Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả tín dụng trung- Dài hạn tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

ĐỀ TÀI “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍN DỤNG TRUNG- DÀI HẠN TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM” PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.Vai trò chức năng của quản trị nguồn nhân lực. 1.1Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực(HRM Human Resource management) Là một trong những lĩnh vực chủ yếu của quản trị doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm kinh nghiệm kỹ năng trình độ đào tạo những tâm sự lỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. Như vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định thông tin cả về định tính lẫn định lượng dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể chúng ta thường phải xác định quy mô của lực lượng này và cấu trúc theo đặc điểm khác nhau. Như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm kỹ năng ngoài ra còn mô tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động trong tổ chức. Để đi đến định nghĩa quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này định nghĩa quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực: Là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ an toàn của nhân viên và tương quan lao động…….. 1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNNL chính là lĩnh vực quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức. Jeff Alef phó tổng giám đốc điều hành kiêm tổng giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu: “Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc công nghệ tạo ra cho bạn lợi thế cạnh tranh thậm trí việc này dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu hướng toàn cầu hoá và quốc tế hoá. Và cũng có lúc cụ thể trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài. Giờ đây bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên sản phẩm và dịch vụ mà bạn cống hiến lợi thế duy nhất và lâu dài là con người” Chính vì lý do trên mà ngày nay các nhà quản trị cấp cao càng quan tâm đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức. Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực:Quá trình hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của yếu tố kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Phân tích thiết kế công việc: Là quá trình thu thập phân tích sắp xếp một cách hệ thống các thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu công việc Tuyển mộ và lựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng dân chủ trong việc lựa chọn ứng viên ngày càng được chú trọng làm cho quy trình chọn lựa ứng viên ngày càng trở nên chặt chẽ hơn. Quá trình lựa chọn bao gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên là xác định nhu cầu các vị trí mới và kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết nhà quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập mục tiêu chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên. Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức độ thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong việc đánh giá thành tích là việc xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho lỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trong khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. Đào tạo phát triển: Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học công nghệ, kiến thức của loài người được tích luỹ với tốc độ nhanh. Môi trường ngày càng thay đổi và biến đổi nên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở thành nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Thù lao: Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại thù lao thù lao trực tiếp tức tiền lương và thù lao gián tiếp tức là dạng lợi ích khác cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó làm động lực cho lỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung. 2. Đào tạo và phát triển 2.1 Khái niệm: Chức năng đào tạo đựơc gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp các hoạt động đào tạo phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: Theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về mặt hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực như vậy bao gồm tất cả các hoạt động học tập thậm chí chỉ vài ngày vài giờ. Đào tạo phát triển là một tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức. Đào tạo: Giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn Phát triển: Chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập phát triển của cá nhân. 2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích chung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp và thực hiện chức năng của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển là: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của các nhóm khác nhau, thực hiện phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. Chuẩn bị chuyên gia quản lý điều khiển và đánh giá chương trình đào tạo. Xây dựng phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự nghề chủ yếu. Nghiên cứu nhân lực chuẩn bị số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan. Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động . 2.3 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm: Về mặt xã hội: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề sống còn của đất nước, nó quyết định sự phát triển của một xã hội, là một trong những giải pháp chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho giáo dục và đào tạo là một khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của một đất nước. Nhất là trước xu thế quốc tế hoá toàn cầu hoá nền kinh tế. Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng yêu cầu của tổ chức nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp như: Những lợi ích hữu hình:Bao gồm tăng sản lượng giảm chi phí tiết kiệm thời gian tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ Những lợi ích vô hình:Bao gồm cải thiện thói quen làm việc cải thiện thái độ hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thị trường. Về phía người lao động: Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động là một trong những yếu tố tạo động cơ lao động tốt nhất. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức. Đào tạo rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát:Khi một nhân viên mới hoặc một nhân viên hiện tại chuyển sang làm công việc mới thời gian để họ làm quen với công việc khá quan trọng. Ngày nay sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt các chủ doanh nghiệp mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong trường hợp như vậy đào tạo là giải pháp thích hợp. Mặt khác khi nắm được kiến thức kỹ năng để thực hiện công việc cá nhân có thể làm việc một cách độc lập không cần có sự giám sát thường trực của cấp trên. Giúp tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức: Lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc hiệu quả hơn góp phần giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí cho những hoạt động của mình Làm tăng niền tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đặt ra. Một điều đặt ra đối với doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi được những nhiệm vụ đặt ra. Niềm tin động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên bởi lẽ: - Đào tạo kích thích sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá nhân. - Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần đòi hỏi nhiều kỹ năng. Giảm tai nạn trong lao động: Do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn trong công việc Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên: Có thêm nhiều kiến thức kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo đem đến những cơ hội cho họ khẳng định họ có thể làm được và tiềm năng của họ là gì. Vì thế công ty sẽ quan tâm đến họ khi vị trí bị khuyết trong công ty. Có thái độ tích cực và có động lực làm việc tốt hơn: Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn giúp nhân viên tự tin và lạc quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác khi được đào tạo,cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận thử thách nghề nhiệp mới. 2.4. Nguyên tắc đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được dựa trên bốn nguyên tắc: Thứ nhất:Con người hoàn toàn có năng lực phát triển mọi người trong tổ chức đều có khẳ năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự phát triển của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá tri riêng vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với người khác và đều có khẳ năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là nguồn đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả. 3.Mô hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách hệ thống và xem xét nhu cầu thực tế của tổ chức. Tuy nhiên thường các tổ chức không tiến hành như vậy mà mục tiêu đào tạo có thể không được xác định hoặc xác định mơ hồ, và các chương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc. Giải pháp để giải quyết vấn đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống minh hoạ ở hình sau. Mô hình gồm ba giai đoạn (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu (2) giai đoạn đào tạo (3) giai đoạn đánh giá. Đánh giá nhu đào tạo Phân tích tổ chức Phân tích công việc Phân tích cá nhân Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo và nguyên tắc học Xây dựng tiêu chuẩn Tiến trình đào tạo Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với tiêu chuẩn GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU CẦU GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ Mô hình hệ thống đào tạo 3.1Giai đoạn đánh giá nhu cầu: Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí về mặt tiền bạc. Hơn nữa đào tạo không thích hợp cũng có thể gây thái độ tiêu cực ở người được đào tạo. Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình vạch ra. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Để đánh giá đúng nhu cầu đào tạo phát triển của nhân viên trong tổ chức phải chú ý đến ba lĩnh vực chính yếu: tổ chức, công việc, cá nhân. 3.1.1Phân tích tổ chức: Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và nhu cầu duy trì tổ chức. Khi tiến hành phân tích tổ chức cần tìm hiểu những câu hỏi sau: - Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì? - Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ chức? - Đào tạo cần thiết trong tổ chức ở đâu? - Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo hay không? - Những chương trình đào tạo nên có thứ tự ưu tiên? - Việc đào tạo có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không được đào tạo không? - Đào tạo có thích ứng với văn hoá tổ chức hay không? 3.1.2Phân tích công việc:Phân tích công việc sẽ xác định những kỹ năng hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem xét nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Khi xác định được những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, sau đó tiến hành phân tích chi tiết phần việc. Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng đối với tổ chức và có nên được đào tạo hay không? 3.1.3Phân tích nhân viên: Chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức kỹ năng cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong chương trình đào tạo, các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên cần đánh giá đúng khả năng nhân viên và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 3.1.4 Xác định mục tiêu đào tạo Chuyển nhu cầu phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích nhân viên thành mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để hướng đến lỗ lực đào tạo. Đào tạo được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của nhân viên trong công việc và kết quả. 3.2Giai đoạn đào tạo:Là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền đạt kiến thức kỹ năng được xác định trong mục tiêu thuộc về hành vi. Điều quan trọng là làm thế nào người học hiểu được các nguyên tắc học. Các nguyên tắc này là cơ sở xác định một chương trình đào tạo có hiệu quả. 3.2Các nguyên tắc học:Người lập kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến các nguyên tắc học để đảm bảo một chương trình đào tạo đạt chất lượng tốt. để có một chương trình đào tạo nó cần được thiết kế để kết hợp những nguyên tắc dưới đây nhằm tạo thuận lợi cho quá trình học của học viên. 3.2.1 Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ tiến bộ hay không. Thông tin ngược cũng có thể củng cố kết quả mong muốn hoặc những thay đổi về kết quả. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm tiến trình học trở nên thích thú hơn tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên. người đào tạo nên kế hoạch để đưa ra các thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích ở giai đoạn đầu của đào tạo. Đầu tiên người đào tạo nên đánh giá cao bất cứ cải thiện nào. Dần dần khi mà các kỹ năng của học viên được gia tăng người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông tin phản hồi. Vào cuối chương trình đào tạo người đào tạo nên dạy học viên làm thế nào để đánh giá thành tích của mình và ngưòi học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính những gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác. Điều này gia tăng hiệu quả của học viên có thể thực hiện một cách chính xác khi trở lại làm việc 3.2.2 Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Chương trình đào tạo thường dùng kỹ thuật rèn luyện để củng cố một kết quả ngày càng cao. Chương trình củng cố có thể thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau. Củng cố liên tục là cách tốt nhất để tạo thói quen làm việc mới, củng cố gián đoạn là cách tốt nhất để giữ hành vi nghề nghiệp sau khi được học. 3.2.3 Nguyên tắc thực hành:Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc. Việc thực hành chủ động các kỹ năng hoặc phần việc được học hỏi có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn. Vì vậy nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và thực hành như một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc. Nếu công việc đơn giản có thể được học và thực hành ở góc độ chung. Nếu công việc phức tạp thì nên chia nhỏ để từng người học có thể học nó một cách riêng biệt. Người đào tạo phải xem xét liệu rằng việc thực hành nên đựơc phân phối hay tập trung. Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược, thực hành có hiệu quả nhất trong sự kết hợp với quá trình củng cố. Thực hành có sắp xếp có hiệu quả hơn là thực hành liên tục và thực hành toàn bộ thói quen tốt hơn là thực hành từng phần. Thực hành giúp học viên tiến bộ về độ chính xác về tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ tự động. Vấn đề đặt ra là thực hành bao nhiêu là đủ. 3.2.4 Nguyên tắc học về sự thích hợp: Sự thích hợp nói nên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với học viên. Các học viên sẽ học tốt hơn nếu chương trình đào tạo tỏ ra thích hợp. Quá trình học tập sẽ thuận lợi nếu học viên hiểu vì sao phải theo học quá trình đào tạo đó. Người học cần có được kiến thức và kỹ năng nền tảng cần thiết để học những nội dung mà chương trình đào tạo đã trình bày. 3.2.5 Nguyên tắc về sự tham gia: Sự tham gia nói nên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo các học viên học được nhiều hơn từ chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít sự tham gia. Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên nhận thấy nhu cầu về kỹ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi ích cho họ như thế nào. Các nghiên cứu chỉ ra rằng thái độ và sự kỳ vọng của người học ngay khi bắt đầu vào chương trình học có thể ảnh hưởng đến phản ứng của họ đối với chương tình và khối lượng mà họ học được. Những cá nhân có sự tự do lựa chọn chương trình học sẽ tốt hơn những người bị bắt buộc học. Hơn nữa các cá nhân tận tâm với nghề nghiệp của họ và tham gia vào việc hoạch định nghề nghiệp thường là phản ứng tốt hơn đối với đào tạo. Các tổ chức có thể ảnh hưởng thái độ của những nhân viên tiềm năng này bằng cách kêu gọi họ tham gia vào giai đoạn đánh giá nhu cầu. 3.2.6 Nguyên tắc ứng dụng những điều đã học : Các chương trình đào tạo có hiệu quả được chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều đã học và trong công việc. Nếu nội dung học không được chuyển đổi và trong công việc thì chương trình đào tạo sẽ trở nên lãng phí nguồn lực của công ty. Nhiều chương trình đào tạo bị phê bình về việc thiếu hụt tác động của nhân viên vào việc thực hiện công việc thực tế. Có thể tạo thuận lợi cho việc áp dụng có hiệu quả những điều đã học được bằng cách tối đa hoá sự đồng nhất giữa những điều đã học với hoàn cảnh công việc hiện tại, bằng quá trình thực hành tích cực bằng cách phân biệt những yếu tố quan trọng của kiến thức và hành vi nghề nghiệp và xác định mối liên quan của những yếu tố này với công việc, bằng sự cung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc. 3.3 Xây dụng chương trình đào tạo: Để xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển đựơc sử dụng tuỳ vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Một chương trình đào tạo không thể triển khai có hiệu quả nếu thiếu giáo viên có khả năng. 3.3.1Phương pháp đào tạo nhân viên - Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất. nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn cho họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp. Chương trình này có vẻ đơn giản và ít tố kém, nhưng nó không được quản lý một cách đúng đắn thì chi phí rất cao vì hỏng hóc máy móc không làm thoả mãn khách hàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiếu khả năng sư phạm. Để tránh trường hợp này người đào tạo phải được huấn luyện kỹ càng.người học viên nên được kèm với người phụ trách tương đồng về nền tảng kiến thức và tính cách. Người đào tạo nên sử dụng những kỹ thuật hiệu quả trong việc hướng dẫn người học. - Phương pháp tình huống: Dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản trị được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện. Nếu có sự tương tác giữa người hướng dẫn và nhà quản trị thì việc học sẽ có kết quả hơn. Người hướng dẫn như là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như các thao tác thực hiện công việc. Một biến tướng khác của các phương pháp tình huống là phương pháp thảo luận. Trong phương pháp này những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và người học được ấn định vai trò để xem xét vấn đề . Mỗi học viên giải quyết tình huống và được nhóm lại căn cứ vào giải pháp giống nhau. Mỗi nhóm sau đó phát biểu những điểm chính trong giải pháp và nhóm khác sẽ phản biện hoặc thẩm tra giải pháp đó. Người hướng dẫn có thể mô tả điều gì đã xảy ra trong từng tình huống và lần lượt như vậy, rồi các nhóm so sánh giải pháp của họ với đáp án. Bước cuối cùng là dành cho học viên có khả năng áp dụng kiến thức vào tình huống của riêng họ. - Phương pháp đóng vai: Là phương pháp mỗi người được ấn định một vai cụ thể trong một tình huống và được thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trò của mình trong tình huống. Người đóng vai được cung cấp thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ đựơc thâu băng và tái phân tích như là một phần tình huống phát sinh. Thông thường đóng vai được thể hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của phương pháp này tuỳ thuộcvào khả năng của người đóng vai. - Kỹ thuật giỏ: Người tham gia được cung cấp các vật liệu bao gồm những bộ phận điển hình như thư từ danh bạ điện thoại của nhà quản trị. Những vấn đề cấp thiết….người được đào tạo sẽ được phân tích và phê bình theo số lượng các quyết định thực hiện theo thời gian chất lượng các quyết định và mức độ ưu tiên trong cách lựa chọn đó. Để tạo ra sự hứng thú các vật liệu kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và khả năng ra quyết định. - Trò chơi quản trị:Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành công nghiệp. Trò chơi quản trị nhấn mạnh vào việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hoá, nhóm người tham gia được ra một loạt các quyết định quản trị. - Mô hình hành vi: Một phương pháp để nâng cao cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thường được gọi là quản trị giao tế. Mấu chốt của phương pháp này là học qua quan sát và tưởng tượng. Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng băng Video được soạn thoả đặc biệt để cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi giải quyết vấn đề như thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời qua đó tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình. - Chương trình định hướng ngoài trời: Chương trình định hướng vào hành động. khả năng lãnh đạo làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong chương trình định hướng ngoài trời. 3.3.2 Phương pháp đào tạo quản trị: 3.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc cho quản trị - Kìm cặp và hướng dẫn: Một phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đào tạo các nhà quản trị trẻ là được các nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn. Quản trị cấp trên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện. người hướng dẫn cũng trả lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như thế. Một kỹ thuật àm cấp trên có thể sử dụng là tạo hội nghị ra quyết định với người đựơc đào tạo. Cấp trên phải giao quyền phải giao quyền đầy đủ ra quyết định và thậm chí có các sai lầm. Cách này không những tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự uỷ quyền hợp lý và tạo ra cảm giác tự tin hơn. - Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời: Khi một người trước khi được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt công việc mới là người đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ . Đặc diểm chính của loại chương trình này cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong tương lai. - Luân chuyển công việc: Đây là hình thức luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc ở vị trí khác cao hơn. 3.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc: - Thảo luận bài giảng: Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa. Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc sách sau đó họ phải trả lời các câu hỏi có sẵn. Khi trả lời xong học viên có thể biết được tính chính xác của các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong cuốn sách. Nếu câu trả lời đúng học viên tiếp tục nghiên cứu phần tiếp theo nếu câu trả lời sai thì học viên quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học - Giảng nhờ máy tính: Theo phương pháp này các học viên được học ngay trên máy vi tính và được trả lời những thắc mắc của mình nhờ chương trình máy tính đã được chuẩn bị trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của học viên cho các học viên biết họ còn thiếu kiến thức, kỹ năng nào họ cần tham khảo tài liệu nào. 3.3.3 Dự toán chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo và phát triển là khoản chi trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến quá trình đào tạo và phát triển. chi phí đó bao gồm: Những chi phí về học tập:Chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như : - Những khoản tiền trả cho người lao động trong khi học. - Chi phí về nguyên vật liệu trong khi học tập. - Giá trị bán hàng hoá do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của nhân viên học nghề. Những chi phí về đào tạo: - Tiền lương của người quản lý trong thời giam họ quản lý bộ phận học việc - Tiền thù lao cho giáo viên và bộ phận giúp việc của họ - Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo - Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như:máy chiếu tài liệu, bài kiểm tra, chương trình học tập. - Những khoản trả thù lao cho cố vấn, cho tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. 