Đề tài Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kĩ thương Techcombank Việt Nam

ĐỀ TÀI: Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kĩ thương Techcombank Việt Nam. Các thành viên nhóm 9: Ngô Thị Thu Thùy (NT) Nguyễn Anh Tuấn (TK) Lê Hùng Trường Lê Đức Tiến Trần Văn Trung Trần Hoàng Toại Nguyễn Hà Trang Trần Khánh Trang Lê Văn Triển MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trên thế giới hiện nay, khái niệm quản trị tri thức là một khái niệm khá phổ biến và được áp dụng trên hầu hết các doanh nghiệp.Việc áp dụng quản trị tri thức đã đưa lại cho họ khá nhiều thành công. Tuy vậy ở Việt Nam hiện nay thì khái niệm này còn khá là mới mẻ và được áp dụng ở một số ít các doanh nghiệp. Không chỉ vậy mà trong quá trình áp dụng các doanh nghiệp còn gặp khá nhiều khó khăn. Vậy các doanh nghiệp cần làm thế nào để cho việc quản trị tri thức trở nên hiệu quả. Để hiểu rõ hơn về vấn đề này nhóm chọn đề tài: “Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kĩ thương Techcombank Việt Nam”. Trong quá trình ngiên cứu, do thời gian và kiến thức có hạn nên bài thảo luận không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp của cô và các bạn để những bài thảo luận sau được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! NỘI DUNG Chương I. Cơ sở lý luận 1.1.Khái niệm quản trị tri thức Có nhiều cách hiểu về quản trị tri thức, dưới đây là một số định nghĩa đã được đưa ra: Quản trị tri thức là tạo ra tri thức, và việc này được nối tiếp với việc thể hiện kiến thức, truyền bá và sử dụng kiến thức, và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và cải biên kiến thức. Quản trị tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới. Quản trị tri thức là hoạt động mà hoạt động này quan tâm tới chiến lược và chiến thuật để quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người (human center assets). Quản trị tri thức là quá trình hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện. Trên cơ sở tổng kết các định nghĩa khác nhau về quản trị tri thức, McAdam và McGreedy (1999) đã chỉ ra rằng chúng thể hiện một miền rộng lớn từ những quan điểm có tính cơ giới (coi tri thức là tài sản) tới quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội). Các định nghĩa về quản trị tri thức thể hiện nổi bật các đặc tính sau: Quản trị tri thức là một lĩnh vực có liên quan chặt chẽ với lý luận và thực tiễn, và là một lĩnh vực mang tính đa ngành đa lĩnh vực. Quản trị tri thức không phải là công nghệ thông tin. Công nghệ thông tin chỉ là yếu tố hỗ trợ, nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản trị tri thức. Quản trị tri thức lấy yêu tố con người làm trọng tâm. 1.2.Tại sao doanh nghiệp cần QTTT Xuất phát từ nhu cầu nhân sự Từ khía cạnh nhân sự, những nhu cầu về việc tăng việc trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm hoạt động gồm nhiều lĩnh vực khác nhau là một trong những lý do chính dẫn tới việc xây dựng quản trị tri thức. Bên cạnh đó, nhu cầu tăng khả năng xử lý của nhân viên trong các tình huống phức tạp và lưu giữ những tri thức khi các nhóm làm việc tan rã hay tái lập cũng khiến việc xây dựng hệ thống QTTT trở nên cần thiết. Thứ nhất, nhu cầu về việc đẩy mạnh trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm hoạt động ngày càng lớn hơn. Lí do là vì các công ty đang có xu hướng kết hợp với nhau để tăng khả năng cạnh tranh. Do đó, nhân viên trong các công ty khác nhau thường xuyên phải làm việc với nhau. Hơn nữa, để phát triển một sản phẩm đòi hỏi phải có sự kết hợp của nhiều lĩnh vực khác nhau (thiết kế, kĩ thuật, marketing, v.v.). Nói cách khác, thành viên của một nhóm làm việc phải từ các bộ phận khác nhau, mà họ thường chỉ biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình mà thiếu những hiểu biết cần thiết về các lĩnh vực khác. Sự khác biệt về văn hóa cũng có thể gây khó khăn trong quá trình làm việc nhóm. Vì vậy, việc tăng khả năng và hiệu quả làm việc nhóm, mà điển hình là việc chia sẻ và trao đổi, của các thành viên trong nhóm là vô cùng cần thiết. Quản trị tri thức có thể trở thành lời giải tối ưu cho bài toán này, bởi vì nó thúc đẩy thảo luận và chia sẻ tri thức trong nhóm và tổ chức. Lí do thứ hai là về việc các nhóm làm việc được thành lập và giải tán . Hiện nay, các nhóm làm việc thường được thành lập để giải quyết những vấn đề, những dự án trong thời gian ngắn. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các nhóm này thường được giải tán, thành viên trở về với công việc thường ngày hoặc tham gia các nhóm làm việc khác, nơi mà khả năng chuyên môn của họ có giá trị hơn là tri thức thu được ở các lĩnh vực khác trong dự án. Điều quan trọng là, những tri thức đó lại không được lưu trữ lại, trở thành “tài sản cá nhân” của nhân viên. Khi nhân viên đó ra đi, tri thức của công ty cũng mất đi theo. Quản trị tri thức có thể giúp công ty giải quyết vấn đề này một cách hiệu quả, bởi vì trong đó có quá trình “nắm bắt” các tri thức ẩn – qua các quá trình trao đổi trực tiếp và việc lưu trữ tri thức ẩn dưới dạng hiện. Ngoài ra, trong thời đại kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay, đòi hỏi về kĩ năng và khả năng ra quyết định của nhân viên ngày càng cao hơn. Ngày nay, thời gian chính là yếu tố cạnh tranh quyết định giữa mọi công ty. Bạn có thể phải đối mặt với những thay đổi, những sáng tạo bất ngờ từ phía đối thủ, sự chuyển dịch mạnh mẽ của thị trường không ổn định. Công ty của bạn rất có thể sẽ không bắt kịp được những bước tiến của môi trường bên ngoài. Vì vậy, việc phản ứng và ra quyết định trước một tình huống của nhân viên cần phải không những chính xác mà còn phải càng nhanh càng tốt. Điều này đòi hỏi trình độ tri thức của nhân viên phải cao hơn và thông tin phải được cung cấp nhanh chóng, chính xác hơn. Nếu quản trị tri thức tốt, bạn hoàn toàn có thể giải quyết được những vấn đề này. Xuất phát từ nhu cầu kinh tế Lý thuyết kinh tế cũ cho rằng mọi tài sản đều dễ bị giảm giá trị khi thu hồi, nhưng điều này không đúng với tri thức. Những quy luật chi phối tri thức thì khác hẳn những quy luật chi phối thế giới vật chất. Nhưng với tri thức, khi một người đang dùng, những người khác cũng có thể sử dụng được. Và tri thức càng sử dụng nhiều thì càng tăng giá trị. Các nhà kinh tế học gọi đó là quy luật tăng lợi nhuận: càng sử dụng, càng cung cấp nhiều giá trị - từ đó tạo ra một chu trình tự tăng cường. Tri thức là biến số duy nhất lý giải nguyên nhân có một khoảng cách ngày càng lớn giữa giá trị thị trường và cơ sở tài sản của một công ty thành đạt. Không như các tài nguyên có giới hạn như đất, vốn, và nhân công, tài sản tri thức và trí tuệ là những nguồn tài khuyên không giới hạn có thể sinh ra nhiều lợi nhuận qua hệ thống sử dụng và ứng dụng chúng. Tri thức rộng giúp bạn có cái nhìn đa chiều về cùng một hiện tượng, một biến đổi bất thường trên thị trường. Từ đó vừa có khả năng chống đỡ, vừa có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Muốn có được điều này, các doanh nghiệp bắt buộc phải không ngừng sáng tạo, sáng tạo không ngừng nghỉ để bắt kịp với xu thế chung của thời đại. Cứ như thế tri thức ngày càng gia tăng. Quản trị tri thức mang đến cơ hội duy nhất biến tri thức thành hệ thống giúp công ty của bạn tạo ra lợi thế về thời gian giữ cho sự cạnh tranh được liên tục, tạo ra giá trị kinh tế và giá trị thị trường không thể chối cãi được. Công nghệ và nhu cầu về một hệ thống quản trị tri thức Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã thay đổi hoàn toàn công việc. Hiện nay chúng ta có thể thu thập và lưu trữ một khối lượng lớn thông tin dễ dàng, truyền tải chúng một cách nhanh chóng. Các công việc được hoàn thành dựa vào công nghệ, đặc biệt là máy tính, ngày càng nhiều. Sự quan trọng của công nghệ là không thể phủ nhận. Nhưng, công nghệ không tạo ra yếu tố cạnh tranh cho công ty của bạn. Bạn vừa sở hữu một công nghệ hoàn toàn mới, giúp công ty bạn vượt lên trên đối thủ của mình. Nhưng, thời gian sau đó, khi mà đối thủ tạo ra công cụ tương tự, hoặc cũng mua công nghệ đó, thì yếu tố cạnh tranh của bạn sẽ bị mất đi. Trong thời đại công nghệ hiện nay thời gian cho một cuộc chạy đua công nghệ như vậy ngày càng ngắn dần, do vậy, chúng ta không thể coi công nghệ như yếu tố cạnh tranh lâu dài. Trong khi đó, công nghệ với hai lợi ích chính là lưu trữ và truyền tải thông tin lại cho phép ta xây dựng một hệ thống lưu trữ và phân phối thông tin hiệu quả. Công nghệ trở thành một nhân tố giúp lưu trữ, phân phối và trao đổi tri thức hữu hiệu. Bằng cách kết hợp công nghệ với quản trị tri thức một cách hiệu quả, công ty có thể tạo ra các yếu tố cạnh tranh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh lâu dài của mình. Bên cạnh đó, nhờ có công nghệ phát triển mà các công việc, các quy trình được hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả hơn. Vòng đời của sản phẩm, từ lúc được nghiên cứu, sản xuất, tới khi bán ra và các dịch vụ hậu mãi cũng do đó ngắn lại. Các sản phẩm cũng liên tục được nâng cấp và cải tiến, thị trường liên tục thay đổi. Do vậy, thời gian cho ra sản phẩm trở thành một yếu tố sống còn đối với công ty, các quyết định ngày càng phải được đưa ra nhanh chóng và chính xác hơn. Vậy yếu tố nào khiến cho công ty làm được điều này? Công nghệ có thể giúp chúng ta thu thập, lưu trữ, truyền tải thông tin một cách vô cùng hiệu quả, nhưng để biến thông tin thành tri thức, thành quyết định, thì lại cần đến con người và kiến thức, kinh nghiệm của họ. Tri thức chứ không phải công nghệ trực tiếp giúp nhân viên sở hữu nó ra quyết định. Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất, v.v. Cơ cấu tổ chức và nhu cầu về một hệ thống quản trị tri thức Cũng giống như công nghệ, cơ cấu tổ chức ngày nay thay đổi quá nhanh.Chính những thay đổi về cơ cấu tổ chức này đã đặt chúng ta vào tình thế không thể không có một hệ thống quản trị tri thức hữu hiệu. Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án. Mỗi thành viên được nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong suốt quá trình phát triển sản phẩm , dịch vụ lại không được chuyển đến các đội dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó . Ngoài ra với cơ cấu tổ chức làm việc theo đội và dự án, các kỹ năng được phát triển trong quá trình hợp tác thưòng sẽ bị mất đi khi đội đó tan rã và các tri thức qui trình mà đội thu được sẽ không có điều kiện để sử dụng lại trong tương lai. Một hệ thống quản tri tri thức trong trường hợp này sẽ giúp công ty bạn nắm bắt được các tri thức dự án, cho phép bạn sử dụng lại nó trong tương lai. Toàn cầu hoá tạo ra một sân chơi phẳng, cạnh tranh hơn bao giờ hết. Bên cạnh toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn khi các nước đang dần dần dỡ bỏ các quy định, để thị trường tự điều chỉnh theo những quy luật vốn có của nó. Trong môi trường cạnh tranh như vậy, bạn không thể nói “Tôi có sản phẩm tốt? Vậy thì tại sao tôi lại cần quan tâm đến marketing cơ chứ?”. Để phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới đòi hỏi sự kết hợp hoàn hảo của nhiều lĩnh vực khác nhau từ marketing, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất đến tài chính....Khi có quá nhiều người từ các lĩnh vực chuyên môn khác nhau tham gia vào một dự án rất dễ gây ra sự hiểu lầm cũng như bất đồng ý kiến về lợi ích . Quản trị tri thức trả lời câu hỏi về tài sản tri thức, về quyền sở hữu, về niềm tin trước và sau khi công việc kết thúc. 1.3.Vai trò của QTTT trong doanh nghiệp Cạnh tranh: Bằng việc chú ý hơn tới giá trị gia tăng mà tri thức của tổ chức cớ thể mang lại. Các chuyên gia KM, TT là nguồn lực duy nhất mà đối thủ không thể dễ dàng bắt chước. KM chú trọng sáng tạo và ứng đụng duy trì ưu thế. Sáng tạo: Thúc đẩy quá trình sáng tạo và tạo ra những sản phẩm mới và dịch vụ mới Tốc độ: Bằng việc xác định cách làm việc thông minh hơn để để tiết kiệm thời gian và rút ngắn chu trình và thời gian thực hiện chu trình. Tăng chất lượng: áp dụng những bài học tốt để cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp. Giảm chi phí: bằng việc giảm bớt các lỗi cũng như các tiến trình không cần thiết. Tăng doanh thu và lợi nhuận 1.4.Những khó khăn trong việc QTTT trong doanh nghiệp Điều khó khăn nhất để triển khai KM có lẽ chính là vấn đề nhận thức. Chỉ khi nhìn nhận tri thức là tài sản thì lãnh đạo tổ chức đó mới có ý thức bảo vệ giữ gìn,bảo vệ, đầu tư và tái tạo chúng thành những khối tài sản lớn hơn. Nhận thức còn nằm ở văn hóa công ty, ở mỗi nhân sự của tổ chức. Bởi việc xâ dựng bộ máy KM, bản thân nó không phải là một dự án mà là một quá trình tích lũy không ngừng nghỉ của mỗi cá nhân. Do vậy nếu không bắt đầu xây dựng KM ngay từ bây giờ, có thể một ngày nào đó chính tổ chức, doanh nghiệp này sẽ trở thành một bộ máy trống rỗng, nghèo nàn và thất bại trên thương trường. Khó khăn trong việc hình thành một hệ thống quản trị tri thức: Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án. Mỗi thành viên được nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong suốt quá trình phát triển sản phẩm , dịch vụ lại không được chuyển đến các đội dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó . Ngoài ra với cơ cấu tổ chức làm việc theo đội và dự án, các kỹ năng được phát triển trong quá trình hợp tác thưòng sẽ bị mất đi khi đội đó tan rã và các tri thức qui trình mà đội thu được sẽ không có điều kiện để sử dụng lại trong tương lai. Một hệ thống quản tri tri thức trong trường hợp này sẽ giúp công ty bạn nắm bắt được các tri thức dự án, cho phép bạn sử dụng lại nó trong tương lai. Khó khăn về vấn đề quản lý lao động tri thức: Các cá nhân có quan điểm mất đi lợi thế khi chia sẻ tri thức và họ chỉ chia sẻ tri thức khi đem lại lợi ích cho họ. “Chảy máu chất xám” là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp hiện nay. Việc giữ chân những người có tài năng, kinh nghiệm cho doanh nghiệp hết sức khó khăn bởi sức ép và những lợi ích mà đối thủ đưa ra để lôi kéo nhân viên của bạn. Quản trị tri thức trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có những CKO có phẩm chất và năng lực. Doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều chi phí và thời gian để tìm được CKO giỏi, nhiều kinh nghiệm. Sức ép thời gian, công việc không phù hợp với năng lực và chưa có mức động viên thích đáng ảnh hưởng rất lớn đến năng suất của lao động tri thức tại các doanh nghiệp. 1.5.Giải pháp QTTT có hiệu quả trong doanh nghiệp Khi chúng ta nắm bắt tri thức để sáng tạo, diển giải và ứng dụng trên phạm vi rộng hoặc kết hợp, tổng hợp chúng với những tri thức khác nhau ở dạng “thô” khác thì con người là công cụ tốt nhất (biến thông tin thành tri thức, quyết định phải cần đến con người). Để nắm bắt và phổ biến tri thức trên diện rộng thì công nghệ tỏ ra hữu hiệu hơn cả (công nghệ hỗ trợ thu thập, lưu trữ, chia sẻ hiệu quả hơn). Trong một số lĩnh vực thì con người tỏ ra rất giỏi nhưng trong một số lĩnh vực thì máy tính lại tỏ ra vượt trội hơn. Chính vì vậy để quản trị tri thức hiệu quả đòi hỏi những giải pháp kết hợp giữa con người và công nghệ. Thiết lập và thường xuyên cập nhật, khai thác cơ sở dữ liệu, tri thức phục vụ cả cho sản xuất - kinh doanh lẫn cho quản lý. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin có hiệu quả, từ thu thập, xử lý, phân loại, chọn lọc, lưu trữ… các thông tin. Gắn kết chặt chẽ tri thức với quá trình kinh doanh, thông qua việc sử dụng công nghệ thông tin chủ yếu trong quá trình sản xuất, tổ chức trao đổi kinh nghiệm thường xuyên giữa cán bộ quản lý với các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau. Xây dựng các “đầu mối thông tin” và qui trình chia sẻ thông tin/tri thức, tăng cường các kỹ năng chia sẻ thông tin/tri thức cho cán bộ, nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp. Chia sẻ thông tin/tri thức với khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận thông tin về doanh nghiệp một cách nhanh chóng (qua Internet và các hình thức khác), đồng thời hợp tác, hỗ trợ khách hàng trong việc ứng dụng quản lý tri thức trong tổ chức của họ, nhằm thúc đẩy quá trình hình thành và mở rộng hệ thống quản lý tri thức, hình thành và phát triển nền kinh tế tri thức trên phạm vi toàn xã hội. Việc quản trị và khai thác tri thức một cách có hiệu quả trực tiếp góp phần nâng cao năng suất của doanh nghiệp (cả năng suất tổng hợp, năng suất của từng yếu tố sản xuất cũng như yếu tố năng suất tổng hợp) và nâng cao lợi thế so sánh của doanh nghiệp trên thị trường. Cụ thể là: Thúc đẩy quá trình chia sẻ tri thức và thông tin trong doanh nghiệp, thu hút người lao động tham gia nhiều và có hiệu quả hơn vào mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp khai thác có hiệu quả hơn nguồn nhân lực của mình, thường xuyên cải tiến công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung và tạo nguồn cán bộ kế cận cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Việc ứng dụng những tri thức mới cho phép doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch. Lợi nhuận này không chỉ xuất phát từ việc doanh nghiệp sớm đưa ra những sản phẩm, dịch vụ, mà còn từ chỗ doanh nghiệp thường xuyên nâng cao hàm lượng chất xám trong giá trị sản phẩm. Doanh nghiệp cần có những động viên phù hợp và kịp thời để khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động. Chương 2 : Giải pháp để quản trị tri thức có hiệu quả tại ngân hàng kỹ thương Techcombank Hà Nội 2.1: Tổng quan về ngân hàng kĩ thương Techcombank Hà Nội 2.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam – Techcombank được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993 Các cột mốc lịch sử 1994-1995 Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. 1996 Thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng Giao dịch Nguyễn Chí Thanh tại Hà Nội. Thành lập Phòng Giao dịch Thắng Lợi trực thuộc Techcombank Hồ Chí Minh. Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng. 1998 Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội. Thành lập Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng. 1999 Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng. Khai trương Phòng giao dịch số 3 tại phố Khâm Thiên, Hà Nội. 2000 Thành lập Phòng Giao dịch Thái Hà tại Hà Nội. 2001 Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng. Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2002 Thành lập Chi nhánh Chương Dương và Chi nhánh Hoàn Kiếm tại Hà Nôi. Thành lập Chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng. Thành lập Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng. Thành lập Chi nhánh Tân Bình tại Thành phố Hồ Chí Minh. Là Ngân hàng Cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội. Mạng lưới bao gồm Hội sở chính và 8 Chi nhánh cùng 4 Phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước. Tăng vốn điều lệ lên 104,435 tỷ đồng. Chuẩn bị phát hành cổ phiếu mới để tăng vốn điều lệ Techcombank lên 202 tỷ đồng. 2003 Chính thức phát hành thẻ thanh toán mailto:F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003. Triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003. Tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng. Đưa chi nhánh Techcombank Chợ lớn vào hoạt động. Vốn điều lệ tăng lên 180 tỉ tại 31/12/2004. 2004 Ngày 09/06/2004: Khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng. Ngày 30/6/2004: Tăng vốn điều lệ lên 234 tỉ đồng. Ngày 02/8/2004: Tăng vốn điều lệ lên 252,255 tỷ đồng. Ngày 26/11/2004: Tăng vốn điều lệ lên 412 tỷ đồng. Ngày 13/12/2004 Ký hợp đồng mua phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với Compass Plus. 2005 Thành lập các chi nhánh cấp 1 tại: Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, T.P Nha Trang (tỉnh Khánh Hoà), Vũng Tàu.. Đưa vào hoạt động các phòng giao dịch: Techcombank Phan Chu Trinh (Đà Nẵng), Techcombank Cầu Kiều (Lào Cai), Techcombank Nguyễn Tất Thành, Techcombank Quang Trung, Techcombank Trường Chinh (Hồ Chí Minh), Techcombank Cửa Nam, Techcombank Hàng Đậu, Techcombank Kim Liên (Hà Nội). Ngày 21/07/2005, 28/09/2005, 28/10/2005: Tăng vốn điều lệ lên 453 tỷ đồng, 498 tỷ đồng và 555 tỷ đồng. Ngày 29/09/2005: Khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng Compass Plus. Ngày 03/12/2005: Nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất Tenemos T24 R5. 2006 Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia. Tháng 2/2006: Phát hành chứng chỉ tiền gửi Lộc Xuân. Tháng 5/2006: Nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng 6/2006: Call Center và đường dây nóng 04.9427444 chính thức đi vào hoạt động 24/7. Tháng 8/2006: Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s. Tháng 8/2006: Đại hội cổ đông thường niên thông qua kế hoạch 2006 – 2010; Liên kết cung cấp các sản phẩm Bancassurance với Bảo Việt Nhân Thọ. Tháng 9/2006: Hoàn thiện hệ thống siêu tài khoản với các sản phẩm mới Tài khoản Tiết kiệm đa năng, Tài khoản Tiết kiệm trả lãi định kỳ. Ngày 24/11/2006: Tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỉ đồng. Ngày 15/12/2006: Ra mắt thẻ thanh toán quốc tế Techcombank Visa. 2007 Tổng tài sản đạt gần 2,5 tỷ USD Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007. HSBC tăng phần vốn góp lên 15% và trực tiếp hỗ trợ tích cực trong quá trình hoạt động của Techcombank. Chuyển biến sâu sắc về mặt cơ cấu với việc hình thành khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, thành lập Khối Quản lý tín dụng và quản trị rủi ro, hoàn thiện cơ cấu Khối Dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân. Nâng cấp hệ thống corebanking T24R06. Năm phát triển vượt bậc của dịch vụ thẻ với tổng số lượng phát hành đạt trên 200.000 thẻ các loại Trở thành ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường Triển khai chương trình “Khách hàng bí mật” đánh giá chất lượng dịch vụ của các giao dịch viên và điểm giao dịch của Techcombank. Nhận giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương trao tặng. 2008 Tháng 02/2008: Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả của báo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn Tháng 03/2008: Ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit Tháng 05/2008: Triển khai máy gửi tiền tự động ADM Triển khai hàng loạt dự án hiện đại hóa công nghệ như: nâng cấp hệ thống phần mềm ngân hàng lõi lên phiên bản T24.R7, là thành viên của cả hai liên minh thẻ lớn nhất Smartlink và BankNet, kết nối hệ thống ATM với đối tác chiến lược HSBC, triển khai số Dịch vụ khách hàng miễn phí (hỗ trợ 24/7) 1800 588 822 Tháng 06/2008: Tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn 2008 Tháng 08/08/2008: Ra mắt Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Techcombank AMC Tháng 09/2008: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng Tháng 09/2008: Tăng tỷ lệ sở hữu của đối tác chiến lược HSBC từ 15% lên 20% và tăng vốn điều lệ lên 3.165 tỷ đồng Tháng 09/2008: Ra mắt thẻ đồng thương hiệu Techcombank – Vietnam Airlines – Visa Ngày 19/10/2008: Nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng. 2009 Tháng 07/2009: Tăng vốn điều lệ lên 4.337 tỷ đồng Tháng 09/2009: Tăng vốn điều lệ lên 5.400 tỷ đồng Tháng 09/2009: Ký kết hợp đồng tài trợ vốn vay bắc cầu dự án 16 máy bay A321 với Vietnam Airlines. Tháng 09/2009: Ra mắt sản phẩm Tiết kiệm Online…. Nhận giải thưởng “Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009” do Việt Nam Report trao tặng Nhận giải thưởng “Ngân hàng xuất sắc trong hoạt động thanh toán quốc tế” do ngân hàng Wachovina trao tặng. Bắt đầu khởi động chiến lược chuyển đổi với sự hỗ trợ của nhà tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. 2010 Triển khai các chương trình chuyển đổi chiến lược tổng thể, công bố tầm nhìn sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Techcombank. Đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô mình kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp Tháng 04/2010: Đạt giải thưởng “Ngôi sao quốc tế dẫn đầu về quản lý chất lượng” (International Star for Leadership in Quality Award) do BID – Tổ chức Sáng kiến Doanh nghiệp quốc tế trao tặng. Tháng 05/2010: Nhận Danh vị “Thương hiệu quốc gia 2010” Tháng 05/2010: Nhận giải Ngân hàng Tài trợ Thương mại năng động nhất khu vực Đông Á do IFC, thành viên của Ngân hàng Thế giới trao tặng Tháng 06/2010: Nhận giải thưởng Ngân hàng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2009 do Citi Bank trao tặng Tháng 6/2010: Tăng vốn điều lệ lên 6.932 tỷ đồng Tháng 7/2010: Nhận giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” do tạp chí Euromoney trao tặng. Tháng 8/2010: Nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải phóng trao tặng. 2.1.2: Sứ mệnh – tầm nhìn – 5 giá trị cốt lõi Sứ mệnh Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm. Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt. Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tầm nhìn Trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. 5 giá trị cốt lõi Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện. Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích. Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành . 2.2: Thực trạng QTTT tại ngân hàng Techcombank Hà Nội Quản trị tri thức có tầm quan trọng hàng đầu đối các nhà quản trị của Techcombank trong những năm gần đây, nhằm mục tiêu tăng năng suất, thúc đẩy hoạt động đổi mới, cải thiện hiệu quả quản lý, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, thu hút và khai thác nhân tài, khuyến khích học hỏi, chia sẻ. Tiếp tục hoàn thiện chính sách và các quy trình quản trị tri thức, hoàn thiện tổ chức là các hoạt động chính của công tác quản trị tri thức. 2.2.1: QTTT và những kết quả đạt được Để trở thành ngân hàng hàng đầu của Việt Nam , Techcombank sẵn sàng bứt phá để trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong việc tái cơ cấu tổ chức, cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ, phát triển năng lực bằng cách áp dụng QTTT vào hoạt động của ngân hàng nhằm hướng đến các tiêu chuẩn quốc tế, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Những năm gần đây, nền kinh tế nói chung và lĩnh vực tài chính nói riêng phải đối mặt với rất nhiều biến động. Trong bối cảnh kinh doanh không thuận lợi, dưới sự giám sát sát sao cùng với chiến lược linh hoạt của Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành và nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, Techcombank đã đạt được những bước phát triển mạnh mẽ và ổn định. Trong chiến lược kinh doanh dài hạn của mình, Techcombank đã sẵn sàng bứt phá với việc áp dụng QTTT vào hệ thống hoạt động của ngân hàng. Trong suốt quá trình phát triển, Ban lãnh đạo Teckcombank luôn xác định 2 yếu tố nền tảng là công nghệ và con người. Thứ nhất: công nghệ là nền tảng trong mọi hoạt động của Ngân Hàng. Techcombank đưa ra thị trường nhiều sản phẩm – dịch vụ mới giàu chất công nghệ được ra mắt, khẳng định thế mạnh của Techcombank trong việc ứng dụng công nghệ đáp ứng được nhu cầu thị trường và được khách hàng đón nhận. Đặc biệt, sản phẩm tiết kiệm online dù mới đi vào hoạt động nhưng sau 3 tháng đã đạt số dư 93 tỷ đồng với 2.000 khách hàng. Trong năm 2009, khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp của Techcombank đã xây dựng nhiều chương trình tài trợ nhà phân phối, tạo lập quan hệ đối tác với nhiều doanh nghiệp lớn cững như mở rộng thêm nhiều đối tượng khách hàng là nhà phân phối của những đối tác này. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với các đôi tác như HSBC, Bank net, Bảo hiểm nhân thọ, Vietnam airline… đã được triển khai thành công. Thứ hai: con người là nền tảng của mọi thành tựu. Năm 2009 , trong thời điểm các ngân hàng nước ngoài phải cắt giảm nhân lực để bảo tồn bộ máy và cắt giảm lương nhân viên do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, Techcombank đã thực hiện một bước ngoặt trong chính sách nhân sự và tiền lương, đó là đánh giá lại các vị trí chủ chốt và tiến hành điểu chỉnh lương cho cán bộ nhân viên bắt đầu từ tháng 6/2009 theo một cơ chế lương mang tính chất cạnh tranh cao trên thị trường lao động. Nhiều nhân sự cao cấp là các chuyên gia nước ngoài, quản lý cấp cao từ các tổ chức tài chính quốc tế đã được thu hút, đem luồng gió mới cho bộ máy lãnh đạo của Techcombank. Một cơ cấu điều hành mới và đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn, chuyên mô cao cùng với chính sách đãi ngộ mang tính cạnh tranh chính là yếu tố quan trọng đóng góp vào những thành công của Techcombank. Thứ 3: công tác kiểm soát rủi ro đạt được nhiều bước tiến mới. Techcombank đã tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức, những rủi ro chính của công ty như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường đã được quản lý tập trung. Techcombank đã thành lập một bộ máy giám sát tín dụng, phòng thẩm định để tăng cường khả năng quản lý chất lượng nợ, kiện toàn bộ máy hoạt động quản lý rủi ro đối với các khách hàng chính: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân. Thứ 4: mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của số lượng khách hàng ngày không ngừng tăng lên. Trong năm 2009, Techcombank đã khai trương hoạt động 9 chi nhánh, 19 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm, nâng tổng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch lên 188 điểm và trải rộng toàn nước. Không thỏa mãn với những thành công trên, Techcombank vẫn đang nỗ lực để trở nên chuyên nghiệp hơn nữa bằng cách áp dụng những tập quán tốt nhất của quốc tế nhằm thực hiện hóa khát vọng, đồng thời để duy trì bền vững thành công của Techcombank trong những năm tiếp theo. Techcombank đã đạt được nhiều bước tiến trong việc củng cổ hệ thống quản lý, tiến hành tái cấu trúc hoạt động xây dựng và hoàn thiện mô hình các khối kinh doanh và hỗ trợ chuyên nghiệp theo hướng hiện đại, linh hoạt. 2.2.2: Những khó khăn và tồn tại Tuy đạt được khá nhiều thành công nhưng trong quá trình áp dụng quản trị tri thức ở Techcombank cũng gặp không ít khó khăn. Yếu tố khó khăn nhất chính là vấn đề con người Đầu tiên là vấn đề nhận thức của họ. Do chưa thực sự nhìn nhận tri thức là tài sản quan trọng nhất nên ý thức bảo vệ, giữ gìn, đầu tư, tôn tạo chúng thành khối tài sản lớn chưa thực sự tốt. Ngoài ra, ở Techcombank, vấn đề chia sẻ, chuyển giao tri thức vẫn chưa thật sự hiệu quả. Có một bộ phận nhân viên vẫn chưa hiểu rõ về quản trị tri thức. Chính vì vậy mà tri thức của họ vẫn chưa được chia sẻ và chuyển giao cho nhau khiến quá trình thu thập, tổng hợp và bổ sung kiến thức chung trở nên khó khăn. Khó khăn để thay đổi thói quen Khi áp dụng quản trị tri thức đã làm thay đổi nhiều thói quen cũng như quy trình làm việc của nhân sự ở Techcombank. Do đó có một bộ phận nhân viên vẫn còn có tâm lý “kháng cự” lại việc thay đổi đó. Khó khăn trong quá trình triển khai quản trị tri thức Do là một lĩnh vực khá mới mẻ nên để triển khai được quản trị tri thức vào mô hình quản trị ở Techcombank gặp nhiều khó khăn. Hiện tượng “chảy máu chất xám” vẫn còn xuất hiện… 2.3: Biện pháp QTTT hiệu quả Với đặc thù là loại hình NHTM có hoạt động rộng khắp trên cả nước và không ngừng mở rộng ra thị trường quốc tế, NHTM Techcombank cũng như nhiều NHTM khác ở VN đang phải đối mặt với nhiều vấn đề mang tầm quốc tế, trong đó bao gồm cả vấn đề quản trị tri thức. Một mặt, Techcombank phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám khi số lượng nhân viên từ NH này chảy ra khối doanh nghiệp nước ngoài là khá lớn. Mặt khác, tuy  Techcombank là ngân hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về giải pháp và ứng dụng công nghệ, nhưng với tốc độ phát triển công nghệ như vũ bão ngày nay, Techcombank cũng đang phải đối mặt với vấn đề triển khai và ứng dụng công nghệ phù hợp với thị trường VN. Như vậy, để phát triển những thế mạnh cũng như khắc phục những khó khăn trong quản trị tri thức chúng tôi xin được đề cử một số giải pháp giúp phát huy hiệu quả hoạt động quản trị tri thức tại NHTM Techcombank như sau: 2.3.1: Xây dựng “tinh thần phối hợp” Tinh thần phối hợp trong Techcombank có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng. Nếu không có tinh thần tương trợ và tin cậy lẫn nhau thì các thành viên không bao giờ chia sẻ và trao đổi tri thức, nhất là suy nghĩ và kinh nghiệm cá nhân và cũng khó có thể hợp tác để cùng nhau nghiên cứu sáng tạo vì mục tiêu chung. Nhiều ý kiến cho rằng phải phát huy tinh thần cạnh tranh giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Nhưng nếu cạnh tranh thì liệu có ai muốn chia sẻ những gì mình biết cho người khác – đối thủ cạnh tranh? Nhất là khi ai cũng hiểu rằng kinh nghiệm và kiến thức cá nhân có thể là công cụ để đạt được mục tiêu cá nhân. Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi người có thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi phải có một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, phát triển trong mỗi tổ chức. Hiểu được điều này cũng như để thực hiện 1 trong 5 giá trị cốt lõi của mình các nhà quản trị tri thức của Techcombank cần tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt, cần xây dựng một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, phát triển hợp lý. 2.3.2: Đặt nhân viên lên hàng đầu Để tiếp tục xây dựng và phát huy giá trị cốt lõi “phát triển nguồn nhân lực”. Ngân hàng cần triển khai một loạt chương trình và chính sách nhân sự mới nhằm hiện thực hóa sứ mệnh “Tạo dựng một môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên”. Dưới sự định hướng của Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành cùng với sự hỗ trợ của nhà tư vấn chiến lược McKinsey, Techcombank cần chú trọng đến việc đào tào, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, tạo điều kiện cán bộ nhân viên hơn nữa để họ có thể phát huy tối đa năng lực của mình và cần có những chính sách khen thưởng, xử phạt xứng đáng. Những cán bộ có thành tích xuất sắc ở Techcombank cần được biểu dương, khen thưởng cả về vật chất lẫn tinh thần tương xứng với kết quả họ mang lại, kể cả việc nâng lương trước hạn hoặc đề bạt lên đảm nhiệm ở vị trí cao. Ngoài ra, đối với cán bộ có sai phạm, tuỳ theo tính chất, mức độ mà có thể giáo dục thuyết phục hoặc phải xử lý kỷ luật. NH cũng cần có chính sách tuyển dụng nhân lực trẻ, tạo điều kiện để những người có kinh nghiệm làm việc với những người mới. Phải luôn chú ý rằng tri thức của một người vốn nhiều hơn những gì anh ta thể hiện. Nhân viên không chỉ là người lao động thụ động trong dây chuyền sản xuất kinh doanh mà còn có thể đóng góp những suy nghĩ và kinh nghiệm làm việc để sáng tạo ra tri thức, góp phần đưa doanh nghiệp tiến lên. Chính vì vậy các nhà quản trị tri thức của Techcombank cần khai thác và phát triển tốt “kho báu” quý giá này giúp tạo nhiều thành công cho ngân hàng. 2.3.3: Xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt và phân quyền Không kiềm chế sự tương tác bằng cách đóng khung nhân viên trong một cơ cấu tổ chức cứng nhắc và tập quyền, Techcombank cần xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức mà trong đó các nhân viên bộ phận này có thể tiếp xúc trao đổi với các bộ phận khác, cấp dưới có thể dễ dàng trình bày ý kiến với cấp trên. Ngoài ra ngân hàng cần có cơ chế khuyến khích sự học hỏi, trao đổi và đóng góp trong đơn vị, nhằm tạo ra tri thức chung cho nhân viên ở các cấp dưới. Cơ cấu tổ chức mới ở Techcombank còn tạo điều kiện cho sự hợp tác và hợp tác với các ngân hàng khác. Sự cộng tác liên ngân hàng này cũng là một động lực cho sự phát triển và sử dụng tri thức có hiệu quả hơn. 2.3.4: Chú trọng đầu tư và nâng cấp công nghệ mới, hiện đại Để các hoạt động chia sẻ, diễn ra một cách hiệu quả thì không thể thiếu vai trò của CNTT. CNTT đóng vai trò hỗ trợ, làm cho việc chia sẻ, lưu giữ, cập nhật và sử dụng tri thức được thực hiện dễ dàng hơn. Hơn nữa, tri thức được kiến tạo liên tục làm cho lượng tri thức của DN ngày càng khổng lồ mà chỉ CNTT mới cho phép lưu giữ, phân loại, cập nhật, chia sẻ, sử dụng và phát triển một cách kịp thời và ổn định. CNTT là công cụ cực kỳ hiệu quả trong việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu/tri thức của tổ chức, cho phép nhân viên truy cập phục vụ việc ra quyết định kịp thời cũng như xây dựng mạng lưới KM theo chiều sâu và chiều rộng. Mặc dù đã rất quan tâm đến công nghệ nhưng NH vẫn cần quan tâm hơn nữa vào việc đầu tư và nâng cấp những công nghệ mới, hiện đại giúp quá trình quản trị tri thức ngày càng hiệu quả. 2.3.5: Các chính sách và quy trình QT tri thức cần được văn bản hóa Để tránh những hiểu lầm không đáng có đồng thời dễ dàng cho việc phát hiện sai lầm xảy ra ở giai đoạn nào thì NH cần phải văn bản hóa các chính sách và các quy trình quản trị tri thức. 2.3.6: Xây dựng hệ thống tài liệu thống nhất để nắm bắt tri thức Như đã nói ở trên, tri thức của một người không dễ truyền đạt cho người khác. Bằng cách thể hiện tri thức đó qua viết tài liệu, trao đổi... tổ chức sẽ hoàn thiện được hệ thống tài liệu và kho cơ sở dữ liệu tri thức chung. NH cũng nên cân nhắc việc thường xuyên tổ chức các hội thảo trao đổi kinh nghiệm nội bộ nhằm truyền tải tri thức tới các nhân viên. 2.3.7: Chú trọng đào tạo, chuyển giao tri thức Văn hoá chia sẻ rất cần thiết trong hoạt động đào tạo. Những người có kinh nghiệm nên được khuyến khích và tự mình thấy có trách nhiệm trong việc chia sẻ, hướng dẫn những người ít kinh nghiệm hơn. Việc truyền đạt tri thức không nên chỉ dừng ở mức độ chỉ dẫn chuyên môn mà nên được hệ thống hóa thành các khóa học, khóa đào tạo. Ngoài ra NH Techcombank cũng cần tăng cường giao lưu học hỏi với các tổ chức tài chính trong nước và quốc tế, cử nhân viên tham dự các khóa học bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn. Bên cạnh đó, tổ chức có thể tận dụng lượng tri thức của tổ chức khác nếu tri thức đó không được sử dụng đúng nhưng phải biết cách bảo vệ tri thức riêng của tổ chức mình. Liên tục cập nhật thông tin mới và học hỏi kinh nghiệm từ những việc đã làm và kinh nghiệm của tổ chức khác. Với sự hợp tác của HSBC, tập đoàn tài chính có nhiều kinh nghiệm trên thị trường Châu Á và quốc tế, Techcombank có thể tận dụng được nhiều nguồn tri thức quý giá, cũng như kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế hiện đại. 2.3.8: Ứng dụng hiệu quả tri thức trong tổ chức vào quá trình ra quyết định Để tránh những quyết định sai lầm do nóng vội trong việc ra quyết định, NH cần tổ chức hệ thống hỗ trợ ra quyết định chuyên nghiệp với sự trợ giúp của các phần mềm hiện đại. Nhưng quan trọng hơn, đó chính là việc thông qua ý kiến đóng góp mang tính xây dựng của nhóm các nhà lãnh đạo để hình thành nên 1 quy trình ra quyết định hợp lý và có tính toán trước mọi tình huống có thể xảy ra. 2.3.9: Mối liên hệ giữa tri thức và hiệu quả kinh tế Quản trị tri thức tồn tại được bởi vì nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh đề ra. Nếu không, những nỗ lực tập hợp các thông lệ tốt nhất, các nguồn dữ liệu, thông tin và các bộ kỹ năng vào trong một hệ thống đồng bộ để tất cả nhân viên có thể truy cập sử dụng sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Chính vì vậy để xây dựng quản trị tri thức hiệu quả thì Techcombank cần đặt ra mối liên hệ giữa tri thức và hiệu quả kinh tế. KẾT LUẬN Thế giới đang trở lên “phẳng” hơn bao giờ hết. Những giới hạn về không gian, thông tin đang được sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin với kỷ nguyên Web 2.0 xoá nhoà. Sức mạnh và khả năng cạnh tranh của các quốc gia và các tổ chức không còn nằm ở tài nguyên thiên nhiên, khả năng tài chính hay sức mạnh công nghệ mà phụ thuộc vào yếu tố con người mà trong đó nguồn chất xám của họ có vai trò quyết định. Tuy nhiên một quốc gia, một tổ chức phát triển và có trường tồn được hay không lại không phải quyết định bởi có nhiều cá nhân xuất sắc hay không mà được quyết định bởi khả năng sáng tạo, chia sẻ và ứng dụng liên tục các tri thức mới vào việc nâng cao giá trị cho xã hội. Giá trị của sản phẩm ngày nay cũng không còn phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu mà được quyết định 80 – 90% bởi hàm lượng chất xám, chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm. Một quốc gia phát triển phải là đất nước có nhiều các doanh nghiệp lớn, đẳng cấp quốc tế. Một doanh nghiệp muốn đứng vào hàng ngũ trường tồn không còn con đường nào khác là phải xây dựng cho mình một mô hình quản trị tri thức phù hợp. Người lao động, các nhà khoa học Việt Nam lâu nay nổi tiếng về khả năng cần cù, sáng tạo và ham học hỏi đó là thế mạnh, thuận lợi và yếu tố không thế thiếu được khi xây dựng Quản trị tri thức cho quốc gia và các doanh nghiệp.