Đề tài Giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển Thừa Thiên Huế

PHẦN MỞ ĐẦU 1. L‎ý do nghiên cứu Trong hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới, Việt Nam đã chứng kiến những thay đổi lớn lao, đất nước ta đang dần gia nhập vào thị trường khu vực và thế giới, thiết lập mối quan hệ quốc tế trên nhiều lĩnh vực. Có thể nói, đổi mới đã làm thay đổi gần như tất cả mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Trong quá trình đổi mới của đất nước, hệ thống Ngân hàng có tầm quan trọng đặc biệt, là kênh cơ bản cung ứng vốn cho nền kinh tế để thực hiện các chỉ tiêu vĩ mô của nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy để thúc đẩy các chủ thể kinh tế hình thành tri thức kinh doanh trong điều kiện mới, từ hiệu quả sử dụng nguồn vốn, lao động, nguyên vật liệu, đến tìm kiếm thị trường và đổi mới công nghệ để phát triển. Trong giai đoạn hiện nay, hội nhập quốc tế đã và đang trở thành yêu cầu tất yếu đối với mỗi quốc gia trong điều kiện xu thế toàn cầu hóa mọi hoạt động thương mại, dịch vụ. Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, tài chính - ngân hàng là một trong những lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất. Các Ngân hàng nước ngoài, các Tổ chức tín dụng dưới nhiều hình thức khác nhau sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc xâm nhập thị trường Việt Nam. Làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với những đối thủ cạnh tranh đầy tiềm lực và giàu kinh nghiệm đang là một câu hỏi lớn đặt ra cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam. Một câu trả lời khá đơn giản nhưng lại không dễ thực hiện cho tất cả các NHTM Việt Nam dù là NHTM quốc doanh đến NHTM cổ phần đó là cần phải tăng tốc, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường hợp tác để có thể hội nhập thắng lợi ngay chính trên thị trường trong nước. Có rất nhiều phương thức khác nhau để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng sức mạnh cạnh tranh trong quá trình hội nhập vào thị trường tài chính- ngân hàng khu vực và quốc tế, một trong những phương thức hữu hiệu đó chính là sử dụng những chính sách Marketing (marketing mix). Marketing đã trở thành một công cụ được ứng dụng phổ biến trong thực tiễn kinh doanh và đem lại những thành công to lớn cho các ngân hàng trên thế giới. Việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết, con đường dẫn tới sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ là sự phục vụ tốt nhất cho lợi ích khách hàng, đây cũng là triết lý của Marketing, có thể nói Marketing là một phương pháp quản trị hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của một ngân hàng và là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại trong kinh doanh của các ngân hàng. Do vậy, việc nghiên cứu, xem xét tình hình hoạt động Marketing của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế trong thời gian qua để đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm duy trì, phát triển, nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của Chi nhánh trong giai đoạn tới là hết sức cần thiết. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế ” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu các chính sách marketing (marketing mix) đang thực hiện tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế, qua đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn hài lòng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh trong bối cảnh nền kinh tế đầy biến động như hiện nay. 2.2. Mục tiêu cụ thể i. Hệ thống hóa lý luận về marketing ngân hàng, năng lực cạnh tranh của các NHTM, sự cần thiết của marketing ngân hàng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM. ii. Phân tích môi trường và thực trạng họat động kinh doanh nói chung và các chính sách Marketing nói riêng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế. iii. Đánh giá ‎sự hài lòng của khách hàng về các chính sách Marketing của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế. iv. Phân tích mối tương quan giữa các chính sách marketing và sự hài lòng của khách hàng. v. Đề xuất các giải pháp hữu hiệu để gia tăng sự hài lòng của khách hàng, qua đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế. 3. Nội dung nghiên cứu - Trước hết đề tài tiến hành nghiên cứu cơ sở lý luận về marketing ngân hàng cũng như những khái niệm liên quan đến năng lực cạnh tranh của NHTM, các chính sách marketing ngân hàng (marketing mix) ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh (gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp, chính sách con người). Nội dung này sẽ được trình bày trong Chương I. - Chương II tiến hành nghiên cứu về môi trường và thực trạng kinh doanh nói chung tại Chi nhánh Ngân hàng Đâu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế bao gồm: tình hình lao động của Chi nhánh; kết quả họat động kinh doanh; so sánh năng lực cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế với các NHTM trên địa bàn; phân tích môi trường kinh doanh; điểm mạnh, điểm yếu; tình hình cạnh tranh hiện nay và xu hướng cạnh tranh của các NHTM; thực trang họat động marketing của BIDV. Trên cơ sở đó đề xuất phương pháp nghiên cứu về các hoạt động marketing của ngân hàng. - Trong Chương III, chúng tôi tập trung nghiên cứu hoạt động marketing tại BIDV Thừa Thiên Huế qua việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các chính sách marketing, thiết lập hàm hồi quy tuyến tính để nghiên cứu mối tương quan giữa các chính sách marketing với sự hài lòng của khách hàng. Qua đó nêu lên những tồn tại, yếu kém của từng chính sách để có biện pháp khắc phục. - Dựa trên kết quả nghiên cứu trên, chúng tôi đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các chính sách marketing nhằm nâng cao khả năng đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng, qua đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế. Phần này được trình bày ở Chương IV của luận văn. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Với quy mô của một luận văn Thạc sỹ, đề tài sẽ chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản về hoạt động marketing ngân hàng trên giác độ lý luận và thực tiễn ở Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, để qua đó góp phần tăng khả năng cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu các chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp, chính sách con người (nhân lực) trong hoạt động Marketing mix của BIDV Thừa Thiên Huế. Phạm vi thời gian: Xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của BIDV Thừa Thiên Huế dựa trên các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ 2005 - 2007 và nguồn tài liệu sơ cấp có được do điều tra khách hàng thực hiện trong năm 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM là một vấn đề lớn với phạm vi nghiên cứu rất rộng, xét ở cấp độ phối thức thị trường bao gồm nhiều nội dung liên quan như: nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; nâng cao hiệu suất và hiệu quả kinh doanh; liên tục đổi mới; nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, xét ở cấp độ nguồn lực gồm nâng cao năng lực tài chính; năng lực hoạt động; năng lực quản trị điều hành; nâng cao năng lực công nghệ thông tin. Trong đề tài này, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu các yếu tố liên quan đến các chính sách marketing và tác động của chúng đối với sự hài lòng của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp chung Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử được sử dụng xuyên suốt trong toàn bộ luận văn. 5.2. Phương pháp cụ thể 5.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu Trong quá trình nghiên cứu đề tài, chúng tôi đã sử dụng hệ thống các phương pháp thống kê kinh tế để tiến hành các hoạt động điều tra thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích số liệu một cách khoa học nhằm đánh giá tình hình, phân tích các mối quan hệ, tìm các giải pháp cho quá trình nghiên cứu. - Số liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động dịch vụ ngân hàng được thu thập từ các báo cáo qua các năm của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế như: Báo cáo tổng kết; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo quyết toán và Báo cáo tổng kết của Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Thừa Thiên Huế cũng như các tư liệu nghiên cứu hiện có về marketing ngân hàng đã được đăng tải trên các báo, tạp chí và trên Internet… - Số liệu sơ cấp: chúng tôi tiến hành điều tra mẫu trên những khách hàng đang sử dụng dịch vụ của BIDV Thừa Thiên Huế. Trên cơ sở khảo sát thực tế, điều tra thu thập ý kiến của các khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng. - Phương pháp chọn mẫu của cuộc điều tra này là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. - Phương pháp tiến hành khảo sát: tiếp cận trực tiếp, phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi điều tra. Các khách hàng đuợc tiến hành phỏng vấn hoặc điền vào bảng câu hỏi thông qua các giao dịch viên và cán bộ tín dụng trong quá trình tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Thang đo Likert 5 điểm từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý”đến “rất đồng ý” được sử dụng trong bảng câu hỏi, với thang điểm này, điểm 1 tương đương “hoàn toàn không đồng ý”, thể hiện mức độ kém nhất, bất hợp lý nhất và điểm 5 tương đương “rất đồng ý”, thể hiện mức độ tốt nhất, thuận tiện, hợp lý nhất [38]. Qua đó để tập trung vào tìm hiểu, đánh giá cảm nhận của khách hàng về các vấn đề liên quan đến chính sách marketing hiện tại của BIDV Thừa Thiên Huế. 5.2.2. Phương pháp phân tích số liệu Việc tổng hợp số liệu được tiến hành bằng phương pháp phân tổ thống kê, được sử dụng chủ yếu để tổng hợp kết quả điều tra phỏng vấn khách hàng sử dụng dịch vụ. Việc phân tổ căn cứ vào kết quả điều tra phỏng vấn theo các tiêu thức khác nhau thông qua các tiện ích của phần mềm tin học ứng dụng SPSS. Trong đó, nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại BIDV Thừa Thiên Huế là hướng chủ đạo được thể hiện trong quá trình tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu đề ra. Các phương pháp phân tích cụ thể như sau: a. Phân tích thống kê Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân, lượng tăng (giảm) tuyệt đối, tốc độ tăng (giảm) tương đối để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng qua các năm nhằm đáp ứng được mục đích nghiên cứu của đề tài đã đặt ra. b. Phương pháp toán kinh tế Việc xử lý số liệu thống kê để tính toán và so sánh được thực hiện bằng chương trình Excel, sử dụng những kỹ thuật phân tích thống kê mô tả trong phần mềm SPSS 13.0. Trong đó, sử dụng chủ yếu công cụ thống kê mô tả: tần suất (frequency), giá trị trung bình, độ lệch tiêu chuẩn; kiểm định tính phù hợp của các mục đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach's Alpha; ngoài ra còn sử dụng phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định tính phân tán giữa các nhóm điều tra. Để phân tích mối tương quan giữa các chính sách marketing và sự hài lòng của khách hàng, chúng tôi sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội. Chúng tôi cũng tiến hành đo lường đa cộng tuyến giữa các biến độc lập. 6. Đóng góp của đề tài Việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Nó cung cấp cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của các NHTM và đề cập đến một lĩnh vực mới hỗ trợ trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng thương mại - đó là marketing ngân hàng. Đề tài hướng đến đối tượng chủ yếu là các NHTM, đây là một lĩnh vực đang trên đà phát triển và cải cách rất nóng trong thời gian gần đây, nhất là trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập. Đề tài cung cấp một bức tranh toàn cảnh về thực trạng hoạt động marketing của BIDV Thừa Thiên Huế và đề xuất một số giải pháp thích hợp để nâng cao sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng thương mại nói chung và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế nói riêng, đây là các giải pháp quan trọng nhằm thu hút khách hàng – là điều kiện sống còn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Ngoài ra, đề tài có thể được sử dụng để làm tư liệu cho các đề tài nghiên cứu khác về hiệu quả hoạt động của marketing ngân hàng. Đồng thời đề tài còn có giá trị về mặt lý luận, đề tài cung cấp một cái nhìn mới về hoạt động marketing ngân hàng, khác với các cách nhìn truyền thống về marketing trong thời gian qua. Do những hạn chế nhất định nên đề tài chỉ dừng lại ở công tác kiện toàn hoạt động marketing qua nghiên cứu các chính sách marketing nhằm thỏa mãn khách hàng. Thực tế, bối cảnh hội nhập có rất nhiều vấn đề mà ngân hàng cần phải đối mặt và cải cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đề tài có thể mở rộng nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động marketing và đề xuất các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế hay cho cả hệ thống NHTM trong cả nước. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, kết cấu của luận văn gồm có 4 chương sau: Chương 1: Tổng quan về Marketing ngân hàng và khả năng cạnh tranh của NHTM. Chương 2: Đặc điểm đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Chương 4: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế. CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG 1.1.1. Khái niệm marketing ngân hàng Marketing ngân hàng là một triết lý kinh doanh, lấy ý tưởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn khách hàng làm phương châm cho một nỗ lực kinh doanh. Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng [16]. 1.1.2. Vai trò và đặc điểm của marketing ngân hàng 1.1.2.1. Vai trò của Marketing ngân hàng - Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. - Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. Với nhiều công cụ của marketing chủ ngân hàng hiểu rõ thị trường, vừa là đối tượng phục vụ vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng, đồng thời phối hợp tất cả các hoạt động của ngân hàng vào việc thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng ở mức có lợi cao nhất cho ngân hàng. - Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng.Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ khác biệt và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu, đồng thời phải làm cho khách hàng thấy được lợi ích thực tế từ những sản phẩm dịch vụ đó. Do vậy, việc tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Để tạo được vị thế cạnh tranh cần giải quyết 3 vấn đề lớn: + Tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Tính độc đáo phải mang lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng. + Làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. Điều cần chú ý là sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ có tầm quan trọng đối với khách hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự. + Sự khác biệt phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.2. Đặc điểm của Marketing ngân hàng - Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính. - Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội. - Marketing ngân hàng thuộc loại hình Marketing quan hệ [16]. 1.1.3. Sự cần thiết của marketing ngân hàng với khả năng cạnh tranh của các NHTM Marketing là một trong những nhân tố có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Marketing được sinh ra là do cạnh tranh. Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh và cuộc chiến giành giật thị trường diễn ra ngày càng khốc liệt cả ở trong và ngoài nước. Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại cấu trúc và và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trường, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ được thực hiện tốt một khi có các giải pháp Marketing năng động, đúng hướng. Ngày nay, marketing trở nên thiết yếu đối với mọi loại hình ngân hàng trong nền kinh tế thị trường. Marketing trong kinh doanh ngân hàng đã trở thành một phương thức mới, một công cụ cạnh tranh đắc lực đối với các nhà quản trị ngân hàng. 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của các NHTM Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại là khả năng tự duy trì một cách lâu dài, có ý thức các lợi thế của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và thị phần nhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các lực lượng cạnh tranh [8]. 1.2.2. Năng lực cạnh tranh của các NHTM 1.2.2.1.Năng lực cạnh tranh của các NHTM ở cấp độ phối thức thị trường Để có được lợi thế cạnh tranh, các NHTM cần phải phấn đấu hoặc là có được chính sách giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc thông qua các chính sách marketing tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm của mình để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng hoặc đạt được cả hai điều kiện này. Năng lực cạnh tranh của các NHTM được xây dựng dựa trên 4 yếu tố chủ yếu sau: Chất lượng cao; kinh doanh với hiệu suất và hiệu quả cao; liên tục đổi mới; thỏa mãn khách hàng, điều này được thể hiện rõ qua Sơ đồ 1.1: CHẤT LƯỢNG CAO THOẢ MÃN KHÁCH HÀNG KINH DOANH VỚI HIỆU SUẤT VÀ HIỆU QUẢ CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NHTM LIÊN TỤC ĐỔI MỚI Sơ đồ 1.1. Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của các NHTM Nguồn : Charles Hill và Gareth Jones (1995) (1) Chất lượng cao Chất lượng dịch vụ có mối quan hệ rất chặt chẽ tới sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng dịch vụ được xem như tiền đề của sự thỏa mãn khách hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao là các sản phẩm dịch vụ có độ tin cậy cao trong quá trình sử dụng, phù hợp với mục đích sử dụng hay nhu cầu của khách hàng. Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt. Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tạo nên uy tín cho thương hiệu ngân hàng, đây là điều kiện thuận lợi giúp ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng trên thương trường. Thứ hai, chất lượng sản phẩm dịch vụ cao đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi trong quy trình tác nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm tiêu hao nhân lực, tăng năng suất lao động, giảm chi phí hoạt động, tăng chênh lệch đầu vào và đầu ra, giảm giá cả dịch vụ ngân hàng nhằm tăng tính cạnh tranh [36]. (2) Kinh doanh với hiệu suất và hiệu quả cao Hiệu suất và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Theo Peter Drucker, hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách. Hiệu suất giúp ngân hàng đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các NHTM cần xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, hướng các nguồn lực và hoạt động của ngân hàng vào việc đáp ứng và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, đây chính là điều kiện quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. (3) Liên tục đổi mới Đổi mới được hiểu bất kỳ cái gì mới, có thể là cách thức vận hành của một NHTM hay những sản phẩm dịch vụ mà nó sản xuất ra. Như vậy, đổi mới bao gồm những tiến bộ trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới, các quy trình tác nghiệp, hệ thống quản lý, đổi mới cơ cấu tổ chức, và kể cả những chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM. Mặc dù không phải mọi sự đổi mới đều thành công, nhưng một khi đã thành công, sẽ trở thành động lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Bởi vì những sự đổi mới thành công tạo cho NHTM những yếu tố độc nhất, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có (cho đến khi những thứ này bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước). Sự độc nhất này làm cho Ngân hàng khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, sự khác biệt này phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự. Đây chính là lợi thế cạnh tranh của ngân hàng [36]. (4) Thỏa mãn khách hàng Theo Philip Kotler: “Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó [15]. “Sự thỏa mãn khách hàng rất quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất cũng như các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Đó như là lời cam kết, khách hàng sẽ ở lại với doanh nghiệp, hay lời cam kết hướng tới mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người sử dụng (khách hàng)” [40]. Một khi khách hàng đã thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì khách hàng sẽ trung thành với ngân hàng. Không những vậy mà họ còn là kênh truyền miệng, truyền thông hiệu quả nhất. Khi đó khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng với bạn bè, người thân của họ. Vì thế việc gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng là chiến lược nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. Ba trụ cột cơ bản để thỏa mãn khách hàng được thể hiện rõ qua sơ đồ sau: Thoả mãn khách hàng Các yếu tố sản phẩm l Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp; l Giá cả; l Chất lượng và quy cách sản phẩm; l Chất lượng dịch vụ hậu mãi… Các yếu tố con người l Kỹ năng và trình độ của người bán hàng; l Thái độ và hành vi của nhân viên… Các yếu tố thuận tiện l Địa điểm; l Điều kiện giao hàng; l Điều kiện đổi hàng; l Giờ mở cửa; l Phương thức thanh toán… Sơ đồ 1.2. Các yếu tố cơ bản để thoả mãn khách hàng Nguồn Bussiness Egde (2000)“Chăm sóc khách hàng phát huy lợi thế cạnh tranh” [9] 1.2.2.2. Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực (1) Năng lực tài chính Được thể hiện qua khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu, khả năng sinh lời, khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro [8]. (2) Năng lực hoạt động Là khả năng chiếm lĩnh thị phần về huy động vốn, tín dụng đầu tư, về các dịch vụ khác của NHTM. (3) Năng lực quản trị điều hành Đánh giá năng lực quản trị, điều hành của NHTM thông qua các tiêu chí sau: mô hình một ngân hàng hiện đại; cơ cấu, trình độ, thực hiện của bộ máy lãnh đạo, của lực lượng lao động chủ yếu, tay nghề cao; khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến thị trường; cơ chế vận hành của một ngân hàng hiện đại (quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản trị dịch vụ phi tín dụng, quản trị kế tóan và ngân quỹ, quản trị nhân sự,...) (4) Năng lực công nghệ thông tin Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và nhân lực; mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng đối với nhu cầu của thị trường để giữ được thị phần dịch vụ; tính liên kết giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của mỗi ngân hàng [8]. Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các NHTM là một vấn đề lớn, có phạm vi rộng đòi hỏi thời gian nghiên cứu phải dài. Trong giới hạn một luận văn thạc sỹ và thời gian nghiên cứu có hạn, chúng tôi chỉ đi sâu vào nghiên cứu nhân tố “thỏa mãn khách hàng” trong các chính sách marketing, đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Chính việc đem lại sự hài lòng cho khách hàng là chìa khoá của sự thành công. Tại sao việc thoả mãn được khách hàng lại có ý nghĩa quan trọng như vậy? Câu trả lời đó là vì một khi khách hàng hài lòng, họ sẽ tiếp tục sử dụng thêm, trung thành hơn, quan trọng hơn là tuyên truyền có lợi cho sản phẩm, ít chú ý tới sản phẩm cạnh tranh và các quảng cáo khác, ít nhạy cảm với sự thay đổi về giá hơn,...Còn khi khách hàng không hài lòng thì: “một khách hàng không thỏa mãn sẽ nói cho 7 tới 20 người về kinh ngiệm không tốt của họ, ngược lại một khách hàng thỏa mãn chỉ nói cho 3 tới 5 người về kinh nghiệm thực tế của họ” [39]. Thực tế đã chứng minh rằng có chiến lược và kế họach đầu tư hiệu quả nguồn lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt thì sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng và gia tăng sự trung thành của khách hàng đối với ngân hàng. Chăm sóc khách hàng là cơ sở nền tảng để gắn kết hình ảnh của ngân hàng trong tâm trí khách hàng, từ đó khách hàng thỏa mãn hơn về sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Khách hàng chính là tài sản quý nhất của ngân hàng, “khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ ngân hàng nào” [14], có khách hàng thì ngân hàng mới tồn tại và phát triển được, nó không chỉ mang lại lợi ích nhất thời mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh và là con đường tất yếu dẫn đến sự tăng trưởng, phát triển bền vững cho ngân hàng. 1.3. CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING NGÂN HÀNG (MARKETING MIX) LIÊN QUAN ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTM Marketing mix là phương pháp quản trị tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường kinh doanh; những hành động của ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh ngân hàng, thông qua đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng. Marketing mix trong ngân hàng bao gồm 5 chính sách (5P): chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp, chính sách con người. Chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu từng chính sách cụ thể như sau: 1.3.1. Chính sách sản phẩm (Product) 1.3.1.1. Khái niệm Chiến lược sản phẩm được coi là Chiến lược trọng tâm trong Chiến lược marketing của ngân hàng. Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường được cấu thành bởi 03 cấp độ (xem Sơ đồ 1.3) Đáp ứng nhu cầu chính Khuyến mại Hình thức Biểu tượng Hình ảnh Điều kiện Các dịch vụ bổ sung Sản phẩm cốt lõi Sản phẩm hữu hình Sản phẩm bổ sung Sơ đồ 1.3. Ba cấp độ của sản phẩm ngân hàng” [16] Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trường tài chính. Phần cốt lõi của sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường đáp ứng được nhu cầu chính của khách hàng. Về thực chất, đó là những lợi ích chính mà khách hàng tìm kiếm ở ngân hàng. Phần sản phẩm hữu hình là phần cụ thể của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, là hình thức biểu hiện bên ngoài của sản phẩm dịch vụ ngân hàng như tên gọi, hình thức, đặc điểm, biểu tượng, điều kiện sử dụng. Sản phẩm bổ sung là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay lợi ích khác, bổ sung cho những lợi ích chính yếu của khách hàng. Chúng làm cho sản phẩm ngân hàng hoàn thiện hơn và thoả mãn được nhiều và cao hơn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. 1.3.1.2. Xác định danh mục sản phẩm và thuộc tính của từng sản phẩm dịch vụ - Xác định danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ cung ứng ra thị trường: danh mục sản phẩm dịch vụ là tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Các nhóm sản phẩm dịch vụ cơ bản của ngân hàng bao gồm: + Các nhóm sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về vốn như các khoản vay; + Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thu nhập như dịch vụ tiền gửi; + Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thanh toán, chuyển tiền như séc, thẻ, chuyển tiền nhanh; + Các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu quản lý rủi ro như Swap, quyền mua, hợp đồng kỳ hạn; + Các sản phẩm thoả mãn nhu cầu về tư vấn chuyên môn như tư vấn đầu tư, tư vấn thuế, tư vấn dự án; + Sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu về thông tin như cung cấp các thông tin về giá cả thị trường, lãi suất, tỷ giá. - Xác định các thuộc tính, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Việc xác định các thuộc tính có ý nghĩa quan trọng, nó sẽ làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng phù hợp với nhu cầu của từng loại khách hàng, đồng thời còn tạo được sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng so với các ngân hàng khác [16]. 1.3.1.3. Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ có tác dụng lớn trong cả duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, bởi sự khác biệt của nó so với sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Mặc dù các thuộc tính của một sản phẩm đã được xác định khi tung ra thị trường nhưng việc sửa đổi, bổ sung các tính năng mới cho sản phẩm là điều tất yếu để duy trì và phát triển sản phẩm. Những thay đổi có thể trong thời kỳ đầu của sản phẩm khi tung ra thị trường thông qua thực tế phân phối và phản ứng của khách hàng. Cũng có thể cải thiện một sản phẩm khi nó đang ở thời suy thoái để kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. Cần chú ý rằng những thay đổi đó phải thiết thực, đem lại lợi ích chính đáng và thực sự cần thiết cho khách hàng mục tiêu của sản phẩm. 1.3.1.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ mới Phát triển sản phẩm dịch vụ mới là nội dung quan trọng nhất của Chiến lược sản phẩm ngân hàng, bởi sản phẩm dịch vụ mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng.Yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới phải xuất phát trên cơ sở nhu cầu của khách hàng, sức ép của đối thủ cạnh tranh, từ yêu cầu mở rộng danh mục sản phẩm kinh doanh của ngân hàng để tăng lợi nhuận. Đồng thời cần xem xét yếu tố tương tác lẫn nhau giữa các sản phẩm, khi sản phẩm thêm vào danh mục sản phẩm kinh doanh của ngân hàng. Mỗi sản phẩm có một vai trò nhất định và cần một nền tảng là các sản phẩm bổ trợ để có thể có chất lượng cao. Vì vậy cần có sự tương hợp giữa các sản phẩm để nâng cao chất lượng của mỗi sản phẩm và cả danh mục sản phẩm của ngân hàng [16]. 1.3.1.5. Định hướng chính sách sản phẩm của ngân hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong xu thế hiện nay Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao khả năng cạnh tranh và từng bước phù hợp hơn với xu hướng phát triển của các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới, việc xây dựng và phát triển chính sách sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm định hướng cho quá trình phát triển, đồng thời đưa ra chính sách phát triển đối với từng nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết. Việc phát triển sản phẩm và ứng dụng công nghệ phải đáp ứng kịp thời nhu cầu của nền kinh tế và xã hội, đòi hỏi phải có những thay đổi mạnh mẽ kết hợp cả công nghệ, sản phẩm và đổi mới trong mô hình tổ chức. Định hướng phát triển sản phẩm và công nghệ của ngân hàng phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phải bắt kịp và đáp ứng được với những biến động của cuộc cách mạng thông tin và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong thương mại, tài chính; nhu cầu của nền kinh tế tri thức; nhu cầu của nền kinh tế không dùng tiền mặt. Chính sách sản phẩm phải thực hiện tốt các mục tiêu như sau: - Chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn được nâng cao nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng; - Nâng cao vị thế, hình ảnh của ngân hàng; - Tạo sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trên thị trường; - Tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị phần; - Tăng số lượng sản phẩm dịch vụ mới; - Phát triển đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng hiện đại, đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường, từng nhóm khách hàng. 1.3.2. Chính sách giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng (Price) 1.3.2.1. Khái niệm Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. 1.3.2.2. Đặc điểm của giá và định giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng Giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính tổng hợp khó xác định chính xác chi phí và giá trị đối với từng sản phẩm dịch vụ riêng biệt. Trong một sản phẩm của ngân hàng thường chứa nhiều loại hình dịch vụ và về nguyên tắc thì phải tính giá riêng biệt cho từng loại hình dịch vụ một sau đó tổng hợp lại. Tuy nhiên đây là vấn đề khó giải quyết vì sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường đi theo một quy trình nối tiếp nhau khó tách rời để có thể tính chi phí riêng cho từng giai đoạn dịch vụ. Một vấn đề đặt ra nữa là đối với các sản phẩm mang tính dài hạn thì khách hàng sẽ gặp khó khăn khi xác định giá trị của nó tại thời điểm mua. Giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính đa dạng, phức tạp nên có nhiều cách định giá khác nhau cho những sản phẩm dịch vụ khác nhau. Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính nhạy cảm cao. Bởi giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố cấu thành và các yếu tố này đa dạng và thường xuyên thay đổi. [16]. 1.3.2.3. Định hướng chính sách giá nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng Định giá là công việc quan trọng trong xây dựng Chiến lược kinh doanh của ngân hàng, giá cả linh hoạt, hấp dẫn là một điểm mạnh để khách hàng lựa chọn ngân hàng, củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Việc xác định giá hết sức phức tạp vì bị chi phối bởi nhiều yếu tố: - Chi phí các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì hoạt động và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho ngân hàng, giá của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tối thiểu phải bù đắp đủ các chi phí phát sinh. - Rủi ro thực chất là khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành khoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, định giá cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro. - Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản ứng khác nhau với sự thay đổi của giá. Vì vậy, ngân hàng khi định giá thường căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá. - Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng phải tính đến yếu tố này khi xác định giá của sản phẩm, dịch vụ vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Giá cả được ngân hàng đưa ra trên cơ sở xác định lợi ích hợp lý đôi bên cùng có lợi giữa khách hàng với ngân hàng. Hợp tác bình đẳng giữa các đối tác kinh doanh trong nền kinh tế sẽ tạo điều kiện cho quan hệ hợp tác lâu dài hơn, bền vững hơn. Chính sách giá phải thực hiện tốt các mục tiêu như: thu hút được khách hàng mới và phải tăng sức cạnh tranh cho ngân hàng; tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng. 1.3.3. Chính sách phân phối (Place) 1.3.3.1. Khái niệm về kênh phân phối ngân hàng Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Hệ thống các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. 1.3.3.2. Đặc điểm kênh phân phối của ngân hàng - Phân phối trực tiếp là chủ yếu. Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có một trong những đặc tính là không thể lưu kho được nên kênh phân phối của ngân hàng chủ yếu phải được tổ chức theo kiểu phân phối trực tiếp. Tuy nhiên hiện nay đang có xu hướng chuyển dần sang các kênh phân phối hiện đại hiệu quả và ít tốn kém hơn. - Hệ thống phân phối của ngân hàng thực hiện trên phạm vi rộng. Do phải phân phối trực tiếp nên hệ thống phân phối của ngân hàng thường được tổ chức trên diện rộng. Nhất là đối với những ngân hàng đa năng như ngày nay thì mạng lưới phân phối càng rộng lớn càng chứng tỏ tiềm lực mạnh của ngân hàng. - Hệ thống phân phối của ngân hàng rất đa dạng phong phú. Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật phát triển, hệ thống kênh phân phối của ngân hàng được tổ chức theo hướng ngày càng hiện đại, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng và tiết kiệm hơn cho ngân hàng. 1.3.3.3. Vai trò kênh phân phối Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Nhờ có kênh phân phối mà sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được thực hiện nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kênh phân phối đóng vai trò tích cực trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng để ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng. Đồng thời kênh phân phối hiện đại đang trở thành công cụ không chỉ tạo được sự khác biệt mà còn khuyếch trương hình ảnh của ngân hàng trên thị trường [16]. 1.3.3.4. Định hướng chính sách phân phối nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng Một hệ thống kênh phân phối hợp lý của ngân hàng phải đảm bảo những yêu cầu: - Thuận tiện cho khách hàng trong quá trình giao dịch và tiếp cận với ngân hàng; - Phù hợp với phạm vi, qui mô hoạt động của ngân hàng cả trong hiện tại và tương lai; - Tạo được sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng; - Phù hợp với mô hình tổ chức của ngân hàng. Ngày nay, họat động kinh doanh của ngân hàng có nhiều thay đổi. Vì vậy, ngân hàng cần lựa chọn hệ thống cung ứng thích hợp nhất, trên cơ sở phân tích mục tiêu của ngân hàng, khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, mức độ cạnh tranh và đặc điểm của khách hàng. Đó chính là sự kết hợp hài hòa giữa hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phân phối ngân hàng hiện đại trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày nay. 1.