Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD & KD ĐỊA ỐC HÒA BÌNH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2 TP. Hồ Chí Minh, 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD & KD ĐỊA ỐC HÒA BÌNH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2 TP. Hồ Chí Minh, 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200… Tác giả (ký tên) LỜI CẢM ƠN – & — Trong suốt quá trình học ở trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. Hồ Chí Minh cũng như khoa Quản Trị Kinh Doanh, em đã được Thầy Cô cung cấp và truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết và quý báu, tổng kết lại những kiến thức chuyên môn mà mình đã học được và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang thực hiên. Đồng thời rút ra được kinh nghiệm thực tế. Thông qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Cô Ngô Ngọc Cương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Mặc dù luôn bận rộn trong công tác nhưng Cô vẫn luôn dành những thời gian quý báu để phân tính và giảng giải cho em hiểu các vấn đề, giúp em có đủ kiến thức thực tế và lòng tự tin để hoàn thành luận văn nghiệp này. Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn Phòng tổ chức – hành chánh Hòa Bình, cũng như Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình và một số cán bộ trong công ty đã hỗ trợ và cung cấp các số liệu để em có thể hoàn thành đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình” .Kết quả đạt được chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót khi thực hiện đề tài của mình. Kính mong quý Thầy Cô thông cảm bỏ qua. Sự phê bình góp ý của quý Thầy Cô và các bạn là những bài học kinh nghiệm cho chúng em sau này. Sau cùng chúng em xin kính chúc quý Thầy Cô mạnh khỏe, đạt được nhiều thắng lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và trong sự nghiệp giáo dục. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 04 năm 2011. Đoàn Thị Thu Thủy CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc. ----¬----- CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH Nhận xét: Tp. Hồ chí Minh, ngày tháng năm 2011 Đại diện HOA BINH CORPORATION LỜi nhẬn xét cỦa gv-hd Tp. Hồ Chí Minh, ngày………tháng…..năm 2011. GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ThS.Ngô Ngọc Cương MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Giới thiệu luận văn 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của luận văn 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5 1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 6 1.2.2. Phân tích công việc 8 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên 10 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12 1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ 14 1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực 16 1.3.1. Môi trường bên trong 18 1.3.2. Môi trường bên ngoài 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH 22 2.1. Giới thiệu công ty 22 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 28 2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh 30 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân 33 2.2.1. Công tác tuyển dụng 33 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 35 2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ 37 2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân 39 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 40 2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV 40 2.3.2. Nhận xét 43 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH 47 3.1. Định hướng phát triển công ty 47 3.1.1. Phương hướng phát triển chung 47 3.1.2.Nhu cầu đào tạo của công ty 49 3.2. Giải pháp 50 3.2.1. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng 50 3.2.2. Giải pháp đối với công tác đào tạo .52 3.2.3. Giải pháp đối với lương & chính sách đãi ngộ .53 3.2.4. Giải pháp đối với công tác đánh giá .55 3.2.5. Giải pháp đối với bộ máy tổ chức .55 KẾT LUẬN .58 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên, khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội) 5 Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc 9 Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên 10 Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13 Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên 15 Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực 17 Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình 26 Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên 40 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình 56 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty 29 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008- 2010 30 Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008- 2010 31 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 31 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2008-2010 34 Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty 41 Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên 42 Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên 43 Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến 45 Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc 54 LỜI MỞ ĐẦU Giới thiệu luận văn Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp. Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp trăn trở với bài toán “Tìm đâu ra tướng giỏi quân tinh”. Công ty Hòa Bình đã ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn nhân lực. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp. Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch “Thu hút nhân tài”. Cuộc đua giành giật nguồn nhân lực cáng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Tại Việt Nam, Tp. HCM là một trong những Thành phố đi đầu trong việc thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với các ngành kinh tế khác, ngành Xây dựng đã góp phần tạo nên hình ành hiện đại, văn minh của Thành phố. Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình là một Công ty hoạt động chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yêu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình” làm luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình nhằm phát triển, thu hút, đào tạo và duy nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu quy mô của Công ty ngày một rộng lớn. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình giai đoạn (2008-2010). Phương pháp nghiên cứu Luận văn được thực hiện bằng một số phương pháp nhưng chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thông lưu trữ hồ sơ của Công ty và từ nhiều nguồn như: Trực tiếp, Internet, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và những bộ phận có liên quan. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu và kết luận, báo cáo gồm 3 chương chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực, các hoạt động cơ bản của nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực. Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nội dung chương này sẽ giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của công ty, đặc điểm về nguồn lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực, đánh giá chung mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công ty, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nguồn nhân lực tại công ty Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lưc tại công ty Vận dụng lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ở chương 2. Báo cáo thực tập sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lưc lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo nhưng mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với họa động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. (1) (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê, năm 2006, trang 1) 1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không. Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp về quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hòa và tối hảo về sự quân bình các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây. - Khách hàng - Nhân viên - Cổ đông - Môi trường( xã hội và sinh thái). Mô hình “Kim Tự Tháp” dưới đây minh họa tính đa phương của khái niệm này 11 22 5 5 66 7 7 8 88 44 3 33 QTNNL nhằm phục vụ Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên, khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội) (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Tp. HCM, năm 2004.) Ghi chú: (1) Khách hàng (2) QTNNL định hướng thị trường (3) Nhân viên (4) QNTNNL định hướng nhân bản (5) Môi trường (6) QNTNNL định hướng sinh thái (7) Cổ đông (8) QTNNL định hướng lợi nhuận 1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. 