Đề tài Công ty cổ phần khí cụ điện I

Lời nói đầu Từ sau đại hội Đảng VI năm 1986, Đảng và Nhà nước ta đã chủ trương chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Sự chuyển đổi đúng đắn này đã thổi một luồng sinh khí mới, đưa đất nước sang giai đoạn phát triển cao hơn. Trong một môi trường mới, điều kiện cơ chế quản lí thay đổi, khi hiệu quả sản xuất kinh doanh trở thành yếu tố sống còn của mỗi công ty thì các công ty thuộc khu vực kinh tế nhà nước đã lộ những yếu kém, lâm vào tình trạng sa sút và khủng hoảng. Các Nghị quyết của Đại hội VI và VII của Đảng đã đề ra một trong những giải pháp chiến lược nhằm tháo gỡ và giải quyết những khó khăn đồng thời để cấu trúc lại khu vực kinh tế nhà nước đạo đó là tiến hành cổ phần hoá công ty Nhà nước nhằm đa dạng hoá sở hữu, đưa các yếu tố cạnh tranh làm động lực để tăng hiệu quả kinh doanh và xác lập một mô hình công ty hữu hiệu trong nền kinh tế thị trường. Đây là giải pháp có tính phổ biến để cải cách khu vực kinh tế Nhà nước ở hầu hết các nước trên thế giới. Để đổi mới và phát triển có hiệu quả khu vực kinh tế nhà nước nhằm phát huy vai trò chủ đạo của nó trong nền kinh tế thị trường, phải cổ phần hoá 1 số công ty nhà nước, chuyển chúng thành công ty cổ phần nhằm đáp ứng nhu cầu tăng vốn dài hạn cho nền kinh tế, nâng cao năng lực hiệu quả, hiệu quả kinh doanh tạo thêm việc làm và thu nhập cho người lao động. Công ty cổ phần khí cụ điện I là một công ty cổ phần có vốn chi phối của nhà nước có quy mô sản xuất lớn, đội ngũ kế toán có nghiệp vụ vững vàng trước những yêu cầu quản lý trong cơ chế thị trường. Qua thời gian thực tập tổng quan tại công ty, em thấy công ty cổ phần khí cụ điện đã thực hiện có hiệu quả việc huy động vốn và sử dụng vốn đầu tư cũng như di chuyển linh hoạt các nguồn vốn sang các lĩnh vực khác theo yêu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường, là nơi để lựa chọn các cơ hội đầu tư và phân tán tự do đối với tất cả mọi người. Công ty cổ phần khí cụ điện I đã 1 góp phần khẳng định chủ trương cổ phần hoá DN nhà nước là đúng đắn nhằm tạo điều kiện cho DN nhà nước kinh doanh có hiệu quả hơn, phù hợp với quá trình đổi mới và mở cửa , thực hiện mục tiêu công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước .Trong thời gian thực tập ở công ty, em đã bổ sung đựơc nhiều kiến thức bổ ích bổ sung cho kiến thức thực tế của mình . Phần i: Giới thiệu công ty 1.Tên công ty: Công ty cổ phần khí cụ điện i Thuộc Tổng công ty TBKT điện - Bộ công nghiệp Tên giao dịch: VINAKIP 2.Giám đốc hiện tại: Hoàng Đình Phẩm 3.Địa chỉ: Phường Xuân Khanh –TX. Sơn Tây- Hà Tây *CN Hà Nội: - 96-98 Đường Nguyễn Trãi- Quận Thanh Xuân - 474 Nguyễn Văn Cừ – Gia Lâm *CN TP. Hồ Chí Minh: 133S Tô Hiến Thành – Phường 13- Quận 10 *CN Đà Nẵng: 368 Điện Biên Phủ- Quận Thanh Khê *CN Vinh: 16 Lê Lợi –P. Hưng Bình – TP. Vinh *CN Quảng Bình : 126 Trần Hưng Đạo- TX Đồng Hới *CN Hạ Long: 47 Nguyễn Văn Cừ –TP. Hạ Long *CN TP. Thái Nguyên: 50 Hoàng Văn Thụ *CN TX Buôn Ma Thuột: 2 Nguyễn Tất Thành 4.Cơ sở pháp lý của công ty: Quyết định thành lập và ngày thành lập *11/1/1967: Bộ công nghiệp nặng quyết định thành lập Nhà máy sản xuất đồ điện *Đầu năm 2003 tiến hành cổ phần hoá công ty theo quyết định của thủ tướng chính phủ số 125/QĐ-TTg ngày 28/1/2003. Vốn pháp định: 8.000.0000.000đ Vốn điều lệ: 11.000.000.000đ Số lượng cổ phần: 110.000 cổ phần * Cổ phần nhà nước do Tổng công ty TBKTĐ quản lý là 56.210 cổ phần chiếm 51,1% vốn điều lệ *685 người LĐ tại công ty mua 53.790 cổ phần chiếm 48,9% vốn điều lệ. 5. Loại hình công ty: cổ phần có vốn chi phối của nhà nước chiếm 51,1% vốn điều lệ. 6. Chức năng và nhiệm vụ của công ty. a. Chức năng - Nhận sản xuất và cung cấp các sản phẩm có liên quan đến thiết bị và công cụ điện theo yêu cầu của khách hàng . b. Nhiệm vụ Nhiệm vụ chuyên ngành sản xuất các thiết bị đóng cắt, điều khiển và bảo vệ mạch điện. 7. Lịch sử phát triển của công ty qua các thời kỳ: 7.1/ giai đoạn đầu. a.những năm đầu thành lập *1/1967: Thiết kế xây dựng nhà máy, thiết kế công nghệ phục vụ lắp đặt thiết bị, dây chuyền sản xuất . +Tên công ty: Nhà máy sản xuất đồ điện +Địa điểm: 44B Lý Thường Kiệt và 2F Quang Trung-Hà Nội. Chế tạo thử sản phẩm: -Tiếp điện BN40 -Cầu dao 30A -Nút bấm 2 nút b.Từ năm 1968-1988: Từ quy mô ban đầu rất nhỏ, vốn ít chỉ có 473.406,98 đồng, giá trị tổng sản lượng là158.570 đồng (giá năm 1968) với tổng 174 công nhân viên, trong đó có số 114 công nhân sản xuất. Trong quá trình sản xuất nhà máy không ngừng đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, tăng cường máy móc thiết bị lao động, vật tư, tiền vốn. Đến năm 1988 tổng mức vốn kinh doanh đã lên tới 5 tỷ đồng, giá trị sản lượng đạt 10 tỷ đồng (theo giá cố định năm 1968), nâng tổng số toàn bộ công nhân viên lên 1.079 người, trong đó có 986 công nhân sản xuất. Trong quá trình sản xuất nhà máy đã cải tiến 6 máy dệt thành 6 máy dệt vải mành, nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng được nhu cầu vải mành cotton làm lốp xe đạp trong nước đảm bảo cho nhà máy phát triển sản xuất kinh doanh có lãi. Trong giai đoạn này nhà máy thực hiện kinh doanh theo cơ chế bao cấp, đầu vào đầu ra đều do nhà nước đảm nhận, công ty chỉ lo sản xuất để hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, do đó tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm tương đối ổn định và theo xu thế năm sau cao hơn năm trước, sản phẩm làm ra luôn được khách hàng ưa chuộng và tiêu thụ từ Bắc vào Nam. 13/12/1968: Bộ công nghiệp nặng quyết định đổi tên nhà máy sản xuất đồ điện thành nhà máy chế tạo khí cụ điện I. Tiếp tục công tác xây dựng, lắp máy và xây dựng tổ chức bộ máy và chế tạo thử sản phẩm. 1971: chính thức khởi công xây dựng địa điểm chính tại Xuân Sơn –Ba Vì -Hà Tây. 1977: hoàn thành việc di chuyển nhà máy . *Sản phẩm chủ yếu: Khởi động từ K25 Aptômát 30-100A Cầu dao 30-60A Tủ bảng điện *Thành tựu: Hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất và nộp ngân sách nhà nước đạt từ 101%-112,6%. 7.2/ Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trường từ 1989 đến nay. a.Giai đoạn từ 1989 đến 2002. Đây là giai đoạn nền kinh tế nước ta bắt đầu chuyển từ cơ chế tập trung sang cơ chế thị trường với chính sách mở cửa của nền kinh tế thị trường trong nước xuất hiện những sản phẩm tương tự của nhà máy. Cơ chế thị trường ra đời đã mở ra muôn vàn cơ hội kinh doanh cho công ty song nó cũng chứa đầy những rủi ro và cạm bẫy. Với sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta thời gian qua, bên cạnh một số nhiều doanh nghiệp Nhà nước làm ăn yếu kém đã có không ít doanh nghiệp Nhà nước khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường. Công ty khí cụ điện I là một trong số không nhiều doanh nghiệp Nhà nước như vậy, các sản phẩm điện dân dụng của Công ty ngày càng được người tiêu dùng cả nước ưa chuộng, đem lại cho Công ty nguồn doanh thu cũng như lợi nhuận ngày càng cao trong những năm gần đây. 13/3/1993: Bộ CN nặng QĐ thành lập nhà máy chế tạo KCĐI theo nghị định 388 28/3/1994: nhà máy chính thức là hội viên của phòng Thương mại công nghiệp VN. 3/6/1995: Bộ CN nặng đổi tên nhà máy chế tạo khí cụ điện I thành công ty khí cụ điện I 30/5/1997: Mở chi nhánh công ty tại TP.Hồ Chí Minh 16/1/2001: tổ chức lại sản xuất công ty +Sáp nhập PX cơ dụng +Trung tâm công nghệ= Xưởng 1 +Sáp nhập PX ép dập+ ngành mạ+ PX phụ trợ + Các tổ nguội gia công chi tiết của PX1,2= Xưởng 2 +Sáp nhập các tổ lắp ráp của PX 1,2= Xưởng 3 *Thành tựu: +8/6/1994: Bộ CN nặng xếp hạng nhà máy là DN hạng nhất. Từ khi thành lập công ty liên tục đạt nhiều huy chương và bằng khen cho các sản phẩm tham gia hội chợ triển lãm. 2000: tại hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp VN cấp chứng nhận sản phẩm đồ điện dân dụng đựơc công nhận hàng VN chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. 