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion) 1.3.4.1. Khái niệm Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ quan trọng của Marketing, được các nhà ngân hàng sử dụng để tác động vào thị trường. Nó bao gồm một tập hợp các hoạt động nhằm kích thích việc sử dụng sản phẩm dịch vụ hiện tại và sản phẩm dịch vụ mới, đồng thời làm tăng mức độ trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tương lai, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, đặc biệt làm tăng uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường [16]. 1.3.4.2. Vai trò của hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động của ngân hàng Các hoạt động truyền thông làm cho công chúng hiểu rõ, đầy đủ hơn về sản phẩm dịch vụ ngân hàng giúp khách hàng có căn cứ quyết định lựa chọn sản phẩm. Các hoạt động quan hệ công chúng giúp các nhà ngân hàng nắm được những thông tin phản hồi từ khách hàng cả về mức độ thỏa mãn và sự không hài lòng của chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đồng thời hoạt động này sẽ tạo dựng thương hiệu, hình ảnh cho ngân hàng, giúp khách hàng biết đến ngân hàng nhiều hơn và tạo ấn tượng tốt, là một điều kiện để chọn sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. 1.3.4.3. Các hình thức xúc tiến hỗn hợp của ngân hàng a. Quảng cáo Trong kinh doanh ngân hàng, quảng cáo được các ngân hàng sử dụng như những công cụ nhằm mục đích quảng bá hình ảnh, thương hiệu, danh tiếng của ngân hàng, giới thiệu các nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ cùng với chất lượng, tiện ích đi kèm của ngân hàng cho khách hàng, giới thiệu các thông tin, chỉ dẫn cách sử dụng hay tiếp cận các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng. Đây là phương thức truyền thông không trực tiếp nhằm giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng hoặc ngân hàng thông qua các phương tiện truyền tin. Quảng cáo của ngân hàng là hoạt động mang tính chất chiến lược, là đầu tư dài hạn để duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. b. Giao dịch cá nhân Giao dịch cá nhân là những giao dịch trực tiếp được thực hiện giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng như việc giới thiệu và thực hiện cung ứng về dịch vụ của nhân viên giao dịch thông qua cuộc gặp gỡ đối thoại, thuyết phục, điện thoại. Đây là quá trình giao tiếp phức tạp, chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như các quan hệ cá nhân, bản chất của sản phẩm dịch vụ, nhu cầu mong muốn của khách hàng và các giai đoạn của quy trình giao dịch. c. Tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội Mục đích của tuyên truyền xã hội nhằm tạo dựng và duy trì sự hiểu biết rộng rãi trong xã hội về ngân hàng, đặc biệt là đối với những đối tượng sẽ giao dịch với ngân hàng. Hình ảnh một ngân hàng đặc biệt quan trọng đối với quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Việc phát triển hình ảnh của một ngân hàng rõ ràng và tin cậy ngày càng được coi là quan trọng trong chính sách xúc tiến hỗn hợp của marketing ngân hàng. Do vậy, việc tuyên truyền về hình ảnh của một ngân hàng là phải tìm cách truyền tải sự tồn tại của nó một cách phù hợp không chỉ trong xã hội mà còn trong toàn bộ cán bộ nhân viên của ngân hàng và hoạt động của cả ngành ngân hàng. d. Hoạt động khuyến mãi và chăm sóc khách hàng Mục tiêu của hoạt động khuyến mãi phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của Chiến lược Marketing. Đặc biệt đối với sản phẩm dịch vụ của thị trường mục tiêu và đặc điểm của từng sản phẩm dịch vụ. Khuyến mãi có tác dụng khuyến khích khách hàng hiện tại sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn và thu hút khách hàng mới, đồng thời khuyến khích lực lượng phân phối đẩy mạnh các hoạt động của ngân hàng. Chăm sóc khách hàng là: "phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng bạn đang có" [41]. Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp. Chăm sóc khách hàng đồng nghĩa với sự thỏa mãn khách hàng, khi đó khách hàng sẽ trung thành với ngân hàng đúng như các nghiên cứu đã chỉ ra "giữ chân một khách hàng đang có là: mười lần dễ hơn và mười lần rẻ hơn so với việc chinh phục được một khách hàng mới để thay thế khách hàng vừa mất" [9]. e. Marketing trực tiếp Các phương thức của marketing trực tiếp bao gồm: gửi thư, gửi tờ rơi đến tận từng khách hàng; gửi lời giới thiệu về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ mới tới từng khách hàng; giải đáp trên truyền thanh truyền hình; điện thoại; hội nghị khách hàng. f. Các hoạt động tài trợ Hoạt động tài trợ ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các định chế tài chính nói chung và trong ngân hàng nói riêng. Bởi thực tế, hoạt động tài trợ đã góp phần đảm bảo sự thành công của hoạt động marketing ngân hàng nói chung của chính sách xúc tiến hỗn hợp nói riêng. Phần gia tăng ở đây dựa trên sự tin tưởng, gây dựng hình ảnh và tạo sự hiểu biết sâu rộng về ngân hàng. 1.3.4.4. Định hướng chính sách xúc tiến của ngân hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Ngân hàng cần xác định một chính sách xúc tiến hỗn hợp hợp lý nhằm tăng sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, xây dựng hình ảnh mang sắc thái riêng của ngân hàng so với các ngân hàng khác, hình thành một tâm lý tích cực về khả năng nhìn nhận của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, tiện ích của ngân hàng cung cấp cho họ, tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, giành sự quan tâm của khách hàng, hấp dẫn khách hàng mới; tăng sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng, tăng doanh số hoạt động của ngân hàng, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của NHTM. 1.3.5. Chính sách con người (Person) 1.3.5.1. Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc trong hoạt động dịch vụ - Với khách hàng: Nhân viên tiếp xúc là một phần của dịch vụ mà khách hàng nhận được đồng thời là người chia sẻ trực tiếp nhu cầu, sự quan tâm của khách hàng. - Với ngân hàng: Nhân viên tiếp xúc là cầu nối của ngân hàng trong mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Nhân viên chính là người đại diện cho ngân hàng, cho thương hiệu mà ngân hàng đã dày công gầy dựng, họ cũng là người có nhiệm vụ thuộc tầm quan trọng hàng đầu đối với ngân hàng: làm việc với khách hàng. 1.3.5.2. Các yếu tố của nhân viên tiếp xúc ảnh hưởng đến dịch vụ - Số lượng nhân viên: Là một trong những yếu tố phản ánh khả năng sẵn sàng phục vụ của dịch vụ, đồng thời cũng thể hiện chi phí ngân hàng bỏ ra cho cung cấp dịch vụ. - Vẻ bề ngoài của nhân viên: Bao gồm ngoại hình, trang phục, cách trang điểm, trang sức. Tác động đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ và ngân hàng cung cấp dịch vụ. Đồng thời xét về yếu tố mối quan hệ cá nhân khách hàng và nhân viên tiếp xúc thì vẻ bề ngoài của nhân viên sẽ khuyến khích khách hàng mua hay từ chối dịch vụ. - Hành vi phục vụ của nhân viên: bao gồm cử chỉ, lời nói, thường được đánh giá ở những biểu hiện cơ bản: + Kỹ năng và trình độ của nhân viên giao dịch, đây được coi là yếu tố năng lực của nhân viên, là cơ sở tạo nên những ấn tượng của khách hàng đối với ngân hàng. + Khả năng thích ứng: Nhận ra mức độ quan trọng của nhu cầu, tỏ ra quan tâm đến khách hàng, dự đoán sự việc, giải quyết nhanh chóng hơn người khác, điều chỉnh quy trình cho phù hợp hơn… + Tính tự giác: Dự đoán điều khách hàng cần, biết lắng nghe, thể hiện sự cảm thông, cung cấp thông tin, tỏ ra chú ý… + Khả năng bồi hoàn, bù đắp: Nhận ra vấn đề, xin lỗi, giải thích nguyên nhân, bồi hoàn, nhận trách nhiệm… Ngân hàng cần có chính sách con người phù hợp, cần đầu tư và thường xuyên có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên nhằm tạo nhiều giá trị cho khách hàng để khách hàng gắn kết, trung thành với ngân hàng, đây là yếu tố rất quan trọng tạo nên sức cạnh tranh cho ngân hàng. Tóm lại, các chính sách Marketing ngân hàng (marketing mix) gồm có 5 yếu tố nhưng không phải các yếu tố được thực hiện riêng rẽ, tách rời mà đó là một Chiến lược tổng hợp. Phải vận dụng và kết hợp các yếu tố lại với nhau thì mới có thể có một chính sách Marketing hiệu quả. Để làm được điều đó ngân hàng phải hiểu rõ cách tác động, mối quan hệ, sự tác động lẫn nhau giữa các chính sách Marketing. Xét đến mục tiêu cuối cùng tất cả các chính sách Marketing đều cùng một đích đến là sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Các chính sách có thể có nội dung, phương pháp thực hiện khác nhau nhưng kết quả cuối cùng là thu hút được khách hàng, phục vụ khách hàng, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để cho lần phục vụ sau được tốt hơn. Nói rõ hơn đó là bán được hàng và phát triển một cách bền vững. CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam thuộc Bộ Tài chính được thành lập theo Nghị định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ và được thành lập lại theo mô hình Tổng Công ty Nhà nước tại Quyết định số 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh là: Bank for Investment and Development of Vietnam. Gọi tắt là: VIETINDEBANK viết tắt là: BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong bốn ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất ở Việt Nam được hình thành sớm nhất và lâu đời nhất, là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty nhà nước. Hệ thống tổ chức được hình thành và hoàn thiện dần theo mô hình của một tập đoàn trong tương lai. Hiện nay, mô hình tổ chức của BIDV gồm 05 khối lớn: Khối ngân hàng thương mại; Khối Công ty; Khối các đơn vị sự nghiệp; Khối liên doanh; Khối đầu tư. Tổng số cán bộ công nhân viên của toàn hệ thống đạt trên 12.000 người, trẻ trung, năng động, có kỹ năng chuyên nghiệp, am hiểu công nghệ ngân hàng hiện đại, tâm huyết gắn bó với BIDV. Năm 2007 là mốc son đánh dấu nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành của BIDV Việt Nam. Từ một ngân hàng cấp phát, BIDV đã trở thành một định chế tài chính hàng đầu, kinh doanh đa lĩnh vực. Đây cũng là năm BIDV có một cuộc cách mạng triệt để và sớm hội đủ các điều kiện để trở thành một tập đòan tài chính đa năng. Năm 2007, với tốc độ tăng trưởng trên 22%, tính đến 31/12/2007, tổng tài sản của BIDV đạt trên 204.000 tỷ VND (tương đương 12,7 tỷ USD), chất lượng hoạt động được nâng cao với những đột phá trong kiểm soát tín dụng và xử lý nợ xấu (tỷ lệ nợ xấu dưới 4% theo điều 7 quyết định 493), ROA đạt 0,88%, ROE đạt 13,5%, hệ số an toàn vốn CAR đạt 11%, vượt chuẩn quốc tế. Mạng lưới phân phối bao quát trên toàn quốc với hơn 120 đơn vị thành viên, liên doanh, hơn 380 phòng giao dịch, điểm giao dịch và quỹ tiết kiệm, 1.000 ATM, 1.000 POS,... 2.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế (dưới đây gọi tắt là BIDV Thừa Thiên Huế) được cấp giấy phép thành lập và hoạt động theo quyết định số 69/QĐ-NH5 ngày 27/03/1993 của NHNN và công văn số 621CV/UBND ngày 14/07/1993 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế về việc cho phép Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đặt Chi nhánh tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Là một đơn vị thành viên (Chi nhánh cấp I) của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, phát huy truyền thống nghề nghiệp của mình, đặc biệt là từ năm 1995 đến nay, từ một ngân hàng quốc doanh hoạt động truyền thống trong lĩnh vực đầu tư xây dựng của thời kỳ bao cấp chuyển sang hoạt động kinh doanh của một Ngân hàng thương mại quốc doanh trong thời kỳ đổi mới của nền kinh tế thị trường. Chỉ trong một thời gian ngắn, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế đã hòa nhập nhanh với cơ chế thị trường, tạo lập những tiền đề vững chắc để từng bước thực hiện kinh doanh đa năng tổng hợp, trong đó lấy phục vụ đầu tư phát triển làm động lực phát triển. Giai đoạn hiện nay, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế xác định mục tiêu hoạt động là: “Hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế”. Trong quan hệ với khách hàng, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế luôn nêu cao phương châm hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”, quan hệ giữa BIDV Thừa Thiên Huế và bạn hàng là mối quan hệ “hợp tác cùng phát triển”, cùng chia sẻ kinh nghiệm, khó khăn, cơ hội kinh doanh với bạn hàng. Chính vì lẽ đó, BIDV Thừa Thiên Huế luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến từ khách hàng để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, luôn tìm hiểu để thỏa mãn những nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng. Với cam kết “cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất cho khách hàng”, trong hơn 3 năm trở lại đây, BIDV Thừa Thiên Huế luôn được tổ chức BVQI và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. 