Đề tài Công tác quản lý nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - Thực trạng và giải pháp

Mục lục Lời nói đầu Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có tầm quan trọng hàng đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Không giống với yếu tố đầu vào khác như tiền vốn, nguyên vật liệu, công cụ, thiết bị, năng lượng, thông tin công nghệ... nguồn nhân lực huy động vào sản xuất kinh doanh được tái sinh và lưu giữ trong cơ thể sống của người lao động một thực thể sinh vật có ý thức. Do đó khả năng khai thác nguồn tài nguyên nhân lực là vô hạn. Quản lý nhân lực có ảnh hưởng tính quyết định đến hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, nhưng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí còn đi ngược lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản lý nhân lực là quản lý con người, mà con người tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là người chủ quá trình này. Tóm lại, năng lực và trí tuệ của con người lao động được phát huy một cách đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không. Quản lý nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính chất xã hội của quá trình lao động đòi hỏi hoạt động quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xã hội, phải bảo đảm điều kiện về cuộc sống vật chất cũng như tinh thần cho không chỉ bản thân người lao động mà còn cho các thành viên trong gia đình anh ta, đảm bảo các mối quan hệ xã hội giữa người lao động với người sử dụng sức lao động và mối quan hệ giữa những người lao động với nhau. Vai trò của quản lý nhân lực trong xã hội nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm dù chưa đúng mức, những quan niệm sai lầm về con người trước đây đã được nhận thức lại đúng đắn hơn. Xuất phát từ vị trí, vai trò của quản lý nhân lực trong quản lý doanh nghiệp và những bất cập của nó trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, chúng tôi chọn đề tài '' Công tác quản lý nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự - thực trạng và giải pháp'' làm khoá luận tốt nghiệp. Trong bài viết này, chúng tôi cố gắng tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ người lao động tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và đưa ra một số giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của khoá luận được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Chương 2: Tình hình quản lý nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cơ khí Ngô Gia Tự Do thời gian thực tập ngắn, trình độ hiểu biết và nhận thức về vấn đề này còn nhiều hạn chế, khoá luận này khó tránh khỏi sai sót. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy, cô giáo và bạn đọc. Chương 1 Những vấn đề tổng quát về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp 1 - khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 1.1- Khái niệm và thực chất của quản lý nhân lực: Nhân lực được hiểu nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực của người lao động. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Quản lý nhân lực ( còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là các hoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, sắp xếp, bố trí, sử dụng những tố chất, khả năng của người lao động ( năng lượng, tinh thần, bắp thịt... ) trong qúa trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người. Không một hoạt động của tổ chức nào mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt động quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý doanh nghiệp. Quản lý nhân lực luôn phải hướng tới việc củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Quản lý nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình lao động bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần. Đối tượng quản lý nhân lực là vấn đề quản lý lao động trong một đơn vị cụ thể. Trước hết, đó là hình thức, phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ chức ( doanh nghiệp) các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác. ` 1.2- Tác động của công tác quản lý nhân lực đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống kinh tế - xã hội, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con người. Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Mọi hoạt động xã hội đều không mang lại hiệu quả nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, khi cạnh tranh diễn ra khốc liệt, sự khác biệt về các điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ không còn lớn thì các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không là do phẩm chất, trình độ, sự gắn bó của công nhân viên với doanh nghiệp. Chỉ có con người với sức lực và trí tuệ của mình mới là nguồn gốc của lợi nhuận kinh doanh nói riêng. Là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, nên chi phí cho nguồn nhân lực (như chi lương, chi cho phúc lợi dịch vụ, chi cho đào tạo, phát triển và các chi phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và kết quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực (mà thước đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của giới khoa học kinh tế cho thấy, trong số các yếu tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con người chiếm đa số, cụ thể là: - Yếu tố tiến bộ kỹ thuật là 20%, - Yếu tố cải tiến quy trình quản lý 30%, - Yếu tố về con người 50%. Quản trị tốt nguồn nhân lực bằng cách bố trí sắp xếp đúng người đúng việc, sử dụng triệt để thời gian lao động phát huy đúng khả năng và lòng nhiệt tình của mỗi cá nhân người lao động sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một công tác không thể thiếu được trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Vấn đề con người đang ngày càng trở nên quan trọng và được đưa lên vị trí hàng đầu, phát triển con người là chiến lược cạnh tranh có hiệu quả nhất. 1.3- Một số nhân tố chính ảnh hưởng tới việc sử dụng nhân lực trong các doanh nghiệp: Một là: Kế hoạch sản xuất Lực lượng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Do vậy các doanh nghiệp phải từ kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực lượng lao động cho phù hợp. Và lực lượng lao động hiện có, có khả năng phát triển để xây dựng sản xuất kinh doanh. Nói cách khác, nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với nhau thì mới có thể tạo ra được cơ cấu hợp lý, sử dụng tiết kiệm để tăng năng suất lao động. Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, khoa học và cân đối. Trên cơ sở một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có hiệu quả cao. Hai là: Tổ chức sản xuất Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những phương pháp kết hợp một cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với nguồn nhân lực. Do đó, việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng, thời gian và cường độ lao động của nguồn nhân lực. Trong tổ chức sản xuất thì tổ chức lao động là căn bản nhất nó gồm các yếu tố sau: - Có đủ số lao động được phản ánh qua trình độ nguồn nhân lực, so với yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Trình độ lao động cao sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp dễ dàng sử dụng được kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Trình độ thấp sẽ dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp thậm chí là thua lỗ, phá sản, nhưng trình độ cao quá so với yêu cầu sẽ gây lãng phí tiền lương vào lao động xã hội. Nước ta hiện nay về cơ bản là một nước nông nghiệp, nền kinh tế đang chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nền kinh tế của chúng ta phát triển chưa đủ mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới, trong đó dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Nhà nước chưa đủ khả năng sắp xếp đầy đủ công việc cho họ nên có tình trạng nhu cầu làm việc cao nhưng công việc ít. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp có thể tuyển chọn và tuyển mộ nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhưng lại là khó khăn chung của xã hội. Như vậy có thể nói tình trạng chung của lực lượng lao động xã hội có ảnh hưởng lớn tới quá trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp nếu lực lượng lao động nhiều doanh nghiệp có thể thoải mái trong công tác tuyển chọn, ngược lại nếu lực lượng lao động ít thì rất khó khăn cho việc tuyển mộ lao động. Ba là; Nhân tố khoa học công nghệ Trong điều kiện của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện nay, nguồn nhân lực bị ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp. Để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật trang thiết bị và sự thay đổi này có ảnh hưởng rất lớn tới quản lý nhân lực. Hiện tại cũng như trong một vài thập niên sắp tới, các nhà quản lý nhân lực phải đào tạo nhân viên theo kịp đà phát triển quá nhanh của khoa học công nghệ hiện đại. Sự thay đổi của kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, thậm chí nhiều hơn với chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý nhân lực phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp. Những mặt trái của khoa học - công nghệ là cần ít sức lao động gây ra dư thừa nhân lực trong xã hội. Đây cũng chính là vấn đề đang gây ra nhiều ý kiến tranh luận mà chưa có biện pháp nào thực sự hiệu quả. Bốn là: Nhân tố thị trường Các doanh nghiệp bị ảnh hưởng của thị trường từ đầu vào là tư liệu sản xuất đến đầu ra là tiêu thụ sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng là "thượng đế " khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ, tạo ra doanh thu của các doanh nghiệp. Doanh thu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó các cấp quản lý phải đảm bảo cho nhân viên của mình sản xuất ra hàng hoá và các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc, họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng tới mức lương của công nhân. Muốn cho công nhân ý thức được điều đó, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả, tổng hợp được nhiều yếu tố chứ không phải chỉ thuần tuý là lương bổng, phúc lợi hoặc tăng lương, tăng chức. Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý nhân lực làm sao cho nhân viên sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ thoả mãn thị hiếu và yêu cầu của khách hàng. Đây là công việc không đơn giản. Bên cạnh đó còn đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ là cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý nhân lực. Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là phải quản lý nhân lực có hiệu quả. Nhân lực của công ty là nguồn lực quý giá nhất, các công ty đều phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển nhân lực, muốn làm được như vậy các công ty đều phải có chính sách hợp lý, phải biết động viên, phải có chế độ đãi ngộ lương bổng hợp lý. Ngược lại, nếu công ty cho rằng lực lượng lao động dư thừa nhiều, tuyển mộ dễ ràng thì đó là một sai lầm lớn. Hiện nay các công ty tuyển lao động đều mong muốn tìm được người có trình độ năng lực và có kinh nghiệm. Nếu một công ty nào đó không thoả mãn những nhu cầu của nhân viên thì lập tức đối thủ của họ sẽ lấy đi những nhân viên tốt. Do đó, để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, nhà quản lý phải biết quản lý nhân lực một cách có hiệu quả. Từ những năm1990 trở lại đây, các công ty quốc doanh hay tư nhân, liên doanh hay công ty có toàn bộ vốn nước ngoài đăng ký tuyển lao động trên các phương tiện thông tin đại chúng. Cách làm này phù hợp với chính sách mở cửa của Nhà nước ta. Do đó nhu cầu phát triển của nhiều công ty, xí nghiệp mới đang có chiều hướng gia tăng. Đây là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hướng đi lên. Chính vì sự mất đi những lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao nên nhiều công ty đã tăng lương cho công nhân và có nhiều phúc lợi cho người lao động hơn. Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về quản lý nhân lực. Như vậy, nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, nó đóng vai trò quyết định về số lượng và chất lượng nhân lực của một doanh nghiệp. 1.4 - Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý nhân lực: Bộ phận quản lý nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có chức năng chủ yếu như lập kế hoạch, tổ chức kiểm tra... Về mặt lý luận cũng như thực tiễn chức năng càng lớn thì càng phải thực hiện nhiều nhiệm vụ liên đới, trong đó có các khâu quan trọng: Lập kế hoạch: Dựa vào phân tích công việc để xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng lập kế hoạch. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc để xác định được những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản lý nhân lực đã đạt được trong thời gian qua, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển của thị trường nhân lực sắp tới, dự báo được những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương trình biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu. Lập kế hoạch có thể được miêu tả như một xác nhận mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo các bước cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được. Bất kỳ một tổ chức quản lý nào, ở cấp độ khác nhau cũng đều phải lập kế hoạch. Nội dung đầu tiên của lập kế hoạch là định ra mục đích, mục tiêu cần đạt được trong các thời kỳ sản xuất kinh doanh khác nhau. Kế hoạch chiến lược và nghiệp vụ thường do nhà quản lý cấp cao đề ra hay xét duyệt. Kế hoạch chiến lược và nghiệp vụ thường do nhà quản lý cấp trung gian soạn thảo và lập kế hoạch thực hiện. Do vậy, lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của các chức năng quản lý nhân lực là cơ sở của các chức năng quản lý khác. Chức năng tổ chức: Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý là việc quan trọng nhất. Nếu công tác tổ chức được xây dựng và thực hiện hợp lý sẽ phục vụ đắc lực cho việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản lý nhân lực, giúp cho việc sử dụng con người với tiêu chuẩn phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và tính độc lập sáng tạo của nhà quản lý nhân lực. Thực chất của chức năng tổ chức là việc tiến hành phân công lao động một cách hợp lý để khai thác tối đa thể lực, trí lực của người lao động, tạo ra năng suất lao động và tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nhằm đạt tới mục tiêu chung của tổ chức. Chức năng lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo bao gồm xây dựng các chỉ tiêu định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận, động viên khuyến khích người lao động dưới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Muốn thực hiện được chức năng này phải có quyền hành điều khiển người khác, thủ trưởng là người lãnh đạo cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Chức năng lãnh đạo có liên quan tới việc ra quyết định và thực hiện bằng cách động viên, uỷ quyền và tích cực hoá thái độ, tinh thần của người lao động cũng như liên quan tới chức năng và chất lượng của nhân viên dưới quyền. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là công việc thu thập thông tin qua những tỉ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và những sự kiện cơ bản mà nhà quản lý đưa ra để đo lường, điều chỉnh kết quả hoạt động của cấp dưới nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để hoàn thành kế hoạch đã đề ra, các nhà quản lý có thể đảm bảo những gì làm được là đúng như dự định; nếu thực hiện tốt chức năng kiểm tra chất lượng, nhà quản lý nhân lực sẽ phát hiện kịp thời những vấn đề, những đơn vị cá nhân tích cực hay tiêu cực. Có thể phác hoạ và đưa ra những chỉ tiêu, báo cáo để loại bớt những bộ phận không quan trọng và không cần thiết, đưa ra những chỉ dẫn để cải thiện công tác, tiết kiệm thời gian và công sức của người lao động, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Song chức năng kiểm tra của quản lý nhân lực chỉ có thể giải quyết đựơc tốt khi nhà quản lý sử dụng một cách khéo léo và sáng tạo các chỉ tiêu và số liệu thống kê đã đưa ra. Ngoài việc thực hiện tốt các chức năng trên thì bộ phận quản lý nhân lực còn phải làm tròn chức năng chuyên môn cuả mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả nhất. Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản lý nhân lực có thể mô hình hoá theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ bộ phận quản lý nhân lực Bộ phận quản lý nhân lực Lập kế hoạch Kiểm tra Lãnh đạo Tổ chức Phục vụ các bộ phận Nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân lực - Cụ thể hoá, tuyên truyền phổ biến, hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách, các văn bản pháp quy của nhà nước, đồng thời thu thập các ý kiến, nguyện vọng của người lao động. - Tham mưu cho lãnh đạo về trình độ, phong cách và tình hình nhân lực của tổ chức, áp dụng các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực thông qua các công việc: + Tuyển chọn; + Xác định các kỹ năng cần có cho công việc; + Thu thập ý kiến của công nhân viên; + Quan tâm và phục vụ lợi ích cho người lao động; + Chăm sóc sức khoẻ cho người lao động; + Xử lý các quan hệ trong tổ chức. Việc đánh giá quá trình quản lý nhân lực thường được thực hiện thông qua các chỉ tiêu như mức đáp ứng yêu cầu nguyện vọng cho người lao động và thông qua việc thu nhập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực, phối hợp những hoạt động của bộ phận quản lý nhân lực với các bộ phận khác trong một số lĩnh vực: + Thuê mướn, tuyển chọn, phân công lao động; + Đào tạo cán bộ và công nhân viên; + Bổ sung lợi ích và phục vụ lợi ích; + Tiền lương và quản lý quỹ lương; + Sức khoẻ và sự an toàn lao động; + Các dạng phục vụ lao động. - Đánh giá, phân loại lao động, giải quyết những tranh chấp về tiền lương, công việc, phụ cấp và thưởng... Dự đoán những biến động về nhân lực do ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục, dự trù ngân sách quản lý nhân lực. - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, hướng dẫn thực hiện báo cáo tổng kết công tác quản lý nhân lực, bảo đảm an toàn về xã hội và pháp luật cho người lao động. Với những chức năng và nhiệm vụ nói trên, công tác quản lý nhân lực trong một tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải chịu sức ép, tác động từ nhiều phía - mà người ta gọi là môi trường quản lý nhân lực. Nội dung chức năng quản lý nhân lực bao gồm phân tích công việc, tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc; bố trí, sử dụng, theo dõi đánh giá kết quả công việc ( kết quả việc sử dụng ) điều chỉnh việc sử dụng ( thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc ... ). Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo ra sự thích ứng của con người với công việc cho trước mắt cũng như lâu dài. Xây dựng các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, các phúc lợi dịch vụ, bảo đảm về mặt luật pháp cho người lao động và biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. Tổ chức hệ thống quản lý nhân lực ( phòng quản lý nhân lực và nhân viên quản lý nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá hiệu quả của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp). Các nội dung trên có tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những tình huống và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó gọi là hệ thống cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những cá nhân làm việc trong cùng một tổ chức, tạo nên động lực kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, liên kết những cố gắng chung cho mục tiêu, chất lượng và hiệu quả của công tác tổ chức. 2- nội dung cơ bản và phương pháp quản lý nhân lực: 2.1- Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực: Trong một doanh nghiệp hay một công ty, khối lượng công việc quản lý nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý. Tuỳ thuộc vào khối lượng công việc quản lý nhân lực, doanh nghiệp hay công ty có thể thiết lập phòng hoặc ban quản lý nhân lực có quy mô phù hợp. Quản lý nhân lực bao gồm 4 nội dung lớn dưới đây: Thứ nhất là: Tuyển chọn nhân lực. Con người là yếu tố quan trọng và năng động nhất, nên quá trình tuyển chọn có vai trò to lớn đối với toàn bộ công tác quản lý nhân lực. Tuyển chọn được những người phù hợp nhất với công việc sẽ nâng cao được năng suất lao động và hạn chế được những rủi ro trong quá trình sử dụng lao động. Vì công tác tuyển chọn đòi hỏi nhiều công đoạn và chi phí tốn kém nên không phải doanh nghiệp tiến hành tuyển người ngay khi xét thấy có sự thiếu hụt nguồn nhân lực. Tuyển chọn phải theo kế hoạch và nó chỉ thực sự cần thiết khi các giải pháp tình thế như làm thêm giờ, hợp đồng gia công, mướn nhân viên của hãng khác, thuê nhân công tạm thời... không đáp ứng được tính hiệu quả trong kinh doanh. Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp nhất với công việc, chỉ khi tuyển mộ được những người lao động xuất sắc, doanh nghiệp mới có khả năng đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của công việc. Nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp được xác định dựa trên ba cơ sở. Đó là chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn và sự di chuyển, biến động vốn nhân lực của doanh nghiệp. Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn đủ cao để có thể đảm đương được công việc với năng suất lao động cao, và đó phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó hoà hợp với công việc, với tổ chức, là người có sức khoẻ tốt đảm bảo nhiệm vụ hoàn thành được giao đúng tiến độ. Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các loại chứng chỉ trình độ chuyên môn của người dự tuyển, căn cứ vào kết quả trắc nghiệm, căn cứ vào quá trình kiểm tra tay nghề, kiểm tra trình độ trực tiếp, căn cứ vào kết quả phỏng vấn, hoặc có thể kết hợp sử dụng nhiều phương pháp trên cùng một lúc để doanh nghiệp đưa ra quyết định cuối cùng là tuyển chọn ai trong số nhiều người dự tuyển. Nếu công tác tuyển chọn tốt, doanh nghiệp sẽ có được những người lao động có năng lực, kỹ thuật, làm việc với năng suất và chất lượng cao, là lực lượng quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Ngược lại, doanh nghiệp không những sẽ phải chịu một gánh nặng về việc chi trả cho những người lao động không có khả năng hoàn thành công việc được giao, mà còn tự tạo ra những cản trở đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tuyển chọn nguồn nhân lực có vị trí quan trọng đầu tiên trong hoạt động quản lý nhân lực ở mỗi doanh nghiệp. Thứ hai là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng vào sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của người lao động. Nó bao gồm ba nội dung là đào tạo, giáo dục và phát triển. Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả hơn. Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho tương lai, con người cho tương lai hoặc thực hiện được mục đích thuyên chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp. Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức hay của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thường xuyên và quan trọng nhất của tất cả các doanh nghiệp. Để đối phó với những thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính trị ..., một nhà quản trị phải chủ động nhận biết được những xu hướng chung của thời cuộc, từ đó để có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp. Điều đó giúp cho người lao động hoàn thiện bản thân, có khả năng thích ứng cao, đồng thời cũng tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có hai phương pháp đào tạo chính, phương pháp đào tạo trong công việc là xây dựng được một chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và thực hiện nó nghiêm túc, thường xuyên có sự chỉ đạo, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh đó là điều kiện để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao cả về mặt kinh tế và xã hội. Một chương trình đào tạo và phát triển có hiệu quả sẽ có tác dụng giảm bớt chi phí cho việc giám sát. Cũng do được học tập, những lao động có hiểu biết nghề nghiệp có ý thức tự giác cao, có khả năng làm chủ quá trình sản xuất và vì thế mà các tai nạn, rủi ro trong lao động sẽ được hạn chế ở mức thấp nhất. Tác dụng lớn nhất của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là nó tăng tính ổn định và năng động của tổ chức, nó làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không bị ngưng trệ hay xáo trộn ngay cả khi một vị trí lãnh đạo chủ chốt nào đó bị trống vắng, bởi lẽ nguồn đào tạo dự trữ có thể thay thế và kịp thời giải quyết những tình huống xấu bất ngờ nảy sinh. Thứ ba là: Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động Thông thường, vị trí hay công việc của người lao động mới thường được xác định khi doanh nghiệp quyết định tuyển chọn lao động. Nhưng điều đó không có nghĩa là tất cả người lao động trong doanh nghiệp sẽ làm mãi một công việc hay giữ nguyên một vị trí như khi mới được tuyển vào. Do yêu cầu của sản xuất kinh doanh, việc tái bố trí và sắp xếp người lao động, hay việc thuyên chuyển và đề bạt người lao động là một nội dung thường xuyên của quản lý nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho sự phân công và hợp tác lao động có hiệu quả. Xuất phát từ việc phân tích nội dung, tính chất của công việc đòi hỏi một người với trình độ tay nghề, nghiệp vụ, kinh nghiệm và tư cách phẩm chất như thế nào để từ đó bố trí người lao động cho phù hợp nhất. Căn cứ vào khả năng, nguyện vọng của cá nhân người lao động hoặc do yêu cầu bắt buộc của tổ chức mà người lao động trong doanh nghiệp có thể được thuyên chuyển công tác. Một người lao động có thể được đề bạt lên một vị trí cao hay bị giáng chức nếu không đảm đương được công việc do tổ chức giao cho. Chỉ khi công việc được giao phó cho người thích hợp nhất, với năng suất lao động và chất lượng công việc mới được bảo đảm hoàn thành ở mức cao. Hơn nữa, việc thuyên chuyển, đề bạt này còn có tác dụng tạo hưng phấn, tạo động lực cho người lao động do được thay đổi môi trường làm việc, được tạo cơ hội để phát huy khả năng của mình và được thăng tiến. Thứ tư là: Tạo động lực cho người lao động Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt được một mục tiêu hay một kết quả cụ thể. Con người với tư cách là một sinh vật cao cấp có ý thức, luôn đòi hỏi những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, nếu quản trị marketing là tập trung vào việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì quản lý nhân lực là thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Hệ thống nhu cầu của con người được chia làm hai loại - đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. Tương ứng với hai loại nhu cầu có hai loại kích thích tạo động lực trong lao động - kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Kích thích vật chất (hay sử dụng các đòn bẩy kinh tế ) bao gồm chế độ tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ khác. Kích thích về mặt tinh thần có thể là bố trí công việc phù hợp, bảo đảm điều kiện làm việc và an toàn lao động, xây dựng các danh hiệu thi đua, đối xử công bằng và tôn trọng người lao động. Tiền lương là giá cả của sức lao động, là khoản thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống của bản thân cùng gia đình. Tiền lương biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để tạo động lực cho người lao động. Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Nó dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng lao động, và dựa trên cơ sở hiệu suất lao động của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Có hai hình thức trả lương chính là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trong đó hình thức trả lương theo thời gian hay được áp dụng trong khu vực hành chính sự nghiệp và đối với một số công việc không khoán được theo sản phẩm. Còn hình thức trả lương theo sản phẩm được áp dụng phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ, nó có tác dụng tích cực trong việc thúc đẩy năng suất lao động vì nó thực hiện được sự công bằng. Tiền thưởng cũng là cái đích mà người lao động tập trung mọi nỗ lực để có thể đạt đựơc nó. Chi cho tiền thưởng ít hơn nhiều so với chi lương nhưng tác dụng khuyến khích của nó lại không nhỏ. Tiền thưởng không những thoả mãn một phần nhu cầu vật chất của người lao động mà còn ảnh hưởng tích cực đến mặt tinh thần của người lao động. Có thể thưởng do hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng ngày công cao, thưởng cho phát minh, sáng tiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cho những sản phẩm có chất lượng cao... Điều quan trọng là phải lựa chọn được hình thức thưởng và mức thưởng hợp lý, thưởng kịp thời và thưởng đúng người, đúng việc. Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tiền lương và tiền thưởng như hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, bảo hiểm y tế, hoạt động thể thao, đọc sách báo...giúp người lao động cải thiện đời sống, tạo tiền đề cho sự tăng năng suất lao động. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được đánh giá gián tiếp, không dựa trên cơ sở đánh giá trực tiếp về chất lượng công việc của người lao động. Nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động có mối quan hệ biện chứng với nhau. Đặc biệt khi đời sống của người lao động được nâng cấp thì những đòi hỏi về mặt tinh thần càng trở nên cấp thiết. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động thì trước hết phải tạo ra được một môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động, phải tạo điều kiện làm việc thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi và bảo đảm an toàn lao động. Điều kiện làm việc liên quan đến những mối liên hệ giữa người lao động với công việc của họ, với môi trường làm việc, với phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện công việc. Mục tiêu cao nhất của quản lý nguồn nhân lực là phải tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý thời gian lao động. Nó liên quan đến các yếu tố như thiết bị, dụng cụ quản lý, phương tiện làm việc, phương tiện đi lại, chế độ giờ giấc làm việc, vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, ánh sáng, âm thanh...sao cho phù hợp với nhu cầu sinh lý của người lao động. Một phương pháp tổ chức lao động khoa học dựa trên cơ sở phân công, hợp tác lao động kết hợp với việc thiết kế, lắp đặt thiết bị hợp lý sẽ bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh tiện lợi, an toàn và hiệu quả. Điều kiện làm việc và an toàn lao động là phòng ngừa và hạn chế tối đa các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra giữ an toàn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Mà nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp là do điều kiện làm việc không thuận lợi, là do áp dụng ngày càng nhiều thiết bị tự động, các công cụ quản lý hiện đại trong khi người lao động chưa được trang bị những phương tiện phòng hộ cá nhân cũng như những kiến thức cơ bản nhất về lĩnh vực đó, và do ý thức kỷ luật của người lao động chưa cao. Đảm bảo được yêu cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao động cho người lao động sẽ đem lại sức khoẻ và sự sảng khoái cho con người, đó là hai tiền đề của sự sáng tạo. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động, quản trị nguồn nhân lực còn cần xây dựng các danh hiệu thi đua, các hình thức tuyên dương, khen thưởng...nhằm công nhận thành tích của người lao động. Và phải tạo ra được bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động, giữa những người lao động với nhau. Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực lao động. Kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này và kết hợp thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ, phát huy kỷ luật là động lực có tác dụng loại trừ những hành vi không mong đợi của người quản lý đối với người lao động, để nâng cao ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động. 2.2- Phương pháp quản lý nhân lực. Có thể nói quá trình quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn các phương pháp quản trị sao cho có hiệu quả. Thông thường người ta hay sử dụng ba phương pháp cơ bản dưới đây: Một: Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản trị lên khách thể quản trị dựa vào những mối quan hệ quyền uy và phục tùng, quyền hạn và trách nhiệm. Sự tác động này mang tính bắt buộc thông qua những nhiệm vụ, chỉ thị, mệnh lệnh, nó đòi hỏi người thực hiện phải chấp hành một cách nghiêm ngặt. Sử dụng phương pháp hành chính có tác dụng thiết lập và duy trì trật tự, kỷ cương trong một hệ thống tổ chức, góp phần giải quyết nhanh chóng những vấn đề nảy sinh. Hai: Phương pháp kinh tế Đó là phương pháp tác động trực tiếp lên nguồn nhân lực dựa vào những mối quan hệ về lợi ích nhằm tạo ra một tình huống để người lao động lựa chọn phương án hành động có lợi nhất.Việc sử dụng phương pháp này gắn liền với việc sử dụng các đòn bảy kinh tế như tiền lương, tiền thưởng, cung cấp dịch vụ... Ba: Phương pháp giáo dục, thuyết phục Đây là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị nguồn nhân lực dựa vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý nhằm khai thác đến mức cao nhất tiềm năng của con người vào việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phương pháp giáo dục phải được tiến hành thường xuyên lâu dài và phải được kết hợp linh hoạt với hai phương pháp trên mới đem lại hiệu quả cao. Ba phương pháp quản trị nguồn nhân lực kể trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng phải được sử dụng đồng bộ tuy rằng trong những hoàn cảnh cụ thể, nhà quản trị có thể chú trọng hơn đến một phương pháp nào đó. ở nước ta, trong cơ chế cũ, nói chung các doanh nghiệp thường khá chú trọng đến phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục, thuyết phục trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng rất ít chú ý đến phương pháp kinh tế. Chỉ khi chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế mở, phương pháp kinh tế mới được quan tâm và nó đã phát huy tác dụng. Cùng với sự phát triển kinh tế, khi nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động tăng lên, lúc đó việc sử dụng phương pháp giáo dục sẽ ngày càng có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Chương 2 Tình hình quản lý nhân lực ở công ty cơ khí ngô gia tự một số năm gần đây và những vấn đề đang đặt ra Giới thiệu khái quát về công ty 1.1- Sự ra đời và phát triển của công ty cơ khí Ngô Gia Tự( N.G.T ) Nhà máy ô tô N.G.T ( nay là Công ty cơ khí N.G.T ) được thành lập ngày 13/7/1968 theo Quyết định 2081- QĐ /CB -LĐ của Bộ Giao thông vận tải. Là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng. Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là hãng AVIAT - tên của một nhà máy thuộc sở hữu của một nhà tư bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động . Trong quá trình làm việc ở AVIAT do không chịu được sức ép bóc lột lao động của bọn chủ tư bản, công nhân nhà máy dưới sự lãnh đạo của Đảng đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ tư bản, N.G.T là tấm gương sáng soi đường cho công nhân vừa đấu tranh, vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên N.G.T làm tên nhà máy bây giờ. Khi mới thành lập, nhà máy mới chỉ có hơn 200 công nhân bậc thợ 2/9. Với mặt bằng hơn 10.000 m2 không đáp ứng việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy; do vậy một bộ phận phải chuyển sang Đông Anh tiếp tục nhiệm vụ sửa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô. Những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy tập trung vào kiến thiết cơ bản để phù hợp với tình hình và yêu cầu của nền kinh tế nước đó, giá trị tổng sản lượng của nhà máy những năm đó chưa cao. Năm 1975, nhà máy được khôi phục lại và đẩy mạnh sản xuất, lúc đó mới tạm gọi là đơn vị làm ăn có hiệu qủa. - Giá trị tổng sản lượng hàng hoá năm 1975 con số tương đối là 139% so với năm 1973. - Giá trị sản lượng hàng hóa năm 1975 là 140% so với năm 1973 Qua những con số trên, có thể nhận thấy tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng tập thể cán bộ công nhân viên của nhà máy đã nỗ lực vươn lên với sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, nhà máy ô tô N.G.T đã phát triển không ngừng, biến cái không thể trở thành cái có thể, đi từ chỗ hầu như không có gì đến chỗ có một cơ ngơi khá hiện đại. Qua các đợt tổng kết nhà máy đều được Bộ giao thông vận tải truy tặng là đơn vị xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao. 1.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty Công ty cơ khí N.G.T chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định 598 - QĐ /TCCB - LĐ ngày 05/4/1993 do Bộ trưởng GTVT ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng: 7 phòng ban đó là : - Ban Giám đốc, - Phòng Kế hoạch đầu tư, - Phòng Khoa học công nghệ, - Phòng Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương, - Phòng Tài chính kế toán, - Văn phòng tổng hợp, - Ban Bảo vệ - quân sự tự vệ. 7 phân xưởng đó là: - Phân xưởng cơ khí 1, - Phân xưởng cơ khí 2, - Phân xưởng cơ khí 3, - Phân xưởng cơ điện dụng cụ, - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy, - Ban dịch vụ, - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy. Trong 7 phân xưởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm, do phòng Kế hoạch đầu tư quản lý, khi có việc thì được điều về phân xưởng, khi không có việc lại trở lại đơn vị cũ chỉ để một quản đốc phân xưởng. Mô hình tổ chức quản lý bộ máy có thể phỏng qua sơ đồ sau: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Giám đốc Phó giám đốc nội chính Phó giám đốc kế hoạch Văn phòng tổng hợp Phòng Tổ chức lao động tiền lương Ban bảo vệ QSTV PhòngTài chính kế toán Phòng Khoa học công nghệ Phòng Kế hoạch đầu tư Ban dịch vụ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy Phân xưởng cơ điện dụng cụ Phân xưởng cơ khí 3 Phân xưởng cơ khí 2 Phân xưởng cơ khí 1 Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt được những thành tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty cơ khí N.G.T khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tượng có nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu chọn người lao động dưới sự chỉ đạo của giám đốc và sự tư vấn của phòng tổng hợp cũng như phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ ) và tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất ngoài những ngày lễ, tết nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế. (*) Ban giám đốc: Gồm 3 người: - 1 giám đốc, - 2 phó giám đốc. (*) đoàn thể : Biên chế gồm 2 người: - 1 chủ tịch công đoàn, - 1 thường trực Đảng uỷ. (*) Phòng kế hoạch đầu tư : Chức năng là tham mưu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ( tháng, quý, 6 tháng ); mua bán, cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả. Biên chế hiện có của phòng này gồm 7 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 kế toán - nghiệp vụ, - 1 cán sự nghiệp vụ, - 1 thủ kho, - 1 phụ kho, - 1 tiếp liệu. (*) Phòng khoa học công nghệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất; đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó phòng này còn xây dựng, quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị, quản lý sử dụng thiết bị trước và sau khi sửa chữa. Biên chế cũng gồm 7 người: - 1 Trưởng phòng, - 1 Phó phòng, - 2 kế toán viên công nghệ, - 1 kỹ sư kiểm tra chất lượng sản phẩm, - 2 công nhân KCS. (*) Phòng tổ chức cán bộ lao động ( TC - CB - LĐ ): Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, chế độ chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế gồm 6 người: - 1 trưởng phòng, - 1 phó phòng, - 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ, - 1 chuyên viên thanh tra pháp chế, - 1 kỹ sư an toàn đào tạo, - 1 cán sự quản lý thống kê lao động. (*) Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính và kế toán của Công ty, bên cạnh đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công ty hằng năm hoặc trong từng kỳ. Biên chế của phòng này gồm 5 người: - 1 kế toán trưởng phụ trách phòng, - 1 phó phòng, - 3 kế toán và thủ quỹ. (*) Văn phòng tổng hợp : Tham mưu cho giám đốc về tổng hợp số liệu của các đơn vị trong Công ty; quản lý bảo dưỡng, sửa chữa, vệ sinh nhà xưởng; tham mưu cho giám đốc về công tác hành chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc cùng với thư ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phương án phát triển nhằm đổi mới doanh nghiệp theo hướng tích cực. Biên chế phòng gồm 16 người: - 1 chánh văn phòng, - 1 phó văn phòng, - 1 chuyên viên hàm trưởng phòng, thường trực ban đổi mới, - 2 nhân viên y tế, - 1 kỹ sư, - 1 cán sự, - 1 văn thư, -1 đánh máy, - 1 tạp vụ, - 2 lái xe, - 4 vệ sinh công nghiệp. (*) Ban bảo vệ quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của Công ty và công tác quân sự tự vệ. Biên chế phòng gồm 9 người : - 1 trưởng ban, - 1 phó ban, - 7 nhân viên. Từ những năm 1990 khi mới thực hiện chủ trương xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường tự hạch toán và đóng thuế, Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo Công ty đã không chùn bước trước những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh để đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy việc tổ chức lại các phòng ban, đặc biệt là các phân xưởng sản xuất, là vô cùng quan trọng. Dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của Công ty: Tổ chức sản xuất gồm: ã Phân xưởng cơ khí 1 Nhiệm vụ chính: Sản xuất hộp số, thùng trơn, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nguội hàn. Tổng số lao động của phân xưởng1 là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 2 Nhiệm vụ chính: Sản xuất giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng máy và các sản phẩm cơ khí khác, kể cả việc chế tạo phôi phẩm do Công ty giao. Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ - Tổ văn phòng, - Tổ tiện, - Tổ nguội hàn, - Tổ rèn. Tổng số lao động là 25 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2.5 tỷ VND. ã Phân xưởng cơ khí 3 Nhiệm vụ chính: Sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho. Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ cơ khí, - Tổ nhiệt luyện. Tổng số lao độnglà 18 người. Sản lượng dự kiến hàng năm là 80 triệu VND. ã Phân xưởng cơ điện - dụng cụ Nhiệm cụ chính: - Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng cho các phòng ban, các phân xưởng và toàn Công ty. - Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa. - Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức. - Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho nhân công kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị. Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất, công tác: + Tổ văn phòng, + Tổ cơ, + Tổ điện, + Tổ cơ khí. Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản xuất hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa, phục vụ dịch vụ )là 500 triệu VND. ã Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại, mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại. Phân xưởng bảo dưỡng ô tô gồm 4 tổ sản xuất, công tác: - Tổ văn phòng, - Tổ máy, - Tổ gầm, - Tổ cơ khí. ã Ban dịch vụ Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô, xe máy thương mại, môi giới. Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất, công tác. - Tổ văn phòng, - Tổ bán hàng, - Tổ trông xe. Tổng số lao động là 19 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND. ã Dây truyền lắp ráp xe gắn máy Nhiệm vụ chính: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe, giữ hàng hoá ví dụ như dây truyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm do phòng kế hoạch đầu tư quản lý khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc trả xe lại đơn vị cũ. 1.3 - Điểm qua vài nét về nguồn nhân lực của Công ty Trong nhiều năm qua, ban lãnh đạo Công ty đã cố gắng tạo lập nên môi trường làm việc, làm thoả mãn nhu cầu tốt nhất của cán bộ công nhân viên nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty, ví dụ như chế độ ưu đãi lương thưởng hợp lý sẽ tạo ra nguồn lực thúc đẩy làm việc có năng suất chất lượng hiệu quả cao nhất. Cán bộ nhân viên trong Công ty có việc làm ổn định, có điều kiện học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình. Ngoài ra, Công ty còn luôn chú ý đào tạo ra bầu không khí trong lành, cảnh quan trong từng khu vực, đảm bảo điều kiện làm việc ... Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, với tổng số người tính đến 1/8/2002 là 593 người. Trong đó, lao động nam là 513 người; lao động nữ là 80 người. Trình độ nghiệp vụ : - Đại học và trên đại học : 40 người - Trung học và cao đẳng : 82 người - Công nhân kỹ thuật các loại : 426 người - Sơ cấp và chưa qua đào tạo :45 người. Công ty đã từng bước hoàn thiện bô máy quản lý bằng cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán bộ trong công tác sản xuất nhằm tiêu chuẩn hóa cán bộ. Công ty coi trọng đoàn kết nội bộ, tạo ra sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục đổi mới. 2- phân tích tình hình quản lý nhân lực của công ty 2. 1- Tình hình tổ chức lao động của Công ty 2.1.1- Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm (2000-2001- 2002) Trình độ của người lao động ở một doanh nghiệp luôn là một yếu tố rất quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy để đánh giá được trình độ lao động của nhân viên cao hay thấp trong Công ty cơ khí N.G.T, ta nghiên cứu và phân tích số liệu sau: Bảng 1: trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua (2000-2001-2002 ) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Trình độ Đại học và trên đại học 38 65,8 39 6,74 40 6,74 1,026 1,025 2.Trình độ trung cấp và cao đẳng 80 13,9 86 14,2 82 13,8 1,075 0,953 3.Công nhân kỹ thuật 420 72,7 436 71,9 426 71,8 1,038 0,977 4.Trái ngành và chưa qua đào tạo 39 6,86 45 7,48 45 7,66 1,153 1 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi về số lượng, nhưng về cơ cấu trình độ của lực lượng lao động rất thay đổi. - Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 29 người (tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000). - Năm 2002 số lượng lao động giảm 13 người (tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001). Tuy nhiên trình độ lao động thì lại tương đối ổn định, thể hiện : - Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học qua mỗi năm chỉ tăng có 1 người (38 người năm 2000; 39 người năm 2001; và 40 người năm 2002) tỷ lệ tăng là 2%. Nếu xét tỷ trọng số đại học và trên đại học : + Năm 2000 chiếm 6,58% trong tổng số lao động, + Năm 2001 chiếm 6,43% trong tổng số lao động, + Năm 2002 chiếm 6,74% trong tổng số lao động. - Số nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng năm 2001 có sự tăng lên không đáng kể (tăng 6 người so với năm 2000, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7,5% ). Năm 2002 số lao động giảm 4 người so với năm 2001 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4.7%. - Số lao động có trình độ công nhân kỹ thuật lớn nhất do yêu cầu của công việc. Số lao động năm 2001 tăng lên 16 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,8% so với năm 2000, nhưng năm 2002 số lao động lại giảm 10 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,3% so với năm 2001 do tổng số lao động giảm. - Số lao động trái ngành và chưa qua đào tạo có sự tăng lên ở năm 2001 so với năm 2000, cụ thể là 6 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 15,3%, nhưng giữ nguyên ở năm 2002. Đến năm 2003 và những năm tới mục tiêu của Công ty là sẽ đào tạo lại số lao động chưa có trình độ tay nghề này. Nhìn chung tổng số lao động của Công ty giữa các năm có sự chênh lệch không lớn . Tuy vậy trình độ bằng cấp của người lao động trong Công ty chưa phải là yếu tố để có thể đánh giá được hết chất lượng lao động của Công ty. Vì vậy chúng ta phải xem xét đến cả hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. 