Đề tài Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông Bí

Lời mở đầu Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng của mình. Để mục tiêu đó được thực hiện đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy là khâu đầu tiên và rất quan trọng của nhà máy, giúp nhà máy đạt được mục tiêu của mình. Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân về quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy thiếu hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của nhà máy, bởi vì bộ máy quản lý là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển nhà máy. Vì vậy, xem xét đánh giá hiệu năng bộ máy quản lý và tìm biện pháp cải tiến cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của nhà máy là rất cần thiết. Là một nhà máy sản xuất điện nó có vị trí rất quan trọng cả về kinh tế và xã hội, nhà máy nhiệt điện Uông Bí đã nhiều lần cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy .Tuy nhiên ,việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa toàn diện và khoa học nên vẫn còn những bất hợp lý và thiếu hiệu lực. Chiến lược phát triển của Nhà máy nhiệt điện Uông bí giai đoạn 2005-2010 là : “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của nhà máy để đảm bảo điều hành nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”. Trong kế hoạch đó, vấn đề cải tiến bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cấp bách và cần được ưu tiên giải quyết. Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của cải tiến và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhà máy, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi quyết định nghiên cứu vấn đề: “giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông bí”. phần i tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí quản lý nhà máy và những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý nhà máy Khái niệm. Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có ý kiến cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị, ý kiến khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điều khiển, chỉ huy. Các quan điểm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ. Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính hành động thiết thực. Cả hai góc độ này đều có cơ sở khoa học và thực tế. Theo góc độ chính trị, xã hội, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ cổ đại đến thời đại văn minh cho thấy rõ, trong sự phát triển đó có 3 yếu tố nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại. Sự kết hợp đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nước và cho xã hội. Theo góc độ hành động, quản lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại. Các loại này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau về đối tượng. - Loại thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không phải con người để bắt chúng phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, … Loại thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, … Loại thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động. Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu : Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản lý tạo ra các tác động và phải có một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục. - Phải có mục tiêu đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. - Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …). Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động, sáng tạo, linh hoạt của một con người, một tập thể người quản lý. Trong các loại quản lý có quản lý của nhà máy. Quản lý nhà máy là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hướng đích của bộ máy quản lí nhà máy lên tập thể những người lao động trong nhà máy, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Bộ máy quản lý là với tư cách là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ nhà máy bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phù trợ, phục vụ, cả hoạt động sản xuất tại nhà máy cũng như hoạt động tiếp thị ngoài dây chuyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý của nhà máy. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh đoanh của nhà máy thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong nhà máy thành hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thường được xem xét trên 3 mặt: Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Cơ cấu tổ chức bộ máy. Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Tổ chức bộ máy quản lý là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của nhà máy hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất. Tổ chức bộ máy quản lý cũng đồng thời là việc tổ chức các khâu, các bộ phận quản lý, phân công nhiệm vụ quyền hạn và chỉ rõ vị trí của từng quản trị viên các cấp trong hệ thống quản lý của nhà máy. Nó là công việc đầu tiên đối với một nhà máy và là công việc thường xuyên đối với một nhà máy đang hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, khó có thể phân biệt hai khái niệm bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý. Khi hình thành bộ máy quản lý cũng đồng thời là quá trình tổ chức các lực lượng quản lý và phân chia chức trách theo ý đồ của bộ tham mưu củấỳnh máy. Tổ chức bộ máy quản lý là xét về trạng thái động, là sự vận động của cả hệ thống quản lý trong không gian và thời gian, hướng vào những mục tiêu quản lý đã vạch ra. Tổ chức bộ máy quản lý chính là sự bắt đầu sự vận hành của bộ máy quản lý, và không tách rời mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh. nội dung của tổ chức bộ máy quản lý nhà máy Các chức năng và lĩnh vực quản lí nhà máy. Quản lý nhà máy bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia quản lý nhà máy thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia quản lý nhà máy thành các lĩnh vực quản lý. Chức năng quản lý : Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị nhà máy. Lĩnh vực quản lý : Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của nhà máy, có người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là cách tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng nhà máy. Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý, trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng nhà máy. Số lượng, hình thức tổ chức các lĩnh vực quản lý còn phụ thuộc vào quy mô nhà máy, vào ngành nghề kinh doanh, các các yếu tố ngoại lai khác. Các chức năng quản lý. Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong hoạt động thực tiễn của một tập thể người lao động. Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất còn là thủ công cá thể. Nhưng ngay cả khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa học quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản lý mới hệ thống hoá và đưa ra cách phân loại các chức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học cũng không hoàn toàn thống nhất và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý. Người đầu tiên có công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và được mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là: Chức năng dự kiến (hoạch định) : Thường được coi là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực. Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả. Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để duy trì hoạt động quản lý đúng hướng, đo lường các sai lệch nảy sinh so với các mục tiêu và kế hoạch đã định và đánh giá đúng kết quả của hệ thống. Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả. Ngoài Henry Fayol, các chuyên gia khác nhau còn đưa ra những lý thuyết khác nhau về hệ thống các chức năng quản lý. Theo các học giả Nga (thời Liên Xô cũ) thì có 6 chức năng : soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động viên, kiểm tra. Theo các nhà quản lý thuộc tổ chức UNESCO, có 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo. Các học giả và các nhà quản lý ở Việt Nam đã thống nhất các chức năng quản lý gồm : kế hoạch, tổ chức, phối hợp, kiểm tra, điều chỉnh. Hệ thống các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia quá trình quản lý thành những bộ phận hợp thành. Sự phân loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, và đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý. Lĩnh vực quản trị. Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố : truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Có thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động. Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm: * Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ và bảo quan vật tư. ….. Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư. * Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nội dung sau: - Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất - Lựa chọn công nghệ chế tạo sản phẩm - Lựa chọn loại hình sản xuất - Tổ chức lao động và bộ máy quản lý - Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng - Tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất - Điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định * Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. * Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ : Tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức sử dụng công suất thiết bị, năng lượng, vật tư, .. * Lĩnh vực tài chính – kế toán: Lĩnh vực tài chính gồm các nhiệm vụ sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng). Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm : thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng, xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. * Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Gồm các nhiệm vụ sau: - Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. - Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Bao gồm : Các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà máy. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của nhà máy. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy được hiểu là các bộ phận cấu thành của nhà máy, nói cách khác nhà máy đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận của nhà máy, cơ chế điều hành phối hợp trong nhà máy . Cơ cấu sản xuất được hiểu là : Các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất trong nhà máy . Hình thức tổ chức những bộ phận sản xuất đó - Mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của nhà máy có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của nhà máy. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phản ánh lao động quản lý rất đa dạng, bảo đảm thực hiện những chức năng và mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự phân chia thang bậc trong bộ máy quản lý nhằm thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp nhà máy, cấp phân xưởng, … Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung hoá của quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. Vai trò (ý nghĩa) của cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp xác định cơ cấu quyền lực cho tổ choc. Cán bộ quản lý nhà máy. Khái niệm. Cán bộ quản lý nhà máy (quản trị viên) là những người trong bộ máy điều hành nhà máy, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ lao động quản trị ở các nhà máy hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung. Phân loại. Cán bộ quản lý nhà máy có 3 loại: * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của nhà máy. * Quản trị viên trung gian: bao gồm Quản đốc phân xưởng, truởng phòng ban chức năng. Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình. * Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể. Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau: Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng. Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp. Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị. Mỗi nhà máy đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về vai trò, cán bộ quản trị là nhân tố quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài nhà máy thành một khối thống nhất. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong nhà máy. 1.2.3.4. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh. * Về phẩm chất chính trị: Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước. Tôn trọng pháp luật. Có khả năng và ý chí làm giầu trong khuôn khổ luật pháp, thông lệ của thị trường để đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội, nâng cao mức sống người lao động trong doanh nghiệp. * Trình độ chuyên môn: Phải có trình độ kiến thức phù hợp. Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp. Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp. * Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ. Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế. * Tư cách đạo đức: có đạo đức kinh doanh, gương mẫu, không có biểu hiện tham nhũng. Phương pháp hình thành bộ máy quản lý nhà máy Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng như hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của nhà máy là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trước của nhà máy. Để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu sau đây: 1.3.1. Phương pháp tương tự: Đây là một phương pháp hình thành bộ máy tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những nhân tố bất hợp lý của các bộ máy đã có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp lý luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ, … giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quan lý được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế – kỹ thuật, … Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh , chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những đIều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi và nhiều nước. 1.3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố. Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn. Sẽ xảy ra hai trường hợp. 1.3.2.1. Trường hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đang hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Nội dung phân tích bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả công việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ bộ máy quản lý nhà máy. Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc. Phân tích đIều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn dịnh của quản lý nhà máy. Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện bộ máy quản lý, đó là: Bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân. Bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền ạhn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức không được để bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó. Trong cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc. Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý. Phải được thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi. Phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng thích hợp với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động. Trong quá trình dự thảo, cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong nhà máy. Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra. Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận . 1.3.2.2. Trường hợp thứ hai: Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Như vậy, bước 1 là bước nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý mới. Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Bước 3: Những công việc cụ thể của bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao. Phần ii phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện uông bí.. Tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí. Quá trình hình thành và phát triển. Nhà máy điện Uông Bí là nhà máy trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Nhà máy đã khởi công và xây dựng ngày 19 tháng 5 năm 1961 nhà máy điện trải qua bốn giai đoạn hình thành, phát triển, xây dựng và lắp đặt máy móc thiết bị. Giai đoạn 1: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và lắp đặt ngày 18 - 1 - 1964. Giai đoạn II: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và lắp đặt tháng 9 năm 1965 Giai đoạn III: Gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 26 - 6 - 1975 nghiệm thu bàn giao lò máy 5, ngày 18 - 1 - 1975 đưa lò 6 vào sản xuất. Giai đoạn IV: Bao gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 15 - 12 - 1977 vận hành chính thức. Đến ngày 26 - 1 - 1963 dòng điện đầu tiên của nhà máy đã bão hoà vào lưới điện quốc gia với tổng công suất 153MWH năm 1964 nhà máy điện đã phát được 100.200.000KWH điện đến nay trải qua 44 năm nhà máy điện đã góp 9.775.000.000KWH cho đất nước. Trong suốt 44 năm qua nhà máy không ngừng phát triển và lớn mạnh từ nhà máy đã có bao lớp cán bộ kỹ thuật trưởng thành làm nòng cốt cho đội ngũ cán bộ của nhà máy. Với bề dày lịch sử phát triển nhà máy đã góp phần rất lớn vào công cuộc đổi mới và hiện đại hoá nền kinh tế nước nhà, nhà máy đã vinh dự được Đảng và Chính phủ trao tặng huân chương và cờ thi đua. 3 Huân chương lao động hạng nhất 3 Huân chương lao động hạng nhì 1 Huân chương kháng chiến hạng nhất 2 Huân chương lao động hạng ba 3 Cờ thi đua của Chủ tịch nước 3 Cờ thi đua của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng 3 Cờ thi đua của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh 2 Cờ thi đua của Bộ nội vụ 4 Cờ thi đua của bộ điện than Năm 1973 nhà máy được Nhà nước phong tặng "Đơn vị anh hùng lao động". 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. 2.1.1.1. Doanh thu Tổng doanh thu của nhà máy năm 2003 là 25.525.736 so với năm 2002 tổng doanh thu là 23.116.736.348 với số tăng tuyệt đối là 2.409.000.000. Qua đó cho ta thấy tăng doanh thu của nhà máy với tỷ lệ tăng là 10,5%. Việc tăng nhanh doanh thu đó đã góp phần rất lớn vào việc cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên. Phát triển nâng cao được cơ sở hạ tầng, đổi mới cải tiến máy móc thiết bị góp phần thúc đẩy sản xuất. Từ đó thực hiện tốt được chu kỳ tái sản xuất. 2.1.1.2. Chi phí kinh doanh Để xác định chính xác các khoản chi phí sẽ giúp cho người quản lý nắm được các thông số về tình hình tăng giảm doanh thu. Để sử dụng tốt chi phí phải có biện pháp sử lý và sử dụng các yếu tố chi phí cho hợp lý phù hợp với yêu cầu trong công tác hạch toán kinh doanh của đơn vị. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục một cách có hiệu quả nhất. Để phân tích chi phí ta dựa vào các công thức sau: * Tỷ suất chi phí = x 100 kinh doanh (F) 2.1.1.3 kết quả(lợi nhuận). Lợi nhuận của nhà máy năm 2003 đạt được 1.869.663.739 so với năm 2002 là 1.689.970.337 với số tuyệt đối là 180.693.045 tỷ lệ tăng 10,6%. Qua đó cho ta thấy nhà máy kinh doanh có hiệu quả cao. Việc tăng tỷ lệ lợi nhuận khá cao đó chứng tỏ kết quả kinh doanh của nhà máy ngày càng có hiệu quả hơn. Và lợi nhuận còn là mục tiêu, điều kiện để nhà máy phát triển và củng cố vị trí của mình trên thương trường. Là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và tổng công ty điện lực. Do tăng lợi nhuận đó còn là một điều kiện để mở rộng và phát triển nhà máy. Bên cạnh việc đạt kết quả cao trong kinh doanh nhà máy đã mạnh dạn đầu tư lớn vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy đã chọn là phù hợp với chức năng sản xuất của nhà máy. * Mức độ tăng giảm TSCF: DF ' = F'1 - F'0. 2.1.3.Những nhân tố cơ bản của nhà máy có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. 2.1.3.1.Môi trường kinh doanh, thị trường. Điện năng có vai trò rất quan trọng trong nền sản xuất xã hội của đất nước, ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; điện năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Việc phát triển điện năng cần đi trước một bước để góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một hệ thống điện thống nhất nên mang tính độc quyền tự nhiên trong một phạm vi và trên một địa bàn nhất định dù có sự tham gia rộng rãi của các thành phần kinh tế vào hoạt động điện lực. Vì vậy, cần có sự quản lý, kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước và phải điều tiết hoạt động này để hạn chế độc quyền tự nhiên, không biến độc quyền nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh. Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời. Khi tiêu dùng, điện năng được chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng... để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội. Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội... Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” . NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: “Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độc quyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” , và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” . Hình thành thị trường điện lực cạnh tranh là một chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước nhằm thu hút đầu tư vào lĩnh vực hoạt động điện lực, nâng cao chất lượng dịch vụ điện, tạo điều kiện để thực hiện giá cạnh tranh, là một nội dung quan trọng của nền kinh tế thị trường. Thực hiện NQTW 3 khoá IX, EVN đã có chủ trương: Từ1/7/2004 thực hiện chào giá cạnh tranh giữa các nhà máy điện trong nội bộ EVN, sau đó sẽ chào giá giữa các đơn vị bán, mua điện trong và ngoài EVN, tiến tới các nhà máy điện bán cho EVN và bán trực tiếp cho khách hàng của mình thông qua hệ thống truyền tải và phân phối điện. Như vậy, trong khâu sản xuất và phân phối điện sẽ có cạnh tranh (Nhà nước giữ độc quyền trong hoạt đồng truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia). Hiện nay 14% sản lượng điện là mua ngoài EVN. Tóm lại, môi trường kinh doanh, thị trường của nhà máy nhiệt điện Uông Bí trong tương lai sẽ có những sự thay đổi rất cơ bản. Đó là từng bước chuyển các hoạt động của công ty sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và quản lý trong khâu phân phối điện, bán buôn và bán lẻ điện, phát huy quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các đơn vị điện lực đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế – xã hội và đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. 2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện Uông bí. Nhà máy nhiệt điện Uông Bí là một doanh nghiệp của Nhà nước. Giữ vai trò quan trọng trong nguồn lực điện năng ở Miền Bắc của tổng Công ty điện lực Việt Nam. Nhà máy điện Uông Bí trong suốt 44 năm đã cung cấp một lượng điện là 9.775.000.000 Kwh phục vụ cho nền kinh tế quốc phòng. Góp phần đưa đất nước tiến lên trong công cuộc đổi mới nền kinh tế, đưa công nghiệp hoá và hiện đại hoá và tất cả các ngành sản xuất. Việc sản xuất điện năng đạt hiệu quả kinh tế kỹ thuật cao an toàn và bảo toàn vốn của Nhà nước được đặt lên hàng đầu cùng với tổng lực của nhà máy công nghiệp khác. Đảng và Nhà nước chính phủ rất quan tâm đến ngành sản xuất điện. Chính vì vậy Nhà máy nhiệt điện Uông Bí giữ một vai trò quan trọng trong đời sống xã hội. Muốn công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước mà đất nước phải xây dựng được một cơ sở hạ tầng vững chắc trong đó điện và nước là 2 yếu tố không thể thiếu được. Cùng với việc tiến tới thực hiện nghị quyết lần thứ 8 của Đảng được sự chỉ đạo chặt chẽ của bộ công nghiệp đặc biệt là tổng Công ty Điện lực Việt Nam. Nhà máy điện đã mạnh dạn sáng suốt tìm hướng đi đúng đắn trong nền kinh tế mở. Đặc biệt với sự lãnh đạo của ban giám đốc phó giám đốc cùng các trưởng phòng ban đội ngũ công nhân bậc cao lành nghề không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, phát triển một số dịch vụ khác nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật nâng cao tay nghề cho công nhân để đáp ứng được yêu cầu đổi mới của đất nước đưa nhà máy phát triển không ngừng trở thành một doanh nghiệp. Để đạt được những thành tích trên là do nhà máy sắp xếp tổ chức lại bộ máy gọn nhẹ lựa chọn đội ngũ cán bộ có tinh thần trách nhiệm và trình độ cao. Song song với quá trình đổi mới đó hệ thống công tác tài chính của nhà máy cũng không ngừng biến đổi cả về cơ cấu lẫn phương pháp hạch toán. Kỹ thuật sản xuất, sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệ thống điện. Sản suất sản phẩm của nhà máy điện Uông Bí là nhà máy nhiệt điện nên nhiên liệu chủ yếu là than, dầu và nước đã tạo ra sản phẩm duy nhất là KWH điện. Quá trình là một chu trình khép kín liên tục và được thể hiện qua sơ đồ quy trình sau: Nhiệt năng điện năng Cơ năng Than, dầu, nước Điện lên lưới Tuốc bin Máy phát Lò hơi * Tổ chức bộ máy quản lý Một giám đốc do Tổng giám đốc Công ty điện lực Việt Nam bổ nhiệm chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và có quyền hành trong mọi hoạt động của nhà máy. Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối sửa chữa Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối vận hành Một Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật vật tư Một kế toán trưởng đảm nhiệm về tình hình tài chính, sổ sách kế toán Do nhà máy có lực lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo với trình độ chuyên môn khá cao. Riêng Công ty trực tiếp vận hành sản xuất được tổ chức làm 3 ca 4 kiép với sự giám sát của Ban Giám đốc và quản đốc phân xưởng nhà máy có phân ra 6 phân xưởng sản xuất chính và 8 phân xưởng sản xuất phụ bao gồm: 6 Phân xưởng sản xuất chính: + Phân xưởng nhiên liệu + Phân xưởng lò + Phân xưởng hoá chất + Phân xưởng máy + Phân xưởng điện + Phân xưởng kiêm nhiệt 8 Phân xưởng phụ trợ sản xuất: + Phân xưởng cơ nhiệt + Phân xưởng xây dựng + Phân xưởng phụ + Phân xưởng vật liệu xây dựng + Phân xưởng thép + Phân xưởng sản xuất cột bê tông ly tâm + Phân xưởng sản xuất bi + Đội xe Bộ máy quản lý của nhà máy được tổ chức theo phương pháp tổng hợp, kết hợp giữa kiểu quản lý trực tuyến và kiểu quản lý chức năng. Quyền trực tuyến ra các quyết định quản lý và điều hành mọi hoạt động của nhà máy do Giám đốc. Các Phó giám đốc phụ trách từng công việc trong công tác vận hành và quản lý sửa chữa máy móc thiết bị và phân công phụ trách phân xưởng. Các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ tài chính, hành chính tham mưu giúp việc cho phó giám đốc từng lĩnh vực. Các quản đốc, phó giám đốc các phân xưởng chính, phân xưởng phụ có trách nhiệm quản lý chỉ huy sản xuất trong lĩnh vực được Giám đốc hoặc Phó giám đốc phân công. * Đặc điểm tổ chức công tác kế toán của nhà máy điện uông bí. Hình thức kế toán của nhà máy Nhà máy điện Uông Bí là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam và xây dựng hệ thống kế toán của nhà máy dựa trên cơ sở hướng dẫn của Tổng Công ty điện lực Việt Nam áp dụng hình thức kế toán nhật ký chung. Đây là hình thứ kế toán đang được nhà máy áp dụng phổ biến có nhiều ưu điểm rõ rệt. Theo hình thức này các nghiệp vụ kinh tế phát sinh được phản ánh trên nhật ký chứng từ để ghi vào sổ cái lập báo cáo kế toán gửi về Tổng Công ty. Trình tự ghi sổ kế toán theo sơ đồ hình thức sơ đồ nhật ký chung Sơ đồ trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức nhật ký chung Chứng từ gốc Nhật ký chứng từ Sổ, thẻ kế toán chi tiết Nhật ký đặc biệt Sổ cái Bảng tổng hợp chi tiết Bảng cân đối số phát sinh Bộ tài chính Ghi chú: : Ghi hàng ngày : Ghi cuối tháng hoặc định kỳ : Quan hệ đối chiếu Diễn giải: khi phát sinh các nghiệp vụ kinh tế các chứng từ gốc được tập hợp về phòng kế toán sẽ được ghi trong sổ “ Nhật ký chung” các sổ kế toán chi tiết và sổ nhật ký đặc biệt. Đến cuối tháng kế toán căn cứ vào nhật ký chung hoặc nhật ký đặc biệt để lập sổ cái theo từng nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Cuối quý kế toán căn cứ vào sổ cái các tài khoản và bảng tổng hợp chi tiết để lập báo cáo kế toán *Số lượng và trình độ chuyên môn được đào tạo của nhân viên kế toán Số lượng: Phòng kế toán gồm 17 người Một kế toán kiêm trưởng phòng và 2 phó phòng phụ trách khối kinh doanh phụ Công việc trong phòng do trưởng phòng trực tiếp phân công cho 14 cán bộ còn lại + 3 kế toán phụ trách vật liệu công cụ dụng cụ + 1 kế toán phụ trách TK 1521 ( Nhiên liệu) + 1 kế toán phụ trách TK 1522 (Vật liệu phụ) + 1 kế toán phụ trách TK 1523, TK 1525 ( Phụ tùng thay thế phế liệu) + 1 kế toán phụ trách TK 1531 ( Công cụ dụng cụ) + 1 kế toán phụ trách tiền lương, BHXH (TK 334, 338) + 1 kế toán phụ trách tiền mặt và TGNH (TK 111,112) +1 kế toán tài sản cố định và thống kê sản lượng điện + 1 kế toán theo dõi tài khoản 331 (3331): Thanh toán với người bán Tài khoản 131: Phải thu của khách hàng ( Theo dõi công nợ) +1 kế toán phụ trách TK 138: Phải thu khác TK 338 (3388): Phải trả phải nộp khác + 1 kế toán phụ trách TK 154 (15427): Vật liệu thuê ngoài gia công chế biến +1 kế toán tổng hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm + 1 thủ quỹ + 2 kế toán phụ trách máy vi tính Trong khâu quản lý điều hành bộ máy quản lý kế toán tài chính thống kê là phòng hành chính. đưa vào chức năng nghiệp vụ của mình và dướ sự hướng dẫn của phó phòng phụ trách sản xuất kinh doanh. Cán bộ kế toán có nhiệm vụ mở sổ sách theo dõi chi tiết các tài khoản được phân công hàng tháng nên bản kê gửi đến kế toán tông hợp để báo cáo hàng tháng, quý, năm. Các kế toán chi tiết phải chịu trách nhiệm trước ế toán trưởng về số liệu chứng từ gốc của các TK được phân công. Với các cơ cấu bộ máy kế toán tài chính được biên chế với số lượng đông, khối lượng công việc phân lớn rất phức tạp vì lẽ đó công tác quản lý tài chính từ khâu hạch toán đến mở sổ sách theo dõi quản lý đầy đủ, chính xác và liên tục nhằm phục vụ tố cho công tác quản lý ở nhà máy và yêu cầu của tổng công ty. Sơ đồ hạch toán tổng quát sản phẩm điện 152 154 136 336 (9) (1) (5) 334 338 112 214 335 627 642 333 414 431 411 (4) (2) (3) (8) (10) (7) (6) Trong đó: 1. Hạch toán các chi phí nguyên vật liệu, tiền lương, phụ cấp và các chi phí khác vào giá thành sản xuất điện. 2. Hạch toán các chi phí phát sinh trong kỳ thuộc chi phí sản xuất chung 3. Hạch toán các chi phí phát sinh trong kỳ thuộc chi phí quản lý doanh nghiệp 4. Kết chuyển chi phí sản xuất chung vào giá thành sản xuất 5. Kết chuyển giá thành sản xuất điện đề nghị tổng Công ty cấp phát. 6. Kết chuyển chi phí quản lý doanh nghiệp của các đơn vị phụ thuộc tổng Công ty để đề nghị Công ty cấp phát. 7. Hạch toán khoản khấu hao tài sản cố định khi nộp tổng Công ty 8. Hạch toán các quỹ tổng Công ty phân phối bằng tiền qua ngân hàng. 9. Đơn vị được tổng Công ty cấp chi phí sản xuất bằng bù trừ với khoản đơn vị phải nộp tổng Công ty. 10. Đơn vị được tổng Công ty cấp chi phí sản xuất bằng tiền qua ngân hàng. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy. 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy. Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt nam, năm 1995, nhà máy nhiệt điện Uông Bí có mô hình tổ chức quản lý như sau: * Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1 - Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư xây dựng). * Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm: Phòng Kỹ thuật Phòng Dự án phát triển Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo Phòng Tài chính – kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Kinh tế đối ngoại Phòng Thanh tra Phòng Bảo vệ quân sự Các đơn vị phụ trợ: Trung tâm điều độ thông tin Trung tâm thí nghiệm điện Văn phòng Trung tâm máy tính Xưởng vật tư. * Các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc: Các điện lực khu vực hoạt động theo phương thức xí nghiệp: 9 Điện lực Các xí nghiệp phụ trợ: 04 xí nghiệp, gồm: Xí nghiệp xây lắp điện Xí nghiệp sửa chữa thiết bị đo đếm điện. Xí nghiệp thiết kế điện. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. Thực trạng các phòng chức năng. Trong một nhà máy, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chức năng hoạt động khác nhau. Giám đốc nhà máy ban hành văn bản xác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Hiện nay, chức năng, nhiệm vụ của 16 phòng thuộc nhà máy nhiệt điện Uông Bí như sau: Văn phòng Công ty Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tham mưu, đề xuất, thực hiện công tác văn thư lưu trữ, phục vụ lễ tân văn phòng, nhà khách, có nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc công ty, đảm bảo vệ sinh công cộng và các phòng làm việc, thực hiện công tác y tế của Công ty, phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV, làm công tác tuyên truyền, giải đáp thắc mắc của khách hàng. Văn phòng công ty có 52 người, trong đó 1 trưởng phòng (chánh văn phòng), 2 phó văn phòng, 26 nữ (50%), trình độ đại học có 13 người (chiếm 25%), trung học – cao đẳng có 8 người (chiếm 15,43%), công nhân kỹ thuật 15 người (28,86%), còn lại là lao động phổ thông 16 người (chiếm 30,76%). Văn phòng công ty có các tổ công tác sau: tổ văn thư lưu trữ quản trị có 11 người, tổ lái xe có 6 người, tổ vệ sinh có 15 người, tổ giữ xe có 7 người, tổ y tế có 6 người, tổ căngtin, ăn ca có 7 người. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng rõ ràng. Phòng đã phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng tổ, từng người. Cán bộ, công nhân viên trong phòng đã tích cực làm việc và hoàn thành nhiệm vụ. Một số cán bộ, công nhân viên ở tổ vệ sinh, tổ giữ xe chưa sử dụng hết thời gian làm việc, không phải do lỗi ở họ mà do trưởng phòng phân công công việc còn ít. Như vậy, số cán bộ trong phòng có thể giảm 7 người ở 2 tổ trên. Phòng Kế hoạch. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất dài hạn (5 năm), ngắn hạn (1 năm), tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và Tổng công ty phê duyệt ; hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty về nghiệp vụ kế hoạch; Báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quí, năm theo quy định; Tham mưu đề xuất với Giám đốc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; Thực hiện công tác điều độ vận hành lưới điện hàng ngày, điều độ lực lượng, vật tư, phương tiện phục vụ xử lý sự cố; Lập kế hoạch mua sắm vật tư; Quản lý các phương án đại tu sửa chữa trong kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt; Đôn đốc các công trình để đạt được tiến độ. Phòng Kế hoạch có 16 người, trong đó 1 trưởng phòng và 2 phó phòng, 4 nữ (25%), trình độ đại học là 15 người (chiếm 93,75%), có 1 là CNKT. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của phòng được quy định rõ ràng, không trùng lặp với chức năng của các phòng khác trong công ty. Trong thực hiện nhiệm vụ của phòng còn tồn tại sau: Nhiệm vụ đề xuất với giám đốc công ty trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hầu như bị bỏ qua, phòng mới chỉ chú trọng đến công tác tổng hợp và duyệt kế hoạch các bộ phận trong công ty. Công tác lập kế hoạch, mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty cũng chỉ nằm trong kế hoạch hàng năm của công ty, còn các công trình thầu lại không thuộc nhiệm vụ của phòng. Công tác điều độ vật tư, tài sản, lập kế hoạch mua vật tư và một số nhiệm vụ khác của phòng cần có sự phối hợp rất chặt chẽ với phòng vật tư. Tuy nhiên, sự phối hợp này không phải lúc nào cũng nhịp nhàng, đồng bộ. Do đó, kế hoạch không được thực hiện đúng tiến độ. Số lượng, chất lượng cán bộ trong phòng phù hợp với nhiệm vụ được phân công. Phòng Tổ chức lao động. Nhiệm vụ, chức năng cơ bản : Tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu SXKD của Công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuộc diện Công ty quản lý, tuyển chọn đội ngũ quản lý kế cận; đề xuất và tổ chức thực hiện các chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc công việc; Quyết toán kế hoạch LĐTL hàng quý và cả năm cho các đơn vị trực thuộc Công ty, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập, các chế độ tiền lương, tiền thưởng ở đơn vị; Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ… ; Có kế hoạch và triển khai thực hiện theo kế hoạch về: Bồi huấn nâng bậc lương công nhân, nâng lương cho viên chức (gián tiếp) tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và CNVC theo yêu cầu SXKD của Công ty; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập, học tập công tác trong nước và ngoài nước. Phòng Tổ chức lao động có 12 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 nữ (33,3%), trình độ đại học là 11 người (chiếm 91,67%), có 1 người trình độ cao đẳng. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của phòng được quy định rõ ràng. Phân công nhiệm vụ cho cán bộ trong phòng cụ thể. Công tác tổ chức nhân sự được coi trọng, công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên được hết sức quan tâm và có hiệu quả rõ rệt. Tuy nhiên, việc sắp xếp, bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển dụng và tìm cán bộ kế cận chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, phần nào không gắn với yêu cầu khách quan của công việc. Số lượng, chất lượng cán bộ trong phòng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của phòng. Phòng Kỹ thuật. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của Công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra ; Lập quy hoạch lưới điện toàn Công ty theo yêu cầu phát triển của phụ tải, phối hợp cùng với các Điện lực lập kế hoạch phát triển và cải tạo lưới điện các quận huyện theo quy hoạch chung đạt yêu cầu; Kiểm tra, theo dõi, giám sát công tác quản lý vận hành của các Điện lực và xưởng 110 KV, cùng các đơn vị trên nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố, các hiện tượng bất thường xảy ra trong quá trình vận hành ; Đề xuất các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Lập các phương án cấp điện, các phương án đảm bảo điện trong các thời kỳ đặc biệt hoặc các thời gian phục vụ nhiệm vụ chính trị của Thủ đô; Cùng các Điện lực đề xuất các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của Công ty; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ bậc cao đạt yêu cầu. Phòng Kỹ thuật có 20 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 3 nữ (15%), có trình độ đại học là 18 người (chiếm 90%), trong đó có 1 người trình độ Thạc sỹ, 12 người có chuyên môn kỹ thuật, 5 người chuyên môn khác, và có 2 người trình độ cao đẳng. Phòng kỹ thuật là bộ phận rất quan trọng, có liên quan nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là những giải pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng, khắc phục sự cố và lập quy hoạch lưới điện toàn công ty. Phòng được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm chỉ đạo và đầu tư. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng rõ ràng và cụ thể. Phòng đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ, đặc biệt đã cùng các điện lực đề xuát các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của công ty, kiểm tra, theo dõi, giám sát công tác quản lý vận hành của các đơn vị theo đúng quy trình, quy định kỹ thuật an toàn. Cán bộ trong phòng tự giác làm việc và say sưa với nghề, có trình độ chuyên môn vững vàng, thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng. Phòng Tài chính kế toán. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của Công ty; Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng, cấp phát chi phí cho các Điện lực theo kế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuất vận hành, đại tu…; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình biến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và những hoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độ khác đối với CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm với TCT, quyết toán thuế với Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính; Thông qua hợp đồng theo dõi chặt chẽ việc mua bán vật tư trong và ngoài nước, theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho đơn vị thi công, theo dõi vật tư tồn kho, nhượng bán. Phòng Tài chính kế toán có 22 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 20 nữ (90,9%), trình độ đại học có 16 người (chiếm 72,72%) tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, và có 6 người trình độ cao đẳng chuyên ngành kinh tế. Nhận xét: Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, song việc triển khai công tác còn nhiều bất cập và hạn chế. Việc thanh quyết toán cho các bộ phận trong công ty còn chậm trễ, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra, nhiệm vụ phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính chưa được quan tâm đúng mức, hoặc nếu có thực hiện cũng chỉ là phiến diện, không có những đánh giá sát thực. Về cơ bản phòng mới chỉ thực hiện nhiệm vụ kế toán – thống kê thuần tuý. Phòng Vật tư. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Đảm bảo tiếp nhận vật tư thiết bị theo hợp đồng; Thực hiện đầy đủ các bước kiểm tra số lượng, chất lượng và các điều kiện kỹ thuật theo quy định trong hợp đồng, thực hiện các thủ tục nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán; Bảo quản vật tư, đại tu sửa chữa thiết bị, nhà kho, xây dựng cơ bản, áp dụng các biện pháp kỹ thuật vào quản lý và kế hoạch bảo vệ, phòng chống cháy, phòng chống bão lụt, thiên tai; Tổ chức thực hiện việc kiểm kê vật tư (theo mốc 1/7, 1/1) tại các kho; Tổ chức thực hiện việc tiêu thụ vật tư tồn kho ứ đọng, khai thác tận dụng vật tư, thu hồi vật tư sau thanh lý đúng quy định; Kiểm tra thường xuyên các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư, có đề xuất với Giám đốc các biện pháp xử lý nếu có sai phạm. Phòng Vật tư có 43 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 14 nữ (32,55%), trình độ đại học có 14 người, có 12 người trình độ cao đẳng (chiếm 27,9%), 17 người là lao động phổ thông. Công ty có 4 kho vật tư và do phòng quản lý. Mỗi kho có từ 7 đến 10 người làm các nhiệm vụ: tiếp nhận, kiểm tra, bảo quản, theo dõi, cấp phát, kiểm kê vật tư, thiết bị. ở văn phòng công ty có 7 cán bộ với nhiệm vụ: phối hợp với các đơn vị lập kế hoạch và thực hiện mua sắm vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng và sửa chữa lưới điện, lập các thủ tục thanh toán, kiểm tra các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư. Nhận xét: Nhiệm vụ chức năng của phòng rõ ràng, nhưng hiệu quả thực hiện công việc còn nhiều hạn chế. Quản lý của phòng còn lỏng lẻo, chưa sát sao nên dẫn đến tình trạng thất thoát tài sản ở một số kho, làm chậm trễ việc nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán. Phòng Bảo vệ quân sự. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Dự thảo chương trình, kế hoạch, phương án bảo vệ, xây dựng, bổ sung sửa đổi nội quy bảo vệ trong toàn Công ty; Đôn đốc, kiểm tra, giám sát việc chấp hành pháp luật, chế độ, thể lệ, nội quy trong công tác và việc thực hiện công tác bảo vệ tại các đơn vị trong Công ty; Tổ chức công tác quản lý hành chính, bảo đảm trật tự trị an, (quản lý vũ khí, chất nổ, ..), tổ chức bảo vệ hiện trường những vụ việc xảy ra, báo cáo kịp thời cho Thủ trưởng và cơ quan Công an đến giải quyết ; Phối hợp với lực lượng Công an giải quyết những yêu cầu cấp bách trong kinh doanh sản xuất và bảo vệ những mục tiêu quan trọng của Công ty. Bố trí lực lượng tự vệ để đảm bảo các mặt công tác bảo vệ an toàn cần thiết. Bộ phận này có 49 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, có 5 người trình độ đại học (10,2%), 2 người trình độ cao đẳng (4,08%), còn lại 42 người là lao động phổ thông (85,72%). Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng được xác định rõ ràng, phân công nhiệm vụ cho cán bộ trong phòng rất cụ thể: 6 người trực và bảo vệ ở văn phòng công ty, số còn lại trực tiếp, bảo vệ 24/24 giờ 4 kho vật tư có giá trị tài sản lớn, mỗi kho có từ 7 đến 9 người. Phối hợp tốt với lực lượng công an để bảo vệ thiết bị điện và công trình điện lực, hành lang an toàn lưới điện cao áp. Phòng đã làm tốt công tác phòng ngừa, đôn đốc, kiểm tra, giám sát công tác bảo vệ tại các đơn vị trong toàn công ty và phối hợp tốt với lực lượng công an, với chính quyền, đoàn thể quần chúng địa phương. Phòng đã thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Biên chế cán bộ trong phòng là hợp lý cả về số lượng và cơ cấu. Phòng chỉ có 2 nữ vì công việc này thích hợp với nam. Phòng Quản lý đầu tư xây dựng. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Nắm bắt kịp thời những thay đổi chính sách, chế độ liên quan đến công tác đầu tư xây dựng, từ đó nghiên cứu, hướng dẫn và tổ chức thực hiện đúng với quy định theo các văn bản hiện hành về công tác đầu tư xây dựng của Nhà nước và cơ quan cấp trên; Tổ chức thẩm định các dự án, báo cáo nghiên cứu khả thi được phân cấp để trình cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư; Thẩm định các đề án do Công ty thiết kế thuộc mọi nguồn vốn (kể cả nguồn vốn khách hàng), trình Giám đốc ký duyệt; Thẩm định kỹ thuật các đề án do các đơn vị ngoài Công ty thiết kế liên quan đến lưới điện do Công ty Điện lực Hà nội quản lý. Phòng Quản lý đầu tư có 9 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó có 6 người là kỹ sư kỹ thuật, 2 cử nhân kinh tế và 1 người có chuyên môn khác. Nhận xét: Chức năng nhiệm vụ của phòng rõ ràng. Số lượng, chất lượng cán bộ của phòng phù hợp với nhiệm vụ được giao. Phòng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên, thực hiện nhiệm vụ chính của phòng là tổ chức thẩm định các báo cáo đầu tư, các đề án thiết kế đôi lúc còn kéo dài, gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Phòng có 9 cán bộ, chức năng, nhiệm vụ không nhiều, chủ yếu là chức năng thẩm định nên không cần có 2 phó phòng, thực tế chỉ cần 1 phó phòng. Phòng kinh doanh bán điện. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Hướng dẫn và tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy định, nghiệp vụ về công tác kinh doanh bán điện của các Điện lực; Quản lý hệ thống đo đếm điện mua đầu nguồn, quyết toán sản lượng với Tổng công ty; Quản lý hệ thống đo đếm điện năng đầu nguồn giữa Công ty với các Điện lực, tính toán phân tích chi phí điện năng truyền tải toàn Công ty hàng tháng, quý, năm; Tổng hợp và quản lý tốt quỹ tiền điện (bao gồm phát sinh, số thu và dự nợ tiền điện); Trực tiếp thu tiền điện của khách hàng Công ty cấp nước và Công ty Chiếu sáng công cộng; Tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản trong công tác kinh doanh bán điện hàng quý, năm của Công ty và các Điện lực; Lập kế hoạch và phối hợp với các phòng liên quan trong việc đào tạo bồi huấn nghiệp vụ cho CBCNV làm công tác kinh doanh bán điện trong toàn Công ty. Phòng Kinh doanh bán điện có 32 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, có 29 người trình độ đại học (90,62%), trong đó có 11 người chuyên môn kỹ thuật, 13 người chuyên môn kinh tế và 5 người có chuyên môn khác; còn lại có 3 lao động là CNKT. Số cán bộ văn phòng chỉ có 6 người, còn lại là thực hiện nhiệm vụ ghi chỉ số công tơ giữa công ty với Tổng công ty, và giữa công ty với các Điện lực trực thuộc, và làm một số công việc khác. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng được xác định rõ ràng. Phòng đã hoàn thành nhiệm vụ được phân công. Tuy nhiên, phòng chỉ cần 20 cán bộ để ghi chỉ số công tơ và thu tiền điện, trong đó chỉ cần 10 cán bộ có trình độ đại học. Phòng KTĐN-XNK. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Giao dịch và giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực KTĐN và hợp tác quốc tế trong toàn Công ty bao gồm: Tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nước ngoài về các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất; Lập kế hoạch, xây dựng chương trình, nội dung cho các đoàn ra, đoàn vào bao gồm cả thủ tục hợp tác quốc tế: hộ chiếu, visa…; Chuẩn bị hồ sơ và các điều kiện cần thiết giúp Giám đốc trong việc mời thầu, chọn thầu, ký hợp đồng ngoại theo phân cấp của TCT; Đảm bảo trách nhiệm về công tác XNK vật tư, thiết bị trong toàn Công ty (triển khai các hợp đồng ngoại từ khâu đầu tới khi hàng về kho Công ty); Thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước về các loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao để tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc chỉ đạo nhập khẩu vật tư, thiết bị có chất lượng cao phục vụ sản xuất kinh doanh. Phòng có 6 người, 1 trưởng phòng, không có phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật (33,3%), 2 người chuyên môn kinh tế (33,3%) và 2 người chuyên môn khác (33,3%). Trên thực tế, vai trò của phòng rất mờ nhạt trong các hoạt động kinh doanh của công ty. Việc tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nước ngoài về các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước về các loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao hầu như không có, các bạn hàng thường tự tìm đến công ty khi có dự án hay công trình. Nhiệm vụ chính của phòng chỉ là làm thủ tục hay hồ sơ trong việc mời thầu, chọn thầu và ký kết hợp đồng ngoại, chuẩn bị các thủ tục hợp tác quốc tế. Phòng Thanh tra – pháp chế.. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Xây dựng chương trình kế hoạch và tổ chức các cuộc thanh tra, kiểm tra các mặt hoạt động của công ty; Tiếp nhận và tổ chức xem xét các đơn thư khiếu nại, tố cáo; Thực hiện công tác kiểm tra chống lấy cắp điện; Tham mưu giúp Giám đốc quản lý, chỉ đạo công tác kiểm tra điện trong toàn Công ty; Tham gia trực tiếp kiểm tra và tính toán những vụ vi phạm sử dụng điện theo yêu cầu của Giám đốc; Phối hợp với các cơ quan pháp luật, các đoàn thanh tra, kiểm tra của các cấp theo yêu cầu của Giám đốc; Tham gia, phối hợp với Hội đồng xử lý vi p hạm sử dụng điện của Thanh phố khi có yêu cầu. Phòng Thanh tra hiện có 17 người, 1 trường phòng và 1 phó phòng, 12 người có trình độ đại học chiếm 70,58% (trong đó 4 người chuyên môn kỹ thuật, 1 người chuyên môn kinh tế và 7 người chuyên ngành khác), 2 người trình độ cao đẳng chiếm 11,76% và 3 người là công nhân kỹ thuật chiếm 17,64%. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của phòng là rõ ràng. Phòng đã tiếp nhận và tổ chức xem xét tốt các đơn thư khiếu nại, tố cáo gửi đến công ty. Tổ chức tốt việc tiếp dân và công nhân viên chức trong công ty. Đã phát hiện kịp thời một số hiện tượng vi phạm sử dụng điện, tránh tổn thất cho công ty. Đã phối hợp tốt với các cơ quan pháp luật, các đoàn thanh tra, kiểm tra của các cấp, với hội đồng xử lý vi phạm sử dụng điện của thành phố. Cơ cấu cán bộ trong phòng có 4 kỹ sư, 7 cử nhân luật, 1 cử nhân kinh tế là hoàn toàn hợp lý. Phòng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng vẫn có thể giảm bớt số cán bộ nhân viên trong phòng theo yêu cầu tinh giản biên chế. Phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Quản lý, theo dõi toàn bộ các công việc tiếp nhận lưới điện nông thôn; Phối hợp, đôn đốc và theo dõi chặt chẽ với các cơ quan ban ngành Thành phố về các dự án điện nông thông cấp Thành phố; Hướng dẫn, đôn đốc, theo dõi việc tiếp nhận lưới điện nông thôn của các Điện lực; Phối hợp tốt với các ngành, các cấp của Thành phố, UBND huyện thực hiện việc khảo sát, kiểm tra mô hình quản lý và giá bán điện nông thôn. Phòng Quản lý điện nông thôn có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, trình độ đại học có 3 người (60%), cao đẳng có 2 người (40%). Nhiệm vụ chức năng của phòng khá rõ ràng. Đội ngũ CB-CNV đã thực hiện tốt những chương trình công tác và đáp ứng được yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, mô hình quản lý điện nông thôn ở Hà nội đang có sự thay đổi. Trước đây công ty bán điện cho đối tượng nông thôn thông qua trung gian (ví dụ như hợp tác xã, …), trong tương lai công ty sẽ bán điện trực tiếp đến từng hộ dân. Mặt khác, vì hoạt động trên địa bàn Hà nội, nên đối tượng khách hàng thuộc phạm vi nông thôn là rất ít. Vì vậy, cần xem xét sự cần thiết tồn tại phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn. Phòng Kiểm toán nội bộ. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Lập kế hoạch, đề xuất chương trình nội dung thực hiện kiểm toán trình Giám đốc phê duyệt; Kiểm tra việc tuân thủ các chế độ, các quy định quản lý tài chính của Nhà nước, TCT và Công ty đã ban hành đối với các đơn vị, bộ phận trong Công ty; Phối hợp, tham gia cùng các phòng chức năng Công ty trong các chương trình, công việc khác khi có yêu cầu của Giám đốc Công ty ; Phối hợp với Kiểm toán nội bộ của TCT khi có yêu cầu. Phòng Kiểm toán nội bộ có 6 người, có 1 trưởng phòng và không có phó phòng, 100% có trình độ đại học và đều là chuyên ngành kinh tế. Vai trò của phòng hiện rất mờ nhạt, chức năng, nhiệm vụ chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, kết quả kiểm toán của phòng cũng không được chấp nhận khi có kiểm toán Nhà nước hay kiểm toán của Tổng công ty đến làm việc, chính vì vậy mà hoạt động của phòng gần như không hiệu quả. Phòng Bảo hộ lao động. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tham mưu giúp Giám đốc và thực hiện công tác an toàn, BHLĐ trong công ty, cụ thể: Xây dựng kế hoạch KTAT, các biện pháp ATLĐ; Tổ chức biên soạn, trình duyệt các nội quy, quy chế, quy trình, quy định, biện pháp đảm bảo ATLĐ - BHLĐ - VSLĐ - PCCN; Theo dõi, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện các chính sách, chế độ, tiêu chuẩn, quy phạm của Nhà nước, các chỉ thị, nội quy, quy chế , quy trình, quy phạm của ngành về ATLĐ - BHLĐ - VSCN; Điều tra các vụ tai nạn lao động, sự cố lưới điện, cháy nổ, tổ chức kiểm điểm làm rõ nguyên nhân, rút kinh nghiệm, đề ra biện pháp phòng ngừa; Phối hợp với phòng BVQS và các đơn vị lập phương án PCCC của Công ty, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện phương án đã được duyệt đối với các đơn vị. Phòng Bảo hộ lao động hiện có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 5 người trình độ đại học (83,33%) và 1 người trình độ cao đẳng (16,67%). Phòng hoạt động tương đối có hiệu quả, không để xẩy ra sự cố nào đáng tiếc. Phòng Quản lý đấu thầu. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Thực hiện các thủ tục đấu thầu mua sắm VTTB; Tham gia thẩm tra và trình duyệt kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, thẩm định kết quả đấu thầu, nội dung hợp đồng với các nhà thầu của các dự án do các đơn vị chủ trì trình Giám đốc phê duyệt. Phòng Quản lý đấu thầu có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật và 3 người có chuyên môn kinh tế. Hoạt động của phòng tương đối có hiệu qủa, đảm bảo đúng quy trình mời thầu và thẩm định kết quả đấu thầu. Phòng Thi đua tuyên truyền. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng và tuyên truyền trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty; Nghiên cứu, tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn thi đua để tổ chức phát động các phong trào thi đua quý, năm và hướng dẫn tổ chức thực hiện; Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, là đầu mối liên hệ giữa Công ty và các cơ quan báo chí – phát thanh – truyền hình và các phóng viên, biểu dương các gương người tốt việc tốt và sự phát triển của Công ty; Quản lý và xây dựng phòng truyền thống của công ty, thu thập các tư liệu, dữ liệu, hiện vật có giá trị bổ sung vào phòng truyền thống. Phòng hiện nay có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 người trình độ đại học (66,67%) và 2 người trình độ cao đẳng (33,33%). Nhiệm vụ chính của phòng là thi đua và công tác tuyên truyền. Trên thực tế, phòng chủ yếu làm công tác thi đua, còn công tác tuyên truyền và đầu mối liên hệ với các cơ quan báo chí – tuyên truyền hầu như không có. Nói chung, chức năng nhiệm vụ thực tế của phòng không đủ để cán bộ làm, hay nói cách khác, với nhiệm vụ chức năng như vậy, công ty bố trí riêng 1 phòng để phụ trách là không cần thiết. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho bộ máy của công ty thêm cồng kềnh. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị trực thuộc công ty: Để đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của các Điện lực phù hợp với việc phân cấp quản lý trong công ty tăng cường củng cố đội ngũ CNVC làm việc khoa học, trách nhiệm, tăng năng suất, hiệu quả công việc, nhà máy nhiệt điện Uông Bí thống nhất mô hình tổ chức áp dụng đối với các Điện lực như sau: Giám đốc điện lực và các Phó giám đốc. Bộ máy giúp việc gồm 6 phòng: Phòng Tổng hợp; phòng Kế hoạch - vật tư; phòng Kinh doanh; phòng Kỹ thuật; phòng Tài chính – Kế toán; phòng Thiết kế điện. Các đơn vị phụ trợ sản xuất gồm: phòng Điều độ sửa chữa lưới điện; đội Quản lý vận hành; đội Đại tu xây lắp điện; đội Quản lý điện phường (hoặc tổ); đội Quản lý công tơ (hoặc tổ). Mô hình tổ chức nêu trên là mô hình cơ bản, được áp dụng thống nhất trong toàn công ty. Đối với các Điện lực, khối lượng công việc ít, phạm vi quản lý nhỏ, tuỳ theo tình hình cụ thể có thể ghép các đơn vị với nhau nhưng trong đơn vị ghép ấy phải có bộ phận hoạt động với chức năng như đã nêu trong mô hình. Thực trạng về sự phân cấp trong bộ máy. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức và hoạt động của nhà máy nhiệt điện Uông Bí, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, nhà máy nhiệt điẹn Uông Bí đã phân cấp trong nhà máy như sau: 2.2.4.1. Mục đích của việc phân cấp quản trị. Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc. Tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả. 2.2.4.2. Nguyên tắc phân cấp. Xuất phát từ điều kiện thực tế và đặc thù của Công ty, các nguyên tắc sau đây đã được áp dụng: - Những vấn đề khó, những vấn đề mà xét thấy Công ty trực tiếp thực hiện có lợi hơn thì để Công ty thực hiện. - Những vấn đề gì xét thấy để các đơn vị trực thuộc làm có lợi hơn mà không trái với các văn bản quy phạm pháp luật thì để các đơn vị trực thuộc chủ động thực hiện. - Một số vấn để cần có sự phối hợp thực hiện giữa Công ty và các đơn vị trực thuộc. Theo nguyên tắc trên đây, nội dung phân cấp cụ thể như sau: 2.2.4.3. Nội dung phân cấp. Căn cứ Điều lệ tổ chức và hoạt động của nhà máy, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, nhà máy đã có quy chế phân cấp quản lý rõ ràng. Sự phân cấp của công ty với các đơn vị trực thuộc (các điện lực khu vực) theo các mặt công tác như sau : * Về công tác kế hoạch hoá. Công ty chịu trách nhiệm tổ chức lập kế hoạch dài hạn, kế hoạch 5 năm có phân ra từng năm trên cơ sở nguồn lực hiện có, trình Tổng công ty phê duyệt và tổ chức thực hiện. Theo hướng dẫn của Công ty, các đơn vị tiến hành lập kế hoạch của đơn vị mình theo chức năng, nhiệm vụ để xây dựng kế hoạch dài hạn, kế hoạch phát triển 5 năm, kế hoạch năm, trình Công ty xét duyệt và tổ chức thực hiện. * Công tác quản lý đầu tư và xây dựng. TCT uỷ quyền cho công ty ra quyết định đầu tư những công trình có vốn nhỏ hơn hoặc bằng 100 tỷ. Công ty chịu trách nhiệm lập và trình duyệt kế hoạch chuẩn bị đầu tư các dự án và các đề cương dự toán khác do Tổng công ty giao. Công ty thẩm tra, duyệt đề cương, dự toán công tác khảo sát phục vụ lập báo cáo nghiên cứu khả thi, báo cáo đầu tư và quyết định đầu tư các dự án theo kế hoạch Tổng công ty giao. Nghiệm thu các công trình lưới điện xây dựng mới, các công trình đại tu, nâng cấp, cải tạo hoàn thiện, đổi mới thiết bị từ Công ty đến các đơn vị thực hiện theo: “Quy trình nghiệm thu các công trình điện mới xây dựng” của Công ty. * Công tác hợp tác quốc tế. Công ty quản lý thống nhất toàn bộ công tác hợp tác quốc tế theo đúng chính sách đối ngoại của Nhà nước và quy định của Tổng công ty. Công ty chịu trách nhiệm: Trực tiếp tìm hiểu, giao dịch với các nhà đầu tư nước ngoài, tiếp thị, lập phương án, luận cứ liên doanh liên kết, tìm nguồn vốn, hợp tác lao động trình Tổng công ty. Thực hiện và chỉ đạo có hiệu quả các dự án hợp tác quốc tế đã được duyệt. Các đơn vị trực thuộc khi có yêu cầu cử người ra nước ngoài công tác, tham quan, học tập thì: + Cán bộ quản lý đơn vị do lãnh đạo Công ty tuyển chọn. + CNV khác do đơn vị tuyển chọn, Công ty duyệt (trừ trường hợp đặc biệt Công ty tuyển chọn) * Công tác vật tư và XNK vật tư, thiết bị. Về nguyên tắc, Công ty tập trung thống nhất việc mua bán vật tư, thiết bị chính có yêu cầu cao về chất lượng, kỹ thuật có số lượng lớn, bảo đảm hiệu quả sử dụng, chất lượng, chủng loại theo quyết định phân cấp của Tổng công ty. Các đơn vị trực thuộc thực hiện việc mua sắm vật tư thiết bị phải theo quyết định của quy chế đấu thầu hiện hành bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng và giá cả cạnh tranh. Giám đốc các đơn vị trực thuộc tự chịu trách nhiệm mua sắm một số trang thiết bị, công cụ là TSCĐ giá trị dưới 50 triệu đồng/ 1 đơn vị trên cơ sở kế hoạch mua sắm đã được Công ty duyệt (quy định này có thể thay đổi nếu thấy cần thiết). Những vật tư công ty đã tổ chức đấu thầu, các đơn vị trực thuộc phải mua theo giá cả đấu thầu (để đảm bảo chất lượng và giá hợp lý) * Về công tác tài chính, kế toán. Công ty hạch toán tập trung sản xuất điện, hạch toán tổng hợp sản xuất khác. Công ty chịu trách nhiệm lập phương án tài chính vay trả cho từng dự án trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện sau khi có quyết định của Tổng công ty. Công ty xây dựng kế hoạch tài chính năm trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện. Công ty mua điện của Tổng công ty theo giá nội bộ. Trả tiền điện về Tổng công ty 3 ngày 1 lần theo sản lượng điện mua bình quân và đối chiếu quyết toán hàng tháng. Công ty nộp Tổng công ty Điện lực Việt Nam 10% quỹ đầu tư phát triển, 20% quỹ dự phòng trợ cấp việc làm, 5% quỹ phúc lợi tập trung và 5% quỹ khen thưởng theo báo cáo tài chính năm được duyệt. Công ty quyết định điều động tài sản nội bộ, tổ chức duyệt thanh lý tài sản theo quy định. Công ty duyệt quyết toán tài chính năm cho các đơn vị trực thuộc và quản lý quỹ dự phòng tài chính, quỹ trợ cấp mất việc làm. Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý, sử dụng, khai thác một phần vốn, nguồn lực Công ty giao, có trách nhiệm bảo toàn và khai thác sử dụng đúng mục đích với hiệu quả cao nhất. Xây dựng kế hoạch tài chính năm trình Công ty duyệt. Nộp hết tiền điện thu được hàng ngày về Công ty. Nộp Ngân sách Nhà nước theo quy định của Công ty. * Công tác kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng. Công ty tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm, xây dựng quy trình kinh doanh điện năng, ký kết hợp đồng mua bán điện nội bộ với Tổng công ty và khách hàng có trạm chuyên dùng, quản lý và quyết toán điện năng tại các điểm mua bán điện đầu nguồn với Tổng công ty và các Điện lực, thiết lập và quản lý sản lượng các điểm đo ranh giới đầu nguồn giữa các Điện lực với nhau và với Công ty. Lập và thống nhất quản lý hoá đơn tiền điện trong toàn Công ty. Các đơn vị trực thuộc có trách nhiệm: tổ chức thực hiện đầy đủ quy trình kinh doanh điện năng; quản lý các điểm ranh giới đầu nguồn của đơn vị theo quy định của Công ty; ký kết hợp đồng mua bán điện với các khách hàng mua điện qua trạm biến áp công cộng; chủ động giải quyết khiếu nại, tranh chấp trong quá trình mua bán điện với khách hàng trong địa dư quản lý. * Công tác lao động – tiền lương. Hàng năm Công ty xây dựng và trình Tổng công ty duyệt tổng số lao động, biên chế bộ máy quản lý, kế hoạch và đơn giá tiền lương. Duyệt kế hoạch lao động và biên chế bộ máy quản lý các đơn vị trực thuộc trong tổng số biên chế lao động đã được Tổng công ty duyệt . Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng, xây dựng đơn giá tiền lương sản xuất khác đăng ký với Tổng công ty. Ký kết HĐLĐ, xây dựng TƯLĐTT, nội quy lao động và kỷ luật lao động, giải quyết các tranh chấp về HĐLĐ. Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: Ký HĐLĐ theo mùa vụ dưới 1 năm theo chỉ tiêu tuyển dụng lao động hàng năm do Công ty duyệt, thực hiện theo đúng luật lao động, được thuê lao động để thực hiện các công việc không thường xuyên. Tiền lương cơ bản và phụ cấp lương của NLĐ được hưởng theo: Thang bảng lương quy định tại Nghị định 25/CP và 26/CP ngày 23/5/1993, Nghị định 28/CP ngày 28/3/1997 cuả Chính phủ. Quyết định số 121/1999/QĐ-TTg ngày 8/5/1999 của Thủ tướng Chính phủ về tiền lương và thu nhập của EVN. Thông tư số 05/2001/BLĐTBXH-TT ngày 29/1/2001 của Bộ Lao động thương binh và xã hội hướng dẫn xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương thu nhập trong DNNN. * Công tác tổ chức – cán bộ - đào tạo Công ty xây dựng dự thảo điều lệ, tổ chức hoạt động trình Tổng công ty phê duyệt. Duyệt quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị trực thuộc. Xây dựng quy chế phân cấp quản lý của Công ty trên cơ sở phân cấp quản lý của Tổng công ty, báo cáo Tổng công ty và tổ chức thực hiện. Xây dựng phương án quy hoạch cán bộ, chức danh tiêu chuẩn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương, quyết định nghỉ hưu … các cán bộ thuộc diện quản lý sau: + Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng, phó các đơn vị trực thuộc. + Trưởng, phó phòng Công ty + Trưởng phòng Kế toán các đơn vị trực thuộc. + Cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ ngạch chuyên viên cấp chính trở lên. Xem xét đề nghị Tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động các Giám đốc các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc thực hiện áp dụng mô hình cơ bản nêu trong quy chế đã quy định cho từng đơn vị, khi muốn thay đổi một đơn vị trong mô hình, hoặc thành lập một đơn vị mới thì đơn vị phải lập phương án trình Giám đốc Công ty duyệt và quyết định, hoặc uỷ nhiệm cho đơn vị quyết định. Được ra quyết định bổ nhiệm các trưởng, phó các đơn vị (sau khi ra quyết định bô rnhiệm, phải báo cáo Giám đốc Công ty) xét và quyết định nâng bậc lương cho nhân viên của đơn vị có hệ số lương từ 2,21 trở xuống (việc chuyển ngạch lương do Công ty xét duyệt). Xét và quyết định khen thưởng thi đua hàng năm, đột xuất cho tập thể, cá nhân từ Phó Giám đốc xí nghiệp, Điện lực trở xuống. Được ra quyết định thi hành kỷ luật đến hình thức kỷ luật chuyển làm việc khác có mức lương thấp hơn, khi xử lý kỷ luật hình thức sa thải phải báo cáo và gửi hồ sơ kỷ luật về Công ty. * Công tác quản lý kỹ thuật lưới điện. Công ty chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quản lý vận hành an toàn, liên tục, bảo đảm chất lượng điện của hệ thống lưới điện toàn Công ty. Các Điện lực chịu trách nhiệm: bảo đảm quản lý, vận hành an toàn lưới điện từ 35 KV trở xuống. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV chịu trách nhiệm bảo đảm quản lý vận hành an toàn các thiết bị trạm biến áp và đường dây không 110 KV. Trường hợp có sự cố lớn nghiêm trọng vượt khả năng của mình phải báo cáo kịp thời với Công ty xin hướng chỉ đạo giải quyết. Xem xét và quyết định việc thay đổi kết cấu lưới điện hạ thế trong phạm vi đơn vị quản lý, nhưng phải bảo đảm việc cấp điện an toàn. Việc thiết kế lưới điện trung áp trở lên do Trung tâm thiết kế thực hiện. * Công tác sửa chữa lưới điện. Theo kế hoạch hàng năm được Tổng công ty duyệt, Công ty tổ chức thực hiện, nghiệm thu và duyệt quyết toán các công trình sửa chữa lớn có giá trị từ 6 tỷ đồng Việt Nam trở xuống. Các công trình điện, sửa chữa đường dây và trạm biến áp, thiết bị điện có giá trị dự toán dưới 200 triệu đồng Việt Nam đối với Điện lực nội thành và dưới 100 triệu đồng Việt Nam với Điện lực ngoại thành đã có kế hoạch được Công ty duyệt, đơn vị tự duyệt thiết kế kỹ thuật và dự toán, tổ chức thi công nghiệm thu thanh quyết toán theo đúng quy định. Công tác sửa chữa lớn, công ty lập kế hoạch, TCT duyệt. * Công tác điều độ – thông tin hệ thống điện. Công ty chấp hành sự chỉ huy thống nhất của Trung tâm điều độ quốc gia và Trung tâm điều độ hệ thống miền. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện trung áp, chịu trách nhiệm quản lý và sửa chữa toàn bộ hệ thống tổng đài tự động. Giải đáp và xử lý các yêu cầu của khách hàng sử dụng điện về: báo sửa chữa điện, lắp đặt công tơ, ghi chữ số công tơ, thu tiền điện, giá bán điện, các yêu cầu phát triển hệ thống điện … Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện hạ áp. * Công tác khoa học công nghệ – môi trường và máy tính. Công ty phát triển, khai thác có hiệu quả hệ thống máy tính. Thống nhất quản lý mạng máy tính toàn Công ty, chịu trách nhiệm bảo mật dữ liệu trên mạng máy tính. Đề xuất nhập công nghệ kỹ thuật mới trình Tổng công ty. Xét thưởng sáng kiến cải tiến mức dưới 10 triệu đồng. Các đơn vị trực thuộc được xét duyệt, quyết định khen thưởng tới mức 500.000 đồng sáng kiến theo quy định; được phép khai thác các cơ sở dữ liệu của Công ty theo phân cấp để tự lập các phần mềm ứng dụng của đơn vị mình mà Công ty chưa có. Thực chất của sự phân cấp là phân chia quyền hành quản trị. Nếu các cấp dưới có quyền ra quyết định quản trị ở nhiều lĩnh vực thì đó là phân cấp mạnh. Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào vai trò của các quản trị viên. Chất lượng của đội ngũ quản tri viên đóng góp một phần vô cùng quan trọng đến kết quả hoạt động của công ty. Số lượng, chất lượng và cơ cấu cán bộ quản trị kinh doanh ở công ty cho ở các bảng sau: Bảng tổng hợp cán bộ đương chức tính đến ngày 1/1/2005 ở nhà máy Đơn vị : Người Tuổi ĐH trở lên Chính trị Ngoại ngữ Chức danh TS <40 41-50 >50 Kỹ thuật Kinh tế CM ≠ CC TC A B C Giám đốc 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 Phó Giám đốc 3 0 2 1 3 1 0 2 1 0 1 1 Đảng – CĐ - TN 4 1 0 3 3 1 0 3 1 3 0 1 Trưởng phòng và t. đương 25 5 11 9 20 8 1 18 7 0 15 10 Phó phòng và t. đương 31 7 15 9 25 5 1 5 26 0 15 10 Giám đốc các ĐL 12 1 2 9 12 1 0 10 2 9 0 1 Phó giám đốc các ĐL 21 8 10 3 18 8 0 4 17 0 15 1 Cộng 97 22 40 35 82 24 2 43 54 12 45 25 Nhận xét : Qua bảng trên có thể rút ra một số nhận xét sau: Chất lượng đội ngũ cán bộ chủ chốt đương chức của công ty là rất cao, thể hiện: 100% là Đảng viên, 100% cán bộ có bằng đại học, 1 số cán bộ có từ 2 đến 3 bằng đại học. Số cán bộ có trình độ cao cấp chính trị chiếm 44,33% (43/97), có trình độ ngoại ngữ C là 25,77% (25/97). Tỷ lệ cán bộ chủ chốt dưới 40 tuổi chiếm 22,68% (22/97); trên 50 tuổi chiếm 36,08% (35/97). Qua đó thấy rằng công ty đã quan tâm bồi dưỡng cán bộ trẻ, song cần nâng tỷ lệ cán bộ trẻ cao hơn nữa trong thời gian tới. Điều đáng lưu ý là 84,53% (82/97) cán bộ đương chức có trình độ đại học kỹ thuật, tỷ lệ cán bộ có bằng đại học kinh tế, luật chỉ có 26,8%. Như vậy, phần lớn cán bộ kỹ thuật được chuyển sang làm cán bộ quản lý. Đây là một trong các nguyên nhân làm cho bộ máy quản lý hiện nay chưa làm tốt công tác phân tích hoạt động kinh doanh, chưa làm tốt công tác kiểm tra của trưởng phòng và đặt ra cho công ty nhiệm vụ phải thường xuyên cập nhật bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý cho cán bộ chủ chốt đương chức này. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý của nhà máy. Với xu hướng hội nhập với khu vực và thế giới, đứng trước làn sóng cải cách mạnh mẽ như hiện nay, cùng với việc hoàn thiện môi trường pháp lý và môi trường kinh doanh, nhất thiết phải cải tiến và hoàn thiên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cá doanh nghiệp, coi đó là một trong những diều kiện để doanh nghiệp tồn tại và tiếp tục phát triển trong cạnh tranh. Trong thời gian qua, Công ty Điện lực Hà nội đã rất quan tâm và tích cực trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý của mình, tuy bước đầu đã đạt được những tiến bộ đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều tồn tại cần được khắc phục. Một số kết quả đã đạt được. Một là, nhà máy đã ban hành quy chế phân cấp quản lý và sửa đổi bổ sung kịp thời nhằm đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đã ban hành quy định tạm thời về tổ chức sản xuất các Điện lực thuộc công ty và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban công ty. Các văn bản trên trong quá trình thực hiện đã có các kết quả sau: Đã phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa công ty với các đơn vị trực thuộc. Bước đầu đã tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban công ty đã được quy định, bước đầu có tác dụng đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả. Bảo đảm điều hành nhanh, nhậy, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh, đưa công tác điều hành ngày càng đúng quy chế, nội quy, bộ máy hoạt động đồng bộ, nhịp nhàng. Hai là, ở mỗi quận huyện thành lập một Điện lực là hoàn toàn hợp lý. Tổ chức như vậy tạo điều kiện để Điện lực quan hệ với chính quyền địa phương, tham gia với địa phương về quy hoạch phát triển lưới điện địa phương, phối hợp với chính quyền địa phương trong việc giải quyết vi phạm hành lang lưới điện, vi phạm sử dụng điện, bảo vệ thiết bị điện năng trên lưới điện và phù hợp với khả năng quản lý của cán bộ quản trị kinh doanh trong giai đoạn hiện tại. Mô hình tổ chức của các Điện lực với bộ máy giúp việc gồm 6 phòng và 5 đơn vị phụ trợ sản xuất, áp dụng thống nhất trong toàn công ty đã được các Điện lực ủng hộ và coi là hợp lý. Ba là, công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh đủ về số lượng và đảm bảo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty. Bốn là, công ty đã chú ý ứng dụng Khoa hoc kỹ thuật, công nghệ, đặc biệt là Công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty. Phòng máy tính được nâng cấp thành Trung tâm máy tính. Công nghệ tin học đã được áp dụng trong quản lý nghiệp vụ kinh doanh, quản lý kỹ thuật, quản lý tài chính, quản lý nhân sự thông qua sử dụng các phần mềm máy tính. Đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống máy tính nội bộ từ năm 2000, trong thời gian sắp tới, sẽ xây dựng một chương trình thống nhất quản lý kinh doanh, quản lý tài chính toàn TCT và nối mạng TCT. Một số tồn tại. Bên cạnh những ưu điểm, hợp lý đã đạt được, mô hình tổ chức hiện tại của công ty đã bộc lộ một số điểm hạn chế, bất cập, thể hiện cụ thể ở một số điểm chính sau: Một là, bộ máy của công ty còn cồng kềnh, nhiều đầu mối, nhiều phòng ban, chức năng nhiệm vụ của 1 số phòng ban còn chồng chéo, số lượng quản trị viên nhiều so với chức năng nhiệm vụ. Cụ thể là: ` Công tác lập kế hoạch mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty được giao cho 3 phòng (3 đầu mối), đó là phòng Kế hoạch, phòng Vật tư và phòng KTĐN & XNK. Chức năng nhiệm vụ của phòng KTĐN & XNK trùng lặp với chức năng của phòng Vật tư và phòng Quản lý đấu thầu. Chức năng nhiệm vụ của phòng Thi đua tuyên truyền trùng với chức năng của phòng Tổ chức và Văn phòng công ty. Phòng Kiểm toán nội bộ có chức năng trùng với phòng Tài chính – kế toán. Số lượng quản trị viên ở văn phòng (52 người), phòng Vật tư (43 người), phòng Bảo vệ quân sự (49 người) là quá nhiều so với nhiệm vụ. 75 cán bộ ở 3 phòng này chỉ có trình độ lao động phổ thông. Tỷ lệ lao động gián tiếp ở các Điện lực đang có xu hướng tăng. Những điều phân tích trên đây dẫn đến tình trạng trưởng phòng giao việc cho nhân viên không hết thời gian, trách nhiệm cá nhân của phòng và trưởng phòng không rõ. Số lượng quản trị viên nhiều, nhưng công việc không chạy dễ dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, kỷ luật lao động không nghiêm do có một số quản trị viên được giao nhiệm vụ không tương xứng với khả năng. Hai là, sự phân cấp trong công ty chưa mạnh, trong một số lĩnh vực còn dè dặt. Mối quan hệ giữa công ty và các đơn vị thành viên vẫn là quan hệ hành chính, chưa dựa trên quan hệ tài chính, quan hệ kinh tế đa phần vẫn là “mệnh lệnh” và “xin – cho”. Các đơn vị thành viên trong công ty hạch toán phụ thuộc nên không phát huy được quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Quyền đại diện chủ sở hữu của công ty chưa rõ ràng, tính chất pháp lý của việc giao vốn không rõ ràng, đó chỉ là uỷ quyền quản lý, công ty vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng. Ba là, mô hình tổ chức hạch toán 2 cấp như hiện nay (TCT hạch toán tổng hợp, công ty Điện lực Hà nội hạch toán độc lập, các Điện lực quận, huyện hạch toán phụ thuộc) chưa thật sự hợp lý. Các Điện lực mặc dù có quy mô tương đối lớn so với các doanh nghiệp khác nhưng lại là cấp hạch toán phụ thuộc, không có tư cách pháp nhân đầy đủ, do vậy gặp nhiều khó khăn trong việc giao dịch, quan hệ kinh tế với quận và đơn vị ngoài ngành. Cũng do các đơn vị này không có tư cách pháp nhân đầy đủ nên không được quyền quyết định các vấn đề cấp bách, phù hợp với năng lực quản lý. Bốn là, mô hình tổ chức hiện tại chưa phát huy được hết tiềm năng của các đơn vị thành viên, chưa đánh giá được đầy đủ chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Tỷ suất lợi nhuận là thước đo hiệu quả sản xuất kinh doanh của 1 doanh nghiệp. Nhưng hiện nay, chưa thể dùng thước đo này để đánh giá hoạt động của các Điện lực, công ty Điện lực vì một lý do quan trọng là chưa có cơ chế hạch toán tách phần hoạt động công ích (những đối tượng được hưởng giá bán điện thấp hơn giá thành) và phần kinh doanh điện năng (có giá bán cao hơn giá thành). Cơ chế “bù chéo” trong giá bán điện nội bộ của TCT cho các công ty Điện lực như hiện nay đã ảnh hưởng tiêu cực đến nỗ lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực. Tóm lại, bộ máy hiện nay chưa làm tốt công tác phân tích hoạt động kinh tế. Năm là, 84,53% cán bộ chủ chốt, đương chức của công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được chuyển sang làm cán bộ quản lý, chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức kinh tế và quản trị kinh doanh ở bậc đại học. Điều đó hạn chế nhiều trong công tác quản lý, vì thực tế đã chứng minh rằng, một cán bộ giỏi về chuyên môn kỹ thuật nhưng chưa chắc đã quản lý giỏi. Sáu là, chưa cổ phần hoá được một đơn vị thành viên nào (các Điện lực) do những vướng mắc về giá điện bán cho các công ty cổ phần. Một vấn đề đặt ra là phải xây dựng được cơ chế mua bán điện, cơ chế tách và bù các hoạt động công ích. Nguyên nhân của tồn tại. Nguyên nhân khách quan, đó là do xuất xứ của bộ máy ngành điện nói chung và của công ty Điện lực nói riêng. Do hoạt động quá lâu trong cơ chế “cấp phát”, “xin - cho” nên cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, khi bước vào cơ chế thị trường đều vấp phải khó khăn trong việc lựa chọn mô hình phù hợp cho việc tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa, ngành điện lại là ngành độc quyền do Nhà nước quản lý có nhiệm vụ chủ yếu là “phục vụ nhân dân có hiệu quả” nhằm mục đích chính trị – xã hội. Chính vì vậy lợi nhuận hay hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa đặt ra là vấn đề sống còn đối với công ty. Chỉ trong khoảng 10 năm trở lại đây, hạch toán kinh doanh mới là nguyên tắc bắt buộc và nhiệm vụ bảo toàn vốn, kinh doanh có lợi nhuận mới được công ty quan tâm, nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy lại không thể thay đổi trong một sớm một chiều. Công ty chưa có một kế hoạch lâu dài, mạnh mẽ trong việc tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, chưa đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, nhưng vẫn chỉ mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu, không đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí cho doanh nghiệp. Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa học, lệ thuộc vào nhận định chủ quan của lãnh đạo. Có một số bộ phận cán bộ cao tuổi, sức khoẻ yếu, nhưng đã có quá trình cống hiến lâu năm cho công ty, nay không đáp ứng được yêu cầu của công việc nhưng cũng không thể cho họ nghỉ việc được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho bộ máy quản lý của công ty cồng kềnh. Cơ chế chính sách chưa rõ ràng, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm, người làm nhiều không khác người làm ít, người làm được việc cũng không khác người không làm được việc, cơ chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động. Phần iii giải pháp Hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện uông bí. 3.1. căn cứ và phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý. 3.1.1. Căn cứ hoàn thiện. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp nhà nước hiện nay là một vấn đề lớn và cấp bách. Chính vì vậy, để cho quá trình hoàn thiện này đạt hiệu quả cần dựa vào một số căn cứ sau: Một là, đổi mới cơ cấu bộ máy tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tiễn, xu hướng phát triển kinh tế của ngành nói riêng và toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như yêu cầu cải cách toàn bộ các doanh nghiệp nhà nước. Hai là, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải căn cứ vào trình độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, quá trình hoàn thiện cơ cấu và thể chế kinh tế. Ba là, căn cứ vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp, sự phát triển của KH-CN, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý. Bốn là, căn cứ vào đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ để tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý thích hợp. Việc tuân thủ chủ trương đường lối của Đảng và vận dụng riêng cho từng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng để bộ máy quản lý doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới theo hướng gọn nhẹ, tập trung thống nhất, đảm bảo tính hiệu quả của quá trình quản lý. Đó cũng chính là yêu cầu cao nhất trong quá trình hoàn thiện. 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Các doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước một làn sóng về cải cách. So với những lần trước, lần này cách thức tiến hành, tính chất cũng như quy mô áp dụng đều có những bước tiến dài mạnh bạo. Các tổng công ty lớn, đảm trách ở những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trường cao, trong đó có Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN), cũng đều là đối tượng chính yếu của đợt cải cách có tính chất quyết định khi Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới. Theo “Đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước của Tổng công ty điện lực Việt Nam giai đoạn 2004-2010”, mục tiêu của việc sắp xếp doanh nghiệp của EVN hiện nay là bám sát chủ trương của Đảng và Nhà nước, hướng tới xây dựng EVN trở thành Tập đoàn điện lực Việt Nam. 3.2. giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt đIện uông bí. Hoàn thiện các phòng chức năng. Khi nói đến tổ chức là nói đến nguyên lý sắp xếp , sắp đặt các bộ phận, cơ quan hợp thành cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp. Giữa các bộ phận, các cấp có mối liên hệ với nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý có mối liên hệ mật thiết với cơ chế quản lý doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho cơ chế quản lý vận hành thông suốt, đảm bảo thực hiện các mục tiêu xác định của doanh nghiệp. Các phòng chức năng chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, giúp Giám đốc (các Phó Giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện quyết định. Nếu số lượng các phòng chức năng tăng lên thì số mối quan hệ không chỉ tăng lên tương ứng mà tăng nhiều hơn. Giảm được số lượng các phòng chức năng một cách hợp lý không chỉ có ý nghĩa là giảm được cán bộ quản trị, giảm quỹ lương mà điều quan trọng hơn là đã làm giảm đi nhiều các mối quan hệ, công việc quản trị được tiến hành nhanh hơn và hiệu quả hơn. Mặt khác cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các trưởng phòng. Hiện nay ở nước ta đang thực hiện chế độ một thủ trưởng trong tất cả các doanh nghiệp và cơ quan. ở doanh nghiệp, Giám đốc và các trưởng phòng, trưởng bộ phận được thực hiện chức danh thủ trưởng, trong đó Giám đốc là thủ trưởng cấp cao nhất doanh nghiệp. Hòan thiện các phòng chức năng nên tiến hành các bước sau đây: Bước 1 : Rà soát lại chức năng của mỗi phòng. Tốt nhất là mỗi chức năng quản trị do một phòng phụ trách trọn vẹn hoặc ghép ba chức năng có liên quan vào một phòng. Khi rà soát và điều chỉnh chức năng của mỗi phòng không được bỏ sót chức năng quản trị nào, cũng không để tình trạng một chức năng lại được giao cho nhiều phòng thực hiện (chồng chéo). Bước 2 : Xác định số lượng cán bộ, nhân viên cần có của mỗi phòng và nhiệm vụ của từng người trong phòng. Bước 3 : Sắp xếp, chọn người thích hợp với tiêu chuẩn chức danh nhiệm vụ. Bước 4 : Có biện pháp giải quyết những người chưa được sắp xếp bố trí công việc. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho thấy dù hệ thống quản lý có mô hình tổ chức hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề, thì hệ thống vẫn không hoạt động có hiệu quả thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm đã được chứng thực qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, với yêu cầu người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Đối với cán bộ quản trị kinh doanh dưới 40 tuổi, công ty