2.1.3. Tình hình sử dụng lao động của BIDV Thừa Thiên Huế Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thừa Thiên Huế luôn thực hiện phương châm “mỗi cán bộ BIDV Thừa Thiên Huế phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. Bảng 2.1. Nguồn nhân lực của BIDV Thừa Thiên Huế qua 3 năm (2005-2007) ĐVT: người, % STT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tăng (+), giảm (-) % Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2006/ 2005 2007/ 2006 1 Tổng số lao động 74 79 78 6.8 -1.27 2 Theo giới tính Nam 30 40,5 32 40,5 33 42,3 + 6,8 + 3,1 Nữ 44 59,5 47 59,5 45 57,7 + 6,8 -4,2 3 Theo trình độ Trên Đại học 6 8,0 6 7,6 7 9,0 0 +16,7 Đại học 59 80,0 64 81,0 62 79,5 + 8,5 -3,1 Trung cấp, cao đẳng 3 4,0 3 3,8 3 3,8 0 0 Chưa qua đào tạo 6 8,0 6 7,6 6 7,7 0 0 Nguồn: BIDV Thừa Thiên Huế Trong những năm qua, cùng với sự chuyển biến của nền kinh tế, tình hình lao động của BIDV Thừa Thiên Huế cũng đã có nhiều thay đổi. Từ số liệu ở bảng 2.1 cho thấy, tổng số lao động của Chi nhánh trong 3 năm liên tục có thay đổi. Năm 2006 Chi nhánh tuyển dụng thêm 5 người (tương ứng tăng 7%) so với năm 2005. Sang năm 2007, có 2 cán bộ thuyên chuyển công tác trong cùng hệ thống, 3 cán bộ xin nghỉ việc do hoàn cảnh gia đình phải chuyển vào Nam sinh sống, nhằm đảm bảo đủ nguồn nhân lực để duy trì hoạt động và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng mạng lưới các điểm giao dịch, Chi nhánh đã tuyển dụng thêm 4 cán bộ mới; như vậy năm 2007, tổng số cán bộ của Chi nhánh là 78 người, giảm 1 người so với năm 2006 (giảm 1,27%). + Nếu phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, ta thấy lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao, dao động trong khoảng từ 57,7% đến 59,5%, trong khi lao động nam chiếm tỷ trọng từ 40,5% đến 42,3%; cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn phù hợp với đặc thù hoạt động dịch vụ của ngành ngân hàng. + Nếu phân tích cơ cấu lao động theo trình độ: Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất, lao động có trình độ trên đại học có biến động không lớn lắm và chiếm tỷ lệ tương đối thấp; lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông chỉ biến động nhẹ theo chiều hướng giảm do cán bộ đến tuổi nghỉ hưu. Trong 3 năm qua Chi nhánh đã có chú trọng đến chất lượng cán bộ trong công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, Chi nhánh chưa thực hiện mạnh dạn đẩy mạnh công tác tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao như cán bộ có trình độ trên đại học và cũng chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ có trình độ cao. Đây chính là một khó khăn, thách thức lớn đối với Chi nhánh để cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Thừa Thiên Huế Kết qủa hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được thể hiện ở Bảng 2.2 Năm 2005, tổng thu từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh là 51.175 triệu đồng, tổng Chi đạt 49.613 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 1.562 triệu đồng, trích lập dự phòng rủi ro 5.500 triệu đồng. Năm 2006, mặc dù Chi phí hoạt động của Chi nhánh tăng cao 16.230 triệu đồng, tương ứng với 32,71% so với năm 2005 nhưng lợi nhuận sau thuế lại có xu hướng tăng, từ 1.125 triệu đồng lên 1.706 triệu đồng, mức độ tăng 51,64%. Trong năm này, Chi nhánh vẫn hạn chế trong việc cho vay, làm giảm thu nhập từ lãi vay nhưng tiền gửi tại Hội sở chính lại tăng cao do nguồn vốn huy động tăng làm cho thu từ lãi tiền gửi tiếp tục tăng mạnh, tăng 22.915 triệu đồng tương ứng 104,33%. Nếu như năm 2005, thu từ lãi tiền gửi chỉ là 21.963 triệu đồng, thì năm 2006 đã lên đến 44.878 triệu đồng, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng thu, tức 65,79%. Sang năm 2007, mặc dù tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng trên địa bàn khó khăn, cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng gay gắt nhưng Chi nhánh đã có những nỗ lực rất lớn để hoàn thành vượt mức kế hoạch Hội sở chính giao. Tổng thu từ hoạt động kinh doanh tăng 3.103 triệu đồng (4,55%) so với năm 2006, chi phí hoạt động của Chi nhánh lại giảm 2.442 triệu đồng (3,71%) so với năm 2006, do vậy, lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh tăng 4.445 triệu đồng so với năm 2006. Cơ cấu thu nhập – chi phí trong năm 2007 có xu hướng giảm so với năm 2006. Nhưng tỷ trọng các lĩnh vực hoạt động đều tăng so với năm 2006, thể hiện: tỷ trọng thu từ lãi tăng từ 32% năm 2006 lên 37% năm 2007. Trong năm Chi nhánh đã tích cực thu hồi các khoản nợ xấu đã được xử lý với số thu được nợ đã xử lý là: 33.400 trđ. Thu lãi tiền gửi NHTW giảm 5.799 triệu đồng, tức giảm 12,92% so năm 2006 do áp dụng cơ chế vốn tập trung nên không hưởng được lãi suất tiền gửi có kỳ hạn chênh lệch như các năm trước. Doanh thu từ hoạt động dịch vụ đạt 2.248 triệu đồng tăng 590 triệu đồng (36 %) so với năm 2006. Trong tổng thu dịch vụ 2007, thu từ dịch vụ thanh toán chiếm tỷ trọng cao nhất; tiếp đến là thu từ dịch vụ bảo lãnh. Chi phí quản lý kinh doanh là 10.220 triệu đồng tăng 3.372 triệu đồng so với năm 2006 do tăng chi về tài sản, trong năm 2007 Chi nhánh đã tập trung mua sắm các thiết bị vi tính, máy ATM phục vụ công tác, Chi nhánh phát triển thêm 1 điểm giao dịch và lắp đặt thêm 3 máy ATM nhằm nâng cao việc cung cấp dịch vụ theo yêu cầu đổi mới; tăng chi phí công nhân viên do trong năm 2007 có sự điều chỉnh về hệ số lương. Chi phí quản lý kinh doanh vẫn còn lớn so với hiệu quả kinh tế mang lại. Chi nhánh cần tiếp tục thực hiện chính sách tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh tế mang lại từ các chính sách định hướng chiến lược kinh doanh của mình. Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2005 – 2007 ĐVT: triệu đồng, % STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2006/2005 2007/2006 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % I Tổng thu 51.175 100 68.213 100 71.316 100 17.038 33,29 3.103 4,55 1 Thu lãi cho vay 24.551 47,98 21.675 31,78 26.152 36,67 -2.876 -11,71 4.477 20,66 2 Thu lãi tiền gửi NHTW 21.963 42,92 44.878 65,79 39.079 54,80 22.915 104,33 -5799 -12,92 3 Thu dịch vụ, KDNT 1.471 2,87 1.658 2,43 2.248 3,15 187 12,71 590 35,59 4 Thu khác 3.190 6,23 2 3.837 5,38 3.835 191.750 II Tổng Chi 49.613 100 65.843 100 63.401 100 16.230 32,71 -2.442 -3,71 1 Chi phí huy động vốn 36.962 74,50 46.450 70,55 47.069 74,24 9.488 25,67 619 1,33 2 Chi trả lãi vay 1.239 2,50 4.615 7,01 3.396 5,36 3.376 272,48 -1.219 -26,41 3 Chi dịch vụ, KDNT 225 0,45 187 0,28 198 0,31 -38 -16,89 11 5,88 4 Chi quản lý 5.686 11,46 6.848 10,40 10.220 16,12 1.162 20,44 3.372 49,24 6 Trích DPRR 5.500 11,09 7.700 11,69 2.500 3,94 2.200 40,00 -5.200 -67,53 7 Chi khác 1 43 0,07 18 0,03 -25 -58,14 III Lợi nhuận trước thuế 1.562 2.370 7.915 808 51,73 5.545 233,97 IV Thuế lợi tức 437 664 2.216 227 51,95 1.552 233,73 V Lợi nhuận sau thuế 1.125 1.706 5.698 581 51,64 3.992 234,00 31 Nguồn: Báo cáo Quyết toán 2005, 2006, 2007 của BIDV Thừa Thiên Huế 2.1.5. So sánh năng lực cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế với các NHTM trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Hiện tại trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế có các NHTM nhà nước là Ngân hàng Công thương, Ngoại thương, Nông nghiệp, Đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng Phát triển và các NHTM cổ phần là Sài gòn Thương tín, VP, ACB, Đông Á, Sài gòn Công thương, Quân đội, Techcombank, VIB, An Bình, Nam Việt. Chúng ta sẽ so sánh khả năng cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế với các NHTM trên địa bàn qua các chỉ tiêu sau: (xem số liệu ở Bảng 2.3) 2.1.5.1. Năng lực tài chính a. Vốn điều lệ Vốn điều lệ là tiềm lực tài chính, là điều kiện đảm bảo an toàn trong hoạt động tài chính của NHTM, là uy tín của NHTM để tạo lòng tin với công chúng. Vốn điều lệ thấp là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến việc hạn chế mở rộng mạng lưới hoạt động, hạn chế phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng, phát triển công nghệ thông tin, hạn chế khả năng huy động vốn, hạn chế trong việc đầu tư, mở rộng cho vay. Xét trong khối NHTM Nhà nước thì vốn điều lệ (tính cả hệ thống) của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thấp hơn so với các NHTM khác, đây là một hạn chế của BIDV trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh vì để đầu tư vào công nghệ mới nhằm nâng cao tính đa dạng và chất lượng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đầu tư vào nguồn lực con người phải cần vốn rất lớn. Vì vậy, trong thời gian đến BIDV sớm hoàn thành việc cổ phần hóa để nâng cao năng lực tài chính của hệ thống để nâng cao khả năng cạnh tranh. b. Nợ xấu Nợ xấu của toàn bộ hệ thống NHTM trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế tính đến 31/12/2007 là 339.647 triệu đồng, chiếm 5,67% tổng dư nợ, trong đó, riêng các NHTM Nhà nước chiếm 5,65% tổng dư nợ. Với thị phần mang tính chi phối như vậy, có thể nói tình trạng nợ xấu của các NHTM Nhà nước thực sự là vấn đề đáng báo động đối với tính bền vững của thị trường. Điều đáng lưu ý nữa là, mức nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu nêu trên được tính toán trên cơ sở các tiêu chuẩn của Việt Nam. Nếu tính toán theo chuẩn mực quốc tế thì tỷ lệ này có thể cao hơn rất nhiều lần. Trong khi đó, các NHTM cổ phần vài năm gần đây đã có những bước tiến đáng kể, cả về tốc độ huy động lẫn tín dụng, trong khi tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu vẫn duy trì được ở mức thấp hơn so với các NHTM Nhà nước. Tuy nhiên, chỉ tiêu này đối với BIDV Thừa Thiên Huế chỉ chiếm 2,11% tổng dư nợ, thấp hơn nhiều so với một số NHTM Nhà nước như Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Chính sách Xã hội. Chất lượng tín dụng của BIDV Thừa Thiên Huế trong năm qua được cải thiện đáng kể là do có sự kiểm soát chặt chẽ trong thẩm định cho vay, thanh lọc dần các khách hàng có tình hình tài chính yếu kém và tích cực thu hồi nợ xấu, nợ quá hạn. 2.1.5.2. Về năng lực hoạt động Với 4 NHTM Nhà nước, Ngân hàng Chính sách Xã hội, Ngân hàng Phát triển và 10 NHTMCP hoạt động trên địa bàn, các NHTM Nhà nước hiện đang thống trị không chỉ thị trường tiền gửi mà cả thị trường cho vay (xem Bảng 2.3). Ưu thế của các ngân hàng này là mạng lưới rộng, được tự do huy động, không bị các giới hạn, được công chúng tin tưởng, có được một số lượng lớn các khách hàng truyền thống là các DN thuộc các tổng công ty, DNNN lớn; còn các NHTM cổ phần chủ yếu khai thác những thị trường ngách, phục vụ những doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng như các cá nhân. Ngân hàng Chính sách Xã hội cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc cấp vốn cho khu vực nông thôn và những người nghèo. a. Năng lực huy động vốn Đối với lĩnh vực huy động vốn, nguồn vốn huy động của BIDV Thừa Thiên Huế chiếm 9,36% thị phần, thấp nhất trong 4 NHTM Nhà nước nếu không tính đến Ngân hàng Chính sách Xã hội Do mạng lưới của BIDV Thừa Thiên Huế chỉ giới hạn trong thành phố trong khi các NHTM Nhà nước còn lại như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Chính sách Xã hội và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đều có mạng lưới trải dài về đến các huyện thị, thu hút được một lượng