2.1.2 - Tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001-2002) Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của Công ty một cách khách quan và chính xác, ta cần nghiên cứu về cơ cấu lao động của Công ty. bảng 2: cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm (2001 -2002 - 2003) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh Số Người 100% Số người 100% Số người 100% 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1. Lao động trực tiếp 427 74 446 73,5 438 73,8 1,044 0,982 2.Lao động gián tiếp 150 26 160 26,5 155 26,2 1,066 0,968 3.Lao động nam 502 87,1 530 87,4 513 86,5 1,051 0,967 4.Lao động nữ 75 12,9 76 12,6 80 13,5 1,013 1,052 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Từ số liệu ở bảng trên ta thấy : Xét cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty : Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm so với tổng số lao động trong năm đó không thay đổi (73,8% là trực tiếp và 26,2 % là gián tiếp nhưng số lượng lao động lại có sự tăng và giảm giữa các năm). Năm 2001 : - Số lượng lao động trực tiếp tăng 19 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 4% so với năm 2000. - Số lượng lao động gián tiếp tăng 10 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động trực tiếp giảm 8 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 2 % so với năm 2001. - Số lượng lao động gián tiếp giảm 5 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so với năm 2001. Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Tỷ lệ về lao động nam và lao động nữ trong mỗi năm là tương đối ổn định do yêu cầu của công việc, tuy nhiên số lượng lao động lại có sự biến chuyển giữa các năm : Năm 2001: - Số lượng lao động nam tăng 26 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với năm 2000. - Số lượng lao động nữ tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 1% so với năm 2000. Năm 2002: - Số lượng lao động nam giảm 17 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,2% so với năm 2001. - Số lượng lao động nữ tăng 4 người, tương ứng với tỷ tăng là 5,2% so với năm 2001. Như vậy, tổng số lao động của Công ty qua các năm có sự thay đổi ( năm 2000 là 577 người, năm 2001 là 606 người, năm 2002 là 593 người ), nhưng không ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ lao động, vì thế cũng không ảnh hưởng đến năng suất lao động của Công ty. 2.1.3 - Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm (2000-2001- 2002): Khi phân tích về tình hình tổ chức lao động của Công ty thì một vấn đề quan trọng là việc phân bổ lực lượng của Công ty. Để hiểu cụ thể ta cần nghiên cứu các số liệu ở bảng sau: Bảng 3: tình hình phân bố lực lượng lao động của công ty qua 3 năm (2000 - 2001 -2002) Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh Số Người % Số Người % Số Người % 2001/2000 2002/2001 Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978 1.Ban giám đốc 3 0,5 3 0,4 3 0,5 1 1 2.Phòng kế hoạch đầu tư 14 2,4 15 2,4 15 2,5 1,071 1 3.Phòng kế hoạch công nghệ 29 5,02 30 4,9 31 52 1,034 1,033 4.Phòng tài chính kế toán 19 3,2 18 2,9 16 2,6 0,947 0,888 5.Phòng tổ chức lao động tiền lương 10 1,73 12 1,9 10 1,6 1,2 0,833 6.Văn phòng tổ hợp 36 6,2 39 5,7 32 5,3 1,083 0,820 7.Ban ban bảo vệ QSTV 11 1,9 15 2,4 12 2 1,363 0,8 8.Phân xưởng cơ khí 1 29 5,02 30 4,9 31 5,2 1,034 1,033 9.Phân xưởng cơ khí 2 44 7,62 46 7,5 45 7,5 1,045 0,978 10.Phân xưởng cơ khí 3 50 8,7 50 8,2 52 8,7 1 1,04 11.Phân xưởng cơ điện dụng cụ 39 6,75 40 6,6 41 6,9 1,025 1,025 12.P.X bảo dưỡng ô tô xe máy 50 8,7 53 8,7 51 8,6 1,06 0,962 13.Ban dịch vụ 42 7,3 45 7,4 40 6,7 1,071 0,888 14.Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy 201 34,8 210 36,1 214 36,7 1,044 1,019 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Hiện nay, Công ty tổ chức kinh doanh theo dạng trực tuyến chức năng kết hợp với sự phân cấp cụ thể đảm bảo cung cấp mọi thông tin thích ứng với cơ chế thị trường và đặc điểm kinh doanh. ở đây chúng tôi chỉ xét đến các phòng ban chức năng có sự trao đổi về cơ cấu nhân sự: - Phòng Kế hoạch đầu tư: Năm 2001 có tăng thêm 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2000 và giữ nguyên cho đến năm 2002. - Phòng Kế hoạch công nghệ: Mỗi năm tỷ lệ này lại tăng thêm 1 người và tỷ lệ tăng hàng năm là 3% chứng tỏ Công ty đã tập trung đến vấn đề chất lượng bằng cách tăng số lượng lao động của phòng KHCN. - Phòng Tài chính kế toán : Có sự thay đổi theo chiều hướng giảm hàng năm. + Năm 2001 giảm 1, người tỷ lệ giảm là 5,3% so với năm 2000. + Năm 2002 giảm 2, người tỷ lệ giảm là 11% so với năm 2001. - Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: Năm 2001 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (so với năm 2000 và năm 2002 tăng 2 người) do năm 2001 tổng số lao động của Công ty tăng. - Phòng tổng hợp: + Năm 2001 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 8,3% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động giảm 7 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 17,9% so với năm 2001. Sự tăng giảm này không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh của Công ty. - Ban bảo vệ QSTV : + Năm 2001 số lượng lao động tăng lên 4 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 36% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng giảm 3 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 20% so với năm 2001. Tuy nhiên tỷ lệ % trong mỗi năm so với tổng số lao động của Công ty trong năm đó không thay đổi ( giữ nguyên 2%). - Phân xưởng cơ khí 1: Số lượng lao động tăng hằng năm, và mỗi năm tăng tương ứng là 1 người, tỷ lệ tăng bình quân là 3%. Sự tăng lên này là do nhu cầu của công việc sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phân xưởng cơ khí 2: Có sự tăng lên và giảm xuống giữa các năm, nhưng sự xê dịch này không đáng kể. Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người so với năm 2000, và năm 2002 số lượng lao động giảm 1 người so với năm 2001. - Phân xưởng cơ khí 3: Số lượng lao động năm ( 2000 và năm 2001 ) là ổn định ở mức 50 lao động, nhưng năm 2002 số lượng này đã tăng lên 2 người, với tỷ lệ tăng 4%. Tuy nhiên tỷ lệ hằng năm so với tổng số lao động của Công ty thuộc năm đó vẫn giữ ở mức ổn định là 8%. - Phân xưởng cơ điện dụng cụ : + Năm 2001 số lượng lao động tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,56% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động tăng là 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,5% so với năm 2001 . Việc tăng đều hàng năm ở phân xưởng cơ điện dụng cụ là do yếu tố công việc để nhằm đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất. - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy : + Năm 2001 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 6% so với năm 2000. + Năm 2002 số lượng lao động giảm 2 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,78% so với năm 2001. - Ban dịch vụ : Năm 2001 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (là do tổng số lao động của năm 2001 là 606 người). Việc giữ một tỷ lệ lao động ổn định qua các năm đã tạo điều kiện cho sự phân bố hợp lý lao động của Công ty. - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy: Đây là một bộ phận chiếm số lượng lao động lớn nhất trong quá trình sản xuất của Công ty, và số lượng lao động hằng năm tăng lên đáng kể. Năm 2001 số lượng lao động tăng 9 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 4,4% so với năm 2000 . Năm 2002 số lượng lao động tăng 4 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 2% so với năm 2001. Nhìn chung, Công ty đã từng bước từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý bằng cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào tạo cán bộ và công nhân kỹ thuật nhằm tiêu chuẩn hoá cán bộ; Công ty coi trọng xây dựng đoàn kết tạo ra mô hình có sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và liên tục đổi mới . 