Đề tài Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu điện thành phố Hà Nội

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài: Ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đã làm thay đổi môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ không chỉ ở tầm quốc gia mà còn trong khu vực và trên thế giới. Trong môi trường cạnh tranh đó doanh nghiệp phải tự đổi mới và vươn lên không ngừng để có thể tồn tại và phát triển. Ngày 1/1/2008 Bưu chính chính thức tách khỏi Viễn thông và hoạt động độc lập, khi nhà nước ta đang có chủ chương sẽ giảm dần trợ cấp cho Bưu chính từ nay đến năm 2013. Mặt khác đối với các nghành dịch vụ thì không những phải đảm bảo tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ mà cả chất lượng phục vụ ngày càng đòi hỏi cao. Tất cả những điều này đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với ngành Bưu chính Việt Nam. Khi mà nhiều doanh nghiệp lựa chọn giải pháp thu hút thật nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của mình mà quyên mất việc giữa chân khách hàng hiện có của mình. Chăm sóc khách hàng là giải pháp hữu hiệu cho việc xây dựng sự trung thành của khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể qua sự quảng bá của khách hàng trung thành để thu hút khách hàng mới làm tăng khả năng mở rộng thì phần của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp nói chung và Bưu Điện TP Hà Nội nói riêng là việt hết sức cần thiết. Tuy nhiên do còn những tồn tại trong hoạt động chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội nên việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là việc cần thiết. Mục đích nghiên cứu: Từ lý luận dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng em đi vào phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội, làm rõ sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và đề xuất một số giải pháp cơ bản để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đối với Bưu Điện TP Hà Nội. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Bưu Điện TP Hà Nội Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các vấn đề chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Phương pháp nghiên cứu: Tổng hợp các phương pháp nghiên cứu duy vật biên chứng, kết hợp logic và lịch sử, phân tích tổng hợp, phân tích hệ thống, thống kê, diều tra. Trong đó em tập chung vào phương pháp tổng hợp và phân tích, dùng phương pháp suy luận để khái quát hóa để đưa ra những kết luận và xây dựng những giải pháp có tính hệ thống trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội. Bố cục đề tài: Chương 1: Khái quát chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông Chương 2: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội hiện nay Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội . Trong thời gian vừa qua em đã hoc hỏi được nhiều kiến thức về chăm sóc khách hàng, chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và đặc biệt là khi chọn đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn: Thầy hướng dẫn : TS. Phạm Ngọc Linh Và toàn thể các cán bộ công nhân viên trong Bưu Điện TP Hà Nội và Bưu Điện Trung Tâm 1 đã tận tình giúp đỡ em để hoàn thành chuyên đề thực tập này. Tuy nhiên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô và cán bộ công nhân viên trong cơ quan thục tập để bài viết của em được tốt hơn. Hà Nội 26/04/2008 Sinh viên: Nguyễn Thị Thúy Hằng Chương 1: Khái quát chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông 1.1.Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp 1.1.1.1. Khái niệm về khách hàng Từ trước đến nay, người ta thường định nghĩa khách hàng như sau: “Khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa này, khách hàng được hiểu là những người mua hàng. Cách hiểu đó đúng nhưng chưa đầy đủ, nó đã không tính đến những đối tượng khách hàng là các nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Vì thế cách hiểu đầy đủ hợp lý hơn sẽ là: “ Khách hàng là người chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền dịch vụ cho chúng ta hay không”. Định nghĩa này có một nhược điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận nhưng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tượng khách hàng của doanh nghiệp. Đối tượng khách hàng của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: - Nhóm khách hàng bên trong( khách hàng nội bộ): Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp, những người đang làm việc trong doanh nghiệp và được hưởng quyền lợi từ doanh nghiệp đó. - Nhóm khách hàng bên ngoài( thường gọi là khách hàng): Là những người ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một doanh nghiệp.Khách hàng bên ngoài bao gồm các đối tượng sau: + Người sử dụng: Các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp + Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm dịch vụ, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền + Người thụ hưởng: Là các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi hay bị ảnh hưởng từ việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Trong ba đối tượng trên thì người mua là người trực tiếp tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp nhưng không vì thế mà chúng ta không quan tâm đến hai đối tượng còn lại bởi người sử dụng và người hưởng thụ đều có liên quan chặt chẽ tới quá trình thông qua quyết định của người mua.Qúa trình đó được thể hiện như sau: Nhận biết nhu cầu Hành động mua Quyết định mua Đánh giá phương án Tìm kiếm thông tin Từ khâu nhận biết nhu cầu,tìm kiếm thông tin,đánh giá phương án rồi đến quyết định mua hàng đều có ảnh hưởng và chịu tác động của người mua,người sử dụng và người hưởng thụ vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm tới cả ba đối tượng này. Đứng trên góc độ toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng bên ngoài. Nhưng đối với mỗi phòng ban, bộ phận hay nhân viên, họ có thể phải phục vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng bên trong hoặc cả hai. Có nghĩa là không phải ai cũng phục vụ khách hàng bên ngoài nhưng ai cũng có khách hàng. Cần lưu ý rằng ở bất cứ doanh nghiệp nào trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ khách hàng bên ngoài cũng là ưu tiên số một. Và nếu như bạn không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bên ngoài thì hãy hỗ trợ các khách hàng nội bộ của mình để họ phục vụ khách hàng bên ngoài tốt hơn. 1.1.1.2. Vai trò của khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, khi cạnh tranh càng trở nên phổ biến thì hầu hết mọi mặt hàng trên thị trường đều có nhiều nhà cung cấp.Chính điều này đem lại cho quyền lựa chọn khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp sẽ được khách hàng chấp nhận 1.1.2. Khái niệm về chăm sóc khách hàng Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,ngày nay công tác chăm sóc khách hàng rất được chú trọng và được coi là một phần quan trọng của Marketing, đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng.Chăm sóc khách hàng cũng không chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, mà việc chăm sóc khách hàng phải thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Hoạt động chăm sóc khách hàng xuất phát từ thực tiễn, thông qua quá trình tổng kết kinh nghiệm thực tiễn, khái quát thành lý luận. Hiện nay, thuật ngữ chăm sóc khách hàng vẫn chưa được định nghĩa một cách chính xác và nhất quán, tuy nhiên có thể hiểu một cách tương đối như sau: “Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm tất cả những việc cần thiết để giữ khách hàng hiện có”. Chăm sóc khách hàng có ba giai đoạn: - Chăm sóc khách hàng trước khi mua hàng: các hoạt động cáo cáo, tiếp thị sản phẩm - Chăm sóc khách hàng trong quá trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng trược tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng nhiều - Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng, công tác giải quyết khiếu nại và hoạt động duy trì khách hàng 1.1.2.1. Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và dịch vụ khách hàng Giữa chăm sóc khách hàng (Customer Care) và dịch vụ khách hàng ( Customer Service) có những điểm chung.Dịch vụ khách hàng là các dịch vụ gia tăng tối thiểu đi kèm theo khi bán sản phẩm cho khách hàng. Nhưng chăm sóc khách hàng mang ý nghĩa rộng lớn hơn, nó không chỉ là các dịch vụ gia tăng tối thiểu mà còn là khía cạnh con người, nó tương tự như ta chăm sóc những người bạn, người thân nhằm chiếm được cảm thiện của khách hàng khi mua hàng. Chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp để tiếp cận và giữ khách hàng bằng cả lý trí và tình cảm. Đầu tư cho chăm sóc khách hàng không phải là các khoản chi phí thông thường mà là khoản đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược và phải dựa trên nền tảng của văn hóa doanh nghiệp lâu dài. Như vậy có thể nói văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, là xuất phát điểm của chăm sóc khách hàng. 1.1.2.2. Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và Marketing Marketing là hoạt động quản lý của doanh nghiệp nhằm phát hiện và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Nếu xét theo quá trình quản trị Marketing thì Marketing bao gồm tất cả mọi hoạt động từ nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu, thiết kế sản phẩm, định giá, xây dựng kênh phân phối và tổ chức các hoạt động xúc tiến. Khi đó chăm sóc khách hàng chỉ là một hoạt động Marketing và chỉ xuất hiện trong một số khâu của quá trình đó. Ở khâu thiết kế sản phẩm thì có ba cấp độ của sản phẩm: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung. Chăm sóc khách hàng tương ứng với cấp độ ba – sản phẩm bổ sung. Với ý nghĩa nâng cao giá trị cho sản phẩm dựa trên cấp độ cơ bản và cấp độ hiện thực. Đây chính là vũ khí cạnh tranh của các công ty nhất là đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì ngoài yếu tố giá cả, chất lượng thì chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để chiếm ưu trên thị trường. Ngoài ra, chăm sóc khách hàng cũng xuất hiện trong một số khâu khác như quá trình xây dựng kênh phân phối, bán hàng trực tiếp, xác định cơ chế khuyến mại.Trong việc xây dựng kênh phân phối thì doanh nghiệp cần phải đảm bảo mở rộng mạng lưới đến mức tối đa, tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ dễ dàng chính vì vậy đòi hỏi công tác chăm sóc khách hàng phải thật tốt. Hay trong khâu bán hàng trực tiếp, các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng. Chăm sóc khách hàng là một phần trong Marketing nên cũng nhận được sự hỗ trợ từ các hoạt động Marketing và ngược lại cũng chịu chi phối và hỗ trợ cho các hoạt động Marketing. 1.1.2.3. Ba nền tảng của vấn đề thỏa mãn khách hàng Chăm sóc khách hàng cũng như nhiều hoạt động Marketing khác đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng. Trên thực tế có nhiều yếu tố khác nhau để thỏa mãn khách hàng. Các yếu tố được chia thành ba nhóm trụ cột: - Nhóm các yếu tố sản phẩm, dịch vụ + Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ cung cấp + Yếu tố giá cả + Chất lượng và quy cách của sản phẩm dịch vụ + Chất lượng dịch vụ hậu mãi….. - Nhóm các yếu tố thuận tiện + Điều kiện giao, đổi hàng + Giờ mở cửa + Phương thức thanh toán……….. - Nhóm các yếu tố con người + Năng lực, kỹ năng và trình độ của người bán hàng + Thái độ và hành vi của nhân viên………. Trong ba nhóm yếu tố này nhóm nào đóng vai trò quan trọng hàng đầu? Điều này tùy thuộc vào những tình huống cụ thể. Chẳng hạn: - Nếu sản phẩm không phù hợp và giá cả lại quá cao thì khách hàng sẽ không mua dù cho thái độ của người bán có lịch sự đến đâu đi chăng nữa. - Nếu sản phẩm tốt, giá rẻ thì khách hàng có thể chấp nhận chịu đựng nhiều yếu tố bất tiện. - Nếu sản phẩm bán được rộng rãi trên thị trường với mức giá và chất lượng tương đương thì yếu tố con người trở nên quan trọng. Có nghĩa hoạt động chăm sóc khách hàng có phát huy được hiệu quả hay không và mức độ phát huy như thế nào còn phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ. Bất cứ khách hàng nào dù là cá nhân hay tổ chức đều mong muốn hơn cả từ sản phẩm, dịch vụ họ mua là chúng ta phải hoàn toàn đáng tin cậy, tức là yếu tố sản phẩm luôn đặt lên hàng đầu trong quyết định lựa chọn của họ sau đó mới đến chất lượng các hoạt động chăm sóc khách hàng. Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào lịch sự cũng không thể bù đắp được cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Hoạt động chăm sóc khách hàng chỉ thực sự có ý nghĩa khi bản thân sản phẩm, dịch vụ của công ty đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng. 1.1.3. Vai trò của chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng là một hoạt động Marketing và cùng với các hoạt động Marketing nó cũng hướng tới việc thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng để qua đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp( mục tiêu tạo doanh thu, tăng lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng hay tồn tại trong môi trường cạnh tranh …..). Vì thế vai trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp như sau: 1.1.3.1. Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại và tạo ra khách hàng trung thành Khách hàng của doanh nghiệp được chia làm hai loại: khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Khách hàng hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng tiềm năng là những người có thể sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai. Để duy trì khách hàng hiện tại tức là khiến khách hàng đã sử dụng sản phẩm của mình rồi sẽ tiếp tục sử dụng khi đó thì doanh nghiệp thường trú trọng vào khâu chăm sóc khách hàng. Để thu hút khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp đầu tư vào các hoạt động Marketing như quảng cáo, tiếp thị…. Theo kinh nghiệm của các thương nhân thì việc giữ chân một khách hàng hiện có dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với thu hút một khách hàng mới. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay chú trọng duy trì khách hàng hiện có hơn là chinh phục khách hàng mới. Hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ giúp họ thực hiện điều đó. Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn. Cùng với sự đáng tin cậy của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng mang lại cho khách hàng sự hài lòng và thỏa mãn ngang bằng, thậm chí cao hơn mức độ mà họ mong đợi. Phần lớn là khách hàng có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình, vì thế chỉ cần làm hài lòng họ thì họ sẽ ở lại. Chăm sóc khách hàng tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc và giữ chân khách hàng. Từ chỗ giữ chân khách hàng đến biến họ trở thành khách hàng trung thành là hoàn toàn không có khó khăn gì. Vì thế, chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp gây dựng được một lượng khách hàng trung thành, đông đảo. Đây chính là nguồn gốc tài sản quý giá đối với doanh nghiệp hiện nay. Có được khách hàng trung thành doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng áp lực cạnh tranh. 1.1.3.2. Góp phần giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng tiềm năng Mặc dù đối tượng của hoạt động chăm sóc khách hàng là khách hàng hiện tại và mục đích là duy trì khách hàng hiện tại, nhưng nếu chăm sóc khách hàng tốt thì nó cũng tác động tích cực đến việc chinh phục khách hàng tiềm năng. Một số nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng: Một khách hàng được thỏa mãn sẽ nói với bốn người khác và một khách hàng không được thỏa mãn sẽ nói với bốn người khác hay nhiều hơn. Điều đó có nghĩa là nếu một khách hàng nào đó được phục vụ tốt họ sẽ nói với người khác ( gia đình, bạn bè, đồng nghiệp …..) về sự hài lòng của họ. Một cách vô tình, người khách hàng này đã quảng cáo về doanh nghiệp với các khách hàng tiềm năng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp được tô đậm trong mắt họ và khả năng mà những người này sẽ đến với doanh nghiệp khi có nhu cầu là rất lớn. Việc thu hút khách hàng tiềm năng trong trường hợp này được thực hiện gián tiếp qua khách hàng hiện tại. Đây là một phương quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả. Tuy nhiên, sẽ thật là tai hại nếu khách hàng đó không hài lòng với doanh nghiệp và phàn nàn với những người xung quanh về điều đó. Khách hàng thường là người có xu hướng giỏi phàn nàn hơn là ca ngợi, dù doanh nghiệp bạn có làm tốt đến đâu thì chỉ một khâu sơ xuất là cũng đủ tai hại cho doanh nghiệp của bạn rồi. Ảnh hưởng của những lời phàn nàn này khó mà lường được nó sẽ làm cho hình ảnh, uy tín của của doanh nghiệp bị lung lay. Khi đó doanh nghiệp không chỉ mất khách hàng hiện tại mà còn mất luôn một lượng đáng kể khách hàng trong tương lai. 1.1.3.3. Chăm sóc khách hàng giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh Nhiều khoản chi phí sẽ giảm đáng kể nếu thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng. Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí tìm kiếm khách hàng. Một doanh nghiệp để tồn tại phải duy trì được một số lượng khách hàng nhất định. Mục tiêu này có thể đạt được bằng hai cách: giữ khách hàng hiện tại hoặc tìm kiếm khách hàng mới. Hàng năm, các công ty phải đầu tư rất nhiều cho các chương trình quảng cáo, tiếp thị, chào hàng để thu hút khách hàng tiềm năng. Các chuyên gia kinh tế tính toán rằng chi phí để chinh phục một khách hàng mới gấp khoảng năm lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có. Vì vậy, nếu doanh nghiệp làm tốt công tác chăm sóc khách hàng thì họ sẽ giữ chân được khách hàng và sẽ duy trì một lượng khách hàng tương đối ổn định, nhờ đó tiết kiệm đáng kể chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Thứ hai, đối với những khách hàng quen doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí đi lại, quảng cáo sản phẩm dịch vụ mới. Doanh nghiệp chỉ cần gọi điện thoại, fax hoặc gửi mail tới khách hàng thông báo có sản phẩm dịch vụ mới, khách hàng lâu năm có thể còn đặt hàng qua hình thức này. Thứ ba, chăm sóc khách hàng tốt làm cho khách hàng hài lòng ngay từ lần đầu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc trong quá trình giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng. 1.1.3.4.Giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp Sự phát triển của Marketing nói chung và sự xuất hiện các hoạt động Marketing mới như chăm sóc khách hàng hay quản lý quan hệ khách hàng đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa là do cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đã tác động không nhỏ đến mức độ cạnh tranh hiện tại, không chỉ là cạnh tranh trong phạm vi một nước mà mở ra khu vực và toàn thế giới. Ngày càng xuất hiện nhiều công ty trong và ngoài nước có thể cung cấp cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Thu hút khách hàng là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp. Thêm vào đó, hiện nay sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cho phép các doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả tương đương. Điều đó đem lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Ngoài yếu tố chất lượng và giá cả, khách hàng ngày càng chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng sẽ dần dần nhường chỗ cho cạnh tranh về chăm sóc khách hàng. Doanh ngiệp nào chăm sóc khách hàng tốt hơn doanh nghiệp đó sẽ có được khách hàng. Chăm sóc khách hàng trở thành vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp trong thời đại mới. 1.1.4. Một số nguyên tắc về chăm sóc khách hàng 1.1.4.1. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mặc dù những hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho sản phẩm cốt lõi, nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng. Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung chăm sóc khách hàng dựa trên suy nghĩ chủ quan của mình mà cần phải dựa vào mong muốn của khách hàng, họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào. Với nguyên tắc này doanh nghiệp cần xác định hai vấn đề: Nội dung chăm sóc khách hàng và mức độ chăm sóc khách hàng Nội dung chăm sóc khách hàng là những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để phục vụ khách hàng theo như khách hàng mong muốn. Muốn vậy doanh nghiệp cần thường xuyên điều tra nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Mức độ chăm sóc khách hàng thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần xuất tiến hành các hoạt động trên. Một hội nghị khách hàng có thể gồm vài chục hay vài trăm khách hàng, có thể được tổ chức nửa năm một lần hay một năm một lần. Qùa kỷ niệm cho khách hàng nhân dịp năm mới có thể chỉ là một tấm bưu thiếp, một cuốn lịch hay cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn. Nội dung chăm sóc khách hàng càng đa dạng và mức độ càng lớn thì khách hàng càng hài lòng. Tuy nhiên, việc thực hiện một chương trình chăm sóc khách hàng còn phụ thuộc và khả năng của doanh nghiệp ( nguồn tài chính, nguồn nhân sự) có nghĩa là phải đảm bảo kế hoạch chăm sóc khách hàng có tính khả thi. Thông thường doanh nghiệp sẽ quyết định về nội dung và mức độ chăm sóc khách hàng theo các yếu tố sau: - Nhu cầu của khách hàng - Hoạt động chăm sóc khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp Điều cơ bản nhất là doanh nghiệp phải cân bằng giữa hiệu quả đạt được và chi phí bỏ ra. 1.1.4.2. Phân chia khách hàng theo từng nhóm Việc phân chia khách hàng theo từng nhóm để chăm sóc cũng tương tự như sự phân đoạn thị trường trong Marketing nói chung. Phân chia nhóm khách hàng cũng có thể dựa vào sự khác biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi. Tuy nhiên, căn cứ phân chia quan trọng nhất mà các doanh nghiệp thường sử dụng là doanh thu ( lợi nhuận ) mà mỗi khách hàng mang lại. Dựa trên tiêu chí này khách hàng được chia thành: - Nhóm khách hàng đặt biệt - Nhóm khách hàng lớn - Nhóm khách hàng trung bình - Nhóm khách hàng nhỏ Mục đích của việc phân nhóm khách hàng này là nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và xác định nhóm khách hàng trọng tâm cần chăm sóc. Nhu cầu của khách hàng về cách thức phục vụ cũng như nhu cầu về sản phẩm rất phong phú và đa dạng. Nếu đáp ứng tất cả các nhu cầu đó, doanh nghiệp sẽ phải tốn chi phí lớn mà lại lãng phí không cần thiết. Mỗi nhóm khách hàng lại có một số nhu cầu nhất định. Phân nhóm khách hàng, tìm hiểu chính xác nhu cầu của từng nhóm thì doanh nghiệp sẽ làm hài lòng khách hàng mà lại hạn chế được chi phí. Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, các doanh nghiệp thường dành được sự chăm sóc đặc biệt cho nhóm khách hàng lớn. Theo quy luật pareto 80: 20 (quy luật phổ biến trong hoạt động kinh tế ) 20% lượng khách hàng đem lại 80% doanh thu (lợi nhuận) , 20% lượng khách hàng này có vai trò quan trọng với doanh nghiệp. Giữ được 20% lượng khách này doanh nghiệp sẽ thu được lượng doanh thu ( lợi nhuận ) tương đối ổn định. Vì thế, căn cứ vào báo cáo về doanh thu ( lợi nhuận) cuối mỗi kỳ doanh nghiệp phải xác định 20% lượng khách hàng lớn để ưu tiên chăm sóc. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đi sâu xác định 10% hay 5% khách hàng lớn nhất được đặc biệt quan tâm. 1.1.4.3. Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng Qua trình mua hàng thường được chia làm ba giai đoạn : giai đoạn trước mua hàng, giai đoạn quyết định mua hàng, giai đoạn sau mua hàng. Ở mỗi giai đoạn khách hàng có những mối quan tâm khác nhau do đó mức độ chăm sóc cũng khác nhau. - Giai đoạn trước mua hàng Ở giai đoạn này, nhu cầu không cần thiết phát sinh từ phía khách hàng mà doanh nghiệp có thể chủ động kích thích là phát sinh mong muốn của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thông qua hình thức tiếp thị trực tiếp, qua tờ rơi, qua internet, mail để cung cấp thông tin cho khách hàng. Nội dung chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, giá cước, chất lượng của sản phẩm, các tiện ích đem lại, hướng dẫn sử dụng. - Giai đoạn quyết định mua hàng Sau khi đánh giá, lựa chọn khách hàng đi tới quyết định mua. Tuy nhiên, từ quyết định mua đến mua hàng còn có các cản trở như: điều kiện mua hàng, địa điểm mua hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ hậu mãi. Để thúc đẩy quá trình mua hàng doanh nghiệp cần phải loại bỏ các cản trở đó bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, đa dạng hóa phương thức thanh toán, nội dung dịch vụ hậu mãi phong phú và hấp dẫn. Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng là sự khó tính của khách hàng. Vì thế việc nắm bắt tâm lý của khách hàng để làm hài lòng họ là rất quan trọng. - Giai đoạn sau khi mua hàng Bất kỳ một khách hàng nào sau khi mua hàng cũng coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của doanh nghiệp và lấy đó là một tiêu chí để lựa chọn. Các hoạt động chăm sóc khách hàng ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng khách hàng sẽ trở lại với doanh nghiệp trong lần tới. 1.2. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông 1.2.1. Các đặc điểm của dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông 1.2.1.1. Tính không vật chất Các dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông làm nhiệm vụ dịch chuyển các tin tức, thông tin từ người gửi đến người nhận. Sự dịch chuyển này kết quả hoạt động của nghành Bưu Chính Viễn Thông. Đặc điểm này làm cho chất lượng của dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào sự cảm nhận của khách hàng, một biến số không phải bao giờ cũng đồng nhất. Các khách hàng, nhóm khách hàng khác nhau luôn có nhu cầu và sở thích khác nhau. Việc nghiên cứu để đặc điểm và sự biến động nhu cầu khách hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với những nhà kinh doanh dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông. Cũng do dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông không phải là vật chất cụ thể, tồn tại ngoài quá trình sản xuất nên không thể đưa vào cất chữ trong kho, không thể thay thế dịch vụ xấu bằng dịch vụ tốt được. Do không phải là sản phẩm vật chất cho nên để nhận biết chất lượng dịch vụ khách hàng thường tìm hiểu qua những đối tượng vật chất tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất dịch vụ như: Bưu cục, thiết bị đầu cuối, các trang thiết bị khác phục vụ cho quá trình truyền đưa tin tức, các nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ………. 