lớn vốn nhàn rỗi trong dân cư, Ngân hàng Ngoại thương thì mở rộng mạng lưới ra đến Quảng Bình. Ngoài ra còn có lý do các khách hàng tiền gửi chuyển sang các Ngân hàng cổ phần do chênh lệch lãi suất huy động giữa Ngân hàng Cổ phần và Chi nhánh BIDV Thừa Thiên Huế. Biểu đồ 2.1: Thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa bàn b. Năng lực tín dụng Biểu đồ 2.2. Thị phần tín dụng của các NHTM trên địa bàn Đối với lĩnh vực tín dụng, dư nợ tín dụng của BIDV Thừa Thiên Huế chiếm 5,93% thị phần, thấp nhất trong 5 NHTM Nhà nước. Đây chính là hạn chế lớn nhất mà BIDV Thừa Thiên Huế cần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân để có giải pháp thích hợp, hữu hiệu nhằm tăng trưởng dư nợ tín dụng tăng thị phần, để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như khả năng sinh lời của Chi nhánh. c. Dịch vụ Trong khối NHTMNN, thu dịch vụ của BIDV Thừa Thiên Huế chỉ chiếm 8,21% thị phần, chỉ trên Ngân hàng Chính sách Xã hội (chiếm 1,15%). Nhìn chung các dịch vụ do BIDV Thừa Thiên Huế cung cấp chủ yếu vẫn là các dịch vụ truyền thống, quá trình đa dạng hoá các DVNH hiện đại còn chậm, chưa đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của người dân và các doanh nghiệp. Biểu đồ 2.3. Thị phần dịch vụ của các NHTM trên địa bàn Các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng còn chưa thực sự tiện ích do chưa có hệ thống và công nghệ thanh toán hiện đại, sức cạnh tranh kém so với các Ngân hàng đối thủ trên địa bàn. 2.1.5.3. Về năng lực quản trị điều hành Hiện tại, cơ chế quản lý hiện nay ở các NHTM Nhà nước có sự thiếu rạch ròi về quyền hạn và trách nhiệm đối với nhà quản lý đã hạn chế đáng kể tính năng động sáng tạo của họ, những nhà quản lý của BIDV Thừa Thiên Huế cũng như một số NHTM Nhà nước hầu hết chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng quản trị ngân hàng, chưa đảm bảo năng lực quản trị điều hành trong cơ chế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt. Thêm vào đó, mô hình ngân hàng còn tổ chức theo kiểu truyền thống, việc phân định các phòng ban hầu hết là theo lọai hình nghiệp vụ, trong khi ở các ngân hàng tiên tiến, các họat động hướng tới khách hàng của họ được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng – sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trong điều kiện các NHTM họat động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quyền lực cao. Song khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, số lượng Chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lượng tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình trên sẽ dần bộc lộ những bất hợp lý. 2.1.5.4. Về năng lực công nghệ thông tin Nhận thức công nghệ thông tin là nền tảng cho hoạt động của ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sức mạnh cạnh tranh của BIDV trên thị trường, BIDV Thừa Thiên Huế đã triển khai thành công Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán giai đoạn I. Đây là dự án lớn nhất về công nghệ từ trước đến nay, đóng vai trò thiết yếu trong công cuộc tái cơ cấu, tạo bước nhảy vọt về công nghệ, phục vụ mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng theo xu hướng hội nhập. Việc triển khai dự án không chỉ đơn thuần là việc thay đổi chương trình máy tính mà còn thay đổi cả cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc và cách tư duy để mang lại năng suất và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đây mới là ý nghĩa chính của dự án. Qua hơn 2 năm hoạt động, hệ thống SIBS vận hành tương đối ổn định, nó đã mang lại cho BIDV Thừa Thiên Huế một nền tảng vững chắc về công nghệ cho một ngân hàng hiện đại đa năng, tạo ra bước phát triển mới về chất lượng dịch vụ, tiến tới trình độ của các ngân hàng trong khu vực, với tính ưu việt của nó là làm cho tăng tốc độ lưu thông tiền tệ, cung cấp nhiều tiện ích và mang lại hiệu quả lớn cho khách hàng. Bên cạnh đó, hiện đại hoá cũng mở ra những cơ hội mới cho công tác quản trị điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng theo hướng tập trung, minh bạch, hiệu quả, kịp thời. Một vài NHTM nhà nước cũng đã và đang triển khai thực hiện dự án này, và những đầu tư đáng kể của các NHTM cổ phần vào công nghệ đã cho thấy những nỗ lực đầu tư vào đổi mới từ phía các ngân hàng trong nước. Bảng 2.3. So sánh năng lực cạnh tranh của BIDV Thừa Thiên Huế với các NHTM trên địa bàn S T T Chỉ tiêu Ngân hàng Thị phần Nợ xấu /dư nợ (%) Vốn điều lệ (*) (tr.đồng) Huy động vốn Tín dụng Dịch vụ Giá trị (tr.đồng) Tỷ lệ (%) Giá trị (tr.đồng) Tỷ lệ (%) Giá trị (tr.đồng) Tỷ lệ (%) Tổng 7.249.832 100 5.986.499 1000 27.365 100 5,67 I Khối NHTM NN 5.358.882 73,92 4.705.902 78,61 22.789 83,28 5,65 1 NH công thương 1.683.836 23,23 761.476 12,72 3.786 13,84 0,13 9.000.000 2 NH NN&PTNT 1.683.046 23,21 1.699.302 28,39 4.048 14,79 1,04 10.327.000 3 NH ĐT& PT 678.709 9,36 355.078 5,93 2.248 8,21 2,11 7.699.000 4 NH ngoại thương 1.293.525 17,84 1.275.162 21,30 12.392 45,28 23,05 15.000.000 5 NH chính sách 19.766 0,27 614.884 10,27 315 1,15 2,96 8.000.000 II Khối NHTMCP 1.890.950 26,08 1.280.597 21,39 4.576 16,72 0,41 1 NH SGTT 679.954 9,38 508.236 8,49 2.035 7,44 0,03 4.494.000 2 NH các DNNQD 381.915 5,27 178.969 2,99 502 1,83 0,16 2.000.000 3 NH Á Châu 284.117 3,92 138.414 2,31 1.246 4,55 0,46 2.530.000 4 NH Đông Á 88.165 1,22 117.538 1,96 0,26 1.600.000 5 NH SGCT 88.810 1,22 106.281 1,78 438 1,60 689.000 6 NH Quân đội 192.980 2,66 117.538 1,96 2.363.760 7 NH Techcombank 53.497 0,74 33.761 0,56 2.524.000 8 NH Quốc tế 70.755 0,98 46.964 0,78 355 1.30 2.000.000 9 NH An Bình 16.911 0,23 21.443 0,36 2.300.000 10 NH Nam Việt 33.846 0,47 11.453 0,19 Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Thừa Thiên Huế tính đến thời điểm 31/12/2007 37 và Website của các ngân hàng đến thời điểm31/12/2007 2.1.6. Môi trường kinh doanh của BIDV Thừa Thiên Huế 2.1.6.1. Tình hình cạnh tranh của các NHTM Về tình hình KTXH của tỉnh Thừa Thiên Huế năm 2007: tổng sản phẩm trong tỉnh GDP tăng 13,6% tiếp tục đạt mức cao nhất từ trước đến nay; cao hơn mức bình quân cả nước (8,5%), xếp vào nhóm các tỉnh có tốc độ tăng trưởng cao thứ 2 trong toàn quốc. Hoạt động tài chính - tiền tệ tiếp tục phát triển với tổng thu ngân sách Nhà nước đạt 1500 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2006. Tổng chi ngân sách tăng 26,9%; trong đó, chi sự nghiệp giáo dục đào tạo chiếm 25% tổng chi ngân sách nhà nước, tăng 49,5%; chi sự nghiệp y tế chiếm 4,6%, tăng 33,3%; chi sự nghiệp kinh tế chiếm 7,5%, tăng gần 10%... Huy động vốn tín dụng ước đạt trên 6 nghìn tỷ đồng, tăng 15%. Dư nợ cho vay đạt trên 5 nghìn tỷ đồng, tăng 4%. Năm 2007 là năm có những thời cơ, thuận lợi rất lớn đối với đất nước ta: Sự ổn định chính trị, xã hội, tăng trưởng kinh tế cao, vốn đầu tư nước ngoài tăng cao. Năm 2007 cũng là năm đầu tiên Việt Nam gia nhập WTO, thị trường trong nước đã chịu sự tác động và phản ánh sát thực diễn biến của nền kinh tế thế giới. Kinh tế đất nước tiếp tục duy trì tốc độ phát triển cao, GDP đạt mức tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua (8,5%). Vị trí Việt Nam trên trường quốc tế được cải thiện đáng kể. Những kết qủa sau năm đầu tiên gia nhập WTO cho thấy khả năng cạnh tranh của chúng ta đã tăng lên rõ rệt, không chỉ về lượng mà cả về chất. Trong thành tựu đạt được này có đóng góp rất lớn của hệ thống ngân hàng. Vì để tăng trưởng cao cần có vốn đầu tư lớn. Trong bối cảnh có nhiều biến động trên thế giới và những khó khăn của nền kinh tế trong nước, chúng ta vẫn kiểm sóat được tỷ giá, lãi suất, tăng dự trữ ngọai hối,.. là một thành công không nhỏ. Bên cạnh đó họat động ngành ngân hàng cũng chịu những tác động của thị trường chứng khóan và thị trường tiền tệ trong và ngoài nước. Cạnh tranh giữa các ngân hàng gay gắt hơn với hàng lọat động thái tăng trưởng về quy mô, mạng lưới và năng lực của NHTM Nhà nước, NHTMCP và Ngân hàng Nước ngoài được thể hiện qua: - Các Chi nhánh Ngân hàng Nước ngoài có khả năng cạnh tranh rất mạnh trên thị trường tín dụng, kinh doanh ngoại hối và cung cấp các nghiệp vụ phái sinh. Việc tận dụng đến đâu các lợi thế cạnh tranh này chủ yếu tùy thuộc vào Chiến lược kinh doanh của các Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng mẹ. Đặc biệt, trong thời gian tới đây, khi Việt Nam ngày càng hòa nhập vào thị trường tài chính- tiền tệ khu vực và thế giới, vai trò của các Ngân hàng Nước ngoài trên thị trường Việt Nam sẽ càng gia tăng. - Vai trò của các NHTM Nhà nước đang có dấu hiệu giảm sút, cả trên thị trường truyền thống như thị trường tiền gửi, thị trường cho vay và thị trường nghiệp vụ mới. Khả năng cạnh tranh của các NHTM trên thị trường Việt Nam trong thời gian tới là một vấn đề cần nghiên cứu kỹ lưỡng và sâu sắc hơn. Tuy nhiên, đã có thể nhận định rằng, nếu không đẩy mạnh việc cải cách hệ thống các Ngân hàng này theo hướng hiện đại hóa, xác định lại chiến lược kinh doanh cũng như hình thành mô hình tổ chức và hoạt động phù hợp, các NHTM nhà nước sẽ ngày càng kém cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập sâu hơn vào các thị trường tài chính tiền tệ khu vực và thế giới - Các NHTM cổ phần đã có những chuyển biến đáng kể về khả năng cạnh tranh trên các thị trường truyền thống và các thị trường giao dịch mới, chủ yếu do chiến lược kinh doanh gắn với các doanh nghiệp khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, kết hợp hoạt động bán buôn với bán lẻ, mô hình tổ chức tương đối gọn nhẹ và cơ chế tiền lương linh hoạt, hệ thống kiểm soát tương đối hợp lý. Tuy nhiên khả năng đứng vững trên thị trường trong nước của các NHTM này khi có sự gia tăng hoạt động của các NHTM nước ngoài là điều chưa thực sự được kiểm chứng, nhưng việc chuẩn bị đối đầu với các thách thức đó là việc làm cần thiết. Khả năng cạnh tranh của các NHTM cổ phần trong tương lai cũng sẽ phụ thuộc nhiều vào quá trình tăng vốn điều lệ, mở rộng quy mô hoạt động, sự tham gia của các đối tác đầu tư nước ngoài trong các NHTM này. 2.1.6.2. Xu hướng cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ ngân hàng a. Xu hướng gia tăng mức độ cạnh tranh Ngân hàng là một trong những lĩnh vực rất nhạy cảm và phải mở cửa gần như hoàn toàn theo các cam kết gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Khi đó, môi trường kinh doanh sẽ được cải thiện theo hướng tạo một sân chơi công bằng, bình đẳng cho tất cả các loại hình kinh tế. Các ngân hàng thương mại cổ phần sẽ phát triển mạng lưới nhiều hơn và năng lực cũng trở nên mạnh hơn. Đồng thời, các Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài sẽ ngày càng nhiều hơn, với các thế mạnh vượt trội về kinh nghiệm, trình độ công nghệ và quản lý, về năng lực tài chính và đội ngũ cán bộ sẽ làm cho tình hình cạnh tranh hoạt động dịch vụ ngân hàng trên địa bàn trở nên sôi động hơn, mức độ cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. b. Xu hướng gia tăng và đa dạng hóa nhu cầu của khách hàng Nhu cầu mới về dịch vụ ngân hàng của khách hàng ngày càng gia tăng và đa dạng tùy theo trình độ nhận thức và năng lực của mỗi cá nhân, doanh nghiệp do tác động của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự phát triển của kinh tế. Mặt khác, trong một môi trường cạnh tranh dịch vụ ngân hàng gay gắt hơn cũng sẽ làm nảy sinh quyền lựa chọn và các yêu cầu, đòi hỏi nhiều hơn và khắt khe hơn của các khách hàng đối với các nhà cung cấp dịch vụ. c. Xu hướng gia tăng nhanh hơn tỷ trọng của nhóm khách hàng trẻ, các doanh nghiệp mới, các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên nền công nghệ mới, hiện đại Đây chính là hệ quả trực tiếp của việc cơ cấu lại các nhu cầu của cá nhân, doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, khi đối tượng khách hàng cá nhân được mở rộng đến tầng lớp sinh viên và các doanh nghiệp mới được thành lập phát triển nhanh về số lượng. Những khách hàng này thường có xu hướng sử dụng các sản phẩm dịch vụ mới, nhiều tiện ích của một ngân hàng hiện đại gắn liền với các nhu cầu mới và trình độ công nghệ hiện đại như công nghệ thông tin, thương mại điện tử…. d. Xu hướng tác động ngày càng nhiều của toàn cầu hóa và tự do hóa tài chính - tiền tệ khu vực và thế giới tới các họat động dịch vụ ngân hàng trong nước Với xu hướng trên thì các hoạt động dịch vụ của các ngân hàng trong nước bên cạnh thách thức là chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ ngân hàng trong nước và nước ngoài, cũng có nhiều cơ hội để tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và tri thức về các dịch vụ và quản trị ngân hàng hiện đại từ các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế. 2.1.7. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của BIDV Thừa Thiên Huế a. Điểm mạnh + Với ưu thế là Chi nhánh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, là một trong những NHTM nhà nước lớn nhất với lịch sử 50 năm hình thành và phát triển, có uy tín và thương hiệu trong nước, có mạng lưới phục vụ trải dài và rộng khắp toàn quốc, BIDV Thừa Thiên Huế hiểu rõ về thị trường dịch vụ ngân hàng và tâm lý cũng như nhu cầu của khách hàng, BIDV Thừa Thiên Huế đã thiết lập được mối quan hệ lâu dài và bền vững với các khách hàng là DNNN và DN ngoài quốc doanh nên dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trên địa bàn. + Với đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ, nhiệt tình, tâm huyết với ngành và năng nổ trong công việc, luôn lịch sự, tận tình, niềm nở với khách hàng, đội ngũ nhân viên được đào tạo theo hướng kết hợp giữa chuyên sâu và đa năng nên thuận lợi trong quá trình tiếp cận và triển khai công nghệ và sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. + BIDV là NHTM đầu tiên của Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 + BIDV là NHTM dẫn đầu về chỉ số xếp hạng đánh giá mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng Công nghệ thông tin năm 2006. + Được ASIAMONEY- một tạp chí danh tiếng trong việc cung cấp những bài phân tích và báo cáo xuất sắc hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng bình chọn là ngân hàng nội địa cung ứng dịch vụ FX (kinh doanh ngoại tệ) tốt nhất năm 2007. b. Điểm yếu + Sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chưa có bước phát triển đột phá, tiện ích và chất lượng chưa cao, chưa có nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ, sức cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ còn thấp. Trong nhiều năm qua việc định hướng phát triển khách hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, lựa chọn công nghệ, xây dựng mạng lưới, cơ chế xác định lãi suất tiền vay, tiền gởi VND cho khách hàng... vẫn bị động, chưa có chiến lược đồng bộ, còn phụ thuộc nhiều vào BIDV nên chưa có sản phẩm đi trước so với các NHTM khác. + Bộ máy tổ chức còn nhiều bất cập, mô hình tổ chức của BIDV Thừa Thiên Huế vẫn còn theo kiểu truyền thống nên còn cồng kềnh và không tận dụng được hết nguồn lực. + Năng lực quản lý, quản trị điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của NHTM hiện đại. Là một NHTM nhà nước nên BIDV Thừa Thiên Huế vẫn chưa thực sự năng động, chưa theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế. + Trình độ công nghệ còn nhiều hạn chế, chưa tiếp cận được với trình độ công nghệ ngân hàng cao, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo chuẩn mực chung của một Ngân hàng thương mại quốc tế. Việc áp dụng công nghệ hiện đại trong giai đoạn đầu có giá thành cao, ngân hàng phải bù lỗ cho các dịch vụ như sử dụng máy ATM, kiểm đếm tiền mặt, ... + Công tác tiếp thị, quảng cáo chưa được đầu tư đúng mức. Chưa xây dựng được một chương trình Marketing hỗn hợp để đẩy mạnh hoạt động. + Hệ thống kênh phân phối của BIDV Thừa Thiên Huế còn mỏng, chỉ mới tập trung ở khu vực thành phố, chưa mở rộng về đến tận cấp huyện, thị xã, thị trấn. + Hệ thống cơ sở hạ tầng còn thiếu thốn, chưa được khang trang, chưa tạo được điểm nhấn đối với khách hàng. + Trình độ cán bộ của BIDV Thừa Thiên Huế tuy có được nâng lên rõ rệt nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của cơ chế thị trường. Tiền lương của cán bộ được trả theo khung bậc của công nhân viên chức nhà nước. Thu nhập của người lao động chưa thật sự gắn với năng suất và chất lượng; chưa chú trọng công tác đào tạo cán bộ, chưa có chế độ đãi ngộ thỏa đáng với các lao động giỏi, tay nghề cao nhằm tránh tình trạng chảy máu chất xám, chính sách đào tạo chưa đủ động lực để khuyến khích cán bộ tự đào tạo để nâng cao tay nghề trình độ đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. 2.1.8. Thực trạng hoạt động marketing của BIDV Thừa Thiên Huế 2.1.8.1.Chính sách sản phẩm a. Dịch vụ huy động vốn Với nhận thức “tạo vốn là khâu mở đường, tạo mặt bằng vốn tăng trưởng vững chắc”, trong những năm qua, trong công tác huy động vốn, bên cạnh việc cố gắng duy trì khách hàng truyền thống, BIDV Thừa Thiên Huế luôn tích cực tìm kiếm khách hàng mới, triển khai nhiều chương trình huy động vốn mới để hấp dẫn khách hàng như: huy động tiết kiệm “ổ trứng vàng”; tiết kiệm rút dần; tiết kiệm lãi suất bậc thang với mức lãi suất tăng dần theo kỳ hạn và số tiền gửi; tiết kiệm lãi suất phân tầng số dư; huy động chứng chỉ tiền gửi dài hạn VNĐ và USD; tiết kiệm dự thưởng; tiết kiệm kèm quà tặng; tiết kiệm tích lũy; kỳ phiếu; trái phiếu; tiết kiệm có mức lãi suất rút trước hạn cao hơn lãi suất không kỳ hạn, ngoài ra còn đa dạng hoá sản phẩm tiền gửi bằng cách đưa ra nhiều kỳ hạn huy động kể cả 1 tuần, 2 tuần cho đến kỳ hạn 60 tháng,... Nhờ đa dạng hóa các sản phẩm tiền gửi nên trong những năm qua, BIDV Thừa Thiên Huế không những ổn định nguồn vốn huy động trên nền khách hàng cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới tham gia hưởng ứng các chương trình huy động tiền gửi, giúp cho nguồn vốn huy động của BIDV ngày càng đáp ứng nhu cầu vốn cho nền kinh tế phát triển. (Số liệu về tình hình huy động của BIDV Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2005-2007 xem Phụ lục 4, mục 3) b. Dịch vụ tín dụng Với phương châm đa dạng hóa các sản phẩm bán buôn và bán lẻ, đa dạng hóa các loại hình đầu tư, mở rộng có chọn lọc các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác, trong đó chú trọng cho vay khép kín, kết hợp đồng tài trợ và bảo lãnh dưới mọi hình thức, BIDV Thừa Thiên Huế đã có những thành công đáng kể trong việc gia tăng quy mô tín dụng. Bên cạnh các sản phẩm truyền thống phục vụ khách hàng doanh nghiệp, cá nhân như cho vay vốn lưu động phục vụ sản xuất kinh doanh, cho vay thi công xây lắp, cho vay trung dài hạn đầu tư dự án mở rộng sản xuất, nâng cao năng lực thi công; cho vay đồng tài trợ; cho vay hợp vốn với các Chi nhánh trong cùng hệ thống BIDV; cho vay các dự án ODA; tài trợ xuất khẩu; cho vay các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (nguồn JBIC); cho vay xây dựng nhà ở; cho vay mua xe ô tô; cho vay du học; lao động xuất khẩu; cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ có giá,... Trong năm 2007, cùng với việc thực hiện chỉ thị 20 thanh toán lương qua tài khỏan đối với các đơn vị hưởng lương từ ngân sách nhà nước của Chính phủ, Chi nhánh mở rộng các dịch vụ vay tín chấp, thấu chi tài khỏan từ chính mức lương khách hàng nhận định kỳ hàng tháng; ngoài ra khách hàng có thể lựa chọn các dịch vụ từ bộ danh mục sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân như dịch vụ tín dụng cá nhân (cho vay mua nhà, ôtô, du học,..) (Số liệu về tình hình tín dụng của BIDV Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2005-2007 xem Phụ lục 4, mục 4) c. Dịch vụ thanh tóan Cùng với sự phát triển của công nghệ ngân hàng, dịch vụ thanh toán của các NHTM ngày càng phát triển. Dịch vụ thanh toán của ngân hàng đã góp phần lưu chuyển nhanh nguồn vốn trong nền kinh tế, thúc đẩy sản xuất, lưu thông, giảm tỷ lệ sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế. Dịch vụ thanh toán được thực hiện tại BIDV Thừa Thiên Huế chủ yếu bao gồm các dịch vụ sau : + Mở tài khoản thanh toán: Thanh toán qua tài khoản cá nhân là một hình thức dịch vụ ngân hàng mới phát triển ở các NHTM nói chung và BIDV Thừa Thiên Huế nói riêng, qua đó để dần dần nâng cao ý thức sử dụng tài khoản để thanh toán không dùng tiền mặt của người dân. Thông qua tài khoản cá nhân, BIDV Thừa Thiên Huế bước đầu đang nghiên cứu, triển khai thực hiện các dịch vụ ngân hàng qua mạng như Internet Banking, E-banking, Home Banking, Telephone Banking,... Qua bảng dưới đây cho thấy số lượng tài khỏan cá nhân và số dư tiền gửi cá nhân tại Chi nhánh liên tục tăng qua các năm từ 2005 đến 2007: Bảng 2.4. Hoạt động tài khoản tiền gửi khách hàng cá nhân Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Tăng(+), giảm(-) 2006/2005 % 2007/2006 % Số lượng tài khoản cá nhân t.khoản 2.631 4.237 7.056 61,04 66,53 Số dư tiền gửi tr.đồng 4.530 5.096 9.774 12,49 91.79 Nguồn: Báo cáo tổng kết 2005, 2006, 2007 của NHNN Thừa Thiên Huế + Dịch vụ thẻ ATM : Bảng 2.5. Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Thừa Thiên Huế Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Tăng(+), giảm(-) 06/05 % 07/06 % Số lượng máy ATM chiếc 3 6 9 100 50 Số lượng thẻ phát hành thẻ 2.258 1.341 2.887 - 40,61 115,28 Tần suất giao dịch/máy/tháng lần 2.150 3.028 4.136 40,84 36,59 Doanh số rút tiền/máy/tháng triệu đồng 736 612 931 - 16,85 52,12 Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005, 2006, 2007 của BIDV Thừa Thiên Huế Dịch vụ thẻ ATM mới triển khai ở BIDV Thừa Thiên Huế từ tháng 6 năm 2005 với số lượng 3 máy ATM được lắp đặt thì đến cuối năm 2006 là 6 máy. Sang năm 2007, với việc triển khai chỉ thị 20 của Chính phủ, Chi nhánh đã tăng cường tiếp thị các Doanh nghiệp, Cơ quan hành chính sự nghiệp, đơn vị hưởng lương từ ngân sách, trong năm đã mở thẻ cho 14 đơn vị như Sở du lịch, Sở Tư pháp, Bệnh viện TW Huế, Bệnh viện Giao thông vận tải, công ty Cấp thóat nước, công ty Cổ phần Long Thọ,....Với số lượng 9 máy và mạng lưới các điểm giao dịch thẻ được mở rộng nên tần suất giao dịch và doanh số giao dịch rút tiền mặt qua ATM đều tăng so năm 2006. + Dịch vụ thanh toán trong nước: Tại Chi nhánh, sau khi triển khai thành công Dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán đã góp phần rút ngắn thời gian chuyển tiền, thanh toán song phương với các TCTD khác, triển khai một số dịch vụ thanh toán như trả lương tự động, thu hộ, chi hộ, thu tiền tại nhà, dịch vụ thanh toán hoá đơn,... góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn hiệu quả, an toàn trong sử dụng vốn. Bảng 2.6. Tình hình hoạt động thanh toán của BIDV Thừa Thiên Huế Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 Tăng(+), giảm(-) 06/05 % 07/06 % Doanh số thanh toán trong nước tr.