3.4 Giai đoạn đánh giá: Đánh giá là việc xem xét mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình đào tạo là xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không (nghĩa là hiệu quả làm việc của học viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không) và những thay đổi hiệu quả đó của học viên có thể kết luận do chương trình đào tạo mang lại hay không. Cách tiếp cận cơ bản về đánh giá nên được xác định phạm vi mà thông qua đó chương trình đào tạo đáp ứng mục tiêu được thông qua trước đối với đào tạo. Nếu mục tiêu của chương trình được phát triển rõ ràng như mục tiêu cụ thể, các phương pháp đánh giá thích hợp có thể được tiến hành ở thời điểm với chương trình đào tạo. Việc đánh giá phải được dựa trên chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo.Chương trình hiệu quả cần được đánh giá ngay sau chương trình đào tạo. Hiệu quả của học viên trước và sau khoá học và được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo hay không. PHẦN II:THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sông Đà 9: Công ty cổ phần Sông Đà 9 (Tiền thân là liên trạm cơ giới thuỷ điện Thác Bà được thành lập từ năm 1960) đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà được thành lập tại nghị quyết số 128A BXD/TCLĐ ngày 26 tháng 3 năm 1993 của Bộ Xây Dựng theo nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ.Với ngành nghề kinh doanh là san lấp đào đắp lạo vét bằng cơ giới, xây dựng các công trình công nghiệp công trình công cộng xây dựng trạm biến thế, các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi sản xuất kinh doanh đá sỏi cấu kiện bằng bê tông và cấu kiện bằng kim loại phục vụ xây dựng. Theo quyết định số 2159/QD-BXD ngày 18/11/2005, Công ty Sông Đà 9 thuộc Tổng Công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 9. Công ty chính thức được thành lập theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103010465 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 04/01/2006. Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần Sông Đà 9 Tên giao dịch : Công ty cổ phần Sông Đà 9 Tên tiếng anh : Song Da No 9 Joint Stock Company Trụ sở giao dịch: Toà nhà Sông Đà - Đường Phạm Hùng - Mỹ Đình - Từ Liêm -Thành phố Hà Nội. Điện thoại : (84-4) 768 3845 Fax : (84-4) 768 2684 Tên cơ quan sang lập : Tổng công ty Sông Đà Căn cứ giấy phép kinh doanh ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm: - San lắp, đào đắp, nạo vét bằng cơ giới; - Xây dựng công trình công nghiệp, công trình công cộng; - Xây dựng đường dây và trạm biến thế; - Xây dựng công trình thuỷ lợi; - Sản xuất cấu kiện bê tông và cấu kiện bằng kim loại phục vụ xây dựng; - Khai thác đá, cát, sỏi; - Nạo vét và bồi đắp mặt bằng, đào đắp nền, đào đắp công trình; - Thi công các loại móng công trình; - Lắp đặt cấu kiện xây dựng, thiết bị cơ - điện - nước và thiết bị xây dựng; - Hoàn thiện xây dựng; - Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp; - Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, công nghệ xây dựng; - Kinh doanh vận tải hàng hoá; - Sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm; - Kinh doanh lắp đặt thang máy; - Lắp ráp ô tô có trọng tải đến 20 tấn; - Sửa chữa xe, máy, thiết bị thi công; - Nhận thầu thi công bằng phương pháp khoan nổ mìn; - Kinh doanh lắp đặt thiết bị cơ điện lạnh; - Quản lý vận hành, khai thác nhà máy thuỷ điện; - Quản lý vận hành hệ thống truyền tải điện; - Bán điện thương phẩm; - Đầu tư, phát triển kinh doanh phát triển nhà; - Đầu tư, nhận thầu xây dựng các công trình giao thông, bưu điện, cầu cảng, sân bay; - Sản xuất kinh doanh vật tư, phụ tùng ô tô, máy xây dựng. Trong giai đoạn 2001 – 2006 Công ty vẫn lấy thi công xây lắp bằng cơ giới các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi làm chủ đạo, đầu tư xây dựng các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ, đồng thời cũng luôn chú trọng tới việc thi công các công trình giao thông và cơ sở hạ tầng để phát huy năng lực sẵn có của các thiết bị đã đầu tư. Qua nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực xây lắp,Công ty đã được Tổng công ty Sông Đà giao thực hiện nhiều nhiệm vụ quan trọng trên những công trình trọng điểm của đát nước như: Đắp đập thuỷ điện Thác Bà, Hoà Bình, Yaly, đường xây 500KV, đường Hồ Chí Minh, Thuỷ điện Tuyên Quang, Pleikrông, Sơn La, Sê San 3 và nhiều công trình khác.Công ty luôn được Tổng công ty Sông Đà tin tưởng, đánh giá là một trong những đơn vị mạnh và có bề dày truyền thống của Tổng công ty. Nhiều công trình công ty thi công được hội nghiệm thu Nhà Nước đánh giá cao về chất lượng, được tặng thưởng “Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam” như: Đập đất đá thuỷ điện Hoà Bình, Nhà máy xi măng Sông Đà, trạm biên áp 500KV Hoà Bình, đường dây 500KV Hoà Bình – Mãn Đức, đập dâng nước thuỷ điện Yaly. Với những đóng góp to lớn vào công cuộc xây dựng đất nước, Công ty đã được các Bộ, ngành, Nhà nước đánh giá cao và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý. 03 bằng khen của thủ tướng Chính phủ 03 huân chương lao động hạng III, hạng II, hạng I 03 huân chương độc lập hạng nhất, hạng nhì, hạng ba Công ty vinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kì đổi mới vào năm 2000 Công ty được trao tặng cờ thi đua của Chính Phủ năm 2003 Ngoài ra nhiều tập thể và các nhân tố có thành tích xuất sắc đã được Tổng công ty, UBND các tỉnh, thành phố, Bộ xây dựng, Chính phủ và Nhà nước tặng nhiều bằng khen, huân huy chương, danh hiệu Chiến sỹ thi đua toàn quốc và danh hiệu anh hùng lao động: Bảng: Danh mục các công trình công ty đã và đang thi công: TT Tên công trình Địa điểm Thời gian 1 Thuỷ điện Thác Bà Yên Bái 1960-1975 2 Nhà Máy dệt Minh Phương Phú Thọ 1973-1975 3 Nhà máy giấy bãi bằng Phú thọ 1975-1976 4 Thuỷ điện selabăm CHĐCN Lào 1990-1993 5 Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình Hoà Bình 1976-1994 6 Nhà máy thuỷ điện Yaly Gia Lai 1993-2002 7 Nhà máy thuỷ điện Sông Hinh Phú Yên 1991-1994 8 Nhà máy thuỷ điện Vĩnh Sơn BÌnh Định 1989-1994 9 Đường dây 500KV Hoà Bình Hoà Bình 1990-1991 10 Nhà máy thuỷ điện Cần Đơn Bình Phước 1999-2003 11 Đường HCM Quảng Nam -Huế Quảng Nam -Huế 2000-2003 12 Đường 1 Hà Nội-Lạng Sơn Hà Nội-Lạng Sơn 1999-2001 13 Công trình điện Sêsan3 Gia Lai 2000 14 Công trình thuỷ Điện Tuyên Quang Tuyên Quang 2002 15 Công trình thuỷ điện Cửa Đạt Thanh Hoá 2003 16 THuỷ điện Sêsan 4 Gia Lai 2004 17 Thuỷ điện Sơn La Sơn La 2004 18 Nhà máy xi măng Hạ Long Quảng Ninh 2004 19 Nhà máy thuỷ điện Nậm Mu Hà Giang 2002-2004 20 Thuỷ điện Huội Quảng Lai Châu 2006 21 Thuỷ điện SÊKAMAN3 CHĐCN Lào 2006 22 Thuỷ điện Nạm Ngầm Hà Giang 2006 23 Thuỷ điện Sử Pán Lào Cai 2006 24 Thuỷ điện An Khê-Ka Nắc Gia Lai 2006 25 Thuỷ điện Nậm Chiến Sơn La 2006 Kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây (giai đoạn 2000-2006) Bảng :Kết quả kinh doanh của công ty Chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu Tỷ đồng 298 328 340 244 Lợi nhuận gộp Tỷ đồng 75 67 48 61 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 6.7 5.7 2.3 16.2 ( Nguồn:Báo cáo tài chính công ty) 1.3 Quyền hạn, nghĩa vụ của công ty 1.3.1 Quyền hạn của công ty: - Công ty có quyền quản lý sử dụng định đoạt tài sản của công ty theo luật định. - Công ty có quyền lựa chọn hình thức và cách thức huy động vốn phù hợp với quy định của pháp luật. - Tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức các đơn vị kinh doanh phù hợp với mục tiêu nhiệm vụ vủa công ty. Phân chia điều chỉnh nguồn lực giữa các đơn vị trực thuộc đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Đổi mới công nghệ đổi mới trang thiết bị phù hợp với yêu cầu phát triển và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. - Quyết định mua bán vật tư nguyên liệu tư liệu sản xuất sản phẩm dịch vụ chủ yếu trừ những sản phẩm dịch vụ nhà nước cấm. - Tuyển dụng bố trí thuê mướn đào tạo lao động lựa chọn hình thức trả lương thưởng quyết định mức lương trên cống hiến và hiệu quả kinh doanh. 1.3.2 Nghĩa vụ của công ty - Đăng ký và kinh doanh theo đúng ngành nghề kinh doanh đã đăng ký chịu trách nhiệm trước cổ đông về kết quả sản xuất kinh doanh chịu trách nhiệm trước các khách hàng và pháp luật về sản phẩm của công ty - Xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với các chức năng nhiệm vụ của công ty và nhu cầu thị trường - Thực hiện nghĩa vụ với người lao động theo quy định của bộ luật lao động đảm bảo người lao động tham gia vào quản lý công ty bằng thoả ước lao động tập thể và các quy chế khác. - Thực hiện báo cáo chế độ kế toán thống kê, báo cáo kết quả kinh doanh , tình hình tổ chức hoạt động và các vấn đề liên quan khác theo yêu cầu của nhà nước và đại hội đồng cổ đông. - Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ các tài nguyên môi trường, quốc phòng an ninh… - Thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, hạch toán kế toán, thống kê, chế độ kiểm toán và các quy định khác do pháp luật quy định, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo tài chính. - Công khai báo cáo tài chính hàng năm, đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty. - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước. 2.Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sông Đà 9 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Kinh Tế PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Vật Tư –Cơ giới PHÒNG TC-HC PHÒNG KT-KH PHÒNG TC-KT PHÒNG VT-CG CHI NHÁNH SÔNG ĐẦ 902 CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 904 CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 907 NHÀ MÁY CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 905 CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 903 CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 908 PHÒNG KT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Kỹ Thuật Quan hệ trực tuyến : Là mối quan hệ dọc tồn tại trong tổ chức mà theo đó tuyến quyền hạn có được từ trên xuống dưới một cách trực tiếp. Tức là mỗi cấp dưới chỉ báo cáo những công việc liên quan đến mình cho một cấp trên gần nhất, trực tiếp chỉ huy và lãnh đạo mình. Nhờ mối quan hệ này mà việc quản lý được thực hiện xuyên suốt từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. . Quan hệ chức năng: Tập trung ở các phòng ban (phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán , phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh ) mà các phòng ban này có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lý từng lĩnh vực chuyên môn, theo dõi giám sát và hướng dẫn các tổ để những công việc có liên quan đến nhiệm vụ của mình được diễn ra thông suốt và có hiệu quả. 2.1 Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông tham dự là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cỏ đông thông qua các quyết định thuộc thẩm quyền bằng hình thức biểu quyết. Tham gia đóng góp ý kiến xây dựng biểu quyết thông qua đièu lệ hoạt động và định hướng phát triển của công ty kiểm soát các hoạt động của hội đồng quản trị và ban kiểm soát 2.2 Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh của công ty . thường xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động của công ty tham khảo ý kiến hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo kết luận kiến nghị lên đại hội đồng cổ đông 2.3 Tổng Giám Đốc điều hành công ty: Do đại hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng giám đốc công ty có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty có nhiệm vụ thực hiện các nhiệm vụ của hội đồng quản trị tổ chức thực hiện các phương án đầu tư kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty thường xuyên báo cáo hội đồng quản trị tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Chức năng nhiệm vụ của tổng giám đốc: - Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT - Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư bảo toàn và phát triển vốn - Xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm, các quy chế quản lý công ty - Ký kết hợp đồng kinh tế theo quy định và theo luật định - Báo cáo trước HĐQT tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cung cấp đầy đủ các tài liệu liên quan theo yêu cầu của HĐQT chuẩn bị các tài liệu liên quan cho cuộc họp HĐQT Quyền hạn của tổng giám đốc: - Tổng giám đốc có quyền quyết định cao nhất về điều hành hàng ngày trong công ty - Tuyển dụng thuê mướn và bố trí khen thuởng kỷ luật đối với người lao động theo quy chế của HĐQT phù hợp với bộ luật lao động 2.4. Phó tổng Giám Đốc:Là người giúp việc cho tổng giám đốc các phó tổng giám đốc do tổng giám đốc đề nghị HĐQT bổ nhiệm Chức năng: - Điều hành những công việc được tổng giám đốc phân công. Nhiệm vụ và quyền hạn : - Giúp tồng giám đốc diều hành một số lính vực hoạt dộng của công ty theo phân công của tông giám dốc và chịu trách nhiệm trước tông giám đốc và pháp luật và nhiệm vụ được phân công. - Có quyền quyết định, chỉ thị những công việc được phân công. - Thay tổng giám đốc; theo ủy quyền; điều hành mọi hoạt động của công ty khi tổng giám đốc đi vắng. 2.5. Phòng kinh tế kế hoạch của công ty: Chức năng: - Xây dựng các chương trình kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế. - Thực hiện đấu thầu mua sắm thiết bị. Nhiệm vụ: - Xây dụng kế hoạch toàn diện ,giao kế hoạch hàng năm cho các đơn vị, đồng thời hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện kế hoạch của hội đồng quản trị, tổng giám đốc giao. - Hướng dấn, kiểm tra giám sát, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với các đơn vị trực thuộc của công ty. - Tổ chức nghiên cứu thị trường như: thông tin, quan hệ cung cầu, giá cả, tiếp thị, tìm hiểu đối tác kinh doanh của công ty. - Theo dõi, quản lý các hợp đồng kinh tế, tổ chức công tác pháp chế theo đúng pháp luật hiện hành. - Nghiên cứu các dự án đầu tư phát triển, xây dựng các luận chứng kinh tế, kỹ thuật công nghệ, xây dựng các quy trình, quy chế quản lý về công tác kỹ thuật quản lý kho nhằm tổ chức quản lý tốt và sử dụng có hiệu quả tối đa về trang thiết bị cơ sở vật chất hiện có của công ty. - Quản lý vận hành hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và Website của công ty. - Chấp hành pháp luật của nhà nước và các chế độ, quy định hiện hành. 2.6. Phòng kế toán tài chính của công ty: Chức năng: Tham mưu cho hội động quản tri, tổng giám đốc trong lính vực kế toán và tài chính. Thực hiện các chế độ kế toán, tài chính doanh nghiệp theo pháp luật quy định. Nhiệm vụ: - Theo dõi ghi chép, thống kê, cập nhật hóa đơn chứng từ để hạch toán kế toán. - Kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh bằng nghiệp vụ, tổ chức thực hiện công tác tài chính đúng chế độ, thể lệ, nguyên tắc tài chính của nhà nước, qui định của công ty. - Chấp hành nghiêm chế độ báo cáo, quyết toán kiểm kê, đảm bảo yêu cầu chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ; tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh, công tác nhập khẩu kinh doanh phôi, thứ phế liệu phục vụ công tác hạch toán kinh tế. - Định kỳ tổng hợp và phân tích tình hình hoạt động kinh tế của công ty báo cao Hội Đồng quản trị, tổng giám đốc. - Theo dõi, phản ánh chính xác, kịp thời liên tục có hệ thống tình hình tiền vốn, chi phí sản xuất, kết quả lỗ lãi các khoản thanh toán, nộp ngân sách… - Thông qua kết quả thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm, xây dựng kế hoạch tài chính, vốn, phí… đảm bảo sử dụng vốn hợp lý, tiết kiệm nhằm tăng lãi. - Quản lý, kiểm tra và đề xuất giải pháp xử lý các trường hợp công nợ nhằm thu hồi hạn chế tối đa thất thoát vốn. - Tiến hành tự kiểm tra định kỳ công tác tài chính kế toán ở Các đơn vị trực thuộc. - Chấp hành pháp luật của nhà nước, qui định quản lý của công ty. 2.7. Phòng tổ chức hành chính: Chức năng: - Tham mưu cho HĐQT, TGĐ về các lĩnh vực: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế, đào tạo, bồi dưỡng, bảo vệ, quân sự, thanh tra, kiểm tra và giải quyết đơn thư khiếu nại, khiếu kiện, quản trị hành chính, an toàn lao động, thi đua khen thưởng, kỷ luật, xây dựng cơ bản thuộc phân cấp cho phòng. Nhiệm vụ: - Xây dựng phương án mạng lưới tổ chức phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh. - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng bậc, quy hoạch cán bộ. - Xây dựng kế hoạch lao động, tiền lương hàng năm, thực hiện các chế độ, chính sách hằng năm theo quy định của nhà nước. - Tổ chức tốt lực lượng lao động toàn công ty. - Xây dựng nền văn hoá hành chính công ty trong sinh hoạt cán bộ công nhân tại công sở, trong hội họp, tiếp khách, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch chi phí hành chính hằng năm. - Xây dựng kế hoạch và theo dõi tổ chức thực hiện việc xây dựng cán bộ, sửa chữa nhỏ nhằm duy trì sử dụng có hiệu quả cơ sử vật chất, theo dõi, quản lý toàn bộ đất đai, nhà cửa hiện có của công ty. - Phối hợp với công đoàn phát động các phong trào thi đua, tổng kết khen thưởng kịp thời, chính xác. Tham mưu, xử lý các vụ việc vi phạm kỷ luật theo quy định hiện hành. - Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ hoặc đột xuất, xây dựng các nội quy, quy chế, quyết định - Chấp hành pháp luật nhà nước, các quy định hiện hành về các lĩnh vực thuộc chức năng tham mưu của phòng. 2.8 Phòng kĩ thuật: Chức năng: - Hoàn thành tốt việc kiểm tra kĩ thuật giám sát quá trình thi công. - Phối hợp với các phong ban khác trong xí nghiệp để giải quyết các công việc. - Chịu trách nhiệm trước giám đốc về chất lượng công trình mà xí nghiệp thi công Nhiệm vụ: - Xây dựng tiêu chuẩn cho việc thi công các công trình kiểm tra giám sát quá trình thi công. - Thiết kế quy trình công nghệ cho việc thi công. 2.9 Phòng vật tư cơ giới: Chức năng : - Giám sát kiểm tra vật tư và máy móc thiết bị trong công ty . - Quyết định về việc thu mua, đảm bảo về vật tư cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch mua nguyên vật liệu nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. - Tham mưu cho cấp trên về việc quản lý vật tư cơ giới có hiệu quả. 2.10 Các đơn vị trực thuộc: các chi nhánh xí nghiệp thực hiện nhiệm vụ được công ty giao phó và kinh doanh các lĩnh vực được công ty cho phép. 3.Phân tích môi trường ngành công nghiệp – xây dựng: Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển cao và ổn định với tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm đạt 7%-8%. Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành công nghiệp xây dựng. theo thống kê tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp và xây dựng trong giai đoạn 2000-2005 liên tục tăng với tốc độ khá cao: Cơ cầu giá trị sản xuất công nghiệp trong tổng GDP của nền kinh tế trong giai đoạn 2000-2006 Qua biểu đồ tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp xây dựng và cơ cấu giá trị sản lượng ngành công nghiệp xây dựng trong cơ cấu GDP của nền kinh tế chúng ta nhận thấy: Cơ cấu giá trị sản xuất công nghiệp và xây dựng ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế quốc dân với tốc độ tăng trưởng khá cao bình quân đạt khoảng 10,1%/năm. Đây cũng chính là tiến đề thuận lợi của công ty trong quá trình phát triển của mình. 4. Thị trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Hiện nay trên thị trường có một số công ty tham gia vào thị trường kinh doanh xây lắp như: - Tổng công ty xây dựng Trường Sơn. - Tổng công ty LOGICO. - Tổng công ty VINACONEX. - Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng. Đây đều là các công ty có nhiều kinh nghiệm và vị thế trên thị trường xây dựng Việt Nam. Đây chính là thách thức rất đối với công ty, tuy nhiên với hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công cơ giới các công trình thuỷ điện thuỷ lợi các công trình dân dụng và các công trình giao thông công ty vẫn giữ vững được vị thế của mình trên thị trường. Chiến lược của công ty trong thời gian tới tập trung chủ yếu vào các thị trường chủ yếu sau: Một mặt tiếp tục thi công thuỷ điện Sơn La thuỷ điện Nậm Chiến và đẩy nhanh tiến độ thi công công trình thuỷ điệnh Lai Châu Mặt khác đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường ở miền Trung và Tây Nguyên nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường tiếp tục phát triển mảng thị trường các công trình thuỷ lợi các công trình công nghiệp dân dụng giao thông nhà máy xi măng các dự án khai khoáng cùng với sự phát triển của dịch vụ cơ khí song song với việc phát triển thị trường trong nước công ty tiếp tục tìm kếm thị trường nước ngoài cụ thể là xâydựng các công trình thuỷ điện ở nước Công hoà dân chủ nhân dân Lào đồng thời tận dụng quá trình phát triển và hội nhập ngày nay công ty mở rộng thị trường ra ngoài nước và liên doanh với các tập đoàn xây dựng để thi công các công trình hiện đại trong và ngoài nước . 5.Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty 5.1 Các nhóm sản phẩm công ty kinh doanh 5.1.1Các sản phẩm xây lắp: Các sản phẩm của công trình xây lắp thuỷ điện : đạp dâng, hồ chứa nước, các công trình đường giao thông... các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ. - Hệ thống đường dây và trạm biến thế - Các công trình giao thông thuỷ lợi: cầu cống sân bay bến cảng và hệ thốngcông trình thuỷ lợi. - Hệ thống nền móng các công trình - Các sản phẩm xây dựng dân dụng 5.1.2 Các sản phẩm sản xuất công nghiệp - Cấu kiện bê tông, cấu kiện bằng kim loại phục vụ xây dựng. - Các loại vật liệu xây dựng, xi măng, đá, cát, sỏi - Các loại phị tùng ô tô máy xây dựng 5.1.3 Các sản phẩm dịch vụ: - Dịch vụ vận tải, dịch vụ vận tải siêu trường siêu trọng - Dịch vụ bảo trì xe máy thiết bị - Dịch vụ cho thuê xe, máy thiết bị - Dịch vụ cho thuê văn phòng Biểu đồ giá trị sản xuất kinh doanh năm 2006 từng mặt hàng 5.2Nguồn lực của công ty 5.2.1Trình độ công nghệ: TT Tên thiết bị Mã hiệu Số lượng Nước SX Năm SX Tải trọng I Phương tiện vận tải 1 Ô tô Ben Volvo FM9 35 Thụy Điển 2002 22 tấn 2 Ô tô Ben Volvo FL10 03 Thụy Điển 1998 22 tấn 3 Ô tô Ben Man 40.414DKF 40 Đức 2002 22 tấn 4 Ô tô Ben KERAX 350 33 Pháp 2003 21 tấn 5 Ô tô Ben CAT769 10 Mỹ 2004 40 tấn 6 Ô tô Ben Huyndai270D 9 Hàn Quốc 2002 15 tấn 7 Ô tô Ben KaMaz 02 Nga 2002 10 tấn 8 Ô tô Ben CA3102 K2 28 Trung Quốc 2001 5 Tấn Platfooc VolVoNL 12 01 Thụy Điển 2003 40 tấn Ô tô cứu hỏa KaMaz 01 Nga 2004 Ô tô công trình xa PAC22231MA 01 Ý 2003 II Phương tiện thi công 1 Máy Xúc CAT 330B 2 Mỹ 1997 1.5m3 Máy Xúc CAT345B 3 Mỹ 2003 2.01 Máy Xúc Volvo EC360 11 Thụy điển 2001 1.8 Máy Xúc VolvoEC460 3 Thụy điển 2004 2.06 Máy Xúc Komatsu PC450 7 Nhật 2003 1.8 Máy Xúc Máy Xúc R964 6 Đức 2003 3.4 Máy Xúc Robex320LC 4 Hàn Quốc 2001 1.4 Máy Xúc RobexW320-03 2 Hàn Quốc 2001 0.87 ( Nguồn:Bảng cáo bạch ) Một trong những ưu điểm và thế mạnh của công ty chính là năng lực máy móc thiết bị mới và đồng bộ. Đa phần các máy móc thiết bị của công ty đếu có xuất xứ tư nhóm các nước G7 và Bắc Âu bao gồm 198 chiếc chiếm 79.2% số máy móc thiết bị hiện có của công ty. Các thiết bị trên được lắp và trang bị các cơ cấu vận hành hiện đại như: hệ điều hành quản lý máy thông qua bộ vi xử lý của trung tâm. Động cơ đạt tiêu chuẩn EURO.2 trở nên phun nhiên liệu HEUI và ECM. hệ thống phanh lái được sử dụng hệ thống chống bó cứng và cường háo thuỷ lực. Để đảm bảo năng lực máy móc thiết bị của công ty thi công đạt năng suất hiệu quả cao công ty đầu tư xây dựng nhà máy chế tạo cơ khí tại huyện Chương Mỹ tỉnh Hà Tây. Đây chính là điều kiện thuận lợi để công ty phát triển hơn nữa trong những năm tới nhất là khi nước ta vừa gia nhập tổ chức WTO. Trong những năm qua kết quả kinh doanh của công ty đã đạt rất cao: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu 328607193795 340354414853 244792874879 Giá vốn 261372223402 291579899657 183234048971 Lợi nhuận gộp 67234970393 48774515216 61558825908 Chi phí quản lý doanh nghiệp 24482191945 16998326659 14174449698 Lợi nhuận thước thuế và 42752778448 31776188557 47384376210 Doanh thu tài chính 1572274971 8825013236 11491564506 Chi phí tài chính 37470865648 45511810689 42740293081 Thu nhập khác 1058123039 7278012855 110925479 Lợi nhuận ròng 5796064723 2367403959 16246573114 ( Nguồn:Báo cáo tài chính công ty ) Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty chúng ta nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm khả quan lợi nhuận sau thuế của công ty tương đối cao điều đó cho thấy công ty đang làm ăn ngày càng có hiệu quả. để lý giải cho điều đó em đưa ra các nhân tố tạo nên điều đó: - Công ty mới chuyển đổi sang hoạt động theo công ty cổ phần. - Công ty có truyền thống hoạt động trong ngành cơ giới hơn 40 năm và là đơn vị chủ lực của tổng công ty Sông Đà thương hiệu của công ty đã được gắn với các công trình trọng điểm của đất nước như thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện Sơn La, thuỷ điện YALY…. - Phương tiện vận tải hiện đại với những tiêu chuẩn kỹ thuật cao nhất. Đa số máy móc thiết bị của công ty được mua từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như Caterpillar Volvo, Man . - Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9000-2000 vào hoạt động sản xuất kinh doanh Để nâng cao hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm tới công ty cần có những giải pháp sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị hơn nữa và không ngừng cải tiến nâng cấp hệ thống máy móc thiết nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường và khẳng định vị thế của công ty đầu ngành trong lĩnh vực kinh doanh. 