Đề tài Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng đầu tư công nghiệp Đông Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐẦU TƯ CÔNG NGHIỆP ĐÔNG DƯƠNG GVHD: TH.S HUỲNH ĐINH THÁI LINH SVTH : HUỲNH Ý NHƯ LỚP : 09HQT1 MSSV :09B4010015 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2011 LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian thực tập và làm luận văn tốt nghiệp, em đã bổ sung được nhiều kiến thức và kinh nghiệm thực tế, em xin gởi lời cảm ơn đến: Quý thầy cô Trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM đã giảng dạy tận tình, truyền đạt cho em những kiến thức, kinh nghiệm, những bài học bổ ích trong nghiệp vụ chuyên môn. Đặc biệt em cảm ơn cô Huỳnh Đinh Thái Linh đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian qua. Các anh chị trong văn phòng tại Công ty Đông Dương nhất là chị Lê Thị Hữu Danh đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để em hoàn thành đề tài. Xin kính chúc quý thầy cô Trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM, ban Giám Đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Đông Dương lời chúc sức khỏe và thành đạt. Sinh viên thực hiện Huỳnh Ý Như LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này được hình thành và phát triển hoàn toàn từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Ths. Huỳnh Đinh Thái Linh. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Tác giả luận văn Huỳnh Ý Như NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Giáo viên hướng dẫn Th.s Huỳnh Đinh Thái Linh MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt 1 Danh mục các bảng 1 Danh mục biểu đồ, đồ thị, sơ đồ 1 LỜI NÓI ĐẦU 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 4 1.1.1.1. Nguồn nhân lực 4 1.1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 1.1.2. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5 1.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6 1.2. TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 6 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 8 1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 8 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo 9 1.2.5. Dự tính về kinh phí đào tạo 9 1.2.6. Lựa chọn nhà đào tạo 10 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 10 1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 11 1.4. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 1.4.1. Các công ty nước ngoài 13 1.4.1.1. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ 13 1.4.1.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản 14 1.4.2. Các công ty ở trong nước 16 1.4.3. Đánh giá chung việc đào tạo và phát triển nhân lực 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 19 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 21 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty 21 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 23 2.1.5. Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 24 2.2. THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 2.2.1. Tình hình nhân sự 25 2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Đông Dương 26 2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 2.3.1. Những ưu điểm 32 2.3.2. Những nhược điểm 33 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 3.1. GIẢI PHÁP CẢI TIẾN PHƯƠNG THỨC HUẤN LUYỆN NGUỒN NHÂN LỰC 34 3.1.1. Đối với nhân viên quản lý 37 3.1.2. Đối với nhân viên văn phòng 40 3.1.3. Đối với công nhân làm việc tại công trình, phân xưởng 41 3.2. GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1.Thu hút nhân viên giỏi và giữ người tài cho doanh nghiệp 42 3.2.2. Một số giải pháp khác 43 3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 48 KẾT LUẬN CHUNG 50 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 51 PHỤ LỤC 56 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CNTT: Công nghệ thông tin NCKH: Nghiên cứu khoa học TNHH: Trách nhiệm hữu hạn ĐT & PTNNL: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ĐT/KT: Đào tạo/ kiểm tra HĐQT: Hội đồng quản trị QĐ: Quyết định NHCT: Ngân hàng Công Thương DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1. Bảng tình hình phân bổ nhân sự 25 Bảng 2.2. Bảng câu hỏi thăm dò về nhu cầu đào tạo 29 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận 23 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 21 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ xây dựng kế hoạch đào tạo/ kiểm tra kỹ năng 26 Sơ đồ 2.3. Sơ đồ thực hiện đào tạo/ kiểm tra kỹ năng 27 LỜI NÓI ĐẦU Đặt vấn đề Nguồn nhân lực là tài nguyên quí giá nhất so với tất cả các tài nguyên khác của doanh nghiệp, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp. Làm thế nào để giúp các doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà cụ thể là việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, đang là vấn đề được các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Thành Phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế, văn hóa lớn của cả nước. Mỗi ngày, có nhiều công ty ra đời nhưng cũng có nhiều công ty phải đóng cửa. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả trên nhưng có một nhân tố đóng vai trò rất quan trọng, đó chính là nhân tố con người. Xuất phát từ tầm quan trọng của nhân tố con người trong việc điều hành và quản lý doanh nghiệp nên tôi chọn đề tài: “ Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Đầu tư Công nghiệp Đông Dương” để thực hiện luận văn tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu và vận dụng những cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn tại công ty Đông Dương, từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đề tài phân tích, đánh giá dựa trên ý kiến của các nhà quản lí trực tiếp hoặc liên quan quan đến việc phát triển nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Đối tượng được quan tâm trong nội dung bài là những người lao động trong doanh nghiệp có độ tuổi từ 20 - 45 tuổi vì độ tuổi này rất năng động, sáng tạo và có nhiều tiềm năng để phát triển. Đồng thời, độ tuổi này dễ luân chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Phương pháp nghiên cứu Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực: tuyển dụng và sử dụng lao động. Đề tài được thực hiện nhờ quá trình thực tập tại công ty và qua trao đổi trực tiếp với trưởng phòng nhân sự và những người có liên quan tại công ty. Bên cạnh đó tôi cũng tham khảo thêm những tư liệu bên ngoài. Kết cấu của đề tài Đề tài gồm 3 chương, trong đó: Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PTNNL trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng ĐT & PTNNL ở công ty Đông Dương. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện việc ĐT & PTNNL ở công ty Đông Dương. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐT & PTNNL TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát chung về ĐT & PTNNL 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Theo tác giả Văn Đình Tấn – Giảng viên Khoa Kinh tế :  Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động . Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.  Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ... Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực. 1.1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( Trích từ báo 365ngay.com, tác giả: Long Thiên ) Đào tạo nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển đất nước. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề. 1.1.2. Nguyên tắc của ĐT & PTNNL Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ... Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm: Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ. Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: Ổn định để phát triển. Có những cơ hội thăng tiến. Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất. Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.1.3. Vai trò của ĐT & PTNNL Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tự giác và hiệu quả hơn. Đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Đào tạo phát triển là giải pháp chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả). Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát. Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc. 1.2. Trình tự tiến hành một chương trình ĐT & PTNNL 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp: Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,… Phân tích công việc: Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp. Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc: Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính. Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc. Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc. Điều kiện thực hiện công việc. Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên. Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc. 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo, bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. 1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên: Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Tác dụng của đào tạo đối với người lao động. Triển vọng nghề nghiệp của từng người. Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,… Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. 1.2.5. Dự tính về kinh phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề… Những chi phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập… 1.2.6. Lựa chọn nhà đào tạo Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, công ty đào tạo, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao. Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động ĐT & PTNNL 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn. Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Chính sách thu hút nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chế độ đào tạo và đào tạo lại Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước... là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Chế độ đãi ngộ Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên. Tài chính Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. Công nghệ Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp. 1.4. Kinh nghiệm ĐT & PTNNL ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 1.4.1. Một số công ty nước ngoài 1.4.1.