1.2.1.2. Tính không đồng nhất Các dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông có biến động lớn hơn so với các sản phẩm vật chất và không tiêu chuẩn hóa được 1.2.1.3. Không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng Do đặc điểm của nghành Bưu Chính Viễn Thông là quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Như vậy phải có khách hàng thì quá trình sản xuất dịch vụ mới bắt đầu được 1.2.1.4.Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian Nhu cầu truyền đưa tin tức của khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của nghành Bưu Chính Viễn Thông. Tuy nhiên, nhu cầu truyền đưa tin tức rất đa dạng và xuất hiện không đồng đều về thời gian và không gian. Sự giao động không đồng đều của tải trọng cộng với những quy định về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đòi hỏi nghành Bưu Điện phải đảm bảo thời gian truyền đưa tin tức thực tế nhỏ hơn hay bằng thời gian quy định. Do dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông không thể giữ được nên đảm bảo lưu loát hết nhu cầu truyền đưa tin tức, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ phải có một lượng dự trữ nhất định về phương tiện, thiết bị thông tin và lao động. 1.2.2. Khách hàng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông 1.2.2.1.Khái niệm: Khách hàng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học đã đang và sẽ sử dụng các dịch vụ trên. 1.2.2.2. Phân loại khách hàng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông - Khách hàng hiện có: Là các khách hàng hiện đang sử dụng các dịch vụ - Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học nhưng chưa được sử dụng hoặc đã ngừng sử dụng dịch vụ. - Khách hàng đặc biệt: Là những khách hàng sử dụng dịch vụ thuộc các cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý nhà nước từ trung ưng đến địa phương, cơ quan ngoại giao. - Khách hàng là nhà khai thác: Là các doanh nghiệp tham gia cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học trên thị trường, có mạng lưới khai thác riêng và kết nối với mạng lưới khai thác cung cấp dịch vụ. - Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt: Là những doanh nghiệp có nhu cầu sẽ sử dụng dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học với số lượng lớn, có nhu cầu mang thông tin nội bộ diện rộng với phạm vi hoạt động trên toàn quốc và quốc tế. - Khách hàng lớn: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô lớn và phạm vi hoạt động tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học với mức thanh toán cước cao và không thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt. - Khách hàng vừa và nhỏ: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô nhỏ và phạm vi hoạt động trên địa bàn một tỉnh, một thành phố có nhu cầu sử dụng các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học với mức thanh toán cước hàng tháng không cao. - Khách hàng cá nhân, hộ gia đình: Là cá nhân, hộ gia đình sử dụng dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học đáp ứng nhu cầu liên lạc của bản thân cá nhân và gia đình người sử dụng. - Đại lý dịch vụ: Là các điểm cung cấp dịch vụ có ký hợp đồng đại lý với các đơn vị cung cấp dich vụ để đảm nhận việc cung cấp dịch vụ để hưởng thù lao. 1.3. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 1.3.1. Khái niệm: Từ quan điểm về chất lượng dịch vụ đã được các chuyên gia nghiên cứu chất lượng hàng đầu thế giới đưa ra, đối với ngành Bưu Chính Viễn Thông có thể coi: “Chất lượng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của dịch vụ”. Khách hàng khó nhận biết và đánh giá chất lượng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông.Vì thế để đánh chất lượng dịch vụ khách hàng thường dựa vào các yếu tố như: giá cả, mức độ sẵn sàng của dịch vụ, vị trí nơi cung cấp dịch vụ…. Nếu coi chất lượng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông là một phép so sánh giữa sự mong đợi của khách hàng về giá trị một dịch vụ với giá trị thực tế của dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, thì sự so sánh này xảy ra các khả năng sau: Dịch vụ nhận được Sự mong đợi Chất lượng dịch vụ Gía trị dịch vụ nhận được > Gía trị mong đợi Rất cao Gía trị dịch vụ nhận được = Gía trị mong đợi Cao Gía trị dịch vụ nhận được < Gía trị mong đợi Thấp 1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông 1.3.2.1. Tiêu thức đánh giá về mặt định tính Dựa vào mức độ khách hàng hài lòng với dịch vụ: - Về việc tiếp nhận và thời gian hoàn thành cung cấp dịch vụ - Về bảo hành sửa chữa và thời gian khôi phục dịch vụ - Về giá cước sử dụng và công tác thu cước phí sử dụng - Về thái độ phục vụ của các nhân viên chăm sóc khách hàng như giao dịch viên, của các bưu tá…. 1.3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu định lượng - Chỉ tiêu tỷ lệ đáp ứng yêu cầu dịch vụ đúng chỉ tiêu thời gian T ổng dịch vụ đáp ứng đúng tg Tỷ lệ hoàn thành đúng chỉ tiêu tg = x 100% Tổng dv được thực hiện trong kỳ Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ thực hiện dịch vụ về mặt thời gian so với tiêu chuẩn. Chỉ tiêu càng gần 1 sẽ càng chiếm được lòng tin của khách hàng. - Chỉ tiêu trả lời khách hàng Số cuộc gọi được trả lời Tỷ lệ cuộc gọi thành công = x 100% Thời gian TB cho một cuộc trả lời Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng của tổng đài 600 so với nhu cầu của khách hàng. Được tính bằng tỷ lệ cuộc gọi thành công ( Được trả lời ) trên thời gian trung bình cho một cuộc trả lời qua tổng đài 600. - Chỉ tiêu tỷ lệ khiếu nại của khách hàng Số khiếu nại trong tháng Tỷ lệ khiếu nại trong năm = x 100% Số khiếu nại trung bình năm Phản ánh mức độ tin tưởng vào độ chính xác của dịch vụ. Các bộ phận chuyên trách về khiếu nại phải tiếp thu và tìm các biện pháp giải quyết tốt các yêu cầu khiếu nại của khách hàng. Khi khách hàng phàn nàn nếu nhà cung cấp giải quyết tốt làm cho họ hài lòng thì từ 50% đến 70% khách hàng phàn nàn sẽ quay lại tiếp tục sử dụng dịch vụ. Nếu giải quyết rất tốt vượt quá sự mong đợi của khách hàng thì 95% khách hàng sẽ quay lại. Khi khách hàng phàn nàn là họ còn có thiện chí vì họ còn cho chúng ta một cơ hội để chúng ta sửa chữa và giữ họ lại. Khi họ không hài lòng, họ than phiền với bạn bè đồng nghiệp( trung bình một khách hàng hài lòng kể cho một hai người khác)như vậy nhiều khách hàng biết và nhà cung cấp có nguy cơ mất thêm khách hàng. Vì vậy nhà cung cấp cần tạo thêm nhiều cơ hội, phương tiện và các biện pháp khuyến khích khách hàng bộc lộ những điều mà họ chưa hài lòng trực tiếp với nhà cung cấp để nhà cung cấp cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông 1.4.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài 1.4.1.1. Tình hình phát triển kinh tế thế giới: Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Nhất là trong thời gian gần đây, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới khiến các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng, nhất là chất lượng của dịch vụ. Những đặc điểm của giai đoạn này đã buộc doanh nghiệp phải quan tâm tới vấn đề chất lượng là: - Xu hướng toàn cầu hóa voái sự tham gia hội nhập vào nền kinh tế của mọi quốc gia - Sự đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế - Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày càng cao - Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu 1.4.1.2. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ Sự phát triển mạnh mẽ của tiến bộ khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông đã làm thay đổi cơ cấu tiêu dùng của người dân và tạo ra những xu thế mới trong tiêu dùng, nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ. Với xu thế hội tụ của thông tin và máy tính, sang thế kỷ 21 hoạt động cung cấp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông sẽ chuyển sang bước phát triển mới theo hình thức tự động hóa và tin học hóa, đồng thời về nhu cầu thông tin liên lạc sẽ tăng lên nhanh chóng. Việc áp dụng công nghệ hiện đại vào mạng lưới Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam đã tạo ra những điều kiện to lớn trong việ giao lưu, thu thập, nắm bắt sử lý thông tin trên các thị trường. Nhờ đó để phục vụ khách hàng đầy đủ hơn, kịp thời và nâng cao chất lượng dịch vụ trên cơ sở tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. 1.4.1.3. Tình hình thị trường Thị trường dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông hiện nay đang trong xu thế xóa bỏ độc quyền, khuyến khích cạnh tranh. Hình thức cạnh tranh còn rất sơ khai, mức độ cạnh tranh còn chưa gay gắt. Với xu hướng hội nhập vào thị trường quốc tế, nhà nước cho phép cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật và đặc biệt khi các doanh nghiệp khác ngoài Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam đã tham gia vào thị trường làm cho thị trường dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông ngày càng trở nên sôi động. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh, thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của mình đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiến hành cải tiến quy trình khai thác, thay đổi công nghệ, cách thức phục vụ, tìm ra lợi thế cạnh tranh tạo vị thế của mình trên thị trường, tăng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 1.4.1.4. Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước về lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cấp chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp. Các quốc gia trên thế giới trước đay cũng quản lý độc quyền đối với nghành Bưu Chính Viễn Thông, nhưng từ cuối thế kỷ 20 nhiều nước đã tách viễn thông ra khỏi bưu chính và nhà nước chỉ quản lý độc quyền về bưu chính và cho phép cạnh tranh tự do trong lĩnh vực viễn thông. Việt Nam 01/01/2008 đã chính thức chia tách riêng Bưu Chính và Viễn Thông. Điều đó cũng tạo ra sức ép thúc đẩy các doanh nghiệp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông phải nâng cao tính tự chủ, sáng tạo trong cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. 1.4.1.5. Các yêu cầu về văn hóa, xã hội Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, lối sống, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Chất lượng là toàn bộ những đặc tính thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, và phải thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với truyền thống văn hóa, đạo đức xã hội của cộng đồng, nó phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường văn hóa xã hội của mỗi nước. 1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.4.2.1.Yếu tố con người Con người là nhân tố trực tiếp và quyết định đến chất lượng dich vụ. Khách hàng đánh giá công ty thông qua nhân viên giao dịch phục vụ họ. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên giao dịch, nhân viên quản lý của công ty. Ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp giữa các thành viên và bộ phận trong công ty có tác động sâu sắc tới chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chất lượng dịch vụ không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn thỏa mãn nhu cầu khách hành bên trong doanh nghiệp. Hình thành và phát triển nguồn nhân lực là đáp ứng được những nhu cầu thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay. 1.4.2.2.Ảnh hưởng của cơ sở vật chất và quá trình tác nghiệp Chất lượng các trang thiết bị, mạng lưới và quy trình tác nghiệp tác động trực tiếp tới dịch vụ. Thông thường cơ sở vật chất cũng là một bộ phận các dấu hiệu vật chất của dịch vụ. Cơ sở vật chất thúc đẩy dịch vụ tiến triển thuận lợi hơn, thông qua cơ sở vật chất khách hàng có sự nhận thức và đánh giá tốt hơn về dịch vụ. 1.4.2.3. Cảnh quan, môi trường, bầu không khí nơi diễn ra dịch vụ Môi trường vật chất bao gồm cả hệ thống cơ sở vật chất trực tiếp tác động vào dịch vụ và những dấu hiệu vật chất khác do yêu cầu của dịch vụ cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xuất hiện. Chẳng hạn như bố trí phòng, quầy giao dịch, nội thất, ánh sáng, âm thanh, con người, trang phục…….Nhiều đặc tính vật chất trong môi trường được khách hàng rất quan tâm và đánh giá cao cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và nó được coi là một phần của sản phẩm dịch vụ. 1.4.2.4. Về bản thân doanh nghiệp Uy tín, trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng, chính sách giá cả. Nếu doanh nghiệp giữ được uy tín với khách hàng và có trách nhiệm cao với khách hàng đồng thời có chính sách giá cả hợp lý thì sẽ được khách hàng đánh giá cao. 1.4.2.5. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống. Trong đó mỗi doanh nghiệp là một hệ thống, trong mỗi hệ thống có sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng. Mức chất lượng đạt được trên cơ sở giảm chi phí phụ thuộc rất lớn vào trình độ tổ chức quản lý của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động quản lý phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó sự phối hợp khai thác hợp lý các nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm lại phụ thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết về chất lượng và quản lý chất lượng, trình độ xây dựng và tổ chức chỉ đạo thực hiện chương trình, chính sách, mục tiêu kế hoạch chất lượng của cán bộ quản lý doanh nghiệp. Vì vậy, hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 1.5. Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong việc vung cấp các dịch vu Bưu Chính Viễn Thông Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là một quá trình phát triển tất yếu của sự phát triển xã hội khi bước vào thế kỷ 21, kỷ nguyên của công nghệ thông tin và viễn thông. Dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông tạo tiên đề cần thiết cho sự phát triển văn hóa, xã hội, khoa học kỹ thuật, y tế, giáo dục…Nó còn tác động và liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hóa, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát triển nhu cầu thông tin càng trở nên cấp thiết hơn, đòi hỏi tính tức thời và chuẩn xác tuyệt đối hơn. Đồng thời, thu nhập của mỗi người dân ngày càng tăng thì nhu cầu đối với dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông ngày càng đa dạng và chất lượng các dịch vụ ngày càng cao hơn. Đối với nền kinh tế quốc dân, nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính viễn thông sẽ thúc đẩy sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật cũng như đời sống vật chất và tinh thần của người dân và thúc đẩy phát triển nền kinh tế quốc dân. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông được nâng cao sẽ phản ánh trình độ dịch vụ và tiêu dùng của toàn xã hội được nâng cao. Tính ưu việt của dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông như văn minh, tiện lợi, an toàn, nhanh chóng và chính xác dần dần được chuyển hóa và đi vào cuộc sống như là một tất yếu trong sự phát triển của xã hội. Đối với người tiêu dùng, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng được nâng cao sẽ thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu cũng và mong muốn của khách hàng. Do đó khách hàng có nhiều thuận lợi hơn trong việc sử dụng các dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông phục vụ cho việc kinh doanh, nghiên cứu, học tập và các nhu cầu của đời sống xã hội, nó góp phần phát triển toàn diện con người. Sử dụng dịch vụ thông tin liên lạc nhanh chóng, thuận lợi là cơ sở để khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực cho mọi hoạt động và đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí cho khách hàng. Mặt khác, nó cũng góp phần làm tăng điều kiện sống, điều kiện làm việc, góp phần giao lưu tình cảm, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người sử dụng. Theo thống kê đánh giá của ITU ( liên minh viễn thông quốc tế ), nếu thông tin liên lạc được đảm bảo tốt sẽ góp phần tăng thêm thu nhập lên tới 40% và nếu tăng đầu tư cho Bưu Điện thêm 1% từ GNP sẽ góp phần tăng năng suất từ 1,5 đến 1,8%. Đối với nhà cung cấp dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trước tiên nó sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, khai thác hết tiềm năng sẵn có, tận dụng các nguồn lực và đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của họ. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là một công cụ để nhà cung cấp dịch vụ chiến thắng trong cạnh tranh, tạo sức hấp dẫn đối với khách hàng mới và duy trì khách hàng hiện tại. Giành được sự tín nhiệm và giữ được lòng tin đối với khách hàng trong quan hệ lâu dài là mục tiêu cơ bản và có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển và tương lai của doanh nghiệp. Nhất là đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ duy trì và mở rộng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và nâng cao hiệu quả của dịch vụ. Với việc Việt Nam tham gia kí kết các hiệp định song phương và đa phương như hiệp định AFTA, hiệp định thương mại Việt – Mỹ, đặc biệt là việc Việt Nam gia nhập WTO. Chính phủ Việt Nam phải cam kết thực hiện một số quy định trong đó việc mở cửa, tự do hóa trị trường Bưu Chính Viễn Thông đã cho phép các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam với ưu thế vượt trội hơn về nhiều khía cạnh: công nghệ, nhân sự, vốn, kinh nghiệm……họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh ghê gớm, đe dọa sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong nước. Mặt khác chính phủ đang thực hiện xóa bỏ độc quyền kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông, vì vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ đối với các doanh nghiệp kinh doanh Bưu Chính Viễn Thông là một điều tất yếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. Ngày nay cả khách hàng mới lẫn khách hàng cũ đều rất linh động trong việc lựa chọn nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp dịch vụ đã rất đầy đủ đối với khách hàng nên quyết định của khách hàng là rất khách quan. Do đó nâng cao chất lượng dịch vụ là điều cần thiết đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Bưu Chính Viễn Thông. Khi chính sách giá cả vẫn do nhà nước quyết định thì chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là một tiêu chuẩn rất quan trọng để khách hàng quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Trong khi khả năng đáp ứng mong đợi và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông có giới hạn, mà nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng. Thách thức đối với các doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông là phải đón đầu các mong đợi và nhu cầu của khách hàng, chủ động chuẩn bị trước và không để bị động trước nhu cầu của thị trường. Do đó nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, tổ chức tốt các hoạt động nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu, xây dựng chiến lược dịch vụ khách hàng làm sao để phù hợp thị yếu và đủ sức cạnh tranh trên thị trường là một yếu tố để thành công trong kinh doanh đối với các doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông. Chương 2: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội hiện nay 2.1. Tổng quan về Bưu Điện TP Hà Nội 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Bưu Điện TP Hà Nội Bưu Điện Hà Nội là tổ chức kinh tế, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 483/TCCB-LĐ ngày 14/09/1996 của Tổng cục Bưu Điện ( nay là bộ Bưu Chính Viễn Thông ), có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản nội tệ và ngoại tệ. Theo quyết định số 547/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam theo phương án chia tách Bưu Chính và Viễn Thông, Bưu Điện Hà Nội(cũ ) lấy tên mới là Bưu Điện TP Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu Chính Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động theo mô hình tổ chức mới từ ngày 01/01/2008. 2.1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu Điện TP Hà Nội Bưu Điện TP Hà Nội có chức năng sau: - Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo yêu cầu của Nhà nước. - Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, chuyển phát, tài chính bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế - Hợp tác với các DN viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông - Kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật - Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hoá theo quy định - Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; - Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật. Với những chức năng trên thì Bưu Điện TP Hà Nội có nhiệm vụ sau: - Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu Chính Viễn Thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông trực tiếp giao. Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các nghành và nhân dân trên địa bàn Hà Nội. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế chuyên nghành thông tin liên lạc - Sản xuất, xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị chuyên nghành bưu chính và các nghành nghề kinh doanh khác trong phạm vi pháp luật cho phép - Vận chuyển, giao nhận hàng hóa và kho vận 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức Bưu Điện TP Hà Nội hiện có 26 đơn vị sản xuất trực thuộc, 1 trường bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ, 1 tạm y tế và khối quản lý gồm 6 phòng chức năng với gần 2500 lao động có xác định thời hạn từ một năm trở lên và trên 1000 lao động thời vụ, phát xã, khoán gọn tham gia. BAN GIÁM ĐỐC Phòng Tổ Chức Cán bộ Lao động Tiền Lương Bưu điện Trung tâm 1,2,3,4,5,6 BĐ các huyện của tỉnh Hà Tây cũ Bưu điện Hà Đông Bưu điện Sơn Tây Bưu điện Huyện Từ Liêm Bưu điện Huyện Đông Anh Trung tâm khai thác Vận chuyển Trạm y tế Xí Nghiệp sửa chữa ô tô Trường BDNV Bưu điện Trung tâm Datapost Bưu điện Huyện Sóc Sơn Phòng Kinh Doanh Viễn Thông Tin học Phòng Kinh Doanh Bưu Chính Phòng Kế Hoạch Đầu Tư Phòng Kế Toán Thống Kê Tài Chính Phòng Tổng Hợp Hành Chính Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bưu Điện TP Hà Nội 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Bưu Điện TP Hà Nội trong thời gian qua: Trong năm 2006, 2007 Bưu Điện TP Hà Nội đã đảm bảo an toàn thông tin, chất lượng các dịch vụ BC-VT phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, đáp ứng nhu cầu của Nhân dân Thủ đô, bên cạnh đó đã tổ chức tốt công tác phục vụ thông tin liên lạc các sự kiện lớn của Thủ đô và đất nước diễn ra trên địa bàn như: năm 2006, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X, các kỳ họp Quốc hội khoá XI, Hội nghị cấp cao APEC 14 , năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam ra nhập WTO. Với tinh thần vượt mọi khó khăn, thách thức, phát huy truyền thống. Bưu Điện TP Hà Nội đã đạt được những kết quả sau: Về doanh thu phát sinh đạt 314,785 tỷ đồng năm 2006, bằng 101,05% KH năm trong đó: + Doanh thu bưu chính đạt 93,478 tỷ đồng chiếm 29,7% tổng doanh thu phát sinh của năm + Doanh thu viễn thông đạt 209,929 tỷ đồng chiếm 66,69% tổng doanh thu phát sinh + Doanh thu dịch vụ khác đạt 11,378 tỷ đồng chiếm 3,61% tổng doanh thu phát sinh Trong đó phát triển thuê bao viễn thông đạt 111.935 máy, bằng 116,1% kế hoạch năm, trong đó riêng thuê bao Internet băng rộng MegaVNN đạt 32.962 máy, bằng 131,8% KH năm và 280% số thuê bao MegaVNN phát triển trong năm 2005. Năm 2007, cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế Việt nam, Bưu Điện TP Hà Nội cũng đạt được những thành tích đáng kể. Doanh thu phát sinh đạt 352,56 tỷ tăng sắp xỉ 12% so với năm 2006 trong đó: + Doanh thu phát sinh Bưu chính đạt 114,305 tỷ đồng chiếm 32,438% tổng doanh thu phát sinh và tăng 9,06% so với năm 2006. + Doanh thu viễn thông đạt 221,266 tỷ đồng chiếm 62,76% tổng doanh thu phát sinh và bằng 105,4% so với năm 2006 + Doanh thu các dịch vụ khác cũng đạt 16,929 tỷ đồng chiếm 4,802% tổng doanh thu phát sinh Về mạng lưới bưu chính phát hành báo chí trong hai năm Bưu Điện TP Hà Nội đã xây dựng phương án cải tiến quy trình nghiệp vụ chuẩn bị cho mô hình tổ chức sản xuất mới, từng bước xây dựng và tách mạng dùng riêng cho khối Bưu chính. Bưu Điện TP Hà Nội đã chủ động mở thêm dịch vụ chuyển phát nhanh nội tỉnh mới Vnexpress, phục vụ cho các khách hàng trong địa bàn TP Hà Nội, mở thêm một số dịch vụ như dịch vụ chuyển quà tặng, bán Bảo hiểm nhân thọ để tăng doanh thu. Mặc dù thị trường cạnh tranh mạnh, nhưng dịch vụ phát hành báo trí hoạt động tương đối ổn định. Về mạng lưới viễn thông, Internet: Nhìn chung, các sản phẩm viễn thông vẫn là một thế mạnh không thể thiếu tại Bưu Điện TP Hà Nội tuy nhiên có một số sản phẩm dịch vụ của dịch vụ Viễn Thông bị giảm cụ thể như Điện báo, Truy cập Inernet, đàm thoại công cộng nội hạt, Telex quốc tế.... do công nghệ sử dụng quá cũ hoặc đã có công nghệ mới đang dần được thay thế, đơn gía cho các sản phẩm, dịch vụ giảm (đàm thoại nội hạt, internet) hoặc trên thị trường có xuất hiện thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông khác như: Viettel; Điện Lực; FPT....Các nhà cung cấp dịch vụ mới ra đời luôn biết tận dụng những lợi thế của người đi sau, vì thế họ phát triển không ngừng tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho khách hàng. Nói như thế không có nghĩa là những người đi trước không có lợi thế to lớn, họ có sự thủy chung của khách hàng, họ có mạng lưới rộng khắp…. Bưu Điện TP Hà Nội đã chủ động điều chuyển thiết bị, ứng cứu kịp thời cho các khu vực thiếu cáp, thiếu số đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển thuê bao. Công tác sửa chữa, nâng cấp mạng viễn thông được đảm bảo, tỷ lệ hư hỏng bình quân trên mạng giảm xuống còn 1,01%/tuần, tỷ lệ máy hỏng được sửa chữa trong vòng 3 giờ đạt 94%. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, giá cước, quảng cáo tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Chủ động triển khai giảm giá lắp đặt điện thoại cố định, MegaVNN tại một số thời điểm và ở một số khu vực bị cạnh tranh mạnh để giữ và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ. Hoàn thiện cơ chế việc tiếp thị hòa mạng tại địa chỉ khách hàng, đăng ký sử dụng dịch vụ, ý kiến phản ánh, khiếu nại qua trang Web đã giúp cho lãnh đạo BĐHN có thông tin nhanh hơn về thị trường, ý kiến khách hàng. Đơn giản hóa một số thủ tục, quy trình, ban hành mẫu hợp đồng cung cấp dịch vụ viễn thông theo quy định của VNPT với tinh thần một cửa, thử nghiệm triển khai hệ thống thanh toán cước phí qua hệ thống ATM, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng sử dụng các dịch vụ của Bưu điện. Năm 2008 với những khó khăn, biến động của kinh tế thế giới và trong nước: đặc biệt là khủng hoảng kinh tế toàn cầu, lạm phát tăng cao, tăng trưởng kinh tế Việt Nam chậm lại sau nhiều năm phát triển ấn tượng, sức ép của hội nhập kinh tế thế giới, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính, Viễn thông và công nghệ thông tin trong nước, quốc tế ngày càng khốc liệt. Mặt khác, năm 2008 có ý nghĩa quan trọng đối với Bưu Điện TP Hà Nội. Từ ngày 1/1/2008, Bưu Chính chính thức ra "ở riêng" sau 63 năm gắn bó với Viễn thông. Có thể nói, việc chia tách Bưu chính – Viễn Thông đồng loạt tại 58 tỉnh, thành (6 tỉnh đã tách từ năm 2005) là một công việc cực kỳ phức tạp. Chỉ riêng việc bàn giao tài sản, thống kê tài chính, đến thực hiện cơ chế phối hợp kinh doanh với viễn thông đã phát sinh khá nhiều vướng mắc trong quá trình chia tách. Tuy nhiên, sau một năm chia tách, đến nay cái được lớn nhất của Bưu chính là đã ổn định và phát triển tốt việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Dù sau hậu trường chia tách còn rất bộn bề, nhưng tại các quầy giao dịch, việc cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông tới khách hàng không có gì thay đổi. Tuy nhiên, với sự định hướng, chỉ đạo của Đảng, Chính phủ, Tập đoàn VNPT, sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Bộ Thông tin và Truyền thông cùng các cơ quan hữu quan, sự động viên, khuyến khích, hợp tác của các doanh nghiệp bạn, tập thể cán bộ công nhân viên chức Bưu Điện TP Hà Nội đã đoàn kết, nhất trí thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh với những kết quả đáng khích lệ. Ngay từ đầu năm 2008, Bưu Điện TP Hà Nội đã tập trung chỉ đạo đẩy mạnh phát triển các dịch vụ bưu chính truyền thống và các dịch vụ đại lý, tài chính bưu chính theo hướng: chủ động phát triển thị trường và thu hút khách hàng ngay trên từng địa bàn, nâng cao sức cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác, thành lập các tổ tiếp thị bán hàng trực tiếp tại địa chỉ khách hàng, vận dụng linh hoạt tỷ lệ chiết khấu cho khách hàng, thực hiện khoán doanh thu tới từng cá nhân người lao động… Với những giải pháp đó, năm 2008, doanh thu phát sinh của Bưu Điện TP Hà Nội đạt 364,9 tỷ đồng, bằng 102% kế hoạch giao và bằng 103,5% so với thực hiện năm 2007.Trong đó: + Doanh thu từ dịch vụ bưu chính: Phát hành báo chí, Bưu phẩm – Bưu kiện, Tài chính bưu chính (bao gồm cả dịch vụ công ích) đạt 144,1 tỷ đồng, chiếm 39,49%% tổng doanh thu phát sinh tăng 26% so với 2007 và hơn 50% so với 2006. Có được những kết quả này là do từ ngày 01/10/2008, Bưu Điện TP Hà Nội sẽ chính thức tiếp nhận, quản lý, kinh doanh, khai thác toàn bộ mạng lưới Bưu chính, phát hành báo chí của Bưu Điện tỉnh Hà Tây cũ, Bưu Điện huyện Mê Linh - Vĩnh Phúc và 4 xã Tiến Xuân, Đông Xuân, Yên Bình, Yên Trung thuộc Bưu Điện huyện Lương Sơn - Hoà Bình nên nó làm cho doanh thu của Bưu Điện TP Hà Nội tăng. + Trong năm 2008 này Bưu Điện TP Hà Nội chỉ làm đại lý của Viễn thông một số dịch vụ như viễn thông công cộng tại điểm giao dịch, fax, thu cước, hòa mạng, phát triển thuê bao, … vẫn được triển khai tại các điểm giao dịch của Bưu Điện TP Hà Nội nên doanh thu từ đại lý dịch vụ Viễn thông đạt 199,9 tỷ đồng - chiếm 54,782% tổng doanh thu phát sinh và bằng 106% kế hoạch được giao nhưng lại giảm 9.6% so với năm 2007 và giảm 4,78% doanh thu phát sinh năm 2006. + Doanh thu phát sinh từ hoạt động tài chính và các dịch vụ khác đạt 20,9 tỷ cũng chiếm tới 5,727% tổng doanh thu phát sinh. Hình 2: Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ của Bưu Điện TP Hà Nội Nhìn vào biểu đồ ta thấy: Doanh thu của Bưu Điện TP Hà Nội tăng đều trong các năm. Năm 2006 doanh thu phát sinh là 314,785 tỷ đồng, năm 2007 là 352,56 tỷ đồng, 2008 là 364,9 tỷ đồng. Doanh thu từ dịch vụ viễn thông vẫn chiếm một vị trí rất quan trọng của Bưu Điện TP Hà Nội trong các năm: năm 2006 doanh thu từ dịch vụ viễn thông chiếm 66,69% tổng doanh thu phát sinh của Bưu Điện TP Hà Nội, năm 2007 chiếm 62,76% tổng doanh thu phát sinh, mặc dù năm 2008 Bưu Điện TP Hà Nội chỉ làm đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông nhưng tỷ trọng doanh thu từ việc hưởng hoa hồng trong cung cấp các dịch vụ viễn thông cũng chiếm 54,782% tổng doanh thu của Bưu Điện TP Hà Nội. Điều này cho thấy việc Bưu Điện TP Hà Nội hợp tác với viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông là việc rất quan trọng để Bưu Điện TP Hà Nội có thể vượt qua thời kỳ khó khăn khi chia tách. Tỷ trọng doanh thu dịch vụ Bưu chính cũng tăng dần lên từ 29,7% năm 2006, đến 32,348% năm 2007, và 39,49% năm 2008. Sản lượng và doanh thu các dịch vụ bưu chính chủ yếu đều có sự tăng trưởng khá so với năm 2007: dịch vụ Bưu phẩm kinh doanh tăng 20%, Bưu chính công ích tăng 18%, Tài chính bưu chính tăng 11%. Đặc biệt, các dịch vụ tăng trưởng đột biến so với năm 2007 là dịch vụ Vexpress (tăng 53%), dịch vụ EMS (tăng 53,8%) và dịch vụ bưu kiện (tăng 52%). Mạng lưới Bưu chính tiếp tục được mở rộng theo địa giới hành chính mới với quy mô gồm 193 bưu cục, 378 điểm BĐ-VH xã, 676 đại lý BĐ, nâng bán kính phục vụ bình quân lên 0,93km, tăng 0,32km so với năm 2007. Đơn vị tính: cái, cuốn Hình 3: So sánh sản lượng các dịch vụ Bưu chính năm 2007, 2008 Nhìn vào biểu đồ ta thấy số lượng các dịch vụ Bưu chính sau một năm Bưu Điện TP Hà Nội hoạt động theo hình thức mới tăng lên đáng kể nhất là dịch vụ bưu kiện tăng 52% từ 1.164.039 cái lên 1.769.340 cái, phát hành báo chí tăng 26% từ 14.254.030 cuốn lên 17.960.079 cuốn, Bưu phẩm từ 564.549 cái lên 677.459 cái tăng 20% so với năm 2007. Dịch vụ bưu chính công ích không vì thế mà giảm đi mà tăng đáng kể 18% từ 22.585.788 cái năm 2007 lên 26.651.230 cái năm 2008. Mặc dù là năm đầu tiên hoạt động theo mô hình tổ chức mới, nhưng Bưu Điện TP Hà Nội đã đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới nhằm tăng doanh thu và phát huy nguồn lực hiện có như: phối hợp với BĐ Lạng Sơn triển khai dịch vụ Bưu chính uỷ thác phát thoả thuận; triển khai dịch vụ thu hộ Prudential, dịch vụ Chuyển tiền Quốc tế Western Union; đại lý bán bảo hiểm, bán sách, hàng hoá khác tại Bưu cục; cho thuê mặt bằng,… Về mạng lưới VT – Tin học, năm qua, Bưu Điện TP Hà Nội đã tham gia phát triển 29.308 thuê bao điện thoại cố định, 3016 thuê bao G-phone, 35.508 thuê bao MegaVNN, 1.824 thuê bao Vinaphone, 338.069 dịch vụ gia tăng. BĐ thành phố cũng luôn chú trọng việc đầu tư nguồn lực xây dựng hạ tầng CNTT và ứng dụng CNTT vào hoạt động SXKD. Trong năm, BĐ Thành phố đã hoàn thành xây dựng mạng lõi, nối mạng WAN cho 100% các Bưu cục, đơn vị trực thuộc; xây dựng mạng Intranet của BĐ Hà Nội phục vụ công tác điều hành SXKD;triển khai ứng dụng một số dịch vụ trên mạng CNTT như: bán thẻ thanh toán qua mạng Paynet, ứng dụng phần mềm định vị Bưu kiện; triển khai ứng dụng thiết bị PDA vào hoạt động cho việc phát triển dịch vụ Vexpress… Công tác chăm sóc khách hàng ngày càng được BĐ Thành phố quan tâm với việc thực hiện nhiều cuộc điều tra, khảo sát tìm hiểu nhu cầu của các nhóm khách hàng, đặc biệt là các khách hàng có doanh thu cao; hoàn thiện dữ liệu khách hàng lớn và hoàn thiện các cơ chế ưu đãi dành cho khách hàng. 2.1.3. Các dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông mà Bưu Điện TP Hà Nội cung cấp:  TT Nhóm dịch vụ Tự cung cấp Làm đại lý 1 Bưu chính, chuyển phát - Bưu phẩm thường - Bưu phẩm không địa chỉ - Datapost - Phát hàng thu tiền - COD - Bưu kiện - Bưu chính uỷ thác - Phát hành báo chí - Chuyển phát nhanh EMS quốc tế 2 Tài chính bưu chính - Thư chuyển tiền - Chuyển tiền nhanh - Chuyển tiền điện tử quốc tế - Tài khoản tiết kiệm cá nhân - Tiết kiệm bưu điện - Thu hộ, Chi hộ - Điện hoa - Bảo hiểm phi nhân thọ PTI - Bảo hiểm nhân thọ Prevoir 3 Viễn thông - Viễn thông tại điểm công cộng - Thu cước - Hoà mạng - Bán thẻ viễn thông 4 Dịch vụ thương mại (bán lẻ) - Văn phòng phẩm - Bưu thiếp - Quà tặng - Bán máy đầu cuối viễn thông 5 Sản phẩm sản xuất - Tem chơi - Phong bì 2.1.4. Đặc điểm khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội Hà Nội là một trong những thị trường có số lượng khách hàng đông nhất, khó tính nhất và đa dạng nhất. Hiện nay ở Hà Nội có khoảng 3,2 triệu người đang sinh sống và làm việc tại Hà Nội. Đây là thị trường lớn, tuy nhiên trong đó bao gồm các đối tượng khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội, khách hàng của các đối thủ, đối tượng biết mà chưa sử dụng dịch vụ và đối tượng chưa biết đến dịch vụ của nhà cung cấp nào. Khách hàng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông tại Hà Nội có những đặc điểm chính sau: - Các khách hàng lớn đã có khả năng gây sức ép với các nhà cung cấp vì họ đã có nhiều cơ hội lựa chọn : số vụ khách hàng khiếu nại và yêu cầu nâng cao chất lượng phục vụ ngày càng nhiều - Khách hàng không quan tâm đến toàn bộ quy trình kỹ thuật, truyền thống xây dựng mạng lưới cũng như nhiệm vụ công ích mà Bưu Điện TP Hà Nội đã thực hiện. Họ ủng hộ những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ với giá rẻ và tiện lợi, đây là lợi thế của các doanh nghiệp mới vì vậy các doanh nghiệp mới luôn tận dụng tình cảm công luận dành cho người đi sau, tận dụng chính sách ưu tiên của nhà nước để tạo ra lợi thế tương đối với Bưu Điện TP Hà Nội. Hiện tại khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội có thể chia thành 3 nhóm chính: Thứ nhất: Khách hàng là cơ quan nhành chính sự nghiệp nhà nước ( chiếm tỷ trọng 15% ). Đặc điểm chung của đối tượng này là dùng tiền có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước vì thế việc ra quyết định sử dụng dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông phụ thuộc vào các quy định quản lý chi tiêu của nhà nước, cơ quan chủ quản và nhu cầu thực tế của tổ chức hoặc cơ quan đó. Quy mô cầu trên đoạn thị trường chịu ảnh hưởng không lớn đối với đối với các giải pháp bán hàng của Bưu Điện TP Hà Nội. Nhóm khách hàng này yêu cầu chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ đặc biệt cao. Thứ hai: Nhóm khách hàng thuộc các tổ chức, người nước ngoài, các công ty thuộc các thành phần kinh tế khác ( chiếm tỷ trọng 9% ). Đặc điểm của nhóm khách hàng này là quy mô cầu hoàn toàn do chính tổ chức, doanh nghiệp đó quyết định dựa trên nhu cầu tự nhiên và khả năng tài chính của họ. Do đó Bưu Điện TP Hà Nội có thể ra các quyết định Marketing kích cầu đoạn thị trường này. Yêu cầu hàng đầu của nhóm khách hàng này đối với dịch vụ là tốt và kịp thời. Thứ ba: Khách hàng là các hộ gia đình, cá nhân ( chiếm tỷ trọng 76% ). Đặc điểm nổi bật của đối tượng này là qui mô cầu phụ thuộ rất lớn vào khả năng tài chính và sở thích của cá nhân. Với đối tượng này thì chất lượng dịch vụ có thể dễ dàng được loại khách này đánh đổi với sự giảm giá và khuyễn mãi…. 