Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối mobifone tại chi nhánh thông tin di động thành phố Hồ Chí Minh

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----------oOo---------- KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH BCVT Hệ: CHÍNH QUY Đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM Mã số đề tài: 405180050 411 SVTH : TRƯƠNG VĂN TÂN LỚP : Đ05QBA1 GVHD : TS. HỒ THỊ SÁNG Năm 2009 Hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Đại học này là sự đánh dấu một bước trưởng thành nữa của bản thân em trên con đường học vấn, chinh phục tri thức nhân loại. Đó là niềm vui, niềm hạnh phúc vô cùng lớn lao! Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới quý thầy giáo, cô giáo Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông cơ sở tại Tp.HCM, khoa Quản trị kinh doanh đã nhiệt tâm dạy dỗ, truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian học tập tại Học viện. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn trìu mến và kính yêu nhất tới TS. Hồ Thị Sáng – giảng viên khoa Quản trị kinh doanh – người đã luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ và hướng dẫn em không chỉ trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối MobiFone tại chi nhánh Thông tin di động Tp.HCM” mà còn trong những nghĩ suy, trăn trở trong cuộc sống. Em cũng xin cảm ơn ban giám đốc chi nhánh Thông tin di động Tp.HCM và các anh chị trong Tổ hỗ trợ Đại lý đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực tập và thử việc tại chi nhánh. Do giới hạn thời gian và kiến thức nên không thể không tránh khỏi những thiếu xót về nội dung, hình thức trình bày của khóa luận. Em kính mong quý thầy cô nhận xét, góp ý để khóa luận được hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa, em xin kính chúc quý thầy cô, lãnh đạo và nhân viên chi nhánh lời chúc sức khỏe, thành công! Em xin chân thành cảm ơn! Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông Ngày 30 tháng 11 năm 2009 Sinh viên thực hiện Trương Văn Tân HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CƠ SỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc --o0o-- --o0o-- Thành phố Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm ………. PHIẾU NHẬN XÉT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP HỆ ĐẠI HỌC (Dành cho người hướng dẫn – Biểu 2) Tên đề tài tốt nghiệp: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM Mã đề tài :405180050 411 Họ tên sinh viên thực hiện :TRƯƠNG VĂN TÂN Lớp : Đ05QBA1 Ngày sinh : 01/05/19897 MSSV : 405180050 Tổng quát về số liệu các kết quả thực hiện : Số trang : 111 Số chương (phần) : 3 Số bảng số liệu : 48 Số hình vẽ : 25 Số tài liệu tham khảo : 12 Phần mềm sử dụng : Ý kiến nhận xét: 4.1. Nội dung thực hiện : 4.2. Hình thức trình bày : 4.3. Phần chưa thực hiện được : 4.4. Những thiếu sót chính của luận văn tốt nghiệp : Đề nghị : Được bảo vệ Bổ sung thêm để bảo vệ Không được bảo vệ 7. Đánh giá chung : Xuất sắc Giỏi Trung bình Yếu , Điểm ……/10. Xác nhận của Bộ môn/Khoa Giáo viên hướng dẫn HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CƠ SỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc --o0o-- --o0o-- Thành phố Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm ……… PHIẾU NHẬN XÉT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP HỆ ĐẠI HỌC (Dành cho người đọc duyệt - Biểu 3) Tên đề tài tốt nghiệp : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM Mã đề tài :405180050 411 Họ tên sinh viên thực hiện :TRƯƠNG VĂN TÂN Lớp : Đ05QBA1 Ngày sinh : 01/05/1987 MSSV : 405180050 Tổng quát về số liệu các kết quả thực hiện : Số trang : 111 Số chương (phần) : 3 Số bảng số liệu : 48 Số hình vẽ : 25 Số tài liệu tham khảo : 12 Phần mềm sử dụng : Ý kiến nhận xét: 4.1. Nội dung thực hiện : 4.2. Hình thức trình bày : 4.3. Phần chưa thực hiện được : Đề nghị : Được bảo vệ Bổ sung thêm để bảo vệ Không được bảo vệ Câu hỏi sinh viên phải trả lời trước Hội đồng : Đánh giá chung : Xuất sắc Giỏi Trung bình Yếu , Điểm ……/10. (Ghi chú : Trong trường hợp thay đổi điểm chấm giáo viên phải ký tên xác nhận). Xác nhận của Bộ môn/Khoa Giáo viên đọc duyệt MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC HÌNH PHỤ LỤC PL1 – Thơng tin về Nhượng quyền thương mại P1 PL2 – Các cơng thức dự báo – tính tốn sử dụng trong khố luận P4 PL3 – 8 định hướng phát triển của Tp.HCM đến năm 2020 P8 PL4 – Giới thiệu về MobiFone P0 PL5 – So sánh chính sách hoa hồng giữa các nhà cung cấp dịch vụ P14 PL6 – Bảng giá cước MobiFone P16 PL7 – Thơng tin Đại lý chuyên (Áp dụng cho cửa hàng NQTM) P17 PL8 – Thực hiện dự báo một số chỉ tiêu P22 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Diễn giải 1 BCVT Bưu chính viễn thơng 2 BHTT Bán hàng trực tiếp 3 BTS Base Transceiver Station – Trạm thu phát sĩng 4 CDMA Code Division Multiple Access – Đa truy nhập phân chia theo mã 5 CP Chi phí 6 CSKH Chăm sĩc khách hàng 7 ĐL Đại lý 8 ĐLC Đại lý chuyên 9 DT Doanh thu 10 ĐTDĐ Điện thoại di động 11 GSM Global Sysystem for Mobile Communications – Hệ thống thơng tin di động tồn cầu 12 GTGT Giá trị gia tăng 13 HTKPP Hệ thống kênh phân phối 14 KPP Kênh phân phối 15 NQTM Nhượng quyền thương mại 16 SMS Short Message Service - Dịch vụ nhắn tin ngắn 17 SXKD Sản xuất kinh doanh 18 TB Thuê bao 19 Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh 20 TTDĐ Thơng tin di động 21 TTII Trung tâm Thơng tin di động khu vực II 22 UFOC Uniform Franchise Offering Circular – Hợp đồng nhượng quyền thương mại. 23 VMS Cơng ty Thơng tin di động 24 VNPT Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam 25 WTO Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 11: Ma trận SWOT 22 Bảng 21: Tốc độ tăng trưởng GDP tại Tp.HCM 32 Bảng 22: Tình hình dân số Tp.HCM 34 Bảng 23: Số lượng lao động tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 45 Bảng 24: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 45 Bảng 25: Độ tuổi nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 46 Bảng 26: Tốc độ phát triển trạm BTS tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 48 Bảng 27: Số trạm BTS tại các quận, huyện Tp.HCM của MobiFone năm 2009 49 Bảng 28: Tình hình phát triển thuê bao tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 50 Bảng 29: Tỉ trọng TB của Tp.HCM so với TT II giai đoạn 2004-2008 51 Bảng 210: Tình hình doanh thu MobiFone giai đoạn 2004-2008 51 Bảng 211: Tình hình thực hiện chi phí MobiFone tại Tp.HCM 53 Bảng 212: Tình hình thị phần TTDĐ tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2009 54 Bảng 213: Tình hình SXKD 6 tháng đầu 2009 của chi nhánh Tp.HCM 55 Bảng 214: Số lượng loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 61 Bảng 215: Tổng hợp kết quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 66 Bảng 216: Tỷ trọng phát triển thuê bao mới của Tp.HCM qua từng kênh 67 Bảng 217: Tỉ trọng doanh thu giữa các loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM 67 Bảng 218: Tình hình sử dụng chi phí cho KPP MobiFone tại Tp.HCM 69 Bảng 219: Số TB phát triển mới trung bình 1 điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 70 Bảng 220: Số TB trả trước trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 70 Bảng 221: Số TB trả sau trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 71 Bảng 222: Doanh thu trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 72 Bảng 223: Chi phí trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM 73 Bảng 224: Chi phí trung bình 1 thuê bao MobiFone tại Tp.HCM 73 Bảng 225: Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 74 Bảng 226: Số điểm phân phối trên 100.000 dân 75 Bảng 227: Số điểm phân phối trên 100 km2 76 Bảng 228: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước 77 Bảng 229: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả sau 77 Bảng 230: Tương quan GDP bình quân đầu người và doanh thu 78 Bảng 231: Tương quan giữa chi phí KPP và doanh thu 78 Bảng 232: Tương quan giữa bán kính phục vụ bình quân 78 Bảng 233: Tương quan giữa bán kính phục vụ bình quân và doanh thu 79 Bảng 234: Tương quan giữa dân số, số TB phát triển mới, thị phần 79 Bảng 235: Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2005-2009 81 Bảng 236: Tổng hợp kết quả dự báo các chỉ tiêu giai đoạn 2010-2012 82 Bảng 31: Ma trận SWOT của chi nhánh Tp.HCM 87 Bảng 32: Mục tiêu định lượng của giải pháp giai đoạn 2010 - 2011 88 Bảng 33: Kế hoạch thực hiện giải pháp áp dụng mơ hình NQTM 92 Bảng 34: Chi phí hoa hồng cho KPP Sinh viên - Cơng nhân 93 Bảng 35: Kế hoạch thực hiện giải pháp thành lập đội Tele-Marketing 95 Bảng 36: Kế hoạch thực hiện giải pháp chương trình "Điểm bán lẻ thân thiết" 98 Bảng 37: Kế hoạch xây dựng trạm BTS của MobiFone 102 Bảng 38: Tổng hợp các giải pháp thực hiện giai đoạn 2010-2011 104 Bảng 39: Tổng hợp chi phí thực hiện các giải pháp 106 Bảng 310: Hiệu quả dựa trên doanh thu - chi phí 107 Bảng 311: Hiệu quả dựa trên bán kính phục vụ mới 108 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 21: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 46 Biểu đồ 22: Độ tuổi của nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 47 Biểu đồ 23: Tốc độ phát triển trạm BTS tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 48 Biểu đồ 24: Tình hình phát triển thuê bao tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 50 Biểu đồ 25: Tình hình doanh thu MobiFone giai đoạn 2004-2008 52 Biểu đồ 26: Tình hình thực hiện chi phí giai đoạn 2004-2008 53 Biểu đồ 27: Tình hình thị phần TTDĐ tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2009 55 Biểu đồ 28: Tình hình phát triển số lượng HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 61 Biểu đồ 29: Tỉ trọng doanh thu giữa các loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 68 Biểu đồ 210: Tình hình sử dụng chi phí cho KPP MobiFone tại Tp.HCM 69 Biểu đồ 211: Tương quan Doanh thu – Chi phí của HTKPP giai đoạn 2004-2008 70 Biểu đồ 212: Số thuê bao trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 71 Biểu đồ 213: Doanh thu trung bình 1 điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 72 Biểu đồ 214: Chi phí trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM 73 Biểu đồ 215: Chi phí trung bình 1 thuê bao MobiFone tại Tp.HCM 74 Biểu đồ 216: Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 75 Biểu đồ 217: Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân 75 Biểu đồ 218: Số điểm phân phối tính trên 100 km2 76 Biểu đồ 219: Bán kính phục vụ của HTKPP 77 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 11: Bản chất Marketing 4 Hình 12: Cấu trúc kênh phân phối 9 Hình 21: Cấu trúc HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 57 Hình 31: Mơ hình các giải pháp 89 Hình 32: Mặt tiền cửa hàng NQTM MobiFone 90 Hình 33: Nội thất cửa hàng NQTM MobiFone - Quầy giao dịch 91 Hình 34: Nội thất cửa hàng NQTM MobiFone – Quầy trưng bày sản phẩm 91 PHẦN A – MỞ ĐẦU SỰ CẦN THIẾT CỦA KHĨA LUẬN Tình hình kinh tế thế giới thời gian qua cĩ nhiều biến đổi phức tạp: lạm phát gia tăng, khủng hoảng giá dầu, sự sụp đổ của thị trường tài chính chứng khốn. Nền kinh tế Việt Nam bước đầu hội nhập cũng chịu những ảnh hưởng khơng nhỏ từ bối cảnh chung đĩ. Tuy nhiên, trong bức tranh xám xịt và ảm đạm ấy, thị trường viễn thơng, TTDĐ Việt Nam nổi lên như một hiện tượng chứng minh cho khả năng và sức bật vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước trong tương lai. Các cuộc đua giảm giá giữa các mạng di động liên tiếp xảy ra khiến giá cước TTDĐ giảm liên tục. Sự xuất hiện của các mạng di động mới liên tiếp tạo cú hích cho những đợt giảm giá và khuyến mãi mới trên thị trường. Trong tình huống cạnh tranh gay gắt như vậy, các mạng di động liên tục mở rộng hoạt động và tăng cường hỗ trợ cho HTKPP. Áp lực thu hút và duy trì mối quan hệ với các điểm bán lẻ trên thị trường cũng như địi hỏi gắn kết và mở rộng hệ thống đại lý trung thành với doanh nghiệp ngày càng cao. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp viễn thơng các tính tốn mới về chính sách, chi phí, hiệu quả trong việc xây dựng và phát triển KPP. VMS-MobiFone cũng khơng nằm ngồi việc đặt ra bài tốn và đi tìm lời giải cho vấn đề hiệu quả hoạt động của HTKPP trong tình hình kinh tế như hiện nay. Tp.HCM là thị trường trọng điểm, mang lại doanh thu cao nhất cho MobiFone. Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM được thành lập trên cơ sở chia tách từ chi nhánh TTDĐ Tp.HCM – Tây Ninh chỉ sau khi thành lập chi nhánh Tp.HCM – Tây Ninh 4 tháng nhằm quản lý và hỗ trợ hoạt động của HTKPP tại thị trường này. Quá trình thành lập mới rồi chia tách cũng gây những xáo trộn khơng nhỏ trong việc quản lý HTKPP trên thị trường. Trước áp lực cạnh tranh trên thị trường và thực tiễn cơng tác quản lý cịn nhiều vấn đề chưa ổn định, khố luận tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối MobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM” nhằm hướng tới giải quyết những vấn đề đặt ra ở trên. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tìm h iểu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của MobiFone tại thị trường Tp.HCM Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone thuộc chi nhánh TTDĐ Tp.HCM Tìm hiểu về hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Giai đoạn nghiên cứu: 2005 – 2009 Khơng gian nghiên cứu: Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM Giới hạn nghiên cứu: Hoạt động KPP của MobiFone tại thị trường Tp.HCM. Đối tượng nghiên cứu: các loại hình KPP. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Khĩa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: Phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân tích tổng hợp, suy luận logic,… KẾT CẤU CỦA KHỐ LUẬN Khĩa luận gồm 3 phần: Phần A - Mở đầu: Giới thiệu khái quát về ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài. Phần B - Nội dung: gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương này trình bày các đặc điểm về dịch vụ viễn thơng; marketing- phân phối: khái niệm, mơi trường, cấu trúc, quản trị, chiến lược kênh phân phối và lý thuyết về nhượng quyền thương mại cùng các lý luận hỗ trợ tính tốn, phân tích khác. Đặc biệt khố luận đã xây dựng bộ tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP. Chương 2: Khảo sát thực tế. Chương này trình bày các vấn đề tổng quan về MobiFone, mơi trường kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM trong giai đoạn 2004 – 2008. Khố luận cũng tiến hành phân tích các mối tương quan, xác định các hàm xu thế và tiến hành dự báo. Chương 3: Giải pháp. Chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM. Các đề xuất, kiến nghị. Phần C - Kết luận: Tĩm tắt ngắn gọn nội dung của khĩa luận và so sánh với mục tiêu đề ra, đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động HTKPP của chi nhánh TTDĐ Tp.HCM. PHẦN B – NỘI DUNG LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN THƠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THƠNG Định nghĩa dịch vụ viễn thơng: Theo Pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thơng là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thơng tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thơng. Dịch vụ viễn thơng bao gồm: - Dịch vụ cơ bản - Dịch vụ giá trị gia tăng - Dịch vụ kết nối Internet - Dịch vụ truy nhập - Dịch vụ ứng dụng Đặc điểm dịch vụ viễn thơng Tính vơ hình Sản phẩm của dịch vụ là vơ hình vì hầu hết các dịch vụ là khơng sờ mĩ hoặc sử dụng trước khi mua vì thế khách hàng khĩ cĩ thể đánh giá được họ đang mua gì trước khi mua. Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hĩa dịch vụ” thơng qua các cửa hàng, các đại lý, các điểm giao dịch,… hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế. Tính khơng thể chia tách Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc. Khách hàng của dịch vụ viễn thơng mong đợi dịch vụ chất lượng cao và luơn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần. Ngồi kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ khơng cĩ nhiều cơng cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng cĩ ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ luơn cao. Tính thiếu ổn định Tính khơng ổn định trong dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ cĩ thể giảm tính khơng ổn định của dịch vụ bằng tự động hĩa, tiêu chuẩn hĩa quy trình cung cấp dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu. Tính khơng thể dự trữ Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vơ hình mà dịch vụ khơng thể sản xuất trước và dự trữ. Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào các giờ thấp điểm., ngồi ra các nhà cung cấp dịch vụ cĩ thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại cĩ màn hình video cĩ đặt lịch sử dụng trước. LÝ LUẬN VỀ MARKETING - PHÂN PHỐI Lý luận chung về marketing Khái niệm Marketing Theo Philip Korler: “Marketing là hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng bằng phương thức trao đổi”. Bản chất Marketing Bao gồm cả khâu tiêu thụ Quá trình liên tục Theo đuổi lợi nhuận tối ưu Đáp ứng nhu cầu thị trường Phạm vi hoạt động rộng MAR-KETING Hình 11: Bản chất Marketing Chiến lược marketing Khái niệm Marketing “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thơng qua trao đổi”. Các phối thức trong Marketing-mix Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai xung quanh 4 yếu tố, thường được gọi là 4Ps: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thơng (promotion) và kênh phân phối (place). Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường cĩ xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm (Product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thơng (promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh thực tế (physical evidence). Chiến lược Marketing Chiến lược của người dẫn đầu thị trường: người dẫn đầu cĩ thị phần lớn nhất, thường đi trước các cơng ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, tung ra các chiến dịch quảng cáo. Nĩi chung là cĩ khả năng khống chế, được các cơng ty khác dùng làm “điểm mốc” để định hướng chiến lược của chính mình. Cơng ty này cũng thường chịu nhiều thách thức từ các cơng ty phía sau. Chiến lược mà nĩ lựa chọn là: tìm cách mở rộng tồn bộ nhu cầu của thị trường (như tìm kiếm khách hàng mới, cải tiến sản phẩm, tăng khối lượng tiêu thụ), bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng các hành động tự vệ và tiến cơng, luơn cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa dù quy mơ thị trường khơng thay đổi (nhưng biện pháp này phải đảm bảo khơng vi phạm luật pháp và mang lại hiệu quả kinh tế). Chiến lược của người thách thức thị trường: những cơng ty này chiếm hàng thứ hai. Các cơng ty này cĩ thể tấn cơng và mong muốn vượt qua người dẫn đầu. Số cịn lại hịa hợp với người dẫn đầu, chấp nhận vị trí theo sau thị trường. Những cơng ty thách thức thường bảo vệ vững chắc thị phần của mình, sau đĩ dùng những chiến lược như: tấn cơng chính diện, tấn cơng sườn, tấn cơng gọng kìm, tấn cơng vu hồi, tấn cơng du kích để tấn cơng đối thủ. Chiến lược của người theo sau thị trường: những người này tránh đối đầu, họ thường dùng các chiến lược như sao chép, nhái kiểu hay cải tiến, nhờ đĩ họ giảm được chi phí đổi mới, nghiên cứu ....Tuy vậy, mức lợi nhuận rất thấp và bấp bênh. Một số cơng ty cố gắng chuyển từ người cải tiến sang vai trị người thách thức trong tương lai. Chiến lược nép gĩc thị trường: những cơng ty nhỏ theo đuổi chiến lược này thường nhắm vào những thị trường nhỏ hoặc cĩ những nhu cầu quá đặc thù mà những cơng ty lớn khơng quan tâm đến, và quyết tâm trở thành người dẫn đầu trên phần thị trường với tỉ lệ sinh lời đảm bảo. Ngồi ra các cơng ty lớn cũng thành lập những đơn vị kinh doanh để cĩ thể phục vụ tốt nhất những nhu cầu ở những nơi ẩn khuất. Sau khi tạo được nơi nép gĩc, cơng ty sẽ mở rộng nơi nép gĩc để tăng lợi nhuận. Tiếp đĩ, cơng ty phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ để bảo vệ nơi nép gĩc đĩ. Bởi vậy đây là một chiến thuật linh hoạt, nhiều rủi ro và địi hỏi phải luơn đổi mới. Khái quát kênh phân phối Khái niệm Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hĩa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Phân phối bao gồm tồn bộ quá trình hoạt động theo khơng gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. HTKPP là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, cơng cụ trung gian cĩ nhiệm vụ chuyển hàng hố/dịch vụ từ trạng thái sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối. KPP là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết định và chọn lọc để đưa hàng hố sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. KPP là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vận động hàng hĩa hợp lí nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Chức năng Thơng tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thơng tin, thu thập thơng tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện cĩ và về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thơng tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hĩa. Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thơng tin về hàng hĩa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các cơng ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thơng báo cho khách hàng biết các thơng tin, thiếp lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. Thích ứng, hồn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hồn thiện sản phẩm thơng qua các hoạt động như: phân loại hàng hĩa, đĩng gĩi, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. Thương lượng: Thơng qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hĩa và dịch vụ. Lưu thơng: thơng qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hĩa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hịa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. Tài chính, trang trải chi phí: Thơng qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh. Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận những rủi ro cĩ thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng,… Mơi trường kênh phân phối Mơi trường bên ngồi KPP Các yếu tố mơi trường bên ngồi KPP bao gồm: kinh tế, cơng nghệ, chính trị, pháp luật, dân số, văn hĩa, xã hội. Sự tác động, ảnh hưởng của nĩ tương tự như phần lý luận của mơi trường kinh doanh nĩi chung. Mơi trường bên trong KPP Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bĩ mật thiết với sự thành cơng của cả hệ thống, là điều kiện để các dịng chảy được thơng suốt. Nếu mối quan hệ này khơng chặt chẽ, rời rạc, thiếu sự gắn bĩ sẽ dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dịng chảy. Sức mạnh của các thành viên trong kênh Mỗi thành viên trong kênh đều cĩ khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Đĩ là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến hành vi của thành viên khác trong kênh. Sức mạnh tiền thưởng: nĩ thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnh hưởng của họ. Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ khơng tuân theo ảnh hưởng của một thành viên nào đĩ như: người sản xuất, người bán buơn, và người bán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh. Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp, thể hiện thơng qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý. Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bĩ hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác. Sức mạnh chuyên mơn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên khác bằng kiến thức và sự lành nghề. Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà quản trị phải xem xét đến hồn cảnh cụ thể về thời gian và khơng gian cũng như cấu trúc kênh, mục tiêu của các thành viên. Cạnh tranh Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh, các hình thức cạnh tranh: Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ KPP. Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ KPP nhưng khác loại. Cạnh tranh chiều dọc: giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng một HTKPP. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: giữa các hệ thống độc lập nhau. Xung đột Xung đột xảy ra khi cĩ sự mâu thuẫn giữa mục tiêu và hiệu quả hoạt động giữa các thành viên trong kênh. Các nguyên nhân của xung đột bao gồm: Sự khơng thích hợp về vai trị Sự khan hiếm nguồn lực. Sự khác nhau về nhận thức. Sự khác nhau về mong muốn. Sự khơng đồng ý về phạm vi quyết định. Sự khơng thích hợp về mục tiêu. Khĩ khăn về thơng tin. Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy nhiên trong một số trường hợp nếu các bên nhận thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột mà hiệu quả hoạt động của kênh khơng bị ảnh hưởng. Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ bản là: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thơng qua các phương pháp đo lường và giải quyết xung đột. Cấu trúc kênh phân phối Các loại cấu trúc KPP Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Trung gian Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3 Hình 12: Cấu trúc kênh phân phối Chính sách phân phối dịch vụ cĩ những đặc điểm khác biệt so với kinh doanh hàng hĩa: Khả năng để khách hàng tiếp cận được với dịch vụ phải được thiết kế ngay trong hệ thống cung ứng dịch vụ. Tồn bộ chính sách phân phối trong cung ứng dịch vụ mang tính chiến lược và cĩ ảnh hưởng đến các chính sách khác trong hệ thống marketing dịch vụ. KPP trong dịch vụ thường là những kênh ngắn và trực tiếp. Các loại trung gian trong KPP dịch vụ Đại lý dịch vụ Đại lý là một loại hình trung gian hoạt động trên KPP cĩ quyền xác lập mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Nhà cung cấp dịch vụ chịu trách nhiệm pháp lý đối với các hoạt động của đại lý cịn đại lý thì được hưởng hoa hồng trên mỗi đơn vị dịch vụ hoặc doanh thu cĩ được nhờ đại lý. Như vậy đại lý khơng chịu trách nhiệm về pháp lý với khách hàng. Nhà bán lẻ dịch vụ Nhà bán lẻ là trung gian trong KPP, nhà bán lẻ khơng xác lập mối quan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Giao dịch giữa khách hàng và nhà bán lẻ là hợp pháp vì vậy nhà bán lẻ chịu trách nhiệm pháp lý với khách hàng. Nhà bán buơn dịch vụ Nhà bán buơn là một trung gian trong KPP dịch vụ. Họ mua với giá thấp một số lượng lớn quyền sử dụng dịch vụ từ các nhà cung cấp và bán lại cho các nhà bán lẻ dịch vụ. Giao dịch giữa nhà bán buơn và khách hàng là hợp pháp. Họ chia sẻ rủi ro với nhà cung cấp dịch vụ. Nhà phân phối đại lý độc quyền dịch vụ Là một loại trung gian trong KPP được nhà cung cấp dịch vụ cấp giấy phép cho phân phối dịch vụ theo tiêu chuẩn nhất định, được hoạt động dưới thương hiệu của nhà cung cấp đồng thời chia sẻ rủi ro và lợi nhuận với nhà cung cấp. Quản trị kênh phân phối Quản trị KPP là tồn bộ các cơng việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bĩ giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối: Khơng mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu khơng thiết lập được nhà phân phối độc quyền, cĩ thể chấp nhận để nhà phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn khơng phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải cĩ khả năng tài chính đủ để đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như máy mĩc, cửa hàng,… Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã cĩ kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hàng hĩa/dịch vụ trong cùng lĩnh vực với cơng ty muốn tuyển chọn. Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hĩa/dịch vụ, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào. Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải cĩ bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất. Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải cĩ đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm khơng để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luơn chuyển của hàng hố, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với cơng ty sản xuất và thời gian giao hàng. Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Nhà phân phối cũng cần phải cĩ hệ thống thơng tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo về bán hàng. Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt Nam, cĩ chức năng phân phối hàng hố/dịch vụ. Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, cĩ quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối cịn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này. Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối. Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối: Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích hoạt động. Nhà sản xuất phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên khi họ tăng được doanh số; tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng của nhà sản xuất. Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống. Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong hệ thống. Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống. Khuyến khích các thành viên trong hệ thống. Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối: Nhà sản xuất phải cĩ sự quan tâm thường xuyên đối với hệ thống thành viên của mình, nắm bắt những tiềm tàng của các thành viên để khai thác tốt hơn nữa năng lực sẵn cĩ, cũng như là các xung đột thực tế mà các thành viên trong hệ thống phân phối của mình đang gặp phải. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong hệ thống. Các kiểu xung đột trong hệ thống. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên theo chỉ tiêu như: mức doanh số đạt được, mức độ hàng tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hĩa thất thốt, các dịch vụ mà họ cung cấp cho người tiêu dùng… Qua đĩ thấy được những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biện pháp mang tính xác thực và được thành viên ủng hộ để bổ sung kịp thời. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống. Vận dụng các yếu tố marketing-mix trong quản trị hệ thống. Vấn đề sản phẩm trong quản trị hệ thống. Vấn đề định giá trong quản trị hệ thống. Chiến lược kênh phân phối Khái niệm – Vai trị Theo Philip Kotler: “Chiến lược KPP là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đĩ đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu của nĩ ở thị trường mục tiêu”. Chiến lược KPP cĩ vai trị quan trọng trong hoạt động Marketing, nĩ giải quyết việc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ gĩp phần đẩy nhanh tốc độ bán hàng của doanh nghiệp, sẽ là cơng cụ quan trọng để doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ. Ngược lại, nếu chiến lược phân phối khơng hợp lý thì quá trình lưu thơng sẽ khơng thơng suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ khơng cao hoặc cĩ khi lỡ mất cơ hội bán hàng. Chiến lược KPP trong mục tiêu của chiến lược Marketing Từ định nghĩa của Philip Kotler cho thấy KPP khơng chỉ đơn thuần thực hiện chức năng phân phối, mà nĩ cịn thực hiện cả chức năng marketing trong quá trình phân phối. Vì vậy, chiến lược KPP phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược marketing. Đối với chiến lược marketing của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với tiềm năng mạnh mẽ về tài chính và năng lực sản xuất thường chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Để luơn giữ vị trí số một, doanh nghiệp phải luơn tìm cách tăng tổng cầu của thị trường, bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thêm thị phần hơn nữa dù quy mơ thị trường khơng thay đổi. Doanh nghiệp cĩ thể tăng tổng nhu cầu của thị trường thơng qua việc tìm kiếm người tiêu dùng mới, phát triển cơng dụng mới và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Với cách thức này, chiến lược KPP phải sử dụng các định chế xúc tiến trong kênh và phát triển kênh. Đĩ là đẩy mạnh hoạt động truyền thơng quảng cáo và khuyến mãi nhằm vào người tiêu dùng hiện tại (chiến lược kéo trong phân phối), thâm nhập vào tầng lớp người tiêu dùng mới (chiến lược thâm nhập) hoặc mở rộng KPP ở thị trường mới (chiến lược mở rộng thị trường). Bên cạnh nỗ lực mở rộng quy mơ thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu cịn phải khơng ngừng bảo vệ thị phần hiện tại. HTKPP vì vậy phải liên tục đổi mới, cải thiện hiệu quả hoạt động và khơng ngừng tối thiểu hĩa chi phí phân phối. Khơng chỉ vậy, người dẫn đầu cịn phải tập trung nỗ lực của mình vào những nơi thật sự quan trọng và chống lại sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào HTKPP chủ lực của mình. Các loại chiến lược KPP Chiến lược KPP được cấu thành bởi 3 yếu tố: loại hình các người trung gian phân phối, số người trung gian ở mỗi cấp của kênh, điều kiện và trách nhiệm mỗi thành viên của kênh. Chiến lược KPP về các loại trung gian: Doanh nghiệp cĩ thể sử dụng KPP trực tiếp từ lực lượng bán hàng của mình, hoặc sử dụng KPP gián tiếp qua các trung gian. Vì vậy nhà quản lý kênh cần phải cĩ các chính sách tài trợ xúc tiến thỏa đáng để thâm nhập vào các thành viên kênh tạo được ưu thế so với các nhà sản xuất khác. Luơn tìm kiếm những KPP mới nhằm tạo được sự chú ý của khách hàng và phục vụ tốt hơn nữa những khách hàng của mình. Đơi lúc cần sử dụng những chiến lược KPP khác thường nhằm giảm mức độ cạnh tranh của các thành viên khác trong trường hợp doanh nghiệp đang cĩ khĩ khăn khi sử dụng KPP thơng thường. Chiến lược KPP với số người trung gian ở mỗi cấp: Phân phối độc quyền: chiến lược này giúp hạn chế được số lượng trung gian bán hàng, duy trì quyền kiểm sốt chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ. Nhà sản xuất chọn người phân phối và giao quyền bán hàng trong một khu vực nào đĩ và đảm bảo khơng bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này nhằm đề cao ảnh hưởng của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tra mạng lưới phân phối để cĩ thể động viên và phát triển sản phẩm. Phân phối chọn lọc: chọn lọc những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng khơng cĩ sự độc quyền về lãnh thổ. Thường được áp dụng cho những doanh nghiệp ổn định và các doanh nghiệp mới muốn tìm cách thu hút các trung gian. Chiến lược này giúp doanh nghiệp khơng phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, tạo mối quan hệ tốt với các trung gian, bao quát được thị trường nhưng vẫn kiểm sốt tốt hơn, chi phí thích hợp hơn. Chiến lược phân phối đại trà: sản phẩm và dịch vụ được đưa đến nhiều trung gian càng tốt, thường được áp dụng cho các loại hàng hĩa tiêu dùng thơng thường. Chiến lược này nhằm bao quát thị trường rộng lớn hơn và mức tiêu thụ nhiều hơn, do khách hàng cĩ thể chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nếu các điều kiện về khoảng cách cũng như là cách phục vụ khơng tốt. Tuy nhiên sẽ dễ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh do nhà quản trị kênh khĩ kiểm sốt được, xuất hiện ngày càng nhiều nhà bán lẻ, nên việc định giá bán khác nhau. Từ đĩ làm cho khách hàng cảm thấy loại hàng hĩa đĩ ít quan trọng. Chiến lược KPP với điều kiện và trách nhiệm của các thành viên: Chính sách giá: cần xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu hợp lý, cơng bằng được các nhà trung gian phân phối chấp nhận. Điều kiện bán hàng: điều kiện thanh tốn, trách nhiệm bảo hành. Quyền hạn theo lãnh thổ: các nhà trung gian phân phối cần nắm bắt được phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng. Những trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ: phải được xác định rõ ràng giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, đặc biệt là những nhà phân phối độc quyền. Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Khái niệm Hiệu quả là sự so sánh, đánh giá giữa kết quả đạt được sau cùng và chi phí bỏ ra ban đầu. Hiệu quả hoạt động của KPP là các chỉ tiêu dùng để đánh giá quy mơ, năng lực hoạt động và mức độ thực hiện chức năng của KPP trên thị trường. Các chỉ tiêu đánh giá Để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP, cĩ thể sử dụng các chỉ tiêu sau: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối Cơng thức: (CT 1) D1: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối (người/điểm) D: Số dân trung bình (người) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm) Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân Cơng thức: (CT 2) K: Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân (điểm/100.000 dân) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm) D: Dân số trung bình (người) Số điểm phân phối tính trên 100km2 Cơng thức: (CT 3) NS: Số điểm phân phối trên 100km2 (điểm/km2) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm) S: Diện tích (km2) Bán kính phục vụ bình quân Cơng thức: (CT 4) R: Bán kính phục vụ bình quân (km) S: Diện tích (km2) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm) π = 3.1416 PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VIỄN THƠNG Các loại kênh phân phối trong kinh doanh viễn thơng Trong kinh doanh dịch vụ viễn thơng, các nhà cung cấp dịch vụ thường thiết lập HTKPP mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp. Nhìn chung cĩ các hình thức phân phối sau: Cửa hàng cơng ty: Là hệ thống các cửa hàng do chính cơng ty xây dựng, đầu tư và thường cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện cĩ của cơng ty. Chi phí đầu tư cho hệ thống này khá lớn nên số lượng các cửa hàng thường bị hạn chế. Đại lý độc quyền: Là hình thức các cơng ty đối tác ký kết hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm dịch vụ của cơng ty. Hình thức đại lý phân phối độc quyền trong lĩnh vực TTDĐ chủ yếu phát triển TB trả sau, việc phát triển TB trả trước của đại lý độc quyền khá hạn chế. Bán hàng trực tiếp Là hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàng thơng qua các cá nhân bán hàng, được thực hiện tại địa chỉ của khách hàng. Kênh BHTT chỉ phát triển TB trả sau. Đại lý phân phối: Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch vụ của cơng ty, trong đĩ doanh nghiệp cĩ thể đồng thời phân phối sản phẩm của các cơng ty đối thủ cạnh tranh. Đại lý phân phối kiểu này thường được gọi tên là Tổng đại lý hoặc đại lý cấp 1. Điểm bán lẻ: Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễn thơng. Điểm bán lẻ thường là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ. Đặc điểm của hệ thống điểm bán lẻ là cĩ mặt rộng khắp trên thị trường và khơng ký hợp đồng phân phối trực tiếp với cơng ty mà thường lấy hàng hố qua các trung gian phân phối. Điểm bán hàng khơng truyền thống: Là các điểm bán hàng khơng thuộc các danh mục kể trên. Những điểm bán hàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả trước. Đây là các cá nhân kinh doanh nhỏ lẻ thường là bán tạp hố kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong kinh doanh viễn thơng Trong kinh doanh viễn thơng, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP ngồi các tiêu chuẩn đã trình bày ở mục 1.2.7, cịn cĩ các tiêu chí đánh giá sau: Số TB, doanh thu, chi phí trung bình một điểm phân phối (CT 5) X: Giá trị trung bình một điểm phân phối (TB,DT,CP/điểm) a: Các chỉ tiêu: số TB, Doanh thu, Chi phí Y: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu a (TB, đồng, đồng) N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ () (điểm) Doanh thu, chi phí trung bình một TB (CT 6) X: Doanh thu, chi phí trung mình một TB (đồng/TB) Y: Doanh thu, chi phí bình quân trong kỳ (đồng) T: Tổng số TB phát triển mới bình quân trong kỳ (TB) LÝ LUẬN VỀ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Khái niệm Franchise là từ cĩ nguồn gốc tiếng Pháp là “franc”, nghĩa là “free” (tự do). Franchise, franchising, nhượng quyền thương mại (NQTM) hay nhượng quyền kinh doanh (gọi tắt là franchise) được dùng để chỉ một hình thức kinh doanh theo phương thức nhân rộng thương hiệu, nhân rộng mơ hình kinh doanh đã được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Tại Việt Nam, theo điều 284 Luật Thương mại 2005 , thì franchise được hiểu như sau: Việc mua bán hàng hố, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo phương thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hố, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền; Bên nhượng quyền cĩ quyền kiểm sốt và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều hành cơng việc kinh doanh. Phân loại Cĩ nhiều cách thức để phân loại nhượng quyền thương mại, tuy nhiên hai cách phân loại sau được xem là hai hình thức nhượng quyền cơ bản được áp dụng rộng rãi: Hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm: Đối với hình thức này, bên mua franchise thường khơng nhận được sự hỗ trợ đáng kể nào từ phía chủ thương hiệu ngoại trừ việc được phép sử dụng tên nhãn hiệu (trade mark), thương hiệu (trade name), biểu tượng (logo), khẩu hiệu (slogan) và phân phối sản phẩm hay dịch vụ của bên chủ thương hiệu trong một phạm vi khu vực và thời gian nhất định. Điều này cĩ nghĩa là bên mua franchise sẽ quản lý điều hành cửa hàng nhượng quyền của mình khá độc lập, ít bị ràng buộc nhiều bởi những quy định từ phía chủ thương hiệu. Bên mua franchise trong trường hợp này thậm chí cĩ thể chế biến cung cách phục vụ và kinh doanh theo ý mình. Hình thức nhượng quyền này tương tự với kinh doanh cấp phép (licensing) mà trong đĩ chủ thương hiệu quan tâm nhiều đến việc phân phối sản phẩm của mình và khơng quan tâm mấy đến hoạt động hàng ngày hay tiêu chuẩn hình thức của cửa hàng nhượng quyền. Hình thức nhượng quyền cơng thức (mơ hình) kinh doanh: Đối với hình thức nhượng quyền sử dụng cơng thức kinh doanh mà cĩ thể gọi tắt là nhượng quyền kinh doanh thì hợp đồng nhượng quyền bao gồm thêm việc chuyển giao kỹ thuật kinh doanh và cơng thức điều hành quản lý. Các chuẩn mực của mơ hình kinh doanh phải tuyệt đối được giữ đúng. Mối liên hệ và hợp tác giữa bên bán và bên mua franchise phải rất chặt chẽ và liên tục, và đây cũng là hình thức nhượng quyền phổ biến và hiệu quả nhất hiện nay. Bên mua franchise thường phải trả một khoản phí cho bên bán franchise, cĩ thể là một khoản phí trọn gĩi một lần, cĩ thể là một khoản phí hàng tháng dựa trên doanh số, và cũng cĩ thể tổng hợp luơn cả hai khoản phí kể trên. Tất cả cũng tùy vào uy tín thương hiệu, sự thương lượng và chủ trương của chủ thương hiệu. Đặc điểm Yêu cầu khi thực hiện nhượng quyền thương mại (Xem phụ lục 1) Tại sao nên thực hiện franchise? Lợi ích khi nhận quyền: Giảm thiểu rủi ro: việc tham gia vào hệ thống NQTM sẽ giúp bên nhận quyền tránh được những rủi ro vì thiếu kinh nghiệm quản lý. Cạnh đĩ cịn được bên nhượng quyền đào tạo về chuyên mơn và các hỗ trợ ban đầu khác. Được sử dụng thương hiệu của bên nhượng quyền: việc xây dựng một thương hiệu danh tiếng trong thời điểm hiện tại là hết sức khĩ khăn và tốn kém. Nếu thương hiệu hệ thống NQTM là thương hiệu lớn thì bên nhận quyền sẽ được hưởng lợi ích rất nhiều từ sự nổi tiếng này. Tận dụng các nguồn lực: bên nhận quyền chỉ tập trung vào việc điều hành hoạt động kinh doanh, phần cịn lại như xây dựng chiến lược tiếp thị, qui trình vận hành, chiến lược kinh doanh sẽ do bên nhượng quyền đảm trách và chuyển giao. Được mua nguyên liệu, sản phẩm với giá ưu đãi: để đảm bảo cho hệ thống NQTM hoạt động ổn định, thơng thường bên nhượng quyền sẽ ưu đãi cho bên nhận quyền về giá cả sản phẩm hơn so với các doanh nghiệp khác ngồi hệ thống. Lợi ích khi nhượng quyền: Giảm thiểu vốn đầu tư: trong hệ thống nhượng quyền, người bỏ vốn ra để mở rộng hoạt động kinh doanh lại chính là bên nhận quyền. Điều này giúp cho bên nhượng quyền cĩ thể mở rộng hoạt động kinh doanh bằng chính đồng vốn của người khác và giảm chi phí cho việc thâm nhập thị trường. Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chĩng: hình thức NQTM sẽ giúp mở rộng hoạt động kinh doanh, xây dựng sự hiện diện thương hiệu ở khắp mọi nơi một cách nhanh chĩng với hàng trăm cửa hàng trong và ngồi nước mà khơng một hình thức kinh doanh nào cĩ thể làm được. Thúc đẩy việc quảng bá thương hiệu: khi sử dụng hình thức nhượng quyền, bên nhượng quyền sẽ tạo được những lợi thế trong việc quảng cáo, quảng bá thương hiệu. Mở rộng kinh doanh và sự xuất hiện ở khắp nơi của chuỗi cửa hàng sẽ đưa hình ảnh về sản phẩm đi sâu vào tâm trí khách hàng một cách dễ dàng hơn. Bên cạnh đĩ, vì chi phí quảng cáo sẽ được trải rộng cho rất nhiều cửa hàng, cho nên, chi phí quảng cáo cho một đơn vị kinh doanh là rất nhỏ. Điều này giúp bên nhượng quyền xây dựng được một ngân sách quảng cáo lớn. Đây là một lợi thế cạnh tranh mà khĩ cĩ đối thủ cạnh tranh nào cĩ khả năng vượt qua. Tối đa hố thu nhập: khi nhượng quyền, bên nhận quyền phải trả tiền bản quyền thuê thương hiệu và tiền phí để được kinh doanh với tên và hệ thống của bên nhượng quyền. Đồng thời bên nhận quyền phải mua sản phẩm, nguyên liệu của bên nhượng quyền nhờ đĩ mà bên nhượng quyền cĩ thể tối đa hố thu nhập của mình. Tận dụng nguồn nhân lực: Bên nhận quyền sẽ là người bỏ vốn ra kinh doanh và đây là động lực để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Vì khi người nhận quyền là chủ nên họ cĩ trách nhiệm hơn. Nhờ vậy, bên nhượng quyền tận dụng được nguồn nhân lực từ phía nhận quyền. Tiếp cận địa phương: bên nhận quyền cĩ thể tiếp cận những địa điểm mà bên nhượng quyền khơng thể tiếp cận được và họ cĩ thể nắm vững thơng tin địa phương hơn bên nhượng quyền. Khĩ khăn khi nhận quyền: Bên nhận quyền phải chịu ràng buộc chặt chẽ bởi những điều khoản của UFOC. Hợp đồng này thường quy định, người nhận quyền chỉ được phép kinh doanh trong một khơng gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh doanh của người nhượng quyền chuyển giao. Quyền phân phối: khi tham gia hợp đồng NQTM, bên nhận quyền sẽ bị chi phối khả năng phân phối, khơng được phân phối lại cho bên thứ ba khi khơng cĩ sự đồng ý của chủ nhượng quyền. Vi phạm điều này sẽ bị xử lý theo pháp luật. Trả phí: Người cấp phép nhận quyền sẽ giữ quyền kiểm sốt hoạt động kinh doanh của người nhận quyền, thu phí nhận quyền (franchise fee) và khoản hoa hồng (loyalty fee) định kỳ tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Hai khoản phí này được coi là chi phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống và thương hiệu của nhà nhượng quyền. Khĩ khăn khi nhượng quyền: Nhái thương hiệu: Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu khơng đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luơn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Bản sắc thương hiệu: trong quá trình chuyển giao thương hiệu, quy trình sản xuất, một khĩ khăn dễ xảy ra là bên nhận quyền làm mất bản sắc thương hiệu mà bên nhượng quyền đã xây dựng nên. Vấn đề này địi hỏi nhà nhượng quyền phải kiểm sốt gắt gao bên nhận quyền trong quá trình hoạt động để tính thương hiệu được đồng bộ. LÝ LUẬN KHÁC HỖ TRỢ - LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH - DỰ BÁO Khái niệm kinh doanh Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các cơng đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Mơi trường kinh doanh Mơi trường vĩ mơ Mơi trường vĩ mơ là những yếu tố cĩ tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy chỉ tác động gián tiếp song sự ổn định và phát triển của những yếu tố mơi trường vĩ mơ sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát huy nội lực của mình trên thị trường. Các yếu tố mơi trường vĩ mơ bao gồm: Tự nhiên Kinh tế Văn hố, xã hội Chính trị pháp luật Cơng nghệ Mơi trường vi mơ Các yếu tố mơi trường vi mơ (mơi trường ngành) cĩ tác động mạnh hơn so với các yếu tố mơi trường vĩ mơ vì đây là mơi trường trực tiếp mà doanh nghiệp tồn tại. Sức ép cạnh tranh, lựa chọn chiến lược đối với doanh nghiệp được phân tích từ các yếu tố của mơi trường này. Các yếu tố mơi trường vi mơ bao gồm: Khách hàng Đối thủ tiềm năng Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Nhà cung cấp Mơi trường nội bộ Mơi trường nội bộ là hệ thống tất cả các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích cặn kẽ mơi trường này, tìm ra các ưu khuyết điểm, tận dụng nguồn nội lực để phát huy thế mạnh và cĩ định hướng đúng đắn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Các yếu tố mơi trường nội bộ bao gồm: Sản xuất tác nghiệp Marketing Đầu tư tài chính Nguồn nhân lực Phân tích hoạt động kinh doanh Khái niệm Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh là việc nghiên cứu theo yêu cầu của hoạt động quản lý kinh doanh căn cứ vào tài liệu hạch tốn và các thơng tin kinh tế, bằng các phương pháp phân tích thích hợp nhằm rút ra tính quy luật và xu hướng phát triển của các hiện tượng nghiên cứu. Trên cơ sở đĩ đề ra các phương án và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Ý nghĩa Là cơng cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh, cải tiến cơ chế quản lý trong kinh doanh. Là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh, cơng cụ trong những chức năng quản trị cĩ hiệu quả ở doanh nghiệp và là biện pháp quan trọng để phịng ngừa rủi ro. Đối tượng của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh Đối tượng phân tích là kết quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được biểu hiện bằng các chỉ tiêu kinh tế cụ thể, với sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng cĩ thể là kết quả riêng biệt của từng khâu, từng giai đoạn như kết quả của khâu chuẩn bị yếu tố đầu vào, kết quả của việc tổ chức sản xuất, kết quả của khâu tiêu thụ sản phẩm, … hoặc cĩ thể là kết quả tổng hợp của cả một quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tích các chỉ tiêu kết quả kinh doanh như: số lượng sản phẩm, doanh thu, chi phí, lợi nhuận, … Các chỉ tiêu kết quả kinh doanh được phân tích trong mối liên hệ với các chỉ tiêu về điều kiện của quá trình sản xuất kinh doanh như: lao động, vốn, tài sản, vật tư, vật liệu, … Nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động SXKD thơng qua các chỉ tiêu về kinh tế. Xác định các nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu và tìm các nguyên nhân gây nên ảnh hưởng của các nhân tố đĩ. Đề xuất giải pháp nhằm khai thác triệt để tiềm năng và khắc phục những tồn tại của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng phương án SXKD căn cứ vào mục tiêu đã định. Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Các yếu tố của ma trận SWOT: Những điểm mạnh (S=Strengths): Những ưu điểm của doanh nghiệp. Những điểm yếu (W=Weaknesses): Những khuyết điểm của doanh nghiệp. Những cơ hội (O=Opportunities): Những cơ may/thời cơ của doanh nghiệp. Những đe doạ (T=Threats): Những rủi ro/nguy cơ của doanh nghiệp. Các bước xây dựng ma trận SWOT: Bước 1 –> Bước 4: Lần lượt liệt kê các cơ hội, mối đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp chính bên ngồi doanh nghiệp. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất chiến lược SO thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngồi và đề xuất chiến lược WO thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngồi và đề xuất chiến lược ST thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngồi và đề xuất chiến lược WT thích hợp. Ma trận SWOT Bảng 11: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO Nguy cơ (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT Các phương pháp dự báo – Tương quan giữa các hiện tượng nghiên cứu Dự báo theo mức độ phát triển bình quân Phương pháp hồi quy tuyến tính Phương pháp hồi quy phi tuyến tính Parabol bậc hai Phương pháp hồi quy theo phương trình hàm mũ logarit Phương pháp hồi quy theo phương trình hàm cơ số mũ Sai số ngẫu nhiên trong dự báo bằng phương pháp hồi quy Tương quan giữa các hiện tượng nghiên cứu (Xem phụ lục 2) TĨM TẮT CHƯƠNG 1 Ở chương I, khĩa luận đã đưa ra những cơ sở lý luận sau: Định nghĩa và đặc điểm về dịch vụ viễn thơng. Lý thuyết về Marketing-phân phối: các khái niệm, vai trị, phân loại, tìm hiểu về cấu trúc kênh phân phối, chiến lược, quản trị kênh phân phối, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động KPP. Lý thuyết về phân phối trong kinh doanh viễn thơng: các loại hình và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động. Các lý thuyết cơ bản về NQTM. Các lý luận khác hỗ trợ cho việc phân tích: kinh doanh và phân tích hoạt động kinh doanh, phương pháp lập ma trận SWOT, các phương pháp, cơng thức tính tốn,… Cơ sở lý luận là tiền đề để tiến hành khảo sát thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và định hướng cho việc đưa ra giải pháp sau này. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THƠNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM GIỚI THIỆU VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP Giới thiệu về Tp.HCM Diện tích: 2.095,239 km2 Dân số: gần 7 triệu người (nội thành chiếm 62.7%, ngoại thành chiếm 32.8%) Đơn vị hành chính: 24 quận, huyện Tp.HCM nằm ở vị trí địa lý thuận lợi, từng được mệnh danh là “Hịn ngọc viễn đơng”. Trung tâm thành phố cách bờ biển Đơng 50 km đường chim bay, là đầu mối giao thơng nối liền các tỉnh trong vùng, là cửa ngõ quốc tế với hệ thống cảng và sân bay lớn nhất cả nước (Cảng Sài Gịn với năng lực hoạt động 10 triệu tấn/năm; sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất với hàng chục đường bay chỉ cách trung tâm thành phố 7 km). Với điều kiện tự nhiên như vậy, TP. Hồ Chí Minh cĩ nhiều thuận lợi trong việc giao lưu và hợp tác với các tỉnh và các nước trong khu vực và trên thế giới. Tp.HCM là thành phố đơng dân nhất Việt Nam, trong đĩ cĩ gần một phần năm dân số là dân nhập cư. Dân cư chủ yếu tập trung ở các quận nội thành như quận 1, 3, 4, 5, 10 với mật độ trên 40.000 người/km2 trong khi các quận, huyện ngoại thành như 2, 9, 12, Bình Chánh, Cần Giờ khoảng 1.000 đến 6.000 người/km2. Hiện tại, Tp.HCM cĩ hơn 3 triệu người trong độ tuổi lao động chiếm 9,76% tổng số lao động cả nước, chủ yếu trong độ tuổi từ 15-30 tuổi. Trong số đĩ, đang làm việc chiếm 65,1%, 10% là số học sinh, sinh viên, khoảng 24% là số nội trợ và chưa tham gia lao động. Tình hình phát triển kinh tế Tp.HCM trong những năm qua cĩ những bước phát triển tốt. Tuy nhiên trong năm 2008 và 2009, kinh tế thành phố cũng chịu tác động khơng nhỏ từ suy thối kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước. Năm 2008, tổng sản phẩm trên địa bàn ước đạt 289.550 tỉ đồng, tăng gần 11%, (năm 2006 tăng 12,2%; năm 2007 tăng 12,6%). Đây là mức tăng thấp nhất kể từ năm 2003 trở lại đây. Giá trị gia tăng ngành dịch vụ ước đạt 151.973 tỷ đồng, chiếm 52,5% GDP, tăng 12,4% (cùng kỳ tăng 14,1%). Nếu trừ yếu tố biến động giá, tăng khoảng 13,3% (cùng kỳ tăng 16,7%). Trong đĩ ngành Dịch vụ bưu chính viễn thơng và cơng nghệ thơng tin cĩ: Tổng số thuê bao điện thoại trên địa bàn ước đạt trên 14,1 triệu thuê bao (1,7 triệu máy cố định, 12,4 triệu máy di động), đạt tỷ lệ bình quân 178 máy/100 dân. Tồn thành phố cĩ 104.000 thuê bao internet dial-up, 4.574 cơ sở kinh doanh dịch vụ internet cơng cộng; 513.000 thuê bao băng thơng rộng ADSL (tăng 45% so cùng kỳ); 183 bưu cục; 41 điểm bưu điện văn hĩa xã, 1.780 đại lý bưu điện; 2.761 trạm thu phát sĩng BTS. Doanh thu dịch vụ bưu chính, viễn thơng (khơng tính phần hạch tốn tồn ngành) ước đạt 12.000 tỷ đồng, giảm 14% so cùng kỳ. Doanh thu cơng nghiệp phần mềm ước đạt trên 116 triệu USD; doanh thu từ cơng nghiệp phần cứng đạt 450 triệu USD. Khơng chỉ là trung tâm kinh tế lớn, Tp.HCM cịn là trung tâm văn hĩa, khoa học và giáo dục đào tạo của quốc gia. Đây thật sự là một thành phố năng động và cĩ sức hấp dẫn rất lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngồi nước. Tình hình chính trị văn hĩa xã hội ổn định đã tạo nên sức hấp dẫn đĩ cho thành phố. Theo quyết định của Thủ tướng chính phủ Nguyễn Tấn Dũng về quy hoạch vùng Tp.HCM đến năm 2020 sẽ cĩ tổng diện tích 30.404 km2 và bán kính ảnh hưởng từ 150-200km. Phạm vi lập quy hoạch vùng Tp.HCM bao gồm tồn bộ ranh giới hành chính thành phố và 7 tỉnh xung quanh gồm: Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh, Long An, Bà Rịa – Vũng Tàu, Tiền Giang và Đồng Nai là địa bàn quan trọng nằm trong hệ thống quy hoạch này. Dự án Quy hoạch vùng Tp.HCM đến năm 2020 chỉ rõ các định hướng phát triển vùng cơng nghiệp, định hướng khơng gian xây dựng đơ thị, hệ thống phân bố dịch vụ thương mại trong đĩ Tp.HCM và thành phố Vũng Tàu là Trung tâm dịch vụ - tài chính – thương mại quốc tế, Đồng Nai sẽ là vùng đơ thị, cơng nghệ kỹ thuật cao, là trung tâm dịch vụ, đào tạo - y tế, là vùng cảnh quan sinh thái rừng quốc gia,… 8 định hướng phát triển của Tp.HCM đến năm 2020: (Xem phụ lục 3) Cụ thể trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thơng: Từ nay đến năm 2010, xây dựng hồn chỉnh mạng lưới bưu chính 3 cấp, phát triển các dịch vụ bưu chính viễn thơng. Phấn đấu đến năm 2010 đạt 35,9 máy/100 dân. Phát triển mạnh dịch vụ Internet, ước tính đến năm 2010 sẽ cĩ 300 ngàn thuê bao. Nhận xét chung: Trong quá trình phát triển và hội nhập, Thành phố Hồ Chí Minh luơn khẳng định vai trị là một trung tâm kinh tế, tài chính, thương mại, dịch vụ của cả nước; là hạt nhân của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, một trong ba vùng kinh tế trọng điểm lớn nhất nước và cũng là vùng động lực cho cơng cuộc phát triển kinh tế - xã hội ở địa bàn Nam Bộ và cả nước theo chiến lược cơng nghiệp hố, hiện đại hố. Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh trong những năm qua luơn đạt được tốc độ tăng trưởng cao, liên tục. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng: dịch vụ - cơng nghiệp - nơng nghiệp. Các lĩnh vực giáo dục, khoa học - cơng nghệ, văn hĩa - xã hội đều cĩ tiến bộ. Thực hiện các chương trình an sinh và cơng tác xã hội đạt nhiều kết quả cĩ ý nghĩa quan trọng. Kết cấu hạ tầng, chỉnh trang đơ thị, xây dựng mạng lưới cầu đường, hệ thống cảng, bưu chính - viễn thơng, các trung tâm thương mại, dịch vụ, các khu đơ thị mới, khu chế xuất và khu cơng nghiệp tập trung, khu cơng nghệ cao tiếp tục được đẩy mạnh. Hệ thống chính trị ở thành phố được quan tâm củng cố. Bên cạnh những thành tựu đạt được, Thành phố Hồ Chí Minh cũng đang đứng trước những thách thức rất lớn: Sự quá tải của hạ tầng kỹ thuật đơ thị so với yêu cầu tăng trưởng kinh tế và cải thiện dân sinh. Điều này đang là trở ngại đối với tăng trưởng kinh tế và ảnh hưởng đến mơi trường đầu tư của thành phố. Sự tăng nhanh dân số (mỗi năm tăng thêm gần 200.000 người) tạo áp lực ngày càng cao trên nhiều lĩnh vực như giao thơng, nhà ở, giáo dục – đào tạo, chăm sĩc sức khỏe, bảo vệ mơi trường, an ninh trật tự… Hiệu quả và hiệu lực quản lý nhà nước, nhất là trong lĩnh vực quản lý đơ thị cịn nhiều bất cập. Tp.HCM là một thành phố năng động, phát triển, cĩ mơi trường kinh doanh thuận lợi. Năm qua, mặc dù ảnh hưởng của suy thối kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước, kinh tế thành phố cũng cĩ những bước chững lại song với nội lực mạnh mẽ kinh tế thành phố sẽ dần hồi phục và tiếp tục khẳng định là trung tâm kinh tế, văn hĩa xã hội lớn của quốc gia. Các doanh nghiệp viễn thơng, TTDĐ hoạt động trong mơi trường đĩ sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khơng chỉ từ lãnh đạo chính quyền thành phố mà cịn từ nhu cầu ngày càng tăng cao của người dân. Tổng quan về MobiFone Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty thơng tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ TTDĐ GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành TTDĐ Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về TTDĐ. 1993: Thành lập Cơng ty Thơng tin di động. 1994: Thành lập Trung tâm Thơng tin di động Khu vực I & II 1995: Cơng ty Thơng tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đồn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển) Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực III 2005: Cơng ty Thơng tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đồn Kinnevik/Comvik. Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thơng (nay là Bộ Thơng tin và Truyền thơng) cĩ quyết định chính thức về việc cổ phần hố Cơng ty Thơng tin di động. 2006: Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực IV 2008: Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực V. Kỷ niệm 15 năm thành lập Cơng ty thơng tin di động. Thương hiệu Chính sách chất lượng Văn hĩa MobiFone Cam kết với khách hàng Thành tựu đạt được (Xem phụ lục 4) Các dịch vụ Hiện nay, MobiFone cung cấp dịch vụ TTDĐ trên các đầu số: 090, 093, 0121, 0122, 0126, 0128 bao gồm các sản phẩm, dịch vụ sau: Gĩi cước trả sau – MobiGold: Tự do kết nối, tối ưu hiệu quả. Với chất lượng cuộc gọi hồn hảo, vùng phủ sĩng rộng và các dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích của MobiGold bạn cĩ thể hồn tồn yên tâm và tự do tận hưởng cuộc sống ngay trong những hồn cảnh kinh doanh bận rộn. Các gĩi cước trả trước: MobiCard là dịch vụ điện thoại di động mới cho phép bạn hồ mạng MobiFone - mạng TTDĐ chất lượng cao - một cách dễ dàng và nhanh chĩng. Với MobiCard bạn cĩ thể sử dụng tất cả những tính năng ưu việt của dịch vụ TTDĐ. MobiCard - Cách nhanh nhất để cĩ điện thoại di động Mobi4U là gĩi cước TTDĐ trả trước cĩ tính cước thuê bao ngày, song đây là gĩi cước trả trước cĩ mức cước gọi rẻ nhất mà MobiFone cung cấp. Khách hàng luơn cĩ thể gọi đi (nếu số tiền trong tài khoản đủ để thực hiện cuộc gọi) và nhận các cuộc gọi đến. Vào đầu mỗi ngày, hệ thống sẽ tự động trừ một khoản cước ngày trong tài khoản của khách hàng (cước thuê bao ngày). Khi số tiền trong tài khoản hết, khách hàng cĩ thêm 1 ngày đê nhận cuộc gọi trước khi tài khoản bị khĩa. MobiQ là gĩi cước TTDĐ trả trước dành cho những người sử dụng nhiều SMS, đặc biệt là giới trẻ. Mức cước nhắn tin của gĩi cước này rẻ nhất trong tất cả các gĩi cước. Tại thời điểm hịa mạng, khách hàng cĩ 92 ngày sử dụng. Sau thời hạn 92 ngày, nếu thuê bao khơng thực hiện cuộc gọi cĩ phát sinh cước thì sẽ bị khĩa 2 chiều sau 10 ngày chờ đợi. Gĩi cước MobiQ hiện