2.2- Một số vấn đề về tiền lương và đãi ngộ nhân sự Yếu tố con người luôn đặt lên hàng đầu trong bất cứ hoạt động nào, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Do vậy, vấn đề về tiền lương và đãi ngộ nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . Tại Công ty cơ khí N.G.T, vấn đề đãi ngộ nhân sự hay kích thích vật chất tinh thần cho nhân viên được thông qua hình thức trả lương là chủ yếu .Ta có thể thấy tình hình trả lương và đãi ngộ nhân sự qua bảng sau: Bảng 4: tình hình trả lương và đãi ngộ nhân sự 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 2002/2001 1.Tổng chi phí tiền lương 3.103.846.000 3.151.949.547 3.391.285.093 1,015 1,075 2.Bảo hiểm xã hội 19.208.682 20.407.700 27.705.100 1,062 1,357 3.Khen thưởng và các khoản chi khác 70.432.000 69.391.300 71.705.100 0,985 1,033 4.Thu nhập bình quân 1.005.600 1.039.000 1.148.200 1,033 1,105 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương. Qua số liệu trên ta thấy tổng tiền lương của Công ty tăng hằng năm tăng khá nhanh. So với năm 2000 và năm 2001 thì năm 2002 tăng vào khoảng 7%, đây là một con số đáng khích lệ. Vì thế thu nhập bình quân của lao động được cải thiện một cách đáng kể hằng năm. Việc tăng lương thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đến đời sống của cán bộ công nhân viên nói chung và công nhân sản xuất nói riêng góp phần khuyến khích tăng năng suất của người lao động, giúp họ hăng say, hăng hái thi đua đạt thành tích cao trong lao động và trong sản xuất. Bên cạnh đó, các vấn đề về bảo hiểm xã hội cũng như khen thưởng cũng được Công ty quan tâm một cách thoả đáng. (*) Về hình thức trả lương: Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động, Công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cho nhân viên. Với hình thức này, phương thức phân phối tiền lương cho người lao động được tính theo 2 vòng: (+)Vòng 1: Căn cứ vào hệ số lương theo Nghị định 26/CP ngày công làm việc thực tế và mức lương tối thiểu do Công ty quy định. Mức lương tối thiểu hiện nay có thể được Công ty thay đổi theo từng kế hoạch và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cơ khí N.G.T. Cách tính lương ở vòng 1là: Trong đó: TLli : Tiền lương trong tháng của công nhân thứ i được trả vòng 1. Ti : Ngày công làm việc thực tế trong tháng của công nhân thứ i. Li : Hệ số lương. MLtt: Mức lương tối thiểu do công ty quy định. TCĐ: Ngày công làm việc trong tháng theo chế độ quy định. Ví dụ : Tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự cách trả lương ở vòng 1: là 20 ngày với hệ số lương là 1.33. Theo chế độ quy định công nhân phải làm việc 22 ngày với mức lương tối thiểu của Công ty quy định là 450.000đ. +) Vòng 2: Căn cứ vào ngày công làm việc thực tế, hệ số lương xếp theo chức danh công việc, năng suất, chất lượng, hiệu quả công tác trong tháng mà Giám đốc Công ty đánh giá và xếp hệ số lương cho người lao động theo hệ số lương chức danh công việc quy định: Cách tính lương vòng 2: Trong đó : TL2i : Tiền lương trong tháng của nhân viên thứ i ở vòng 2. Ti: Ngày công làm việc thức tế trong tháng của công nhân . Ki: Hệ số lương được xếp theo tháng của công nhân thứ i theo chức danh công việc. F : Quỹ tiền lương của Công ty còn lại sau khi phân phối ở vòng 1. Vậy tiền lương của người lao động được hưởng trong tháng là : Tli = TLli + TL2i Ví dụ: Trả lương vòng 2: Lương tối thiểu của công nhân là 400.000đ. Ngày làm việc thực tế trong tháng 1 công nhân là 20 ngày . Quỹ tiền lương còn lại của Công ty sau khi trả lương lần 1 là :2.758.304.177đ. Hệ số lương công nhân bậc 1 là :1,21 Hệ số lương công nhân bậc 2 là: 1,33 Hệ số lương công nhân bậc 3 là: 1,41 Hệ số lương công nhân bậc 4 là :1,52 Hệ số lương cơ bản là: 1,54. Ngoài ra, Công ty còn thường xuyên quan tâm giải quyết thanh toán kịp thời các chế độ bồi dưỡng độc hại, chống nóng bảo đảm sức khoẻ, tái sản xuất lao động cho công nhân viên, các chế độ tiền lương, tiền thưởng được gắn chặt các kết quả lao động thông qua khoán chi phí, giao đơn giá tiền lương phù hợp. Đồng thời kết hợp điều chỉnh những bất hợp lý phù hợp với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo nguyên tắc trả lương theo sản phẩm chất lượng, chất lượng nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, tham gia ý kiến với Công ty xây dựng cơ chế tiền lương tiền thưởng phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị, hoàn thiện chương trình chia lương trên máy vi tính đảm bảo kịp thời và chính xác trong việc chia lương. Công ty thường xuyên quan tâm giải quyết các chế độ trong các trường hợp tai nạn lao động, ốm đau, thai sản thích hợp với ban chấp hành công đoàn, động viên thăm hỏi trợ cấp kịp thời cho gia đình cán bộ công nhân viên gặp khó khăn, rủi ro trong cuộc sống, giúp đỡ công nhân viên sớm ổn định cuộc sống để trở lại làm việc. Đồng thời đồng tình hưởng ứng, kết quả phòng trào thi đua trong 3 năm 2000- 2001- 2002 đã có nhiều tập thể và cá nhân được Công ty đề nghị và cấp trên khen thưởng. Nhìn chung, trong 3 năm 2000- 2001- 2002 Công ty đã có những hoạt động kinh tế tốt để kích thích vật chất tinh thần cho người lao động. Tuy nhiên trong những năm tới Công ty vẫn cần phải cố gắng phát huy thế mạnh của mình nhằm nâng cao hơn nữa đời sống vật chất cũng như tinh thần cho các nhân viên. 2.3- Tình hình tuyển dụng nhân viên của Công ty Đối với công tác tuyển dụng, Công ty cần dựa vào yêu cầu thực tế của mình thông qua bảng phân tích công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác và hợp lý nhất. Khi tiến hành công tác tuyển dụng, Công ty cần quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng để có thể tìm được người lao động có trình độ, năng lực phù hợp với công việc. Ngoài ra, Công ty cần tổ chức hội đồng tuyển dụng. Việc tuyển dụng phải được tiến hành một cách công khai, công bằng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới hoà nhập dễ dàng vào tập thể, để từ đó phát huy tốt khả năng và năng lực cho hoạt động kinh doanh của Công ty . Trong những năm qua, phương pháp tuyển chọn lao động của Công ty chủ yếu là dùng phương pháp cổ điển (dựa vào hồ sơ là chính). Những người đạt tiêu chuẩn về hồ sơ sẽ được gặp gỡ cán bộ tuyển chọn và được thử việc trong một thời gian. Trong một thời gian ngắn như vậy mức độ nhận thức của nhân viên khác nhau sẽ tạo nên trình độ tay nghề cũng khác nhau, điều đó ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, Công ty tuyển lao động nhưng chỉ dựa vào hồ sơ thì sẽ không thể nắm bắt được một cách toàn diện về người lao động, không thấy hết được mặt mạnh, mặt yếu của họ. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên áp dụng sự kết hợp phương pháp phỏng vấn và phương pháp cổ điển, cụ thể là phương pháp tuyển chọn sau: Trước khi tuyển nhân viên, Công ty cần chuẩn bị ngoài các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn còn cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc, mối quan hệ giữa công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Với quan điểm đổi mới này và lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu hàng đầu, Công ty sẽ sắp xếp, sàng lọc, bố trí để Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng cao phù hợp với nhu cầu đổi mới của Công ty. 2.4- Đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ nhân viên Chúng ta đã biết chất lượng lao động là yếu tố rất quan trọng đối với quá trình làm việc. Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý ngày càng đòi hỏi cao để làm chủ được kỹ thuật, thiết bị công nghệ hiện đại. Qua đó Công ty cũng cần đòi hỏi trình độ tổ chức quản lý kinh tế kỹ thuật của cán bộ công nhân viên ngày càng phải được nâng cao, vậy việc đổi mới nâng cao chất lượng làm việc là một việc làm cần thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng lao động. Đánh giá, điều chỉnh phê duyệt kỹ năng đào tạo. Từ trước đến nay công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty chưa được sát sao, trình độ của người lao động chưa thực chất tuy chỉ là con số nhỏ nhưng như vậy cũng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động cuả Công ty. Như vậy để thực hiện tốt việc đào tạo, Công ty cần phải thành lập hội đồng đào tạo của Công ty và có người chuyên trách theo dõi công tác đào tạo. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức mối quan hệ chặt chẽ với trung tâm, cơ sở đào tạo để giám sát được tình hình và kết quả của nhân viên. + Cần có kế hoạch sắp xếp thời gian học tập làm việc hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên học tập nhưng phải đảm bảo được kế hoạch hoạt động của Công ty. + Trang bị cho mỗi phòng ban chức năng có đủ sách tham khảo các kiến thức cần thiết cho nghiệp vụ của mình. + Hằng năm mở ít nhất 1 lần đào tạo về tin học và ngoại ngữ. 2.5- Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty trong 3 năm (2000- 2001- 2002) Trong ba năm qua, do công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt, Công ty đã đạt được một kết quả khả quan, thể hiện ở hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Ta xét bảng sau: Bảng 5: hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm. ( 2000-2001-2002 ) Chỉ tiêu đơn vị tính 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 2002/2001 1.Tổng doanh thu Tỷ đồng 54,2 55,2 61,6 1,018 1,115 2.Chi phí bán hàng Tỷ đồng 20,18 23,62 34,25 2,735 1,450 3.Chi phí quản lýDN Tỷ đồng 9,4 9.5 10,02 1,010 1,054 4.Lãi trước thuế Tỷ đồng 1,04 1.08 1,53 1,038 1,416 5.Nộp ngân sách NN Triệu đồng 88,2 88.7 99,25 1,005 1,118 6.Tổng số lao động Người 577 606 593 1,050 0,978 7.Thu nhập bình quân đầu người/ tháng Đồng 1.005.600 1.039.000 1.148.200 1,033 1,105 8.Năng suất lao động/người/tháng Triệu đồng 0,24 0,29 0,39 1,208 1,344 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương Nhìn chung, hiệu quả sử dụng lao động của Công ty là tốt *) Tốc độ tăng tiền lương bình quân : Năm 2001 tăng 3% so với năm 2000, Năm 2002 tăng 11% so với năm 2001. Tỷ lệ tăng bình quân hằng năm là 7%. Như vậy vấn đề thu nhập bình quân đầu người tăng lên rất đáng kể, chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả ( thể hiện rõ nhất ở tổng doanh thu và lãi trước thuế tăng lên hằng năm). *) Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân: Năm 2001 năng suất lao động bình quân một người / tháng tăng 50.000 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 20,8% so với năm 2000 . Năm 2002 năng suất lao động bình quân một người / tháng tăng 100.000 đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 34% so