2001-2002: tại hội chợ triển lãm Giảng Võ sản phẩm đồ điện dân dụng đựơc bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” 3/2001 đựơc BVQI cấp chứng nhận Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 B. Giai đoạn tiến hành cổ phần hoá 2003-2005. Nhằm đáp ứng được xu thế phát triển của nền kinh tế mà Đảng và Nhà nước ta nêu ra đó là tiến hành cổ phần hoá các công ty nhà nước nhằm tạo điều kiện cho các nhà đầu tư góp vốn, các CBCNV trong công ty có cổ phần, nâng cao vai trò làm chủ, tạo động lực thúc đẩy công ty làm ăn có hiệu quả. Theo chủ trương của ĐH Đảng lần thứ VIII: “Triển khai tích cực và vững chắc việc tiến hành cổ phần hoá DN NN để huy động thêm vốn, tạo thêm động lực thúc đẩy DN làm ăn có hiệu quả, làm cho tài sản nhà nước ngày càng tăng thêm”. Đầu năm 2003 công ty tiến hành cổ phần hoá theo quyết định của thủ tướng chính phủ số 125/QĐ-TTg ngày 28/1/2003. Hiệu quả kinh doanh đã có tiến bộ đáng kể. Công ty có nhiều biến chuyển tích cực trên nhiều mặt. Doanh thu của công ty tăng không ngừng. Số lao động không những không bị giảm mà hàng năm còn tăng. Thu nhập bình quân của người lao động tăng bình quân hàng năm. Lợi nhuận trước thuế hàng năm cũng tăng đáng kể, nộp ngân sách nhờ đó cũng tăng. Lãi cổ tức đạt cao hơn lãi tiết kiệm, bình quân đạt 1,3%/tháng. Mặc dù mới đựơc tiến hành cổ phần hoá nhưng công ty đã sớm đi vào ổn định và phát triển. Điều này thể hiện rõ nét ở việc nâng cao tinh thần làm chủ, ý thức tổ chức kỷ luật , tự giác và làm chủ của những người lao động trong công ty sau khi đựơc tiến hành cổ phần hoá. Người lao động kể cả người nghèo đều đựơc tạo điều kiện có cổ phần trong DN. Vốn của nhà nước trong công ty không bị thất thoát mà còn tăng thêm. Trong thời kỳ này công ty liên tục cải tiến kỹ thuật, và nâng cao năng suất lao động và cho ra đời hàng loạt sản phẩm mới có đặc tính vượt trội và đựơc khách hàng đón nhận. Một số sản phẩm mới: Khởi động từ 2K25, K100, K45 Aptômát 2A100, 25A, 40A, 60A, A200, 250A-380V, 3A-100 Cầu dao hộp 2N-400A, 150-10A Cầu chì ống 250A, 630A Công tắc : quạt 70W, quạt trần , đèn 6A Quạt trần cánh 1m4 Hộp số quạt trần Chuyển mạch 80A-380V Bảng điện BĐ1, BĐ2, 10A Quạt 4QB Cầu dao 2 pha 60A, đế sứ 2P-2N Máy biến dòng TI Balát đèn Natri Rơle ly tâm Nút ấn 5A-220V Quạt bàn cánh 400, 225-4QB Cầu dao đế sứ 100A-380V Công tắc quạt bàn 2 tốc độ Chấn lưu cao áp ổ cắm: tròn đơn, 10A chất lượng cao, 3 ngả đa năng Nắp điểm cao áp 6KV-35KV Tủ có thanh đứng vạn năng Công tắc liền ổ cắm Clipsal Công tắc chìm 3 phím Clipsal Chấn lưu 40W-220V Công tắc giật 3 số Cầu dao hộp 800A sứ liền Đui đèn +tắc te+ máng đèn Sản phẩm của công ty tuổi thọ cao, đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002, hình thức mẫu mã đẹp thuận lợi cho việc sử dụng đã làm thoả mãn đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước và đang hướng tới thị trường nước ngoài. Công ty đã không ngừng đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, phát huy tính sáng tạo của người lao động, nhiều sản phẩm có chất lượng cao đã ra đời thoả mãn mọi nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. Trong sản xuất công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc trang bị máy móc, ký kết hợp chuyển giao công nghệ với nước ngoài, tham gia chương trình đảm bảo chất lượng ISO 9002. Chính vì vậy sản phẩm của công ty có chất lượng cao có chỗ đứng trên thị trường trong nước và cạnh tranh đựơc với hàng ngoại nhập. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và có tay nghề cao. Không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ. - Công nhân viên có thu nhập cao, cuộc sống đảm bảo và ổn định. - Thực hiện đầy đủ nghiã vụ đối với nhà nước thông qua các khoản nộp ngân sách. - Đối với các chỉ tiêu kinh tế như: Sản lượng hàng hoá, doanh thu lợi nhuận thuần ngày càng tăng lên. - Khuyến khích sản xuất và tăng năng suất lao động bằng cách định mức lao động theo từng khâu sản phẩm làm ra, ngoài ra phần hoàn thành vượt mức kế hoạch xí nghiệp còn thưởng (%) hoàn thành vượt mức kế hoạch Như vậy trong những năm đầu tiến hành cổ phần hoá công ty đã hoạt động khá hiệu quả không những đem về cho mình nhiều lợi nhuận mà còn đóng góp sản phẩm của mình cho xã hội, đem lại nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nước và nhất định trong tương lai công ty sẽ vẫn tiếp tục ngày càng lớn mạnh. Phần II: Khái quát tình hình sản xuất và kinh doanh của DN Chỉ tiêu 1997 1998 1999 1.Sản phẩm chủ yếu và sản lượng Khởi động từ: 624 cái Aptomat: 4.514 cái Cầu dao : 382.203 cái Công tắc+ổ cắm dân dụng: 2.420.167 cái Tủ điện: 133 cái Công tắc CN: 3.675 cái Khởi động từ: 1.518 cái Aptomat: 4.885 cái Cầu dao : 560.673 cái Công tắc+ổ cắm dân dụng: 9.206 cái Tủ điện: 104 cái Công tắc CN: 3.675 cái Khởi động từ: 2.241 cái Aptomat: 8.359 cái Cầu dao hộp: 686.290 cái Công tắc ổ cắm dân dụng: 5.505.878 cái Tủ điện: 51 cái Công tắc CN: 12.162 cái 2.Doanh thu 18.927.000.000 25.082.000.000 30.200.000.000 3.Lợi nhuận trước thuế 1.007.000.000 1.378.000.000 1.450.000.000 4.Lợi nhuận sau thuế 505.000.000 569.000.000 769.000.000 5.Giá trị TSCĐ bình quân 3.125.000.000 4.571.000.000 5.040.000.000 6.Số LĐ bình quân trong năm 461 523 588 7.Tổng CP sản xuất năm 16.451.000.000 19.006.000.000 26.000.000.000 Chỉ tiêu 2000 2001 2002 1.Sản phẩm chủ yếu và sản lượng Khởi động từ: 1.570 cái Aptomat: 8.760 cái Cầu dao: 785.234 cái Công tắc+ ổ cắm dân dụng: 5.700.950 cái Tủ điện: 122 cái Bảng điện GĐ: 199.990 cái Chấn lưu: 12.176 cái Khởi động từ: 2.132 cái Aptomat: 26.620 cái Cầu dao: 957.099 cái Công tắc+ổ cắm dân dụng: 5.957.043 cái Tủ điện: 12 cái Bảng điện GĐ: 252.854 cái Chấn lưu: 25.570 cái Khởi động từ: 2.246 cái Aptomat: 24.140 cái Cầu dao hộp: 1.110.773 cái Công tắc+ ổ cắm dân dụng: 5.823.953 cái Tủ điện: 127 cái Bảng điện GĐ: 316.717 cái Chấn lưu: 13.706 cái 2.Doanh thu 37.501.000.000 42.792.000.000 45.760.000.000 3.Lợi nhuận trước thuế 1.503.000.000 2.019.000.000 3.094.000.000 4.Lợi nhuận sau thuế 1.002.000.000 1.378.000.000 1.691.000.000 5.Giá trị TSCĐ bình quân 5.780.000.000 6.480.000.000 6.987.000.000 6.Số LĐ bình quân trong năm 684 703 693 7.Tổng CP sản xuất năm 32.560.000.000 38.457.000.000 40.987.000.000 Chỉ tiêu 2003 2004 2005 1.Sản phẩm chủ yếu và sản lượng Khởi động từ: 1.130 cái Aptomat: 32.540 cái Cầu dao : 1.093.613 cái Công tắc+ ổ cắm dân dụng: 6.133.235 cái Tủ điện: 45 cái Bảng điện GĐ: 449.875 cái Chấn lưu: 10.945 cái Khởi động từ: 1.148 cái Aptomat: 58.095 cái Cầu dao hộp:1.268.962 cái Tủ điện: 78 cái Bảng điện GĐ: 488.193 cái Chấn lưu: 6.252 cái Khởi động từ: 4560 cái Aptomat: 57860 cái Cầu dao hộp: 1.158.000 cái Cầu dao đế sứ:487.982 cái Công tắc+ ổ cắm dân dụng: 6.782.453 cái Tủ điện: 400 cái Bảng điện GĐ 589.127 cái Chấn lưu: 25.987 cái 2.Doanh thu 54.028.000.000 64.040.000.000 96.000.000.000 3.Lợi nhuận trước thuế 4.578.000.000 5.790.000.000 9.156.000.000 4.Lợi nhuận sau thuế 2.976.000.000 3.458.000.000 5.456.000.000 5.Giá trị TSCĐ bình quân 6.987.000.000 7.000.000.000 7.500.000.000 6.Số LĐ bình quân trong năm 694 615 560 7.Tổng CP sản xuất năm 48.005.000.000 55.450.000.000 8.254.000.000 Phần 3: Công nghệ sản xuất 1.Dây chuyền sản xuất sản phẩm: F Sơ đồ quy trình công nghệ Phân xưởng I Kho thành phẩm Phòng kiểm tra CL Phân xưởng III Kho vật liệu Phân xưởng II Từ khi đưa nguyên vật liệu vào chế biến đến khi nhập kho thành phẩm là cả một quá trình liên tục, khép kín. Vật liệu từ kho vật liệu chuyển đến phân xưởng sản xuất I và II. Phân xưởng I có nhiệm vụ sản xuất các khuôn cung cấp cho phân xưởng II. Sau đó, bán thành phẩm từ phân xưởng II đựơc chuyển sang phân xưởng III để hoàn thiện. Từ phân xưởng III, sản phẩm đựơc kiểm tra chất lượng, loại bỏ sản phẩm hỏng và kém chất lượng. Thành phẩm sau khi đựơc kiểm tra đựơc nhập kho hoặc tiêu thụ trực tiếp. 2.Đặc điểm công nghệ sản xuất Từ những năm đầu thành lập đến năm 1989. Công ty chỉ có quy trình giản đơn sản xuất đơn chiếc với một số loại sản phẩm có công suất thấp như khởi động từ 10A, cầu dao 30A .. Từ những năm 1990 đến nay theo cơ chế thị trường sản xuất theo các đơn đặt hàng của ngành điện lực và khách nước ngoài, có đầu tư xây dựng nhà máy tạiViệt Nam và sản xuất theo nhu cầu thị trường. Công ty đã đổi mới các thiết bị sản xuất với dây chuyền bán tự động sản xuất theo từng công đoạn của sản xuất nên đã nâng công suất của sản phẩm đạt yêu cầu của ngành điện lực và của khách hàng như tủ điện trạm có hộp bảo quản 600A, áp tô mát 600A, khởi động từ 100A , đồng thời sản xuất các mặt hàng có chất lượng cao phục vụ tiêu dùng như bảng điện, chấn lưu, cầu dao... những sản phẩm này có tín nhiệm đối với người tiêu dùng. Máy móc thiết bị của Công ty phần lớn là những máy do Liên Xô ( cũ ) sản xuất. Ngoài ra Công ty cũng có một số các loại máy của Tiệp, Đức, Mỹ, Ba lan, Nhật, Hungari...Ta có thể tham khảo một số máy móc thiết bị của Công ty như sau: Danh sách thiết bị sản xuất của Công ty khí cụ điện I Máy Nước sản xuất Năm sd Nguyên giá Số đã trích khấu hao Giá trị còn lại % Tổng số Máy tiện T6M16 Tiệp 1988 7.000.000 100% 7.000.000 0 Máy tiện SN40A LX 5/1996 45.341.000 49% 22.217.090 23.123.910 Máy tiện 1K62 LX 4/1994 33.634.500 32,48% 10.924.489 22342917 Máy tiện TURNMASTER Anh 5/1997 40.745.000 26,39% 10.752.152 29.992.848 Máy tiện cụt DP-1250 Pháp 1979 173.959.617 