tại cĩ thêm hai gĩi cước nhỏ là Q-Student dành cho Sinh viên và Q-Teen dành cho thiếu niên. Mobi365 là gĩi cước hướng đến đối tượng người lao động, cĩ thu nhập thấp. Tại thời điểm hịa mạng, khách hàng sẽ cĩ 365 ngày sử dụng. Mobi365 là gĩi cước khơng cước hịa mạng, khơng cước thuê bao, khơng phân biệt cước nội mạng, liên mạng. MobiZone, gĩi cước di động nội vùng, là loại hình TTDĐ trả trước cho phép thuê bao thực hiện cuộc gọi với mức cước ưu đãi trong một khu vực địa lý do chủ thuê bao lựa chọn. Trong vùng đăng ký (Inzone): là trong vùng do khách hàng lựa chọn (phạm vi tỉnh, thành phố), khách hàng khi ở trong zong, thực hiện các cuộc gọi trong nước sẽ được hưởng mức cước ưu đãi theo quy định của gĩi cước (990đ/1 phút nội mạng). Ngược lại, khi thực hiện cuộc gọi ngồi vùng đăng ký (Outzone) sẽ bị tính theo mức cước khác theo quy định của gĩi cước. Các dịch vụ GTGT: MCA Dịch vụ Callme Dịch vụ 8xxx Fastmail Fastpay FastConnect FoneBackup Funring Hộp thư thoại LiveInfo LiveScore M2D M2U MMS MobiChat MobiFone Info MobiFun Live MobiList Music Talk SMS Locator SMS Roaming Thơng tin bằng tin nhắn USSD Voice SMS Giới thiệu Trung tâm Thơng tin di động khu vực II Thời gian thành lập, chức năng nhiệm vụ Trung tâm TTDĐ khu vực II được thành lập ngày 07/05/1994 theo quyết định số 90/QĐ-TCHC của Cơng ty Trung tâm TTDĐ và quyết định số 1439/QĐ-TCCB ngày 9/6/1997 của Tổng Cơng ty Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam. Hiện nay trụ sở chính của Trung tâm II đặt tại: tồ nhà MM 18 đường Trường Sơn-Q10-TPHCM. Tên chính thức: Trung tâm Thơng tin Di động Khu vực II Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES CENTER 2 (VMS C2). Phạm vi hoạt động của VMS - MobiFone II bao gồm: TP Hồ Chí Minh, Tây Ninh, Đồng Nai, Lâm Đồng, Bình Dương, Bình Phước, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Thuận, Ninh Thuận, Long An. Chức năng: Tổ chức quản lý, vận hành khai thác và bảo dưỡng mạng lưới Dịch vụ viễn thơng (gồm các mạng TTDĐ, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ) nhằm kinh doanh dịch vụ TTDĐ cĩ hiệu quả trong phạm vi khu vực miền Nam (từ tỉnh Ninh Thuận đến các tỉnh miền Ðơng Nam Bộ và TP Hồ Chí Minh). Nhiệm vụ: Trực tiếp quản lý, điều hành khai thác và bảo dường tồn bộ mạng lưới và hệ thống hỗ trợ kinh doanh, đảm bảo các chỉ tiêu kỹ thuật và nghiệp vụ quy định. Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác dịch vụ TTDĐ, ký kết các hợp đồng cung cấp dịch vụ TTDĐ với khách hàng và các hợp đồng kinh tế khác trong phạm vi nhiệm vụ được giao. Báo cáo tình hình kinh doanh lên Tổng cơng ty và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới lên Tổng cơng ty, tổ chức thực hiện khi cơng ty phê duyệt. Thực hiện các dịch vụ sau bán hàng, giải quyết kịp thời mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ TTDĐ. Tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn tài sản cố định theo ủy quyền của cơng ty. Tổ chức hạch tốn kế tốn theo phân cấp quản lý của cơng ty đúng Pháp luật Việt Nam và quy chế của ngành và của cơng ty. Phân cơng lao động hợp lý trong các khâu sản xuất, xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng, bổ túc nghiệp vụ, nghiên cứu đề xuất chế độ phân phối và sử dụng quỹ thu nhập được giao theo quy chế của cơng ty, tạo mọi điều kiện cho Cán bộ cơng nhân viên phát huy tốt khả năng và nhiệm vụ được giao. Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, từng bước hồn chỉnh và hiện đại hố cơng tác quản lý kinh doanh dịch vụ TTDĐ. Cơ cấu tổ chức (xem phụ lục 4) Giới thiệu Chi nhánh Thơng tin di động Tp.HCM Thời gian thành lập, chức năng nhiệm vụ Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM được tách ra từ Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM – Tây Ninh vào tháng 3 năm 2009. Chức năng: Tổ chức quản lý, vận hành khai thác dịch vụ viễn thơng nhằm kinh doanh dịch vụ TTDĐ cĩ hiệu quả trong phạm vi Tp.HCM. Nhiệm vụ: Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác dịch vụ TTDĐ, ký kết các hợp đồng cung cấp dịch vụ TTDĐ với khách hàng và các hợp đồng kinh tế khác trong phạm vi nhiệm vụ được giao. Báo cáo tình hình kinh doanh lên Trung tâm II và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới trình Trung Tâm II, tổ chức thực hiện khi được phê duyệt. Thực hiện các dịch vụ sau bán hàng, giải quyết kịp thời mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ TTDĐ. Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, từng bước hồn chỉnh và hiện đại hĩa cơng tác quản lý kinh doanh dịch vụ TTDĐ. Cơ cấu tổ chức (xem phụ lục 4) TỔNG QUAN VỀ MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA MOBIFONE TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2004-2008 Mơi trường vĩ mơ Tự nhiên TP. Hồ Chí Minh nằm trong tọa độ địa lý khoảng 10010’ – 10038’ vĩ độ Bắc và 106022’ – 106054’ kinh độ Đơng. Phía Bắc giáp tỉnh Bình Dương ; Tây Bắc giáp tỉnh Tây Ninh ; Đơng và Đơng Bắc giáp tỉnh Đồng Nai ; Đơng Nam giáp tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu ; Tây và Tây Nam giáp tỉnh Long An và Tiền Giang. TP. Hồ Chí Minh cách thủ đơ Hà Nội gần 1730 km đường bộ, nằm ở ngã tư quốc tế giữa các con đường hàng hải từ Bắc xuống Nam, từ Đơng sang Tây, là tâm điểm của khu vực Đơng Nam Á. Tp.HCM nằm trong vùng chuyển tiếp giữa miền Ðơng Nam bộ và đồng bằng sơng Cửu Long. Ðịa hình tổng quát cĩ dạng thấp dần từ Bắc xuống Nam và từ Ðơng sang Tây. Nhìn chung, địa hình Tp.HCM khơng phức tạp, song cũng khá đa dạng, cĩ điều kiện để phát triển nhiều mặt. Khí hậu thành phố cĩ hai mùa rõ rệt, mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 11, lượng mưa bình quân năm 1.979 mm. Mùa khơ từ tháng 12 đến tháng 4 năm sau. Nhiệt độ trung bình năm 27,55 0C và khơng cĩ mùa đơng. Như vậy, yếu tố tự nhiên tại Tp.HCM rất thuận lợi cho phát triển kinh tế, kinh doanh của các doanh nghiệp. Do đặc điểm địa hình chủ yếu là đồng bằng, việc đi lại thuận tiện, rất thuận lợi cho các doanh nghiệp khi thiết lập HTKPP. Kinh tế Tình hình kinh tế Tp.HCM giai đoạn vừa qua cĩ những biến động lớn. Phải kể đến tác động của lạm phát và suy thối kinh tế tồn cầu những tháng trong năm 2008 đã làm cho các chỉ số kinh tế của thành phố biến động mạnh, nhiều chỉ tiêu khơng hồn thành hoặc phải điều chỉnh. Giai đoạn 2004 – 2007, kinh tế thành phố tăng trưởng tốt, thực hiện năm sau cao hơn năm trước, GDP hàng năm tăng đều, các chỉ số kinh tế tăng trưởng ổn định. Bảng 21: Tốc độ tăng trưởng GDP tại Tp.HCM Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Tốc độ tăng GDP (%) 11.7 12.2 12.2 12.6 10.7 (Nguồn: Báo cáo tình hình kinh tế xã hội Tp.HCM qua các năm) Tình hình kinh tế biến động đã ảnh hưởng khơng nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các thành phần kinh tế. Các doanh nghiệp tiến hành sa thải cơng nhân, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cơ cấu lại nguồn vốn nhằm tiết giảm chi phí và ngăn đà suy giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, trong bối cảnh đĩ, các mạng di động trong nước vẫn đưa ra các chương trình khuyến mãi nhằm kích cầu và tình hình kinh doanh vẫn ổn định và tăng trưởng tốt. Song, những biến động về kinh tế những tháng cuối năm 2008 và dự báo cả năm 2009 vẫn sẽ tác động đến các doanh nghiệp viễn thơng, cụ thể: hoạt động đầu tư xây dựng, triển khai các dự án, lắp đặt trạm BTS, mở rộng vùng phủ sĩng, tìm kiếm đối tác trong phát triển KPP của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng mạnh. Lạm phát cĩ nguy cơ quay trở lại nếu chính phủ khơng đưa ra các biện pháp ngăn chặn kịp thời cũng sẽ tác động khiến người tiêu dùng cân đối lại chi tiêu, trong đĩ nhu cầu thơng tin liên lạc cũng sẽ bị cắt giảm đáng kể. Trong bối cảnh kinh tế cĩ nhiều biến động, song tính đến cuối năm 2008, thành phố đã cấp phép cho 505 dự án cĩ vốn đầu tư nước ngồi với tổng vốn đăng ký đạt 8.252,2 triệu USD và 18.860 doanh nghiệp ngồi nhà nước được thành lập mới trên địa bàn với tổng vốn đăng ký 122.097 tỉ đồng. Trong đĩ: 1.383 doanh nghiệp tư nhân với số vốn đăng ký 1023 tỷ đồng; 3.208 cơng ty cổ phần, tổng vốn đăng ký 75.019 tỷ đồng và 14.449 cơng ty TNHH với tổng vốn đăng ký 46.055 tỷ đồng. So với cùng kỳ năm 2007, số doanh nghiệp đăng ký mới tăng 7,7%, số vốn giảm 20,4%. Số lượng doanh nghiệp thành lập mới tăng chính là cơ hội cho các mạng TTDĐ phát triển thuê bao mới (các gĩi cước trả sau dành cho doanh nghiệp). Đây chính là cơ hội để MobiFone chiếm lĩnh thị phần trong nhĩm đối tượng khách hàng là doanh nghiệp. Chính trị, pháp luật Mơi trường chính trị ổn định chính là yếu tố thuận lợi giúp Việt Nam nĩi chung và Tp.HCM nĩi riêng cĩ sức thu hút mạnh mẽ trong đầu tư kinh tế. Điều này đã được khẳng định trong Bảng xếp hạng chỉ số bình yên tồn cầu do Tổ chức thơng tin tình báo kinh tế Anh (EIU) cơng bố ngày 30/5/2007 thì Việt Nam xếp thứ 35/121 quốc gia được khảo sát. Sau đĩ, ngày 04/7/2009, Tổ chức News Economics Foundation (NEF) đã cơng bố bảng xếp hạng “Happy Planet Index” (Chỉ số Hành tinh hạnh phúc – HPI), trong đĩ Việt Nam là quốc gia duy nhất của châu Á được xếp vào vị trí thứ 5 trong bảng xếp hạng 10 quốc gia cĩ chỉ số HPI cao nhất. HPI nhằm đo lường mức độ thỏa mãn cuộc sống của người dân, so với mức độ tiêu hao tài nguyên và khả năng tái tạo của hệ sinh thái. Theo đánh giá của các chuyên gia, HPI được xem là cách đánh giá tích cực và hiệu quả hơn so với chỉ số GDP và HDI (Chỉ số phát triển con người) bởi HPI nhấn mạnh tới yếu tố như tuổi thọ, mức độ thỏa mãn cuộc sống của người dân, thay vì chú trọng tới khía cạnh giàu cĩ về kinh tế. Điều này khơng chỉ cĩ ý nghĩa trong thu hút đầu tư vào Tp.HCM trong thời gian tới mà quan trọng là thể hiện một mơi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước. Nhằm tạo mơi trường pháp lý thuận lợi cho sự phát triển kinh tế xã hội trong xu hướng mới, Nhà nước ta đang hết sức nổ lực trong việc chỉnh sửa, bổ sung và xây dựng những bộ luật, luật nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nền kinh tế, bên cạnh việc tạo lập hành lang pháp lý vững chắc cho hoạt động kinh doanh và phù hợp với tình hình của đất nước trong từng thời kỳ. Sự ra đời của pháp lệnh Bưu chính Viễn thơng Việt Nam năm 2002 đã tạo một hành lang pháp lý rõ ràng hơn cho các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Và trong tương lai khi Luật Viễn thơng chính thức đi vào cuộc sống thì hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành sẽ được điều chỉnh tốt hơn, tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh giữa các doanh nghiệp sẽ được tiết giảm tối đa. Các văn bản quy phạm pháp luật đang dần hồn thiện, và mỗi kì họp Quốc hội đều cố gắng cho ra những văn bản pháp luật mới. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới đang ngày càng sâu rộng, kinh tế Việt Nam đang phát triển với tốc độ cao địi hỏi việc hồn thiện hệ thống văn bản pháp luật ngày càng cấp bách. Văn hĩa, xã hội Nghiên cứu các yếu tố về văn hĩa, xã hội sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu tốt nhĩm các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp biết cách lựa chọn và xây dựng HTKPP phù hợp với văn hĩa địa phương. Tp.HCM là trung tâm văn hĩa lớn, nơi đây hội tụ khơng chỉ các đặc trưng văn hĩa trong nước mà cịn chứng kiến sự du nhập của các trào lưu văn hĩa trên thế giới. Với một mơi trường văn hĩa, xã hội đa dạng như vậy sẽ tạo nên một thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc định hướng chiến lược phát triển của mình sao cho hài hịa giữa văn hĩa doanh nghiệp và văn hĩa cộng đồng. Tp.HCM cũng là thành phố đơng dân nhất nước ta, tính đến năm 2008, cả thành phố cĩ 6.840.000 người, tăng 2,8% so với năm 2007. Bảng 22: Tình hình dân số Tp.HCM ĐVT: 1.000 người Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Dân số trung bình 6,117 6,240 6,424 6,650 6,840 Nam 2,920 2,996 3,081 3,184 3,276 Nữ 3,197 3,244 3,343 3,466 3,564 Thành thị 5,170 5,315 5,463 5,640 5,806 Nơng thơn 947 925 961 1,010 1,034 (Nguồn: Cục thống kê Tp.HCM) Qua bảng số liệu cho thấy tình hình dân số Tp.HCM tăng đều qua các năm. Điều này cho thấy sự quá tải của một thành phố vốn chỉ cĩ diện tích hơn 2.000km2. Dân số tăng nhanh khơng chỉ địi hỏi yêu cầu giải quyết các vấn đề về xã hội (nhà ở, trường học, bệnh viện, việc làm,…) mà cịn đặt ra cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp sao cho phục vụ tốt nhu cầu ngày càng tăng của người dân trong khi nội lực của doanh nghiệp thì hạn chế. Dân số tăng nhanh thì nhu cầu thơng tin liên lạc của người dân cũng tăng theo do đĩ địi hỏi các doanh nghiệp trong ngành viễn thơng cần đẩy mạnh việc đầu tư cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu của người dân. Mặt khác việc phân bố dân cư khơng đều giữa thành thị và nơng thơn tại Tp.HCM cũng địi hỏi các doanh nghiệp viễn thơng phải tính tốn sao cho đảm bảo tốt khả năng phục vụ của mình tại các vùng đơng dân mà vẫn đảm bảo sức ảnh hưởng tại các khu vực ít dân cư, đặc biệt là trong các hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ. Với vai trị là vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Tp.HCM trong những năm qua đã thu hút số lượng lớn dân nhập cư từ các tỉnh, thành khắp cả nước đến tìm việc làm. Hiện nay, thành phố cĩ hơn 3 triệu người thuộc độ tuổi lao động trong đĩ đang làm việc chiếm 65,1%, 10% là số học sinh, sinh viên, khoảng 24% là số nội trợ và chưa tham gia lao động. Đây chính là đối tượng cĩ mức độ sử dụng các phương tiện thơng tin liên lạc cao nhất. Nghiên cứu đặc tính và nhu cầu của các loại lao động trong nhĩm này sẽ giúp các doanh nghiệp cĩ cách tiếp cận khách hàng mục tiêu chính xác và đáp ứng tối đa nhu cầu của họ nhằm mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Cơng nghệ Khơng chỉ là trung tâm kinh tế lớn, đầu mới giao thương của tất cả các lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân, Tp.HCM cịn là trung tâm giáo dục đào tạo của cả nước. Với vai trị và vị thế đĩ, hoạt động nghiên cứu khoa học kỹ thuật, cơng nghệ cao diễn ra rất sơi nổi. Ứng dụng cơng nghệ cao vào thực tiễn sản xuất kinh doanh được thành phố xác định là nhiệm vụ cấp thiết trong tình hình hiện tại. Bởi vậy, những cơng nghệ mới được ứng dụng một cách rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực khoa học nĩi chung và lĩnh vực viễn thơng, TTDĐ nĩi riêng trong những năm vừa qua. Hiện nay, hệ thống tổng đài TTDĐ nước ta sử dụng cơng nghệ GSM với kỹ thuật TDMA với tốc độ 9.6 Kbits/s. Các thiết bị đầu cuối của hệ thống tổng đài này rất khĩ tìm vì đây là hệ thống khá cũ so với các tổng đài hiện dùng của các nước trên thế giới. Sự khác biệt như thế dẫn đến nhiều trở ngại trong quá trình thay đổi, ứng dụng những cơng nghệ tiên tiến. Ngày 4/12/2007, Mobifone đã triển khai thành cơng cơng nghệ truyền dữ liệu tốc độ cao EDGE (Enhanced Data for GSM Evolution). Với tốc độ 384 Kb/s là tốc độ ngang tầm với tốc độ ADSL của mạng cố định, MobiFone đã trở thành mạng GSM đầu tiên tại Việt Nam cĩ tốc độ truyền dữ liệu gần tương đương với ADSL. Và cơng nghệ này sẽ được triển khai vào đầu năm 2008. MobiFone đã phủ sĩng GPRS tồn quốc với dung lượng mạng lưới cho phép đáp ứng 2.8 triệu khách hàng sử dụng GPRS. Đồng thời với việc thử nghiệm thành cơng cơng nghệ truyền dữ liệu tốc độ cao EGDE, vào đầu năm 2008, MobiFone cũng chính thức trở thành mạng di động đầu tiên và duy nhất cĩ thể truy cập GPRS tốc độ cao trên tịan quốc. Trước đĩ, MobiFone cũng là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam áp dụng thành cơng cơng nghệ AMR (Adaptive Multi Rate) cho phép gia tăng đáng kể chất lượng thoại của mạng di động. Cũng nhờ áp dụng thành cơng cơng nghệ AMR và nhiều biện pháp kết hợp khác, kết quả đo kiểm về chất lượng thoại của MobiFone (do cục Quản lý chất lượng - Bộ thơng tin truyền thơng cơng bố) đạt tới 3.576 điểm (điểm chất lượng thoại của mạng điện thoại cố định) Tháng 4 năm 2009, Bộ TT-TT đã tiến hành cấp phép 3G cho các mạng di động tại Việt Nam, trong đĩ cĩ MobiFone. Việc cấp giấy phép 3G cho các mạng di động đánh dấu bước trưởng thành về cơng nghệ của ngành viễn thơng Việt Nam và hứa hẹn mở ra thời kì TTDĐ tiên tiến, hiện đại và theo kịp xu hướng phát triển chung trên tồn thế giới. Mơi trường vi mơ Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà các nhà cung cấp dịch vụ hướng đến. Khách hàng của MobiFone hiện nay cĩ các nhĩm đối tượng sau: Nhĩm khách hàng cá nhân và hộ gia đình: Khác hàng cĩ thu nhập thấp (cơng nhân, sinh viên học sinh, người lao động,…). Các khách hàng này tuy cĩ mức chi tiêu thấp nhưng số lượng người lao động, cơng nhân, học sinh sinh viên tại Tp.HCM chiếm số lượng đơng đảo nên việc hướng các khách hàng này sử dụng dịch vụ của MobiFone sẽ giúp MobiFone chiếm lĩnh thị phần lớn tại Tp.HCM. Nhằm đáp ứng nhu cầu của loại khách hàng này, MobiFone đã xây dựng các gĩi cước như Q-Student cho sinh viên và Q-Teen cho thiếu niên, gĩi cước Mobi365 dành cho người lao động và sắp đến là gĩi cước dành riêng cho Sinh viên các trường đại học trên địa bàn Tp.HCM. Khách hàng cĩ thu nhập cao (doanh nhân, nhà quản lý): khách hàng loại này tuy số lượng ít nhưng mức chi tiêu của họ cho thơng tin liên lạc lại ở mức cao. Với ưu thế là mạng di động ra đời đầu tiên trên thị trường, MobiFone đã chiếm lĩnh một thị phần khá lớn và ổn định trong nhĩm khách hàng này. Các kết quả khảo sát 100 người giàu nhất Việt Nam thì cĩ hơn 90 người sử dụng dịch vụ TTDĐ do MobiFone cung cấp. Khách hàng cĩ thu nhập trung bình (nhân viên văn phịng, cán bộ cơng nhân viên nhà nước,…): các khách hàng này cĩ mức chi tiêu cho dịch vụ thơng tin liên lạc khá ổn định và mức độ trung thành với nhà cung cấp dịch vụ khá cao. Nhĩm khách hàng tổ chức: Khách hàng là nhà sản xuất: là hình thức các cơng ty, tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ của MobiFone và bán lại cho người tiêu dùng. Đĩ là hình thức Tổng đại lý, đại lý chuyên, đại lý cung cấp sim, thẻ cào, hịa mạng,… cho MobiFone. Khách hàng là doanh nghiệp: Khách hàng nhĩm này hiện đang được MobiFone đặc biệt quan tâm. Với gĩi cước Mbusiness dành cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi đăng ký sử dụng dịch vụ trả sau của MobiFone sẽ cĩ nhiều ưu đãi về giá cước, các dịch vụ GTGT. Việc xác định nhĩm khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn khách hàng để từ đĩ phục vụ tốt hơn và tiến dần đến cá nhân hĩa phục vụ khách hàng. Ngồi ra, việc nghiên cứu từng loại khách hàng cũng sẽ giúp MobiFone xây dựng HTKPP phù hợp với các nhĩm đĩ. Đối thủ tiềm năng Thị trường Viễn thơng là thị trường cĩ khả năng sinh lời cao, cho nên một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành, gây ra những mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khơng phải dễ dàng tham gia vào một thị trường nào đĩ, nhất là thị trường Viễn thơng. Khi muốn tham gia vào một thị trường nĩi chung và thị trường Viễn thơng nĩi riêng, các đối thủ tương lai phải vượt qua được những rào cản gia nhập ngành kinh doanh này. Ngày nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đường mở cửa hội nhập, và các chính sách của chính phủ trong lĩnh vực kinh doanh Viễn Thơng được mở rộng hơn, các đối thủ tiềm năng trong và ngồi nước đang từng bước gấp rút chuẩn bị thâm nhập vào thị trường Viễn thơng đầy tiềm năng này. Vì vậy số lượng đối thủ tiềm năng tăng lên nhanh chĩng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát triển nơi cĩ nền hạ tầng Viễn thơng phát triển lâu đời và hiện đại cùng với nguồn lực tài chính dồi dào, kinh nghiệm nhiều. Lộ trình thực hiện các cam kết mở cửa thị trường viễn thơng của Việt Nam khi gia nhập WTO đang đến gần, Việt Nam khơng chỉ đứng trước nhiều cơ hội mà cịn đối mặt với những thách thức rất lớn khi các nhà đầu tư nước ngồi như tập đồn Viễn thơng Korea Telecom của Hàn Quốc, Tập đồn Nippom Telephone Telegraph của Nhật Bản và Tập đồn viễn thơng France của Pháp,… đang tìm hiểu mơi trường đầu tư tại Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh Cơng ty dịch vụ viễn thơng GPC – VinaPhone Vinaphone là mạng điện thoại di động hồn tồn do Tổng cơng ty viễn thơng Việt Nam VNPT đầu tư và quản lý, ra đời ngày 29/6/1996. Đầu số khai thác là 091,094, 0123, 0125, 0127 Sử dụng cơng nghệ GSM băng tần 900MHZ. Điểm mạnh: Cĩ mạng truyền dẫn riêng của VNPT. Mạng lưới phủ sĩng tồn quốc và là mạng đầu tiên phủ sĩng đến 100% huyện, thị trong cả nước. Cơng suất hoạt động mạng lưới cao. Chuyển vùng quốc tế lớn với 165 nhà khai thác thuộc 63 quốc gia. Mạng lưới phân phối mạnh với sự hỗ trợ từ mạng lưới bưu cục rộng khắp Tp.HCM. Điểm yếu: Vẫn cịn một số vấn đề về mạng: rớt cuộc gọi trong khi đang thực hiện cuộc gọi, khơng kết nối được cuộc gọi. Hệ thống tính cước hoạt động khơng ổn định. Hoạt động Marketing cịn yếu, thường theo sau những chương trình của MobiFone. Cơng tác chăm sĩc khách hàng khơng được quan tâm đúng mức. Dịch vụ khách hàng khơng được tốt, thái độ phục vụ của nhân viên bưu điện cũng như đại lý của VinaPhone luơn bị đánh giá khơng tốt bởi bị ảnh hưởng của tư tưởng độc quyền, cho nên bị coi là mạng yếu kém về hoạt động Chăm sĩc khách hàng. Vinaphone là đơn vị hạch tốn phụ thuộc, vì thế phần nào khơng chủ động trong chiến lược của mình cả về tổ chức lẫn tài chính. Hoạt động của các đại lý khơng đồng bộ, thiếu sự đồng nhất. Hình thức trang trí, trưng bày tại các điểm giao dịch cịn sơ sài, thiếu tính thẩm mỹ. Nhân viên giao dịch của các bưu điện chưa thân thiện. Số lượng các đại lý khơng mở tại các bưu điện cịn ít và hoạt động chưa hiệu quả. Tổng Cơng ty Viễn thơng Quân đội - Viettel Cơng ty Viễn thơng Viettel (Viettel Mobile) được thành lập ngày 05/04/2007 trực thuộc Tổng cơng ty Viễn thơng Quân đội (Viettel), trên cơ sở sát nhập cơng ty internet Viettel, điện thoại cố định Viettel và điện thoại di động Viettel. Đầu số khai thác: 097, 098, 0165, 0166, 0167, 0168, 0169 Cơng nghệ sử dụng: GSM băng tần 900Mhz. Điểm mạnh: Là mạng di động của quân đội nên cĩ mạng truyền dẫn riêng của quân đội. Giá cước thấp, mang tính cạnh tranh nhất. Mạng lưới phủ sĩng cả nước, sĩng ổn định tại tất cả các huyện trên địa bàn Tp.HCM. Hoạt động quan hệ cơng chúng được quan tâm, doanh nghiệp là đơn vị tài trợ cho nhiều hoạt động lớn trên truyền hình cũng như trong xã hội. Mạng lưới phân phối tồn quốc, khơng cĩ nhà phân phối độc quyền. Viettel Mobile cũng cĩ mạng lưới phân phối khá lớn với hơn 2.000 cửa hàng, đại lý trên tồn quốc. Hệ thống siêu thị điện thoại di động Viettel ra đời đã gĩp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng cơng ty cũng như gắn kết việc mua bán máy điện thoại di động với việc kích thích thuê bao hịa mạng mới. Điểm yếu: Tham gia thị trường sau. Bị ảnh hưởng, tác động bởi những chính sách của VNPT Chất lượng thơng thoại cịn hạn chế. Hoạt động của mạng lưới khơng ổn định. Hệ thống siêu thị điện thoại di động cịn ít, chưa được quảng cáo mạnh. Hoạt động chăm sĩc khách hàng vẫn chưa tốt, chưa thật sự quan tâm. Các chương trình khuyến mãi trong thời gian gần đây bị khách hàng phản đối và các báo chi lên tiếng vì cách tính khơng trung thực. Việc kết nối đến tổng đài chăm sĩc khách hàng cịn chậm. Cơng ty cổ phần dịch vụ Bưu chính viễn thơng Sài Gịn SPT – Sfone Trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom quản lý và khai thác dịch vụ Sfone thuộc cơng ty cổ phẩn dịch vụ Bưu chính viễn thơng Sài Gịn SPT được thành lập ngày 25/09/2001. Đầu số khai thác: 095 Cơng nghệ sử dụng: CDMA 2000 1X & EV-DO băng tần 450 MHz Điểm mạnh: Được sự hỗ trợ đặc biệt từ phía đối tác nước ngồi (SLD Telecom) trình độ quản lý và cơng nghệ đang rất phát triển ở Hàn Quốc. Là mạng đầu tiên của Việt Nam sử dụng cơng nghệ CDMA 2000 1x hiện đại, dung lượng mạng lớn, độ bảo mật cao, đặc biệt là cơng nghệ đạt chuẩn 3G CDMA 2000 1x EV-DO hiện đã triển khai trên nhiều tỉnh, thành phố trên tồn quốc. Nhiều gĩi dịch vụ hấp dẫn, nhiều dịch vụ GTGT tiện ích như dịch vụ LiveTV – xem truyền hình trực tuyến, VOD – xem phim theo yêu cầu, MOD – nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet – kết nối internet qua ĐTDĐ. Số lượng các gĩi cước đa dạng, phong phú và phù hợp với nhiều loại đối tượng khách hàng. Chính sách chiêu thị mạnh, cơng tác chăm sĩc khách hàng tốt. Nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo. Điểm yếu: Bộ máy, cơ cấu tổ chức cịn phức tạp Kiểu dáng máy điện thoại hỗ trợ cơng nghệ CDMA khơng đa dạng, cơng ty khơng linh động đưa ra các sản phẩm với kiểu dáng mới và hiện đại nhất mà cịn phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp. Mạng lưới phân phân phối cịn thiếu và hoạt động chưa hiệu quả. Mặc dù đã phủ sĩng tồn quốc nhưng chất lượng sĩng vẫn cịn yếu, khơng ổn định. Chưa tận dụng hết tính năng của cơng