1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Gồm có 4 bước: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao nhiêu lao động… Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực. Bước 2: Đề ra chính sách: Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Giám đốc phê chuẩn. Bước 3: Thực hiện kế hoạch: - Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên. Tóm lại trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý. - Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: + Hạn chế việc tuyển dụng lại + Giảm bớt giờ lao động + Cho về hưu sớm + Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm. Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp sau đây: - Phân tích xu hướng - Sử dụng máy vi tính - Phán đoán của cấp quản trị - Kỹ thuật Delphi - Các phương pháp khác 1.2.2. Phân tích công việc 1.2.2.1. Khái niệm Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. 1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Thu thập thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler) 1.2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc Bảng câu hỏi Quan sát Phỏng vấn Ghi chép lại trong nhật ký Bảng danh sách kiểm tra Phối hợp các phương pháp 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên 1.2.3.1. Khái niệm Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên Nguồn bên ngoài Các PP bên ngoài Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Cá nhân được tuyển mộ Hoạch định NNL Các giải pháp Tuyển mộ Nguồn nội bộ Các PP nội bộ Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert M.Noe, Op. Cit p.175 Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp này dù tốn kém nhưng giúp công ty không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn: công nhân mệt mỏi và thiếu nhiệt tình trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả. Nhân viên tạm thời: Tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn. Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng: Nguồn nội bộ Khi công ty cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trong cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: nhân viên cảm thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó dài lâu với công ty. Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng - Bạn bè của nhân viên - Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty) - Ứng viên nộp đơn xin việc Phương pháp tuyển dụng - Quảng cáo - Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường - Qua nhân viên giới thiệu - Các phương pháp khác… 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi và không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. 1.2.4.1. Khái niệm Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng cá nhân đối với việc hiện hành. Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. 1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương tiện thích hợp Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert M.Noe, op. cit, p. 272.) Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định các mục tiêu cụ thể như: “Công ty có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo”. Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu cầu đề ra chưa. 1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: - Phương pháp hội nghị - Phương pháp mô hình ứng xử - Phương pháp đào tạo tại bàn giấy - Bài thuyết trình trong lớp - Các phương pháp khác Các phương pháp đào tạo công nhân: - Đào tạo tại chỗ - Đào tạo học nghề 1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ 1.2.5.1. Khái niệm Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một rong những nguyên nhân gây trì truệ, bát mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị. Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 1.2.5.2. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Tài chính Trực tiếp - Lương công nhật - Lương tháng - Hoa hồng - Tiền thưởng Gián tiếp - Bảo hiểm - Trợ cấp xã hội + Về hưu + An sinh xã hội + Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ - Vắng mặt trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau.. Phi tài chính Bản thân công việc - Nhiệm vụ thích thú - Phân tích - Trách nhiệm - Cơ hội được cấp trên nhận biết - Cảm giác hoàn thành công tác - Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc - Chính sách hợp lý. - Kiểm tra khéo léo - Đồng nghiệp hợp tính - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ uyển chuyển - Lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà qua truyền hình Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên. (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang 373) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại… Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang tính chất công bằng. 1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn. Sơ đồ sau sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát: - Lực lượng lao động - Công đoàn - Quy định pháp lý - Cổ đông - Nền kinh tế - Đối thủ cạnh tranh Sứ mạng Thỏa ước lao động Chính sách Các đơn vị khác Văn hóa DN Tổ chức không chính quy Phong cách QT Nhân viên Quản trị nguồn nhân lực - Xã hội - Khách hàng - Văn hóa - Công nghệ Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang 58) Qua sơ đồ trên ta thấy, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi 3 tầng. Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài. Tầng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra định hướng , sứ mạng và mục tiêu của công ty. Từ mục tiêu này, công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược do Ban Tổng giám đốc đề ra sau khi tham khảo từ các cấp quản trị. 1.3.1. Môi trường bên trong Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu cả công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ. - Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu riêng của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới. - Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị, chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. - Bầu không khí văn hóa của công ty: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu có các giá trị, nghi thức… và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia này sẽ xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp , xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. - Công đoàn: Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô… 1.3.2. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị. - Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặc cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho gairm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyenr thêm người có trình độ, đòi hỏi tưng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. - Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm. - Luật lệ của nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viênViệt Nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái. - Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực.Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam nhiều gia đình còn nặng nề về phong kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu văn hóa công ty cũng khó mà năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các gia đình đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam. - Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và đầy thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực laftaif nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. - Khoa học kỹ thuật: chúng ta đáng sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong tương lại lĩnh vực nhiêu thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa. Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. - Khách hàng: Hòa Bình luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các đối tác và khách hàng với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của các bên. Hòa Bình cũng xác định rằng chỉ có sự hợp tác đầy thiện chí mới có thể mang lại kết quả tốt đẹp và giúp cho tất cả các bên cùng nhau phát triển và tiến bộ. Sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn xã hội. Đóng góp cho sự phát triển này được xác định là một sứ mệnh quan trọng của Hòa Bình. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty. Tinh thần hợp tác và cạnh tranh bằng phương thức hòa bình cần được duy trì trong bất kỳ hoàn cảnh nào vì tinh thần này được xem là một trong những giá trị cốt lõi của Công ty. Cùng với khách hàng và các đối tác, Hòa Bình sẽ mãi mãi tồn tại với tinh thần này và nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn từ nay đến năm 2010 “Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao” không thể đạt được kết quả tốt đẹp nếu Ban Điều hành không thực thi đúng đắn tinh thần này. - Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội, Liên Đoàn lao động, Hội liên hiệp phụ nữ cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH 2.1. Giới thiệu công ty: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 1987-1993       : Xây dựng lực lượng - Xác định phương hướng  1993-1997       : Cải tiến quản lý - Phát huy sở trường  1997-2000       : Tăng cường tiềm lực - Nâng cao chất lượng  2000 - 2005     : Hoàn thiện tổ chức - Mở rộng thị trường 2005 đến nay : Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao   Cũng trong năm 2006, Hòa Bình đã chịu một nỗi đau mất mát rất lớn, đó là sự ra đi của Chủ tịch Danh dự HĐQT Cụ Ông Lê Mộng Đào. Tuy Ông đã đi xa những lời chỉ dạy của Ông vẫn mãi là kim chỉ nam cho các thế hệ Hòa Bình noi theo, đó là: - Luôn giữ vững đạo đức, lương tâm nghề nghiệp, - Không bao giờ được phép kiêu căng tự mãn mà ngược lại phải luôn khiêm    tốn học hỏi phấn đấu vươn lên. - Đối nhân xử thế bằng lẽ công bằng, lòng bác ái, - Hết lòng vì lợi ích của cộng đồng, của xã hội, cống hiến thật nhiều cho sự phát triển chung của đất nước  GIẢI THƯỞNG “PLATINIUM TECHNOLOGY” DÀNH CHO CÁC ĐƠN VỊ ĐẠT TIÊU CHUẨN VỀ SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG CAO VÀ THƯƠNG HIỆU TUYỆT HẢO trao cho Công ty Cổ Phần Hòa Bình đại diện Doanh nghiệp ngành Xây dựng Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm với việc áp dụng kỹ thuật trực tiếp nâng cao giá trị chất lượng sản phẩm làm hài lòng khách hàng ở các khu vực thị trường nước ngoài.  