5.2.2 Nguồn nhân lực của công ty 5.2.2.1 Số lượng lao động của công ty: Bảng báo cáo số lượng lao động của công ty Chỉ tiêu Năm2004 Năm 2005 Năm 2006 Chênh lệch 05/04 Chênh lệch 06/05 SL % SL % SL % SL % SL % Tống số 1710 100 1675 100 1561 100 -149 -6.66 -114 -6.8 LĐ trực tiếp 1378 80.5 1334 80 1213 77.7 -44 -3.1 -121 -9.8 Nam 1331 96.5 1288 96.5 1168 96.3 -43 -3.2 -120 9.3 Nữ 47 4.5 46 4.5 45 4.7 1 2 0 0 LĐ gián tiếp 332 19.5 341 20 348 23.3 9 2.7 7 2 Nam 274 82.5 283 83 288 82.7 9 3.2 5 1.7 Nữ 58 17.5 58 17 60 17.3 0 0 2 3.95 (Nguồn:Phòng tổ chức hành chính ) Qua bảng báo cáo nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm qua (2004-2006) em có một vài nhận xét sau: Nhìn chung cơ cấu lao động của công ty có sự biến động nhưng không lớn. Tổng số lao động của công ty năm 2004 là 1710 người trong đó lao động trực tiếp là 1378 lao động chiếm 80.5% lao động của toàn công ty. Trong số lao động trực tiếp lao dộng nam chiếm tỷ trọng rất cao 96.5% nữ chỉ chiểm 4.5 %. Lao động gián tiếp chiếm 19.5% tổng số lao động của công ty. Năm 2005 số lao động của công ty có xu hướng giảm còn 1675 lao động giảm 149 người so với năm 2004 số lao động giảm của công ty xảy ra chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp trong khi đó lao động gián tiếp lại tăng nên 341 lao động tăng hơn so với năm 2004 là 9 lao động chiếm 2.7%. Sang năm 2006 tổng số lao động của công ty là 1561 lao động giảm 114 lao động trong đó lao động trực tiếp giảm 121 lao động chiếm 9.8% và lao động gián tiếp tăng 5 lao động tương ứng với 1.7%. Qua bảng báo cáo nguồn nhân lực của công ty chúng ta nhận thấy cơ cấu lao động của công ty có sự chênh lệch rất lớn về giới tính số lao đông chủ yếu là nam giới. có sự chênh lệch lớn như vậy là do hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mang tính đặc thù chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp do vậy lao động nữ không phù hợp với công việc. 4.2.2.2 Chất lượng nguồn lao động của công ty: Bảng: Báo cáo chất lượng lao động của công ty Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 SL % SL % SL % Trên ĐH 0 0 0 0 0 0 Đai Học 162 9.5 182 10.8 192 12.3 Cao Đẳng 62 3.15 62 3.7 62 3.97 Trung cấp 99 5.8 105 6.26 110 7 Sơ cấp CNKT 1214 71 1124 68.9 1077 69 CN thời vụ 167 9.85 172 10.3 136 8.7 (Nguồn:Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng báo cáo chất lượng nguồn nhân lực của công ty nhận thấy: Mặc dù số lao động của công ty giảm qua 3 năm nhưng chất lượng lao động của công ty lại tăng đáng kể. Năm 2004 số lao động có trình độ đại học của công ty là 162 lao động chiếm 9.5%tổng số lao động sang năm 2005 số lao động có trình độ đại học là 182 lao động chiếm 10.8% tổng số lao động của công ty và năm 2006 số lao động có trình độ đại học là 192 lao động chiếm 12.3% lao động toàn công ty. Lao động có trình độ cao đẳng của công ty không tăng qua 3 năm trong khi đó lao động có trình độ trung cấp và công nhân kĩ thuật lại có xu hướng tăng qua các năm. Năm 12004 số lao động có trình độ trung cấp là 99 lao động chiếm 5.8% sang năm 2005 số lao động có trình độ trung cấp tăng nên 105 lao động chiếm 6.265 lao động của công ty. Năm 2006 số lao động có trình đô trung cấp tiếp tục tăng nhưng không lớn và chỉ tăng 5 lao động chiếm 7% so lao động của công ty. Chất lượng lao động của công ty liên tục tăng qua các năm là do công ty tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 5.2.2.3 Chính sách đối với người lao động. Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống lương theo tích chất công việc đối với công nhân trực tiếp sản xuất lương tính theo khối lượng sản phẩm hoàn thành trong tháng. Đối với cán bộ công nhân viên gián tiếp nghiệp vụ hưởng theo lương công việc căn cứ vào trình độ năng lục và hiệu quả công việc được giao. Bên cạnh đó công ty thường xuyên đảm bảo chính sách đối với người lao động như bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế Với đặc thù của đơn vị cơ giới là quản lý nhiều máy móc thiết bị hiện đại, công tác đào tạo nguồn nhân lực, tạo môi trường thuận lợi để người lao động gắn bó lâu dài với công ty luôn được công ty xem là chiến lược quan trọng đến sự phát triển của công ty. Về chính sách khen thưởng để khuyến khích người lao động công ty có chính sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc đóng góp sáng kiến giải pháp kỹ thuật đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Song song quy chế khen thưởng công ty xây dựng quy chế xử phạt với những hành vi ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh và hình ảnh của công ty. Trong những năm qua với lỗ lực của lãnh đạo công ty thu nhập bình quân đầu người trong công ty liên tục tăng qua các năm. Năm 2002 thu nhập bình quân đầu người là 1.4 triệu đồng /tháng đến năm 2006 thu nhập bình quân người trên tháng là 2.2 triệu đồng /tháng. Điều này cho chúng ta thấy công ty ngày càng quan tâm đến người lao động. 4.2.3 Phân tích tình hình tài chính công ty qua các năm: Bảng thông số tài chính của công ty Chỉ tiêu năm 2004 năm 2005 năm 2006 Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán nhanh 1.15 0.53 0.31 Khả năng thanh toán hiện thời 1.68 0.88 0.79 Vòng quay khoản phải thu 1.14 2.05 2.22 Kỳ thu tiền bình quân 314.49 176 162.5 Vòng quay tồn kho 1.95 2.44 0.91 Kỳ chuyển hoá hàng tồn kho 184.85 147.63 395.4 Thông số nợ Thông số nợ / vốn chủ 16.52 8.14 6.25 Nợ / tổng tài sản 0.94 0.89 0.86 Thông số sinh lợi Lợi nhuận gộp biên (%) 20.46 14.33 25.15 Lợi nhuận ròng biên (%) 1.76 0.7 6.64 ROA (%) 0.68 0.36 2.59 ROE (%) 11.92 3.32 18.8 Vòng quay tài sản 0.39 0.52 0.39 4.2.3.1Khả năng thanh toán của công ty. - Khả năng thanh toán hiện thời: Chỉ số này cho biết khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty. Thông số này của công ty biến động lớn qua các năm. Năm 2004 khả năng thanh toán hiện thời của công ty là 1.68 nhưng sang năm 2005 và năm 2006 khả năng thanh toán này của công ty giảm rất nhanh xuống chỉ còn 0.88 năm 2005 và 0.79 năm 2006 điều này cho thấy công ty giảm bớt đầu tư vào tài sản lưu động.Nhìn chung thông số này của công ty là thấp. - Khả năng thanh toán nhanh: Qua bảng trên nhận thấy khả năng thanh toán nhanh của công ty giảm mạnh trong giai đoạn 2004-2006. Năm 2004 khả năng thanh toán của công ty là 1.15 đến năm 2006 khả năng thanh toán nhanh của công ty là 0.31 điều này có thể đưa ra nhận xét công ty đã quản lý tồn kho tốt hơn cũng như khoản phải thu của công ty đã giảm đáng kể hoặc do công ty giảm lượng tiền vay ngắn hạn xuống thấp. - Vòng quay tồn kho: Vòng quay tồn kho của công ty trong 3 năm qua có sự biến động năm 2005 vòng quay tồn kho của công ty tăng từ 1.95 vòng nên 2.44 vòng. Nhưng sang năm 2006 vòng quay tồn kho của công ty lại giảm mạnh xuống 0.95 vòng /năm. Điều này có thể cho ta kết luận công ty đang duy trì một lượng lớn nguyên vật liệu để đảm bảo tiến độ thi công các công trình hoặc công trình dở dang quá lớn .Cùng với vòng quay khoản tồn kho giảm kéo theo chu kỳ chuyển hoá hàng tồn kho của công ty nên rất cao. Năm 2004 chu kỳ chuyển hoá tồn kho của công ty là 185 ngày nhưng sang năm 2006 chu kỳ chuển hoá hàng tồn kho của công ty rất lớn nên tới 295 ngày. Điều này cho thấy công tác quản lỳ tồn kho của công ty còn rất nhiều vấn đề cần được quan tâm chưa dự toán đựơc lượng nhu cầu nguyên vật liệu trong từng thời kì kinh doanh của mình. Trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty cần có biện pháp kiểm soát tồn kho chặt chẽ hơn nữa nhằm giảm chu kỳ chuyển hoá tồn kho của công ty xuống. - Vòng quay khoản phải thu:Vòng quay khoản phải thu của công ty trong 3 năm qua liên tục tăng từ 1.14 vòng năm 2004 nên 2.2 vòng năm 2006. Qua số liệu đó có thể cho chúng ta thấy công ty đã có những biện pháp chính sách giúp quản lý tốt hơn khoản phải thu của công ty. - Kỳ thu tiền bình quân: Chỉ số này cho chúng ta thấy được sau bao lâu khoản phải thu chuyển hoá thành tiền. Chỉ số này của công ty 3 năm qua có xu hướng giảm năm 2004 kỳ thu tiền bình quân là 314 ngày sang năm 2005 kỳ thu tiền bình quân của công ty giảm xuống chỉ còn 176 ngày và năm 2006 chỉ số này chỉ còn 162 ngày chứng tỏ công tác quản lý khoản phải thu của công ty hiệu quả hơn. 4.2.3.2 Thông số nợ : - Thông số nợ trên tổng tài sản: Thông số này cho chúng ta biết tài sản của công ty được tài trợ bằng bao nhiêu phần trăm nợ. Qua bảng số liệu ta nhận thấy trong 3 năm qua thông số này giảm năm 2004 là 0.94 (chiếm 94% tổng tài sản của công ty) sang năm 2005 thông số này là 0.89 và năm 2006 thông số này là 0.86 chứng tỏ công ty đang có xu hướng giảm bớt việc đầu tư bằng nợ nhằm giảm thiểu rủi ro cho công ty .Tuy vậy rủi ro tài chính của công ty vẫn là rất cao. - Thông số nợ trên vốn chủ: Qua bảng số liệu cho chúng ta thấy tỷ lệ này có xu hướng giảm dần trong 3 năm. Năm 2004 là 16.52 lần nhưng sang năm 2005 thông số này giảm xuống còn 8.14 lần và 6.25 lần năm 2006 điều này cho thấy một đồng vốn chủ lúc này chỉ còn đảm bảo cho 6.25 đồng vốn vay. Tỷ lệ này cũng cho thấy công ty sử dụng rất nhiều vốn vay điều đó mang lại rủi ro tài chính rất lớn đối với công ty nhưng đồng thời cùng mang lại cơ hội tăng trưởng đột biến thông qua đòn bẩy hoạt động tài chính. 