nghệ, số lượng các dịch vụ GTGT nhiều nhưng nội dung chưa đa dạng khơng đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng. Thị phần hiện nay cịn quá nhỏ bé khơng tạo được ấn tượng nơi khách hàng. Đội ngũ nhân viên chưa thật sự gắn bĩ và trung thành với doanh nghiệp. Cơng ty Thơng tin Viễn thơng Điện lực EVN Telecom – E-Mobile Dịch vụ E - Mobile do Tập đồn điện lực Việt Nam cung cấp chính thức gia nhập thị trường từ 15/05/2006 sau nhiều lần trì hỗn. Đầu số khai thác: 096. Cơng nghệ sử dụng: CDMA 2000 1X & EV-DO băng tần 450 MHz. Điểm mạnh: Doanh nghiệp đi sau nên cĩ được nhiều kinh nghiệm từ các nhà khai thác ra đời trước đĩ Giá cước cạnh tranh. Phạm vi phủ sĩng rộng, ngay từ khi mới hoạt động, EVN đã thực hiện phủ sĩng 570 trạm BTS và 6 tổng đài MSC. Hoạt động dựa trên hệ thống cơ sở hạ tầng của EVN. Mạng lưới phân phối sẵn cĩ, khơng tốn kém chi phí xây dựng KPP do cĩ hệ thống các cơng ty điện lực tỉnh, thành phố trực thuộc tập đồn trên tồn quốc. Điểm yếu: Tình hình nhiễu sĩng thường xuyên xảy ra. Chất lượng thoại thấp. Mẫu mã điện thoại di động ít, giá thành cao. Các dịch vụ cơ bản và dịch vụ GTGT cịn ít. Hoạt động KPP yếu, cơng tác chăm sĩc khách hàng khơng được chú trọng, ít chương trình chiêu thị, khuyến mãi. Cơng ty cổ phần viễn thơng Hà Nội – Vietnamobile Hà Nội Telecom được thành lập năm 2001. Sau thời gian kinh doanh khơng hiệu quả với thương hiệu HT Mobile trên nền cơng nghê CDMA, tháng 3 năm 2009, cơng ty đã được chính phủ đồng ý cho phép chuyển đổi sang cơng nghệ eGSM với thương hiệu mới là Vietnamobile. Đầu số khai thác: 092 Cơng nghệ sử dụng: eGSM băng tần 800 Mhz. Điểm mạnh: Được sự hỗ trợ vốn và cơng nghệ quản lý từ phía đối tác Hutchison Telecom. Giá cước cạnh tranh. Điểm yếu: Các chương trình chiêu thị, khuyến mãi ít thu hút khách hàng. HTKPP cịn thiếu, hình ảnh thương hiệu chưa được quảng bá rộng khắp. Vùng phủ sĩng cịn hạn chế. Tổng cơng ty viễn thơng di động tồn cầu GTel – Beeline Được thành lập ngày 8/7/2008 trên cơ sở thỏa thuận hợp tác giữa Tổng cơng ty Viễn thơng Di động Tồn cầu và Tập đồn VimpelCom- Một trong những Tập đồn Viễn thơng hàng đầu ở Đơng Âu và Trung Á, GTEL Mobile là cơng ty liên doanh chuyên cung cấp các dịch vụ thoại và truyền số liệu trên cơng nghệ GSM/EDGE. GTEL Mobile sẽ sử dụng thương hiệu “Beeline VN” để ra mắt tại thị trường viễn thơng Việt Nam vào đầu tháng 7 năm 2009. Đầu số khai thác: 0199 Cơng nghệ sử dụng: GSM băng tần 1800Mhz. Điểm mạnh: Thương hiệu Beeline nổi tiếng của khu vực Đơng âu. Hỗ trợ vốn và kinh nghiệm từ VimpelCom. Giá cước di động thấp nhất thị trường hiện nay. Điểm yếu: Vùng phủ sĩng hạn chế. Mới chỉ phủ sĩng tại 3 thành phố lớn là Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. HTKPP cịn nhỏ lẻ, chưa rộng khắp. Chưa cĩ những chương trình khuyến mãi rộng lớn và thu hút. (Xem phụ lục 5 – So sánh chính sách hoa hồng) Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm mà khách hàng cĩ thể lựa chọn để tiêu dùng nếu khơng dùng sản phẩm này. Với sản phẩm TTDĐ, các sản phẩm thay thế đáng chú ý cĩ thể kể ra là: nhắn tin, Cardphone, điện thoại cố định, điện thoại Internet, VoIP… Các sản phẩm trên cĩ thể thay thế cho dịch vụ TTDĐ nhưng xét theo tính năng thì vẫn thiếu một tiêu chuẩn quan trọng nhất để cĩ thể cạnh tranh với điện thoại di động, đĩ là khả năng di chuyển của thuê bao; thêm vào đĩ, giá cước, chi phí ban đầu khi sử dụng dịch vụ điện thoại di động ngày càng giảm nên khả năng thay thế cho dịch vụ TTDĐ của các sản phẩm này là rất thấp. Hiện tại, dịch vụ điện thoại cố định khơng dây vừa được đưa ra thị trường trong thời gian qua như Ecom của ENV Telecom, Homephone của Viettel, Gphone của VNPT đã gĩp phần tác động đến thị trường TTDĐ, mặc dù giá cước rẻ nhưng mẫu mã các loại điện thoại này giống với loại điện thoại cố định truyền thống, việc di chuyển trong một phạm vi rộng lớn vẫn bị hạn chế nên khả năng cạnh tranh với điện thoại di động khơng cao. Cạnh đĩ, chiến lược phân phối của các sản phẩm, dịch vụ thay thế này vẫn khơng mạnh như các sản phẩm, dịch vụ TTDĐ nĩi chung và của MobiFone nĩi riêng. Do đĩ mức độ cạnh tranh của nĩ khơng cao. Nhà cung cấp Nhà cung cấp về cơng nghệ kỹ thuật: Để đảm bảo an tồn và ổn định về mặt kỹ thuật, MobiFone luơn lựa chọn những nhà cung cấp cĩ uy tín trên thị trường như Alcaltel, Ericsson, Siemen… Trong đĩ, Ericsson là nhà cung cấp hàng đầu, đối tác quan trọng của MobiFone trong việc chuẩn bị cơ sở hạ tầng kỹ thuật để tiến tới triển khai dịch vụ 3G. Ericsson hiện chiếm khoảng 40% thị phần trong lĩnh vực GSM/WCDMA trên thế giới. Nhà cung cấp về nguồn lực lao động: Gần 60% lao động tại Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM là lao động thời vụ, chủ yếu là nhân viên tạp vụ, bảo vệ, nhân viên thu cước, thu hồi nợ, nhân viên phát triển thị trường, hỗ trợ kinh doanh. Hầu hết các lao động thời vụ này đều do Trung tâm ký hợp đồng với các cơng ty tư nhân bên ngồi. Cụ thể, nhân viên bảo vệ tại Trung tâm và các cửa hàng của VMS II được cung cấp bởi Cơng ty TNHH Trí Dũng, Đại An; nhân viên phục vụ được cung cấp bởi Cơng ty TNHH Hồn Mỹ, và nhân viên thu cước, thu hồi nợ cũng được Trung tâm ký hợp đồng với các cơng ty tư nhân. Tại chi nhánh Tp.HCM thì lực lượng nhân viên phát triển thị trường đều được ký hợp đồng thơng qua cơng ty TNHH Phú Đạt. Mơi trường nội bộ Sản xuất – Tác nghiệp Trong yếu tố sản xuất, chi nhánh TTDĐ Tp.HCM hiện tại chỉ quản lý về mặt kinh doanh trên địa bàn, các vấn đề về mạng lưới kỹ thuật đã cĩ các bộ phận kỹ thuật của Trung tâm II quản lý. Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM quản lý hệ thống các cửa hàng VMS, đại lý chuyên, tổng đại lý, đại lý, điểm bản lẻ. Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai các chương trình khuyến mãi, hoạt động tiếp thị do cơng ty và Trung tâm II triển khai. Marketing Các hoạt động Marketing do chi nhánh thực hiện chủ yếu do cơng ty và Trung tâm II triển khai, ngồi ra chi nhánh được phép triển khai các hoạt động tiếp thị trực tiếp nhằm duy trì hình ảnh MobiFone trong lịng khách hàng, các hoạt động quảng cáo, tài trợ, chăm sĩc khách hàng,… trong khuơn khổ chức năng nhiệm vụ của chi nhánh do cơng ty và Trung tâm II quy định. Chính sách sản phẩm: MobiFone luơn hướng đến việc đa dạng hĩa sản phẩm, dịch vụ nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn khách hàng của mình. Các gĩi cước hiện nay của MobiFone hướng đến hầu hết các đối tượng khách hàng: Mbusiness dành cho doanh nghiệp, Mhome dành cho gia đình, MobiQ dành cho giới trẻ, Mobi365 dành cho người lao động. Cạnh đĩ, MobiFone cũng là doanh nghiệp tiên phong trong việc triển khai các dịch vụ GTGT mới. Phải kể đến những dịch vụ mới mà MobiFone cung cấp trong thời gian gần đây được khách hàng đánh giá rất cao như: Voice SMS, SMS Locator, M2U, Liveinfo,… Sự đa dạng trong chính sách sản phẩm sẽ giúp cho HTKPP hoạt động tốt hơn bởi nĩ tạo điều kiện cho khách hàng cĩ nhiều lựa chọn hơn khi đến với dịch vụ của MobiFone. Chính sách giá: Chính sách giá cũng ảnh hưởng phần nào tới hoạt động của KPP. Chính sách giá linh hoạt sẽ kéo khách hàng tìm đến sản phẩm của cơng ty. Mà các sản phẩm của cơng ty lại được trưng bày, bán tại các cửa hàng, đại lý do đĩ chính sách giá sẽ tác động đến tâm lý khách hàng là cĩ quyết định vào cửa hàng của cơng ty hay khơng. Cuộc chạy đua giảm giá cước trên thị trường TTDĐ Việt Nam đã thật sự tạm lắng và MobiFone hiện là nhà cung cấp cĩ mức cước di động rẻ thứ 2 sau Beeline trên thị trường Việt Nam hiện nay. (Xem phụ lục 6: Bảng giá cước) Chính sách phân phối: Quản lý và phát triển HTKPP là một trong những nhiệm vụ chính của chi nhánh TTDĐ Tp.HCM. Với chính sách phân phối linh hoạt và nhiều ưu đãi do cơng ty đưa ra, chi nhánh thật sự thuận lợi trong việc phát triển KPP. Ngồi hệ thống cửa hàng VMS với đầy đủ các chức năng cung cấp tất cả các dịch vụ tới khách hàng, chi nhánh cịn cĩ hệ thống hơn 100 đại lý chuyên cĩ mặt ở tất cả các quận, huyện và hàng ngàn điểm bán lẻ sim, thẻ cào ở tất cả các con đường trên địa bàn Tp.HCM. Hình ảnh của MobiFone xuất hiện một cách dày đặt tại các cửa hàng, đại lý, điểm bán lẻ đã thể hiện một chính sách phân phối thơng minh và mạnh mẽ của MobiFone làm cho thương hiệu MobiFone xuất hiện mọi lúc, mọi nơi. Chính sách tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi, chăm sĩc khách hàng: Hoạt động khuyến mãi của MobiFone thời gian gần đây rất được khách hàng yêu thích. Khi Viettel chuyển hướng khuyến mãi tặng phút gọi và tin nhắn nội mạng cho khách hàng thì MobiFone vẫn giữ phương thức khuyến mãi tặng tiền vào tài khoản. Điều này đã được các khách hàng đánh giá cao. Các chương trình quảng cáo của MobiFone đã được đầu tư tốt hơn về hình ảnh, âm thanh và màu sắc và dần tạo nên một phong cách quảng cáo mang đặc trưng MobiFone. Các hoạt động chăm sĩc khách hàng được duy trì đều đặn và được đánh giá là mạng chăm sĩc khách hàng tốt nhất. Các hoạt động tiếp thị được chi nhánh triển khai trong thời gian qua như: Chương trình tiếp thị MoMo, chương trình tiếp thị Mobi365 đã tạo ấn tượng tốt trong lịng khách hàng và duy trì hình ảnh MobiFone trong khi các mạng di động mới xuất hiện (HT Mobile trở lại thị trường với thương hiệu Vietnamobile và Beeline chính thức cung cấp dịch vụ vào giữa tháng 7/2009). Đầu tư, tài chính Hoạt động đầu tư tài chính của chi nhánh phụ thuộc trực tiếp vào chính sách của cơng ty và Trung tâm II. Một số hoạt động đầu tư, tài chính đáng chú ý của MobiFone trong thời gian qua như: Tiến hành mua và nắm giữ 8% vốn điều lệ của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đơng Nam Á (SeABank) để trở thành cổ đơng chiến lược trong nước đầu tiên của Ngân hàng này. Tiến hành gĩp 12,5% vốn để cùng với FPT và Tổng cơng ty Đầu tư Kinh doanh vốn Nhà nước thành lập ngân hàng Tiên Phong (Tienphong Bank). Ngồi ra, cơng ty cịn đang cĩ kế hoạch đầu tư vào các lĩnh vực cơng nghệ thơng tin, dịch vụ bán lẻ hàng tiêu dùng, dịch vụ bất động sản…Điều đĩ chứng tỏ cơng ty đang cĩ nguồn vốn rất mạnh, đáp ứng cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Nhân sự Về số lượng lao động: Bảng 23: Số lượng lao động tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 Số lượng nhân viên Chính thức Thuê khốn Ban giám đốc 3 Văn phịng 5 3 Tổ hỗ trợ ĐL 4 4 Tổ thanh tốn cước phí 3 5 Tổ dịch vụ KH 3 10 Tổ phát triển thị trường 5 25 Cửa hàng 21 35 Tổng 44 82 (Nguồn: Văn phịng Chi nhánh) Qua bảng số liệu, nhận thấy số nhân viên chính thức chiếm 35%, nhân viên thuê khốn chiếm 65% tổng số nhân viên. Số nhân viên thuê khốn chủ yếu là nhân viên phát triển thị trường và giao dịch viên tại các cửa hàng. Số nhân viên này được thuê khốn thơng qua cơng ty TNHH Phú Đạt. Việc thuê khốn lực lượng lao động thơng qua cơng ty đối tác về nhân sự sẽ giúp chi nhánh tiết kiệm chi phí và nhân lực cho cơng tác quản lý tuy nhiên số lao động này cĩ mức độ gắn bĩ với cơng việc thấp. Về trình độ học vấn: Bảng 24: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 Trình độ Cao học Đại học Cao đẳng Trung cấp Số lượng (Người) 8 61 23 34 Tỉ lệ (%) 6 48 18 27 (Nguồn : Văn phịng chi nhánh TTDĐ Tp.HCM) Biểu đồ 21: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 Tại chi nhánh, số lượng lao động cĩ trình độ đại học trở lên chiếm hơn 50%, số lượng lao động cĩ trình độ trung cấp và cao đẳng chủ yếu là nhân viên thuê khốn. Như vậy, với một thị trường lớn và năng động như Tp.HCM thì trình độ của nhân viên chi nhánh đảm bảo khả năng quản lý, giải quyết cơng việc với hiệu quả cao và ổn định. Ngồi ra, với chính sách đào tạo thường xuyên và tạo điều kiện cho nhân viên được học tập nâng cao kiến thức chuyên mơn và trình độ của Trung tâm II thì số lượng nhân viên cĩ trình độ đại học và trên đại học sẽ tăng trong những năm sau. Về độ tuổi: Bảng 25: Độ tuổi nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 Độ tuổi Đến 30 tuổi 31 – 40 41 – 50 Trên 50 tuổi Số lượng (Người) 61 36 19 10 Tỉ lệ (%) 48 29 15 8 Biểu đồ 22: Độ tuổi của nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 Cơ cấu lao động theo độ tuổi phần nào phản ánh kinh nghiệm làm việc của nhân viên. Số lao động trên 40 tuổi chiếm gần 25%, một con số khá lớn, đây là những nhân viên cĩ chuyên mơn nghiệp vụ vững vàng, kinh nghiệm nhiều, gắn bĩ với MobiFone từ những ngày đầu thành lập Trung tâm II. Lao động