Lễ trao giải được tổ chức  ngày 29 tháng 3 năm 2005, tại khách sạn Meridien Montparnasse, Paris - Pháp.    GIẢI THƯỞNG  “CENTURY INTERNATIONAL QUALITY ERA” tôn vinh sự nỗ lực của các công ty về việc cam kết tận tụy với chất lượng sản phẩm về dịch vụ dành cho khách hàng, được tổ chức và trao giải tại Thụy Sỹ ngày 18 tháng 4 năm 2005.   Đầu năm 2007, Hoà Bình đã quyết định đầu tư xây dựng trụ sở mới và văn phòng cho thuê của Công ty tại Đại lộ Nguyễn Lương Bằng - Trung tâm Tài chính Thương mại đô thị Phú Mỹ Hưng với tổng diện tích xây dựng khoảng 35.000m2 bao gồm 2 tầng hầm và 21 tầng lầu. Công trình dự kiến hoàn thành vào năm 2009.    Trong năm 2007, Hòa Bình đã thành công trong việc tham gia thực hiện thi công nhiều công trình có tên tuổi và qui mô lớn bao gồm nhà ở, bệnh viện, trường học, cao ốc văn phòng, nhà ga sân bay quốc tế , công trình công nghiệp: Chung cư Sao mai - Quận 5, Chung cư Trường Thọ - Quận 9, Cụm Chung cư cao cấp Phú Mỹ - Quận 7, bệnh viện Hạnh Phúc – Bình Dương, văn Phòng Unilever – Quận 7, văn phòng E-Town 3, Khu phức hợp Kumho Asiana Plaza, Nhà ga hành khách Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất, Nhà ga hành khách Sân bay quốc tế Cần Thơ, Công trình Vinadraf – Bình Dương. Hòa Bình cũng bắt đầu triển khai những dự án do Hòa Bình đầu tư, đồng thời tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để có những quyết định đầu tư cho nhiều dự án khả thi khác. Trong năm, Hòa Bình cũng đã nhận nhiều giải thưởng và danh hiệu cao quý:  Hòa Bình là 1 trong 30 doanh nghiệp trong nước và là doanh nghiệp duy nhất ngành xây dựng – địa ốc được Chính phủ chọn trao Biểu trưng Thương hiệu Quốc Gia, danh hiệu Sao Vàng đất Việt “Top 100 Thương hiệu Việt Nam”, Thương hiệu mạnh ngành xây dựng, Topten Thương hiệu Việt, Cúp vàng An toàn lao động và giải thưởng quốc tế tại Paris trong Công tác Lãnh đạo trong Quản lý Chất lượng ISLQ (International Star for Leadership in Quality). Hòa Bình còn được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh TP.Hồ Chí Minh đánh giá cao và xếp loại DOANH NGHIỆP A* (là hạng cao nhất về uy tín của doanh nghiệp đối với ngân hàng và là doanh nghiệp xây dựng duy nhất được ngân hàng xếp hạng này). 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành. 2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ: ♦ Thông qua Điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty; ♦ Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát; ♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định. 2.1.2.2. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất trong Công ty có nhiệm vụ: ♦ Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; ♦ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy, quy chế hoạt động của Công ty; ♦ Bổ nhiệm, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Giám đốc; ♦ Kiến nghị sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty; ♦ Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông; ♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định. Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình hiện có 9 thành viên bao gồm: Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 7 thành viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người có trình độ học vấn, kinh nghiệm quản lý, có quá trình hoạt động lâu năm trong lĩnh vực xây dựng. 2.1.2.3. Ban kiểm soát Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty. 2.1.2.4. Ban Giám đốc Ban Giám đốc bao gồm 5 thành viên: Tổng Giám đốc và 4 Phó Tổng Giám đốc. Tổng Giám Đốc: Tổng Giám đốc là người đại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của Công ty trước pháp luật, trước hội đồng Quản trị, khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng Giám đốc có nhiệm vụ: Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách tổ chức : Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược, chính sách nhân sự và kinh doanh của Công ty, giúp Tổng Giám đốc lập dự thảo chương trình hành động, đề ra các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật : Thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ và tổ chức bộ phận nghiên cứu và phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới kỹ thuật mới cho Tổng Công ty và cả các Công ty con trực thuộc. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Chất lượng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các biện pháp kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng. Bảo đảm Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp dụng và duy trì tại mọi đơn vị của Công ty. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Kế hoạch: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác lập kế hoạch cho toàn công ty, nghiên cứu các phương án lập kế hoạch và cải tiến tốt các vấn đề đó cho toàn công ty, đặc biệt là khối công trường. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT PTGĐ TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH PTGĐ KỸ THUẬT PTGĐ CHẤT LƯỢNG PTGĐ KẾ HOẠCH GĐ KẾ HOẠCH KỸ THUẬT GĐ HĐ HỢP ĐỒNG VẬT TƯ GĐ TÀI CHÍNH GĐ DỰ ÁN XÂY DỰNG GĐ ĐẦU TƯ TP KT-VT TP QUAN HỆ CÔNG CHÚNG GĐ HÀNH CHÍNH-T. CHỨC GĐ HÀNH CHÍNH-T. CHỨC BCH CÔNG TRƯỜNG Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) 2.1.2.5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Phòng Tổ chức – Hành chánh Xác định và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh trong Công ty. Xây dựng nội quy, thể chế, chế độ công tác của các bộ phận trong Công ty. Xây dựng các định mức lao động, nghiên cứu chế độ tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, lập kế hoạch nâng lương, tiền thưởng cho Công ty…. Phòng Kế toán – Tài vụ Tham mưu cho Tổng Giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài chính, tổ chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính – kế toán, tổ chức phổ biến và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thi hành kịp thời các qui định về tài chính – kế toán của Nhà nước và cấp trên. Quan hệ với ngân hàng, cơ quan thuế và các cơ quan hữu quan để thực hiện công tác tài chính – kế toán theo qui định của pháp luật… Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật Xem xét các yêu cầu của khách hàng về thiết lập hồ sơ dự thầu, xem xét các điều kiện ký kết hợp đồng và thực hiện việc lập hồ sơ dự thầu theo yêu cầu của khách hàng. Phối hợp với Chỉ huy trưởng công trình để giải quyết các vấn đề kỹ thuật có liên quan đến hợp đồng trong quá trình thi công.. Phòng Đảm bảo chất lượng Tham mưu cho Tổng Giám đốc về hệ thống quản lý chất lượng và tổ chức, quản lý, giám sát hệ thống quản lý chất lượng. Giúp Tổng Giám đốc xây dựng chính sách chất lượng và triển khai chính sách chất lượng đó trong Công ty... Phòng Hợp đồng - Vật tư Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chất lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn và phê duyệt. Phòng Đầu tư Hoạch định chiến lược, kế hoạch và quản lý hoạt động đầu tư địa ốc cho công ty; Phát triển thương hiệu HBC theo định hướng chiến lược kinh doanh địa ốc; Phối hợp hỗ trợ tư vấn dự án tiền khả thi cho khách hàng; Xây dựng quan hệ các cấp chính quyền, các chủ đầu tư, và các quỹ đầu tư…; Phân tích và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và dự đoán xu hướng thị trường tiêu thụ. Các Ban chỉ huy công trình Thay mặt Ban Giám đốc quản lý và giám sát trực tiếp các công trình được giao và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám đốc về mọi mặt của công trình. Chuẩn bị kế hoạch thi công cho các công trình được giao, gồm cả việc quyết định cơ cấu tổ chức ban chỉ huy công trường… 2.1.2.6. Đặc điểm của ngành đối với xã hội Do đặc điểm của công ty là xây dựng và kinh doanh địa ốc. Mà nhu cầu mặt hàng này trong xã hội hiện nay rất lớn, nhất là giai đoạn đất nước ta hiện nay đang đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng. Vì vậy đòi hỏi công ty luôn có phương án sản xuất kinh doanh thích hợp nhằm đáp ứngđược nhu cầu của thị trường. Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình quan niệm rằng việc đóng góp một phần vào việc xây dựng xã hội phát triển bền vững là tất yếu. Do đó đưa ra chính sách đối với xã hội. Chính sách này bao gồm những cam kết sau đây: 1.   Tuân thủ pháp luật Việt Nam về lao động; tôn trọng các công ước quốc tế được nêu trong phần II của Tiêu chuẩn SA 8000: 2001 và những giải thích của các công ước đó. 2.   Thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV và bảo vệ môi trường cho cộng đồng. 3.   Phổ biến các quy định về Chính sách Trách nhiệm Xã hội đến toàn thể CBCNV, kể cả các Công ty thành viên, nhà thầu phụ, nhà cung cấp để mọi người đều thấu hiểu, ủng hộ và thực hiện. Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình cam kết sẽ xây dựng, áp dụng, duy trì hệ thống Quản lý Trách nhiệm Xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000:2001, hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000:2004 nhằm cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ môi trường và nâng cao nhận thức trong toàn Công ty về các vấn đề này. Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty STT Tên công trình Giá trị hợp đồng (tỷ VNĐ) 1 Cụm chung cư Phú Mỹ 380,4 2 Chung cư The Manor Giai đoạn II 157,1 3 Nam Hải Resort - Hội An 77,8 4 Ctrình C11-1 Unilever 54,4 5 Saigon Residences 72,7 6 Tòa nhà Green Hills 40,8 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư) Một số dự án tiêu biểu về địa ốc của công ty STT Tên công trình Vị trí 1 Dự án căn hộ Bình An Quận 8, Tp. HCM 2 Dự án căn hộ Bình chiểu Bình chiểu, Thủ Đức 3 Dự án Lighthouse complex tower – Nha Trang Tp. Nha Trang 4 Dự án khu công nghiệp Nhị Thành Nhị Thành – Thủ Thừa – Long An 5 Dự án khu nghỉ dưỡng Quốc tế Lăng Cô Sơn Trà – Phú Lộc 6 Dự án Phước Lộc Thọ Phước Lộc – Nhà bè (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư) 2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh: Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008 - 2010 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 Tổng giá trị tài sản 940,066 1,163,293 1,355,935 Vốn chủ sở hữu 530,853 535,490 581,397 Doanh thu thuần 455,356 695,985 1,763,456 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 29,019 17,329 61,183 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 29,501 10,747 62,178 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 24,860 7,911 48,300 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Qua số liệu trên cho ta thấy, song song với biện pháp giảm chi phí, đối phó với thời kỳ hậu khủng hoảng còn nhiều kho khăn, công ty đã tích cực triển khai thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng công trình, nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố uy tín thương hiệu và đạt vượt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đã đề ra khẩu hiệu “Hòa Bình chinh phục đỉnh cao” đã thực sự đi vào lòng CBCNV và cả công chúng. Hòa Bình ngày càng được khách hàng tín nhiệm giao thầu nhiều công trình quy mô lớn yêu cầu trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ cao. Trong một bối cảnh thị trường xây dựng, địa ốc ảm đạm kéo dài, đây là kết quả của một nỗ lực lớn lao của ban điều hành Công ty. 2.1.3.1. Đặc điểm về lao động của công ty Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008 – 2010 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 2009 2010 Tổng số lao động Người 2.750 3.565 6.195 Văn phòng công ty 150 180 215 Các đội thi công 2.600 3.385 5.980 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của công ty chiếm số lượng khá cao. Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao. Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động STT Nhóm tuổi Loại hợp đồng lao động Tổng số Tỷ lệ(%) Dài hạn 12-36tháng <12tháng 1 <=30 380 3025 560 3965 64,00 2 30 - 39 470 1120 430 2020 32,61 3 40 – 45 55 120 175 2,82 4 >45 35 35 0,56 5 Tổng số 940 4265 990 6195 100 6 Tỷ trọng( %) 15,17 68,84 15.98 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Qua thu thập được số liệu từ công ty cho thấy: số lượng cán bộ công nhân viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng công nhân từ 30 – 39 tuổi là: 32,61%. Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, lại vấp phải khó khăn là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản xuất. Do đặc điểm của công việc ở các đội thi công xây dựng chủ yếu khiêng vác, vận chuyển vật liệu xây dựng nên người lao động dễ mắc những chứng bệnh như: xương khớp, các chứng bệnh về đường hô hấp do môi trường làm việc rất nhiều khói bụi, đặc biệt trong điều kiện làm việc trên cao tại các công trình xây dựng làm cho người lao động dễ mắc chứng ù tai, đau đầu và thường bị choáng. Vì vậy, công ty đã và đang có những biện pháp cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như: trang bị quần áo bảo hộ lao động, giầy, mũ bảo hộ. Hiện nay công ty có 3 loại hợp đồng chính là: dưới 1 năm, 1 năm và dài hạn (bao gồm có xác định thời gian và không xác định thời gian). Số lượng hợp đồng lao động được ký kết dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động (54,54%). Độ tuổi dưới 10 có tỷ lệ lao động chưa được ký kết hợp đồng lao động dài hạn nhiều hơn các độ tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp đồng dài hạn. 2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm kỹ thuật và quy trình công nghệ Công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực thi công xây dựng. Hiện tại công ty đã áp dụng quy trình ISO 9001:2000 trong công tác điều hành và quản lý quy trình thi công xây dựng. các quy trình được áp dụng đồng bộ cho sản xuất, đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu thị trường. Hệ thống ISO 9001:2000 được vận dụng có thứ tự logic và chặt chẽ và được thực hiện một cách khoa học. Cơ sở vật chất của công ty đó là các trang thiết bị đa đạng và phong phú như: máy móc thiết bị phục vụ cho thi công xây dựng, thiết bị dụng cụ quản lý, phương tiện vận tải… luôn được bảo trì, đổi mới và cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ sản xuất. Thiết bị, công nghệ phục vụ thi công xây dựng của công ty được nhập đồng bộ từ các nước tiên tiến, trình độ công nghệ đạt tiêu chuẩn Châu âu. Hầu hết máy móc tiện dụng phù hợp với trình độ và được phân bổ đều ở các ban quản lý dự án. Hệ thống xử lý tác động môi trường trong thi công xây dựng luôn đảm bảo vệ sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp được ủy ban môi trường đánh giá cao. 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình 2.2.1. Công tác tuyển dụng Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cần đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của công ty lập giải trình vè nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực. Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng: Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong công ty thực chất của việc này là thuyên chuyển, sắp xế lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao động. Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thay thế về chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông qua các trung tâm giưới thiệu việc làm, bá chí, qua bạn bè tự tìm đến công ty. Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức…, có khả năng làm việc với cường độ cao. Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đêu xuất phát từ nội bộ công ty. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận định này. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong ngành. Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên…nên rất thuận lợi công tác quản lý. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”. Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có kinh nghiệm sống tốt, có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để phát huy các mối quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty. Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2008-2010 Đơn vị: người 2008 2009 2010 Tổng số Tăng 110 80 270 460 Khối văn phòng 10 5 20 545 Ban quản lý dự án 25 40 55 11.965 Giảm 85 55 30 170 Nghỉ việc 70 50 20 140 Lý do khác (chết, sa thải, bảo lưu…) 15 5 10 30 Tổng số (tính đến cuối năm) 2.75 3.57 6.2 12.51 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của công ty có chiều hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào khối văn phòng công ty. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh nhu cầu kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, từ việc hình thành các khu đô thị, khu dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp…và cũng một phần do mức sống người dân thành phố ngày càng được nâng cao nên nhu cầu về nhà ở, đầu tư kinh doanh bất động sản của người dân là rất lớn. Trước tình hình đó, Công ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, phục vụ khách hàng, xây dựng, phát triển và quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty trong tình hình mới. * Vấn đề thuyên chuyển Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản xuất kinh doanh và thuyên chuyển thay thế. - Thuyên chuyển sản xuất kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận này nhưng bộ phận khác lai thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn. - Thuyên chuyển thay thế la do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế. * Công tác đề bạt Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng làm cho cơ hội của người lao động, cán bộ quản lý bị giới hạn cũng như kinh nghiệm vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển Với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý, hằng năm Công ty đều trích ra một khoản kinh phí khá lớn cho công tác đào tạo, hỗ trợ cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo về nghiệp vụ, ngoại ngữ trong nước và tham quan học hỏi công nghệ mới ở nước ngoài. Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng đắn của Hòa Bình đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức; không có hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Hòa Bình cùng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai. Công ty có các hướng đào tạo sau: Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân lành nghề, theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc. Thứ hai: Gửi họ đi học ở những trường đào tạo. Ngoài ra, công ty cũng luân phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm. Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của công ty. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo. Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý - Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem như không có. - Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế. - Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. - Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao tron tương lai của công ty. Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải tự thân vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. 2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ Trong điều kiện hiện nay tất cả các vấn đề trả công lao động trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc. Công ty coi tiền lương là một yếu tố quan trọng là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính của công nhân viên công ty. Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là: Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty. Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doan là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động. Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh. Phương thức trả lương của công ty là trả theo thời gian. Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty: Q = Mức lương bình quân*Số lao động*Số tháng trong kỳ Tháng/người bình quân (12 tháng/năm) Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp: - Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22 ngày đối với lao động trực tiếp tại công trường. - Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản của công ty là: 800.00đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy định của Luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ. Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết địnhcủa Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời gian khi công việc kết thúc. Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp. Trong tương lai công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương bổng và đãi ngộ của công ty thức sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác. 2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động giúp họ nhận thức được mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức nhằm điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc cần thiết và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và xem xét đề bạt. Việc đánh giá thành tích các bộ phận trong công ty được thực hiện thông qua hình thức bảng chấm điểm thi đua, cấp trưởng trực tiếp chấm điểm thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ làm việc,… đối với thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của công ty. 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát qua hình vẽ 2.2 như sau: Các yếu tố ảnh hưởng Sự hài lòng thể hiện qua mức độ thỏa mãn các nhu cầu chính yếu Mức độ hài lòng của nhân viên Công việc đang làm Chế độ giám sát Đào tạo huấn luyện Thông tin, giao tiếp Môi trường làm việc Thu nhập Đánh giá nhân viên Thu nhập cao Công việc ổn định Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Tin cậy ở công ty Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên 2.3.1.1. Xây dựng cách đánh giá ( xem phụ lục 1) 2.3.1.2. Kết quả điều tra Kết quả điều tra cho thấy các nhóm yếu tố về đánh giá công ty, thu nhập, môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…đều có ảnh hưởng nhất định đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố về chế độ thu nhập gây ảnh hưởng khá mạnh. Như vậy, việc xem xét mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố chính yếu: thu nhập, công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến sẽ phần nào cho chúng ta có được cái nhìn tổng quan về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Dưới đây là kết quả ghi nhận được qua khảo sát điều tra: Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty Công ty mang lại sự thỏa mãn về Kỹ sư chuyên viên Nhân viên văn phòng Khác( tài xế, bảo vệ…) Thu nhập cao 34% 18,1% 44,1% Công việc ổn định 100% 91,5% 78,4% Cơ hội thăng tiến 85,1% 78,3% 23,7% Điều kiện làm việc tốt 87,2% 91,6% 76,5% Thu nhập: được nhân viên đánh giá là không cao, cụ thể là: 22% cho rằng thu nhập hơi thấp, 42% cho rằng thu nhập ở mức trung bình. Thu nhập bình quân hiện nay của nhân viên công ty là trên 3 triệu đồng/ tháng. Hiện nay công ty thực hiện chế độ lương thưởng và các khoản thu nhập khác dựa trên các quy định của Nhà nước và quy chế của công ty, không xây dựng bất cứ hình thức phân phối thu nhập nào đặc biệt riêng của công ty, do đó sẽ chắc chắn gặp phải một số những quy định thiếu mềm dẻo, linh hoạt và phù hợp với thực tế, chẳng hạn như đời sống, giá cả thị trường của từng nơi khác nhau, sẽ có những trượt giá, nhu cầu thu nhập tối thiểu khác nhau. Công việc ổn định: Nhân viên công ty nói chung, dù là đối tượng nào đều cảm thấy rất yên tâm có được việc làm ổn định tai công ty, đặc biệt là đối tượng kỹ sư, chuyên viên. Sự thỏa mãn về nhu cầu công việc ổn định có thể xem là tuyệt đối, kết quả này đã nói lên được mối quan hệ tốt đẹp, sự tin tưởng, yên tâm gắn bó lâu dài giữa nhân viên và công ty. Môi trường và điều kiện làm việc tốt: Đây là nhu cầu được thỏa mãn lớn thứ hai và đay chính là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của công ty vào các trang thiết bị , công cụ làm việc, thiết bị an toàn v. v… . Điều kiện làm việc còn thể hiện ở môi trường không khí làm việc, quan hệ đồng nghiệp, giữa nhân viên và cấp trên, tinh thần hợp tác trong công việc. Đây là một đánh giá quan trọng cho môi trường làm việc với quy mô lớn. Cơ hội thăng tiến: Là nhu cầu được thỏa mãn thứ ba, đây là nhu cầu rất quan trọng. Thông thường giới trẻ rất chú trọng sự nghiệp và củng cố vị trí công tác. Như đã nêu ở phần trên, nguồn cán bộ lãnh đạo hầu như tuyển chọn từ trong nội bộ công ty, do đó cơ hội thăng tiến là rất lớn cho những người có năng lực thật sự và có ý chí phấn đấu, dù ở bất cứ vị trí nào vì nhân viên được đối xử công bằng. Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên Công ty mang lại sự thỏa mãn về Kỹ sư chuyên viên Nhân viên văn phòng Khác( tài xế, bảo vệ…) Mong muốn Thỏa mãn Mong muốn Thỏa mãn Mong muốn Thỏa mãn Thu nhập cao 45.8%1 34.0%4 45.8%1 18.1%4 40.4%1 44.1%4 Công việc ổn định 8.5%4 100.0%1 8.5%4 91.5%2 13.6%4 78.4%1 Cơ hội thăng tiến 45.7%2 85.1%3 45.7%2 78.3%3 27.7%2 23.7%3 Điều kiện làm việc tốt 17.0%3 87.2%2 17.0%3 91.6%1 18.3%3 76.5%2 Ghi chú: 1 là mong muốn/ thỏa mãn nhiều nhất; 4 là mong muốn/ thỏa mãn ít nhất Dựa vào số liệu bảng 2.7 cho thấy mức độ mong muốn và thỏa mãn của nhân viên chênh lệch với nhau. Phần lớn nhân viên đều mong muốn có thu nhập cao, đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên, song điều làm cho họ thỏa mãn hơn cả là công việc ổn định và điều kiện làm việc tốt. 2.3.2. Nhận xét 2.3.2.1. Nhận xét về chế độ đào tạo, bồi dưỡng Qua số liệu bảng 2.8 dưới đây, chúng ta thấy có một số vấn đề nổi bật là: Những người có trình độ chuyên môn càng cao thì lại càng có nhu cầu muốn được đào tạo thêm nữa. Nguyên nhân là do các chuyên viên và kỹ sư là những cán bộ nòng cốt, có nhiều điều kiện thăng tiến, đồng thời trình độ cơ bản của họ đã khá vững chắc, họ thường có nhu cầu nâng cao trình độ mức trên đại học (trình độ thạc sĩ, tiến sĩ..), nhưng đối với các chương trình đào tạo này chi phí khá cao so với thu nhập như hiện nay. Trong khi đó, công ty cũng chỉ chú trọng nhiều về các lớp tập huấn bồi dưỡng, tập trung đào tạo phổ cập hóa đến trình độ đại học là chủ yếu, cho nên nhu cầu được đào tạo của đối tượng này cao và vẫn chưa có xu hướng được giải quyết. Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên Nội dung Kỹ sư chuyên viên. Nhân viên văn phòng Khác (tài xế, bảo vệ..) Có nhu cầu cao về đào tạo 91,5% 68,7% 60,6% Được tham gia đào tạo của công ty 93,6% 86,8% 60,5% Đánh giá cao chế độ đào tạo của công ty 71,3% 74,7% 65,8% <30 30 – 45 >45 tuổi Có nhu cầu cao về đào tạo 74,0% 67,5% 71,6% Được tham gia đào tạo nhiều 96,0% 71,4% 70,1% Đánh giá cao chế độ đào tao của công ty 96,0% 64,1% 66,4% - Xét về phương diện tuổi thì nhân viên trên 45 tuổi cũng có nhu cầu đào tạo khá cao, xuất phát từ các lý do: (1)Một số nhân viên đã công tác lâu năm và thời điểm của họ chỉ mới có trình độ cao đẳng điều này ảnh hưởng đến chế độ lương, địa vị…Nếu được tham gia các lớp đại học tại chức, với trình độ và kinh nghiệm đã có việc học tập của họ sẽ thuận lợi và sau khi tốt nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến.(2) Hiện nay đòi hỏi mọi nhân viên phải biết sử dụng vi tính cho công tác của mình nên nhu cầu được đào tạo về tin học cũng rất cao. Bên cạnh đó là các nhu cầu đào tạo về ngoại ngữ, nghiệp vụ quản lý. - Giới trẻ cho đánh giá cao chương trình đào tạo của công ty vì thực tế các chương trình đào tạo dài hạn, chất lượng cao,… thường dành cơ hội cho các nhân viên trẻ có thành tích trong công ty, đó cũng là chủ trương công ty thực hiện để đầu tư phát triển nguồn nhân lực nòng cốt cho tương lai. Đánh giá chung về tổng thể, nhân viên rất mong muốn được tham gia các chương trình đào tạo, do đó nhu cầu cần được đào tạo rất cao. 2.3.2.2. Nhận xét thu nhập, cơ hội thăng tiến Kết quả điều tra thống kê bảng biểu 2.9 cho thấy nhân viên trẻ có nhiều cơ hội thăng tiến nhất, chứng tỏ Công ty đã có cách nhìn tiến bộ, đổi mới quan điểm trong công tác đề bạt cán bộ, quan tâm đến năng lực nhiều hơn thay vì chỉ xét ở khía cạnh thâm niên. Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến. Đánh giá cao về các yếu tố Kỹ sư chuyên viên Nhân viên văn phòng Khác (tài xế, bảo vệ..) Thu nhập đủ sống 31,9% 16,9% 36,2% Nhiều cơ hội thăng tiến 89,4% 88,0% 23,7% Đánh giá cao về các yếu tố <30 30 – 45 >45 tuổi Thu nhập đủ sống 30,0% 31,6% 30,6% Nhiều cơ hội thăng tiến 94,0% 74,8% 73,1% (Nguồn: P.TC-HC Cty Cổ phần Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình) Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên công ty về mức thu nhập đảm bảo đủ sống vẫn còn thấp.Tuy nhiên mặc dù không được thỏa mãn về thu nhập nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này chứng tỏ ngoài thu nhập ra, công ty đã mang lại cho họ nhiều gía trị tinh thần khác. 2.3.2.3. Nhận xét về công tác đánh giá nhân viên Mặc dù chế độ thưởng và thăng tiến phụ thuộc khá nhiều vào công tác đánh giá thành tích cá nhân, nhưng theo số liệu điều tra phỏng vấn nhân viên thì 14% cho rằng việc đánh giá nhân viên chưa đạt mức độ cao về tính công bằng và chính xác, 43% cho rằng cấp trên chưa quan tâm đến tầm quan trọng của đánh giá nhân viên, mức độ hài lòng thấp về công tác nà tập trung tại các Ban quản lý dự án và trung tâm thương mại. Đây là một kết quả chưa thể làm yên tâm các nhà quản trị nhân sự vì nó thể hiện công tác đánh giá nhân viên còn kém cần phải chấn chỉnh hoàn thiện hơn. 2.3.2.4. Nhận xét về công việc, môi trường và điều kiện làm việc Nhân viên thuộc các đơn vị khác nhau có mức độ hài lòng về công việc, môi trường làm việc có khác nhau, hài lòng nhiều nhất là nhân viên thuộc các bộ phận khối văn phòng; kém hài lòng nhất là nhân viên của các Ban quản lý và Trung tâm thương mại. Nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ điều kiện làm việc xa, thiếu thông tin từ công ty xuống cơ sở, nếu xét vấn đề này ở khía cạnh phân tích mức độ hài lòng của các đối tượng khác nhau thì chúng ta có kết quả như sau: Đối tượng là kỹ sư, chuyên viên: Đa số cho rằng họ yêu thích công việc của mình và đánh giá cao về điều kiện và môi trường làm việc, mọi người hợp tác làm việc, chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. Đây là đối tượng có vị trí rất quan trọng, có thể xem là tập trung chất xám của công ty, với những đánh giá cao như trên chứng tỏ công ty bố trí công việc phù hợp và luôn tạo điều kiện nhằm đội ngũ này phát huy hết năng lực của mình phục vụ cho công việc chung. Đối tượng là nhân viên văn phòng: Một số trả lời chưa thích công việc của mình lắm, do có trường hợp như vậy là do nguyên nhân khách quan như một vài công việc văn phòng có sự đơn điệu và nhàm chán như văn thư, thâu ngân… Về các yếu tố khác của môi trường và điều kiện làm việc các nhân viên văn phòng cũng có nhận xét tốt. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH Hiện nay nguồn vốn công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích lũy và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn của các dự án đầu tư đang thực hiện. Trước tình hình đó, để nâng cao nguồn vốn hoạt động, công ty đang nghiên cứu tiến hành đổi mới hoạt động bằng cách chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần trong thời gian tới. Trước khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần thì việc tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng. Trước hết phải định hình được hoạt động của công ty. Công ty cũng trở nên mở rộng thị trường hoạt động, nhưng trước hết phải kiểm tra chất lượng trang thiết bị hiện có trong công ty để tu sửa, bảo dưỡng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá tài sản – công việc ban đầu của quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. 3.1. Định hướng phát triển công ty 3.1.1 Phương hướng phát triển chung Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn vơí tổng số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm từ 6.5% đến 7%. Là một đơn vị thành viên của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình có kinh nghiệm hơn 20 năm trong lĩnh vực xây dựng, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình có những nhận định cơ bản về thị trường cho việc xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2011 – 2016) của công ty như sau: Những yếu tố tích cực. Thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp có tiềm năng lớn do nhu cầu đầu tư xây dựng ở nước ta ngày càng cao, trong đó thị trường phía Bắc đã dần dần ổn định và các nhà thầu đã có những thị phần nhất định, thị trường phía Nam đã có những dấu hiệu tốt cả về số lượng và quy mô các công trình, tổng số vốn đầu tư cho xây dựng các dự án tại khu vực này hàng năm lên tới hàng ngàn tỉ đổng. Tuy nhiên thị phần của công ty nói riêng và tổng công ty trong khi vực này chưa đáng kể và cần phải đầu tư nhiều hơn nữa. Trong mục tiêu phát triển của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình à 5 năm tới (2011 – 2016) có khoảng 9200 tỷ đồng đầu tư xây dựng các công trình và gần 5000 tỷ cho các dưn án phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ. Đơn vị đánh giá đây cũng là một thị trường lớn để chuẩn bị các yếu tố và điều kiệm tham gia đấu thầu thi công trong nội bộ Tông công ty. Thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng mở ra. Theo kế hoạch phát triển của ngành giao thông vận tải (nguồn tin từ Bộ GTVT) thì mỗi năm tổng số vốn đầu tư cho các dự án xây dựng và mở rộng đường giao thông là hàng hàng năm nghìn tỷ đồng, hiện nay đơn vị đã tiếp cận thị trường và bước đầu đã có được một số kinh nghiệm nhất định về xây dựng cầu đượng. Công tác tiếp thị và phân tích thị trường xây dựng của công ty đã ngày càng lớn mạnh tạo ra khả năng giúp đỡ đơn vị trong việc nhận được nhữn gói thầu lớn, và công ăn việc làm từ các dự án đầu tư của công ty. Nhu cầu về nhà ở của dân cư tại các thành phố đặc biệt là thành phố Hà nội ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng cũng là một cơ hội lớn cho công ty trong việc thực hiễnd và kinh doanh nhà. Những yếu tố bất lợi cho việc phát triển. - Số lượng các nhà thầu tham gia thị trường xây lắp ngày càng tăng. - Thị phần xây dựng do công ty chiếm giữ không nhiều, uy tín chưa cao, chưa có khả năng tác động lớn vào thị trường. Do ảnh hưởng của cơ chế đấu thầu và sức ép nặng nề về công ăn việc làm dẫn đến một số nhà thều bỏ giá thấp để trúng thầu làm cho thị trường này cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro cao, khả năng sinh lợi kém. - Cơ chế thành toán vốn đối với sản phẩm xây lắp hiện nay có nhiều bất cập dẫn đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn cao. 3.1.2 Nhu cầu đào tạo của công ty Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất cả các lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việc nam có một thị trường lao động dồi dào và đa dạng. Vì vậy các tổ chức doanh nghiệp có thể dễ dàng khai thác nguôn nhân lực cần thiết cho mình, từ lao động chân tay đến lao động trí thức. Trong những năm qua, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình cũng đã sử dụng biện pháp này. Trong những thời vụ nhận được