94,04% 163.594.571 10.365.046 Máy khoan FOF32M Nhật 1979 10.987.000 100% 10.987.000 0 Máy mài phẳng SPD30 Tiệp 1967 89.789.000 100% 89.789.000 0 Máy phay 6P12 LX 1971 98.284.000 100% 98.284.000 0 Máy dập 25T Nhật 5/1999 30.860.000 26,39% 8.143.611 22.716.389 Máy ép P4185 Tiệp 1974 34.148.902 100% 34.148.902 0 Máy cắt tôn HE – 111 LX 1974 50.561.429 100% 50.561.429 0 Hiện trạng máy móc thiết bị của công ty được chia làm 3 loại sau: -Loại đang dùng trong sản xuẩt kinh doanh chiếm 52 % -Loại không cần dùng chiếm 23 % -Loại  hỏng cần thanh lý chiếm 25% Qua việc tìm hiểu về đặc điểm tình hình máy móc thiết bị của Công ty ta thấy máy móc thiết bị của Công ty đã xuống cấp nhiều. Điều này làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng sản phẩm cũng như giá thành sản phẩm, làm cho sản phẩm của Công ty cạnh tranh trên thị trường khó khăn hơn. Điều khó khăn của công ty đối với việc giải quyết vấn đề máy móc hiện nay là: Việc sữa chữa,thanh lý các loại máy móc  hỏng thì rất khó khăn vì máy móc đã quá lạc hậu cho nên sữa chữa hay thanh lý cũng không mang lại hiệu quả cao . Hiện nay để nâng cao chất lượng sản xuất sản phẩm, công ty đã khoán sản xuất sản phẩm đến từng phân xưởng, kiểm nghiệm sản phẩm từng công đoạn của phân xưởng, và kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho. Công ty tìm mọi biện pháp để tận dụng năng lực sản xuất nhưng vẫn còn gặp khó khăn vì: -Bản thân sản phẩm sản xuất phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách -Máy móc khi sử dụng hao phí nguyên vật liệu,chi phí sản xuất lớn không mang lại hiệu quả khi sản xuất Qua từng năm hoạt động, Công ty đều chú trọng việc đầu tư và bổ sung sửa chữa từng phân xưởng nhằm hạn chế bớt mức độ hao mòn của máy. Công ty đã tổ chức có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp những thiết bị chính và quan trọng của các phân xưởng. Bên cạnh đó, công tác bảo dưỡng, bảo quản máy tại xưởng được duy trì và kiểm tra thường xuyên. *Đặc điểm về trang thiết bị: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bắt buộc DN đó phải có những kế hoạch phát triển một cách thích hợp, phù hợp với địa điểm, nhu cầu, thời điểm của thị trường. Đặc biệt đối với một DN sản xuất thì điều đó lại càng trở nên khó khăn hơn bởi vì DN không những phải sản xuất những mặt hàng phục vụ thiết yếu cho cuộc sống có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp mà phải có giá cả phải chăng, phù hợp với thu nhập của toàn bộ dân cư trong nước. Điều đó đòi hỏi công ty phải luôn thay đổi công nghệ sản xuất, mẫu mã… Công ty luôn cố gắng trong công việc quản lý sản xuất và thực hiện đổi mới liên tục quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Hiện tại công ty đã đầu tư và đổi mới 1 số dây chuyền sản xuất... Bên cạnh đó, cũng giống như hầu hết các DN nhà nước khác mới tiến hành cổ phần hóa, hầu hết các trang thiết bị đều cũ kỹ và lạc hậu cần đổi mới kịp thời để nâng cao sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường. *Đặc điểm về an toàn lao động: Người ta thường nói “Sự nghiệp thành công hay thất bại đều do con người ”. Vì vậy công ty luôn quan tâm đến sự an toàn của cán bộ công nhân viên với các khẩu hiệu như: “sản xuất phải an toàn, an toàn để sản xuất ”. Công ty luôn tạo ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất và nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn lao động như bố trí nhà xưởng thoáng gió, đầy đủ ánh sáng. Công nhân bắt buộc phải sử dụng bảo hộ lao động trong quá trình sản xuất và bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động, để quá trình lao động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động. Đó là đảm bảo cho người lao động thực hiện các động tác lao động trong tư thế thoải mái, thuận tiện...loại trừ được các trở ngại trong thực hiện công việc. Tất cả các lao động mà doanh nghiệp tuyển dụng trước khi bắt tay vào làm việc đều phải qua đào tạo sao cho phù hợp nhất với công việc được giao. Trước tiên đào tạo các kỹ thuật an toàn trong sản xuất sau đó là làm thế nào cho người lao động vận dụng tốt nhất kiến thức của mình để hoàn thành công việc được giao. Phần 4: Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của DN 1. Tổ chức sản xuất a/Loại hình sản xuất của công ty: Công ty VINAKIP là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, là 1 trong những cơ sở chế tạo thiết bị điện đầu tiên của Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất hàng loạt các loại thiết bị điện phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân trong cả nước. Sản phẩm VINAKIP là các sản phẩm có cùng hình thái, kích cỡ, giá trị không cao, thường đựơc đặt mua sau khi sản xuất … b/Chu kỳ sản xuất và kết cấu chu kỳ sản xuất : Chu kì sản xuất là khoảng thời gian từ lúc đưa nguyên vật liệu sản xuất vào cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kì sản xuất bao gồm các loại thời gian sau đây: Thời gian kiểm tra kĩ thuật. Thời gian gián đoạn do sản phẩm dở dang, ngừng hoạt động hoặc ca không làm việc. Khi tính cho một chu kì sản xuất , tính theo ngày dương lich kể cả ngày làm việc và ngày nghỉ theo chế độ quy định. Việc rút ngắn chu kì sản xuất là mục tiêu hàng đầu của tổ chức sản xuất bởi lẽ độ dài của chu kì sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến lượng luân chuyển vốn là việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất theo hợp đồng đã kí kết. Công ty có chu kỳ sản xuất bình quân là 90 ngày. Công ty đã áp dụng 1 số phương pháp để rút ngắn chu kỳ sản xuất như: - Phương thức tuần tự: là các bước công việc trước hoàn thành mới chuyển sang bước công việc sau. Các bước công việc được tiến hành một cách tuần tự kế tiếp nhau, nó thường được sử dụng cho bộ phận sản xuất ra nhiều sản phẩm. - Phương thức song song: là phương thức mà việc sản xuất được thực hiện đồng thời trên tất cả các nơi làm việc, một chi tiết sau khi đã được chế biến ở bước 1 chuyển sang bước 2, song bước 2 lại chuyển sang bước 3…không có sự chờ đợi ở sau mỗi bước công việc. Theo phương thức này thời gian của một quy trình ngắn hơn phương thức tuần tự. Khi áp dụng phương thức này máy móc thiết bị được bố trí theo hình thức đối tượng. -Phương thức hỗn hợp: là phương thức kết hợp cả hai phương thức trên nghĩa là khi chuyển lao động từ bước công việc tước sang bước công việc scum thời gian bằng nhau hoặc ngắn hơn thì chuyển từng cái một theo phương thức song song. Ngược lại,nếu thời gian bước công việc trước dài hơn thời gian bước công việc sau thì chuyển cả đợt theo phương thức tuần tự. áp dụng phương thức này loại trừ được trường hợp thiết bị máy móc, công nhân phải dừng chờ việc, tận dụng được hết thời gian. 2.Kết cấu sản xuất của công ty *Bộ phận sản xuất chính : của công ty là 3 phân xưởng I,II,III: Phân xưởng I gồm: PX cơ dụng +Trung tâm công nghệ Phân xưởng II gồm: PX ép dập+ ngành mạ+ Các tổ nguội gia công chi tiết Phân xưởng III gồm: tổ lắp ráp của PX I,II. Trong các phân xưởng , đều phải đảm bảo an toàn lao động trong sản xuất, sắp xếp, bố trí mặt bằng, bảo đảm sản xuất đồng bộ. Các phân xưởng có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm cấp trên trên giao theo đúng qui định về thời gian hoàn thành và giao hàng theo yêu cầu về chất lượng sản phẩm. Đứng đầu các xưởng là các quản đốc có nhiệm vụ phối hợp với phòng kĩ thuật, phòng điều độ sản xuất để báo cáo tình hình sản xuất và thực hiện đúng tiến độ sản xuất. Trong bất cứ một chu trình nào cán bộ KCS hoặc cán bộ kỹ thuật của công ty cũng đều có quyền kiểm tra công nhân làm việc. Điều này đảm bảo cho các khâu làm việc của dây chuyền hoạt động nhịp nhàng, không bỏ xót bất cứ một lỗi nhỏ nào. Trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất thì khâu KCS được chú trong nhiều nhất, ban giám đốc thường xuyên kiểm tra đôn đốc, ra các quyết định sát sao đối với việc kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng các nguyên vật liệu mua vào để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm được đồng đều và đáp ứng đúng yêu cầu kỹ thuật. *Bộ phận cung cấp: đảm nhiệm việc cung cấp vật liệu, hàng hoá, dịch vụ cho hoạt động. Với đặc điểm chế tạo các loại khí cụ điện, các trang thiết bị chuyên dùng cho ngành điện, nguyên vật liệu để sản xuất của công ty được sử dụng một cách rất đa dạng và phong phú. Nguyên vật liệu chủ yếu của công ty bao gồm các loại sắt, thép, đồng chì, nhôm, kẽm, tôn các loại… Do sản xuất với khối lượng sản phẩm lớn hàng tháng công ty phải sử dụng nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau với khối lượng rất lớn. Cho nên việc thu mua cũng như tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu là một vấn đề rất quan trọng. Nó liên quan mật thiết đến vấn đề đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm .Do sự đa dạng của việc sử dụng nguyên vật liệu, bộ phận cung ứng của công ty đựơc chuyên môn hoá và tìm kiếm có hiệu quả các nguồn cung ứng nguyên vật liệu có chất lượng và ổn định cho công ty. Do đó sản phẩm của công ty vẫn đáp ứng về yêu cầu chất lượng và số lượng. *Bộ phận vận chuyển: Hầu hết các khách hàng đến công ty mua hàng đều tự lo phương tiện vận chuyển, việc giao hàng diễn ra tại kho. Có nhiều khách hàng đòi hỏi phải có phương tiện vận chuyển công ty vẫn đáp ứng kịp thời, chi phí vận chuyển được hạch toán vào chi phí bán hàng. Thủ tục mua bán cũng như giao hàng rất thuận tiện, không gây phiền hà cho khách hàng, nhận hoá đơn thanh toán và xuống kho thành phẩm nhận hàng. Cũng như các công ty khác, VINAKIP cũng có hoạt động cung cấp sản phẩm tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Hình thức này được áp dụng với khách hàng mua số lượng lớn hoặc đặt hàng tại công ty. Để đảm bảo về chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển công ty đã đầu tư 1 đội xe vận tải mới, hiện đại phục vụ công việc vận chuyển hàng hoá đi tiêu thụ đồng thời đựơc sử dụng cho quá trình chuyên chở nguyên vật liệu. Việc sử dụng bộ phận vận chuyển như vậy có thể vận dụng được tính chuyên môn hoá cho công ty. Đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng không phải lo lắng về vấn đề điều động phương tiện của mình hay là đi thuê ở ngoài. Phần 5: Tổ chức bộ máy quản lý công ty Công ty khí cụ điện I là đơn vị kinh tế cơ sở, thuộc sở hữu nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản riêng mở tại Ngân hàng phát triển nông nghiệp Sơn tây. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty chịu sự quản lý của Tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện theo điều lệ của Tổng công ty quy định, chịu sự quản lý luật pháp của nhà nước, tài sản của đơn vị thuộc số hiệu nhà nước, được nhà nước giao cho tiếp thị lao động đứng đầu là Giám đốc công ty, trực tiếp quản lý và sử dụng chung, sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Doanh nghiệp có quyền nhường bán, thuê hoặc cho thuê những tài sản không dùng, chưa dùng hoặc chưa sử dụng hết công suất. Doanh nghiệp được quyền hoàn thiện các TSCĐ theo yêu cầu đổi mới công nghệ, phát triển sản xuất. Cùng với quá trình cổ phần hoá Công ty khí cụ điện I cũng nhanh chóng thành lập Hội đồng quản trị - cơ quan quản lý cấp cao nhất để tiến hành lập kế hoạch, kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh . Quan điểm sắp xếp của Hội đồng quản trị nêu rõ cần phải quán triệt các nguyên tắc: - Tạo sự ổn định, đoàn kết nhất trí - Đảm bảo tính hiệu quả, hợp lý. - Đảm bảo tính kế thừa HĐQT cũng mong muốn tạo điều kiện và cơ hội để các đồng chí cán bộ được bổ nhiệm thể hiện khả năng của mình trong môi trường quản lý mới. Trong quá trình điều hành nếu đồng chí cán bộ nào không đảm nhiệm được trách nhiệm mới, HĐQT sẽ kịp thời thay thế để đảm bảo tính hiệu quả của bộ máy quản lý. Căn cứ đề nghị của giám đốc điều hành , HĐQT đã nhất trí thông qua bộ máy tổ chức sản xuất và quản lý của công ty. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả và quản lý tốt quá trình sản xuất, Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến là hình thức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và các cấp dưới. Mọi quan hệ quản lý được giải quyết theo kênh trên hệ thẳng. Cấp lãnh đạo công ty trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của công ty. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là người lãnh đạo thực hiện tốt cả các chức năng quản trị. Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng điều độ sản xuất Phòng quản lý chất lượng Phòng kinh doanh Phòng thiết bị Phân xưởng I. Phân xưởng II Phân xưởng III Phòng Kỹ thuật Phòng Bảo vệ Bộ máy quản lý được bố trí theo sơ đồ sau: Giám đốc Phó GĐ Nội Chính Phó GĐ Kỹ thuật Phòng Tổ chức hành chính Phòng Điều độ sản xuất Phòng Kinh doanh Phòng Tài chính kế toán Phòng Quản lý chất lượng Phòng Kỹ thuật Phòng Thiết bị Xưởng I Xưởng II Xưởng III * Giám đốc: Phụ trách chung và phụ trách các mặt công tác như công tác tổ chức cán bộ lao động tiền lương, công tác kế hoạch vật tư và tiêu thụ, công tác tài chính thống kê kế toán, tiến bộ kỹ thuật và đầu tư XDCB. * Phó Giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho Giám đốc đảm nhiệm các công việc. Công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ công nhân, công tác bảo hiểm lao động kỹ thuật và điều hành kế hoạch tác nghiệp của phân xưởng . * Phó Giám đốc kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc phụ trách các công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, công tác hành chính quản trị và bảo vệ. *Phòng kinh doanh: + Khai thác thị trường kinh doanh các mặt hàng và ngoài ra còn mở rộng khai thác thêm 1 số mặt hàng thông dụng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. + Tổ chức mạng lưới cửa hàng, đại lý và tiếp thị. + Xây dựng kế hoạch và chiến lược kinh doanh. *Phòng điều độ sản xuất: lập kế hoạch đơn đặt hàng sản xuất, theo dõi tiến độ sản xuất tổng hợp, phân tích kết quả sản xuất theo tiến độ hàng tuần, hàng tháng. *Phòng quản lý chất lượng: Kiểm tra chất lượng vật tư, hàng hoá khi nhập kho cũng như chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đánh giá chất lượng sản phẩm hàng kỳ, năm. Theo dõi kết quả, khắc phục sau đánh giá, đề xuất sử lý các vi phạm về hệ thống quản lý chất lượng. Đề nghị biện pháp xử lý đối với cá nhân hoặc đơn vị gây ra nhiều sản phẩm không đảm bảo chất lượng qui định của công ty. * Phòng tổ chức hành chính: Có trách nhiệm bố trí, sắp xếp và sử dụng hợp lý cán bộ, tuyển chọn và ký kết hợp đồng theo yêu cầu phát triển kinh doanh của đơn vị. Tổ chức và thực hiện công tác quản trị văn phòng. Hướng dẫn thực hiện các chế độ, văn bản của Doanh nghiệp cũng như khen thưởng. * Phòng kỹ thuật: Tính toán định mức tiêu hao vật tư, tiêu hao nhiên liệu cho máy móc thiết bị, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất sản phẩm. Tham mưu cho Giám đốc về các mặt công tác. - Công tác tiến bộ kỹ thuật Quản lý qui trình kỹ thuật qui trình công nghệ sản xuất nghiên cứu các mặt hàng mới, mẫu mã bao bì . Quản lý và xây dựng kế hoạch lịch xích tu sửa thiết bị giải quyết các sự cố máy móc công nghệ của sản xuất . * Phòng tài chính kế toán : Theo dõi các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh trong toàn công ty, tập hợp chi phí sản xuất, tính giá thành sản phẩm, lập báo cáo tài chính. * Phòng tổ chức hành chính: Phụ trách các vấn đề hành chính quản trị công tác đời sống, y tế sức khoẻ, công tác nhà trẻ mẫu giáo. *Phòng bảo vệ :phụ trách việc bảo vệ, tự vệ, thực hiện nghĩa vụ quân sự . * Các phân xưởng sản xuất .Quản lý thiết bị, công nghệ sản xuất. Quản lý công nhân, thực hiện các kế hoạch tác nghiệp ghi chép các số liệu ban đầu. Do đặc điểm các sản phẩm của Công ty là các thiết bị điện phục vụ chủ yếu cho sinh hoạt, sản xuất như : khởi động từ, bảng điện, cầu dao … quy trình công nghệ giản đơn qua ít công đoạn nên quá trình sản xuất tại Công ty được chuyên môn hoá theo từng phân xưởng. Bộ máy sản xuất của Công ty được tổ chức làm 3 xưởng sản xuất: - Xưởng I: Có nhiệm vụ chế tạo các bộ khuôn phục vụ cho tạo chi tiết sản phẩm. Xưởng I gồm 11 tổ khuôn chính và 1 tổ phục vụ sửa chữa khuôn. Mỗi tổ khuôn chính chuyên sản xuất khuôn của từng loại sản phẩm. - Xưởng II: Tại xưởng này, từ các vật liệu: Thép CT3, bột nhựa…sẽ sản xuất các chi tiết sản phẩm. Phân xưởng được chia làm 12 tổ chi tiết chính, mỗi tổ cùng thực hiện chuyên môn hoá sản xuất chi tiết sản phẩm như: Tổ 1 chi tiết cầu dao, Tổ 2 chi tiết công tắc, ổ cắm. Ngoài ra, còn có 3 tổ phục vụ hoàn thiện chi tiết sản phẩm gọi là tổ Bavia. - Xưởng III: Lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm toàn công ty, được chia làm 17 tổ, mỗi tổ chia thành từng nhóm lắp ráp, bao gói, hoàn thiện sản phẩm. Phần 6: Khảo sát, phân tích các yếu tố đầu vào và đầu ra của DN a/Yếu tố đối tượng lao động: (đựơc trình bày ở biểu dưới đây) b/ Yếu tố lao động: *Cơ cấu LĐ trong công ty: Cơ cấu lực lượng lao động năm 2005 Chỉ tiêu Số lượng người Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 560 100 I. Cơ cấu lao động theo giới Nam Nữ 260 300 46.42 53.38 II. Cơ cấu lao động theo tuổi Dưới 40 Trên 40 370 190 66.08 33.92 III. Theo tính chất lao động và trình độ đào tạo 1. Lao động trực tiếp sản xuất Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 500 85 70 