2.1.5. Công tác tổ chức chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội Cùng với xu thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế thế giới, ban lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội đã từng bước đổi mới tư duy và dần dần bắt kịp với những thay đổi của thị trường, đặc biệt là trong nhận thức về vai trò quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong thời gian gần đây, Bưu Điện TP Hà Nội đã mở một số lớp bồi dưỡng kiến thức chăm sóc khách hàng tại đơn vị và cử nhiều nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng trong và ngoài nước tại các cơ sở đào tạo thuộc tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam và các cơ sở đào tạo bên ngoài ( từ một năm trở lên ), mở các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn cho nhân viên để với mục đích ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của đơn vị mình. Tuy nhiên, là một đơn vị đi đầu ( cả về sản lượng, doanh thu, quy mô) trong hệ thống hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Bưu Chính Việt Nam chiếm vị trí độc quyền cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông trong thời gian dài thì việc thay đổi tư duy lãnh đạo bát kịp với xu thế cạnh tranh, hội nhập của thị trường không thể diễn ra một sớm một chiều. Tình trạng nhân viên Bưu Điện cửa quyền, hách dịch, phớt lờ khách hàng không còn nữa nhưng những nhân viên có nhận thức và thái độ thực sự hướng tới khách hàng chưa nhiều. Mặt khác ban lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội đã xác định được vị trí và vai trò quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông nhưng chưa có sự chỉ đạo kiên quyết, triệt để từ trên xuống dưới để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội chưa quan tâm thực sự tới công tác đào tạo và tuyển dụng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng cũng như chưa có chính sách khích lệ, động viên đối tượng lao động này hoạt động tốt hơn. 2.1.5.1. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội : Từ những nhận thức cơ bản về khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng, Bưu Điện TP Hà Nội đã quán triệt tư tưởng coi công tác chăm sóc khách hàng là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ công nhân viên trong Bưu Điện dù ở bất kỳ bộ phận, phòng ban, đơn vị nào. Bộ máy chuyên trách thực hiện công tác chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội bao gồm: Phòng kinh doanh bưu chính, các Bưu điện trung tâm và bưu điện huyện, Trung tâm khai thác vận chuyển, Trum tâm Datapost, Xí nghiệp sửa chữa ô tô Bưu Điện , và tổng đài 600 của Bưu Điện Trung Tâm 3. Phòng KD - BC Các Bưu Điện Trung Tâm Các Bưu Điện Huyện Các điểm giao dịch, các tổ tiếp thị, bưu tá TT Khai Thác Vận Chuyển Trung Tâm Datapost Các điểm giao dịch, các tổ tiếp thị, bưu tá Các điểm giao dịch Hình 4 : Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội - Phòng kinh doanh bưu chính: Xây dựng cơ chế, định hướng chiến lược marketing và công tác quảng cáo, tiếp thị thuộc lĩnh vực dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí của BĐHN. Hướng dẫn các đơn vị triển khai các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị, bán hàng thuộc lĩnh vực bưu chính. Tổng hợp phân tích đánh giá tổng thể các hoạt động marketing và đề xuất các giải pháp kinh doanh có hiệu quả thuộc lĩnh vực bưu chính. Tổ chức quản lý, điều hành triển khai cơ chế hoạt động chăm sóc khách hàng của BĐHN để nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. - Các Bưu điện Trung tâm, Bưu điện Huyện: Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng lớn sử dụng dịch vụ Bưu chính theo quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng lớn do Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Bưu Điện TP Hà Nội quy định, chủ động cập nhật thông tin về khách hàng, cung cấp các dịch vụ Bưu chính viễn thông theo yêu cầu của khách hàng, tiếp thị bằng nhiều biện pháp như: phát tờ dơi quảng cáo, đăng báo, đưa lên mạng những thông tin liên quan tới dịch vụ, thực hiện quy định chăm sóc khách hàng tại các điểm giao dịch và chăm sóc khách hàng là đại lý do đơn vị quản lý. - Các Bưu cục giao dịch: Hoạt động chăm sóc khách hàng được giao cho các nhân viên giao dịch. Nhân viên giao dịch là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, để lại ấn tượng cho khách hàng đầu tiên. Chất lượng dịch vụ tốt là một, nhưng ấn tượng đầu tiên bao giờ cũng rất quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng ở lại với doanh nghiệp. Vì vậy nhiệm vụ của nhân viên giao dịch là rất quan trọng. Họ cung cấp các dịch vụ tại địa chỉ khách hàng, thông qua các hoạt động trực tiếp với khách hàng để tuyên truyền quảng cáo về các dịch vụ do Bưu Điện TP Hà Nội cung cấp, giữ chân khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xúc tiến các hoạt động cho việc chuẩn bị ký kết các hợp đồng sử dụng dịch vụ và cung cấp các thông tin về khách hàng để có biện pháp chăm sóc hợp lý đối với từng đối tượng khách hàng. - Các tổ tiếp thị bán hàng, bưu tá, các đội vận chuyển… Thuộc các Bưu Điện Trung Tâm, Bưu Điện Huyện thực hiện công tác chăm sóc khách hàng đối với tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính. 2.1.5.2. Các hoạt động chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội Công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội được triển khai một cách đồng bộ, với nhiều hình thức đem lại hiệu quả Nội dung cảu hoạt động chăm sóc khách hàng gồm: - Chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ - Chăm sóc khách hàng trong giao đoạn cung cấp dịch vụ - Chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp dịch vụ 2.1.5.3. Các hành thức chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội - Chăm sóc trực tiếp tập trung Với vai trò là đơn vị đầu tàu trong hệ thống các bưu điện tỉnh thành của Tổng công ty Bưu Chính Việt Nam. Bưu Điện TP Hà Nội đã tổ chức các đội Kinh doanh tiếp thị thuộc các Bưu điện trung tâm và các Bưu điện huyện để thực hiện công tác chăm sóc khách hàng đối với tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính viễn thông.Ở Bưu Điện TP Hà Nội hiện nay thì các đội kinh doanh tiếp thị là cơ quan đầu não chỉ đạo và thực hiện công tác chăm sóc khách hàng. - Chăm sóc trực tiếp phân tán tại điểm bán hàng Hình thức chăm sóc này được thực hiện ngay tại các điểm bán hàng, quầy giao dịch nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại đây do nhân viên bán hàng đảm nhiệm, họ vừa là người bán hàng vừa là người chăm sóc khách hàng. Bất cứ khách hàng nào đến đây cũng được phục vụ. Do mạng lưới giao dịch bưu điện được mở rộng theo địa giới hành chính mới khi tỉnh Hà Tây, Huyện Mê Linh thuộc Tỉnh Vĩnh Phúc, và bốn xã thuộc Huyện Lương Sơn tỉnh Hòa Bình sáp nhập vào Hà Nội. Hiện tại Bưu Điện TP Hà Nội có một hệ thống mạng lưới gồm 193 bưu cục (tăng 89 bưu cục so với năm 2007), 2 ki ốt, 378 điểm bưu điện văn hóa xã, 676 đại lý bưu điện có mặt ở tất cả các quận huyện trên địa bàn với bán kính phục vụ bình quân là 0,93km đã và đang tham gia trực tiếp và rất tích cực vào công tác chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội. - Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ khách hàng Ở hình thức này, Bưu Điện TP Hà Nội cử riêng một chuyên viên về chăm sóc khách hàng đến tận địa chỉ của khách hàng: tư vấn sử dụng dịch vụ mới, tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ, giải đáp thắc mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ và giải quyết khiếu nại. Đó là phương thức thường đem lại hiệu quả rất cao, chứng tỏ được sự quan tâm sâu sắc tới khách hàng. Nhưng nó lại đòi hỏi phải có lực lượng chuyên viên chăm sóc khách hàng khá đông đảo và có trình độ chuyên môn cao, chi phí rất cao. Vì thế chăm sóc tạ địa chỉ khách hàng chỉ được áp dụng với những khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt. - Chăm sóc gián tiếp Chăm sóc gián tiếp là hình thức chăm sóc khách hàng được thực hiện qua các phương tiện thông tin hiện đại: qua điện thoại, mạng internet, mail….. Hình thức này có ưu điểm là chi phí thấp, có thể giải đáp thông tin một cách nhanh chóng. Nhưng nhược điểm của nó là trong những giờ cao điểm có thể xảy ra tình trạng nghẽn mạch khách hàng phải chờ lâu mới được phục vụ. Hiện tại với hình thức chăm sóc này thì Bưu Điện TP Hà Nội có tổng đài 600, 2.2. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội trong thời gian qua Công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội được thực hiện căn cứ vào quy định nghiệp vụ về chăm sóc khách hàng của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam và các quy định của Bưu Điện TP Hà Nội. Ngày 26/09/2002 Tổng giám đốc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam đã ban hành “Quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng” áp dụng cho tất cả các đơn vị thành viên. Trong quy định này nghiệp vụ chăm sóc khách hàng được định nghĩa như sau: “ Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng bao gồm những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại lòng tin cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam trên cơ sở các quy định của nhà nước về Bưu Chính - Viễn Thông - Tin Học” Trong quy định nêu rõ các yêu cầu cơ bản của nghiệp vụ chăm sóc khách hàng là: quản lý khách hàng, nội dung chăm sóc khách hàng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng và nguyên tắc ứng sử. Để phù hợp với tình hình thực tiễn và định hướng phát triển của Bưu Điện TP Hà Nội. Các chương trình chăm sóc khách hàng triển khai ở các đơn vị trực thuộc Bưu Điện TP Hà Nội không được đi chệch hướng cũng như các quy định mà cũng như các quy định của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. Kể từ khi chia tách với viễn thông, Bưu Điện TP Hà Nội đã chủ động và sáng tạo hơn trong công tác chăm sóc khách hàng. Cụ thể như sau: - Để theo dõi công tác quản lý chăm sóc khách hàng. Tổng công ty đã yêu cầu các đơn vị hàng quý phải báo cáo về tổng công ty( ban dịch vụ bưu chính, hay qua địa chỉ Email: thoant@vnpt.com.vn ) với nội dung yều cầu như sau: chỉ tiêu số liệu khách hàng hiện có theo mức doanh thu, kinh phí cho hoạt động trích thưởng, biến động về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Trên cơ sở hệ thống VRS, tổng công ty xây dựng mẫu biểu báo cáo và thông báo cho các đơn vị dể từ đó các đơn vị có kế hoạch chăm sóc khách hàng cụ thể. - Việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Bưu Điện TP Hà Nội sẽ đưa ra một mẫu thống nhất cho tất cả các đơn vị. Nội dung trong mẫu đòi hỏi một số chỉ tiêu nhất định là: họ tên khách hàng, địa chỉ, ngày kỷ niệm và những thông tin cá nhân trực tiếp giao dịch với các đơn vị, thông tin về mức độ sử dụng dịch vụ của khách hàng hiện tại ( hoặc dự kiến khách hàng tiềm năng ) hàng tháng của khách hàng. Trên cơ sở thông tin cập nhật hàng tháng, các đơn vị tổng hợp mức độ sử dụng dịch vụ của khách hàng hiện có theo từng thời kỳ ( quý, năm) để từ đó có kế hoạch chăm sóc khách hàng thích hợp. Đối với các khách hàng cần cập nhật thông tin, tạm thời các đơn vị chỉ thiết lập cơ sở dữ liệu đối với khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính thường xuyên như các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh. Về phương thức lấy thông tin, đối với khách hàng hiện có lấy thông tin trực tiếp từ khách hàng để dảm bảo độ chính xác. Đối với khách hàng tiềm năng thì trước khi tiếp xúc với khách hàng để thu thập thông tin về nhu cầu và khả năng sử dụng dịch vụ : các thông tin về họ tên, địa chỉ, người giao dịch… được thu thập từ bên ngoài như danh bạ trang vàng, thông tin bưu phẩm chiều đến, thông tin do bưu tá cung cấp và thông tin qua các tuyến chuyển phát. Về thời điểm cập nhật thông tin, những thông tin cơ bản như tên, địa chỉ, người giao dịch được cập nhật lần đầu chỉ cập nhật lại khi có sự thay đổi. Riêng thông tin về mức độ sử dụng của khách hàng hiện có cần cập nhật hàng tháng trên cơ sở số liệu cuối tháng. Đối với khách hàng hiện có: việc thành lập cơ sở dữ liệu về toàn bộ các khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của đơn vị để phân loại khách hàng theo mức độ sử dụng dịch vụ ( sản lượng, doanh thu ) từ đó xây dựng quy định về chăm sóc trực tiếp, khuyến mại, chăm sóc khách hàng phù hợp trên cơ sở hướng dẫn của tông công ty.