nhiều công trình cần nhiều nhân công để tiến hành thuê công nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn hạn ở các công ty khác. Đối với những hợp đồng các công trình lớn yêu cầu tĩnh kỹ thuật cao, công trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội bộ công ty chưa đáp ứng được thì công ty tiến hành thuê ngoài hợp tác thi công, … Khi tiến hành thuê nhân lực ở ngoài sẽ đem lại nhiều lợi thế sau: + Giảm thời gian đào tạo. giảm kinh phí đào tạo. + Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết. + Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh toán dứt điểm vào tiền lương. Tuy nhiên, mặt trái của nó vẫn được các doanh nghiệp xem xét. Thực tế thuê lao động ngoài chỉ là giải pháp tình thế trước mắt, mang tính thời điểm không mang tính hiệu quả lâu dài. Thực chất của thực trạng lao động Việt Nam là thừa về số lượng thiếu về chất lượng, lực lượng lao động mới ở mức phổ thông thì rất dồi dào nhưng lực lượng lao động chất xám có đủ năng lực kiến thức khoa học hiện đại có thể đáp ứng được sự đòi hỏi của khoa học công nghệ mới thì rất khan hiếm. Đội ngũ quản lý tri thức với tư duy mới có đầu óc sáng tạo, tác phong quản lý hiện đại thì cũng không phải là nhiều. Vì thế việc tìm kiếm được những người tài giỏi có năng lực cao trong tri thức lao động không phải là chuyện dễ. Hơn thế nữa, khi người lao động làm việc cho công ty dưới hình thức hợp đồng thời vụ hoặc ngắn hạn thì chắc họ sẽ không thực sự tận tuỵ cống hiến hết mình vì công ty, hiệu quả làm việc sẽ không đạt tối đa. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, công ty không thể bị xem nhẹ không thể bị phủ nhận. Vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp này càng được khẳng định, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng, phải được coi là một chiến lược quan trọng trong các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình rất cần được có sự quan tâm hơn nữa của Đảng và Nhà nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan chức năng giúp đỡ và tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần giúp Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình hoàn thành tốt mọi kế hoạch đặt ra. 3.2. Giải pháp 3.2.1. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu. Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sau vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học, …). Phòng tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo cách sau: (1) Thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các bộ phận. (2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của bộ phận và công ty được thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một bộ phận hay cho một công việc có yêu cầu đặc biệt mà chỉ có bộ phận đó có nhu cầu. Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là sự cạnh tranh công bằng về tài năng, trí tuệ trong mỗi người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng, mơ ước của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do đó nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (Phó tổng giám đốc, giám đốc dự án …) với nội dung sau: - Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đốt phá tiến bộ trong lãnh đạo. - Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng tổ chức – hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban giám đốc và một số chuyên gia trong và ngoài công ty (nếu cần). - Tham dự là các ứng viên được Ban giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện). - Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm, … 3.2.2. Giải pháp đối với công tác đào tạo Ngoài các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn phòng, đào tạo tại chỗ đối với công nhân tại công trường. Các chương trình đào tạo cần bổ sung hiện nay tại công ty là: đào tạo hội nhập, đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến các dự án mới… Đối với lao động quản lý Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải dào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với nhứng người trước đây. Vì vậy, công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty. Mỗi năm cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao. Trước khi đề bạt một người lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận. Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp váo các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, điều kiện tinh thần cơ hội như: - Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành nhiệm vụ. Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao. - Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập - Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong công ty để phục vụ cho học tập. - Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho công ty. 3.2.3. Giải pháp đối với lương & chính sách đãi ngộ Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Tiền lương hiện tại công ty chưa thể hiện tính công bằng, không phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan. Giải pháp để hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ tại công ty: Bổ sung phần hệ số đánh giá điểm hệ số công việc vào công thức tính lương hiện nay của công ty. Hệ số này dựa trên bảng tự đánh giá và cấp trưởng đánh giá Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc Phần đánh giá điểm HSCV Tự đánh giá Cấp trưởng đánh giá Khối lượng 1 2 3 4 5 Chất lượng 1 2 3 4 5 Thời gian 1 2 3 4 5 Mức thang điểm: 5 Giỏi; 4 Khá; 3 Trung bình; 2 Yếu; 1 kém (trong đó: 1, 2 điểm là trừ lương) Công thức tính lương hiện tại của công ty TTN = LCB+LHSCV+PC+THSCV+LNG+PCK TTN: Tổng thu nhập LCB: Lương căn bản LHSCV: Lương hệ số công việc PC: Phụ cấp THSCT: Tiền hệ số công việc LNG: Lương ngoài giờ PCK: Phụ cấp khác (tiền cơm trưa, tiền điện thoại, xăng…). Việc tự đánh giá hệ số công việc giúp nhân viên sẽ cố gắng hết mình với công việc và nhà quản lý cũng đánh giá được cái nhìn thiết thực đối với nhân viên của mình cũng như phản ánh hiệu quả công việc của từng nhân viên. Hệ số công việc nhằm đảm bảo tính công bằng trong các khoản thu nhập giữa những người cùng đảm nhiệm một công việc như nhau. Việc nâng lương lên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của công ty. Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. 3.2.4. Giải pháp đối với công tác đánh giá Quản lỳ lao động là một bộ phận cấu thành của hệ thông quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty nên để nâng cao hiệu quả của công tác này, công ty cần đồng thời tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh việc cho thuê máy móc thiết bị, quản lý chặt chẽ kho bãi, thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên. Công ty cần đẩy mạnh công tác quảng cáo, nghiên cứu thị trường, nâng cao chất lượng các công trình xây dựng nhằm ngày càng nâng cao uy tín của công ty đối với khách hàng. Tổ chức nơi làm việc: Nơi làm việc phải thoáng mát, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ. Tại các công trình thi công phải bảo đảm an toàn, trật tự. Công tác phân công trực bảo vệ tại văn phòng, các đơn vị trực thuộc phải được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo an toàn trong các ngày Lễ, Tết. Cải thiện việc khuyến khích người lao động luôn cần kiệm niêm chính và thưởng nóng đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái trong lao động, xây dựng khối đại đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo của mọi người trong tập thể công ty. 3.2.5. Giải pháp đối với bộ máy tổ chức Để phù hợp vớ yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, theo đề xuát công ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, về nhân lực luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý cố thể trao đổi nhân sự qua lại khi cần thiết. Cơ cấu này đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn, chính vì vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết cho công ty, giúp điều tiết nhân sự giữa các bộ phận với nhau ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PTGĐ TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH PTGĐ KỸ THUẬT PTGĐ CHẤT LƯỢNG PTGĐ KẾ HOẠCH PTGĐ ĐẦU TƯ BAN KIỂM SOÁT PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN PHÒNG PHÁP CHẾ PHÒNG KỸ THUẬT XÂY DỰNG QA& QC ATLĐ: VSMT GIẢI PHÁP IT HỆ THỐNG ISO PHÒNG DỰ THẦU PHÒNG HĐ - VẬT TƯ BP QUẢN LÝ MMTB PR MARKETING HÒA BÌNH HUẾ HÒA BÌNH HOUSE BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình `Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Cán bộ các phòng, ban chức năng phải là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các chức năng của quản trị để có thể hoàn thành vai trò của mình và truyền đạt tinh thần cho các cấp quản trị khác trong công ty cùng thực hiện. Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn, khoa nghành liên quan của các trường Đại học kinh tế , Bách khoa … các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia… hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngoài nước. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện vi tính hóa các dữ kiện thông tin về nhân viên, là thành lập hệ thống dữ kiện trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thông tin, chẳng hạn như cần một nhân viện hội đủ các điều kiện nào đó, chỉ cần nhập thông tin của nhân viên đó máy tính sẽ cho biết các ứng viên có khả năng. Theo kinh nghiệm của các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch là kỹ năng chuyên môn của tài nguyên nhân sự đưa vào máy tính thườn gồm các dữ kiện sau đây: mã số kinh nghiệm trong công việc để mô tả kinh nghiệm, tên chức danh hay mã số mô tả công việc trong công ty sao cho các công việc hiện tại cũng như trước đó hay dự kiến đều có thể mã hóa được; kiên thức sản xuất; kinh nghiệm; trình độ học vấn, các khóa đào tạo tham gia; khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp; thành tích công tác, … Qua đó công ty và các bộ phận dễ dàng quản lý, dự báo về tài nguyên nhân sự của mình. Hiện nay theo kế hoạch, công ty sẽ xây dựng chương trình “Quản trị nhân sự” chung cho tất cả các đơn vị trực thuộc, nhân đây công ty nên đề xuất ý kiến về quan điểm quản lý dữ liệu nhân viên như trên, đồng thời tập hợp và xây dựng trước một hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ và khoa học theo định hướng của hệ chương trình chung, để có thể nhanh chóng kết nối và đưa vào sử dụng. KẾT LUẬN Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức Với mục tiêu như ban đầu đã nêu ra, báo cáo thực tập nghiên cứu đã thực hiện được các nội dung chính sau: Tập trung nghiên cứu các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực và trên cơ sở đó rút ra mọt số kinh nghiệm áp dụng trong thực tiễn của công ty. Xem xét và phân tích các chính sách quản trị nguồn nhân lực công ty đang áp dụng kết hợp với việc thu thập, phân tích các số liệu cần thiết để có cái nhìn tổng quát về quản trị nguồn nhân lực của công ty. Tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà lãnh đạo và nhân viên trong công ty để làm sáng tỏ hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực của công ty. Trên cơ sở các số liệu đã có, áo cáo tốt nghiệp trình bày các biện pháp quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên, báo cáo thực tập chỉ dừng lại ở các giải pháp nhằm mục đích phục vụ tốt hơn và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực công ty. Các giải pháp đều bắt nguồn từ quan điểm của các chuyên gia, những người có kinh nghiệm, các nhà lãnh đạo và có thể thực hiện được tại công ty. Với những đề xuất này, báo cáo thực tập hy họng sẽ đóng góp phần nào trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty. Trong tương lai khi các dự án do công ty làm chủ đầu tư xây dựng hoàn thành và đưa vào sử dụng, thì việc quản lý, bảo dưỡng, khai thác. Do đó, công ty rất cần các giải pháp cụ thể để quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2006 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê TP. HCM, 2004. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê TP. HCM, 2007. Phan Văn Kha, Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nần kinh tế thị trường tại Việt Nam, Nhà Xuất bản Giáo dục, 2007 Luật doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2000 Tiêu chí 5 – Phát triển nguồn nhân lực. Website: Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, 2006 PHỤ LỤC 1 Bảng câu hỏi điều tra CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐIẠ ỐC HÒA BÌNH PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CÁN BỘ-CÔNG NHÂN-VIÊN CHỨC Công ty cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình đã đạt được nhiều kết quả rất đáng khích lệ trong họat động sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, trong bối cảnh suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính toàn cầu, mặc dù Công ty có một số thuận lợi cơ bản nhưng cũng gặp không ít khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển. Yêu cầu cấp bách hiện nay là Công ty cần phải tiếp tục cải tiến, nâng cao trình độ quản lý sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với sự biến động không ngừng trong môi trường kinh doanh. Công ty cần xác định chiến lược phát triển lâu dài, lựa chọn ngành nghề kinh doanh chủ lực, mô hình quản lý phù hợp và có chiến lược phát triển nguồn lực (nhân lực, vật lực…) một cách hiệu quả. Vì vậy, Công ty mong muốn thông qua “Phiếu thăm dò ý kiến” này, sẽ nhận được những ý kiến hữu ích, thẳng thắn và chân thành của CBCNVC Công ty để giúp cho Lãnh đạo Công ty đề ra được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty. I.- PHẦN GIỚI THIỆU VỀ BẢN THÂN Độ tuổi của anh (chị) hiện nay: (…) Từ 18 – dưới 30 tuổi (…) Từ 30 – dưới 40 tuổi (…) Từ 40 tuổi trở lên Giới tính của anh (chị): (…) Nam (…) Nữ Anh (chị) được tuyển vào công tác tại đơn vị: (…) Có người giới thiệu (…) Quảng cáo trên mạng, báo đài (…) Cơ quan môi giới việc làm (…) Sinh viên thực tập (…) Khác Công việc hiện nay của anh (chị) là: (…) Cán bộ quản lý (…) Cán bộ kỹ thuật (…) Nhân viên văn phòng Anh (chị) làm việc tại Công ty được bao lâu? (…) Dưới 1 năm (…) Từ 1 năm đến dưới 5 năm (…) Từ 5 năm đến dưới 10 năm. Anh (chị) thuộc nhóm: (…) Khối văn phòng (…) Công trình Anh (chị) cho biết mức độ quan tâm của mình đối với các yêu tố sau: (đánh số từ 1 đến 5 với 1: Quan tâm nhiều nhất; 5: Quan tâm ít nhất) (…) Thu nhập cao (…) Công việc ổn định (…) Cơ hội thăng tiến (…) Công ty lớn, có tiếng trong nghành xây dựng (…) Điều kiện làm việc tốt II.- PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁ NHÂN VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. Tùy theo mức độ đánh giá từ thấp đến cao tương ứng với điểm số tư 1 đến 5, anh (chị) vui lòng đánh dấu vào ô thích hợp (1: hoàn toàn không đồng ý; 5: rất đồng ý). Nội dung 1 2 3 4 5 Nhận xét về công ty 1 Khách hàng thích và đánh giá cao công ty 2 Công ty đối xử hòa nhã với khách hàng 3 Sản phẩm, dịch vụ của công ty đạt chất lượng cao 4 Công ty thực hiện các nguyên tắc an toàn lao động 5 Nhìn chung, công ty đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả Nhận xét về công việc mà quý vị đang thực hiện 6 Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân 7 Anh (chị) được khuyến khích sáng tạo trong công việc 8 Khi hoàn thành tốt sẽ được đánh giá tốt 9 Anh (chị) được chỉ dẫn tận tình trong công việc 10 Anh (chị) ưa thích công việc Nhận xét về chất lượng giám sát 11 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh (chị) 12 Cấp trên khuyến khích anh (chị) chi tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng 13 Cấp trên luôn đòi hỏi anh (chị) phải làm việc chăm chỉ, có chất lượng 14 Công việc được xác định phạm vi trách nhiệm rõ ràng 15 Anh (chị) được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 16 Anh (chị) có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tốt 17 Anh (chị) được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 18 Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến 19 Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả tốt 20 Anh (chị) được biết điều kiện để được thăng tiến tại công ty 21 Chính sách khen thưởng của công ty là công bằng Nhận xét gì về thông tin, giao tiếp trong công ty 22 Những thay đổi về chính sách, thủ tục… liên quan đến nhân viên đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng 23 Có đủ thông tin để làm việc 24 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận 25 Có thể đóng góp và phá biểu ý kiến 26 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm và suy nghĩ của nhân viên Nhân xét về môi trường làm việc 27 Mọi người có hợp tác để làm việc 28 Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ 29 Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 30 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 31 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 32 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 33 Anh (chị) được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi 34 Nhân viên có thể sông hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 35 Tiền lương mà anh (chị) nhận được tương xứng với kết quả làm việc của mình Nhận xét về tình hình đánh giá nhân viên 36 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 37 Cấp trên quan tâm đến tầm quan trọng của việc đánh giá 38 Quá trình đánh giá giúp cho anh (chị) có kế hoạch rõ ràng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân 39 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để anh (chị) nâng cao chất lượng thực hiện công việc Công ty mang lại sự thỏa mãn cho anh (chị) về 40 Thu nhập cao 41 Công việc ổn định 42 Cơ hội thăng tiến 43 Điều kiện làm việc tốt 44 Anh (chị) hoàn toàn tin cậy ở công ty Anh (chị) có đề xuất gì để công tác quản trị nhân sự của bộ máy quản lý tại công ty tốt hơn …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Chân thành cảm ơn sự đóng góp của các bạn và mong rằng sẽ tiếp tục nhận được các ý kiến đóng góp mới của các bạn vào bất cứ lúc nào.