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiêp Hoa Kỳ Theo Báo Bưu Điện ra ngày 28/04/2010, tác giả Phan Minh đề cặp đến kinh nghiệm của Hoa Kỳ trong việc đào tạo nhân lực CNTT Việt Nam như sau: ICTnews - Thông qua những chương trình hợp tác, các tập đoàn CNTT lớn của Hoa Kỳ như Microsoft, Intel, IBM hay Oracle, Cisco… đang tích cực đẩy mạnh các chương trình đào tạo nhân lực CNTT Việt Nam. Cơ hội mở cho doanh nghiệp Hoa Kỳ Trong lĩnh vực CNTT, phần lớn nguồn nhân lực của Việt Nam tư duy sáng tạo chưa cao, hạn chế trong khả năng làm việc nhóm, thuyết trình cũng như yếu kém về kinh nghiệm thực tế, kỹ năng đọc hiểu tiếng Anh chuyên ngành..., khó đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp CNTT trong và ngoài nước. Chính từ thực trạng đó, trong những năm qua Việt Nam và Hoa Kỳ đã siết chặt hợp tác trong lĩnh vực đào tạo chuyên gia, kỹ sư CNTT, phổ cập, nâng cao nhận thức người dân khi sử dụng CNTT phục vụ đời sống kinh tế, xã hội… Bộ TT&TT cũng đã phối hợp với các bộ, ngành và địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp CNTT Hoa Kỳ tổ chức những chương trình nâng cao chất lượng nhân lực CNTT trong nước. Chính vì vậy, hầu hết các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ có mặt tại Việt Nam như Microsoft, Intel, IBM hay Oracle, Cisco, Motorola… qua thời gian hoạt động đều khẳng định được vai trò tích cực trong việc đẩy mạnh hợp tác đào tạo nhân lực CNTT. Kết quả là nhân lực chất lượng cao của Việt Nam đang dần được cải thiện thông qua việc đạt được những chứng chỉ đào tạo uy tín của các doanh nghiệp, được tuyển dụng vào những vị trí công việc hấp dẫn đạt đẳng cấp quốc tế của nhiều tập đoàn lớn… Đa dạng hình thức đào tạo, phổ cập Ngay từ khi lập Văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1997, Công ty Intel đã đẩy mạnh phối hợp với chuyên gia CNTT của các trường đại học, cao đẳng tại Việt Nam để chuyển giao giáo trình đã xây dựng từ việc thiết lập hợp tác với các trường của Mỹ như thiết kế bo mạch, thiết kế chip… Đáng chú ý, phần lớn số nhân viên làm việc cho nhà máy sẽ là sinh viên mới ra trường, sau khi được tuyển dụng họ được trải qua các khóa đào tạo khắt khe kỹ năng chuyên môn cũng như tổng quan trong nội bộ Intel và các chương trình đào tạo thuê ngoài. Thời gian qua Công ty Intel đã có nhiều đóng góp trong công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua những chương trình, dự án hợp tác với các cơ quan bộ, ngành và doanh nghiệp Việt Nam như chương trình đưa máy tính về nông thôn, chương trình tặng 2000 máy tính ClassMate cho các trường học thông qua Bộ GD&ĐT, chương trình học bổng tại Mỹ và làm việc tại Intel cho 40 sinh viên trị giá 80.000 USD/người trong 2 năm học… Cùng với Intel, hãng sản xuất phần mềm hàng đầu thế giới Microsoft khi vào Việt Nam (từ năm 1996) cũng đã xúc tiến nhiều hoạt động nhằm nâng cao chất lượng lao động CNTT trong nước. Microsoft đã đồng hành với các cơ quan của Chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam triển khai nhiều chương trình dự án hợp tác như phổ cập công nghệ bằng việc Việt hoá các sản phẩm phần mềm của Microsoft, hỗ trợ các dự án tin học hoá hành chính nhà nước và Chính phủ điện tử, hỗ trợ đưa CNTT vào hệ thống giáo dục phổ thông Việt Nam, thực hiện các dự án hỗ trợ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn thông qua những chương trình từ thiện, các khóa đào tạo kỹ năng sử dụng máy tính và Internet cho cộng đồng do Quỹ Bill & Melinda Gate tài trợ, hỗ trợ đào tạo chuyên môn nhân lực CNTT để tăng cường khả năng bảo mật thông tin của Chính phủ. 1.4.1.2. Kinh nghiệm của Nhật Bản Nguồn trích từ Báo EVNPEC, ngày 17/10/2010. Lãnh đạo Công ty TNHH MTV đã luôn quan tâm tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  với phương châm khuyến học trong doanh nghiệp: “Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, không học hỏi đồng nghĩa với việc thụt lùi”. Ngay từ tháng 9 năm 2009 Công ty đã mở 2 lớp tiếng Anh ngoài giờ cho các cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt tuần học 3 buổi và đầu tháng 10 mở chương trình đào tạo phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả Kaizen và 5S do các chuyên gia hàng đầu của Nhật và Việt Nam giảng dạy và hướng dẫn áp dụng tại Doanh nghiệp cho 36 cán bộ quản lý của Công ty. Đặc biệt trong nhiều năm qua Công ty đã chủ động đào tạo tại chỗ được 150 công nhân lành nghề, quan trọng nhất là thợ hàn đã đáp ứng được các yêu cầu chất lượng ngày càng cao của các công trình thuỷ điện, thiết bị nâng hạ, các thiết bị nồi hơi và bình áp lực cho nhà máy nhiệt điện. Do vậy, Công ty đã luôn dành được tin tưởng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Bộ Công Thương với việc sản xuất và cung cấp chế tạo nhiều công trình/dự án cấp quốc gia như: Công trình đường ống áp lực Nhà máy Thủy điện Sơn La với sự giám sát của chuyên gia Nhật và các chuyên gia đã đánh giá rất cao trình độ của cán bộ công nhân của Công ty. Trong những năm tiếp theo, Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược đào tạo, tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu làm chủ và nâng cao năng lực thiết bị, công nghệ cho các dự án và các công trình thủy điện, nhiệt điện và xuất khẩu các sản phẩm. Phạm Quang Thạch 1.4.1.3. Ích lợi thu được sau khi ĐT & PTNNL Về mặt nhân sự Có sẵn nguồn nhân lực dự trữ để kịp thời bù đắp bổ sung làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. Nhân viên có nhiều triển vọng để phát triển. Công ty có thêm nhiều nhân viên giỏi việc. Về mặt tài chính Lợi ích về tài chính sẽ nhanh chóng gia tăng do hạn chế được những sai sót trong khi làm việc, thời gian hoàn thành công việc sẽ nhanh hơn, tiến độ làm việc cũng đảm bảo hơn. Trình độ tay nghề của nhân viên được nâng cao làm giảm chi phí cho doanh nghiệp khi phải thuê mướn người bên ngoài. Về mặt thương hiệu Thương hiệu của công ty ngày càng được nhiều người biết đến và có chỗ đứng ngày càng vững chắc trong lòng khách hàng. Thông qua việc đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao càng tăng cùng với việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, công ty đã và đang thực hiện những công trình lớn trong cả nước giúp cho thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến và tin tưởng nhiều hơn. 1.4.2. Công ty ở trong nước Ngân hàng Công Thương Việt Nam – VietinBank Tài liệu trích từ Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, mỗi năm Trung tâm đã tổ chức hàng trăm khóa đào tạo từ kiến thức cơ bản đến chuyên sâu, từ ngắn hạn đến trung hạn cho các cán bộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt nam.       Cùng với sự phát triển và hội nhập sâu rộng của nền kinh tế nói chung và của ngành tài chính ngân hàng nói riêng, nhu cầu về nhân lực có trình độ cao, đòi hỏi ngày càng nhiều. Vấn đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm… để bắt nhịp được với những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành công của ngân hàng trong tương lai.       Nhận thức được vai trò quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, Hội đồng Quản trị đã quyết định nâng cấp Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ thành Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực theo quyết định số 410/QĐ-HĐQT-NHCT ngày 19/9/2008 của Ngân hàng Công thương Việt nam. Nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt nam; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác do Ban Lãnh đạo Ngân hàng Công thương Việt nam giao.       Do tính đặc thù của Trường là đào tạo chuyên ngành, nên đội ngũ cán bộ, nhân viên của Trường không lớn - gần 40 người, trong đó có 02 PGS,TS, 06 thạc sĩ được bố trí ở các phòng Quản lý Đào tạo, Quản lý Khoa học và Hợp tác quốc tế, Hành chính Tổ chức Quản trị, các bộ môn và Trung tâm. Bên cạnh đó, Trường còn có đội ngũ đông đảo các giảng viên kiêm chức là các Trưởng, phó phòng ở Hội sở chính, Giám đốc, phó giám đốc Sở Giao dịch, Trung tâm…, những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm thực tế và có tính chuyên nghiệp cao. Vì thế, Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có cơ sở để tin tưởng vào sự lớn mạnh của mình trong tương lai.       Theo lộ trình xây dựng và phát triển của Trường, giai đoạn 2009-2010 sẽ từng bước ổn định tổ chức, mở 2 phân hiệu tại miền Trung và miền Nam, xây dựng Ngân hàng thực hành và thư viện, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo, NCKH và triển khai các hoạt động hợp tác quốc tế. Giai đoạn 2011 - 2015 tiếp theo sẽ là giai đoạn bản lề cho việc hoàn thiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng và NCKH, củng cố và nâng cao chất lượng các phòng ban chức năng, phát triển các Bộ môn với đội ngũ giảng viên cơ hữu am hiểu kiến thức vĩ mô, chuyên sâu lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm, có phương pháp giảng dạy phù hợp, cùng với các giảng viên kiêm chức thực hiện có hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn tài chính Ngân hàng Công thương Việt nam. Đồng thời, tiếp tục mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo lớn trong nước và quốc tế để thực hiện dịch vụ đào tạo và NCKH có chất lượng cao cho xã hội, thực hiện sứ mệnh “Cung cấp sản phẩm đào tạo, khoa học và dịch vụ tư vấn tài chính chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của ngành ngân hàng”. 1.4.3. Đánh giá chung việc ĐT & PTNNL. Điểm chung: Nhận thấy nhu cầu, thực trạng của nguồn nhân lực tại Việt Nam từ đó đưa ra giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý. Các doanh nghiệp đã đóng góp và phối hợp chặt chẽ với cơ quan chức năng, bộ, nghành làm cho hiệu quả của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng tăng, ổn định và phát triển bền vững. Người trực tiếp giảng dạy là các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước nên kiến thức và trình độ tay nghề của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. Các doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu về tư tài chính lẫn công sức nên kết quả thu được rất khả quan. Điểm riêng: Ngân hàng Công thương và công ty TNHH MTV cơ khí nguồn điện tập trung huấn luyện đào tạo tại chỗ, chủ yếu cho nội bộ doanh nghiệp nên nội dung và hình thức đào tạo chuyên sâu. Việc hoạch định thời gian cụ thể, rõ ràng. ITCnews bên cạnh việc chú trọng đào tạo nguồn nhân lực chất lượng chuyên môn cao còn quan tân đến việc phổ cập, nâng cao nhận thức của người dân khi sử dụng CNTT phục vụ đời sống kinh tế. Hình thức đào tạo đa dạng. Nhân viên làm việc cho công ty phần lớn là sinh viên mới ra trường qua các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐT & PTNNL Ở CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Đông Dương 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Xây dựng Đầu tư Công nghiệp Đông Dương được thành lập vào ngày 06/03/1993 theo giấy phép thành lập số 233/GP-UB. Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Xây dựng Đầu tư Công nghiệp Đông Dương Tên quốc tế: Dong Duong Industry Investment Construction Corporation Văn phòng: 143 Trần Hưng Đạo, Phường 10, quận 5, TPHCM Điện thoại: (84)8 – 8552151 Số Fax: (84)8 – 8552151 Mã số thuế: 0301281989 Tài khoản: 102010000126478 Ngân hàng Công thương TPHCM Nhà máy: E1/16 Xã Vĩnh Lộc B, Huyện Bình Chánh, TPHCM Email: indochinemail@yahoo.com, indochinemail@hcm.vnn.vn Thị trường công ty hiện đang có số lượng khách hàng khá lớn và thường xuyên giao dịch dưới nhiều hình thức: mua bán, thuê thiết bị, dịch vụ... Trong tổng số hơn 300 khách hàng có nhiều khách hàng đang thi công các công trình lớn và trọng điểm, sử dụng trang thiết bị của Đông Dương như: Mia Contruction, Antamco, Vicon, Contruction, Hoa Binh Contruction, Ktom, Sonadezi, Descon, Vinaconex, Taisei, ,…. Lĩnh vực hoạt động: Hiện nay Công ty đang hoạt động trên 4 lĩnh vực chính là: Giàn giáo, cốt pha. Cẩu tháp, vận thăng. Sân khấu, khán đài. Đại lý ký gởi mua bán hàng hoá. Mục tiêu: Chiến lược của công ty Đông Dương là trở thành nhà cung cấp giải pháp hoàn chỉnh và chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình. Thông qua việc đầu tư liên tục máy móc thiết bị sản xuất hiện đại cùng công nghệ quản lý mới, công ty Đông Dương luôn thực hiện cam kết với khách hàng và gia tăng chất lượng và tạo ra nhiều sản phẩm mới ngày càng tiện dụng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường trong và ngoài nước. Với quyết tâm dành trọn niềm tin của khách hàng, công ty Đông Dương nỗ lực phấn đấu trở thành nhà cung cấp uy tín và cần mẫn cho toàn thể quý khách hàng. Nguồn lực của công ty: Công ty đang có một đội ngũ nhân viên quản lý và công nhân sản xuất chuyên nghiệp khoảng 200 người với nhiều năm kinh nghiệm. Công ty đã và đang đầu tư nhiều máy móc thiết bị quản lý hiện đại, sử dụng phần mềm quản lý ERP, ORACLE. Vị trí văn phòng đặt tại 143 Trần Hưng Đạo Q.5 trong khu trung tâm TP.HCM, rất thuận lợi cho việc giao dịch với khách hàng. Trang bị hệ thống thiết bị thông tin hiện đại: điện thoại, fax, website, email…Xưởng sản xuất với mặt bằng có diện tích 10.000m2, được trang bị nhiều máy móc thiết bị hiện đại trong và ngoài nước. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Ban giám đốc Bộ phận hành chính Bộ phận bán hàng Bộ phận sản xuất Phòng kế toán Phòng kinh doanh và tiếp thị Phòng tổ chức hành chính Bộ phận kỹ thuật Phân xưởng 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty và có nhiệm vụ: Thông qua điều lệ, phương hướng hoạt động của công ty. Bầu, bãi nhiệm hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Các nhiệm vụ khác do điều lệ quy định. Hội đồng quản trị: Báo cáo trước đại hội đồng cổ đông về tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hương phát triển và kế hoạch hoạt động sản xuất của công ty. Các nhiệm vụ khác do điều lệ quy định. Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. Ban giám đốc: xây dựng chiến lược hoạt động của công ty, thiết lập, giám sát, kiểm tra, duy trì hệ thống quản lý và hoạt động của toàn công ty để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, hỗ trợ tư vấn cho các phòng ban, giải quyết các vấn đề chuyên môn chung của công ty. Phòng tổ chức hành chính: nhiệm vụ của phỏng là thực hiện các chính sách về tuyển dụng và đào tạo cán bộ công nhân viên, quản lý hồ sơ, lý lịch công nhân, thống kê và quản lý lao động trong công ty, tham mưu giúp giám đốc xây dựng kế hoạch, triển khai giám sát thực hiện, cải tiến và hoàn thiện công tác tổ chức. Phòng kinh doanh và tiếp thị: thực hiện chức năng kinh doanh và tiếp thị để phát triển thị phần của công ty, đưa ra các phân tich về hoạt động kinh doanh va thị trường, tiếp nhận giải quyết kiểm tra và thực hiện các yêu cầu của khách hàng, lập báo cáo về hợp đồng, đơn đặt hàng. Bộ phận bán hàng: là bộ phận chịu trách nhiệm quảng cáo, tổ chức triển lãm cho các sản phẩm của công ty, tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng, có nhiệm vụ lập hoá đơn khi hàng được bán. Bộ phận gửi hàng: nhận hàng từ kho hàng, và chuyển tới địa điểm ghi trên hợp đồng cho khách hàng, lập và gửi phiếu giao hàng về phòng kế toán. Phòng kế toán: quản lý việc sử dụng vốn của công ty, theo dõi tình hình ghi chép sổ sách, tính toán phản ánh kịp thời các số liệu hiện có, tình hình luân chuyển chức từ, tình hình sử dụng tài sản, vật chất, tiền vốn và xác định kết quả kinh doanh của công ty. Bộ phận sản xuất và thi công: sản xuất các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng, tham gia vào các công trình xây dựng theo đúng hợp đồng đã được ký kết với đối tác. Phân xưởng: là nơi sản xuất ra các sản phẩm và cũng là nơi lưu giữ hàng hoá. Bộ phận kỹ thuật: là bộ phận căn cứ vào hợp đồng đã ký sẽ tính toán và thiết kế để sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu cần thiết. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận Nhận xét: Trong 2 năm liền, doanh thu của công ty đều tăng rất mạnh và ngày càng nhanh (tăng 15.7% năm 2008 và 19.5% năm 2009) phản ánh thị trường xây dựng rất phát triển và công ty đang đáp ứng tốt những nhu cầu đó. Đáng chú ý là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu lần lượt là 20.4%; 19.2% và 23.4%. Tỷ lệ lợi nhuận cho thấy việc sử dụng vốn rất hiệu quả. Đây là cơ sở để công ty có thể thu hút vốn từ các cổ đông và xây dựng thương hiệu cho mình. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2009 Thuận lợi: Hiện nay thị trường xây dựng Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tái thiết, chỉnh trang và phát triển đô thị, phát triển sản xuất cũng như nhu cầu nhà ở tăng cao. Đông Dương là một thương hiệu tốt và uy tín trong lĩnh vực cung cấp thiết bị xây dựng, phục vụ thi công các công trình xây dựng dân dựng và công nghiệp. Công ty hiện đang có số lượng khách hàng cơ bản khá lớn và thường xuyên giao dịch dưới nhiều hình thức: mua bán, thuê thiết bị, dịch vụ,.. Công ty đã và đang đầu tư nhiều máy móc thiết bị, hạ tầng sản xuất kinh doanh hiện đại, sử dụng các công cụ quản lý mới như phần mềm quản lý ERP, hệ thống quản lý chất lượng theo tiểu chuẩn ISO 9001:2007. Hệ thống thiết bị và cơ sở hạ tầng của công ty đồng bộ, bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả. Khó khăn: Trong năm 2009, các chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, tốc độ lạm phát tăng, giá nguyên vật liệu không ổn định, khó dự báo dẫn đến tỷ suất lợi nhuận không đạt mức tối ưu. Thị trường có tính cạnh tranh cao, các đối thủ cạnh tranh cũng đang phát triển mạnh cùng với sự phát triển của Đông Dương. Tính đặc thù của ngành cho thuê thiết bị xây dựng không thể thế chấp, phải chịu rủi ro cao. Sự phát triển của các địa phương làm cho thị trường lao động khan hiếm đưa đến giá thuê lao động cao và khó tuyển dụng. 2.1.5. Phương hướng phát triển của công ty trong tương lai Tiếp tục gia tăng thêm phúc lợi cho người lao động. Đảm bảo việc triển khai thành công hệ thống ERP và các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, lao động. Duy trì mức độ tăng trưởng chung của toàn công ty ít nhất 50%. Mảng môi giới, đại lý phấn đấu đạt mức tăng trưởng 100%. Mảng sân khấu, khán đài sẽ tiếp tục cải tiến về mặt kỹ thuật để có thể đạt mức tăng trưởng 50%. Tập trung đầu tư phát triển mạnh mảng cẩu tháp với mức tăng trưởng dự kiến 300%. Đặt nền tảng ban đầu cho các sản phẩm mới như vận thăng, cừ thép. Phát triển nhà máy mới tại Đồng Nai. 2.2. Thực trạng công tác ĐT & PTNNL tại công ty Đông Dương 2.2.1. Tình hình nhân sự Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại công ty Đông Dương Nội dung Trình độ chuyên môn nghiệp vụ % Trên đại học 1 Đại học 13 Cao đẳng – trung cấp 9 Phổ thông 30 Chưa tốt nghiệp THPT 47 Giới tính % Nam 95 Nữ 5 Độ tuổi lao động % 60 tuổi trở lên 1 50 – 60 tuổi 4 40 – 50 tuổi 11 30 – 40 tuổi 24 20 - 30 tuổi 23 Dưới 20 tuổi 7 Tình trạng hôn nhân  % Đã kết hôn 70 Độc thân 30 Phân bổ nhân viên ở các phòng ban phân xưởng người Phòng kế toán 8 Phòng nhân sự 7 Phòng kinh doanh và tiếp thị 18 Phòng sản xuất 6 Phân xưởng 73 Về thể lực: xuất phát từ nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực của công ty phải đảm bảo đáp ứng tốt về mặt thể lực, có sức chịu đựng dẻo dai trong điều kiện sản xuất, làm việc liên tục, kéo dài với yêu cầu đảm bảo an toàn tuyệt đối. Về đạo đức tác phong của người lao động: doanh nghiệp luôn coi trọng nguyện vọng gắn bó lâu dài của nhân viên với đơn vị trong quá trình tuyển dụng. Có gắn bó lâu dài với công ty thì nhân viên mới hết lòng phục vụ, an tâm công tác, hiệu quả công việc sẽ đảm bảo và ngược lại. Bên cạnh đó, tác phong làm việc của nhân việc cũng luôn được chú trọng trong quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp 2.2.2. Thực trạng công tác ĐT & PTNNL tại công ty Đông Dương Sơ đồ 2.2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO/ KIỂM TRA KỸ NĂNG Không duyệt Duyệt HMO thực hiện lưu hồ sơ và theo dõi thực hiện. Căn cứ theo nhu cầu thực tế. Căn cứ theo yêu cầu của ban TGĐ. Kế hoạch ĐT/KT cần có dự trù ngân sách. Tham khảo Employee.accdb CEO xét duyệt Lập kế hoạch ĐT/KT theo năm/ tháng/ tuần Lưu hồ sơ Nội dung và ngân sách ĐT/KT. Sơ đồ 2.3. THỰC HIỆN ĐÀO TẠO/ KIỂM TRA KỸ NĂNG Nhập chương trình nhận sự employee.accdb ghi nhận việc ĐT/KT và lưu hồ sơ ĐT/KT tại DIR. Dựa theo kết quả ĐT/KT lập thông báo kết quả ĐT/KT (theo mẫu thông báo của DIR) cho các nhân viên được ĐT/KH. Gửi thông báo cho những nhân viên cần ĐT/KT. Chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụ ĐT/KT: phòng học, máy móc, dụng cụ… Đánh giá/ thông báo kết quả ĐT/KT Thông báo/ tiến hành ĐT/KT Nội dung và chi phí cho đợt ĐT/KT. Người được giao trách nhiệm: Lập kế hoạch ĐT/KT chi tiết. Mẫu hợp đồng ĐT/KH (nếu cần) Bài giảng trên giấy hay slide trình bày. Test kiểm tra đánh giá sau ĐT/KT. Lập thông báo lịch ĐT/KT (theo mẫu thông báo của DIR). Chuẩn bị ĐT/KT CEO xét duyệt Không duyệt Các đơn vị/ bộ phận trong công ty có nhu cầu ĐT/KT có thể gửi đề nghị về DIR (giấy đề nghị, email,…) Kế hoạch ĐT/KT hay yêu cầu ĐT/KT đột xuất được duyệt Duyệt Lưu hồ sơ Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo cán bộ quản lý Hiện tại, công ty Đông Dương vẫn chưa có chương trình đào tạo cụ thể nào cho cán bộ quản lý, phần lớn bộ phận cán bộ quản lý là những người làm việc lâu năm nên có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Đây cũng là một trong những thiếu sót mà công ty Đông Dương cần kịp thời khắc phục, vì xã hội phát triển không ngừng nên cần có những người được đào tạo chuyên nghiệp để đáp ứng yêu cầu đó. Nếu không theo kịp tốc độ phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì quy luật đào thải sẽ là điều tất yếu xảy ra. Đào tạo nhân viên văn phòng, công nhân làm việc tại nhà máy, phân xưởng, công trình Đào tạo về an toàn lao động cho nhân viên làm việc tại xưởng. Đào tạo về vận hành thiết bị nâng cho bộ phân vận hành thiết bị. Đào tạo lắp đặt giàn giáo cho bộ phận thi công công trình. Đào tạo phòng cháy chữa cháy cho nhân viên bảo vệ. Đào tạo huấn luyện bảo hộ cho quản lý. Đào tạo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đào tạo vận hành cẩu tháp. Ngoài ra còn có những chương trình đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho nhân viên như: Đào tạo về kế toán. Đào tạo về quy trình sản xuất. Đào tạo về kinh doanh. Đào tạo về nhân sự. Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng công việc, tăng cường uy tín cho công ty, tạo lòng tin nơi khách hàng, công ty Đông Dương đã áp dụng các chỉ tiêu chất lượng, các phần mềm quản lý có uy tín như: ISO 9001: 2007, 14001, OHSAS: 18001, ERP, CRM Thoả ước lao động tập thể về giáo dục và đào tạo tại công ty Đông Dương: Theo yêu cầu cụ thể, người lao động sẽ được công ty đào tạo tại chỗ hay gửi đến các trường chuyên nghiệp đào tạo. Việc nâng cao trình độ kỹ thuật, văn hóa của người lao động được thực hiện ngoài giờ và không làm ảnh hưởng đến sản xuất. Người lao động phải tự bồi dưỡng thêm về chuyên môn và nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu công việc. Người lao động có thể đề nghị công ty cử đi học. Trong trường hợp công ty chịu phí đào tạo, nếu người học được cấp giấy chứng nhận đạt kết quả khoá học từ giỏi trở lên thì được công ty hỗ trợ 150% học phí, kết quả khá thì công ty hỗ trợ 100% học phí, kết quả trung bình thì công ty hỗ trợ 50% kinh phí. Trường hợp người lao động không hoàn thành khoá học (do không đi học hay đi nhưng không đầy đủ, không đạt kết quả khoá học…) thì phải hoàn trả lại cho công ty kinh phí đào tạo. Công ty không thanh toán cho những trường hợp học tại nhà mà không có chứng từ hợp lệ. Trường hợp theo học tại các lớp đặc biệt có học phí cao thì được thanh toán bằng mức học phí tương đương tại các cơ sở đào tạo nhà nước. Dưới đây em xin được đưa ra một vài góp ý cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo phù hơp thông qua bảng hỏi về nhu cầu đào tạo: Bảng 2.2. Bảng câu hỏi thăm dò về nhu cầu đào tạo Nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần xây dựng đầu tư công nghiệp Đông Dương tiến hành nghiên cứu, thăm dò về nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xin anh (chị) vui lòng điền vào phiếu này ”: Họ và tên: ( Có thể có hoặc không ) Nam ( Nữ ): Tuổi: Chức danh công việc: Bộ phận: Trình độ học vấn: Thâm niên công tác: Trình độ chuyên môn: Câu 1: Các kiến thức, kỹ năng mà anh ( chị ) đã được đào tạo? Chuyên ngành: Tốt nghiệp trường: Câu 2: Anh ( chị ) có cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại? * Rất hài lòng. * Bình thường. * Hài lòng * Không hài lòng Câu 3: Anh ( chị ) có muốn được đào tạo thêm không? * Rất muốn * Bình thường * Muốn * Không muốn Câu 4: Ngành nghề mà anh ( chị ) muốn được đào tạo là gì? Câu 5: Để nâng cao hiệu quả trong công việc, anh ( chị ) mong muốn được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì? Câu 6: Anh ( chị ) muốn được đào tạo thêm nhằm mục đích gì? * Thực hiện tốt hơn công việc hiện tại * Tăng lương * Thăng tiến * Học hỏi thêm Câu 7: Anh ( chị ) muốn được đào tạo vào thời điểm nào? Trong bao lâu? Câu 8: Anh ( chị ) mong muốn được Công ty hỗ trợ nguồn kinh phí là: * 100% * 50% * 75% * 25% Ý kiến khác: Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác, giúp đỡ của Anh ( chị )! Phát triển nguồn nhân lực Công ty đã trả chi phí rất cao để mua các phần mềm quản lý, huấn luyện cho nhân nhân viên cách sử dụng cũng như việc áp dụng các tiệu chuẩn ISO vào doanh nghiệp để đạt các mục tiêu phát triển trong tương lai, cụ thể: Phần mềm quản lý ERP ERP là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp. Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp. Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và điều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo, v.v.. Thêm vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên. Phần mềm quản lý CRM CRM là viết tắt của Customer Relationship Management - Quản trị quan hệ khách hàng. Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ. Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng.  Nó bao gồm phần mềm, các dịch vụ và một phương thức kinh doanh mới nhằm gia tăng lợi nhuận, doanh thu, đồng thời làm hài lòng khách hàng hơn để giữ chân khách hàng lâu hơn. Giúp các doanh nghiệp xác định được các khách hàng thực sự, nhanh chóng có được khách hàng phù hợp và duy trì mối quan hệ với họ lâu dài hơn. CRM là một chiến lược kinh doanh quy mô toàn công ty được thiết kế nhằm làm giảm chi phí và tăng lợi nhuận bằng cách củng cố lòng trung thành của khách hàng. CRM thực sự sẽ mang lại lợi ích từ tất cả các nguồn thông tin trong và ngoài doanh nghiệp để đem đến cái nhìn toàn diện về từng khách hàng tại từng thời điểm cụ thể. Nhân viên có thể làm việc với khách hàng trong các lĩnh vực như tiếp thị, bán hàng, và hỗ trợ khách hàng  có  thể  đưa  ra  những  quyết  định  nhanh  chóng  về  mọi  thứ  nhằm đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Giúp cải thiện dịch vụ khách hàng, tổ chức tốt các quy trình tiếp thị và bán hàng, tăng hiệu quả chăm sóc khách hàng, giảm tỉ lệ thất bại, giảm chi phí, và gia tăng doanh thu cho doanh nghiệp. CRM cho phép nhân viên quản lý một cách hiệu quả thời gian và công việc của mình. Đồng thời CRM giúp nhân viên nắm rõ thông tin về từng khách hàng của mình để đưa ra phương thức hỗ trợ nhanh chóng, hợp lý, tạo được uy tín đối với khách hàng, giữ chân khách hàng lâu hơn.  Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2007 Là tiêu chuẩn được công nhận toàn cầu dành cho hệ thống quản lý chất lượng (QMS). Hệ thống này cung cấp cho công ty khuôn khổ và bộ nguyên tắc để đảm bảo phương pháp ý thức chung cho việc quản lý các hoạt động của doanh nghiệp đạt được thỏa mãn khách hành một cách nhất quán Khả năng chiến thắng các doanh nghiệp khác đặc biệt khi các qui định mua hàng yêu cầu chứng nhận như điều kiện để cung cấp. Ích lợi của việc thực hiện ISO 14001 Cung cấp một khuôn khổ cho một và tích hợp phương pháp tiếp cận có hệ thống quản lý môi trường cho phép EMS để trở thành một phần của vải của các tổ chức kinh doanh của các. Làm EMS "hệ thống" phụ thuộc và không "người" phụ thuộc. Tăng cường quản lý môi trường âm thanh mà trở thành một phương tiện kinh doanh và không phải là một kết thúc trong và của chính nó. Định vị tổ chức như một nhà lãnh đạo môi trường và cung cấp một khuôn khổ mà qua đó để đáp ứng các yêu cầu môi trường của khách hàng, cổ đông và các bên quan tâm khác. Hệ thống quản lý đăng ký theo tiêu chuẩn OHSAS 18001. Sự hài lòng của khách hàng - thông qua cung cấp các sản phẩm luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong khi vẫn bảo vệ sức khỏe và tài sản của họ. Giảm chi phí vận hành - bằng cách giảm xuống thời gian qua các sự cố và sức khỏe kém và giảm chi phí liên quan với chi phí pháp lý và bồi thường. Cải thiện mối quan hệ các bên liên quan - do bảo vệ sức khỏe và tài sản của nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Tuân thủ pháp luật bằng sự hiểu biết làm thế nào yêu cầu luật định và chế tác động về tổ chức và khách hàng của mình. Cải thiện quản lý rủi ro - thông qua xác định rõ ràng về sự cố tiềm năng và thực hiện kiểm soát và các biện pháp. Cung cấp khả năng kinh doanh thông tin - thông qua xác minh độc lập với các tiêu chuẩn được công nhận. Khả năng giành chiến thắng kinh doanh nhiều hơn nữa - đặc biệt là nơi mua sắm chi tiết kỹ thuật yêu cầu chứng nhận như một điều kiện cung cấp. 2.3. Đánh giá hoạt động ĐT & PTNNL của công ty Đông Dương 2.3.1. Những ưu điểm Về số lượng Qua số liệu thống kê thì Đông Dương có nguồn nhân lực trẻ về tuổi đời và tuổi nghề thuận lợi cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì tính linh động cao, khả năng học hỏi và ứng dụng những điều đã học vào thực tế công việc linh hoạt. Bên cạnh đó, môi trường làm việc thân thiện giúp cho nhân viên thuận tiện trong việc trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Về chất lượng Nguồn nhân lực tại Đông Dương trẻ, đáp ứng tốt về mặt thể lực. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao, cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển của Đông Dương. Đây là dấu hiệu khởi đầu biểu hiện những diễn biến tốt về chất lượng nguồn nhân lực cho những năm tiếp theo. Qua việc đào tạo nhân viên, giúp doanh nghiệp hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Chứng minh khả năng uy tín của doanh nghiệp - bằng việc thẩm tra độc lập dựa trên các tiêu chuẩn được công nhận. 2.3.2. Những nhược điểm Doanh nghiệp vẫn chưa thật sự quan tâm đến việc đào tạo phát triển nhân lực, không đầu tư đúng mức cơ sở vật chất cho việc dạy và học. Doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người đã có tay nghề nên chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo nhân lực. Chưa có nguồn kinh phí riêng cho việc đào tạo phát triển nhân lực. Nhân viên có trình độ chuyên môn cao còn thấp, khó khăn cho việc tìm người đào tạo trong nội bộ khi có nhu cầu. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưa cao, ít nhiều làm ảnh hưởng đến cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là ảnh hưởng đến những kế hoạch mở rộng hoạt động của công ty trong tương lai. Nhà máy sản xuất ở xa văn phòng điều hành, khó khăn cho việc kiểm tra, quản lý, giám sát hoạt động của nhà máy cũng như khó khăn cho việc tập trung đào tạo nhân lực. Việc bố trí nhân lực ở các phòng ban chưa cân đối, làm tiến độ công việc bị đình trệ. Không có bộ phận Marketing nên việc quảng bá cho thương hiệu còn rất hạn chế. Tính đến thời điểm hiện tại, doanh nghiệp vẫn chưa có cơ sở vật chất cho việc dạy và học của nhân viên nên đây là một khó khăn lớn khi nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực phát sinh. Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài. Chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những chức danh công việc cần thiết để khuyến khích, động viên nhân viên công tác lâu dài. Công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, quản lý chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐT & PTNNL CỦA CÔNG TY ĐÔNG DƯƠNG 3.1. Giải pháp cải tiến phương thức huấn luyện nguồn nhân lực Trích từ Báo Doanh Nhân. Thứ tư, 04/06/2008, tác giả: Hà Nguyễn. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình. Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần có người cố vấn. Người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũngrất cần thiết. Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn. Sau đây là một số cách để huấn luyện hiệu quả: (1) Phân chia công việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà doanh nghiệp có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian và tính chất công việc. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao. (2) Chỉ dẫn Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của doanh nghiệp. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước. (3) Làm thử Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. (4) Thực hiện công việc Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản than, không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học. (5) Thảo luận Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Doanh nghiệp có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình. Đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung trong những ý sau: (1) Quy trình làm việc. Cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. (2) Phổ biến những thông tin cơ bản. Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” công việc bạn giao mà thôi. (3) Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Đào tạo nhân viên hiệu quả Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo. Để sở hữu được những nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân viên giống như một chiến lược kinh doanh quan trọng. Không cần đạo tạo mọi kỹ năng cho mọi nhân viên. Hãy nhấn mạnh vào mỗi nhân viên chuyên môn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm được thời gian và tiền bạc. Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được điểm yếu cũng như thế mạnh của chương trình đào tạo. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Đừng áp đặt, hãy để tự nhân viên chọn lựa khóa học. Chọn người huấn luyện hoàn hảo Cho dù đó là một chuyên gia thực sự hay là một nhân viên ưu tú thì bạn cũng đừng chỉ quan tâm đến chuyên môn của người đó. Hãy để tâm đến cả những yếu tố khác như sự nhiệt tình, khả năng truyền đạt, khả năng hòa đồng với học viên,... Chọn được một người huấn luyện “chuẩn” giúp khóa đào tạo cầm chắc 50% thành công. Chọn không gian hợp lý Chọn một phòng thật yên tĩnh, rộng rãi, trang bị bàn ghế, vi tính, máy chiếu… đầy đủ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý nhân viên, thái độ học tập và hiệu quả công việc. Mở rộng địa bàn Chỉ đào tạo mỗi nhân viên mới thôi là một tư tưởng sai lầm. Những ứng dụng công nghệ mới, phương pháp mới cũng rất cần thiết đối với những nhân viên cũ, vừa giúp họ duy trì kĩ năng đồng thời trang bị thêm những kiến thức mới. Đánh giá kết quả Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn chú ý xem việc đào tạo đó có thu được lợi ích gì không chứ không phải cứ triền miên qua năm này đến năm khác. Nhận thấy hiệu quả công việc sẽ khuyến khích thêm công tác đào tạo. Và ngược lại, nếu không thấy hiệu quả thì cũng cần phải xem xét lại và tìm hướng đi phù hợp. 3.1.1. Đối với nhân viên quản lý a. Năng lực chuyên môn: Quản lý doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực được giao trách nhiệm quản lý, biết sử dụng và tập hợp các chuyên gia giỏi, các cán bộ chuyên môn dưới quyền, giao đúng việc và tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ nhiệm vụ và lợi ích chung của doanh nghiệp. Phải có kiến thức kinh tế thị trường, luật pháp và thông lệ quốc tế, kiến thức về khoa học công nghệ, nắm vững bản chất và cơ chế vận động của quy luật thị trường để ứng xử, lựa chọn các phương án kinh doanh; để sử dụng công cụ điều tiết kinh tế thị trường trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, hoạt động theo nguyên tắc của thị trường như mọi nghề khác. Trong hoạt động quản lý, điều hành doanh nghiệp phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất kinh doanh và thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội để tìm lời giải, biện pháp cụ thể. b. Năng lực tổ chức quản lý: Cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp là những người trực tiếp tổ chức điều hành hoạt động của từng đơn vị kinh tế. Do đó, yêu cầu đặt ra cho từng cán bộ quản lý là những yêu cầu mang tính cụ thể, thiết thực bao gồm: năng lực phân tích các tình huống; năng lực quyết sách và giải quyết các vấn đề thực tiễn; năng lực tổ chức và chỉ huy; năng lực liên kết phối hợp hành động. Là người có trình độ văn hóa trong giao tiếp, có sức khỏe và đủ năng lực chuyên môn, phản ứng nhanh nhạy, linh hoạt, có tầm nhìn và có khả năng hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, biết quan sát nắm bắt được các nhiệm vụ từ tổng thể tới từng chi tiết để quản lý, điều hành doanh nghiệp hoạt động đồng bộ và có hiệu quả. Là người bình tĩnh, tự tin, tự chủ, quyết đoán trong công việc, có kế hoạch làm việc rõ ràng và tiến hành công việc theo kế hoạch. Có năng lực tham gia vào các quyết định tập thể và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ thuộc phạm vi trách nhiệm của bản thân. Là người năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám mạo hiểm, dám chịu trách nhiệm, có khả năng lường trước mọi tình huống có thể xảy ra, biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu yếu, biết tận dụng thời cơ có lợi cho doanh nghiệp, chịu được áp lực của công việc và của dư luận xã hội. Là người có tác phong đúng mức, có thái độ chân thành, cởi mở; đồng thời hướng cho cấp dưới tác phong cộng tác, giúp đỡ lẫn nhau. Biết sử dụng đúng tài năng từng người, đánh giá đúng con người, biết xử lý tốt các quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp. Ngoài những yêu cầu nêu trên, ở từng doanh nghiệp còn có yêu cầu cụ thể riêng về độ tuổi, chuyên môn được đào tạo, trình độ về ngoại ngữ, vi tính, thành tích, công trạng cống hiến cho doanh nghiệp. Tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức về kinh tế thị trường cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp để họ có đủ tự tin khi quyết định các phương án sản xuất kinh doanh và điều hành doanh nghiệp theo yêu cầu của các quy luật kinh tế thị trường. Đào tạo bồi dưỡng để thích ứng với sự thay đổi và phát triển. Kỹ năng, phương pháp quản lý và luật pháp trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng nhiều, càng phức tạp và luôn thay đổi, cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng phong phú đa dạng. Để đáp ứng sự thay đổi và phát triển này, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản cũng như cập nhật thông tin và vấn đề quan trọng là cần tiến hành thường xuyên, liên tục. Trong quản lý cần chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp. Chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp, xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải đảm bảo các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ và giữ chân người giỏi, xem đây là một trong những tiêu chuẩn bắt buộc khi bố trí đề bạt cán bộ. Bên cạnh đó, cán bộ quản lý cần phải mở rộng kiến thức của mình bằng việc tham gia học các khóa huấn luyện về: Lớp nâng cao kỹ năng chuyên môn Lớp quản lý chất lượng Lớp kỹ năng giao tiếp Hoạch định và tổ chức các cuộc họp và các chuyến đi công tác Quản trị doanh nghiệp Lớp Marketing Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả Quản trị nhân sự 3.1.2. Đối với nhân viên văn phòng Chọn công cụ lập kế hoạch hợp lý Đây là điều đầu tiên mà nhân viên văn phòng cần phải làm. Sự hỗ trợ đắc lực của các công cụ như máy vi tính, lịch… đã giúp cho việc sắp xếp công việc có phần nhẹ nhàng hơn rồi. Nhưng không nên “lạm dụng” các phương tiện đó mà hãy dành cho cuốn sổ tay và cây bút một vị trí trong công việc. Nó là cách làm truyền thống đơn giản mà ít gặp rủi ro nhất. Hãy tạo cho mình một lịch làm việc bằng cách ghi vào cuốn sổ những công việc cần làm. Cái list làm việc rất khoa học đó giúp không bị nhầm lẫn giữa việc nào làm rồi và việc nào chưa làm. Rèn luyện óc tổ chức Óc tổ chức cũng là một điều kiện cần thiết cho một nhân viên văn phòng.Rèn luyện cách làm việc tổ chức bằng cách viết ra tất cả những việc sẽ phải làm và làm theo những gì đã viết trên cuốn sổ. Sắp xếp cho mình một không gian làm việc sao cho tất cả đều theo mục đích của nó. Sắp xếp tài liệu trên máy tính Sắp xếp, phân loại các tài liệu cho khoa học theo từng thư mục, đừng để tất cả các tài liệu đó trên màn hình trông rất rối mắt. Trong từng thư mục lớn tổ chức thành các tập tin nhỏ hơn. Như vậy sẽ tiết kiệm thời gian khi tìm kiếm. Phân chia nhỏ thành càng nhiều thư mục con càng tốt chứ không nên đưa hết vào một mục. Để tiện cho việc ghi nhớ và sử dụng nên ghi lại các thư mục, các tập tài liệu để dễ tìm hơn. Sắp xếp bàn làm việc Không chỉ sắp xếp khoa học trên máy tính mà bàn làm việc cũng cần được chỉn chu gọn gàng. Bàn làm việc nên được sắp xếp gọn gàng và ít tài liệu trên đó. Không nên để bàn làm việc của mình bị tài liệu lấn sân, sẽ thấy ngán ngẩm và không biết bắt đầu từ công việc nào và lục tìm tài liệu giấy tờ ra sao. Mọi thứ trên bàn hay trong văn phòng phải được để đúng nơi, đúng chỗ như một cửa hàng văn phòng phẩm để tiện cho việc sử dụng. Sắp xếp thứ tự ưu tiên tuỳ theo mức độ công việc Thứ nhất: Đánh số độ khẩn cấp: việc rất gấp đánh số (1), việc bình thường đánh số (2), việc không gấp đánh số (3). Thứ hai: Dùng bút để đánh dấu công việc: việc cần làm ngay dùng bút đỏ, việc bình thường dùng bút xanh, việc có thể làm sau dùng bút đen. Thứ ba: Phân loại các giấy tờ công việc vào các cặp tài liệu có màu khác nhau. Việc khẩn cấp cho vào cặp màu đỏ; việc bình thường cho vào cặp màu xanh; việc không gấp cho vào cặp màu đen. Khi trình giấy tờ cho sếp, dần dần các sếp sẽ biết được ám hiệu đó để xử lý ngay những việc khẩn cấp. Thứ tư: Dùng các phương pháp kỹ thuật để xác định thời gian phải hoàn thành công việc: có nhiều phương pháp nhưng điển hình là phương pháp dùng sơ đồ Găng. Và tới ngày cuối của tuần làm việc bạn sắp xếp lại toàn bộ các tài liệu làm việc trong tuần. Như vậy, chỉ cần mất khoảng 30 phút cho việc sắp xếp cũng như tổng kết công việc của một tuần, nhưng bàn làm việc của sẽ gọn gàng và ngăn nắp rất nhiều. Hiệu quả làm việc của một nhân viên cũng sẽ tăng lên rất nhiều, tránh được những áp lực trong công việc. Bên cạnh những kỹ năng cần thiết cho công việc văn phòng, công ty cần trang bị cho nhân viên văn phòng những kiến thức cần thiết như: Cách làm đơn giản hoá công việc hành chánh Cách quản trị thời gian Cách quản trị thông tin Cách quản trị hồ sơ Phân loại, phân cấp, và các soạn thảo các văn bản Tiếp khách và gọi điện thoại 3.1.3. Đối với công nhân làm việc tại công trường, phân xưởng Cần được trang bị thêm những kiến thức về an toàn lao động như: Kỹ thuật vệ sinh lao động khi sản xuất An toàn khi sử dụng máy móc, thiết bị thi công An toàn khi làm việc trên cao Kỹ thuật an toàn điện Kỹ thuật an toàn lao động trong thiết kế và thi công công trình 3.2. Giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1.Thu hút nhân viên giỏi và giữ người tài cho doanh nghiệp Chú trọng vào cơ hội học hỏi của ứng viên khi mô tả công việc Muốn tìm được nhân tài, trước tiên bạn phải có một bảng mô tả công việc thật hấp dẫn. Bạn không nên đi theo cách thức mô tả công việc truyền thống là chú trọng vào những tác vụ dựa trên kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của ứng viên. Thay vào đó, hãy mô tả những những dự án lớn mà họ sẽ tham gia thực hiện nếu “đầu quân” cho công ty của bạn. Đừng quên nhân tài chỉ quan tâm đến một công việc khi họ nhận ra nó có thể cho họ cơ hội học hỏi và phát triển năng lực cá nhân trong tương lai. Viết quảng cáo tuyển dụng một cách sáng tạo Một mẩu quảng cáo tuyển dụng ấn tượng không bảo đảm 100% doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được nhân tài đang cần, nhưng nếu doanh nghiệp đăng tuyển công việc với một mẩu quảng cáo chán ngắt thì chắc chắn sẽ không nhiều người ngó ngàng đến nó. Vì thế, hãy cố gắng sáng tạo khi viết quảng cáo tuyển dụng. doanh nghiệp không nên đề cập đến những kỹ năng cần thiết cho công việc theo kiểu liệt kê thông thường mà cần mô tả chúng trong mối tương quan với công việc cụ thể mà ứng viên sẽ đảm trách Nâng cao hiệu quả của việc tìm kiếm ứng viên trong Ngân Hàng Hồ Sơ Tìm kiếm nhân tài thông qua Ngân Hàng Hồ Sơ của một trang web tuyển dụng trực tuyến là cách hay để tạo nguồn ứng viên. Chỉ có điều công việc này thường làm nhà tuyển dụng mất khá nhiều thời gian. Để nâng cao hiệu quả của việc tìm kiếm, chỉ nên gọi điện cho những ứng viên có hồ sơ đăng trong vòng 2 tuần gần nhất (nếu lâu hơn thì họ có thể đã tìm được việc làm). Đối với những người còn lại, doanh nghiệp có thể viết một e-mail có chèn một mẩu quảng cáo tuyển dụng thật ấn tượng, gửi cho những ứng viên bạn quan tâm và yêu cầu họ hồi đáp. Các mối quan hệ xã hội Các mối quan hệ xã hội cũng là một kênh hiệu quả để tạo nguồn ứng viên. Hãy tích cực kết giao với mọi người và tìm hiểu xem họ có biết ai phù hợp với công việc doanh nghiệp đang tuyển không. Tuy nhiên, cần lưu ý là muốn tiếp cận những ứng viên tìm việc thụ động hàng đầu theo cách này thì công việc phải thật sự hấp dẫn. Nếu kết hợp hiệu quả cả 3 hình thức: đăng tuyển công việc trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tìm kiếm ứng viên thông qua Ngân Hàng Hồ Sơ và tìm kiếm ứng viên thông qua các mối quan hệ xã hội, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo được một nguồn ứng viên hàng đầu gồm 3-5 người để dễ lựa chọn. Điều quan trọng là dù sử dụng hình thức nào thì trước tiên công việc doanh nghiệp đăng tuyển cũng phải thật hấp dẫn. 3.2.2. Các giải pháp ĐT & PTNNL khác (1) Huấn luyện nhóm Quá trình huấn luyện sẽ mang lại lợi ích cho các nhóm huấn luyện. Cùng chia sẻ các công việc về xây dựng mục tiêu, tìm ra các giải pháp và phân công trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Thống nhất mục tiêu Việc cả nhóm thống nhất mục tiêu để đạt được thành công cao nhất là rất quan trọng. Cần xây dựng mục tiêu ngay khi bắt đầu dự án hoặc khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết. Khi huấn luyện, hãy yêu cầu nhân viên trình bày ý kiến của họ về mục tiêu hiện tại hoặc gợi ý về các mục tiêu mới. Khuyến khích nhóm của bạn tiếp cận với những ý tưởng sáng tạo rồi sau đó hỏi về các mục tiêu lý tưởng. Đánh giá thực tế Quan điểm về tình hình thực tế của mỗi người là khác nhau, tuỳ vào hoàn cảnh hiện tại của họ. hãy lắng nghe tất cả những ý kiến khác nhau này. Trong khi huấn luyện hãy thiết lập một thang điểm để theo dõi các thái cực khác nhau, về trình độ năng lực chẳng hạn vào thời điểm khi dự án bắt đầu và lúc kết thúc dự án. Yêu cầu các thành viên trong nhóm tự xếp loại mình trên thang điểm đó và công khai nấc thang mà họ nhận. Tìm hiểu lý do tại sao họ lại chọn như vậy. Khám phá các giải pháp Cần phải biến các mục tiêu thành hiện thực. Điều này có thể làm được nhờ việc tìm kiếm các giải pháp ngoại lệ hoặc dựa trên tranh luận. Để có thể tìm ra các giải pháp ngoại lệ, cần phải thảo luận về các dự án đã thành công trước đây và từ đó rút ra bài học rồi đem áp dụng vào tình huống hiện tại. Hoặc cũng có thể khuyến khích nhân viên tranh luận về các ý kiến khác nhau. Sau đó đánh giá các ý kiến đó dựa trên các tiêu chí đã thống nhất trước để tìm ra giải pháp triển vọng nhất. Quyết định về thời gian Trong quá trình huấn luyện hãy dành thời gian nghỉ giải lao giữa mỗi giải pháp. Chẳng hạn như nghỉ giải lao để uống trà có thể là một ý tưởng hay để nhấn mạnh về buổi huấn luyện và giúp mọi người ghi nhớ sâu hơn về kế hoạch hành động đã được thống nhất. Khi tiếp tục, hãy xác định rõ các nhiệm vụ cần phải giải quyết. Đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đó đều được giải thích một cách cặn kẽ cũng như đã thống nhất về thời gian hoàn thành chúng. Kiểm tra xem tất cả mọi người có nhất trí với kế hoạch không. Nếu bạn nhận thấy có điều gì đó chưa chắc chắn thì hãy đưa ra các câu hỏi để tìm nguyên nhân. (2) Huấn luyện từ xa Nếu nơi làm việc của các nhà quản lý và những thành viên của nhóm ở cách xa nhau thì có thể liên lạc bằng điện thoại hay thư điện tử nhưng cần nhớ rằng các cuộc gặp mặt trực tiếp vẫn đem lại kết quả tốt nhất và việc phân chia trách nhiệm cho từng thành viên cụ thể hơn. Tổ chức huấn luyện từ xa Quá trình huấn luyện có thể thực hiện được dưới bất kỳ hình thức nào thông qua liên lạc điện thoại, qua thư điện tử, thông qua máy quay video hay gặp mặt trực tiếp. Tuy nhiên hay tổ chức buổi huấn luyện đầu tiên bằng cách gặp mặt trực tiếp để cùng nhau thống nhất về hình thức huấn luyện. Sau đó, ở các cuộc trao đổi tiếp theo có thể gửi các báo cáo về tiến độ công việc hay những ý kiến phản hồi về kết quả hoặc thảo luận xem nên điều chỉnh các thực hiện như thế nào. Mặc dù vậy, các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc vẫn sẽ đạt được kết quả tốt nhất nếu hai bên gặp gỡ trực tiếp. Kiểm tra qua điện thoại Nếu báo cáo đầu tiên về tiến độ công việc được thực hiện qua điện thoại thì hãy kéo dài cuộc nói chuyện đó từ 15 đến 20 phút. Bắt đầu với việc nhắc lại mục tiêu và các kế hoạch hành động đã được thống nhất từ trước và hỏi tóm tắt về những việc đã làm được. Nếu mọi việc vẫn tiến triển tốt và vào thời điểm này chưa có chỉ đạo huấn luyện nào mới có thể dừng cuộc nói chuyện ở đó. Nếu có sự huấn luyện mới thì hỏi xem người được huấn luyện muốn sử dụng khoảng thời gian anh ta có thể giải quyết vấn đề như thế nào. Huấn luyện qua thư điện tử Thư điện tử là phương tiện liên lạc hữu hiệu thường được những người huấn luyện chuyên nghiệp sử dụng. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phương tiện này mà chỉ sử dụng nó như một phương tiện hỗ trợ cho các buổi huấn luyện trực tiếp mà thôi. Những thông tin gửi qua thư điện tử nên ngắn gọn, súc tích và thân mật. Tránh gửi những tin nhắn quá dài hoặc đề cập đến những vấn đề quá phức tạp nằm ngoài khả năng giải quyết của các cá nhân. (3) Huấn luyện và đánh giá Có thể đánh giá năng lực nhân viên thông qua cách làm việc hoặc những bảng báo cáo tiến độ công việc. Công tác huấn luyện giúp nâng cao khả năng đánh giá bằng việc ghi nhận những thành công và đảm bảo rằng những mục tiêu thực thi mới đi vào hiện thực. Tổ chức những buổi họp tổng kết Công ty của bạn có thể có những buổi họp tổng kết nhằm đánh giá lại và đưa ra những mục tiêu mới cho tương lai. Hãy áp dụng phương thức huấn luyện trong buổi họp. Tìm kiếm những cơ hội có thể để khen ngợi những thành tựu của nhân viên và liên kết chúng với những triển vọng thành công sắp tới. Nếu cần thiết có thể thảo luận về những thất bại, gợi ý nhân viên thảo luận về những vấn đề đã diễn ra và những lựa chọn thích hợp cho hành động đúng đắn. Phát triển nhân viên Trong buổi họp đánh giá hãy sử dụng những câu hỏi mở để khai thác những nhu cầu và tham vọng của nhân viên. Hãy hỏi những bước tiếp theo cần thiết để xem họ có thể đáp ứng những tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc. Việc huấn luyện là một quá trình bổ sung cho các kỹ năng. Khi thực hiện việc đánh giá, hãy phát hiện những kỹ năng cần thiết để đạt được những kết quả phù hợp và lập ra những cơ hội huấn luyện nếu cần thiết, có thể là huấn luyện tại chỗ hoặc đào tạo bên ngoài. Phát triển kế hoạch từng bước để nhân viên có thể dần dần đưa ra những kỷ năng đòi hỏi mới cho những dự án cụ thể. Liên kết phần thưởng Việc huấn luyện được xây dựng trên cơ sở những cá nhân có thể sử dụng những khả năng của họ để thành công hơn trong hiện tại. Phải luôn luôn khuyến khích và động viên những nhân viên có kết quả công việc tốt bằng phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng đó có thể không phải luôn là vật chất. Đôi khi, phần thưởng giá trị nhất lại là những lời khen ngợi, sự ghi nhận, đánh giá cao và hành động biểu lộ sự khâm phục. Những phần thưởng mang tính vật chất có thể là sự thăng tiến hoặc tăng lương. Phần thưởng mỗi khi hoàn thành một mục tiêu công việc chính là sự ghi nhận của mọi người về cá nhân. (4) Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm Việc huấn luyện và sự ủy nhiệm có mối quan hệ bổ sung với nhau. Bởi vì nhu cầu học hỏi phát triển không ngừng, nên những thành viên trong nhóm phải được huấn luyện để sẵn sàng đảm nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn. Lúc này bạn phải đóng vai trò phân công, đề ra những mục tiêu mới và lãnh đạo. Chuẩn bị giao nhận Công việc huấn luyện đòi hỏi sự nhận biết được những mục tiêu thực thi phải luôn luôn mới cho thành công của chu kỳ tiếp theo. Phải ghi nhớ rằng những tài năng tiềm ẩn có thể tồn tại ngay trong chính đội ngũ nhân viên của bạn. Khuyến khích mọi người bộc lộ những tài năng này. Khi nhận thấy một nhân viên bắt đầu có đủ năng lực cần thiết, bạn hãy mạnh dạn sẵn sàng giao phó công việc của mình cho nhân viên đồng thời chỉ cho họ thấy rằng nhiệm vụ mới chính là cơ hội thuận lợi để nâng cao kỹ năng và trách nhiệm. Quan trọng hơn, trao quyền cho nhân viên để họ thấy được sự gia tăng lòng tin của bạn và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động thực hiện công việc theo cách của mình. Phân công những dự án Hãy để thành viên của nhóm biết rằng họ đang thực thi rất tốt và bạn sẵn sàng giao cho họ một dự án quan trọng. Đừng quên khen ngợi những kết quả trước đó của nhân viên. Lập ra một chương trình đào tạo bằng việc giới thiệu các dự án. Tạo lập sự thoả thuận với nhân viên về việc sẵn sàng nhận trách nhiệm mới và đảm bảo rằng họ quyết tâm tham gia vào dự án mới. Sẵn sàng ủng hộ Chính những người huấn luyện là người có vai trò ủng hộ những người có quyền hạn khác. Bạn hãy sẵn sàng ủng hộ những nhân viên mà bạn giao phó công việc. Hãy thể hiện rõ rằng bạn sẵn sàng cho những khoá huấn luyện, đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn có liên quan tới nhiệm vụ được giao. Tránh can thiệp hay đưa ra những lời khuyên nếu không được yêu cầu. Hãy thực thi một chính sách “không can thiệp” khi kế hoạch hành động đã được thoả thuận và hay để cho nhân viên của bạn làm theo cách của bạn. Cố gắng không không can thiệp nhằm dành thời gian cho dự án và hãy để cho những người được giao phó học hỏi từ chính những lỗi lầm của họ. Nếu họ kêu gọi bạn giúp đỡ, hay yêu cầu xem xét kỹ vấn đề trước buổi huấn luyện và sẵn sàng thảo luận về những phương án của họ. Trao quyền cho nhân viên Hãy để nhân viên biết rằng họ được bạn tin tưởng với cách thức làm việc mà họ nghĩ là tốt nhất trong giới hạn công việc. Phải ý thức được rằng phương pháp của họ có thể hoàn toàn khác với bạn. Hãy giãi quyết hết những vấn đề tồn tại hoặc nghi ngờ và đưa ra những gợi ý nhằm làm phong phú thêm bằng những ý tưởng của chính bạn. Nếu bạn lo lắng về những rủi ro liên quan đến những nhiệm vụ được giao, hãy tổ chức những buổi đào tạo chuyên sâu hơn với những bước cụ thể trong dự án trước khi đưa ra những quyết định quan trọng. Trong những buổi như thế, ý kiến của bạn nên mang tính thông tin hơn là mang tính chỉ huy. Không ngừng tăng cường học hỏi Khi bạn kết hợp việc uỷ nhiệm với việc huấn luyện, hãy tiếp tục hỏi nhân viên về những vấn đề mà họ học hỏi được trong suốt quá trình làm việc với dự án. Khi hoàn thành xong công việc hãy sắp xếp một cuộc họp với nhân viên để thảo luận về những đóng góp cá nhân cho dự án. Tạo sự liên kết những thành tựu này với những mục tiêu thiết yếu của những dự án khác. Thiết lập những kỹ năng và hiểu biết mới nhằm đạt được những kết quả và cách thức sử dụng chúng trong những công việc sắp tới. Kiểm tra các quan điểm Tiêu chuẩn của người huấn luyện hàng đầu là phải thường xuyên tổng kết lại quan điểm của họ về việc giao phó. Những huấn luyện viên kém xem việc giao phó như là cách thức để làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn trong khi vẫn giữ được vai trò điều khiển. Những huấn luyện viên tốt sử dụng công tác đào tạo như là cách thức để phát triển con người dù điều này có thể đem lại những rủi ro và tốn kém thời gian vào việc phát triển nhân sự. Nhìn thẳng vào thái độ của chính bạn và kiểm tra lại bất cứ những nghi ngờ nào mà bạn có thể có về khả năng tiềm ẩn của con người. Đào tạo để lãnh đạo Những người huấn luyện tốt muốn giúp mọi người phát triển bởi vì về lâu dài họ biết rằng việc này sẽ giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo bên cạnh kỹ năng quản lý. Người quản lý chỉ tập trung vào việc làm thế nào để cho mọi việc tiến triển tốt, còn người lãnh đạo lại chú trọng vào sự đổi mới. Những người lãnh đạo có một quyền lợi rõ ràng trong việc huấn luyện và uỷ nhiệm nhân viên bởi vì đây là những cách thức mà thông qua đó họ chuyển từ vị trí một nhà quản lý sang vị trí một nhà lãnh đạo. 3.3. Các kiến nghị đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua việc đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho việc dạy và học. Bên cạnh đó, công ty phải có một nguồn kinh phí nhất định dành riêng cho việc đào tạo và phát triển nhân lực. Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và các kỹ năng của nhà quản lý cấp cao, nhất là bộ phận nhân sự để thu hút, tuyển dụng và duy trì nhân viên một cách có hiệu quả. Cần xây dựng một chiến lược nhân sự từ việc thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác, để đảm bảo nguồn nhân lực về nhiều mặt, nhằm đáp ứng tốt các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng một nét văn hóa đặc trưng để tạo ra môi trường làm việc thân thiện, gắn bó, hòa đồng và có khả năng phát huy năng lực của mọi người. Cần xây dựng thương hiệu, uy tín và hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp. Công ty cần xây dựng những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động kinh doanh của mình: như ban hành quy chế tuyển dụng,.. doanh nghiệp nên thực hiện khám sức khoẻ hàng năm cho tất cả CBCNV và quan tâm đúng mức việc chăm sóc và bồi dưỡng sức khoẻ cho lực lượng lao động của mình. Mặt khác để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thì các nhà quản trị nên thường xuyên cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng. KẾT LUẬN CHUNG Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ chiến lược trong việc nâng cao chất lượng nguồn lực con người. Hiện nay với xu thế toàn cầu hoá chất lượng nguồn nhân lực chính là tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ phát triển của mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao chính là một lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó trên thị trường thế giới. Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được chú trọng và đầu tư đúng mức. Với đề tài nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Đông Dương , bài viết đã trình bày những vấn đề chung nhất về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: thế nào là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hình thức và phương pháp đào tạo, cách xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức cần làm gì để xây dựng một chương trình đào tạo đạt hiệu quả và chất lượng. Từ những vấn đề chung nhất đó giúp ta có một cái nhìn tổng quan về thực tế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Đông Dương hiện nay. Do đó để đào tạo phát huy được vai trò quan trọng là nâng cao lợi thế cạnh tranh phát huy được tiềm năng và thế mạnh về nguồn lực con người trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, ban lãnh đạo công ty cần đầu tư hơn nữa cho việc nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đưa chất nguồn nhân lực đạt chuẩn khu vực và quốc tế. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Cẩm nang quản lý hiệu quả - nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh Hành chánh văn phòng - Nguyễn Hữu Thân Tài liệu Đại Hội Đồng Cổ Đông thường niên 2008 - Công ty Đông Dương Doanh nghiệp Hoa Kỳ đào tạo nhân lực CNTT Việt Nam Theo báo bưu điện, ngày 28/04/2010 ICTnews - Thông qua những chương trình hợp tác, các tập đoàn CNTT lớn của Hoa Kỳ như Microsoft, Intel, IBM hay Oracle, Cisco… đang tích cực đẩy mạnh các chương trình đào tạo nhân lực CNTT Việt Nam. Cơ hội mở cho doanh nghiệp Hoa Kỳ Trong lĩnh vực CNTT, phần lớn nguồn nhân lực của Việt Nam lâu nay luôn bị thị trường “than” là tư duy sáng tạo chưa cao, hạn chế trong khả năng làm việc nhóm, thuyết trình cũng như yếu kém về kinh nghiệm thực tế, kỹ năng đọc hiểu tiếng Anh chuyên ngành..., khó đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp CNTT trong và ngoài nước. Chính từ thực trạng đó, vấn đề đào tạo, nâng cao chất lượng nhân lực CNTT, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng chuyên môn cao luôn là mối quan tâm hàng đầu được của Việt Nam. Về vấn đề hợp tác đào tạo nhân lực với các doanh nghiệp CNTT nước ngoài, trong những năm qua Việt Nam và Hoa Kỳ đã siết chặt hợp tác trong lĩnh vực đào tạo chuyên gia, kỹ sư CNTT, phổ cập, nâng cao nhận thức người dân khi sử dụng CNTT phục vụ đời sống kinh tế, xã hội… Theo nhận định của Vụ CNTT (Bộ TT&TT), thời gian qua đặc biệt là 5 năm trở lại đây, việc hợp tác giữa hai quốc gia trong lĩnh vực CNTT ngày càng phát triển nhanh chóng. Về phía Bộ TT&TT cũng đã phối hợp với các bộ, ngành và địa phương tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp CNTT Hoa Kỳ tổ chức những chương trình nâng cao chất lượng nhân lực CNTT trong nước. Chính vì vậy, hầu hết các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ có mặt tại Việt Nam như Microsoft, Intel, IBM hay Oracle, Cisco, Motorola… qua thời gian hoạt động đều khẳng định được vai trò tích cực trong việc đẩy mạnh hợp tác đào tạo nhân lực CNTT. Kết quả là nhân lực chất lượng cao của Việt Nam đang dần được cải thiện thông qua việc đạt được những chứng chỉ đào tạo uy tín của các doanh nghiệp, được tuyển dụng vào những vị trí công việc hấp dẫn đạt đẳng cấp quốc tế của nhiều tập đoàn lớn…Đa dạng hình thức đào tạo, phổ cập Ngay từ khi lập Văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1997, Công ty Intel đã đẩy mạnh phối hợp với chuyên gia CNTT của các trường đại học, cao đẳng tại Việt Nam để chuyển giao giáo trình đã xây dựng từ việc thiết lập hợp tác với các trường của Mỹ như thiết kế bo mạch, thiết kế chip… Đánh giá chất lượng nhân lực CNTT Việt Nam, bà Hồ Thị Thu Uyên - Giám đốc Đối ngoại Intel Việt Nam khẳng định: “Khâu tuyển dụng nhân lực là khó khăn hàng đầu mà Intel đang phải đối mặt, do thị trường lao động tại Việt Nam rất thiếu các kỹ sư năng lực cao”. Mới đây, bà Debjani Ghosh - Tổng giám đốc Intel Đông Nam Á và Intel Việt Nam cho biết, dự kiến tháng 7/2010 nhà máy sản xuất chip điện tử của Intel tại TP.HCM sẽ chính thức đi vào hoạt động. Để chuẩn bị nhân lực sẵn sàng làm việc cho nhà máy này (khoảng 4.000 người), Intel đã tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu năm 2007. Đáng chú ý, phần lớn số nhân viên làm việc cho nhà máy sẽ là sinh viên mới ra trường, sau khi được tuyển dụng họ được trải qua các khóa đào tạo khắt khe kỹ năng chuyên môn cũng như tổng quan trong nội bộ Intel và các chương trình đào tạo thuê ngoài. Theo Vụ CNTT (Bộ TT&TT), ngoài việc triển khai nhiều hoạt động thúc đẩy sự phát triển CNTT trong các lĩnh vực về ứng dụng, công nghiệp và hạ tầng CNTT, thời gian qua Công ty Intel đã có nhiều đóng góp trong công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua những chương trình, dự án hợp tác với các cơ quan bộ, ngành và doanh nghiệp Việt Nam như chương trình đưa máy tính về nông thôn, chương trình tặng 2000 máy tính ClassMate cho các trường học thông qua Bộ GD&ĐT, chương trình học bổng tại Mỹ và làm việc tại Intel cho 40 sinh viên trị giá 80.000 USD/người trong 2 năm học… Cùng với Intel, hãng sản xuất phần mềm hàng đầu thế giới Microsoft khi vào Việt Nam (từ năm 1996) cũng đã xúc tiến nhiều hoạt động nhằm nâng cao chất lượng lao động CNTT trong nước. Microsoft đã đồng hành với các cơ quan của Chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam triển khai nhiều chương trình dự án hợp tác như phổ cập công nghệ bằng việc Việt hoá các sản phẩm phần mềm của Microsoft, hỗ trợ các dự án tin học hoá hành chính nhà nước và Chính phủ điện tử, hỗ trợ đưa CNTT vào hệ thống giáo dục phổ thông Việt Nam, thực hiện các dự án hỗ trợ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn thông qua những chương trình từ thiện, các khóa đào tạo kỹ năng sử dụng máy tính và Internet cho cộng đồng do Quỹ Bill & Melinda Gate tài trợ, hỗ trợ đào tạo chuyên môn nhân lực CNTT để tăng cường khả năng bảo mật thông tin của Chính phủ… Tuy không có nhiều hoạt động như Intel hay Microsoft nhưng Motorola qua hơn 10 năm hoạt động tại Việt Nam đã cung cấp nhiều học bổng và chương trình tài trợ cho ngành giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam với tổng trị giá 1,3 triệu USD… Trao đổi về sự liên kết của các doanh nghiệp CNTT Hoa Kỳ trong đào tạo nhân lực CNTT Việt Nam, ông Vũ Tú Thành - đại diện Hội đồng Kinh doanh Hoa Kỳ - ASEAN tại Việt Nam nhận định: “Hoạt động tại Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ hiểu được những gì cần ưu tiên cho Việt Nam trong việc phát triển CNTT, đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực”. 5. Nhật tại đào tạo nhân lực cơ khí tại Việt Nam Theo báo EVNPEC, ngày 17/10/2010 Trong nền kinh tế hiện nay với khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì nhân lực trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Ý thức được đều đó Hội đồng thành viên và lãnh đạo Công ty TNHH MTV cơ khí Nguồn điện (PPEC) đã đặt nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lãnh đạo Công ty đã luôn quan tâm tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  với phương châm khuyến học trong doanh nghiệp: “Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, không học hỏi đồng nghĩa với việc thụt lùi”. Ngay từ tháng 9 năm 2009 Công ty đã mở 2 lớp tiếng Anh ngoài giờ cho các cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt tuần học 3 buổi và đầu tháng 10 mở chương trình đào tạo phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả Kaizen và 5S do các chuyên gia hàng đầu của Nhật và Việt Nam giảng dạy và hướng dẫn áp dụng tại Doanh nghiệp cho 36 cán bộ quản lý của Công ty. Đặc biệt trong nhiều năm qua Công ty đã chủ động đào tạo tại chỗ được 150 công nhân lành nghề, quan trọng nhất là thợ hàn đã đáp ứng được các yêu cầu chất lượng ngày càng cao của các công trình thuỷ điện, thiết bị nâng hạ, các thiết bị nồi hơi và bình áp lực cho nhà máy nhiệt điện. Do vậy, Công ty đã luôn dành được tin tưởng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Bộ Công Thương với việc sản xuất và cung cấp chế tạo nhiều công trình/dự án cấp quốc gia như: Công trình đường ống áp lực Nhà máy Thủy điện Sơn La với sự giám sát của chuyên gia Nhật và các chuyên gia đã đánh giá rất cao trình độ của cán bộ công nhân của Công ty. Trong những năm tiếp theo, Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược đào tạo, tự đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu làm chủ và nâng cao năng lực thiết bị, công nghệ cho các dự án và các công trình thủy điện, nhiệt điện và xuất khẩu các sản phẩm. Nguồn:  Phạm Quang Thạch 6. Tài liệu từ Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank LỊCH SỬ HÌNH THÀNH Tiền thân của Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập ngày 1 tháng 7 năm 1997. Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, mỗi năm Trung tâm đã tổ chức hàng trăm khóa đào tạo từ kiến thức cơ bản đến chuyên sâu, từ ngắn hạn đến trung hạn cho các cán bộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt nam.       Cùng với sự phát triển và hội nhập sâu rộng của nền kinh tế nói chung và của ngành tài chính ngân hàng nói riêng, nhu cầu về nhân lực có trình độ cao, đòi hỏi ngày càng nhiều. Vấn đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm… để bắt nhịp được với những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành công của ngân hàng trong tương lai.       Nhận thức được vai trò quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, Hội đồng Quản trị đã quyết định nâng cấp Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ thành Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực theo quyết định số 410/QĐ-HĐQT-NHCT ngày 19/9/2008 của Ngân hàng Công thương Việt nam. Nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt nam; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác do Ban Lãnh đạo Ngân hàng Công thương Việt nam giao.       Do tính đặc thù của Trường là đào tạo chuyên ngành, nên đội ngũ cán bộ, nhân viên của Trường không lớn - gần 40 người, trong đó có 02 PGS.,TS, 06 thạc sĩ được bố trí ở các phòng Quản lý Đào tạo, Quản lý Khoa học và Hợp tác quốc tế, Hành chính Tổ chức Quản trị, các bộ môn và Trung tâm. Bên cạnh đó, Trường còn có đội ngũ đông đảo các giảng viên kiêm chức là các Trưởng, phó phòng ở Hội sở chính, Giám đốc, phó giám đốc Sở Giao dịch, Trung tâm…, những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm thực tế và có tính chuyên nghiệp cao. Vì thế, Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có cơ sở để tin tưởng vào sự lớn mạnh của mình trong tương lai.       Theo lộ trình xây dựng và phát triển của Trường, giai đoạn 2009-2010 sẽ từng bước ổn định tổ chức, mở 2 phân hiệu tại miền Trung và miền Nam, xây dựng Ngân hàng thực hành và thư viện, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo, NCKH và triển khai các hoạt động hợp tác quốc tế. Giai đoạn 2011 - 2015 tiếp theo sẽ là giai đoạn bản lề cho việc hoàn thiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng và NCKH, củng cố và nâng cao chất lượng các phòng ban chức năng, phát triển các Bộ môn với đội ngũ giảng viên cơ hữu am hiểu kiến thức vĩ mô, chuyên sâu lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm, có phương pháp giảng dạy phù hợp, cùng với các giảng viên kiêm chức thực hiện có hiệu quả chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn tài chính Ngân hàng Công thương Việt nam. Đồng thời, tiếp tục mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo lớn trong nước và quốc tế để thực hiện dịch vụ đào tạo và NCKH có chất lượng cao cho xã hội, thực hiện sứ mệnh “Cung cấp sản phẩm đào tạo, khoa học và dịch vụ tư vấn tài chính chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của ngành ngân hàng”./. PHỤ LỤC Thông cáo báo chí Công ty Đông Dương được công nhận Guiness cho hệ khán đài lắp ghép có sức chứa lớn nhất Việt Nam tại Festival hoa Đà Lạt Đà lạt, ngày 05 tháng 12 năm 2005, tại trung tâm biểu diễn Festival hoa Đà Lạt, Công ty Xây dựng Đông Dương đã được Guiness Việt Nam trao tặng kỷ lục Việt Nam cho “ Hệ khán đài lắp ghép” với sức chứa 15.000 người được lắp ráp từ 15 tấn giàn giáo, đạt chiều dài 300m và cao 30m. Hệ khán đài ngoài trời nằm trong chương trình tài trợ của công ty Đông Dương cho Festival Hoa gồm khán đài phía Tây bờ hồ và sân khấu nổi trên mặt hồ Xuân Hương với tổng giá trị là 1 tỷ đồng. Cả hai công trình bắt đầu thực hiện từ ngày 21/11/2005 và hoàn tất vào ngày 03/12/2005 cho Hệ khán đài, ngày 05/12/2005 cho công trình sân khấu nổi. Theo ông Nguyễn Tiến Đức – Giám đốc công ty Đông Dương cho biết: “ Hệ thống khán đài này được thiết kế cho 15.000 khán giả theo dõi buổi lễ nên yêu cầu về mặt an toàn rất là gắt gao. Để đề phòng tất cả nguy cơ xảy ra như: vượt số lượng khán giả, lượng lớn khán giả di chuyển cùng lúc trên khán đài, gió thổi ngược,…nên khi vừ lắp đặt xong chúng tôi đã tiến hành kiểm tra độ an toàn bằng nhiều hình thức trong đó có sử dụng nhiều bạn thanh niên chạy nhảy trên khán đài đóng giả tình huống khán giả hỗn loạn và kết quả thật khả quan”. Ông Trương