đồng 3.547.435 4.240.327 4.658.000 19,53 9,85 Doanh số thanh toán quốc tế USD 10.373.832 8.378.000 9.450.722 - 19,24 12,8 Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005, 2006, 2007 của BIDV Thừa Thiên Huế + Dịch vụ chuyển tiền nhanh quốc tế WU (Western Union) tiếp tục có những chuyển biến tích cực, số món chuyển tiền năm 2007 đạt 500 món, tăng 67% so với năm 2006 (500/300) và vượt kế hoạch Hội sở chính giao 25%. + Hoạt động kinh doanh ngoại tệ: mua ngoại tệ của các doanh nghiệp và bán lại cho hội sở chính để hưởng chênh lệch tỷ giá. + Dịch vụ thanh toán quốc tế được thực hiện thông qua các phương thức như: chuyển tiền, thư tín dụng, nhờ thu kèm chứng từ + Dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh tiền ứng trước, bảo lãnh hợp đồng, bảo lãnh bảo hành công trình,... + Dịch vụ BSMS: số lượng khách hàng đang sử dụng dịch vụ này tại Chi nhánh còn rất ít so với nhu cầu của khách hàng, cùng với việc thanh toán lương qua tài khoản dịch vụ này cần được tăng cường và mở rộng hơn nữa trong thời gian tới. + Dịch vụ mở rộng và thanh toán thẻ qua các đơn vị chấp nhận thẻ (POS): đến cuối năm 2007 số lượng đơn vị chấp nhận tại Chi nhánh đã đi vào hoạt động là 14 đơn vị và chỉ đạt 14% so với kế hoạch Hội sở chính giao. + Chi nhánh cũng đang từng bước triển khai dịch vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao như home banking, interbanking, telephone banking,… song vẫn còn sơ khai, doanh số và số lượng khách hàng tiếp cận dịch vụ này còn hạn chế. + Một số dịch vụ khác như dịch vụ bảo hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản,…BIDV Thừa Thiên Huế đã đi được những bước đầu tiên. 2.1.8.2. Chính sách giá Đối với dịch vụ ngân hàng, giá cả được thể hiện dưới hai hình thức đó là lãi suất và phí dịch vụ. Giá cả không chỉ là yếu tố cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn có tác động mạnh mẽ đến quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng. a. Lãi suất huy động Lãi suất huy động của BIDV Thừa Thiên Huế được áp dụng dựa trên lãi suất cơ bản của NHNN và vẫn chịu tác động bởi quy định lãi suất trần của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã cam kết với Hiệp hội Ngân hàng trong từng thời kỳ. Trong khi đó, trên địa bàn, các NHTM cổ phần đều đưa ra chính sách lãi suất huy động hấp dẫn, mang tính cạnh tranh cao. Điều này đã gây khó khăn cho Chi nhánh trong việc duy trì và nâng cao nền vốn của mình. (Lãi suất huy động vốn của các NHTM trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế tại thời điểm tháng 12/2007 xem Phụ lục 5, mục 4). Với mục đích giữ vững khách hàng hiện có, nâng cao số dư khách hàng cũ, phấn đấu tăng trưởng huy động vốn, nâng cao tỷ trọng huy động vốn trung dài hạn theo hướng bền vững để đáp ứng nhu cầu cho vay đầu tư phát triển, mở rộng và phát triển đối tượng khách hàng, đặc biệt là các khách hàng có tiềm năng lớn về tiền gửi thông qua các ưu đãi về phí, lãi suất, rút trước hạn,... Chi nhánh đã xây dựng chính sách huy động vốn đảm bảo hiệu quả trên cơ sở phân loại từng nhóm khách hàng (từ nhóm I đến nhóm V với tiêu chí phân nhóm được ghi rõ ở Phụ lục 5, mục 1), Chi nhánh sẽ áp dụng các mức lãi suất ưu đãi sau: Bảng 2.7. Lãi suất huy động vốn đối với các nhóm khách hàng Khách hàng thuộc nhóm Lãi suất huy động IV Tăng thêm 0,01% III Tăng thêm 0,02% II Tăng thêm 0,03% I Tăng thêm 0,04% Ghi chú Nhưng không cao hơn trần quy định được quy định từng thời kỳ Nguồn : Chính sách huy động vốn của BIDV Thừa Thiên Huế Trong năm 2007, do Chi nhánh phải điều chỉnh lãi suất theo cam kết với Hiệp hội ngân hàng và giá mua bán vốn của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam phù hợp với hoạt động kinh doanh dẫn đến một số khách hàng lớn là doanh nghiệp và khách hàng cá nhân đã chuyển một phần vốn sang gửi tại Ngân hàng cổ phần với lãi suất huy động cao hơn làm sụt giảm đáng kể nguồn vốn huy động của Chi nhánh. Điều này đã hạn chế rất nhiều đến quá trình tăng trưởng quy mô huy động vốn của BIDV Thừa Thiên Huế. Trên thực tế, có một cuộc chạy đua lãi suất đang diễn gay gắt giữa các NHTM, chỉ có NHTM nào biết mở rộng và khai thác có hiệu quả dịch vụ và các tiện ích ngân hàng mới giành được phần thắng, mọi cuộc đua về lãi suất chỉ nằm trong ngắn hạn và chỉ có lòng tin đối với ngân hàng sẽ níu chân khách hàng để họ trở thành những khách hàng trung thành của Ngân hàng mà thôi. 3.1.2.2. Lãi suất cho vay Lãi suất đầu ra của BIDV Thừa Thiên Huế được tính toán căn cứ vào các quy định về lãi suất của NHNN Việt Nam; các quy định về lãi suất của BIDV Việt Nam; lãi suất đầu vào; mức độ rủi ro; chi phí hoạt động; lợi nhuận định mức;... chính sách khách hàng và mục tiêu đặt ra của từng thời kỳ; mặt bằng lãi suất cho vay của các NHTM trên địa bàn. (Lãi suất cho vay của các NHTM trên địa bàn tại thời điểm tháng 12/2007 xem Phụ lục 5, mục 5). Công thức tính lãi suất cho vay như sau: Lãi suất cho vay (năm) = Chi phí huy động bình quân có tính dự trữ bắt buộc + chi phí quản lý chung + định mức lợi nhuận + mức bù đắp rủi ro Hiện nay BIDV Thừa Thiên Huế thực hiện cơ chế lãi suất vay với khách hàng trên cơ sở phân nhóm để đánh giá, xếp loại khách hàng (đã, đang và sẽ) có quan hệ tín dụng với Chi nhánh, qua đó xác định được những nhóm khách hàng tốt, nhóm khách hàng yếu kém, có nhiều tiềm ẩn rủi ro trong hoạt động tín dụng để qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, bảo đảm an toàn cho hoạt động tín dụng của Chi nhánh, từng bước thu hút khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng, đồng thời quản lý cho vay với những khách hàng có nhiều tiềm ẩn rủi ro tín dụng và để duy trì và phát triển một cơ cấu khách hàng bền vững của BIDV Thừa Thiên Huế. Cụ thể như sau: - Đối với khách hàng là Doanh nghiệp, cá nhân đã được xếp loại khách hàng theo quy định của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam: gồm các nhóm A*, A, B, C, D (tiêu chí xếp loại xem Phụ lục 5, mục 2). Lãi suất cho vay đối với các nhóm khách hàng áp dụng theo Bảng 2.8 : Bảng 2.8. Lãi suất cho vay đối với các nhóm khách hàng Khách hàng thuộc nhóm Lãi suất cho vay A* Áp dụng lãi suất sàn cho vay (ngắn hạn hoặc trung dài hạn) A, B Áp dụng lãi suất chênh lệch với nhóm A* mức 0,02%/tháng C Áp dụng lãi suất chênh lệch với nhóm A,B mức 0,02%tháng D Áp dụng lãi suất trần cho vay (ngắn hạn hoặc trung dài hạn) Nguồn: Chính sách tín dụng của BIDV Thừa Thiên Huế Dư nợ năm 2007 của BIDV Thừa Thiên Huế tăng so năm 2006 do nhu cầu tín dụng của thị trường nhưng chủ yếu là do thực hiện chính sách lãi suất cạnh tranh theo cơ chế quản lý vốn tập trung của NHĐT&PT Việt Nam, và do BIDV Thừa Thiên Huế đã thực hiện một chính sách lãi suất tiền vay linh hoạt phù hợp nhằm tạo mối quan hệ lâu dài, bền vững với từng đối tượng khách hàng; vì vậy ngân hàng có thêm nhiều cơ hội để giữ lòng trung thành của các doanh nghiệp, cá nhân có quan hệ vay vốn với ngân hàng. 3.1.2.3 Phí dịch vụ Các phí dịch vụ của BIDV được áp dụng linh hoạt và luôn là công cụ để thu hút khách hàng. Nhằm giúp Chi nhánh thực hiện tốt chính sách khách hàng, tăng cường thu dịch vụ, BIDV Thừa Thiên Huế đã ban hành quy định chính sách phí áp dụng cho khách hàng truyền thống và khách hàng lớn của Chi nhánh như tiến hành giảm phí đối với Doanh nghiệp có doanh số lớn, giao dịch thường xuyên, ngoài ra còn ban hành quy chế chi hoa hồng môi giới nhằm thúc đẩy tính cạnh tranh trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Các tiêu chí phân nhóm khách hàng: dựa trên số dư tài khoản tiền gửi thanh toán bình quân và doanh số thanh toán bình quân/tháng (năm) ( xem Phụ lục 5, mục 3) Chính sách miễn, giảm phí cụ thể từng nhóm khách hàng như sau: Bảng 2.9. Mức phí áp dụng đối với các nhóm khách hàng STT Nhóm khách hàng Tỷ lệ (%) giảm 1 Nhóm 1 Tối đa 100% 2 Nhóm 2 Tối đa 80% 3 Nhóm 3 Tối đa 50% 4 Nhóm 4 Tối đa 30% 5 Nhóm 5 Thực hiện theo văn bản thoả thuận riêng cho từng khách hàng Nguồn: Chính sách dịch vụ của BIDV Thừa Thiên Huế Hiện nay, ngân hàng nào càng thu hẹp biên độ chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra thì khả năng cạnh tranh càng cao. Tuy vậy, lãi suất không phải là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự chọn lựa của khách hàng, do đó để cạnh tranh và lôi kéo khách hàng cần phải kết hợp nhiều yếu tố không chỉ về giá mà cần kết hợp yếu tố sản phẩm, khuyếch trương quảng bá, phân phối,...và tạo uy tín và các mối quan hệ tốt với khách hàng... 2.1.8.3. Chính sách phân phối Sản phẩm dịch vụ của BIDV được phân phối chủ yếu qua một số kênh như: kênh phân phối tại quầy, kênh phân phối qua ATM, POS, Home Banking, mobilebanking, internetbanking,... Hiện tại, Chi nhánh BIDV Thừa Thiên Huế với Hội sở chính đang thuê ở đường Bến Nghé (trụ sở chính ở đường Hùng Vương đang xây dựng); 1 phòng giao dịch An Cựu ở đường Hùng Vương; 4 điểm giao dịch : Thành Nội, Century, Bến Ngự, Plaza . Nhìn chung mạng lưới phân phối của BIDV Thừa Thiên Huế còn mỏng, phân bố chưa đồng đều chỉ tập trung ở khu vực thành phố; quy mô phòng giao dịch và các điểm giao dịch còn nhỏ; cơ sở vật chất trang bị chưa bắt mắt, chưa tạo được những điểm nhấn cần thiết để thu hút khách hàng. Chi nhánh đã lắp đặt 9 máy ATM, trong đó 8 máy nằm ở Nam sông Hương và 1 máy ở bờ Bắc tại điểm giao dịch Thành Nội, những máy này nằm ở những vị trí tập trung đông dân cư, nằm ở trục đường giao thông chính tạo thuận lợi cho khách hàng sử dụng thẻ ATM. Ngoài ra, BIDV Việt Nam đã tham gia vào hệ thống Bank Net, kết nối ATM giữa các ngân hàng Công Thương, Ngoại thương, Kỹ thương, Sài gòn Công thương, ngân hàng Nông nghiệp, ngân hàng An Bình, ngân hàng Phát triển nhà Hà Nội, Đông Á,...việc kết nối này sẽ không những tiết kiệm chi phí cho các ngân hàng mà còn tạo thuận lợi hơn nhiều cho các khách hàng sử dụng dịch vụ này vì khách hàng có thể sử dụng tất cả các máy ATM của các ngân hàng này để rút tiền. Ngoài các kênh phân phối trên còn có kênh phân phối qua POS (đơn vị chấp nhận thẻ), số lượng đơn vị chấp nhận thanh tóan bằng thẻ mà Chi nhánh đã triển khai và đi vào hoạt động là 14 đơn vị chủ yếu tại các khách sạn, nhà hàng, siêu thị,... Về dịch vụ mới Home banking, mặc dù Chi nhánh đã tích cực giới thiệu dịch vụ đến các khách hàng lớn như Cty Bia Huế, Cty TNHH 1TV Cấp thoát nước... nhưng khách hàng chưa quen với việc giao dịch qua mạng và chỉ quan tâm đến việc vấn tin tài khoản mà thôi. Vì vậy, thời gian tới Chi nhánh cần tích cực triển khai dịch vụ này. 2.1.8.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Nhằm kích thích việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng, gắn kết hình ảnh Ngân hàng trong tâm trí khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, đặc biệt làm tăng uy tín, thương hiệu của ngân hàng trên thị trường, BIDV Thừa Thiên Huế luôn cố gắng đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến hỗn hợp thông qua các hoạt động như : - Tuyên truyền, quảng cáo Hiện tại, BIDV Thừa Thiên Huế thường áp dụng hình thức tuyên truyền quảng cáo phổ biến đến đông đảo đại bộ phận công chúng như: treo băng rôn trước trụ sở các điểm giao dịch của ngân hàng, in ấn các tờ rơi, tờ bướm trình bày đẹp hiện đại, rõ ràng, hấp dẫn giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, các quy trình, thủ tục, quy định đối với từng loại nghiệp vụ để phát cho khách hàng tham khảo và chọn lựa. Thời gian quảng cáo thường được tập trung vào thời điểm như ngày lễ, dịp kỷ niệm, vào các dịp ngân hàng tung ra các sản phẩm và dịch vụ mới, trong các đợt phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi, tiết kiệm dự thưởng,... với nhiều hình thức khuyến mãi hấp dẫn. Các báo, tạp chí nội bộ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển luôn được đặt ngay tại các quầy giao dịch để phục vụ cho khách hàng khi chờ đợi giao dịch. Các báo cáo kết quả thường niên của BIDV được trình bày song ngữ Anh - Việt và được đăng trên trang Web để khách hàng có thể trực tiếp đánh giá kết quả hoạt động của ngân hàng. Các báo cáo tổng kết, các hoạt động nổi bật của BIDV,... đều được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành như tài chính tiền tệ, thời báo ngân hàng, tạp chí nghiên cứu và đào tạo khoa học ngân hàng,...giúp khách hàng hiểu rõ và tin tưởng hơn đối với thương hiệu BIDV. - Tiếp thị trực tiếp BIDV Thừa Thiên Huế thường sử dụng hình thức gửi thư ngỏ, gửi các tờ rơi để giới thiệu về thương hiệu BIDV và các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện có đến tận nhà khách hàng. Hằng năm đều tổ chức hội nghị khách hàng để thông qua đó tạo sự gắn bó, gần gũi, hiểu biết tin cậy lẫn nhau giữa ngân hàng và khách hàng. Ngoài ra, BIDV Thừa Thiên Huế còn tổ chức gặp gỡ và làm việc với lãnh đạo các doanh nghiệp để nắm bắt nhu cầu khách hàng nhằm xúc tiến và đẩy mạnh các dịch vụ phù hợp; tổ chức giao lưu thể thao, văn hóa, văn nghệ,… - Khuyến mại BIDV Thừa Thiên Huế thực hiện đa dạng các phương thức quảng bá biểu tượng, logo, hình ảnh của mình trên các phong bì văn thư, túi đựng quà, quà tặng, tài liệu chuyên môn và bằng nhiều phương thức khuyến mại như tặng quà kỷ niệm có logo của ngân hàng (áo mưa, túi xách, mũ, áo sơ mi, ly nước uống, sổ tay, lịch năm mới…); nhân dịp kỷ niệm 50 năm ngày thành lập BIDV, BIDV Thừa Thiên Huế triển khai chương trình khuyến mại tặng áo mưa, phích nước, đồng hồ; Quốc khánh 2/9 tặng bút bi và áo sơ mi; tặng bảo hiểm BIC- Bảo an có thời hạn 1 năm cho các khách hàng huy động vốn, tặng phiếu mua hàng tại siêu thị Thuận Thành, Huế Plaza và các siêu thị G7 cho các khách hàng tiết kiệm nhân dịp tết Nguyên đán. Tổ chức quay số tiết kiệm dự thưởng “Lộc xuân may mắn đầu năm” với nhiều giải