75 70 98 42 60 100 17 14 15 14 19,6 8,4 12 2. Lao động gián tiếp Trung cấp và sơ cấp Cao đẳng và đại học Trên đại học 60 15 45 0 100 25 75 0 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính công ty * Nguồn LĐ: Công ty có lợi thế trong việc tuyển chọn lao động trực tiếp sản xuất do nguồn cung lao động dồi dào, đựơc đào tạo chính quy tại trường cao đẳng công nghiệp Việt Hung, trường trung cấp kỹ nghệ Ba Lan- là 2 ngôi trường có bề dày trong giảng dạy và đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề và có chất lượng cao, luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu lao động của công ty. Họ là những công nhân trẻ, đầy nhiệt huyết, hăng say lao động, ham học hỏi. Lực lượng lao động gián tiếp của công ty tuy số lượng không nhiều, nhưng làm việc rất hiệu quả và có trình độ chuyên môn cao, tận tuỵ với công việc. * Đào tạo: Công ty thấy được sự cần thiết phải đào tạo và nhận thấy rằng đào tạo là hình thức cơ bản giúp công ty phát triển và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực: phát hiện nhân tài quản lý để đào tạo, nâng cấp đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt, đặc biệt là các giám đốc, tổng giám đốc và nâng cao tay nghề cho công nhân. Công ty đã dựa trên nhu cầu của mình để đưa ra kế hoạch đào tạo và phát triển phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng nhu cầu, công ty thường xuyên tổ chức đào tạo lao động, không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn của họ. Giám đốc công ty và ban lãnh đạo tạo mọi khả năng và điều kiện để người lao động đi học nâng cao tay nghề. Đào tạo công nhân bằng phương pháp đào tạo học nghề, đào tạo tại chỗ. Phương pháp này chi phí không nhiều lắm nhưng đáp ứng được với thách thức của nền kinh tế và sự khan hiếm của công nhân lành nghề. Lớp học không cần đựơc tổ chức chính quy với quy mô lớn nhưng nội dung phải định hướng vào các kỹ năng cần thiết cho công việc hàng ngày và giúp công nhân thấy rõ vai trò của mình trong công ty. Đối với các nhà quản lý sử dụng các phương pháp làm nâng cao kỹ năng quản lý như: luân chuyển công việc, giảng dậy nhờ máy tính hỗ trợ.… Sau khi đào tạo, đảm bảo bố trí, phân công đúng người đúng việc. Hiện nay công ty có 5 đồng chí đang học cao học, 50 đồng chí đang học hàm thụ đại học và công nhân thường xuyên đựơc nâng cao tay nghề. *Các chính sách hiện thời của công ty tạo động lực cho người LĐ Để sử dụng lao động 1 cách có hiệu quả nhất, công ty đã có những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với người lao động như: chế độ về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm... đảm bảo phân công lao động một cách hợp lý , hiệu quả, tạo cho người lao động niềm say mê trong công việc, đảm bảo tốt về điều kiện an toàn lao động. Các chế độ thưởng đựơc công ty áp dụng linh hoạt trong các trường hợp: - Thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. - Thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Thưởng nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao. - Thưởng áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật hoặc sáng kiến cải tiến - Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc. - Thưởng ký được hợp đồng bán sản phẩm mới. - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. Bên cạnh việc đảm bảo các chế độ phúc lợi theo quy định như: - Chế độ trợ cấp ốm đau. - Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp - Chế độ hưu trí. - Chế độ thai sản. - Chế độ trợ cấp tử tuất. thì các công ty còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động yên tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn: chương trình BHYT, chăm sóc sức khoẻ, trợ cấp nguy hiểm, hỗ trợ tiền xây nhà ở, xe cộ… c/ Yếu tố vốn: Hiện nay, số vốn của công ty được phân chia như sau: + Tổng số vốn cho sản xuất, kinh doanh: 11.000 triệu đồng. Trong đó : Vốn lưu động là : 4.000triệu đồng. Vốn cố định là : 7.000 triệu đồng. * Khẳng định được việc sử dụng vốn tại Công ty cho hoạt động sản xuất kinh doanh thiết bị điện là hiệu quả. Trong số tổng vốn 11.000 triệu đồng thì có 6.160 triệu đồng vốn cố định Nhà xưởng vừa đưa vào hạch toán trong năm 2005. * Trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh, Công ty đã tận dụng mọi cố gắng quay nhanh vòng vốn và 6 năm qua không phải vay vốn tín dụng để sản xuất. Tỷ suất lợi nhuận / vốn của Công ty cao hơn so với các doanh nghiệp cùng loại trong Tổng công ty. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty qua 2 năm gần đây được minh họa qua bảng : Số tt Các chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 1 2 3 Bố trí cơ cấu - TSCĐ/ ồTS - TSLĐ/ ồTS Tỷ suất lợi nhuận - Tỷ suất LN/ Dthu - Tỷ suất LN/ Vốn Tình hình T.Toán - Tỷ lệ Nợ phải trả/ ồTS % % % % % 56 44 4,1 12,1 25 64 36 4,7 8,8 16 1. Vốn tài sản của công ty: Tài sản cố định của công ty gồm: * Nhà cửa, vật thế chấp, nhà xưởng * Máy móc thiết bị * Thiết bị dụng cụ quản lý * Phương tiện vận tải Công ty đã dùng quỹ khấu hao mua sắm các trang thiết bị máy móc hiện đại thay thế các tài sản cũ hết thời gian sử dụng, sửa chữa các máy móc thiết bị để đảm bảo sản xuất và nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, tăng năng xuất lao động. Tài sản lưu động của công ty gồm có : - Tiền - Các khoản phải thu - Hàng tồn kho - Tài sản lưu động khác 2 - Nguồn vốn : cơ cấu nguồn vốn của công ty. Tài sản Số đầu năm Số cuối năm Nguồn vốn Số đầu năm Số cuối năm A.TSLĐ và ĐTNH I.Tiền 1.Tiền mặt 2.TGNH III.Các khoản phải thu 1.Phải thu KH 2Trả trước cho người bán 3.Phải thu khác IV.Hàng tồn kho 1.NVL tồn 2.CCDC 3. Chi phí SXKD dở dang V.TSLĐ khác 1.Tạm ứng 2.Các khoản thế chấp KCKQ B.TSCĐ và ĐTDH I.TSCĐ 1.TSCĐ HH -NG -Giá trị HM luỹ kế III. Chi phí XDCB dở dang IV. Các khoản KQKC – ĐT DH 3.572 800 350 400 1.100 450 120 530 722 315 217 190 950 450 500 6.000 5.3606.594 5.492 1.234 540 100 4.000 880 412 468 1.500 500 101 1.399 719 298 247 174 901 431 470 7.000 6.1607.894 6.879 1.734 700 140 A.Nợ phải trả I.Nợ ngắn hạn 1.Vay ngắn hạn 2.Phải trả cho người bán 3Người mua trả tiền trước 4.Thuế, các khoản phải nộpNN 5.Phải trả công nhân viên 6Các khoản phải trả,nộp khác II.Nợ DH 1.Vay dài hạn 2.Nợ dài hạn khác III.Nợ khác 1.Chi phí trả trước B.Nguồn vốn CSH I.Nguồn vốn –Quỹ 1.NVKD 2.Quỹ đầu tư phát triển 3.Lãi chưa phân phối 4.Quỹ khen thưởng, phúc lợi 8.100 6.360 2.220 1.030 580 1.154 257 1.119 630 630 110 110 1.740 1.740 1.041 345 254 100 8.500 6.785 2.210 1.345 (245) 1.649 378 1.448 1.115 978 137 600 600 1.715 1.715 1.134 315 126 140 Tổng TS 10.500 11.000 Tổng nguồn vốn 10.500 11.000 2.Khảo sát và phân tích các yếu tố đầu ra Doanh nghiệp là một tác nhân trên thị trường nên phải nghiên cứu thị trường để phát triển kinh doanh thích ứng với thị trường. Bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh vì thị trường không phải là bất biến mà thị trường luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng bán một loại hàng hoặc nhóm mặt hàng nào đó trên địa bàn xác định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung ứng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thị trường đầu ra liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Marketing là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Bất cứ một yếu tố nào dù rất nhỏ của thị trường này đều có thể ảnh hưởng ở nhưng mức độ khác nhau đến khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc điểm và tính chất của thị trường tiêu thụ là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lược, sách lược, công cụ điều khiển tiêu thụ. *Tthị trường: Nhìn chung mỗi doanh nghiệp có 2 nhóm khách hàng đó là : người sử dụng cuối cùng và nhà phân phối khi mà doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối. Do đặc điểm của các sản phẩm điện là được sử dụng rộng rãi trong cả nước vì vậy VINAKIP thực hiện chính sách phân phối rộng rãi, để thực hiện được chính sách này thì VINAKIP tạo dựng 2 kênh tiêu thụ chủ yếu đó là. -Gián tiếp. Khách hàng ở đây là các ngành điện lực trong cả nước. Trong mỗi ngành điện lực thì lại có các công ty điện lực nhỏ khác nhau tiêu dùng theo sự chỉ định của ngành điện lực đó. -Trực tiếp ngắn: kênh tiêu thụ này tối đa chỉ thực hiện thông qua 1 đến 2 khâu trung gian.Hình thức này bao gồm. Khách hàng có thể mua trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Thông qua các đại lý của công ty trong cả nước.Các đại lý này do VINAKIP lựa chọn kỹ càng cả về uy tín lẫn kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đối với cả 2 hình thức phân phối này thì VINAKIP đều có chính sách khuyến khích khách hàng như với khách hàng ở gần có