4.2.3.3 Thông số khả năng sinh lợi: - Lợi nhuận gộp biên: Cùng với sự biến động mạnh của doanh số theo các năm tỷ lệ lợi nhuận gộp biên của công ty cũng có sự biến động mạnh năm 2004 tỷ lệ này của công ty là 20.4 % nhưng sang năm 2005 tỷ lệ này giảm xuống cho thấy công ty chưa khai thác triệt để quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Sang năm 2006 tình hình lại tiến triển theo chiều hướng tốt hơn tỷ lệ lợi nhuận gộp biên của công ty lại tăng và đạt 25.15%. tỷ lợi này tăng qua các năm cho thấy công ty đang khai thác rất tốt quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực đang được sử dụng có hiệu quả so với các năm trước đây. - Lợi nhuận ròng biên: Lợi nhuận ròng biên của công ty trong 3 năm qua có sự biến động giữa các năm. Năm 2004 tỷ lệ này đạt 1.76% tương ứng với mức lợi nhuận đạt được là 5796 triệu đồng nhưng sang năm 2005 tỷ lệ này giảm xuống và đạt 0.53% tương ứng mức lợi nhuận là 2367 triệu đồng. Nhưng bước sang năm 2006 tỷ lệ này tăng đáng kể nên 6.64% tương ứng với mức lợi nhuận là 16246 triệu đồng đây là một thành công rất lớn của công ty trong năm 2006. - Thu nhập trên tài sản(ROA: Năm 2004 tỷ lệ này đạt 0.68 nhưng sang năm 2005 tỷ lệ này lại giảm xuống và chỉ đạt 0.36. sang năm 2006 tỷ lệ này lại tăng và đạt đỉnh điểm là 2.61. Tuy vậy nhìn chung thông số này cùng không cao điều đó chứng tỏ công ty sử dụng rất nhiều tài sản để tạo ra doanh số. - Thu nhập trên vốn chủ(ROE): Thu nhập trên vốn chủ của công ty 3 năm qua biến động thất thường năm 2004 thu nhập trên vốn chủ của công ty là 11.92% nhưng sang năm 2005 giảm rõ rệt và xuống chỉ còn 3.32% nhưng sang năm 2006 thông số này lại có xu hướng tăng và đạt 18.8% . Đồ thị biểu diễn sự biến động thu nhập - Vòng quay tài sản: Thông số này cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Qua bảng số liệu ta nhận thấy thông số này của công ty là rất thấp một đồng tài sản chỉ tạo được 0.39 đồng doanh thu trong năm 2004 và 0.52 đồng doanh thu năm 2005. Điều đó cho thấy công ty sử dụng chưa thật hiệu quả tài sản của mình.sở dĩ thông số vòng quay tài sản của công ty thấp là do trong những năm qua công ty đã đầu tư quá lớn vào tài sản lưu động mà cụ thể là tồn kho và khoản phải thu quá lớn. Trong những năm tới công ty cần có những biện pháp sử dụng tài sản của mình hiệu quả hơn đặc biệt là quản trị khoản phải thu và quản trị tồn kho hiệu quả. 5. Chiến lựơc phát triển Trong giai đoạn 2007-2010 công ty CP Sông Đà 9 xác định định hướng phát triển của đơn vị là : Xây dựng doanh nghiệp là công ty cổ phần vững mạnh sản xuất kinh doanh đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm lấy thi công cơ giưói làm chính lấy hiệu quỷa kinh tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. tiếp tục đầu tư dự án thuỷ điện vừa và nhỏ đầu tư phát triển nhanh các sản phẩm cơ khí lắp máy nhà ở khu đô thị và các dịch vụ khác …chú trọng chủ động phát huy nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh trong xu thế hội nhập đảm bảo đủ việc làm không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Định hướng phát triển cụ thể của công ty Tiếp tục đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình thuỷ điện lớn của đất nước do tổng công ty Sông Đà đầu tư hoặc làm tổng thầu xây lắp . tham gia nhận thầu hoặc đấu thầu thi công xây lắp công trình giao thông và thuỷ lợi, các khu công nghiệp Tư vấn đầu tư xây dựng kinmh doanh nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ Đầu tư kinh doanh một số sản phẩm cơ khí phục vụ xây lắp và cung cấp dịch vụ cơ khí sửa chữa. Mục tiêu cụ thể: Tăng trưởng bình quân hàng năm 10-12%. Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động đạt 2,6 triệu đồng/người/tháng,sản xuất kinh doanh có hiệu quả lợi nhuận bình quân 16.8 tỷ đồng /năm Phấn đấu trở thành công ty mạnh có năng lực cạnh tranh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm có chất lượng cao. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật năng động có năng lực và có trình độ cao đội ngũ công nhân giỏi ngành nghề, có tác phong công nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trường. 6.Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 9: 6.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: - Hàng năm nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó và dựa vào tình hình số lượng, chất lượng lao động để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển thực tế cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.. Một chương trình đào tạo có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào việc xác định đúng nhu cầu đào tạo. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo công ty phải tiến hành phân tích công việc và đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân viên từ đó tìm ra những nguyên nhân giúp xác định xem việc không thực hiện công việc có hiệu quả thấp có phải là do thiếu kiến thức kỹ năng làm việc hay không và đào tạo có là giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề đó hay không?. Qua tìm hiểu thực tế tại công ty em nhận thấy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty rất sơ sài không phân tích đánh giá công việc và hiệu quả thực hiện công việc. Từ đó tìm ra nguyên nhân có phải là do thiếu kiến thức kỹ năng hay không và đào tạo có phải là giải pháp thích hợp hay không? Để hiểu rõ hơn công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty chúng ta xem xét ba khâu quan trọng trong đánh giá nhu cầu: - Phân tích tổ chức: Phân tích tổ chức giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong công ty. bộ phận nguồn nhân lực nào đang cần thiết nhất phải tiến hành đào tạo trước. Phân tích tổ chưc còn giúp xác định được cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. qua tìm hiểu tại công ty Cổ Phần Sông Đà 9 nhận thấy công tác phân tích tổ chức ở công ty dường như không được thực hiện.kế hoach đào tạo nguồn nhân lực mới chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới của công ty. Chưa có sự gắn kết chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với chiến lược phát triển dài hạn của công ty. - Phân tích công việc: Phân tích công việc giúp chúng ta xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là điều rất quan trọng và cần thiết đối với quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua tìm hiểu về công tác đào tạo tại công ty em nhận thấy công ty chưa chú trọng vào việc phân tích công việc để tìm ra nhu cầu đào tạo nghiên cứu đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Như vậy công tác đào tạo nhân viên chỉ dựa vào yếu tố chủ quan của nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chương trình đào tạo cũng như hiệu của trong công tác đào tạo,với cách xác định như vậy có thể làm lãng phí về tài chính mà hiệu quả đào tạo lại không thu được gì? - Phân tích nhân viên: Công ty chưa chú trọng phân tích năng lực đặc tính của nhân viên xem xét ai cần được đào tạo và những kiến thức mà người học viên cần được đào tạo để hoàn thành công việc sau khi được đào tạo. phân tích nhân viên cho chúng ta biết thái độ của nhân viên sắp được đào tạo với chương trình đào tạo mà công ty tổ chức. như trình bày ở trên nguyên tắc học ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đào tạo. Một khi mà người học viên cảm thấy không muốn tham gia vào quá trình học tập thì việc đào tạo lại không mang lại kết quả gì cho tổ chức mà còn gây lãng phí rất lớn về chi phí đầu tư và đào tạo. Nhận xét: Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn nhiều hạn chế chưa xây dựng được cơ sở cần thiết về đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.việc đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty thường được thực hiện bởi lãnh đạo trong công ty mà không dựa vào những phân tích đánh giá hiệu quả làm việc. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có kế hoạch xây dựng chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh cũng như sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay. Mục tiêu đào tạo và phát triển của công ty: Sau khi đánh giá nhu cầu đào tạo bước tiếp theo không kém phần quan trọng là xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là cơ sỏ quan trọng để xây dựng chương trình đào tạo cho phù hợp và đạt được mục tiêu đã đặt ra. Mục tiêu của công ty đặt ra đối với hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Tăng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh và kế hoạch đầu tư mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Thực hiện kế hoạch do cấp trên giao phó và kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Qua cách thức thiết lập mục tiêu đào tạo của công ty có thể nhận thấy các mục tiêu đưa ra còn chung chưa nêu rõ sau khoá đào tạo nhân viên sẽ nhận được kiến thức kỹ năng cần thiết nào? Với cách thiết lập mục tiêu như thế này công tác đánh giá kết quả đào tạo sẽ rất sơ sài. 6.2 Giai đoạn đào tạo: 6.2.1 Xây dựng chương trình: Việc xây dựng chương trình được thực hiện bởi cán bộ trực tiếp quản lý đào tạo.Công việc quản lý đào tạo do phòng tổ chức hành chính của công ty trực tiếp đảm nhận. Hàng năm dựa vào nhu cầu đào tạo của công ty phòng tổ chức hành chính nên kế hoạch xây dựng chương trình đào tạo cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Chương trình đào tạo của công ty được lập như sau: 6.2.1.1 Phương pháp đào tạo : Đối với cán bộ quản lý: Cán bộ tham gia các lớp đào tạo lý luận chính trị cao cấp thường là quản lý cấp cao được cử đi học theo tiêu chuẩn của tổng công ty. Các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chủ yếu cử đi học tại các trường đại học hệ tại chức hoặc chính quy. Với những trường hợp công ty tự tổ chức thì thuê giáo viên ở các trường đại học, các nhà lãnh đạo trong công ty có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng hoặc các chuyên gia từ các viện nghiên cứu … về giảng dậy. Tuy vậy các phương pháp đào tạo mà công ty đang áp dụng hiện nay nhìn chung còn lạc hậu, chưa áp dụng các phương pháp đào tạo mới hiện nay. Các phương tiện phục vụ đào tạo: Như trên đã trình bày hình thức đào tạo mà công ty tiến hành chủ yếu gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường đại học cao đẳng trong cả nước do vậy phương tiện phục vụ đào tạo là do trường đào tạo đảm nhận. một bộ phận khác công ty tự đứng ra mở lớp giảmg dậy thì phương tiẹn phục vụ giảng dậy còn thủ công theo phương pháp giảng dậy và học theo kiểu truyền thống vì vậy các phương tiện phục vụ đào tạo còn rất lạc hậu. Đội ngũ giáo viên: Với hình thức đào tạo dài hạn cử các học viên đi học tại các trường học viện, đại học, giáo viên đảm nhiệm xây dựng chương trình đào tạo là do trường bố tri sắp xếp. còn trường hợp công ty tự tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn, các lớp đào tạo kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên thì việc lựa chọn giảng viên đào tạo là do phòng tổ chức hành chính trong công ty đảm nhận. Việc lựa chọn giáo viên đào tạo bên trong doanh nghiệp hay bên ngoài tuỳ thuộc vào ngân sách dành cho đào tạo và mục tiêu đặt ra của công ty. 6.2.1.2 Chi phí đào tạo:Chi phí dành cho đào tạo ảnh hưởng rất nhiều đến cách thức triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu ngân sách dồi dào thì chất lượng đào tạo cao. Chi phí đào tạo hàng năm của công ty được trích từ quỹ đầu tư phát triển của công ty theo một tỷ lệ quy định 2% tổng quỹ đầu tư phát triển hàng năm . Như vậy hoạt động đầu tư nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm không có chiến lược dài hạn cho sự phát triển lâu dài cho công ty. Chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo không được lập và phân bổ rõ ràng chỉ nêu hàng năm đầu tư cho đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn là bao nhiêu, bao nhiêu cho hoạt động đầu tư nâng cao trình độ của công nhân.Việc phân bổ chi phí đầu tư như vậy làm cho hoạt động đầu tư của công ty rất thụ động không thể làm chủ được tài chính cho đầu tư gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc thực hiện chương trình đào tạo . Việc xây dựng dự toán chi phí đào tạo ở công ty dường như không được thực hiện. Thực hiện công tác đào tạo: Sau xác định đối tương đào tạo và mục tiêu đào tạo cũng như các phương pháp đào tạo được áp dụng, giáo viên tham gia giảng dậy công ty tiến hành đào tạo nguồn nhân lực.Việc tổ chức thực hiện được giao cho trưởng phòng tổ chức hành chính trong công ty tiến hành thuê giáo viên giảng dậy và địa điểm, trang thiết bị cần thiết phục vụ quá trình học tập của học viên. Đối với hình thức cử đi học tại các trường học viện, đại học,công ty sắp xếp bố trí công việc thời gian làm việc giúp học viên có đủ thời gian thực hiện công việc ở nơi làm việc cũng như đảm bảo quá trình học tập được hiệu quả cao. Nhưng chúng ta có thể nhận tháy trước khi tiến hành đào tạo công ty chưa tiến hành xây dựng chương trình đào tạo gửi tới tay học viên trước khi tiến hành chương trình đào tạo. điều này không làm cho học viên chủ động trong việc tiếp thu kiến thức. 6.