Đối với khách hàng tiềm năng: cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng là các tổ chức, doanh nghiệp, hộ kinh doanh có nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính nhưng hiện đang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp khác hoặc chưa sử dụng dịch vụ của tổng công ty hay đã từng sử dụng dịch vụ của tổng công ty nhưng nay đã ngừng sử dụng dịch vụ. Việc thành lập cơ sở dữ liệu này có thể dựa vào thông tin bên ngoài như danh bạ những trang vàng, thông tin bưu phẩm chuyển đến, thông tin do bưu tá cung cấp, thông tin tạ sở kế hoạch đầu tư các tỉnh, thành phố….từ đó phân loại khách hàng theo một số tiêu chí: doanh số, nghành kinh doanh, phạm vi hoạt động… để từ đó dự báo nhu cầu, mức độ sử dụng dịch vụ của khách hàng và đưa ra chính sách chăm sóc phù hợp. việc quản lý cơ sở khách hàng tại các đơn vị bằng chương trình đơn giản như excel, và chương trình quản lý do tổng công ty Bưu chính Việt Nam nghiên cứu và xây dựng. Hiện tại, ở Bưu Điện TP Hà Nội chỉ phân loại và quản lý được khách hàng lớn, khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt, khách hàng đặc biệt, bỏ qua một lượng lớn khách hàng vừa và nhỏ. - Chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ Đối với dịch vụ bưu chính thì chăm sóc trước khi cung cấp dịch vụ được giao cho các tổ tiếp thị. Trong năm qua Bưu Điện TP Hà Nội đã củng cố và tăng cường bộ máy tiếp thị tại các đơn vị cơ sở trên địa bàn, xây dựng các phương án và cơ chế tiếp thị trực tiếp tạ địa chỉ khách hàng. Phương án này được áp dụng với những đối tượng khách hàng lớn: như các doanh nghiệp, tổ chức,….Các đơn vị sẽ cử những nhân viên nghiệp vụ giỏi đến tận địa chỉ khách hàng để thực hiện công việc như: tư vấn, giới thiệu về việc sử dụng dịch vụ mới, tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ, giải đáp thắc mắc của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, trực tiếp giải quyết yêu cầu khiếu nại …… Năm 2008, Bưu Điện TP Hà Nội đã thực hiện ba đợt khuyễn mãi tập trung vào các dịch vụ mang lại doanh thu cao như: chuyển tiền nhanh, Vexpress, bưu kiện trong nước, bưu chính ủy thác…. Phối hợp với các đơn vị viễn thông triển khai tốt các đợt khuyễn mãi các dịch vụ viễn thông nhằm hướng tới mục tiêu chăm sóc khách hàng tốt, giữ vững và phát triển thị trường. Ngoài ra Bưu Điện TP Hà Nội còn mở rộng và đa dạng hóa các hình thức giới thiệu, quảng bá dịch vụ như: xây dựng các videoclip giới thiệu dịch vụ trên LCD tại các bưu cục và các phương tiện truyền thông; tận dụng không gian sẵn có về mặt bằng kiến trúc, sản phẩm, phương tiện để quảng cáo và giới thiệu về dịch vụ và thương hiệu. Kang trang các điểm kinh doanh, bố trí mặt bằng kinh doanh tại bưu cục đảm bảo mỹ quan, thuận lợi cho khách hàng, tạo không gian mở trong giao tiếp với khách hàng. - Chăm sóc khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ Nhiệm vụ này được giao cho các nhân viên giao dịch tại các bưu cục, các bưu tá, các đội vận chuyển tại các đơn vị. Mặt khác Bưu Điện TP Hà Nội còn có mức trích thưởng cho khách hàng lớn sử dụng dịch vụ, được các đơn vị áp dụng theo công văn 1308/DVBC –TCLĐ ngày 29/08/2008 của Tổng công ty. Ngày 13/3/2006 Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam đã ban hành bộ tiêu chuân gồm 5 tiêu chuẩn chât lượng phục vụ khách hàng tại các điểm giao dịch và 15 tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của các giao dịch viên. Qua đó thể hiện công tác chăm sóc khách hàng ngày càng được chú trọng và đóng vai trò rất quan trong. Đặc biệt trong hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông. Các tiêu chuẩn này được Bưu Điện TP Hà Nội tổ chức áp dụng đối với tất cả các đơn vị và thu được kết quả tốt: Việc trích thưởng cho khách hàng căn cứ vào cơ sở dữ liệu về khách hàng theo doanh thu, sản lượng theo quy định của công văn. Nhưng cũng cho phép đối với một số đơn vị trước đó đã áp dụng mức trích thưởng cho khách hàng lớn Bưu chính cao hơn mức quy định để duy trì khách hàng, nay vẫn tiếp tục áp dụng mức trích thưởng hiện tại của đơn vị để đảm bảo kinh doanh và cân đối chi phí về quảng cáo, khuyến mại và chăm sóc khách hàng. Công tác chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội ngày càng được quan tâm đúng mức đặc biệt là khách hàng lớn. Nhiều công trình khảo sát điều tra, nghiên cứu thị trường đã được thực hiện trong năm như: khảo sát, tìm hiếu nhu cầu của nhóm khách hàng có doanh thu cao, hoàn thiện dữ liệu khách hàng, phục vụ công tác chăm sóc khách hàng thường xuyên và hoàn thiện các cơ chế ưu đãi khách hàng với mục tiêu giữ ổn định khách hàng lớn và phát triển khách hàng tiềm năng. - Chăm sóc khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ Có được khách hàng rồi thì giữ được khách hàng lại là một việc cực kỳ khó. Chính vì thế Bưu Điện TP Hà Nội cũng có nhiều hoạt động thiết thực hơn để thực hiện việc giữ chân khách hàng lại cụ thể: + Về hoạt động hướng dẫn, giải đáp thông tin Công tác hướng dẫn giải đáp thông tin, giải quyết trở ngại của khách hàng được thực hiện qua các giao dịch viên tại các bưu cục, đội kinh doanh tiếp thị và tổng đài 600, phản ánh trên các số máy điện thoại của các Bưu điện Huyện, Bưu điện Trung tâm có niêm yết tại các điểm giao dịch. . . Sau khi chính thức triển khai dịch vụ, thời gian phục vụ của 600 sẽ bao gồm tất cả các ngày trong tuần từ 7h30 đến 17h00, trừ thứ bảy, chủ nhật và các ngày lễ. 600 là số điện thoại hướng dẫn và hỗ trợ khách hàng sử dụng các dịch vụ bưu chính giống như các số giải đáp hiện có như 116, 700, 1080Khách hàng sẽ được hướng dẫn về các thủ tục gửi và nhận sản phẩm các dịch vụ như bưu phẩm, bưu kiện, chuyển phát nhanh, chuyển tiền, điện hoa, tài khoản bưu điện hay cách thức bọc, gói, thủ tục nhận đặt báo chí và loại hàng hoá bị cấm gửi qua bưu điện...Tiếp nhận các ý kiến đóng góp, các khiếu nại của khách hàng, trong trường hợp thắc mắc của khách hàng có liên quan tới các bộ phận khác thì nhân viên trả lời hẹn khách thời gian giải quyết và liên lạc với khách hàng ngay sau khi nhận được kết quả từ các bộ phận chức năng. Tất cả các máy điện thoại cố định và Cityphone trên địa bàn thành phố sử dụng dịch vụ này đều được miễn cước + Giải quyết khiếu nại Khách hàng có thể khiếu nại về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, về giá cước với Bưu Điện TP Hà Nội qua rất nhiều kênh như hình vẽ sau: Bộ phận giải quyết khiếu nại Bộ phận tiếp nhận khiếu nại Phòng quản lý chức năng của trung tâm dịch vụ Lãnh đạo các đơn vị giải quyết KN Khách hàng Lãnh đạo BĐTPHN Phòng giải quyết khiếu nại tại các BĐTT, BĐH, TT Khai thác vận chuyển, TT Datapost Hình 5: Mô hình tổ chức giải quyết khiếu nại ở Bưu Điện TP Hà Nội Khiếu nại là những phàn nàn của khách hàng về giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ hay chất lượng phục vụ của bộ phận cung cấp dịch vụ. Giair quyết khiếu nại gồm: tiếp nhận khiếu nại, phân loại khiếu nại, điều tra xác minh, kết luận và trả lời khách hàng. Sau khi kết luận và trả lời khách hàng cần phải tích cực giao lưu với khách hàng để tìm hiểu nhận xét của khách hàng về thái độ sử lý của công ty để tìm mọi cách làm tăng độ trung thành của khách hàng đối với Bưu Điện. Năm 2008, Bưu Điện TP Hà Nội đã tiếp nhận 2553 vụ khiếu nại trong đó: Khiếu nại dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện là 1995 vụ chủ yếu là do khách hàng khiếu nại vì chưa nhận được bưu gửi, bưu phẩm bị hỏng hay do thiếu chất lượng, suy xuyển. Khiếu nại dịch vụ EMS, Vexpress là 1097 vụ với lý do chủ yếu là do chậm so với thời gian quy định, bị mất, thất lạc hay gửi không đúng địa chỉ do khách hàng , nhân viên giao dịch làm việc không theo quy định làm thiếu một số khâu nào đó. Khiếu nại dịch vụ chuyển tiền 144 vụ chủ yếu là do khách hàng chưa nhận được tiền, do tiền truyển đến có một số khâu trục trặc Đối với dịch vụ chuyển phát thư tỷ lệ thư thường chỉ đạt chỉ tiêu toàn trình đối với thư nội tỉnh 68% trong khi đó chỉ tiêu giao 80% Bưu Điện TP Hà Nội sử lý 86 biên bản do các đơn vị chuyển đến sai sót chủ yếu do: thông tin địa chỉ trên phiếu gửi và trên bưu gửi là khác nhau, thừa thiếu trọng lượng, bị rách, ướt vỏ bọc, nhập mã bưu cục trả sai ( đối với dịch vụ CTN ). Về phía cơ quan Bưu Điện TP Hà Nội có sai sót: dịch vụ chưa được đơn vị quan tâm chăm sóc đúng mức, lao động thiếu chuyên môn, thao tác nghiệp vụ không đúng với quy trình quy định( nhập, chốt số liệu). Thực hiện kiểm soát, báo cáo số liệu quá chậm (cụ thể là Bưu điện trung tâm 3, 6, Bưu điện huyện Sóc Sơn ). Công tác quản lý quy trình còn buông lỏng ( Bưu điện Trung tâm 4 nhân viên thu tiền khách hàng song làm thất lạc không nộp tiền, khi khách hàng khiếu nại thì đơn vị mới biết ). Bộ phận đầu mối không báo cáo kịp thời những khó khăn vướng mắc. + Hoạt động duy trì khách hàng Các hoạt động duy trì khách hàng là các hoạt động nhằm giảm tỷ lệ khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Nó mang ý nghĩa rất quan trọng trong nội dung chăm sóc khách hàng của Bưu Điện TP Hà Nội. Các hoạt động duy trì khách hàng được cụ thể thành các chương trình như: chúc mừng sinh nhật khách hàng, chúc mừng ngày lễ kỷ niệm, ngày thành lập(đối với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp), chương trình cảm ơn khách hàng, hỏi thư chúc tết khách hàng, giảm cước cho khách hàng sử dụng lớn dịch vụ bưu chính viễn thông…. Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng, năm 2008 Bưu Điện TP Hà Nội đã thực hiện chi 60,2 tỷ đồng cho các hoạt dộng quảng cáo, tiếp thị, chăm sóc khách hàng bằng 145% so với năm 2007.Việc chi được thực hiện như sau: Đối với nhóm khách hàng lớn : Bưu Điện TP Hà Nội liên tục tổ chức các chương trình chăm sóc đặc biệt như tổ chức hội nghị khách hàng lớn 2 lần trong một năm; tặng quà cho khách hàng nhân nhịp ngày truyền thống, ngày thành lập, ngày sinh nhật, các dịp lễ tết và ngày kỷ niệm đặc biệt trong năm. Với nhóm khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt: là các doanh nghiệp có tiềm năng sử dụng nhiều dịch vụ của Bưu Điện TP Hà Nội hay có nhu cầu thông tin nội bộ trên diện rộng, phạm vị hoạt động trên toàn cuốc và quốc tế như các doanh nghiệp tại khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu đô thị mới, các doanh nghiệp thuộc hệ thống vận tải đường sắt, hàng không, các doanh nghiệp thuộc hệ thống cung cấp xăng dầu…. thì Bưu Điện TP Hà Nội có những chính sách ưu đãi chi khuyến mại theo định kỳ cho các doanh nghiệp sử dùng thường xuyên dịch vụ như: chi khuyến mại 5% tổng cước dịch vụ phát sinh trong tháng, giảm giá cước ưu đái tối đa cho các đơn vị này. Đồng thời ưu tiên cho các doanh nghiệp này trong việc thử nghiệm dịch vụ mới, tư vấn về dịch vụ. Với các khách hàng khác Bưu Điện TP Hà Nội cũng liên tục đưa ra những những hoạt động nhỏ lẻ như gửi thư chúc mừng khách hàng nhân những dịp đặc biệt, hay giảm giá cước cho khách hàng sử dụng lớn dịch vụ của đơn vị. 2.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội trong thời gian qua Dựa vào các tiêu chí đã nêu ra ở chương 1 - Tỷ lệ hoàn thành đúng chỉ tiêu thời gian Đối với dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện: tổng số bưu phẩm, bưu kiện đáp ứng đúng chỉ tiêu thời gian là 2.445.604 và tổng số bưu phẩm, bưu kiện được chuyển đi trong năm 2008 là 2.446.799. Như vậy tỷ lệ hoàn thành đúng chỉ tiêu của bưu phẩm, bưu kiện là 99,95% . Dịch vụ phát hành báo chí: tỷ lệ này đạt 99.99% với 17.959.962 số tờ, cuốn báo, tạp chí được chuyển dúng thời gian quy định trên 17.960.079 tổng số tờ, cuốn báo, tạp chí được chuyển. Dịch vụ chuyển tiền cũng đạt tỷ lệ rất cao 98,97%. Nhất là trong đợt tết nguyên đán kỷ sửu vừa qua khi mà các sản lượng dịch vụ đều tăng mạnh như chuyển quà tăng vào các dịp lễ Noel, phát hành thu tiền (COD) tăng 40 -50% nhưng Bưu Điện TP Hà Nội không hề để ra tắc nghẽn. Qua đây chúng ta có thể thấy chất lượng các dịch vụ bưu chính mà của Bưu Điện TP Hà Nội ngày càng được cải thiện như vậy nó trực tiếp làm tăng thêm niềm tin của khách hàng đối với các dịch vụ do Bưu Điện TP Hà Nội cung cấp. Bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại mà chúng ta cần khắc phục như: vẫn còn một số lượng lớn khách hàng kêu ca là dịch vụ của Bưu Điện TP Hà Nội chuyển đến chậm, hoặc khi chuyển đến nơi thì bị bưu hỏng, không còn nguyên vẹn. Nguyên nhân: do công tác tổ chức chuyển phát dịch vụ không chuyên nghiệp, phương tiện vận chuyển không được tốt, do nhân viên vận chuyển không làm đúng trách nhiệm của mình để chậm chễ. - Với chỉ tiêu trả lời khách hàng Công tác trả lời khách hàng được cải thiện , thể hiện qua tỷ lệ cuộc gọi thành công đạt 95,09% trong khi đó năm 2007 tỷ lệ này chỉ đạt 89,97%. Tính nhanh chóng, kịp thời, tiện lợi và chất lượng trả lời của các dịch vụ hỗ trợ giải đáp khách hàng nhìn chung là được đảm bảo. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi tình trạng vào trong những giờ cao điểm, số lượng điện thoại viên hạn chế nên các nhân viên phải làm việc liên tục với cường độ cao để trả lời một số lượng lớn khách hàng khiến cho tâm lý, tinh thần của các nhân viên không được tốt, làm cho chất lượng trả lời bị giảm sút. Nguyên nhân do số máy để trả lời thắc mắc của khách hàng về dịch vụ còn hạn chế, số nhân viên đảm nhiệm công việc này không đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhất là trong những giờ cao điểm - Chỉ tiêu tỷ lệ khiếu nại khách hàng: Số vụ khiếu nại Quý I Quý II Quý III Qúy IV Tổng BPBK 165 vụ 91 vụ 84 vụ 58 vụ 1195 vụ PHBC 85 vụ 25 vụ 2 vụ 5 vụ 117 vụ Chuyển tiền 57 vụ 25 vụ 27 vụ 35 vụ 144 vụ EMS, VE 495 vụ 167 vụ 203 vụ 232 vụ 1097 vụ Bảng 6 : Số vụ khiếu nại về việc sử dụng dịch vụ năm 2008 Dựa vào bảng số liệu ta có thể dễ dàng tính được tỷ lệ khiếu nại theo các quý: Đối với dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện : tỷ lệ khiếu nại quý I là 0,5523, quý II là 0,3046, quý III là 0,28117, quý IV là 0,194 Đối với dịch vụ phát hành báo chí: Tỷ lệ giải quyết khiếu nại quý I là 2,905, quý II 0,8547, quý III chỉ còn 0,068, quý IV là 0,17 Với dịch vụ chuyển tiền thì tỷ lệ khiếu nại trong quý lần lượt theo các quý là: 1,583; 0,694; 0,75; 0,972. Dịch vụ EMS, Vexpress tỷ lệ khiếu nại lần lượt qua các quý là: 1,8049; 0,6089; 0,74; 0,8459. Nhìn chung tỷ lệ khiếu nại của các dịch vụ giảm dần theo các quý chứng tỏ mức độ tin tưởng của khách hàng vào dịch vụ ngày càng cao. Nhất là đối với các dịch vụ bưu chính chuyền thống như dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện, dịch vụ phát hành báo chí Sở dĩ như vậy là do trong thời gian qua công tác giải quyết khiếu nại nhận được sự phối hợp hài hòa và thực hiện nghiêm túc các qui định hiện hành về tiếp nhận và giải quyết khiếu nại, mặt khác cũng cho thấy chất lượng của dịch vụ ngày càng được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên vấn còn những tồn tại sau: Việc sử lý khiếu nại vẫn còn chậm trễ, quy trình giải quyết khiếu nại còn rất phức tạp qua nhiều cấp trung gian. Một số dịch vụ tỷ lệ khiếu nại lại có xu hướng tăng lên như dịch vụ EMS, VE xpress, dịch vụ chuyển tiền….mặc dù tăng không đáng kể nhưng nhưng cần phải có biện pháp để con số này không tiếp tục theo chiều hướng gia tăng trong thời gian tới nữa. Nguyên nhân: Do ban lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội chưa có một quy định cụ thể trong việc tiếp nhận giải quyết khiếu nại đối với các đơn vị mình dẫn tới tình trạng trông chờ, ỷ nại làm chậm lại quá trình sử lý khiếu nại dẫn đến làm mất lòng tin của khách hàng. Sự thiếu nhiệt tình của đội ngũ giao dịch viên, đội ngũ chuyên viên chăm sóc khách hàng làm việc kém hiệu quả - Hoạt động duy trì khách hàng: Trong những năm gần đây, cùng với xu thế cạnh tranh và hội nhập của nền kinh tế Bưu Điện TP Hà Nội đang phải đối mặt với rất nhiều cơ hội và thách thức, đặc biệt là phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bưu chính. Bưu Điện TP Hà Nội đã từng bước thực hiện những hoạt động cụ thể, kịp thời nhằm giữ duy trì khách hàng. Với nội dung khuyến mại phong phú, quy mô triển khai lớn và tập trung chủ yếu vào việc giữ chân khách hàng lớn, khách hàng là các doanh nghiệp đặc biệt. Bưu Điện TP Hà Nội đã giữ chân được một lượng khách hàng đáng kể trong đó có cả những khách hàng lớn đã gắn bó với đơn vị lâu năm và những khách hàng mới tham gia sử dụng dịch vụ của đơn vị. Bên cạnh đó hoạt động duy trì khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội còn những tồn tại sau: Bưu điện chưa tổ chức nhiều chương trình hấp dẫn nhằm giữ đối tượng khách hàng vừa và nhỏ. Nhiều chương trình khuyễn mại tổ chức tốn kém chi phí nhưng chưa hiệu quả cao. Những tồn tại trên do Bưu Điện TP Hà Nội chỉ sử dụng một số ít các phương tiện thông tin đại chúng để thông báo tới khách hàng về nội dung các chương trình khuyến mãi như trang web của đơn vị, trên một số trang báo, trên truyền hình, trên đài phát thanh. Kinh phí chi cho hoạt động nhằm giữ chân đối tượng khách hàng vừa và nhỏ quá ít. Việc tổ chức các chương trình còn đơn giản và sơ sài. Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội 3.1. Định hướng phát triển của Bưu Điện TP Hà Nội Trên cơ sở nhận thức được những ưu điểm, tồn tại của mình so với đối thủ cạnh tranh. 3.1.1.Định hướng phát triển mạng lưới Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, định hướng phát triển của Bưu Điện TP Hà Nội bám sát định hướng phát triển chung của Tổng công ty và phù hợp với lĩnh vực, quy mô hoạt động của đơn vị. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Bưu Điện TP Hà Nội đã đề ra một số định hướng phát triển mạng lưới như sau: Tiếp tục thực hiện mục tiêu hiện đại hóa Bưu chính để tăng nhanh hơn nữa tốc độ chuyển phát thư, bưu phẩm, bưu kiện chuyển tiền….Tăng cường đầu tư công nghệ cao, cơ sở vật chất để phục vụ thật tốt cho nhu cầu ngày càng cao của xã hội trong giai đoạn hiện nay. Phát triển, mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ Bưu chính. Đa dạng hóa, đa cấp hóa các dịch vụ hiện có. Các dịch vụ đều có mức chất lượng, giá cả khác nhau và được bổ sung nhiều dịch vụ giá trị gia tăng. Phát triển mạnh các dịch vụ tài chính Bưu chính như: Tiết kiệm bưu điện, séc bưu chính, trả lương hưu…. Phát triển nhanh dịch vụ chuyển phát nhanh, quảng cáo trực tiếp, quảng cáo có và không địa chỉ…. Nâng cao căn bản chất lượng tất cả các loại dịch vụ Bưu chính cùng với việc điều chỉnh giá cước về dịch vụ Bưu chính theo quy định của Tổng công ty ở mức hợp lý so với các nước trong khu vực Làm đại lý tối đa cho Viễn thông trong việc vung cấp các dịch vụ của viễn thông như: phát triển thuê bao, cung cấp các dịch vụ viễn thông công cộng, viễn thông tại điểm giao dịch, thu cước….. 3.1.2. Định hướng phát triển công tác chăm sóc khách hàng Nhận thức được vai trò của công tác chăm sóc khách hàng trong hoạt động kinh doanh, Bưu Điện TP Hà Nội đã đưa ra những định hướng cụ thể nhằm phát huy và phát triển công tác này trong thời gian tới. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, đào tạo kỹ năng cần thiết cho các nhân viên chăm sóc khách hàng, đa dạng hóa các kênh tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ và kênh tiếp nhận ý kiến khách hàng, tìm các biện pháp nâng cao chất lượng công tác giải quyết khiếu nại, công tác hỗ trợ khách hàng. Triển khai các chương trình khuyến mại phù hợp với khả năng cung cấp theo từng khu vực địa bàn, đảm bảo tất cả các đối tượng khách hàng có liên quan đều biết đến chương trình khuyến mại. Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ giao dịch viên, tăng cường hoạt động tuyên truyền quảng cáo, xây dựng cơ chế khuyến mại cho từng đoạn thị trường để thu hút khách hàng. 3.2. Căn cứ đề xuất các giải pháp Nằm đảm bảo tính khoa học, tính đúng định hướng và tính khả thi, các giải pháp được nghiên cứu đề xuất trên cơ sở: lý luận chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng đã trình bày ở chương 1, các vấn đề tồn tại và nguyên nhân tồn tại trong hoạt động chăm sóc khách hàng tạ Bưu Điện TP Hà Nội được trình bày ổ chương 2, định hướng công tác chăm sóc khách hàng cũng như định hướng phát triển mạng lưới dịch vụ của Bưu Điện TP Hà Nội, xây dựng các giải pháp dựa trên cơ sở phát huy lợi thế cạnh tranh của Bưu Điện TP Hà Nội. 3.3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội 3.3.1. Nhóm giải pháp quản lý 3.3.1.1. Đổi mới tư duy lãnh đạo: Ban lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố quyết định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tầm nhìn của ban lãnh đạo quyết định phương thức kinh doanh của doanh nghiệp, là nhân tố chính tác động tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, các cấp lãnh đạo cần phải thường xuyên đổi mới tư duy để bắt kịp với sự thay đổi từng ngày, từng giờ của thị trường. Từ năm 2008 chia tách viễn thông và bưu chính và việc chính phủ sẽ giảm dần trợ cấp cho Bưu Chính, thì yêu cầu cấp bách đặt ra đối với ban lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội là thái độ kiên quyết chỉ đạo thực hiện đến cùng những kế haochj mục tiêu đề ra. Trong thời gian tới lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội cần quan tâm nhiều hơn nữa tới công tác chăm sóc khách hàng thông qua việc bổ sung chi phí cũng như nhân lực cho công tác chăm sóc khách hàng. Đồng thời Bưu Điện TP Hà Nội cần thực hiện một số hành động cụ thể để công tác chăm sóc khách hàng ngày càng có hiệu quả hơn như: Bưu Điện TP Hà Nội cần có biện pháp tăng cường kiểm tra, giám sát tình hành thực hiện công tác chăm sóc khách hàng thông qua các phiếu đánh giá. Các phiếu đánh giá có thể do các giám sát viên tại Bưu Điện TP Hà Nội bí mật đánh giá, do khách hàng hoặc đơn vị ngoài đánh giá. Những phiếu đánh giá này chính là căn cứ để đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Bưu Điện TP Hà Nội, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chế độ đãi ngộ hợp lý và là động lực để các nhân viên có ý thức thực hiện công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn. Với các chương trình khuyến mại, Bưu Điện TP Hà Nội phải thông báo nhanh chóng, kịp thời trên các phương tiện thông tin đại chúng để tất cả khách hàng được biết đến. Đối với các khuyễn mại dành cho nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt, khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp cần gọi điện thoại hay trực tiếp gửi mail thông báo cho từng khách hàng. 3.3.1.2. Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng là căn cứ để xây dựng các chính sách và nội dung chăm sóc khách hàng. Việc hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng là điều kiện kiên quyết để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng. Hiện nay, Bưu Điện TP Hà Nội mới chỉ thu thập, phân loại, quản lý nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt, khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt theo một tiêu chí đơn giản như: tên tuổi, địa chỉ, điện thoại, ngày kỷ niệm, doanh thu, sản lượng…Do vậy cơ sở dữ liệu về những nhóm khách hàng này của cần được bổ sung và tiếp tục hoàn thiện để phục vụ cho công tác chăm sóc khách hàng ngày một tốt hơn. Hiện tại, Bưu Điện TP Hà Nội chỉ tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt, khách hàng là doanh nghiệp đặc biệt còn mảng cơ sở dữ liệu về khách hàng vừa và nhỏ chưa được quan tâm cập nhật và quản lý theo dõi. Dựa trên cơ sở các ứng dụng tin học nhằm thu và sử lý thông tin về khách hàng lớn. Bưu Điện TP Hà Nội cần xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng vừa và nhỏ với nội dung đơn giản hơn như địa chỉ khách hàng, doanh thu, sản lượng, tình trạng thanh toán, tình trạng khiếu nại để từ đó có thể nắm bắt được rõ hơn nhu cầu đối với dịch vụ của loại khách hàng và khi đó sẽ có biện pháp chăm sóc khách hàng loại này được tốt hơn. 3.3.1.3. Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phản ánh hoạt động chăm sóc khách hàng Hệ thống chỉ tiêu là cơ sở để đánh giá tình trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, để tìm ra những vấn đề còn yếu kém và nguyên nhân để có những giải pháp nhằm quản lý hoạt động chăm sóc khách hàng tốt hơn. Do vậy, cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu đảm bảo tính khoa học, thống nhất và hiệu quả. Đặc biệt chúng ta cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng cho riêng mình dựa trên các chỉ tiêu mà Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giao để phù hợp với đơn vị hơn. Sau khi đã có hệ thống chỉ tiêu thích hợp thì cần quy định rõ chế độ báo cáo tình hình thực hiện chỉ tiêu chăm sóc khách hàng cũng như đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện tốt các chỉ tiêu đề ra. 3.3.2. Nâng cao hơn nữa nhận thức của cán bộ công nhân viên trong Bưu Điện TP Hà Nội về vai hoạt động chăm sóc khách hàng. Nhận thức của cán bộ công nhân viên về vai trò của khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng được nâng lên đáng kể, thể hiện rõ nhất là thái độ của các nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng (giao dịch viên, bưu tá, nhân viên tiếp thị, bộ phận giải đáp khiếu nại...) đã cải thiện rất nhiều. Tuy nhiên, khách hàng vẫn phàn nàn rằng một ít nhân viên còn thiếu nhiệt tình. Ngoài ra phong cách phục vụ của nhân viên dường như chỉ mang tính chất phản ứng thụ động, ít chủ động sáng tạo trong việc đáp ứng khách hàng. Ảnh hưởng của những di chứng để lại từ thời kỳ bao cấp (tư tưởng làm công ăn lương, độc quyền) dường như vẫn chưa thể xóa bỏ trong một sớm một chiều. Để nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng, một vấn đề đặt ra với Bưu Điện TP Hà Nội là tiếp tục nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về chăm sóc khách hàng. Một ý thức đầy đủ về giá trị của khách hàng đối với sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị cần phải trở thành ý thức chung, ăn sâu vào tư tưởng của từng người lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ, cán bộ công nhân viên mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong quá trình phục vụ khách hàng. Để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV lại đòi hỏi sự tích cực và đúng đắn trong chỉ đạo của ban lãnh đạo Bưu Điện TP Hà Nội. Với Bưu Điện TP Hà Nội cũng như các thành viên khác thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam hiện nay, điểm mấu chốt tạo nên sự biến đổi mạnh mẽ, toàn diện của công tác chăm sóc khách hàng chính là sự kiên quyết của đội ngũ lãnh đạo. Nếu cả ban lãnh đạo của Bưu Điện đều nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng và kiên quyết tiến hành đổi mới công tác này thì không bao lâu Bưu Điện TP Hà Nội sẽ đạt được những mục tiêu mong muốn. Để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV là tiếp tục không ngừng công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và chăm sóc khách hàng. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn là qua việc ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng trong nội bộ Bưu điện; tổ chức những chương trình thi đua giữa những người lao động về việc phục vụ khách hàng; áp dụng những hình thức kỷ luật thích đáng đối với những trường hợp cán bộ công nhân viên làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh h