Đề tài Công ty dệt 19/5 Hà Nội

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã thúc đẩy nhiều mô hìmh kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng kể là nhờ vào khâu tiêu thụ sản phẩm. Do có hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà các doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu ngày càng đa dạng về các sản phẩm cho thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy, nó góp phần quan trọng vào việc tăng lợi nhuận và đem lại hiệu quả kinh tế, xã hội cao. Cùng với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam cũng có những bước tăng trưởng cao trong những năm vừa qua và sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. Điều này sẽ đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và ổn định của ngành dệt may Việt Nam. Đây là ngành đã có sự phát triển từ lâu đời, thu hút nhiều lao động, tạo ra nguồn thu ngoại tệ cao cho đất nước, từng bước các mặt hàng của ngành dệt may đã đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty dệt 19/5 Hà Nội đã và đang có những bước đi đúng đắn nhằm hoàn thành xuất sắc các mục tiêu được giao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và thị trường không ngừng vươn lên khẳng định mình CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI I-QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY 1-Khái quát chung về doanh nghiệp Tên công ty : Công ty dệt 19/5 Hà Nội Tên tiếng Anh : Hanoi May 19 Textile Company Tên giao dịch : Hatexco Địa chỉ : số 203 - Nguyễn Huy Tưởng – Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại : 04.8.584.551 -04.8.584.616 Fax : 048585392 Email : hatex_co@hn.vn.vnn Website : hiện đang được xây dựng chuẩn bị đưa vào hoạt động Số ĐKKD : 108.747 - Cấp ngày 28/07/1993 Mã số thuế : 0100.100.495-1 Cục thuế Thành phố Hà Nội Số tài khoản : 0.021.000.000.738 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội (32 Láng Hạ) Ngân hàng Công Thương Hà Tây ( cầu Am- Hà Đông- Hà Tây) Các kho bạc Nhà nước : dải ngân dự án đề tài Ngân hàng Cổ Phần Quân Đội Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất sợi cotton các loại. Sản xuất vải bạt các loại. Sản phẩm may thêu. Xây dựng dân dụng... Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà Nội có 4 cơ sở sản xuất chính và 2 liên doanh với nước ngoài (Singapo) : Cơ sở 1 : tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội Cơ sở 2 : tại 89 Lĩnh Nam, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội Cơ sở 3 : tại Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, Hà Nội Cơ sở 4 : tại khu công nghiệp Đồng Văn, Hà Nam Liên doanh 1 : Norfolk hatexco được thành lập năm 2002 Liên doanh 2 : Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 được thành lập năm 1993 Có 4 nhà máy : Nhà máy Dệt Hà Nội Nhà máy Sợi Hà Nội Nhà máy May Thêu Hà Nội Nhà máy Dệt Hà Nam 2-Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp Công ty dệt 19/5 Hà Nội là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, trực thuộc Sở Công nghiệp TP Hà Nội. Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu kinh tế - xã hội do nhà nước giao. Bề dày lịch sử hình thành và phát triển Công ty dệt 19/5 Hà Nội có thể chia lam 4 giai đoạn phát triển 2.1-Giai đoạn một từ 1959-1973 Công ty được thành lập 5/1959 (thời điểm miền Bắc Việt Nam giải phóng được 5 năm), tiền thân của công ty được hợp nhất từ một số cơ sở dệt tư nhân và các hợp tác xã dệt khăn mặt, bít tất, vải kaki, vải phin, popơlin, … như Việt Thắng, Tây Hồ, …Vì thế, dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị mang tính chất nhỏ lẻ, manh mún và thực sự cũ kỹ lạc hậu, năng suất, chất lượng thấp. Vì thế Xí nghiệp được đánh giá như sự hợp tác của các cơ sở dệt để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà nước giao, phục vụ nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ tổ quốc Xã hội Chủ Nghĩa. Ngày đầu thành lập, xí nghiệp được Thành phố công nhận là Xí nghiệp Quốc doanh mang tên Xí nghiệp dệt 8/5, kỷ niệm kỳ họp Quốc hội đầu tiên của nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà 8/5/1946, xí nghiệp có trụ sở đặt tại số 4 – Hàng Chuối – Hà Nội. Sản phẩm chính của xí nghiệp là bít tất, khăn mặt, vải kaki, vải phin, popơlin, … phục vụ cho bảo hộ lao động và công tác quốc phòng. Số lượng công nhân của xí nghiệp vào thời kỳ này khoảng 250 người. Sản lượng hàng năm luôn tăng từ 10 -15%. Năm 1964, đất nước có chiến tranh, xí nghiệp thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước “vừa sản xuất vừa chiến đấu”, nhiều cán bộ, công nhân của xí nghiệp đã lên đường tòng quân đi đánh giặc. Bộ phận còn lại của xí nghiệp vẫn tiếp tục ở lại bám trụ xí nghiệp tiếp tục sản xuất và đấu tranh chống lại sự đánh phá leo thang của giặc Mĩ. Cũng trong thời gian này một bộ phận của xí nghiệp được sơ tán về thôn Văn – xã Thanh Liệt - Huyện Thanh Trì –Hà Nội làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt. Để tăng sản lượng sản xuất xí nghiệp được Nhà nước cho phép nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc mới đưa vào sản xuất nhằm phục vụ cho công tác Quốc phòng (võng, balô) . Năm 1967 Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội quyết định tách bộ phận dệt bít tất của xí nghiệp thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Nhiệm vụ của xí nghiệp lúc này chủ yếu phục vụ cho Quốc phòng. 2.2-Giai đoạn hai từ 1974-1988 Năm 1980, xí nghiệp được phê duyệt luận chứng kinh tế, kỹ thuật xây dựng cơ sở mới ở Nhân Chính – Thanh Xuân với diện tích 4.5 ha và được đầu tư thêm100 máy dệt hiệu UTAS Tiệp Khắc. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành. Lúc này số lượng cán bộ công nhân xí nghiệp là 520 người, hàng năm sản xuất ra hơn 1, 8 triệu mét vải quy chuẩn các loại. Năm 1983, do nhu cầu giới thiệu tính ngành sản xuất, nhà máy được Uỷ ban Nhân dân TP Hà Nội quyết định đổi tên thành nhà máy dệt 19/5. Năm 1988, xí nghiệp thực tế đưa vào sản xuất 209 máy dệt các loại với 1500 công nhân, hàng năm sản xuất ra 500 tấn sợi và 2, 7 triệu mét vải quy chuẩn các loại. Có thể nói đây là thời kỳ hoàng kim của nhà máy dệt 19/5. Không những thành công về sản xuất, thời kỳ này nhà máy còn nhận được nhiều sự khen thưởng của Uỷ ban Nhân dân Thành phố, của Đảng về các thành tích đặc biệt xuất sắc như Văn hoá, Văn nghệ, Thể dục, Thể thao, An ninh, Quốc phòng,… Đảng bộ nhà máy được công nhận là Đảng bộ vững mạnh, sản xuất tiên tiến,… liên tục nhận được cờ thi đua của Thành uỷ. 2.3-Giai đoạn ba từ 1989 – 1999 Đại hội toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986) có chủ trương chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế vân hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nhiều thành phần kinh tế được thành lập và khuyến khích phát triển, kinh tế quốc doanh sau nhiều năm không bắt kịp cơ chế thị trường đã dần phát triển trở lại và khẳng định vai trò chủ đạo của mình trong nền Kinh tế quốc dân. Trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của nhà máy đều được cấp trên giao xuống, việc hoàn thành các chỉ tiêu của cấp trên giao là nhiệm vụ của công ty. Nay bước sang nền kinh tế thị trường nhà máy đã gặp những khó khăn không nhỏ. Sản phẩm do nhà máy làm ra không được thị trường chấp nhận, hàng năm nhà máy chỉ tiêu thụ được 1 triệu mét vải bạt các loại, trong khi đó phải nuôi một số lượng công nhân khổng lồ hơn 1 nghìn người và bộ máy quản lý cồng kềnh thiếu đồng bộ, mang nặng tính quan liêu. Có những lúc tưởng chừng như nhà máy không thể đứng vững. Đứng trước khó khăn đó, ban lãnh đạo nhà máy đã mạnh dạn cải tổ sắp xếp lại bộ máy quản lý, bộ phận sản xuất, đa dạng hoá kinh doanh, tìm kiếm mặt hàng mới, chủ động chào hàng, tìm bạn hàng, … Để giải quyết chế độ cho hơn 1 nghìn công nhân nhà máy đã có chủ trương cho nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức, chuyển đổi công việc, …nhưng lượng công nhân vẫn còn lại 927 người. Qua nhiều năm vật lộn với cơ chế mới, nhà máy đã dần đi vào ổn định và bắt đầu có những bước phát triển. Nhà máy đã tiến hành hạch toán độc lập và làm nghĩa vụ với Nhà nước. Từ năm 1991, nhà máy đã có thu để bù chi và doanh thu các năm liên tục tăng. Năm 1993 theo quyết định số 255/QDUB của Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội nhà máy dệt 19/5 được đổi tên thành Công ty dệt 19/5 Hà Nội. Từ đây đánh dấu mhữmg bước phát triển và trưởng thành vượt bậc của công ty. Năm 1993 Công ty dệt 19/5 Hà Nội đã mạnh dạn góp vốn liên doanh với nhà đầu tư Singapore, đây là một trong những liên doanh đầu tiên trong ngành dệt may tại Việt Nam. Doanh nghiệp đã góp 20% vốn bằng đất đai, nhà xưởng và chuyển 500 lao động từ doanh nghiệp sang liên doanh. Lúc này số lượng lao động còn lại ở công ty là 250 người, đây là những người hoặc là bền bỉ với doanh nghiệp hoặc là không còn chỗ nào khác để đi. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng ban lãnh đạo công ty vẫn quyết tâm đổi mới công nghệ, trang thiết bị nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Năm 1993, công ty đầu tư thêm 2 máy se sợi nặng của Trung Quốc. Lô hàng bạt nặng đầu tiên đã được ký hợp đồng tiêu thụ ngay 80.000 mét. Năm 1998, công ty đầu tư thêm dây chuyền dệt tự động mang nhãn hiệu UTAS Tiệp Khắc làm tăng doanh thu của công ty lên 33 tỷ đồng, công ty đã bắt đầu làm ăn có lãi. 2.4-Giai đoạn bốn từ năm 2000 đến nay Năm 2001 công ty đã mạnh dạn đầu tư và mở rộng thêm nhà máy kéo sợi có công suất 1250 tấn/năm. Cho đến nay sản lượng thực tế là 1700 tấn/năm làm tăng doanh thu năm 2001 lên 43 tỷ đồng. Năm 2002 công ty tham gia liên doanh với tập đoàn Norfolk Singapore. Tháng 06/2002 sau nhiều nỗ lực công ty được tổ chức quốc tế QMS của Australia cấp chứng chỉ ISO 9002 khẳng định chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp với bạn hàng. Tháng12/2002 công ty đã mở rộng sang lĩnh vực may thêu với 600.000 sản phẩm may/năm và 1, 5 triệu sản phẩm thêu/năm, đưa giá trị xuất khẩu của công ty lên đến 180.000 USD sau 45 năm phát triển và trưởng thành đến nay Công ty dệt 19/5 Hà Nội đã trở thành một doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu của thành phố Hà Nội. Doanh nghiệp đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhất, nhì, ba, được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội tặng thưởng cờ cho đơn vị sản xuất tiêu biểu, Đảng bộ nhà máy được Thành Uỷ tặng cờ cho Đảng bộ vững mạnh, xuất sắc. Năm 2005 công ty thành lập nhà máy dệt Hà Nam tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam có công suất 3 triệu mét /năm: 36 máy dệt Picanol của Bỉ, mỗi 1 máy có giá trị trên 1 tỷ đồng, thêm 20 máy Picanol của Bỉ sản xuất từ năm 1990 có công suất 3 triệu mét/năm. II-CƠ CẤU TỔ CHÚC CỦA CÔNG TY 1-Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 1.1-Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội Chủ tịch công ty kiêm TGĐ công ty Phó TGĐ kỹ thuật và đầu tư Phó TGĐ TC_nội chính Phòng tổ chức lao động Phòng tài vụ Phòng hành chính tổng hợp Phòng KH -TT Phòng vật tư Phòng kỹ thuật Phòng quản lý chất lượng Phó TGĐ phụ trách kinh doanh Nhà máy dệt Hà Nội Các chi nhánh Khu vực liên doanh liên kết của công ty Các nhà máy Nhà máy sợi Hà Nội Nhà máy thêu Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nam Chi nhánh công ty tại Hà Nam Chi nhánh công ty tại TPHCM 1.2-Chức năng nhiệm vụ các bộ phận Công ty dệt 19/5 Hà Nội được tổ chức theo chế độ một thủ trưởng, mô hình trực tuyến chức năng, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của người lao động. Cơ cấu bộ máy quản trị gồm: 1.2.1-Bộ phận hoạch định quản trị: Tổng giám đốc: phụ trách chung : Đỗ Văn Minh TGĐ công ty là người lãnh đạo và điều hành mọi hoạt động của công ty theo thẩm quyền, chức năng nhiệm vụ được trên giao. Chịu trách nhiệm cá nhân trước cấp trên về mọi mặt hoạt động công tác của công ty. Có trách nhiệm triển khai các nghị quyết của Đảng uỷ với ban lãnh đạo. Chỉ đạo trực tiếp các mặt công tác sau: Công tác tổ chức cán bộ Công tác liên doanh liên kết Công tác giá cả (giá mua và giá bán ra) Công tác địng hướng chất lượng phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn toàn công ty Ký: Các chứng từ về thu chi tài chính, tiền Các hợp đồng kinh tế Các văn bản giấy tờ đối nội, đối ngoại của công ty Các thủ tục giấy tờ văn bản của hai liên doanh Phó tổng giám đốc kinh doanh: Trương Thị Phương Tham mưu cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về các mặt công tác sau: Chỉ đạo sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm Đôn đốc kiểm tra kế hoạch sản xuất hàng tháng của các nhà máy, phòng ban Tổ chức họp hội nghị đánh giá tình hình kế hoạch tháng và giao kế hoạch tháng tiếp theo cho các đơn vị thực hiện Định kỳ 6 tháng, cả năm, đánh giá việc thực hiện các nghị quyết của đại hội công nhân viên chức công ty Xây dựng các phương án để lo đủ việc làm cho CBCNV và người lao động Đôn đốc công việc bảo quản, quản lý kho tàng Công tâc chiến lược sản phẩm đến năm 2010 Ký: Các phiếu xuất nhập vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm Hoá đơn bán hàng, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, mua bán vật tu Phụ trách trực tiếp các đơn vị: Phòng kế hoạch thị trường Phòng vật tư Các nhà máy Các chi nhánh Phó tổng giám đốc kỹ thuật và đầu tư: Bùi Quang Vinh Tham mưu cho TGĐ và thay mặt cho TGĐ chỉ huy mọi công việc trong lĩnh vực kỹ thuật ở công ty và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước TGĐ về các mặt công tác sau Công tác đầu tư cơ bản tại cơ sở Công tác lĩnh vực kỹ thuật công nghệ công ty và nhà máy Công tác đối ngoại thuộc lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, khoa học, đề tài Công tác tiến bộ kỹ thuật, chiến lược kỹ thuật, đổi mới máy móc thiết bị để ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất của công ty Công tác sửa chữa lớn, nhỏ cho sản xuất và làm việc Công tác an toàn về PCCC, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động và bảo hộ lao động Phụ trách trục tiếp các phòng: Phòng kỹ thuật Phòng quản lý chất lượng Ký thùa lệnh: toàn bộ các văn bản, giấy tờ thuộc lĩnh vực kỹ thuật quản lý Phó tổng giám đốc tài chính-nội chính: Trần Hồng Tuy Tham mưu cho TGĐ và thay mặt TGĐ chỉ huy mọi công việc trong lĩnh vực nội chính và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình trước TGĐ về các mặt công tác sau: Công tác tài chính, kế toán, tiền tệ Công tác hoà giải tranh chấp lao động, kỉ luật lao động Công tác quản lý nhà xưởng, TSCĐ, quản lý đất đai Công tác chăm lo đời sống CBCNV Công tác vệ sinh môi trường, cảnh quan . công tác tự vệ, bảo vệ . công tác an ninh, an toàn xã hội Phụ trách trực tiếp các phòng: Phòng tổ chức lao động Phòng tài vụ Phòng hành chính tổng hợp Ký: Lệnh điều phương tiện xe ô tô Xây dựng phương án nhà tập thể cho CBCNV Séc, uỷ nhiệm chi thuộc lãnh vực nội chính Các phòng ban chức năng: Phòng kế hoạch thị trường: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong lĩnh vực định hướng và phát triển kế hoạch sản xuất trước mắt cũng như lâu dài Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của PTGĐ phụ trách kinh doanh, phòng có chức năng tham mưu và chịu trách nhiệm trước TGĐ trong việc lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường, điều độ sản xuất đảm bảo hiệu quả kinh tế Tham mưu cho TGĐ trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế trong lĩmh vực tiêu thụ sản phẩm, đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng nguyên liệu Tổ chức theo dõi thực hiện việc vận chuyển thành phẩm nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng cao Quản lý, sử dụng hoá đơn tự in của công ty theo đúng hướng dẫn của cơ quan thuế và quy định của công ty Tổ chức, theo dõi việc thực hiện các quy trình và hướng dẫn có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, hợp lý hoá sản xuất Phòng vật tư: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc quản lý vật tư, nguyên nhiên liệu, thành phẩm và bán thành phẩm trong toàn công ty Thường xuyên theo dõi nắm vững pháp luật, chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước về xuất nhập khẩu để tiến hành mua vật tư và xuất các sản phẩm đảm bảo đạt hiệu quả kinh tế Xây dựng kế hoạch cân đối nhu cầu vật tư, nguyên, nhiên vật liệu, bảo đảm cung ứng, cấp phát, hạch toán kịp thời đúng tiến độ theo yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổ chức theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Phòng kỹ thuật: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong công tác quản lý kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị và định hướng phát triển khoa học, kỹ thuật trước mắt cũng như lâu dài của công ty Tổ chức nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới theo kế hoạch của công ty và khách hàng, thực hiện công tác điều độ sản xuất của công ty Tổ chức triển khai đề tài, dự án, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất Quản lý máy móc, thiết bị toàn công ty và lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng theo định kỳ và đột xuất, lập các hướng dẫn công việc và qui trình về sử dụng thiết bị đảm bảo an toàn và hiệu quả Tổ chức giám định các thiết bị có yêu cầu quản lý nghiêm ngặt Triển khai công tác thi tay nghề và nâng bậc của công nhân Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn các công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Phòng quản lý chất lượng: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm của toàn công ty Thường trực công tác ISO toàn công ty Tổ chức, thực hiện công tác kiểm tra chất lượng vật tư, bán thành phẩm đầu vào, các chi tiết sản phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất Xác định và thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng Phân tích và tổng hợp kết quả kiểm tra, xử lý các dữ liệu thông tin trong quá trình sản xuất có liên quan đến chất lượng sản phẩm Tham gia tổ chức và trực tiếp tham gia các đợt đánh giá hệ thống quản lý chất lượng do công ty hoặc các đơn vị ngoài công ty thực hiện Theo dõi và đề xuất những thay đổi trong hệ thống quản lý chất lượng, trình lãnh đạo xem xét. Tham gia giúp lãnh đạo công ty về nội dung và chương trình cho buổi họp định kỳ xem xét của lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lượng của công ty Tổ chức, theo dõi thực hiện các quy trình và hướng dẫn công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Phòng tổ chức lao động: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc triển khai công tác quản lý tiền lương, thu nhập, công tác phát triển nguồn nhân lực, công tác tổ chức cán bộ và công tác pháp luật trong toàn công ty Tổ chức xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương; lập và quản lý hồ sơ lao động, hợp đồng lao động của đoàn thể CBCNV trong công ty Tuyển dụng lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng và nhu cầu sản xuất, kinh doanh của công ty. Lập kế hoạch và tổ chức công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CBCNV, tổ chức nâng bậc nâng lương hàng năm Lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện giải quyết các chế độ, chính sách của Nhà nước và công ty có liên quan đến người lao động Giữ chức năng thường trực hội đồng kỷ luật, hội đồng bảo hộ lao động và giám sát công tác PCCN, bảo vệ môi trường của công ty Xây dựng và giám sát thực hiện các nội quy, quy chế của công ty đảm bảo đáp ứng với thực tế SXKD của công ty và phù hợp với quy định pháp luật hiện hành Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Phòng tài vụ: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ về mặt quản lý tài chính, hạch toán kế toán trong toàn công ty Tổ chức và triển khai các quy định của Nhà nước về kế toán thống kê, quản lý các đối tượng tài chính theo đúng qui định của pháp luật và quy chế tài chính của công ty Tổ chức hạch toán nội bộ và phân tích hoạt động kinh tế hàng năm của công ty Tổ chức lưu trữ toàn bộ chứng từ, số sách và biểu kế toán theo qui định hiện hành Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001: 2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Phòng hành chính tổng hợp: Tham mưu, giúp việc cho TGĐ trong việc bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong toàn công ty. Thực hện công tác phòng chống lụt bão, PCCN của công ty Thực hiện nghiệp vụ hành chính, quản lý đất đai, nhà xưởng, phương tiện vận tải và cung cấp thiết bị văn phòng toàn công ty Thực hiện công tác quốc phòng, chính sách hậu phương quân đội và luật nghĩa vụ quân sự, xây dựng lực lượng dân quân tự vệ và dự bị động viên Thường trực công ty trong công tác đền ơn đáp nghĩa và hoạt động từ thiện của công ty Tổ chức và triển khai thực hiện chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho CBCNV, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, giới thiệu lên tuyến trên khám và điều trị cho CBCNV theo chế độ của Nhà nước Tổ chức, theo dõi thực hiện các qui trình và hướng dẫn công việc có liên quan trong hệ thống quản lý chất lượng 9001: 2000 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Các nhà máy và các chi nhánh: Nhà máy sợi Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nội Nhà máy thêu Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nam Thực hiện sản xuất sợi theo kế hoạch của công ty đảm bảo đủ số lượng, đúng chất lượng và khuyến khích vượt mức kế hoạch đề ra Phối hợp với các đơn vị có liên quan trong công ty để quản lý sản xuất, quản lý lao động, quản lý máy móc thiết bị…tại công ty Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Chi nhánh công ty tại Hà Nam Chi nhánh công ty tại TP.HCM Thực hiện quản lý các hoạt động của chi nhánh trên cơ sở uỷ quyền của TGĐ và theo quy chế hoạt động cụ thể Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hợp lý hoá sản xuất Khu vực liên doanh liên kết: Norfolk hatexco Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 Hoạt động theo điều lệ cụ thể của doanh nghiệp đảm bảo các bên cùng có lợi trên cơ sở vốn góp và quyền lợi có liên quan Hợp tác, giúp đỡ công ty trong lĩnh vực sản xuất, thị trường, đầu tư phát triển và các lĩnh vực khác mà công ty có nhu cầu 1.2.2-Đặc điểm về lao động Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 80% lao động của toàn công ty). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1500 người. Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gján tiếp cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổn số lao động hiện nay của công ty là 750 người. Do đặc điểm của ngành dệt may nói chung là đò hỏi đội ngũ lao động thủ công tương đối cao, trình độ tay nghề phải tương đối cao đặc biệt đối với loại hàng dùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng, quy cách sản phẩm. Qua bảng số liệu lao động dưới đây chúng ta thấy nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty có sự biến đổi về chất rõ rệt Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty Đơn vị: người. TT Năm 2003 2004 2005 2006 1 Theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 548 635 564 666 Lao động gián tiếp 58 57 58 74 2 Theo trình độ và cấp bậc kỹ thuật Đại học 38 42 45 66 Cao đẳng 2 6 6 6 Trung học 8 10 8 8 CNKT bậc 5-7 40 60 75 80 CNKT bậc 1-4 492 505 559 590 3 Theo chức năng công việc Lãnh đạo đơn vị 3 3 4 4 Cán bộ chủ chốt 20 25 29 34 Cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật 23 29 28 36 Nhân viên thường 6 5 Công nhân kỹ thuật 544 630 562 665 4 Theo bộ phận Phân xưởng dệt 283 182 160 187 Phân xưởng sợi 255 201 198 216 Phân xưởng may - thêu 233 196 255 Văn phòng 52 68 62 74 Bộ phận hoàn thành 6 8 7 8 Bộ phận KCS 5 7 6 8 5 Theo độ tuổi và giới tính Dưới 35 tuổi Nam 70 75 91 110 Nữ 350 375 402 430 Từ 35 - 40 Nam 30 36 47 51 Nữ 113 117 139 145 Trên 50 Nam 3 4 3 3 Nữ 14 16 11 11 Ngu ồn: Ph òng Lao đ ộng ti ền l ư ơng - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội Trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm, cụ thể như sau: năm 2001 lao động có trình độ đại học, cao đẳng công ty chỉ có 38 người, năm 2004 tăng lên 66 người, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao của công ty tăng lên 100% (từ 40 lao dộng lên đến 80 lao động). Do quy mô của công ty tăng lên do đó đội ngũ lãnh đạo chủ chốt trong công ty cung có xu hướng tăng theo, cán bộ chủ chốt năm 2004 so với năm 2001 tăng 70%, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tăng 13 người…Sự sụt giảm của lao dộng trong phân xưởng dệt của năm 2001 so với năm 2002 là do năm 2002 công ty mở thêm một phân xưởng may nên phân bổ lao động sang phân xưởng may.Bộ phận KCS của công ty trong những năm tới có xu hương tăng lên vì đây là bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu sản xuất cho đến khi đóng gói sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng. 2-Tổ chức hệ thống sản xuất 2.1-Các phân xưởng sản xuất Nếu chỉ tính diện tích hiện tại của Công ty dệt 19/5 tại khu vực đường Nguyễn Huy Tưởng thì tổng diện tích khoảng hơn 4, 5 ha; trong đó diện tích của các phân xưởng khoảng gần 2 ha, bao gồm ba phân xưởng chính là phân xưởng dệt, phân xưởng may – thêu và phân xưởng sợi. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống các kho của Công ty cũng chiếm một diện tích tuơng đối lớn, hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm… Vài năm gần đây, Công ty không chỉ tăng về diện tích hoạt động của các phân xưởng mà nhìn chung các phân xưởng cũng đều được tu sửa, bảo dưỡng lại và hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty khác trong cùng ngành dệt may. Bên cạnh các phân xưởng cũ thì trong năm 2003 Công ty có mở rộng ra thêm phân xưởng may – thêu. Các phân xưởng sản xuất đều đảm bảo tiêu chuẩn về độ cao, an toàn, thoáng mát phù hợp với việc bố trí các trang thiết bị máy móc hiện đại. Các phân xưởng được tổ chức bố trí đảm bảo tính hiệu quả nhất của quá trình sản xuất và tối thiểu hoá chi phí vận chuyển giữa các khâu. SƠ ĐỒ 2: BẢNG BỐ TRÍ SỬ DỤNG MÁY MÓC THIẾT BỊ Cơ cấu bố trí sản xuất Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng may Phân xưởng hoàn thành Máy chải Máy đậu Máy đo KCS Máy ghép Máy se Máy cắt Đo gấp Máy thô Máy ống Máy may Nhuộm Máy sợi con Máy suốt Máy mắc Đóng kiện Máy đánh ống Máy dệt Máy nối trục Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Đây là mô hình bố trí sản xuất hiệu quả nhất đảm bảo đúng theo qui trình công nghệ, đồng thời tiết kiêm thời gian và chi phí nhất trong sản xuất, vừa tân dụng được các loại nguyên liệu có chất lượng chưa thực sự được tốt, tối thiểu hoá được chi phí sản xuất. 2.2-Đặc điểm về công nghệ sản xuất 2.2.1-Quy trình công nghệ sản xuất Hiện nay công ty có 5 phân xưởng: Phân xưởng sợi: sản xuất các loại sợi 100% cotton phục vụ cho sản xuất vải bạt. Cung bông Chải Ghép Thô Sợi con Đánh ống Sợi đơn Đậu sợi (dọc, ngang) Se sợi (dọc , ngang) Đánh ống Sợi dọc - Mắc sợi dọc Sợi ngang - suốt tự động Dệt Phân xưởng dệt: sản xuất chủ yếu các loại vải phục vụ cho ngành công nghiệp may giày. Phân xưởng may: thực hiện gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu cho công ty liên doanh Norfolk – Hatexco, công ty TNHH tập đoàn sản xuất 19/5 Chải vải Giáp mẫu Cắt May Phân xưởng thêu: gồm 10 máy Northphenix với công xuất 15.000 mũi/máy. Ngành hoàn thành: Soạn hàng KCS Đo gấp Đóng kiện Nhập kho Nhuộm Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng: - Quản đốc phân xưởng: được tổng giám đốc bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về mọi hoạt động của phân xưởng. - Trưởng ca sản xuất: là người giúp việc cho quản đốc phân xưởng và chịu trách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về công việc mà mình phụ trách. Sơ đồ quy trình sản xuất PX May PX Sợi PX Dệt PX Thêu Ngành hoàn thành 2.2.2-Máy móc công nghệ sản xuất Nhìn chung máy móc thiết bị của Công ty trong hững năm gần đây đã từng bước được hiện đại hoá, một số khâu trong dây truyền sản xuất mới. Đặc biệt cuối năm 1998 đầu năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệt UTAS của Tiệp với số tiền lên tới 60 tỷ đồng. Tiếp đó đầu năm 2002 Công ty tiếp tục mua 2 máy đậu và một máy se để hoàn thiện và nâng cao năng suất. Tuy nhiên hiện nay các máy móc thiết bị của Công ty có sự đan xen cuả nhiều thế hệ, nhưng chủ yếu vẫn là những máy móc có từ những năm 60 tới nay đã lạc hậu nhưng vẫn sử dụng được. Trải qua nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay tổng số máy móc thiết bị của công ty có khoảng hơn 100 máy các loại như: máy đậu của Trung Quốc, Ba Lan, Tiệp Khắc ;máy se của Trung Quốc, máy ống, máy suốt, máy chải, máy ghép, máy OE. Theo các bảng số liệu trên ta thấy công nghệ dệt ở tình trạng rất lạc hậu, công nghệ kéo sợi nhập từ Trung Quốc, có những máy móc thiết bị đã khấu hao hết, thậm chí tái khấu hao đến nhiều lần song vẫn đang còn sử dụng. Chính hiện trạng của máy móc thiết bị như vậy đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm sản xuất ra, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. Bảng 2: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụng Tên máy Số lượng Năm đầu tư Nguyên giámột chiếc (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se TQ A813 2 1993 49.000.000 Máy se TQ A814 2 1993 58.000.000 Máy se TQ 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy suốt LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chảy 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu - Australia 10 2003 20.000.000 (Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội) 2.3-Hệ thống kho tàng Hệ thống kho tàng của Công ty với tổng diện tích kho khoảng 29000 m2, diện tích bãi trống 920 m2 chỉ để cho các phương tiện ra vào. Ngoài ra còn có hệ thống kho ở mỗi nhà máy với diện tích kho trung bình là 11400 m2. Nền của các kho được lát gạch hoa cao so với mặt đất khoảng 0,7 m đảm bảo cho việc bảo quản vải không bị ẩm. Diện tích kho tương đối đủ cho nhu cầu cất trữ nguyên vật liệu của Công ty, vị trí của các kho được đặt trên các trục đường giao thông chính tạo điều kiện cho việc vận chuyển rất dễ dàng và thuận lợi. Hệ thống kho tàng của Công ty được bố trí gần các nhà máy sản xuất , thường xuyên được sửa chữa và nâng cấp, toàn bộ diện tích kho được chia thành nhiều khu vực, có giá sắp đặt ngăn cách riêng, mỗi khu vực dành cho một loại vật tư nhất định và sắp xếp theo những nguyên tắc nhất định, thuận tiện cho việc kiểm tra.. Sơ đồ 3: bố trí kho Đường đi Khu vực để nguyên liệu chờ kiểm tra Giá để vật tư Giá để vật tư Khu vực kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Giá để vật tư Giá để vật tư Gi á để v ật t ư Gi á để v ật t ư Gi á để v ật t ư Gi á để v ật t ư Gi á để v ật t ư Gi á để v ật t ư Do việc sửa chữa không đồng bộ dẫn đến việc bảo quản nguyên vật liệu gặp nhiều khó khăn. Tình trạng nguyên vật liệu bị giảm phẩm cấp chất lượng, bị ẩm mốc mối mọt, vải bị phai màu …dẫn đến nguyên liệu trên sổ sách thì còn nhưng nguyên liệu thực tế lại kém phẩm chất không dùng được, làm cho việc cung ứng nguyên vật liệu có thể bị chậm trễ nếu việc kiểm tra vật liệu tồn chỉ kiểm tra về số lượng mà không kiểm tra về chất lượng trước khi đặt mua đến khi sản xuất mới phát hiện ra nguyên vật liệu đó hỏng không sử dụng được. Ngoài hệ thống kho tàng của mình, Công ty còn thuê kho của công ty vận tải đường bộ Duyên Hải nhằm phục vụ cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài và vận chuỷển hàng trong nước 2.4-Bộ phận vận chuyển Có thể hiểu hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu của công ty là việc tham gia có kế hoạch của các phương tiện vận chuyển để vận chuyển nguyên vật liệu từ nơi cần chuyển đi đến nơi cần chuyển đến. Ở Công ty việc vận chuyển nguyên vật liệu có thể phân thành vận chuyển bên trong và vận chuyển bên ngoài. Vận chuyển bên trong của công ty là hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu từ kho nguyên vật liệu đến các nhà máy sản xuất bằng các loại xe kéo tay, vì các nhà máy sản xuất khá gần với kho nên chi phí cho việc vận chuyển bốc dỡ không tốn kém. Ngoài ra công ty còn có 2 xe ô tô tải con để tự vận chuyển nguyên vật liệu với số lượng nhỏ đến các nhà máy như nhà máy sợi Hà Nội…và các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Vận chuyển bên ngoài là việc Công ty thu mua nguyên vật liệu tự vận chuyển về kho hoặc vận chuyển đến cho các bạn hàng có nhu cầu. Với việc vận chuyển bên ngoài, công ty có hai đối tác chính chuyên vận chuyển là công ty cổ phần kinh doanh vật tư vận tải Vĩnh Tuy và công ty TNHH vận tải Duyên Hải Phú Thọ. Mục tiêu của hoạt động vận chuyển của công ty cũng là vận chuyển đối tượng đến đúng nơi đúng thời gian, đảm bảo chất lượng vận chuyển với chi phí vận chuyển thấp nhất. Việc vận chuyển nguyên vật liệu có khi là do bên cung ứng, có khi do Công ty tự vận chuyển để đảm bảo tính chủ động. Việc lựa chọn thời gian vận chuyển, phương tiện vận chuyển Công ty thường chủ động xem xét từ khi đặt hàng và thoả thuận với nhà cung ứng để giảm thiểu chi phí, đáp ứng sản xuất của Công ty. Trường hợp Công ty tự vận chuyển: Chi phí vận chuyển thường được chia làm hai loại: chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi phí cố định của Công ty gồm chi phí mua xe, xây dựng nơi giữ xe; chi phí biến đổi gồm: chi phí cho bảo dưỡng xe, chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công, chi phí xử lý hàng hoá, chi phí bốc dỡ hàng hoá và chi phí giao hàng. Trường hợp nhà cung ứng vận chuyển nguyên vật liệu giao đến tận đơn vị thì chi phí vận chuyển được tính vào chi phí nguyên vật liệu. Chi phí này thường được tính dựa theo quãng đường giữa nhà cung ứng với Công ty. III-KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2002-2006 1-Kết quả về sản xuất sản phẩm 1.1-Tình hình sản xuất sản phẩm Sản phẩm sợi Công ty sản xuất các loại sợi 100% cotton có chi số từ Ne 8 đến Ne 45 với Ne chỉ loại sợi cotton thiết diện có chỉ số từ 8 đến 45. Sản phẩm sợi của công ty phục vụ cho phân xưởng dệt và bán cho các bạn hàng trong nước, được đánh giá cao về chất lượng. Doanh thu từ sợi hàng năm chiếm 60% tổng doanh thu của Công ty. Sản phẩm sợi của doanh nghiệp chiếm 30% thị phần cả nước. Sản phẩm vải Công ty sản xuất các loại vải có độ dầy từ 80 g/m2 vải đến 600 g/m2 vải, trong đó sản phẩm chủ yếu là bạt 2, bạt 3, bạt 8, bạt 10 phục vụ cho may công nghiệp, tẩy nhuộm công nghiệp, công nghiệp giày da, công nghiệp khai thác các loại. Sản phẩm may thêu Sản phẩm may thêu được Công ty đầu tư và đưa vào sản xuất tháng 12/2002. Sản phẩm chính là quần áo xuất khẩu các loại; T-shirt, Jacket, quần áo dệt kim và các sản phẩm thêu các loại… Bảng 3: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 2003-2006 STT Sản Phẩm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng (m) Doanh thu(tỷ đ) Số lượng (m) Doanh thu(tỷ đ) Số lượng (m) Doanh thu (tỷ đ) Số lượng (m) Doanh thu (tỷ đ) 1 Vải (m) 1.985.354 30 2.086.022 30 2.150.420 31 2.585.480 35 2 Sợi (tấn) 725.5 25,5 740 26 750 27 780 30 3 May, thêu, khác 17.5 19 18 26 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Sản phẩm may thêu của doanh nghiệp tuy mới ra đời nhưng đã tìm được chỗ đứng và được các bạn hàng quốc tế đánh giá cao. Vải bạt là một trong những sản phẩm quan trọng của công ty. Doanh thu hàng năm chiếm từ 30 – 50% tổng doanh thu toàn doanh nghiệp. Nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với xu thế của thi trường, trong thời gian qua công ty đã có những xu hướng giảm bớt gía trị sản xuất các loại bạt nặng (bạt 10, bạt 12 , bat 13). Đây là do nhu cầu thị trường giảm dần và tăng cường đầu tư sản xuất bạt nhẹ (bạt 2, bạt 3,bạt 8) nhằm tiếp cận tốt hơn, đa dạng hơn với khách hàng. Do thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là các công ty dệt và giày nên sản phẩm chính của công ty dệt 19/5 Hà Nội là các loại vải bao gồm: vải bạt 2, bạt 3, vải bạt 10, vải lọc, vải chéo, vải phin, vải tẩy nhuộm. Các loại vải vải này được chia thành nhiều loại vải với chất lượng khác nhau, kiểu dáng, mẫu mã và chủng loại đa dạng nhằm đáp ứng các yêu cầu khác nhau của thị trường. Sự đa dạng trong sản phẩm của công ty là một trong những lợi thế để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm vải của công ty. Biểu đồ 1: Tỷ trọng doanh thu các loại vải năm 2005 và 2006 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường Công ty dệt 19/5 Hà Nội Thể hiên thông qua việc Công ty luôn sẵn sàng đáp ứng tất cả các đoạn thị trường có nhu cầu, đễ dàng thực hiện chiến lựơc đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường và liên doanh liên kết. Tuy vậy Công ty cũng sẽ gặp phải một số khó khăn nhất định: Việc sản xuất quá nhiều loại sản phẩm khiến cho công ty không tập trung nguồn lực, không tổ chức nghiên cứu, phát triển thị trường cho từng loại sản phẩm nhất định. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh là tốn kém và phức tạp. Thậm chí trong một vài trường hợp việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh là tương đối khó khăn. Phân tán nguồn lực, công tác nghiên cứu thiết kế sản phẩm không được thực hiện một cách đầy đủ. Công ty không thể tập trung mọi nguồn lực của mình để theo đuổi một mục tiêu về sản phẩm nhất định. Mỗi sản phẩm một thị trường khác nhau nên việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho từng sản phẩm vải gặp rất nhiều khó khăn, phức tạp. 1.2-Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nếu so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với một số công ty khác trong cùng ngành, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng vẫn luôn là công ty có doanh thu cao hơn rất nhiều công ty khác và luôn ở vị trí đầu toàn ngành. Tuy nhiên trong khoảng 2 năm lại đây, thị trường thế giới có nhiều biến động nhu cầu tiêu thụ một số sản phẩm may, giày dép của chúng ta giảm xuống, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt về sản phẩm của nhiều quốc gia khác trên thế giới như Ấn Độ, Trung Quốc, Indonesia và nhiều quốc gia khác. Cụ thể hoá doanh thu tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong một vài năm gần đây như sau: Bảng 4: Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty dệt 19/5 Hà Nội STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1 Doanh thu vải (đồng) 38.156.000.000 40.238.000.000 41.345.000.000 Số lượng vải (mét) 2.975.237 3.714.169 3.910.231 Vải mộc (mét) 2.609.237 2.981.356 3.278.000 vải màu (mét) 266.000 324.765 298.165 2 Doanh thu sợi (đồng) 44.349.621.000 45.230.452.173 45.870.739.000 Số lượng sợi (kg) 1.196.306 1.275.898 1.428.369 3 Doanh thu may (đồng) 4.282.321.000 5.079.234.340 5.329.529.000 Số lượng may (SP) 547.672 697.982 738.493 4 Doanh thu thêu (đồng) 223.840.881 245.348.640 273.172.350 Số lượng mũi thêu 2.241.477.000  2.421.698.000 2.715.526.000 BHLĐ 46.754.322 52.023.310 50.839.230 5 Doanh thu khác (đồng) 4.932.563.000 5.734.745.923 6.498.532.420 6 Tổng doanh thu 91.712 96.527 99.371 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội Nhìn chung việc tổ chức và thực hện kế hoạch sản xuất của công ty những năm gần đây đều đạt, thậm chí vượt kế hoạch, nếu nhận xét trong từng quý của hoạt động thì doanh thu qua các quý cũng đều tăng. 2-Kết quả về doanh thu, lợi nhuận Trong một vài năm gần đây, khi Công ty tự chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của Công ty ngày càng rõ rệt: Bảng 5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2002-2006 Đơn vị : triệu đồng STT Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 1 Doanh thu 75.070 74.412 91.712 96.527 99.371 2 GTSXCN 54.423 61.612 73.821 75.364 76.867 3 Nộp ngân sách 6.721 8.512 9.615 10.425 10.682 4 Vốn kinh doanh 23.120 23.514 24.102 24.365 25.031 5 TNDN 0.501 1.4 1.57 1.62 1.73 6 TNBQLĐ 0.852 0.871 1.101 1.23 1.41 Nguồn: Phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Trong vòng 5 năm tổng vốn kinh doanh của công ty đã tăng lên hàng chục tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng nhanh qua các năm. Nếu so sánh doanh thu của công ty từ năm 2002 với năm 2006 thì doanh thu tăng hơn 32,4%. Về giá trị sản xuất công nghiệp tăng hơn 41,2% và nộp thuế cho Nhà nước cũng tăng lên rất nhiều. Trong nhiều năm qua Công ty luôn là công ty nộp thuế cho Nhà nước nhiều nhất so với các công ty khác trong ngành dệt. Biểu đồ 2:Doanh thu của Công ty qua một số năm Doanh thu của công ty qua 5 năm đã tăng từ 75.070 triệu đồng năm 2002 lên tới 99.371 triệu đồng năm 2006. Năm 2004 so với năm 2003 tăng gần 17300 triệu đồng tương ứng với 23.25%. Năm 2005 so với năm 2004 tăng 4815 triệu đồng tương ứng với 5.3%. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 2844 triệu đồng tương ứng với 3% . Điều này có được là do nhu cầu về sản phẩm trên thị trường trong nước và nước ngoài tăng lên, và do công ty đã đa dạng hoa về sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường 3-Thu nhập bình quân người lao động Công ty thường xuyên có những biện pháp động viên khuyến khích kịp thời đội ngũ lao động, đặc biệt đối với cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao cũng như đội ngũ lao động có tay nghề kỹ thuật cao bằng các chính sách như chính sách tiền lương, tiền thưởng, chức vụ trong công ty. Công ty sẽ thực hiện tăng lương nếu thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tổ chức các buổi đi nghỉ mát, tổ chức thăm hỏi gia đình, bên cạnh đó còn quan tâm đến cả đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ lao động nữ giới trong Công ty. Công ty thực hiện tính tiền lương theo sản phẩm, bên cạnh đó còn có hình thức tiền lương luỹ tiến. Bảng 6: Tổng quỹ tiền lương và bình quân thu nhập của Công ty qua một số năm 2004-2006 STT Chỉ tiêu Đvt Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng quỹ tiền lương 1000đ 1.215.147.278 1.449.455.819 1.705.811.553 2 Thu nhập bình quân của công ty 1000đ 1570 1620 1730 Thu nhập bình quân phân xưởng sợi 1000đ 1640 1700 1780 Thu nhập bình quân phân xưởng dệt 1000đ 1570 1620 1700 Thu nhập bình quân phân xưởng may-thêu 1000đ 1500 1540 1710 3 Ngày công sản xuất/tháng Ngày 24 24.2 25 Nguồn: Phòng lao động tiền lương – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng. Từ năm 2004 thu nhập bình quân là 1570 tăng lên trong năm 2006 là 1730 tương đương với 10,2%. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I-CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN V ẬT LI ỆU C ỦA CÔNG TY 1- Đặc điểm của nguyên vật liệu Nguyên liệu là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Đây là một yếu tố đòi hỏi cần phải cung ứng một cách kịp thời, đầy đủ, đảm bảo chất lượng. Do sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại vải bạt vì vậy nguyên phụ liệu sản xuất chính của Công ty chủ yếu là sợi và bông xơ và được nhập khẩu từ nước ngoài chiếm tới hơn 90%, nên chịu ảnh hưởng khá nhiều của các nước xuất khẩu nguyên liệu. Trong đó: Bông xơ chiếm 50% (Bông loại 1: 70%, loại 2: 30% ) Sợi chiếm khoảng 45% Vật tư và nguyên liệu khác 5% Thị trường trong nước chỉ cung cấp được khoảng 20% nguyên liệu bông cho Công ty còn phần lớn phẩi nhập từ nước ngoài như: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây Phi, Ấn Độ… Nguồn cung sợi từ các nhà cung ứng trong nước như: sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội, sợi Vĩnh Phú, Hà Nam. Sợi chủ yếu được dùng cho sản xuất là sợi cotton 100% ngoài ra còn có cả sợi Peco, sợi tổng hợp, sợi đay Do nguồn nguyên liệu phần lớn nhập từ nươc ngoài nên chịu ảnh hưởng bởi tỷ giá hối đoái, thông lệ quốc tế, trong khi đó gí cả không ổn định, thường xuyên tăng làm cho giá thành của Công ty tăng lên. Đây là điều bất lợi cho tiêu thụ sảm phẩm. Tuy nhiên trong những điều kiện hiện nay, khi nước ta chỉ mới cung ứng được 10% tổng sản lượng bông của toàn ngành, trong khi chất lượng cũng chưa thực sự được đảm bảo thì nhập khẩu nguyên liệu vẫn là những giải pháp ban đầu nhằm tăng thêm chất lượng của sản phẩm. Bảng 7: Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty STT Loại NL Chi Số 1 Maly Ne 21 Bông Mêxicô Ne 20 Bông BEMAX Ne 32 Môzambic Ne 16.5 TanZaNia Ne 24 Mỹ xơ ngắn Ne 30 Ne 15 Bông Mỹ Ne 16 Bông Nga Ne 23 Ne 19.5 OE Phế phẩm Hồi dầu thô Ne 8 OE Bông phế I Ne 10 OE Ne 15 OE Bông phế II Ne 16 OE Bông mẫu Ne 12 OE Bông mùn Ne 20 OE 2 Sợi Ne 20/1 cotton A5 Ne 20/1P/C (83/17) Ne 20/1 cotton A Ne 15/1 cotton A5 Ne 14/1 cotton A5 P/C Ne 20/1 (65/35)-A5 Ne 32/1 cotton A5 Ne 32/1 cotton 3 Vải 3925 0501 môc K160 Nguồn: Phòng vật tư - Công ty dệt 19/5 Hà Nội 2- Đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1-Hình thức pháp lý Ngày 01/09/2005 theo quyết định số 2903/QĐUB của Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội ký ngày 28/05/2005 công ty dệt 19/5 Hà Nội chuyển sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội với vốn điều lệ là 40 tỷ đồng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước , có tư cách pháp nhân đầy đủ , được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp , luật doanh nghiệp Nhà nước nước Cộng hoà xã hội Chủ nghĩa Việt Nam và điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Nhà nước một thành viên được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt. 2.2-Loại hình kinh doanh Kinh doanh các sản phẩm bông , vải , sợi , may mặc và giầy dép các loại , hàng dệt thoi , dệt kim , hàng thêu và các sản phẩm phụ trợ Sản xuất và cung cấp hơi nước , nước nóng Xuất nhập khẩu các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh liên kết Nhập khẩu và mua bán thiết bị , máy móc , vật tư , nguyên liệu , nhiên liệu , hoá chất phục vụ nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường lắp ráp và mua bán máy móc , thiết bị điện , điện tử , điện lạnh , tin học ,thiết bị viễn thông Xây dựng các công trình dân dụng , công nghiệp , cơ sở hạ tầng Đại lý mua , đại lý bán , ký gửi hàng hoá Cho thuê nhà xưởng , nhà ở , văn phòng , siêu thị , trung tâm thương mại , kho tàng , bến bãi và máy móc thiết bị Kinh doanh các ngành nghề khác căn cứ vào năng lực của công ty , nhu cầu thị trường và được luật pháp cho phép. 3-Đặc điểm của thị trường nguyên vật liệu Do thị trường cung ứng nguyên vật liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu cả về chất lượng và số lượng nên các nguyên vật liệu chính , phụ Công ty dùng để sản xuất là những nguyên vật liệu vừa được sản xuất trong nước vừa được nhập khẩu từ nước ngoài. Để đảm bảo nhu cầu nguyên vật liệu, với chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn của bộ ISO 9001-2000, tạo thế chủ động trong sản xuất, Công ty đã chủ động tìn kiếm ký kết hợp đồng ổn định với các doanh nghiệp cung cấp lâu dài trong và ngoài nước. Việc lựa chọn đơn vị cung ứng nguyên vật liệu của Công ty cần đảm bảo các yêu cầu: Chất lượng vật tư đảm bảo yêu cầu dịch vụ sản xuất Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường và phương thức thanh toán phải phù hợp với diều kiện tài chính của Công ty hay xí nghiệp thành viên. Đối với nhà cung ứng nước ngoài thanh toán bằng thư tín dụng, đối với nhà cung ứng trong nước thanh toán theo hình thức trả chậm hoặc mua lô sau trả tiền lô trước Có năng lực đáp ứng nhu cầu về vật tư phục vụ sản xuất của Công ty Công ty đã xây dựng đươc mối quan hệ với một số doanh nghiệp cung ứng nguyên vật liệu trong nước cũng như nước ngoài, trong nước có hai doanh nghiệp là nguồn cung ứng lớn nhất là công ty cổ phần dệt Vĩnh Phú và công ty dệt 8-3, nước ngoài chủ yếu là Châu Mỹ và Châu Phi Ngoài ra, Công ty còn tìm hiểu thêm thị trường ngoài về các vật liệu phụ liệu như: kim khâu vải, khổ dệt…Các bạn hàng lâu năm và những bạn hàng mà Công ty đang t ìm hiểu thêm ngoài thị trường đều là những doanh nghiệp có khả năng cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu dảm bảo chất lượng cho Công ty khi cần. Việc nguyên vật liệu của Công ty có tính chất đặc thù nên việc cung cấp sẽ gặp khó khăn do thiếu nguyên liệu khi cần, và việc đặt hàng ở mỗi đơn vị một loại nguyên vật liệu có thể dẫn đến bị ép giá, chi phí cao do không linh hoạt. Bảng 8: Những nhà cung ứng nguy ên vật liệu của Công ty STT Nhà cung ứng trong nước Nhà cung ứng nước ngoài 1 Cty da giày Việt Nam Mêxicô 2 Cty dệt Nha Trang Môzambic 3 Cty dệt lụa Nam Định TanZaNia 4 Cty cổ phần dệt Vĩnh Phú Mỹ 5 Cty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Ấn Độ 6 Cty dệt Minh Khai Nhật Bản 7 Cty dệt 8-3 Nga Nguồn: Ph òng T ài v ụ - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội II-QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1-Xây dựng kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu Công việc đầu tiên của mua sắm nguyên vật liệu là lập tiến độ mua sắm. Việc lập tiến độ mua sắm nguyên vật liệu phải đảm bảo luôn luôn có đầy đủ chủng loại, số lượng và chất lượng vật tư phục vụ kịp thời cho sản xuất. Phải tính toán riêng từng loại nguyên vật liệu với số lượng chính xác và thời gian giao nhận cụ thể. Kế hoạch tiến độ cung cấp phải đảm bảo sử dụng hộ lý các phương tiện vận chuyển và kho tàng nhằm giảm chi phí vận chuyển và chi phí bảo quản –lưu kho, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, từ các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu và các hợp đồng giao nộp sản phẩm cho khách hàng đã được ký kết. Từ các hợp đồng này xác định được tiến độ sản xuất và do đó xác định được thời hạn mua sắm nguyên vật liệu. Công ty cũng hiểu rằng thị trường là nơi chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội khác nhau cho nên nó thường xuyên biến động và tạo ra những khó khăn và thuận lợi mới, tạo ra sức ép của bên bán sản phẩm và mua nguyên vật liệu. Điều mà doanh nghiệp không thể không tính đến và phải có sách lược thích hợp để đối phó với tình hình, có thể phải điều chỉnh cả kế hoạch mua sắm. Điều này càng chứng tỏ quan tâm thật tốt đến việc lập kế hoạch mua sắm vật tư, nguyên vật liệu là đã gần đạt được mục đích đặt ra. Để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu sao cho hợp lý Công ty đã áp dụng kỹ thuật MRP (Material Requyrement Planning). Kỹ thuật MRP là một kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu. Nó bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm bên ngoài. Công ty đã áp dụng được phần nào kỹ thuật MRP vì việc áp dụng kỹ thuật MRP là rất cần thiết và đó gần như là phương pháp tối ưu. không những mang lại hiệu quả cho khâu hoạch định mua sắm nguyên vật liệu mà còn tác động trực tiếp đến tiến độ sản xuất, tiết kiệm chi phí, tận dụng hết khả năng đang có của Công ty mình. Tuy không thể đạt được hiệu quả 100% theo mô hình kỹ thuật MRP, nhưng đây là mô hình thích hợp với Công ty nhất Sơ đồ 4: Mô hình kỹ thuật MRP áp dụng trong Công ty Dệt 19/5 Hà Nội. KHKD Dù b¸o KHSX §K hiÖn thêi Ktra s¬ bé n¨ng lùc SX TiÕn ®é s¶n xuÊt KH nhu cÇu NVL Dù liÖu kü thuËt Sè liÖu tån kho N cÇu NVL mua ngoµi N cÇu SX néi bé N cÇu n¨ng lùc KH s¶n xuÊt chi tiÕt KiÓm so¸t c¸c H§SX §Æt hµng Ph¶n håi tõ nhµ cung cÊp 2-Tổ chức mua sắm nguyên vật liệu Mua sắm nguyên vật liệu là khâu rất quan trọng trong công tác quản lý và cung ứng nguyên vật liệu. Vì vậy, chọn phương pháp mua sao cho có hiệu quả là một yếu tố quyết định. Trên thực tế có những phương pháp mua sắm sau: + Nhóm 1: Mua sắm không thường xuyên, số lượng ít, có giá trị bằng tiền nhỏ. + Nhóm 2: Mua sắm 1 lần hoặc không thường xuyên với số lượng lớn. + Nhóm 3: Mua sắm với khối lượng lớn, sử dụng theo thời gian hoặc mua ở những vị trí phức tạp. Riêng đối với Công ty, trong công tác mua sắm cũng có những nét riêng biệt, tuy không theo một êkíp nhất định nào song áp dụng trong từng trường hợp cụ thể của Công ty thì không những không gây ảnh huởng mà còn tạo cho đội ngũ đảm trách công tác này có đợc sự linh hoạt và thích ứng nhanh với sự biến đổi của thị trường. Gắn với tình hình thực tế của Công ty, ta xét từng trường hợp cụ thể: * Đối với nhóm 1: Các chi phí đặt hàng có khi còn lớn hơn chi phí cho mặt hàng, nếu công ty nào theo đuổi chính sách đặt hàng nhóm này phải nắm rõ tình hình biến động của thị trường nguyên vật liệu và từ đó công ty có thể xây dựng các chính sách cho phép nhân viên mua hàng mua sắm một cách trực tiếp. Trong Công ty nhân viên đảm trách công tác mua sắm nguyên vật liệu và các hợp đồng mua bán là một phần của ban kế hoạch. Từ những kế hoạch sản xuất qua tính toán, dự đoán để đưa ra các chỉ tiêu cho kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu một cách chặt chẽ. Theo hình thức của nhóm 1, cần phải hoạt động hết sức linh hoạt, nhạy bén để tránh gây ảnh hưởng về thời gian đến các kế hoạch sản xuất khác. Xét về mặt nhân lực thì khả năng của Công ty khó có thể đáp ứng được phương pháp mua hàng theo nhóm 1. Hơn nữa, các đơn hàng của Công ty lại là những đơn hàng theo đơn, số lượng nhiều. Tuy vậy, Công ty cũng không thể bỏ qua mức độ linh hoạt và nhanh gọn trong phương pháp mua sắm nhóm 1. Do đó, trong những trường hợp cấp bách và đột xuất Công ty vẫn áp dụng hình thức này, vẫn rất kịp kế hoạch sản xuất, chi phí không quá cao mà lại không quá đòi hỏi nhiều về nhân lực, chi phí thời gian vừa phải. *Đối với nhóm 2 và 3: Với khối lượng mua lớn có thể giao cho người mua chuyên nghiệp hay công ty cung ứng được uỷ quyền. Xét trên phương diện quy mô, Công ty đã hình thành nên cho mình 1 êkíp thực hiện mua sắm chuyên nghiệp từ người tìm kiếm, tính toán, ký kết hợp đồng đến người thủ quỹ thanh toán và cuối cùng là người nhập kho và bảo quản. Công ty sẽ có lợi hơn nhiều khi tiến hành mua sắm theo nhóm 2 hoặc 3. Khối lượng cung ứng nhiều, cùng một lúc trong một khoảng thời gian nhất định. Các đơn hàng lớn trong một thời gian dài, chưa cần xác định cụ thể thời gian giao hàng có thể rất có lợi trong việc tận dụng khả năng giảm giá, tạo điều kiện ổn định kinh doanh cho người cung cấp. Bộ phận mua sắm của Công ty luôn đặt hàng trước không những tận dụng sự hợp tác của nhà cung cấp mà đảm bảo an toàn cho kế hoạch sản xuất của chính mình. Nhưng không phải cứ đúng lý thuyết áp dụng vào thực tế là đạt được hiệu quả mong muốn mà thêm vào đó là sự linh hoạt, có năng lực của bộ phận mua sắm, không cứng nhắc theo một mô hình đã có mà tuỳ theo tình hình biến động của thị trường nguyên vật liệu, chính sách ưu đãi để lập ra cho mình một kế hoạch mua sắm đạt hiệu quả cao nhất. Mục tiêu quan trọng của bộ phận mua sắm trớc hết là đảm bảo cung cấp hàng hoá, nguyên vật liệu đúng quy cách đầy đủ về số lượng, chất lượng với giá cả hợp lý và hơn nữa duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung ứng đảm bảo vị thế cạnh tranh lâu dài cho Công ty. Công ty thực hiện công tác mua sắm theo các bước sau: - Bộ phận mua sắm xác nhận các yêu cầu từ các bộ phận chức năng khác hay từ nhân viên hoạch định tồn kho. - Xác định các đặc trưng kỹ thuật và chủng loại thương mại cần phải đáp ứng. - Gộp nhóm các mặt hàng giống nhau hoặc có thể mua từ một người cung ứng. - Hỏi giá đối với nguyên vật liệu đặc biệt. - Đánh giá các mặt hàng về giá cả, chất lượng và về khả năng giao hàng. - Chọn nhà cung cấp. - Theo dõi xem các đơn hàng có đến đúng hạn không. - Theo dõi việc tiếp nhận để xem các đơn hàng đã đến và có đảm bảo chất lượng không. - Lưu trữ các tài liệu về sự đúng hẹn, giá cả, chất lượng làm cơ sở để đánh giá nghiệp vụ. Trong khâu mua sắm nguyên vật liệu còn phải phân tích giá trị của các loại nguyên vật liệu. Phân tích này nhằm làm giảm chi phí của các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu được mua sắm.Trong công tác phân tích này có giai đoạn phân tích xem Công ty nên mua hay làm một loại nguyên vật liệu nào đó. Công ty có thể quyết định xem có thực hiện hoạt động chế tạo hay hợp đồng với đơn vị khác cung cấp về một chi tiết, bộ phận sản phẩm nào đó. Trong hoạt động sản xuất của mình Công ty đã mua những phụ kiện lắp ráp ngoài như linh kiện phụ tùng máy may công nghiệp, các chi tiết của máy sợi con và máy sợi thô… đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, giảm thiểu chi phí bằng tiền và thời gian. Nhìn chung trong công tác mua sắm Công ty cần phải xem xét: Mua nguyên vật liệu theo chế độ đúng thời điểm. Những điều ký kết trong hợp đồng. Đối tượng mua bán: Tên hàng, quy cách, kích cỡ. Số lượng. Hóa đơn, phiếu đóng gói, nhãn hàng, bảo hành. Điều khoản phẩm chất nguyên vật liệu theo tiêu chuẩn nào: Sản phẩm cấp nào. Chất lượng. Kiểm tra (Toàn diện hay chọn lọcT). Điều kiện bao bì. Điều kiện giao hàng: Thời hạn. Địa điểm. Thời gian nguyên vật liệu trên đường. Thời gian làm thủ tục nhập kho. Điều khoản thanh toán: Trả tiền mặt (Việt nam hay ngoại tệ). Trả ngay. Trả dần. 3-Công tác bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu 3.1-Công tác bảo quản nguyên vật liệu Công tác tổ chức bảo quản kho tại Công ty luôn phải đáp ứng những yêu cầu chung là: Cán bộ kho phải có hệ thống sổ sách theo dõi rõ ràng, kho có sơ đồ sắp xếp phân loại nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu sau khi nhập kho được sắp xếp và bảo quản đúng quy định. Xây dựng và thực hiện hệ thống nội quy, quy chế về quản lý kho. Tuy nhiên, do trang thiết bị bảo quản, trình độ và trách nhiệm của cán bộ quản lý kho còn hạn chế nên các quy định và yêu cầu trên thực hiện chưa thực sự tốt, số lượng nguyên vật liệu bị hỏng khi sản xuất và không đảm bảo đúng chất lượng vẫn còn. Dù hệ thống sổ sách rõ ràng song cũng không tránh khỏi những sai sót. Sổ theo dõi nhập vật tư TT Ngày nhập Tên vật tư Đơn vị Số lượng Đơn giá Thành tiền Ký nhập Ghi chú 1 20/2/ 2006 Sợi Ne 20/1 cotton A5 Kg 10 14.000 140.000 Nguồn: phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Sổ theo dõi xuất vật tư Ngày xuất Tên vật tư Đơn vị Số lượng Nơi đến Ký nhận 1/5/2006 Sợi Ne 20/1 cotton A5 Kg 02 Nhà máy sợi Hà Nội Nguồn: phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội 3.2- Công tác cấp phát nguyên vật liệu. Công ty áp dụng hình thức cấp phát nguyên vật liệu theo định mức nguyên vật liệu do phòng kế hoạch phụ trách. Theo hình thức này mọi sự cấp phát cho các nhà máy đều phải căn cứ và hệ thống định mức do phòng kế hoạch đưa ra. Từ đó cán bộ quản lý kho lập sổ sách theo dõi tình hình xuất kho cho các phân xưởng. Trường hợp nguyên vật liệu trong kho đã hết mà chưa hoàn thành nhiệm vụ sản xuất thì cán bộ phân xưởng làm báo hạn mức nguyên vật liệu bổ sung, yêu cầu cấp thêm nguyên vật liệu. Trường hợp còn thừa nguyên vật liệu coi như thành tích tiết kiệm và được khấu trừ vào phiếu hạn mức đơn hàng sau. Lượng tiết kiệm đó được lưu kho và dùng cho lô hàng khác. Bảng tổng hợp cấp phát vật tư theo định mức Sản phẩm: Sợi Ne 20/1 cotton A5 Số lượng: 1000 m TT Tên vật tư Đv Đm Thực xuất S Chênh lệch 12/1 14/1 17/1 21/1 29/1 5/2 1 Khổ dệt Cái /1000m 0.003 0.0005 0.0008 0.0007 0.0003 0.001 0.0033 0.0003 2 Bàn chảI cước nối sợi Cái 10 2 4 3 2 10 0 3 Chỉ 40/3 G/m 0.22 0.05 0.02 0.07 0.04 0.05 0,03 0.26 0.04 4 Sợi biên 20/2 G/m 1.2 0.6 0.4 0.1 1.1 -0.1 5 BA 216661 Cái 5 2 1 1 4 -1 6 Que hàn thép kg 0.5 0.2 0.16 0.1 0.14 0.6 0.1 7 … 8 Nguån: phßng vËt t­ – C«ng ty DÖt 19/5 Hµ Néi 4-Các hoạt động kiểm tra gi ám sát việc cung ứng và sử dụng nguyên vật liệu 4.1- Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu. Có thể nói tiếp nhận nguyên vật liệu là khâu bổ xung, hỗ trợ cho công tác mua sắm nguyên vật liệu. Tại Công ty mọi nguyên vật liệu về đến Công ty đều phải qua khâu kiểm định chất lượng, công việc này thường là do đại diện phòng Kế Hoạch chịu trách nhiệm. Nguyên vật liệu nào không đảm bảo chất lượng sẽ không được nhập kho. Nếu nguyên vật liệu đúng yêu cầu thì thủ kho có trách nhiệm tiếp nhận chính xác số lượng, chủng loại nguyên vật liệu theo đúng quy định đã ghi trong hợp đồng, hoá đơn, phiếu giao hàng. Nguyên vật liệu thuộc kho nào thì thủ kho kiểm tra lượng thực nhập, so sánh với hoá đơn, hợp đồng, nếu có hiện tượng thiếu thì thủ kho phải báo ngay cho phòng Kế Hoạch và nhân viên chịu trách nhiệm mua bánn để giải quyết và có biên bản xác nhận việc kiểm tra, sau đó thủ kho ghi thực nhận cùng với người giao hàng và cho nhập kho, từ đó phòng tài vụ sẽ lập sổ theo dõi nhập kho nguyên vật liệu. Để đảm bảo số lượng nguiyên vật liệu trước khi nhập, một số dụng cụ và máy móc được đưa vào kiểm tra, nhưng bên cạnh đó còn có những phát sinh mà công cụ dụng cụ và máy móc không thể kiểm tra được mà phải dựa vào trình độ quản lý và kinh nghiệm của cán bộ quản lý kho. Vì vậy, thủ kho yêu cầu phải có bắng cấp, trình độ chuyên môn, hiểu biết về các loại nguyên vật liệu trong kho, hàng hóa thường lưu trong kho, bên cạnh đó phải chịu trách nhiệm về khối lượng, chất lượng hàng hóa do mình quản lý trước thủ trưởng đon vị. Việc tiếp nhận nguyên vật liệu được tiến hành theo các bước sau: Nhận chứng từ Nguyên vật liệu chính chính: bông, sợi, vải và các phụ kiện khác để sản xuất hàng hoá. Theo dõi bằng số sách, hóa đơn, nhập xuất hàng ngày. Công việc cụ thể mà một thủ quỹ phải làm: - Ghi lại số lượng báo cáo nhập hàng ngày Liệt kê số lượng, chủng loại, quy cách nguyên vật liệu để sắp xếp mặt bằng hợp lý. Ghi lại mã số phiếu nhập kho vào sổ nhập. Chuẩn bị mặt bằngC Tính toán chi tiết số lượng, quy cách từng loại nguyên vật liệu. Bố trí sơ đồ kho. Vệ sinh kho sạch sẽ. Sắp xếp, phân loại nguyên vật liệu theo từng lô. Giữa các lô phải có lối đi thuận tiện cho việc vận chuyển. Nguyên vật liệu phải được đặt trên kệ thành từng lô theo chủng loại, chiều cao không quá 3m, khoảng cách giữa các lô sao cho an toàn. Chuẩn bị công cụ Căn cứ vào số liệu ghi trên phiếu, hệ số thực nhập, số nhập để chuẩn bị công cụ vận chuyển vào kho. Kiểm tra nguyên vật liệu Kiểm tra số lượng nguyên vật liệu, quy cách, thời hạn sử dụng, nhãn hiệu. Nếu sản phẩm không đúng với thông số ghi trên tem nhãn, phải báo cáo sửa đổi và yêu cầu sử lý theo quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Nếu đúng thì bố trí vào khu vực đã được chuẩn bị. Đánh ký hiệu để phân biệt sản phẩm không phù hợp. Việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào trong Công ty được áp dụng cho toàn bộ nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất. Chất lượng nguyên vật liệu quyết định đến chất lượng sản phẩm nên công tác kiểm tra được tiến hành theo một nguyên tắc nhất định. Khi các loại nguyên vật liệu được mua phải có đầy đủ các tài liệu đi kèm: Chứng chỉ chất lượng. Hạn sử dụng bao gồm ngày sản xuất, ngày hết hạn. Tài liệu hướng dẫn về hoá chất gồm thành phần chính, an toàn hoá chất. Những tiêu chuẩn ghi trong chứng chỉ phân tích hạn sử dụng và những tiêu chuẩn đặt ra đối với từng loại hoá chất. Khi nhân viên kiểm tra thấy không đúng, không đủ, đều phải loại bỏ, trả lại nhà cung ứng. Ví dụ: phiếu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào. Mã số kiểm tra: 5.03 Địa điểm kiểm tra: Tại kho vật tư. Đơn hàng: Cty cổ phần Nhuộm Hà Nội Ngày 12/01/2006. Đối tượng kiểm tra Tiêu chuẩn Đơn vị tính Số lượng Số tem kiểm tra Kết quả Người kiểm tra PH KPH Họ tên Ký nhận Sợi Ne 120 cotton Theo mẫu Kg 1012 1 250 VảI K120 Theo mẫu M 4580 2 300 VảI K450 cỏ úa Theo mẫu m 3820 3 70 Nhập kho Vật tư được mua về hoặc do khách hàng cung cấp trước khi nhập kho phải qua các bước sau: Kiểm tra trước khi nhập kho. Kiểm tra sơ đồ, công cụ, sổ sách để tránh nhầm lẫn, sai sót xảy ra. Dán tem kiểm tra vào những sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Đánh ký hiệu, sử dụng biển báo, tem, mác để phân biệt rõ từng loại nguyên vật liệu. Vào thẻ kho, theo dõi kiểm soát hàng nhập kho hàng ngày. Kiểm tra lại vị trí lưu kho của từng loại nguyên vật liệu sau khi xếp đủ để tránh nhầm lẫn. Cập nhật số liệu báo cáoC Cập nhật nguyên vật vào báo cáo. Vào thẻ kho. Vào sổ kiểm tra. Phiếu nhập kho được ghi làm 4 liên: 1 liên do thủ kho giữ. 1 liên kế toán giữ. 1 liên người giao hàng giữ. 1 liên để lưu máy. Nhìn chung khâu nhập kho tương đối khoa học và chặt chẽ nhưng mỗi đơn hàng vẫn có những báo cáo không phù hợp do chất lượng nguyên vật liệu không đảm bảo. Ví dụ: Mẫu thẻ kho của Công ty Thẻ kho Ngày lập thẻ: …/…/2006. Tên nhãn hiệu, quy cách NVL: Đơn vị tính: Ngày nhập xuất Chứng từ Diễn giải Số lượng Ký nhận của KT Số phiếu Ngày tháng Nhập Xuất Tồn NhËp XuÊt III- ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1-Những ưu điểm V? cụng tỏc xõy d?ng d?nh m?c Công ty đã xây dựng được một hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tương đối hoàn chỉnh cho tất cả các sản phẩm. Hệ thống này ngày càng hoàn chỉnh hơn đã đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu . Hàng năm Công ty vẫn tổ chức xem xét và xây dựng lại định mức tuỳ theo yêu cầu của thị trường . Việc thực hiện định mức sử dụng nguyên vật liệu của Công ty hiện nay đã đạt được một số kết quả nhất định như nguyên vật liệu sử dụng thấp hơn định mức tiêu dùng, do đó tiết kiệm được nguyên vật liệu và góp phần vào việc giảm giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó Công ty luôn quan tâm tới vấn đề thực hiện định mức tại các phân xưởng và tập thể hoàn thành hoặc có thành tích trong việc sử dụng hợp lý tiết kiệm nguyên vật liệu. Về công tác mua sắm nguyên vật liệu. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục và đạt hiệu quả cao Công ty đã xây dựng các kế hoạch về cung ứng và mua săm nguyên vật liệu cho các phân xưởng kịp thời, đầy đủ về số lượng, chủng loại và bảo đảm về mặt chất lượng. Đồng thời giảm chi phí dự trữ, giảm hao hụt trong bảo quản....Công ty đã dựa vào căn cứ xác thực (bản kế hoạch sản xuất kinh doanh, chỉ tiêu trên giao) để xây dựng cầu nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch, việc xác định lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng và lượng dự trữ phụ thuộc vào số sản phẩm sản xuất và qua việc kiểm kê vật liệu còn trong kho để quyết định mua. Tiến hành chọn nhà cung ứng, giá cả hợp lý, cách vận chuyển thuận tiện, tiến độ mua nhanh chóng mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đặt ra.Vì nhà cung ứng là một trong năm yếu tố cạnh tranh theo mô hình của Micheal Portor, vì vậy nó quyết định khá lớn đến sự thành bại của Công ty chỉ khi nguyên vật liệu được cung ứng đúng, đủ, kịp thời thì việc sản xuất của Công ty mới diễn ra thuận lợi.Công ty đã thực hiện theo quan điểm cạnh tranh hiện đại : Việc xây dựng quan hệ dựa trên mối quan hệ hợp tác lâu dài cả hai bên cùng có lợi, nếu có sự ảnh hưởng đến lợi ích của nhau thì quan hệ đó sẽ chấm dứt Vì những mục tiêu đặt ra ở trên mà bộ phận đảm trách mua sắm nguyên vật liệu phải tìm các nhà cung ứng khác nhau, đánh giá và lựa chọn sao cho phù hợp với yêu cầu trong kế hoạch mua, mục tiêu của Công ty là giảm chi phí thấp nhất mà vẫn đáp ứng tốt nguyên vật liệu cho sản xuất, tránh để xảy ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục Về công tác quản lý kho. Công tác quản lý kho có vai trò quan trọng trong việc bảo quản nguyên vật liệu dự trữ luôn đáp ứng đầy đủ mọi đòi hỏi của quá trình sản xuất. Công tác quản lý kho có tốt thì nguyên vật liệu mới mong đạt yêu cầu về chất lượng, số lượng và do đó sản phẩm sản xuất ra có thể đảm bảo đầy dủ về số lượng và chất lượng. Kho của Công ty đã phần nào đáp ứng cho việc dự trữ bảo quản nguyên vật liệu, với hệ thống kho riêng biệt cho từng nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá trình sản xuất làm giảm hư hỏng, mất mát...Quá trình tiếp nhận, phân loại sắp xếp vào kho đã được thực hiện khá hoàn chỉnh, sắp xếp kho theo quy mô và cường độ sử dụng có hệ thống bảo quản chống ẩm mốc, chống mối mọt, nhà kho bố trí ở nơi thoáng mát, khô ráo. Công tác cấp phát nguyên vật liệu được thực hiện theo hạn mức tiêu dùng nguyên vật liệu nên đảm bảo cho sản xuất ít khi xảy ra tình trạng thiếu hụt.Theo dõi tình hình biến động lượng nguyên vật liệu dự trữ và trong sản xuất thông qua việc ghi chép theo dõi cấp phát và kiểm kê nguên vật liệu trong kho. Về công tác tiếp nhận nguyên vật liệu. Xí nghiệp luôn đặt ra những nội quy, quy chế cho việc nhập nguyên vật liệu. Tất cả các nguyên vật liệu khi nhập kho đều phải được kiểm tra chất lượng. Ghi các chứng từ rõ ràng và có người ký xác nhận. Nếu có nguyên vạt liệu nào không hợp quy cách, không đúng như trong hợp đồng đều phải lập biên bản và báo cáo lại cho lãnh đạo. Khi giao nhận nguyên vật liệu cũng phải có đầy đủ các giấy tờ chứng minh bảo đảm chất lượng, đủ số lượng, có người xác nhận và có người cho phép. Việc áp dụng phương pháp cấp phát theo hạn mức tiêu dùng nguyên vật liệu giúp cho cán bộ quản lý kho nắm rõ hơn tình hình nguyên vật liệu trong kho và tình hình sử dụng nguyên vật liệu tại các phân xưởng. Đảm bảo nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, theo dõi quá trình biến động của nguyên vật liệu dự trữ trong kho đồng thời tạo sự chủ động cho bộ phận cấp phát cũng như bộ phận sử dụng nguyên vật liệu. Về công tác sử dụng nguyên vật liệu. Thời gian gần đây do tác động của thị trường nên Công ty đã thay thế một số máy móc thiết bị mới, nên góp phần không nhỏ vào việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu. Trong quá trình sử dụng các công nhân luôn cố gắng thực hiện theo đúng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ phế phẩm. Công ty cũng có hình thức thưởng phạt cho những phân xưởng sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu hay lãng phí nguyên vật liệu. Công tác thu hồi phế liệu, phế phẩm. Phế liệu, phế phẩm không phải đều là hàng loại không thể sử dụng được nữa, mà những phế liệu thu hồi này có thể quay vòng và có thể trở lại quy trình sản xuất. Với công tác này Công ty đã góp phần không nhỏ vào việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. 2-Những hạn chế và nguyên nhân 2.1-Những hạn chế Về công tác xây dựng định mức. Công tác xây dựng định mức hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. bởi sản phẩm của Công ty nhiều chủng loại, đôi khi đơn hàng không cố định. Hơn nữa, sản phẩm lại đòi hỏi độ chính xác và chất lượng đạt tiêu chuẩn. Do đó, nhiều khi nguyên vật liệu sử dụng quá định mức cho phép gây lãng phí khó kiểm soát. Việc xây dựng và sửa đổi định mức vẫn chưa bám sát điều kiện thực tế, đặc biệt là về máy móc thiết bị, tổ chức sản xuất và trình độ lao động. Về công tác thực hiện định mức. Việc thực hiện định mức còn gặp khó khăn ngay trong quá trình sản xuất. Đó là vấn đề là khi tiết kiệm nguyên vật liệu thì chất lượng sản phẩm có đạt yêu cầu không? Một số nguyên vật liệu thường tiêu dùng vượt quá định mức. Nguyên nhân này là do khách quan song sâu xa vẫn là do trình độ tay nghề của công nhân sản xuất. Các công tác khác. Việc thu mua nguyên vật liệu theo đơn hàng có nhiều chủng loại khác nhau dẫn đến nguyên vật liệu cung ứng chưa thật đảm bảo chất lượng. Công tác quản lý kho cũng gặp một số khó khăn như thiệt bị quản lý kho và hệ thống kho tàng còn lạc hậu, công cụ thô sơ, chưa đáp ứng được yêu cầu bảo quản. Cấp phát theo hạn mức có nhược điểm là khi sử dụng lại dựa vào kinh nghiệm của người sản xuất nên dễ dẫn tới hao hụt, khó kiểm soát. Công nhân kỹ thuật nhìn chung tay nghề chưa cao, do đó ảnh hưởng đến quá trình thực hiện định mức. 2.2-Nguyên nhân Có thể nói nguyên nhân lớn nhất của những vấn đề trên là hệ thống quản lý nguyên vật liệu chưa đồng bộ hợp lý. Việc xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu chưa xem xét đến tình hình thị trường một cách cụ thể…Do quá nhiều sản phẩm nên công tác xây dựng địng mức nguyên vật liệu gặp không ít trở ngại làm cho việc xây dựng địng mức phức tạp không sát thực tế. Việc nghiên cứu thị trường chỉ ở trên những tài liệu về việc thu mua của những lần trước mà chưa có một quá trình nghiên cứu hợp lý logic phù hợp với tình hình hiện tại làm cho công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu kỳ tới: mua bao nhiêu? khi nào? mua ở đâu? khó khăn hơn. Trình độ quản lý và ý thức trách nhiệm của công nhân còn chưa cao. Trình độ tay nghề và nghiệp vụ chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu. Thiếu cán bộ có trình độ quản lý chuyên môn. Hệ thống định mức chưa thật bắt kịp với sự phát triển của CNH -HĐH. Đôi khi chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Một điều rất quan trọng nữa là vốn đầu tư của Công ty hạn hẹp, nên cản trở phần lớn các dự án đổi mới của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn gặp khó khăn từ phía nhà cung ứng, cơ quan cấp trên khi nguồn nguyên liệu trong nước còn thiếu, việc mua nguyên vật liệu lại phải được sự đồng ý của cấp trên nên gây ảnh hưởng đến sản xuất CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI I-ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1-Định hướng phát triển của ngành , Nhà nước 1.1-Phương hướng phát triển của Nhà nước Trong những năm qua nền kinh tế nước ta có sự phát triển khá cao và ổn định với mức tăng trưởng kinh tế hơn 8%/năm. Việt Nam được đánh giá là quốc gia có mức tăng trưởng cao nhất thế giới. Cùng với sự tăng trưởng kinh tế đất nước, ngành dệt may Việt Nam cũng có những bước tăng trưởng cao đều này đảm bảo cho sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam. Với điêù kiện kinh tế phát triển cao, chính trị ổn định, chính sách mở cửa nền kinh tế, Đảng và Nhà nước ta khuyến khích tất cả các thành phần kinh tế tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, chắc chán trong những năm tới nền kinh tế nước ta còn tiếp tục phát triển với tốc độ cao và ổn định, thúc đẩy các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và khai thác kinh doanh tốt các cơ hội kinh doanh mới do thị trường mang lại. Ngành dệt may Việt Nam là ngành sản xuất đã có từ lâu đời, thu hút trên 1,8 triệu lao động, tạo ra nguồn thu ngoại tệ hàng đầu cho đất nước (sau ngành dầu khí). Sản phẩm của ngành dệt may Việt Nam đã dần đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu trên 100 nước trên thế giới. Cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế, sự toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới , them vào dó là sự kiện Việt Nam gia nhập WTO (thành viên thứ 150) ngành dệt may Việt Nam xác định những điều kiện thuận lợi và nhũng khó khăn không nhỏ Thuận lợi: Sản phẩm dệt may Việt Nam đã có mặt tại nhiều nước trên thế giới và chiếm được cảm tình của bạn hàng Là thành viên của các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực ASEAN, trên thế giưói như AFTA và WTO, đây là những thị trường rất lớn cho việc tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp có điều kiện tập trung tài nguyên, lao động trong nước vào sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm giá cả phải chăng, chất lượng tốt Khó khăn: Công nghệ chủ yếu cũ kỹ lạc hậu được nhập từ Trung Quốc, Liên Xô và các nước Đông Âu. Chỉ có một phần nhỏ máy móc thiết bị được nhập mới hoàn toàn trong thời gian gần đây Chậm thích ứng với điều kiện thị trường, chậm tìm tòi, nghiên cứu, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm làm giảm sức cạnh tranh của hang dệt may Viêt Nam trên thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ít có điều kiện tiếp xúc, tìm kiếm các bạn hàng quốc tế, chủ yếu nhận các hợp đồng gia công cho các đối tác do đó lợi nhuận đem lại không đáng kể. Bị cạnh tranh gay gắt bởi các nhà sản xuất hàng dệt may từ Trung Quốc, Ấn Độ, Singapo… 1.2-Định hướng phát triển của ngành Từ những thuận lợi và khó khăn trên, phương hướng phát triển của ngành dệt may trong thời gian tới là: Ưu tiên phát triển các cơ sở sản xuất nguyên nhiên vật liệu, hoá chất phục vụ ngành dệt may, tạo điều kiện chủ động sản xuất, tiết kiệm ngoại tệ. Tăng cường phối hợp chặt chẽ mối quan hệ giữa các ngành cung cấp vật liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra. Tăng cường đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất nhằm từng bước củng cố và khẳng định thương hiệu hang dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế. Chú trọng công tác thiết kế sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Tìm kiếm bạn hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh hàng dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế 2-Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới (2010) 2.1-Định hướng công tác sản xuất kinh doanh 2.1. 1-Phương hướng phát triển đến năm 2010 2.1.1.1-Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê… 2.1.1.2-Định hướng phát triển Vấn đề đầu tư: -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. -Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. -Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. Thị trường tiêu thụ: -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu. - Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. -Tăng cường giới thiệu chào hàng để có khả năng tăng, mở rộng thị trương trong và ngoài nước. -Xây dựng chính sách , quy chế bán hàng và dịch vụ sau bán hang phù hợp với từng khách hang đồng thời xây dựng mạng lưới cung cấp và xử lý thông tin nhanh từ đó có đối sách thích hợp nhằm phát huy cao độ công tác tiêu thụ sản phẩm Chất lượng sản phẩm: - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. -Chất lượng sản phẩm phải được quan tâm hàng đầu và ngay từ nguồn lực đàu vào (nguyên liệu, lao động…).Hoàn thiện quy trình công nghệ và quy trình kiểm tra sản xuất ở các phân xưởng, từ quy trình kiểm tra nghiệm thu chất lượng nguyên liệu đến quy trình vận hành máy móc thiết bị, và kiểm tra chất lượng sản phẩm phân công trách nhiệm đến từng cán bộ làm công tác KCS. -Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm mới phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tích cực nghiên cứu tìm ra những loại vải , sợi khác nhau để dáp ứng yêu cầu khác nhau của từng loại đặc trưng công việc để cho ra những loại sản phẩm có giá trị sử dụng cao, nhưng phải có giá trị kinh tế cao. Giảm định mức tiêu hao vật tư, góp phần hạ giá thành sản phẩm Người lao động: -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. -Cải tiến đổi mới công tác đơn giá tiền lương, đảm bảo yêu cầu đáp ứng nhiệm vụ làm đòn bẩy kích thích sản xuất cũng như các biện pháp giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất. -Công ty cần có đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, năng động yêu nghề, có trách nhiệm, làm việc đảm bảo chính xác và khoa học, có trình độ, có kiến thức , đặc biệt là long nhiệt tình, tận tuỵ trong công việc. -Tìm cách nâng cao thu nhập của cán bộ công nhân viên Nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện bao gồm: Chỉ tiêu kinh tế xã hội Bảng 9: Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội đến năm 2010. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2010 KH KHTH KH KHTH 1-Giá trị sản xuất công nghiệp 77 80 130 136 2-Tổng doanh thu (không VAT) 87 90 140 150 Trong đó: Doanh thu sản xuất công nghiệp 80 82 135 139 Doanh thu thương mại 8 8 10 11 Doanh thu khác 3-Kim ngạch xuất khẩu 250 270 1.000 1.500 4-Lợi nhuận 1.3 1.53 2 2.5 5-Nộp ngân sách 9 10.4 15 15 6-Thu nhập bình quân đầu người (triệu đồng/người tháng) 1.1 1.1 1.4 1.5 7-Sản phẩm mới (sản phẩm) 3 3 3 3 8-Đề tài nghiên cứu (đề tài) 2 2 3 3 9-Số lượng HĐ ký được (HĐ) 300 310 500 500 10-Tổng giá trị hợp đồng (tỉ đồng) 70 73 120 120 11-Đào tạo, bồi dưỡng (lao động) 400 450 600 600 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, … Kế hoạch sản xuất Bảng 10: Sản lượng sản phẩm chủ yếu từ 2007-2010 Nhóm sản phẩm Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Sản lượng Tỷ trọng % Sản lượng Tỷ trọng % Sản lượng Tỷ trọng % Sản lượng Tỷ trọng % Sợi chải thô các loại Tấn 3600 36 4600 41.6 4600 35 4600 38 Vải các loại 1000m 1700 18 1700 15.6 1700 12.5 1700 10 Vải chất lượng cao 1000m 3800 27.4 3800 26.5 5600 32 5600 35 Sản phẩm may 1000 SP 750 4.5 750 3 1875 8 1875 6 Sản phẩm thêu triệu mũi 19080 2 19081 1.8 19081 1.5 19081 4 Kinh doanh khác Tỷ đồng 17 12.1 19 11.5 22 11 25 10 Tông doanh thu Tỷ đồng 140 165 200 250 Nguồn :Phòng tài vụ-công ty dệt 19/5 Hà Nội 2.2-Định hướng công tác tổ chức, công tác Đảng và các đoàn thể Hệ thống chính trị của Công ty (tổ chức Đảng, công Đoàn, Đoàn thanh niên) phát triển mạnh luôn luôn đạt suất sắc.Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và nhiệt tình hăng hái trong sản xuất và các hoạt động Đoàn.Công ty luôn có những phong trào thi đua sản xuất giữa các phân xưởng và các nhà máy trong Công ty và hàng tháng thường tổ chức bầu Đoàn viên xuất sắc. Công ty đã làm rất tốt công tác từ thiện: năm 2001 xây dựng nhà tình nghĩa tại Nam Đàn quê Bác. Năm 2003 xây dựng nhà tình nghĩa tại Sóc Sơn. Năm 2004 tại Quảng Nam.Năm 2005 tại Hai Bà Trưng cho cán bộ lão thành cách mạng Hà Nội.Công ty tổ chức hướng nghiệp cho trẻ em mồ côi ở Hà Cầu –Hà Đông. II-Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu 1-Hoàn thiện hệ thống định mức và tiêu dùng Công tác định mức nguyên vật liệu là quan trọng cần được chú ý đúng mức mức. Định mức phải được xây dựng phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản từng loại nguyên vật liệu và phải xây dựng cho mỗi khâu công việc có sử dụng nguyên vật liệu cụ thể. Do các điều kiện lưu kho và sử dụng thường xuyên thay đổi nên bộ phận định mức cũng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện định mức hạ thấp định mức tiêu hao nguyên vật liệu góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được tiêu thụ nhanh, làm tăng vòng quay của vốn và cũng làm tăng hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu. Công tác định mức nguyên vật liệu của Công ty đã được thực hiện khá tốt việc xây dựng định mức vật tư nội bộ dựa vào định mức vật tư trên giao (giao cùng với kế hoạch sản xuất). Như vậy Công ty đã thực hiện được việc tiết kiệm nguyên vật liệu, vẫn thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhưng như thế đồng nghĩa với việc Công ty đã không tự xây dựng cho mình một định mức tiết kiệm nhất mà có khi vẫn vấp phải sai lầm của bản định mức được giao. Công ty cần phải duy trì cải tiến công tác định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng sản phẩm, bám sát thực tế, tình hình sản xuất, khả năng nguồn lực, xây dựng định mức chi tiết để xây dựng định mức hợp lý cho mình. Nó cũng dẫn đến khó khăn sẽ là tăng chi phí cho công tác nghiên cứu, làm công việc trở nên phức tạp cần nhiều nhân lực và cần có đủ năng lực trình độ.Có những định mức không thể hạ thấp hơn nữa, nếu hạ thấp hơn nữa nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 1.1-Nội dung của biện pháp Để theo kịp tốc độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường thì diều quan trọng đầu tiên là sản phẩm của doanh nghiệp đó phải thu hút được khách hàng. Mà tác động mạnh mẽ đến sản phẩm là nguyên vật liệu. Hơn thế nữa công tác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu quyết định đến cả sản phẩm và cả sự tồn tại phát triển của Công ty trên thị trường. Để hoàn thiện lại hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cần phải xem xét cơ cấu của định mức. Gồm phần tiêu dùng thuần tuý cấu tạo nên sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ. Để hạ thấp định mức ta cần đi vào việc giảm lượng nguyên vật liệu thuần tuý tạo nên sản phẩm và giảm bớt phần tổn thất. Trước hết phải cử cán bộ xây dựng định mức đi học tập, nghiên cứu về xây dựng định mức theo phương pháp phân tích. Xem xét đánh giá thực trạng công nghệ kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân, lượng chi phí cần thiết để áp dụng phương pháp này. Từ đó có hướng đầu tư thoả đáng như: cải tiến quy trình công nghệ, bố trí lại mặt hàng sản xuất, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân. Như vậy, cần thực hiện theo 3 bước: Bước 1: Thu thập và nghiên cứu các tài liệu về đặc tính kinh tế kỹ thuật của từng loại nguyên vật liệu. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó, như tỷ lệ hao hụt ở các phân xưởng, hàm lượng chất có ích kết tinh trong sản phẩm. Bước 3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức. Để tiến hành sửa đổi phải dựa trên các căn cứ sau: Trình độ công nghệ ở Công ty không phải là hiện đại so với xu thế ngày nay. Trình độ công nhân ở mức trung bình. Nguyên nhân gây lãng phí là do chất lượng nguyên vật liệu chưa thật sự tốt, do sai quy cách. 1.2-Điều kiện thực hiện Để biện pháp trên được thực hiện có hiệu quả thì cần có các điều kiện sau: Cần có ngân sách cho việc tổ chức hoàn thiện để được chuẩn bị phương tiện, dụng cụ và các chi phí khác. Nguồn tài chính này có thể trích từ quỹ đầu tư phát triển sản xuất hay quỹ dự phòng. Công ty phải có đội ngũ cán bộ xây dựng định mức có năng lực với trình độ chuyên môn cao, cán bộ kiểm tra có kỹ năng, kinh nghiệm hiểu biết sâu về lĩnh vực mình phụ trách. Công tác này có thể thành công nếu được sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo và giám đốc Công ty. Cán bộ công nhân viên trong Công ty phải có thái độ tích cực trong việc ứng dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, trong công tác thực hiện định mức, có tâm huyết, có trách nhiệm với Công ty. 2- Tăng cường quản lý và hạch toán tiêu dùng nguyên vật liệu. 2.1- Nội dung của biện pháp. Quản lý và hạch toán tiêu dùng nguyên vật liêu ngày càng được quan tâm do vai trò của nguyên vật liệu trong cấu thành thực thể sản phẩm. Mặt khác do sự phát triển không ngừng của công nghiệp, tầm quan trọng của công tác hạch toán nguyên vật liệu cũng được tăng lên một cách vững chắc. Công tác cấp phát nguyên vật liệu tại Công ty được thực hiện theo phương thức hạn mức, hình thức cấp phát này được đánh giá là phù hợp với sản xuất, đảm bảo tính chủ động cho bộ phận sử dụng cũng như cấp phát. Do đó giữ nguyên công tác cấp phát theo hạn mức vì nó có nhiều ưu điểm như quản lý, hạch toán việc tiêu dùng nguyên vật liệu chặt chẽ, chính xác. Việc thanh quyết toán nguyên vật liệu được tiến hành giữa các phân xưởng sản xuất, cán bộ quản lý kho và phòng kế toán. Quản lý kho theo hình thức thẻ song song, trong quan hệ đối chiếu cần giảm bớt thủ tục so cho gọn nhẹ, nhanh chóng. Quản lý phân xưởng cũng cần có sổ sách theo dõi lượng nguyên vật liệu nhận về xưởng mình, thông qua đó có thể rút ngắn thời gian đối chiếu giữa phân xưởng và thủ kho. Kiểm tra được lượng nguyên vật liệu tồn đọng trong phân xưởng và lượng giao nộp cho thủ kho. Tiến hành đối chiếu có thể tiến hành một tháng một lần, mục đích của việc đối chiếu thường xuyên giúp cho việc theo dõi tình hình quản lý và sử dụng nguyên vật liệu được chặt chẽ hơn. Hình thức kiểm kê như sau: Tên NVL Chủng loại Đơn vị Người cung ứng Mã NVL NVL tồn đầu kỳ NVL nhập NVL thưc có NVL xuất Đã phân bổ Còn lại 1 2 3 4 5 6 7 8=6+7 9 10 8-9-10 Cán bộ quản lý phải ghi chép, phải có sổ sách đầy đủ để theo dõi tình hình nguyên vật liệu biến động, kiểm tra thường xuyên việc sử dụng nguyên vật liệu. Đối với công nhân sử dụng nguyên vật liệu, quy định trách nhiệm theo hướng người sử dụng phải tự bảo đảm tốt khối lượng, chất lượng từ khi nguyên vật liệu được nhận về phân xưởng cho đến khi hết quy trình sản xuất. Nếu sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu thì họ sẽ được hưởng chế độ thưởng theo quy định của Công ty. Người lao động không được đổi nguyên vật liệu cho người khác vì như vậy rất khó kiểm soát, ảnh hưởng tới tình hình quản lý nguyên vật liệu. Nếu nguyên vật liệu mất mát không rõ nguyên nhân thì người sử dụng phải bồi thường theo đúng giá trị nguyên vật liệu. 2.2- Điều kiện thực hiện. Phải xây dựng được hệ thống nội quy và quy chế quản lý kho tàng rõ ràng như: nội quy ra vào cửa, bảo quản, nội quy nhập xuất nguyên vật liệu, những nội quy về phòng cháy chữa cháy và kiểm tra định kỳ. Ngoài ra còn có quy định về kỷ luật khen thưởng đối với công nhân viên. Để thực hiện tốt điều này cán bộ quản lý kho phải có hệ thống sổ sách rõ ràng, luôn theo dõi sát sao, nắm vững lượng nhập xuất của nguyên vật liệu. Kho phải có sơ đồ sắp xếp hợp lý. Tổ chức vệ sinh kho theo một chu kỳ nhất định. Mọi nguyên vật liệu cấp phát phải có giấy tờ hợp lệ, phải kiểm tra chu đáo trước khi nhập hoặc xuất về số lượng, chủng loại, chất lượng để dễ dàng quản lý. 3- Cải tiến và đồng bộ hoá máy móc thiết bị. 3.1- Nội dung của biện pháp. Máy móc thiết bị giữ một vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, nó là tư liệu lao động được con người sử dụng để tác động vào đối tượng lao động tạo ra sản phẩm. Máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng của sản phẩm, do đó ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ sản phẩm và chi phí sản xuất kinh doanh. Qua khảo sát thấy rằng máy móc thiết bị của Công ty thuộc vào loại trung bình, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất của Công ty. Để tiến hành đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, trước tiên phải xem xét tới các vấn đề sau: Yếu tố con người trong việc đổi mới máy móc thiết bị. Số lượng máy móc cần phải đầu tư đổi mới. Công nghệ và hệ thống máy móc thiệt bị đang sử dụng. Nguyên vật liệu đang sử dụng. Kết quả sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty. Trong thời gian tới Công ty nên tiếp tục đầu tư để đồng bộ hoá thêm dây chuyền sản xuất. Duy trì công tác bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị một cách thường xuyên, liên tục để duy trì năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. Về mặt kinh tế cũng nên tiêu chuẩn hoá thiết bị nhưng phải đảm bảo việc tiêu chuẩn hoá đó không loại bỏ những thiết bị phù hợpnhất với những yêu cầu về số lương, chất lượng. Việc tiêu chuẩn hoá sẽ làm giảm được chi phí bảo dưỡng, chi phí dự trữ phụ tùng thay thế và đội ngũ bảo dưỡng. Khả năng lắp lẫn cho phép tận dụng tốt hơn các thiết bị, các quy trình công nghệ của sản phẩm khác. Công ty cần phải tận dụng hết những thiết bị sẵn có trước khi cải tiến hay mua sắm thiết bị mới. Để cải tiến và đổi mới trước hết Công ty cần xác định số lượng máy móc thiết bị cần thiết để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, điều này phụ thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm, số giờ công hao phí, năng suất, hiệu quả sử dụng thiết bị và lượng phế phẩm trên từng công đoạn. 3.2- Điều kiện thực hiện. Như đã trình bày ở trên, để cải tiến và đổi mới máy móc thiết bị cần phải: Cần có ngân sách cho việc tổ chức hoàn thiện để chuẩn bị phương tiện, dụng cụ và các chi phí khác. Nguồn có thể lấy từ quỹ đầu tư phát triển hay quỹ dự phòng. Cán bộ công nhân viên trong công ty phải có thái độ tích cực trong việc ứng dụng những tiến bộ kỹ thuật mới.C Ngoài ra, cũng cần được sự quan tâm của ban lãnh đạo và giám đốc Công ty. 4- Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ quản lý và tay nghề cho người lao động. 4.1- Nội dung của biện pháp. Lao động đóng vai trò quan trọng đối với quá trình sản xuất, sự tác động của lao động lên đối tượng lao động bằng công cụ lao động cần thiết để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Từ vai trò của người lao động trong quá trình sản xuất mà các doanh nghiệp cần có biện pháp nâng cao trình độ cho người lao động. Đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động là một biện pháp hữu hiệu, có tác động trực tiếp đến quá trình sử dụng hợp lý tiết kiệm nguyên vật liệu. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là biện pháp nâng cao chất lượng công việc, là một hoạt động không ngừng nhằm nâng cao trình độ lý luận cũng như thực tế cho người lao động, tạo ra đội ngũ cán bộ công nhân viên có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao. Đối với cán bộ quản lý: Để nâng cao trình độ quản lý nguyên vật liệu, Công ty cần phải thực hiện theo hướng sau: Cử một số cán bộ đi đào tạo về nghiệp vụ quản lý kịnh tế, đặc biệt là nghiệp vụ quản lý nguyên vật liệu. Cán bộ quản lý nguyên vật liệu cần phải nắm chắc hệ thống nội quy, quy chế về quản lý nguyên vật liệu. Nội quy về bảo quản, xuất nhập, kiểm tra, phòng chống. Đối với công nhân: Hàng năm công ty cần phải đào tạo, nâng bậc cho công nhân, đặc biệt cần chú trọng đến công nhân đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong dây chuyền sản xuất. Công tycần mở các lớp bồi dưỡng cho đội ngũ công nhân những kiến thức về sử dụng vật tư an toàn. Bên cạnh đó cũng phải chú ý đến việc nâng cao tinh thần trách nhiệm cho từng công nhân viên nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệutránh lãng phí. Bố trí người lao động đúng người đúng việc, hợp lý về quy mô, cơ cấu và trình độ tay nghề. Hình thức đào tạoH: Học tấp tại các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. cử người đi tập huấn, tham gia các hội thảo chuyên đề, nghiên cứu khoa học. 4.2- Điều kiện thực hiện. Công ty cần lập kế hoạch cụ thể trên cơ sở đánh giá phân loại lao động, xem xét danh sách đề cử do các phân xưởng gửi lên. Để thực hiện công tác này kinh phí đầu tư hết khoảng 82, 1 triệu. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo. khuyến khích học hỏi đối với từng lao động. Đòi hỏi sự nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân. Bảng 11: tổng hợp chi phí cho biện pháp được tiến hành. Vị trí cần ĐT Số lượng Hình thức ĐT Thời gian ĐT Chi phí Cán bộ quản lý 2 thủ kho Đại học tại chức 5 năm 12 7 NV HC Bồi dưỡng Nvụ QL Hàng năm 2,1 Công nhân 38 CNSX chính đại học tại chức 5 năm 57 16 CNSX phụ Bố trí lại lao động 12 PTTH Bồi dưỡng tay nghề Hàng năm 6 Thi nâng bậc Hàng năm 5 Tổng 82,1 5- Thực hiện chế độ khuyến khích vật chất với công tác quản lý và cung ứng nguyên vật liệu 5.1-.Nội dung của biện pháp. Chế độ khuyến khích vật chất đang được áp dụng rộng rãi và phổ biến. Nó là đòn bẩy kinh tế được dùng để kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý đề ra mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính. Với mục tiêu nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, Công ty rất quan tâm đến vấn đề nâng cao trình độ quản lý, sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu. Dù là biện pháp hành chính, đổi mới máy móc thiết bị hay đào tạo lại trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân viên thì vẫn phải quan tâm đến công tác khuyến khích vật chất đối với tất cả công nhân viên. Tuy nhiên, trong chế độ khuyến khích vẫn còn nhiều thiếu sót. Công ty chỉ thực hiện khuyến khích với công nhân sản xuất chính, chưa có chế độ đãi ngộ thoả đáng, chưa có các hình thức thưởng cho các thủ kho. Do đó Công ty phải thực hiện khuyến khích đối với tất cả các khâu của quá trình sản xuất: Bảng 12 : Mức thưởng đối với cán bộ quản lý Giá trị NVL tiết kiệm Mức thưởng Lớn hơn 20 triệu 10% giá trị tiết kiệm Khoảng (10- 20) triệu 8% giá trị tiết kiệm Nhỏ hơn 10 triệu 5% giá trị tiết kiệm 5.2- Điều kiện thực hiện. Xây dựng được hệ thống các quy chế, quy định về thưởng phạt dựa trên thực tế của Công ty và phải thông báo cho tất cả công nhân viên biết. Tổ chức giám sát các hoạt động quản lý kho và các hoạt động sử dụng khác. Kết hợp 2 hình thức thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu và thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm. III-Một số kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan chức năng Mặc dù kết quả hoạt động kinh sản xuất doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng do nó quyết định. Nhưng sự ảnh hưởng của môI trường bên ngoài cũng là yếu tố gây ảnh hưởng lớn đến phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nó có thể là yếu tố thúc đẩy, cản trở sự phát triển, trong đó không thể không nói đến sự tác động của Nhà nước và các cơ quan cấp trên, để sự tác động này là tích cực Công ty cũng có một số kiến nghị cần được xem xét giả quyết. Quá trình sản xuất của Công ty phải tuân theo nhiều tiêu chuẩn, quy định của Nhà Nước, trong khi đó lại phải đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản xuất. Do đó cần phải đồng bộ hệ thống tiêu chuẩn này, tránh hiện tượng mâu thuẫn. Hệ thống tiêu chuẩn định mức này có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của công tác quản lý. Hệ thống các tiêu chuẩn này càng đồng bộ, càng rõ ràng thì càng thuận lợi cho quá trình quản lý nguyên vật liệu hơn. Hiện nay, Nhà nước đã tiến hành giao vốn và cho phép các doanh nghiệp được quyền chủ động sản xuất kinh doanh đồng thời làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước và phảI đảm bảo phát triển vốn kinh doanh được giao. Với chủ trương này Nhà nước đã tạo mọi điều kiện thuận lợi về cơ chế chính sách để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế hội nhập và với việc Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Nhà nước cần: Hoàn thiện hệ thống pháp luật nhất là luật thương mại tạo hành lang pháp lý lành mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động, tránh những mâu thuẫn tranh chấp giữa các doanh nghiệp trong giao dịch buôn bán và thanh toán.. Cung cấp các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội một cách nhanh chóng, chính xác nhất tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận, khai thác thị trường nhất là thị trường nguyên vật liệu ngành may. Có biện pháp khuyến khích Công ty sản xuất hàng xuất khẩu ưu tiên về vốn, miễn giảm thuế… Trên đây là những ý kiến nhỏ của em nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu của Công ty. Để thực hiện được các hướng hoàn thiện trên đòi hỏi sự nỗ lực chung của tất cả cán bộ lãnh đạo và toàn thể công nhân viên trong Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. KẾT LUẬN Hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng hết sức quan trọng, nó quyết định rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp sản xuất như Công ty dệt 19/5 Hà Nội việc cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, số lượng kịp thời cho sản xuất đã tạo cho Công ty một lợi thế trong việc khẳng định uy tín của mình trên thị trường, tiết kiệm được chi phí … Nền kinh tế thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty Dệt 19/5 Hà Nội là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành dệt may cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên, thị phần của công ty luôn đứng đầu các doanh nghiệp sản xuất dệt may... Với kiến thức còn hạn hẹp, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài viết của em chỉ nêu ra được một số ý kiến cơ bản về hoàn thiện quản trị cung ứng nguyên vật liệu và không tránh khỏi những sai sót. Em mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô, các cô chú anh chị để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Việt Lâm đã tận tình giúp đỡ tạo em hoàn thành chuyên đề này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú anh chị trong công ty dệt 19/5 đã tạo điều kiện cho em thực tập và hoàn thành bài viết. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: MẪU HỢP ĐỒNG CỘNG HOÀ Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập -Tự Do -Hạnh Phúc HỢP ĐỒNG VẬN CHUYỂN HÀNG HOÁ Số: …/HĐVC -Căn cứ pháp lệnh hợp đồng kinh tế của hội đồng Nhà nước ban hành ngày 25/9/1989 -Căn cứ nghị định số 17/HĐBT của hội đồng Chính Phủ ban hành ngày 16/1/1990 -Căn cứ nhu cầu và khả năng của hai bên Hôm nay, ngày …, tháng …, năm … Bên A (Bên thuê vận chuyển): Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội -Địa chỉ: 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội -Tài khoản số: 0021000000738 -Ngân hàng: Ngoại Thương Hà Nội -Chi nhánh Thành Công -Do ông: Đỗ Văn Minh Chức vụ: TGĐ làm đại diện -Đăng ký kinh doanh số: 0104000226 ngày 12/9/2005 -Mã số thuế: 0100100495 -Điện thoại:048584551-04858461 Bên B (Bên vận chuyển): …....................................................................................