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty: Tại công ty cổ phần Sông Đà 9 đánh giá hiệu quả công tác đào tạo được đánh giá như sau: Đối với cán bộ cử đi học các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ tại các trường đại học thì kết thúc mỗi khoá học học viên phải gửi bảng điểm về công ty để đánh giá năng lực kiến thức mà họ đã nhận được từ quá trình đào tạo. đói với những học viên do công ty mở lớp đào tạo việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo lại dựa vào nhận xét của ngườ giảng dậy và kết quả các bài kiểm tra. Nhìn chung với cách đánh giá như vậy không phản ánh đúng thực chất trình độ năng lực của người được đào tạo. Trình độ và kết quả của khoa đào tạo chỉ được đánh giá đúng thông quả kết quả thực hiện công việc trong thực tế và khả năng áp dụng kiến thức học được trong công việc. Để hoàn chỉnh công tác đánh giá kết quả đào tạo công ty cần xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong toàn công ty từ đó giúp chúng ta nhận thấy hiệu quả công tác đào tạo mang lại cho công ty là gì? Điều đó giúp công ty trách hiện tượng “ném tiền qua cửa sổ”. Với chương trình đào tạo như trên trong 3 năm qua công ty đã đào tạo và kết quả như sau: Bảng báo cáo kết quả đào tạo năm 2004-2006 Trình độ Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 -Trên đại học 0 0 0 -Đại học 45 47 68 +Hệ dài hạn 12 15 17 +Hệ ngắn hạn (nâng cao nghiệp vụ chuyên môn) 33 32 51 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 7. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 9: Thành công Hiệu quả mà công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực mang lại cho công ty trong những năm qua thể hiện thông qua hiệu quá sản xuất kinh doanh. Trong 2 năm 2005 và 2006 kết quả kinh doanh của công ty rất tốt năm 2005 lợi nhuận của công ty đạt 2367 triệu đồng sang năm 2006 lợi nhuận của công ty đạt 16246 triệu đồng. Giá trị cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán hiện nay nên rất cao135.000 đồng/1 cổ phiếu so với lúc phát hành (mệnh giá cổ phiếu lúc phát hành là 10.000 đồng trên 1 cổ phiếu). Điều đó cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng hiệu quả. Cùng vứi đó thu nhập của người lao động trong công ty liên tục tăng 1.8 triệu đồng /tháng nay đã tăng nên 2.2 triệu đồng /tháng Chất lượng lao động của công ty không ngừng tăng trong những năm qua theo thống kê năm 2004 số cán bộ công nhân viên trong công ty có bằng đại học là 162 người. sang năm 2005 con số này tăng nên 182 lao động và năm 2006 số lao động có trình độ đại học là 192 cùng với đó trình độ tay nghề của công nhân trong công ty cũng tăng. Thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty góp phần kích thích tinh thần lao động của người lao động, nâng cao kiến thức kỹ năng và tay ngề cho cán bộ công nhân viên giúp họ tự tin trong thực hiện công việc. Điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc góp phần tạo bầu không khí làm việc tích cực và nâng cao năng suát lao động trong toàn công ty. Tồn tại và nguyên nhân: Qua quá trình tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà 9 em nhận thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty còn những tồn đọng và nguyên nhân: Công tác đánh giá cán bộ chưa có hệ thống, đánh giá cán bộ chủ yếu dựa vào yếu tố chủ quan, chỉ tiêu đánh giá còn đơn giản sơ sài, chưa xây dựng những hệ thống đánh giá xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực như phân tích công việc và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, phân tích công việc, nhân viên … Chương trình đào tạo xây dựng còn hạn chế các bước thực hiện chương trình chưa đầy đủ các phương pháp đào tạo còn lạc hậu chưa áp dụng các phương pháp đào tạo tiên tiến. Những bất cập trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đang ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời gây lãng phí về thời gian và tiền bạc cho công ty. Để khắc phục những điều đó em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển cán bộ quản lý tại công ty cổ phần Sông Đà 9” PHẦN III HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1.Chiến lược kinh doanh của công ty 1.1 Chiến lược kinh doanh: Trong giai đoạn 2007-2010 công ty CP Sông Đà 9 xác định định hướng phát triển của đơn vị là : - Xây dựng doanh nghiệp là công ty cổ phần vững mạnh sản xuất kinh doanh đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm lấy thi công cơ giới làm chính lấy hiệu quả kinh tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty. Tiếp tục đầu tư dự án thuỷ điện vừa và nhỏ đầu tư phát triển nhanh các sản phẩm cơ khí lắp máy nhà ở khu đô thị và các dịch vụ khác …chú trọng chủ động phát huy nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh trong xu thế hội nhập đảm bảo đủ việc làm không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Định hướng phát triển cụ thể của công ty - Tiếp tục đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình thuỷ điện lớn của đất nước do tổng công ty Sông Đà đầu tư hoặc do công ty làm tổng thầu xây lắp. Tham gia nhận thầu hoặc đấu thầu thi công xây lắp công trình giao thông và thuỷ lợi, các khu công nghiệp. - Tư vấn đầu tư xây dựng kinh doanh nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ - Đầu tư kinh doanh một số sản phẩm cơ khí phục vụ xây lắp và cung cấp dịch vụ cơ khí sửa chữa Mục tiêu cụ thể: - Tăng trưởng bình quân hàng năm 10-12%. - Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động đạt 2,6 triệu đồng/người/tháng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả lợi nhuận bình quân 16.8 tỷ đồng /năm -Phấn đấu trở thành công ty mạnh có năng lực cạnh tranh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm có chất lượng cao. - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật năng động có năng lực và có trình độ cao đội ngũ công nhân giỏi ngành nghề, có tác phong công nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển và mở rộng thị trường sang các nước và liên kết với các công ty tập đoàn xây dựng trên thế giới để thi công các công trình tầm cỡ khu vực và thế giới. 1.2. Kế hoạch đầu tư Trong giai đoạn 2007-2010 kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được xây dựng như sau: Bảng kế hoạch đầu tư giai đoạn 2007-2010 ĐVT:nghìn đồng TT Các dự án đầu tư Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng giá trị đầu tư 69944931 149000000 145000000 105000000 1 -Thuỷ điện Nậm Ngầm 48.894.931 46000000 +Xây lắp 45894931 26000000 +Thiết bị + chi phí khác 3000000 20000000 2 -Dự án kinh doanh nhà Tân Vạn 5800000 +Xây lắp 5500000 +Thiết bị + chi phí khác 300000 3 -Dự án nâng cao thiết bị 4 -Thuỷ điện Phình Hồ 14550000 +Xây lắp 13550000 +Thiết bị +chi phí khác 1000000 5 -Đầu tư mở rộng nhà máy chế tạo cơ khí SĐ 25000000 6 -Thuỷ diện Sông Giằng 78000000 145000000 105000000 +Xây lắp 58000000 95000000 75000000 +Chí phí +thiết bị khác 20000000 50000000 30000000 ( Nguồn: Báo cáo công ty ) 1.3.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty: Bảng :Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 I Tổng giá trị SXKD Tỷ đồng 459 476 523 586 1 Xây lắp Tỷ đồng 375 331 326 359 2 Phục vụ xây lắp Tỷ đồng 31 39 62 61 3 SX công nghiệp Tỷ đồng 28 46 61 81 4 Kinh doanh nhà Tỷ đồng 20 30 30 35 5 KD khác Tỷ đồng 5 30 45 50 II Doanh thu Tỷ đồng 416 430 467 521 (Nguồn:Phòng kinh tế kế hoạch ) Với chiến lược đặt ra và kế hoạch đầu tư, sản xuất kinh doanh như trên công ty đề ra kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Trong những năm đến trước xu hướng toàn cầu hoá và quốc tế hoá, Việt Nam gia nhập tổ chức thế giới WTO tạo ra cơ hội thách thức đòi hỏi công ty phải vượt qua. để vượt qua những thách thức và tận dụng những cơ hội đó công ty cần phải xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo có chuyên môn nghiệp vụ lãnh đạo công ty vượt qua những thách thức tận dụng tốt cơ hội trên sân chơi lớn, đưa công ty trở thành công ty mạnh của tổng công ty Sông Đà. Để làm được những điều đó công ty cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong những năm tới. 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới.dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giúp chúng ta xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian đến. Cùng với đó công ty phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Tiến hành phân tích công việc giúp ta nhận thấy những yêu cầu cần thiết cũng như những kiến thức kỹ năng để thực hiện tốt công việc. Qua phân tích công việc chúng ta xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Cùng với việc phân tích công việc chúng ta tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế. Đánh giá thực hiện công việc trong thực tế cho ta thấy mức độ đáp ứng công việc trong thực tế. Từ đó giúp ta nhận ra nguyên nhân của việc thực hiện công việc không tốt đó là do đâu? Có phải là do thiếu kiến thức kỹ năng không và đào tạo có là giải pháp để giải quyết vấn đề đó hay không? Phân tích công việc:Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của một chương trình quản trị nguồn nhân lực. Là yếu tố cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức giúp tổ chức định hướng được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Kết quả của quá trình phân tích công việc cho ta bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả thực hiện công việc(Job Deseription) mô tả một cách tóm tắt công việc. bản mô tả công việc liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc yêu cầu kiểm tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc(Job Specification) là văn bản liệt kê các yêu cầuvề năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp cho thực hiện công việc. Để xây dựng nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc em tiến hành xây dựng bảng câu hỏi điều tra cán bộ quản trong công ty và các công ty khác hoạt động cùng lĩnh vực kinh doanh với công ty. Qua bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Dưới đây là ví dụ về dự án phân tích công việc cán bộ quản lý tài chính kế toán của công ty. Bản mô tả công việc: Cán bộ quản lý tài chính kế toán trong công ty: Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm tất cả các hoạt động phản ánh tình hình tài chính và kế toán trong doanh nghiệp. Trách nhiệm: Điều hành các hoạt động hàng ngày của phòng ban theo mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Đảm bảo tình hình tài chính trong công ty. Phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Các nhiệm vụ chính: Hoạch định tổ chức và giám sát thực hiện các hoạt động tài chính kế toán của công ty theo kế hoạch sản xuất. Hoạch định tài chính. Chuẩn bị các báo cáo định kỳ hàng quý. Xây dựng và duy tì các mối quan hệ làm việc tốt đẹp trong phòng ban. Thiết lập duy trì môi trường làm việc trong phòng ban. Các nhiệm vụ được phân công khác. Các mối quan hệ: Trực tiếp nhận chỉ thị từ tổng giám đốc. Báo cáo tình hình tài chính của công ty cho các đối tượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giám sát thực hiện công việc của nhân viên trong phòng. Các phòng ban khác trong công ty. Quyền hạn: Hoạch định tài chính. Phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý. Có quyền phân công và giám sát công việc của tất cả nhân viên trong phòng. Có quyền đề xuất khen thưởng kỷ luật nhân viên. Các điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc chủ yếu trong phòng ban, trong khoảng không nhỏ hẹp Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Yêu cầu về trình độ học vấn: Tốt nghiệp đại học trở nên. Yêu cầu về kĩ năng kiến thức: Kiến thức chuyên ngành tài chính kế toán. Kỹ năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Ký năng thương lượng. Kiến thức dự án đầu tư. Kỹ năng làm việc nhóm. Kiến thức về luật. Kỹ năng sử dụng vi tính. Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc: Có ít nhất kinh nghiệm 5 năm trở nên làm việc ở vị trí quản lý tài chính kế toán. Yêu cầu thể chất và điều kiện làm việc: Yêu cầu sức khoẻ đảm bảo làm việc trong môi trường nhỏ hẹp và thiếu ánh sang. Bản mô tả công việc cán bộ quản lý phòng kinh tế kế hoạch: Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, thực hiện đấu thầu, mua sắm thiết bị, ký kết hợp đồng kinh tế. Các nhiệm vụ chính: Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Giám sát việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc công ty. Nghiên cứu thị trường tổ chức tiếp thị đấu thầu và đấu thầu. Xây dụng phương án đầu tư máy móc thiết bị. Xây dựng duy trì mối quan hệ trong phòng ban. Các nhiệm vụ khác được phân công. Các mối quan hệ: Trực tiếp nhận chỉ thị từ giám đốc. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư máy móc thiết bị cho giám đốc. Giám sát tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị thành viên trong công ty. Quyền hạn: Có quyền phân công giám sát công việc của tất cả các nhân viên trong phòng. Quyết định đầu tư máy móc thiết bị. Điều kiện làm việc: Làm việc trong không gian nhỏ hẹp. Bản tiêu chuẩn công việc Yêu cầu về trình độ học vấn: Tốt nghiệp đại học hệ chính quy. Yêu cầu về kiến thức kỹ năng: Kiến thức kinh tế chuyên ngành. Kiến thức về dự án đầu tư và tiếp thị đấu thầu. Kiến thức về ngoại ngữ. Kỹ năng thương lượng. Kiến thức về kỹ thuật công nghệ. Khả năng giao tiếp. Khả năng sử dụng vi tính. Yêu cầu kinh nghiệm:Ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc ở lĩnh vực quản lý Yêu cầu về thể chấtvà điều kiện làm việc: Có sức khoẻ tốt đảm nhiệm công việc trong môi trường làm việc chật hẹp. Bản mô tả công việc cán bộ quản lý phòng kỹ thuật công ty Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm quản lý tiến độ thi công và chất lượng các công trình xây dựng. Các nhiệm vụ chính: Quản lý chất lượng công trình xây dựng. Hoạch định tổ chức và giám sát thực hiện các hoạt động của phòng theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Kiếm soát tiến độ thi công các công trình. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong phòng ban. Các nhiệm vụ khác được giám đốc giao phó. Các mối quan hệ: Tiếp nhận trực tiếp chỉ thị của giám đốc. Báo cáo tình hình tiến độ công trình và chất lượng các công trình. Giám sát tình hình thực hiện công việc của tất cả các đơn vị thành viên. Quyền hạn: Áp dụng các biện pháp kỹ thuật, công nghệ trong quá trình thi công. Đẩy nhanh hay làm chậm lại tiến độ thực hiện công trình. Có quyền phân công và giám sát công việc của tất cả các nhân viên trong phòng ban. Các điều kiện làm việc: Làm việc trong môi trường có nhiều thay đổi, phức tạp và không cố định tại các thời điểm khác nhau mà tuỳ vào từng giai đoạn thực hiện công trình. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Yêu cầu về trình độ học vấn: Tốt nghiệp đại học trở lên. Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng: Kiến thức chuyên ngành xây dựng. Kiến thức về kỷ thuật công nghệ. Kiến thức về dự án đầu tư. Kiến thức tư vấn giám sát công trình. Kiến thức về ngoại ngữ. Kỹ năng về giao tiếp. Khả năng sử dụng vi tính. Bản mô tả công việc cán bộ quản lý phòng vật tư cơ giới Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm quản lý vật tư và máy móc thiết bị trong toàn công ty. Các nhiệm vụ chính: Hoạch định nhu cầu và bảo quản nguyên vật liệu, máy móc thiết bị phục vụ quá trình sản xuất. Kiếm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. Xây dựng kế hoạch bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị. Các nhiệm vụ khác được giám đốc phân công. Các mối quan hệ: Trực tiếp nhận chỉ thị từ giám đốc Báo cáo tình hình hoạt động của phòng cho giám đốc Giám sát thực hiện công việc của các đơn vị thành viên. Quyền hạn: Có quyền phân công giám sát tất cả các hoạt động của nhân viên trong phòng ban. Xây dựng kế hoạch bảo trì máy móc thiết bị. Điều kiện làm việc: Làm việc trong môi trường chật hẹp Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Yêu cầu học vấn: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế. Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng Kiến thức chuyên ngành kinh tế. Khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Kỹ năng thương lượng Khả năng sử dụng vi tính Có ít nhất 4 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực quản lý này Phòng tổ chức hành chính: Bản mô tả công việc: Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, công việc quản lý các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Các nhiệm vụ chính: Tham gia trong việc hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực. Truyền đạt chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin các cuộc họp. Phỏng vấn đánh giá năng lực Lập kế hoạch: Chiêu mộ ứng viên để điền khuyết các vị trí còn trống Đề xướng, xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Duy trì bảo quản hồ sơ nhân viên: Các nhiệm vụ khác được giám đốc giao phó Các mối quan hệ: Trực tiếp nhận chỉ thị từ tổng giám đốc Báo cáo tình hình nguồn nhân lực trong công ty. Giám sát việc thực hiện hoạt động của các nhân viên trong phòng ban. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Yêu cầu trình độ học vấn: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Yêu cầu kiến thức kỹ năng : Kiến thức chuyên ngành quản trị kinh doanh, có khả năng thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực. Khả năng giao tiếp Kỹ năng lãnh đạo, tổ chức Có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh này ít nhất 5 năm Bản mô tả công việc của ban giám đốc công ty Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của công ty. Các nhiệm vụ chính: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Tổ chức điều hành quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo nghị quyết HĐQT, nghị quyết của ĐHĐCĐ và điều lệ công ty. Xây dựng quy chế quản lý điều hành nội bộ, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm của công ty. Đề nghị hội đồng quản trị quyết định miễn nhiệm bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật. Báo cáo hội đồng quản trị về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT về những sai phạm gây tổn thất cho công ty. Thực hiện các nghị quyết HĐQT, ĐHĐCĐ về kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được HĐQT và ĐHĐCĐ thông qua. Các nhiệm vụ khác Các mối quan hệ: Báo cáo tình hình hoạt động vủa công ty trước hội đồng quản trị và đại hội đồng cổ đông về tình hình của công ty. Nhận chỉ thị từ hội đồng quản trị, đại hội đồng cổ đông của công ty. Quyền hạn: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty trong thẩm quyền. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Yêu cầu học vấn: Tốt nghiệp đại học. Yêu cầu kiến thức, kỹ năng. Kiến thức chuyên ngành quản trị doanh nghiệp. Kỹ năng giao tiếp. Kỹ năng thương lượng. Khả năng lãnh đạo. Trình độ ngoại ngữ. Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm quản lý. Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc giúp ta nhận thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra, xem xét người lao động đáp ứng nhu cầu công việc ở mức độ nào từ đó xác định nhu cầu đào tạo. Để thực hiện công việc này cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc trong toàn công ty. Hiện tại trong công ty hiện nay hệ thống đánh giá thành tích đã được thực hiện. Sau khi tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý trong công ty em nhận thấy một số cán bộ quản lý trong công ty thực hiện công việc chưa hiệu quả. Kết hợp với việc phân tích công việc của cán bộ quản lý trong công ty đã giúp em tìm ra nguyên nhân của việc thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu là do trình độ chuyên môn còn hạn chế một số lĩnh vực cần thiết để thực hiện công việc. Để giúp cán bộ quản lý trong công ty nâng cao trình độ quản lý của mình công ty cần xây dựng chương trình đào tạo phát triển kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. .Dưới đây là bản kết quả xác định đối tượng đào tạo và những kiến thức kỹ năng cần đào tạo. Bảng xác định đối tuợng đào tạo tại công ty TT Họ và tên Trình độ chuyên môn Nghề nghiệp hiện tại Đơn vị công tác Nội dung đào tạo 1 Nguyễn Công Thành Cử nhân kế toán Phó phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán Dự án đàu tư 2 Duơng Kim Ngọc Cử nhân kế toán Trưởng phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán Kỹ năng lãnh đạo nhóm 3 Nguyễn Thị Lệ Hằng Cử nhân kế toán Phó phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán Ngoại ngữ 4 Nguyễn Văn Phúc Kỹ sư kinh tế máy Phó phòng kinh tế kế hoạch Phòng kinh tế kế hoạch Ngoại ngữ 5 Nguyễn Văn Đại Cử nhân quản trị kinh doanh Trưởng Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính Tin học nâng cao. 6 Nguyễn Hoàng Cường Kỹ sư xây dựng Trưởng phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật Quản trị dự án 7 Nguyễn Tiến Thân Kỹ sư máy xây dựng, Cử nhân QTKD Phó tổng giám đốc Ban giám đốc Kỹ thuật đấu thầu 8 Khương Đức Dũng Cử nhân kinh tế Phó phòng kinh tế kế hoạch Phòng kinh tế kế hoạch Kỹ năng thương lượng 9 Dương Hữu Thắng Kỹ sư xây dựng Phó tổng giám đốc Ban giám đốc Thương lượng 10 Hoàng Anh Tuấn Kỹ sư máy xây dựng Trưởng phòng vật tư cơ giới Phòng vật tư cơ giới Kỹ năng giao tiếp 11 Trần Khánh Nam Cử nhân kinh tế Phó phòng vật tư cơ giới Phòng vật tư cơ giới Ngoại ngữ 12 Nguyễn Văn Hải Kỹ sư xây dựng Phó phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật Quản trị dự án Trên đây là bảng thống kê những cán bộ của công ty cần đào tạo và những kiến thức kỹ năng cần đào tạo cho cán bộ.Với những đối tượng cần đào tạo như trên ta cần đi xác định mục tiêu đào tạo. Xác mục tiêu đào tạo: Cung cấp những kiến thức kỹ năng cần thiết phục vụ công việc quản lý cúa các cán bộ quản lý trong công ty. Kiến thức về ngoại ngữ: Sau khoá đào tạo học viên cần đạt được những yêu cầu sau Khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Khả năng viết bằng ngoại ngữ. Kiến thức về dự án đầu tư: Hiểu dự án đầu tư Lập kế hoạch tiến độ thi công các dự án đầu tư. Phân tích, thẩm định dự án đầu tư Lập dự án đầu tư. Kiến thức tin học: Sử dụng thành thạo FoxPro. Sử dụng thành thạo chương trình Access. Sử dụng thành thạo Word, Excel. Kỹ năng giao tiếp: Phát triển kỹ năng tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin. Kỹ năng giải quyết các mâu thuẫn trong quá trình quản lý. Kỹ năng làm việc nhóm và lãnh đạo nhóm. Hiểu vai trò của nhóm đối với việc hoàn thành công việc. Hiểu được vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo nhóm. Các phương pháp xây dựng và phát triển nhóm và giải quyết các mâu thuẫn trong nhóm. Kỹ năng thương lượng: Nắm được các kỹ thuật cơ bản trong thương lượng. Các phương pháp thương lượng chủ yếu. Quản trị tài chính: Hiểu vai trò quản trị tài chính trong doanh nghiệp. Hoạch định tài chính. Quản trị vốn luân chuyển. Phân tích tình hình tài chính công ty. Hoạch định ngân sách đầu tư. 2.2 Giai đoạn đào tạo 2.2.1 Xây dựng chương trình đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc học: Sau khi nên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho công ty công việc kế tiếp xác định phương pháp đào tạo nào sẽ được áp dung trong quá trình đào tạo. Để lựa chon phương pháp đào tạo phù hợp công ty phải tiến hành nghiên cứu các phương pháp đào tạo trên thực tế và có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia nguồn nhân lực bên ngoài công ty. Trên cơ sở phân tích đánh giá các phương pháp đào tạo và phân tích đối tượng đào tạo ta sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với cán bộ quản lý của công ty. Đối với những đối tượng thiếu kiến thức về ngoại ngữ chuyên ngành. Sau khi phân tích các trung tâm trên địa bàn thành phố có thể đáp ưng các mục tiêu đặt ra cho công ty (kiến thức đạt được sau khoá đào tạo và kinh phí toàn khoá đào tạo). Công ty cần tiến hành cử đi học tại các lớp đào tạo của các trung tâm anh ngữ như trung tâm anh ngữ quốc tế APOLLO. Thời gian học tập là 3 tháng với mức kinh phí mỗi học viên là 1,2 triệu đồng/ người /tháng. Thời điểm bắt đầu đào