thể đến công ty còn với khách hàng ở xa thì doanh nghiệp có thể vận chuyển cho và dĩ nhiên chi phí vận chuyển đã được doanh nghiệp tính vào trong giá thành sản phẩm. Ngoài khuyến khích về vận chuyển thì VINAKIP còn có hệ thống bảo hành khá hoàn chỉnh, khách hàng có thể yên tâm khi tiêu thụ sản phẩm của VINAKIP. Công ty đặc biệt quan tâm tới người tiêu dùng, lắng nghe và tìm hiểu người tiêu dùng để thoả mãn tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng. VINAKIP Người tiêu dùng Cửa hàng Đại lý Chi nhánh *Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thị trường tiêu thụ: Với dân số gần 80 triệu người vào năm 2000, 88 triệu người vào năm 2005 và gần 100 triệu người vào năm 2010, nước ta là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp công nghiệp trong đó có doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện. Hiện nay công ty đã mở đựơc chi nhánh ở cả 3 miền Bắc, Trung , Nam và đang tiến tới vươn tới thị trường nước ngoài. Với phương án mở rộng địa bàn tiêu thụ không chỉ tăng được sản lượng sản xuất, khối lượng tiêu thụ mà còn mang lại hiệu quản xã hội sau : + Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần giảm bớt nạn thất nghiệp cho xã hội. + Đóng góp ngày càng nhiều cho các hoạt động văn hoá xã hội. + Người tiêu dùng mua hàng dễ dàng hơn, hợp với thu nhập của họ hơn bởi vì sản phẩm của công ty chất lượng tốt mà giá cả hợp lý hơn. Công ty có thị trường tiêu thụ rộng lớn trong cả nước từ miền núi đến miền xuôi, từ Nam ra Bắc và khách hàng thuộc mọi đối tượng từ người có thu nhập cao đến những người có thu nhập thấp nhưng chủ yếu phục vụ những người có thu nhập thấp vì phần đông dân số nước ta có thu nhập chưa cao. Thị trường của Công ty có thể chia ra làm ba khu vực thị trường: thị trường miền Bắc, thị trường miền Trung và thị trường miền Nam. Thị trường miền Bắc là thị trường chủ yếu của công ty. Tại đây có rất nhiều Công ty đồ điện gia dụng lớn như: công ty thiết bị điện OMESU, công ty thiết bị điện gia dụng Tiến Thành... tuy nhiên công ty có một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại của mình là lựa chọn địa bàn chủ yếu là vùng sâu vùng xa, đối tượng khách hàng là những người có thu nhập vừa phải ở các vùng nông thôn, miền núi, từ đó mà chú trọng phát triển những mặt hàng phù hợp với đối tượng này. Doanh thu trên thị trường miền Bắc chiếm khoảng 45%-50% trên tổng doanh thu. Thị trường miền Trung cũng là một khu vực thị trường chiếm khối lượng sản phẩm lớn của công ty như Nghệ An, Quảng Bình ... Trên thị trường này công ty có những đối thủ cạnh tranh lớn làm cho sự cạnh tranh càng trở nên gay gắt. Tuy vậy doanh thụ trên thị trường này vẫn chiếm khoảng 30% tổng doanh thu. Riêng thị trường miền Nam dân cư rất đông nhưng lượng tiêu thụ lại ít hơn so với miền Bắc, miền Trung. Nguyên nhân của sự khác biệt về khả năng tiêu thụ là do sản phẩm Công ty chưa đáp ứng được thị trường miền Nam do sự cạnh tranh gay gắt, do sự xa cách về mặt địa lý và đặc biệt ở miền nam còn có những đối thủ nước ngoài qua nhập khẩu bằng con đường tiểu ngạch tràn vào cho nên rất khó cạnh tranh. Công ty đang khẩn trương có những giải pháp tích cực thúc đẩy nền kinh tế hướng về xuất khẩu. Duy trì và phát triển thị trường truyền thống đi đôi với tìm kiếm thị trường mới, tạo thêm lối ra cho hàng hoá. Khẩn trương mở rộng xúc tiến thương mại, thật sự là cầu nối, trung tâm cung cấp thông tin và cùng cơ sở xử lý thông tin, tìm thị trường tiêu thụ cũng như đối tác tin cậy làm ăn lâu dài cho doanh nghiệp trong nước. Năm Tổng DT Miền Bắc Miền Nam Miền Trung 2001 42 792 000 000 25 386 000 000 5 478 000 000 11 928 000 000 2002 45 760 000 000 27 876 000 000 8 578 000 000 9 306 000 000 2003 54 028 000 000 30 458 000 000 4 967 000 000 18 603 000 000 2004 64 040 000 000 28 571 000 000 11 015 000 000 24 454 000 000 2005 96 000 000 000 40 159 000 000 30 578 000 000 25 263 000 000 *Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thời gian: (đơn vị triệu đồng) Qua chỉ tiêu tính doanh thu của công ty qua các năm từ 2002- 2005 ta thấy được về cơ bản Công ty đã không ngừng phát triển, nâng cao năng lực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Giá trị sản lượng và doanh thu của Công ty tăng mạnh qua các năm, năm 2004 doanh thu tăng 49.9% so với năm 2005. Hàng năm, lượng hợp đồng được ký kết gối đầu cho năm sau luôn ở mức cao, chiếm tỉ lệ không nhỏ trong doanh thu hàng năm. Trong những năm gần đây, sở dĩ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ Công ty đã biết tự đổi mới về mọi mặt, từ hình thức bên ngoài cho đến nội dung bên trong, từ con người đến phân xưởng. Việc bám sát thị trường - phát huy nội lực - mạnh dạn đầu tư, tưởng chừng như thật đơn giản nhưng đó thực sự là kết quả của một quá trình vận động hết mình từ giám đốc cho đến từng anh chị em cán bộ công nhân trong Công ty. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng dần qua các năm, điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường, công ty không chỉ bán cho những khách hàng quen thuộc mà công ty còn chủ động tìm kiếm thêm nhiêù bạn hàng mới, điều này làm cho doanh thu tăng dần. Phần 7: Môi trường kinh doanh của công ty 1. Môi trường vĩ mô *Môi trường kinh tế: Để thành công trong hoạt động kinh doanh, công ty phải thường xuyên phân tích dự đoán về tình hình kinh tế - chính trị- pháp luật cùng các xu hướng vận động của nó. Hiện nay công ty đang tồn tại trong 1 môi trường kinh tế có nhiều thuận lợi: +Tình hình kinh tế tài chính của đất nước có nhiều chuyển biến tích cực. Giá cả hàng hoá trên thị trường đựơc duy trì ở trạng thái tương đối ổn định, mức lạm phát đã kiềm chế ở mức thích hợp, lãi suất đã ở mức khuyến khích đầu tư vào kinh doanh. +Chính sách phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của nhà nước ta thời gian qua đã làm cho thu nhập của dân cư tăng lên đáng kể. Đây là lượng cầu tiềm năng tương đối lớn về các mặt hàng điện dân dụng, tạo điều kiện tăng doanh thu cho công ty. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn thử thách. Đó là sự cạnh tranh trên thị trường vê mẫu mã, chất lượng, uy tín, giá cả…Lạm phát chưa đựơc kìm chế 1 cách vững chắc, đổi mới của hệ thống ngân hàng và cơ chế hoạt động tín dụng diễn ra chậm chạp so với đòi hỏi của nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường. Trước sự cạnh tranh gay gắt ấy buộc công ty phải phát huy mọi lợi thế cạnh tranh của mình, đồng thời phải hợp lý hóa quá trình sản xuất kinh doanh để không ngừng tăng cường sức mạnh trong cạnh tranh của công ty. *Môi trường công nghệ: Với quan điểm tập trung vốn đầu tư chiều sâu và xây dựng cơ sợ hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng, lắp đặt trang thiết bị mới và hiện đại nên từ năm 1995 đến 2000, Công ty đã đầu tư một số lượng vốn khá lớn phục vụ cho việc nâng cấp thiết bị sản xuất. Tình hình đầu tư trang bị máy móc nhà xưởng của Công ty Đơn vị: triệu đồng Năm 1991 1992 2003 2004 2005 Thiết bị 948 1.289 1.676 1.584 1.121 Xây lắp 758 721 760 853 987 Cộng 1.706 2.010 2.436 2.437 2.108 (Nguồn : phòng kinh doanh Công ty) Công ty đã áp dụng mô hình sản xuất khép kín, chuyên môn hoá sản xuất từng mặt hàng, từng chủng loại sản phẩm theo từng xí nghiệp. Hiện nay, tổng số máy móc thiết bị của công ty khoảng gần 500 máy các loại, hầu hết là bán tự động và tự động. Với hệ thống máy móc thiết bị này, những năm qua chất lượng sản phẩm của ngày càng được cải tiến. Điều này làm uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao trên thị trường . Tuy nhiên tốc độ phát triển của khoa học công nghệ như vũ bão và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, công ty phải quan tâm, phân tích kỹ lưỡng tác động này để có kế hoạch đầu tư có hiệu quả cho khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn. Khoa học công nghệ và vật liệu mới sẽ thực sự giúp công ty tiến xa hơn nữa. Bên cạnh đó là việc tập trung vào cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm hàng hoá dịch vụ hiện có, dù chỉ là những chi tiết rất nhỏ bé tưởng chừng như ít được để ý. Chính những điều như : Thay đổi kiểu dáng, bao bì nhãn hiệu, thêm vào một số đặc tính mới, copy và cải tiến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh... đã làm kéo dài vòng đời sản phẩm, đưa nó vào một pha phục hồi hay tăng trưởng mới, mở rộng được thị trường và thu về các khoản lợi nhuận không nhỏ. Đặt trong bối cảnh sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, chu kỳ sống của sản phẩm được thu hẹp lại, sự đa dạng và phong phú của các mặt hàng kinh doanh, đòi hỏi nhân viên không chỉ giỏi ngoại ngữ và nghiệp vụ kinh doanh mà còn am hiểu công nghệ. Đây là một thách thức, khó khăn mà công ty không thể giải quyết trong một thời gian ngắn. *Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đâù vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng gây ảnh hưởng cho các hoạt động sản xuất. Chất thải công nghiệp, chất thải rắn, chất thải không tái chế được đang là những vấn đề nan giải cho các hoạt động thị trường, làm chi phí sản xuất công ty tăng lên.. Công tác quản trị sản xuất cần thực sự chú trọng đến những chỉ số này bởi vì do sức ép phải bảo vệ môi trường tự nhiên sẽ càng trở nên mạnh mẽ hơn . *Môi trường văn hoá xã hội: Ngoài các yếu tố trên, yếu tố về văn hoá xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp “không thể khống chế được” thuộc môi trường vĩ mô. Yếu tố về văn hoá xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi tiêu dùng, qua đó ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty, các yếu tố đó là: dân số tăng nhanh và xu hướng vận động của nó là còn tăng nhanh trong tương lai; hộ gia đình và xu hướng vận động của nó tỷ lệ thuận với sự gia tăng dân số ; sự ổn định về dân cư; trình độ dân cư ngày càng cao làm tăng lượng cầu tiềm năng với các sản phẩm điện gia dụng. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm cần phải đặc biệt quan tâm tới yếu tố con người, bởi vì thị trường là do con người hợp lại mà thành.Với sự thay đổi về dân số, sự thay đổi trong trình độ nhận thức theo hướng tiến bộ... làm cho nhu cầu bị thay đổi dẫn đến sức mua cũng bị thay đổi và như thế đòi hỏi công ty phải có hình thức kinh doanh hợp lý. Tuy nhiên với sự thay đổi về dân số, sự thay đổi trong trình độ nhận thức theo hướng tiến bộ thì nhu cầu về các sản phẩm có chất lượng cao , mẫu mã đẹp, có uy tín … Do vậy đòi hỏi công ty phải thường xuyên theo dõi và phản ứng kịp thời nhằm đạt hiệu quả cao nhất (có thể) trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. *Môi trường luật pháp: Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước thông qua hệ thống công cụ điều tiết vĩ mô để điều tiết đến môi trường hoạt động của công ty. Đó là các quyết định về chống độc quyền, về khuyến mại, quảng cáo, các luật thuế, bảo vệ môi trường ...... các tác động khác của Chính phủ về các vấn đề nêu trên cũng tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho công ty. . Chẳng hạn: Luật thuế ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và lợi nhuận của công ty. +Sự ổn định về chính trị , sự cân bằng các chính sách của nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của nhà nước cùng với sự điều tiết can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước có điều kiện phát triển. 29+Chính sách kinh tế tài chính và pháp luật của nhà nước còn chưa ổn định. Nhiều chính sách chồng chéo, mâu thuẫn nhau và thay đổi đột ngột…gây bất lợi cho môi trường đầu tư trong nước . Một khía cạnh khác cũng cần quan tâm đến khi đề cập tới môi trường luật pháp trong hoạt động sản xuất của công ty. Đó là việc chính phủ tự đứng ra hoặc cho phép tổ chức ngày càng nhiều hơn các cơ quan và tổ chức bảo vệ người tiêu dùng cũng tác ddộng không nhỏ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Ví dụ: hình thành cơ quan quản lý thị trường, các đoàn kiểm tra liên ngành và hiệp hội người tiêu dùng... cũng đang ngày càng ảnh hưởng lớn đến các quyết định sản xuất của công ty. *Môi trường quốc tế: Trong giai đoạn hiện nay việc tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn do một số nguy cơ sau: Bảo hộ mậu dịch của nhà nước thu hẹp đặc biệt khi ra nhập WTO. Thị trường trong nước có thể tràn ngập hàng hoá công nghệ cao của các nước trong khu vực. Nguy cơ mất thị trường trong nước khi hàng rào thuế quan bị cắt giảm, dẫn đến phá sản trước khi vươn tới thị trường thương mại toàn cầu. Cạnh tranh với các đối thủ quốc tế mạnh, có trình độ công nghệ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, hàng hoá chất lượng cao và có giá rẻ hơn. Thiếu thông tin về thị trường, đối tác, đối thủ. Trên đây là những nhân tố “không thể khống chế được” thuộc môi trường vĩ mô, vì vậy đòi hỏi công ty phải thường xuyên theo dõi và phản ứng kịp thời nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Môi trường ngành: Mục tiêu cơ bản của các công ty công nghiệp là thu lợi nhuận và nhiệm vụ của nó là sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với thị trường, đặc biệt là thị trường mục tiêu. Nhưng sự thành công của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty còn phải phụ thuộc vào chính bản thân công ty và sự tiêu tác động của những người môi giới, của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, người cung ứng nguyên vật liệu, sản phẩm thay thế và công chúng trực tiếp. *Đối thủ cạnh tranh: Bất kì một công ty nào cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, sản phẩm công ty với thương hiệu VINAKIP có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước như công ty OMESU, Tiến Thành, nhà máy chế tạo điện cơ, cơ điện và phát triển nông thôn… Một đối thủ cạnh tranh nữa cần kể đến là các xí nghiệp tư nhân. Hiện nay ở nước ta các cơ sở sản xuất và lắp ráp điện gia dụng rất phát triển với sự góp mặt của cơ sở tư nhân thu hút khách hàng bởi các sản phẩm của họ có giá thành hạ hơn. Sở dĩ các cơ sở này còn tồn tại và ngày càng phát triển bởi họ trốn được thuế của Nhà Nước dẫn đến giá thành rẻ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đó là các đối thủ sau lưng mà Công ty khó có thể kiểm soát nổi. Vì vậy công ty cần nắm bắt tốt những thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh của họ để từ đó đưa ra những đối sách hợp lí, đặc biệt là hoạt động trong kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, thì công ty sẽ rất dễ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình. Đây là các cơ sở, doanh nghiệp, xí nghiệp cùng sản xuất kinh doanh những sản phẩm hàng hoá cùng chủng loại và chất lượng tương đương với Công ty. Vì vậy, sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với Công ty để thiết lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường. Có thể thấy rằng các đối thủ chính của Công ty là một số công ty, công ty thiết bị điện OMESU,. Đây là những đối thủ cạnh tranh quyết liệt về công nghệ máy móc thiết bị đưa vào sản xuất trên quy mô lớn mà vấn đề bao trùm là vốn. Trong khi vốn của Công ty còn quá nhỏ bé (vốn chủ sở hữu khoảng xấp xỉ 11 tỷ) thì của các công ty, xí nghiệp khác đạt đến con số hàng chục, hàng trăm tỷ đồng. Do vậy, những năm gần đây Công ty luôn tìm các giải pháp đặc biệt là về vốn để không những tăng nguồn vốn cho kinh doanh mà còn có khả năng để đầu tư máy móc thiết bị mới phục vụ cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao. *Cạnh tranh tiềm ẩn: Ngành công nghiệp nhẹ hiện nay đang là một trong những ngành có tốc độ phát triển cao, là ngành có tỷ suất lợi nhuận cao do đó nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ mới là tương đối lớn. Sự phát triển nhanh của dân số , mức sống của nhân dân được nâng cao làm cho nhu cầu về đồ điện gia dụng tăng nhanh. Với một thị trường rộng lớn và tiềm năng như vậy, sự gia nhập của các đối thủ là rất nhiều. Những công ty, xí nghiệp có thể tham gia vào ngành, đối thủ có thể làm giảm lợi nhuận của Công ty do họ dựa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn có vị trí trên thị trường. Công ty luôn phải đối đầu với việc ra đời các công ty, xí nghiệp mới với sự cạnh tranh cao hơn về quy mô sản xuất cũng như trình độ khoa học kỹ thuật. Song với lợi thế về kinh nghiệm người đi trước sẽ là những vũ khí lợi hại để Công ty có thể chiến thắng trong cạnh tranh đối với sự gia nhập này. *áp lực nhà cung cấp: Ngoài những yếu tố nằm trong nội bộ của công ty, thì một yếu tố nữa cũng có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và từ đó ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty – người cung ứng. Đây là đối tượng chủ yếu- là đối tượng cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất của công ty và duy trì hoạt động sản xuất đó, với mỗi sự biến đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ dẫn tới sự biến đổi giá cả thánh phẩm trong công ty và từ đó ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm (hiện nay giá nguyên vật liệu tăng làm giá sản phẩm tăng dẫn tới hàng hoá bán chậm), ngoài ra sự biến đổi về chất lượng nguyên vật liệu cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm trong công ty và ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, số lượng nhà cung ứng ít có ảnh hưởng lớn đến khả năng lựa chọn tối ưu đầu vào của công ty, khi xác định và lựa chọn phương án kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ, bán hàng cuối cùng. Ví dụ: khi giá điện tăng thêm làm giá thành sản xuất sản phẩm tăng lên, khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, để quá trình sản xuất kinh doanh tiến hành thường xuyên liên tục và ổn định thì công ty cần nghiên cứu kỹ nhà cung cấp trong mối quan hệ với các yếu tố khác, hạn chế đến mức thấp nhất sức ép từ nhà cung cấp. Nhìn chung, Công ty có mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp, số lượng hàng hoá mua vào ngày càng gia tăng theo các năm, có mối quan hệ thường xuyên với nhà cung cấp chủ yếu, tạo sự cạnh tranh giữa họ tạo lợi ích riêng cho công ty mình đồng thời xem xét và đánh giá hoạt động của họ để kiểm soát việc cung ứng hàng hóa. *áp lực của khách hàng: Cùng với người cung ứng, công chúng trực tiếp cũng có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, đó là những người đã, đang và sẽ quan tâm tới sản phẩm của công ty và cả những người không bao giờ để ý đến sản phẩm của công ty –thậm chí còn có hoạt động phản kháng hay tẩy chay sản phẩm của công ty. Với nhóm này công ty có sự quan tâm thường xuyên để tìm hiểu và thoả mãn hết mức nhu cầu của họ, đồng đối phó với những hành động tiêu cực do họ tạo ra, có như vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty mới đạt hiệu quả tốt được. Bên cạnh đó, công ty cũng nghiên cứu kĩ khách hàng của mình thông qua các tổ chức nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, qua đại lí bán hàng... để có thể tiếp thu một cách sớm nhất những ý kiến khen chê về sản phẩm để từ đó giúp cho hoạt động tiêu thụ đạt hiệu quả tốt hơn, bởi vì chúng ta biết rằng các công ty khi hoạt động trên thị trường bằng cách này hay cách khác đều nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Muốn bán được nhiều hàng buộc các công ty phải lôi kéo ngày càng nhiều khách hàng về phía mình và tạo được niềm tin đối với họ. Vì vậy công ty cần phân tích mối quan tâm của khách hàng, tìm cách đáp ứng nhu cầu đó. *Sản phẩm thay thế: sự phát triển của khoa học công nghệ cũng mang lại nhiều sản phẩm thay thế. Hiện nay trên thị trường, đã xuất hiện rất nhiều sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà công ty đang sản xuất. Đây chính là 1 thách thức lớn cho công ty, đòi hỏi công ty phải đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp. Khi soạn thảo kế hoạch sản xuất kinh doanh đòi hỏi công ty phải có sự kết hợp của tất cả các bộ phận trong công ty (phòng tài chính, phòng nghiên cưu, phòng cung ứng, bộ phận sản xuất...) có như vậy sản phẩm mà công ty sản xuất ra mới đạt chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu của tiêu dùng. Trên đây là một số yếu tố thuộc tầm vi mô có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty – những yếu tố mà công ty có thể nắm bất trước và có khả năng khống chế, điều tiết được. Phần 8: Thu hoạch qua giai đoạn thực tập tổng quan Sau khoảng một tháng thực tập tại VINAKIP, em đã bổ sung thêm được rất nhiều điều bổ ích bên cạnh những kiến thức đã được các thầy cô giảng giải. Và trên đây là tình hình tổng quát của công ty mà em đã thu thập, nghiên cứu, tìm hiểu tại công ty. Trong quá trình Công Nghiệp Hoá- Hiện Đại Hoá, để phát triển kinh tế chúng ta có thể sử dụng nhiều giải pháp, đó là mở rộng ngoại giao, hoà nhập quốc tế để tranh thủ sự giúp đỡ về vốn và công nghệ của bạn bè, đó là liên doanh, liên kết… Song điều quan trọng nhất là phát huy được nội lực bên trong không ỷ lại, không trông chờ và phải biết tận dụng mọi nguồn lực một cách tối ưu nhất. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào tạo nên hệ thống kinh tế quốc dân, doanh nghiệp hoạt động tốt mới giúp cho đất nước giàu có, phát triển và phát huy uy tín đất nước thông qua các sản phẩm có chất lượng cao trên thế giới. Vì vậy mỗi bản thân tổ chức sản xuất kinh doanh luôn cần phải biết tìm biện pháp nâng cao hiệu quả của chính mình nhằm thích ứng với nền kinh tế thị trường để tồn tại, phát triển nhằm mụch đích cao hơn đó là xây dựng một đất nước CNH-HĐH giữ vững dân tộc và đi lên chủ nghĩa xã hội. Qua giai đoạn thực tập tổng quan tại công ty, từ những thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải em nhận thấy : để có thể đạt đựơc thành công cần 10 điều kiện quan trọng sau: Nhân lực lao động dồi dào . Môi trường chính trị và xã hội ổn định . Thuế má ưu đãi và thủ tục hành chính đơn giản . Mạng lưới giao thông, thiết bị vận tải đường bộ, đường biển và đường không nhanh chóng thuận tiện . Thiết bị thông tin nhanh chóng, giá thành thấp. Cung cấp điện ổn định . Cung cấp nước dùng cho công nghiệp đầy đủ. Có đầy đủ nguồn cung ứng . Các điều lệ và thủ tục đơn giản rõ ràng . Môi trường cư trú sinh sống dễ chịu và cơ sở vật chất cho hoạt động vui chơi giải trí tương đối tốt. Là 1 công ty hoạt động quen thuộc trong môi trường tập trung bao cấp, nay công ty phải "bươn trải" với nền kinh tế thị trường - tự định đoạt mọi hoạt động của mình: từ sản xuất sản phẩm tới tiêu thụ sản phẩm, hạch toán chi phí mua nguyên vật liệu... đòi hỏi công ty phải có kinh nghiệm, có những nền tảng nhất định. Trong nền kinh tế thị trường, công ty tham gia vào sản xuất kinh doanh và phải hoà mình vào một môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động không ngừng. Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi đó, để giành được thắng lợi và thu được lợi nhuận trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường thì công ty cần phải định hướng trong sản xuất kinh doanh. Những biện pháp mở rộng thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Mỗi định hướng đúng đắn hay một sự chuyển hướng kịp thời dựa trên việc mở ra những biện pháp mới có hiệu quả sẽ giúp cho công ty thu được những khoản lợi nhuận mong đợi. Ngược lại, công ty sẽ nhanh chóng thất bại trong cuộc đua trên thị trường nếu như không mở ra một số biện pháp, hướng đổi mới một cách đúng đắn kịp thời. Trong bối cảnh đó cổ phần hoá DNNN là xu thế của các nước đang phát triển ngày nay cũng như cả thế giới. Hoà mình trong xu thế đó, công ty đã tiến hành cổ phần hoá 1 cách hiệu quả. Tuy vậy hiện nay công ty vẫn đang đứng trước nhiều thách thức và cơ hội: * Cơ hội: - Thị trường về sản phẩm điện dân dụng ngày càng có xu hướng mở rộng. - Nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm điện dân dụng ngày càng tăng. - Công ty nằm ở khu vực chủ yếu sản xuất nông nghiệp: lao động dồi dào và chi phí nhân công rẻ. * Thách thức: - Đối thủ cạnh tranh nhiều, tiềm lực họ mạnh. - Yêu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm vật liệu xây dựng ngày càng cao. - Giá cả các yếu tố đầu vào ngày càng tăng và không kiểm soát đựơc như giá sắt , thép, xăng dầu tăng mạnh làm tăng chi phí lên đáng kể. Vậy để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì công ty cần xây dựng định hướng trong công tác tạo động lực một cách có hiệu quả, phải tận dụng, phát huy điểm mạnh của lực lượng lao động trên cơ sở điều kiện kinh tế, kỹ thuật hiện có, đồng thời phải khắc phục các điểm yếu. Và để tiến trình cổ phần hoá đựơc hoàn thiện, công ty cần có các biện pháp để: 1. Tuyên truyền về cổ phần hoá, và vai trò của cổ phần hoá cho cán bộ công nhân viên của công ty, các nhà chức trách và toàn thể nhân dân hiểu rõ về cổ phần hoá và vai trò của cổ phần hoá tạo ra dư luận xã hội tốt cho cổ phần hoá. 2. Giải quyết thoả đáng và hài hoà các loại lợi ích trong quá trình cổ phần hoá. Qua thời gian thực tập tổng quan ở công ty, em nhận thấy để tồn tại và phát triển, tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường công ty nào cũng tìm mọi biện pháp khác nhau nhằm thu hút khách hàng. Để làm được điều đó, nếu chỉ cải tiến máy móc công nghệ thì chưa đủ, điều cốt yếu là công ty làm sao để thu hút được lao động giỏi, để tìm ra biện pháp tốt nhất giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động về cả số lượng và chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Đồng thời cần thu thập các thông tin về chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch cụ thể cho công ty mình. Bên cạnh đó công ty cần xây dựng các hình thức quảng cáo, tiếp thị, các dịch vụ phụ trợ... để thu hút khách hàng. Như vậy để tồn tại và phát triển bền vững trong cơ chế thị trường đầy cạnh tranh và cạm bẫy thì công ty cần không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực, nhà quản lý cần thấy được sự tác động của sản phẩm, qui trình công nghệ, cơ cấu tổ chức và máy móc thiết bị tới công tác tạo động lực như thế nào, từ đó đề ra các phương hướng tạo động lực đúng đắn kịp thời.