với năm 2001. Qua số liệu trên ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động bình quân hàng năm là khá cao. Như vậy do có sự quản lý tốt về số lượng cũng như chất lượng lao động mà Công ty đã có năng suất lao động tốt, điều đó đã đem lại cho Công ty một kết quả thu nhập tốt. Tóm lại hiệu quả sử dụng lao động trong 3 năm trên đã tạo điều kiện cho quá trình phát triển của Công ty trong những năm tới. Hiệu quả sử dụng lao động tốt hơn là mục đích hướng tới của Công ty. Nói tóm lại qua phân tích về tình hình quản lý nhân lực của Công ty trong chương 2 ta có thể rút ra những kết quả đã đạt được và những mặt hạn chế như sau: Về ưu điểm: Là doanh nghiệp nhà nước nên Công ty có cơ hội kinh doanh nhiều mặt hàng, mở rộng sản xuất thị trường và có điều kiện chọn đối tác tốt nhất. Công ty giữ được uy tín với bạn hàng nước ngoài cũng như trong nước. Các bạn hàng của Công ty hầu hết là bạn hàng truyền thống. Việc đào tạo và huấn luyện nhân lực trong Công ty mấy năm gần đây đạt được những thành tích đáng kể. Ban lãnh đạo Công ty đã có những điều chỉnh trong việc đào tạo phù hợp với hoàn cảnh của một Công ty cơ khí - đó là hình thức kết hợp vừa học vừa làm. Đây là phương pháp có hiệu quả, nó giúp cho Công ty giảm được chi phí đào tạo, đồng thời giúp cho nhân viên mới có điều kiện tiếp xúc thực tế để nâng cao tay nghề. Nói chung toàn thể cán bộ công nhân viên đã hết sức cố gắng vươn lên học hỏi các đơn vị bạn, tiếp cận thị trường nắm bắt giá cả để điều chỉnh cho phù hợp. Công tác đãi ngộ nhân sự nhìn chung có hiệu quả tích cực, điều này được thể hiện khá rõ trong công tác hàng ngày là sự nề nếp kỷ luật. Đây là một trong những mặt mạnh mà Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa nhất là tạo việc làm ổn định và trả lương cũng như các chính sách thoả đáng cho cán bộ công nhân viên để họ yên tâm công tác và làm việc có hiệu quả cao. Về Nhược điểm và nguyên nhân: Nhược điểm: Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức tuy đã được sắp xếp lại và củng cố tương đối ổn định, phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty và thích ứng được với cơ chế thị trường; song chưa được kiện toàn, chưa phát huy được đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc tìm hiểu việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. Các phong trào thi đua trong Công ty đã khuyến khích rất lớn sự phấn đấu trong lao động sản xuất, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên, tuy nhiên đây chỉ là giải pháp tạm thời. Việc phát triển lực lượng nhân lực phục vụ về lâu dài trong Công ty mới chỉ là mức độ khởi đầu. Các khoa học mới chỉ đáp ứng được yêu cầu trước mắt mà chưa thể hiện được hướng phát triển lâu dài. Do vậy, sự biến động của nền kinh tế thị trường hiện nay sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc mở rộng quy mô hoạt động cũng như việc ổn định phát triển của Công ty. Công ty chưa tiến hành đánh giá sâu về con người, việc đánh giá còn sơ sài chưa mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn Công ty. Trong việc xét thăng cấp, đề bạt còn nặng về thâm niên và kinh nghiệm chứ chưa chú ý nhiều đến trình độ và năng lực. Công ty còn chưa chú trọng vào việc đầu tư thiết bị cần thiết cho khối văn phòng nghiệp vụ dẫn đến hạn chế trong việc phát huy khả năng của nhân viên. Nguyên nhân: Việc tổ chức công tác quản lý nhân lực của Công ty chưa đặt trên cơ sở hiệu quả quản lý mà còn nặng về hiệu quả kinh doanh. Cán bộ công nhân viên trong Công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị của lãnh đạo mà không hề có sự phán xét, đánh giá của bản thân vì vậy cán bộ công nhân viên làm việc thiếu năng động, còn mang tư tưởng mong chờ chỉ thị, chờ giao công việc, chờ các cơ sở khác tìm đến mình. Chất lượng lao động chưa cao là do công tác tuyển dụng chưa được Công ty coi trọng. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty bị hạn chế bởi cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty chưa được chú trọng nhiều. CHƯơng 3 một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực TạI CÔNG TY CƠ KHí n.g.T 1- kiến nghị về PHƯƠNG HƯớng phát triển của công ty Để sẵn sàng đáp ứng được những yêu cầu và thử thách mới của thị trường, Công ty cơ khí N.G .T cần có những nỗ lực lớn và kịp thời nhằm khắc phục những mặt còn yếu, đồng thời nâng cao trình độ và năng lực quản lý. Điều này có thể thực hiện qua các mặt sau: 1.1- Về đổi mới hoạt động kinh doanh: Để có thể phục vụ tốt nhu cầu tiêu dùng của xã hội và theo yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế, hoạt động trong năm tới của Công ty cơ khí N.G.T nên theo những hướng dưới đây: - Phát triển, mở rộng thêm mạng lưới sản xuất kinh doanh phù hợp với cơ chế thị trường, phục vụ thuận lợi cho các nhu cầu tiêu dùng của xã hội. - Kiên trì với phương thức cạnh tranh lành mạnh, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng hiện đại, đảm bảo sản xuất các chủng loại sản phẩm mà Công ty có lợi thế và phù hợp với nhu cầu thị trường. - Đẩy mạnh hoạt động cơ khí không chỉ phục vụ gói gọn trong nội bộ Công ty mà còn nhằm phục vụ cho các xí nghiệp khác bất kể trong hay ngoài ngành nếu có nhu cầu. Dự báo công tác quản lý nhân sự của Công ty trong những năm tới. Qua kết quả đã đạt được cũng như những ảnh hưởng khách quan hay chủ quan, Công ty luôn phải phân tích những khó khăn cũng như thuận lợi để từ đó dự báo khả năng đạt được từng giai đoạn tới . + Về chất lượng lao động: Dự báo tới năm 2005 trình độ đại học và trên đại học của Công ty sẽ tăng lên khoảng 15%. Đặc biệt ưu tiên vào cơ cấu cán bộ quản lý của Công ty. Trình độ cao đẳng và trung cấp sẽ tăng khoảng 60đ68%. + Về số lượng lao động : Số lượng lao động của Công ty tăng không lớn lắm, khoảng 12%, tập trung vào dây truyền lắp ráp (khoảng 21%) và các phân xưởng cơ khí là 10%. Như vậy trong quá trình quản lý lao động Công ty không ngừng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng và dự báo sẽ đạt được trong 5 năm tới sẽ là một kết quả xứng đáng. 1.2- Đổi mới công tác quản lý nhân lực: Để phát triển được trong những điều kiện mới, Công ty cơ khí N.G.T không chỉ chú trọng riêng đến phát triển sản xuất các loại mặt hàng mà còn phải quan tâm đến công tác quản lý nhân lực. Trong quá trình từng bước hoàn thiện cơ chế quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh, đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ đã và sẽ tạo ra môi trường rèn luyện cho đội ngũ cán bộ của Công ty. Chính cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị công nghệ mới không chỉ góp phần làm tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý mà còn tạo ra cơ sở hình thành phong cách lãnh đạo rèn luyện kỹ năng và thái độ cho đội ngũ cán bộ cũng như công nhân của Công ty. Chính vì vậy Công ty cơ khí N.G .T đã và đang tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ công nhân, giảm bớt lượng lao động gián tiếp, đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ hiện nay, nhằm tạo ra một đội ngũ cán bộ ( kể cả cán bộ lãnh đạo Công ty phù hợp với điều kiện mới của đơn vị sản xuất kinh doanh). Đội ngũ cán bộ và công nhân của Công ty cần được đào tạo tuỳ theo nhu cầu và trình độ, năng lực và hiệu quả công tác. Như vậy quản trị nhân sự có sự chi phối mang tính rộng và tương đối toàn diện. Bởi vì trong bất cứ một công ty, đơn vị hay doanh nghiệp nào thì sự hiệu quả hay không hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch đều phụ thuộc vào con người, chủ thể của mọi hoạt động. Nếu một doanh nghiệp chỉ phát triển một cách phiến diện nghĩa là đầu tư rất nhiều vào khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, điều kiện cơ sở vật chất nhưng khoa học quản lý không được áp dụng một cách tương xứng thì sẽ mang lại sự khập khiễng và tất yếu sẽ là thất bại. Ngược lại, một doanh nghiệp họat động có hiệu quả nếu biết tổ chức quản lý một cách khoa học, quan tâm bố trí sắp xếp lại đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp một cách hợp lý, sa thải những nhân viên yếu kém, thay đổi phương pháp điều hành lạc hậu, tuyển dụng và nâng cao trình độ cho nhân viên và bố trí công việc phù hợp với khả năng của từng người thì tất yếu sẽ đạt được hiệu quả trong lao động. 2- Kiến nghị về một số giải pháp cụ thể: Xuất phát từ cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1 kết hợp với việc khảo sát, nghiên cứu thực tế, phân tích và đánh giá tình hình quản trị nhân sự nói chung, Công ty có thể áp dụng một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự như sau: 2.1- Đối với vấn đề tuyển dụng nhân viên : + Căn cứ vào kết quả của hoạt động phân tích công việc để xác định một cách chính xác về số lượng nhân viên và các vị trí cần tuyển để tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với yêu cầu thực tế đòi hỏi. + Nên chấm dứt việc tuyển chọn nhân viên là con, em trong ngành. + Tuyển thêm lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao, lòng nhiệt tình và sự say mê công việc. + Sử dụng các phương pháp quảng cáo để thu hút các lao động có trình độ . + áp dụng các phương pháp khoa học để tuyển dụng nhân viên như : tổ chức thi tuyển, phỏng vấn. 2.2- Về vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho nhân viên + Tiếp tục đầu tư, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên. + Quan tâm hơn nữa đến chất lượng của việc đào tạo, đặc biệt là các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ sản xuất, có những hình thức thưởng phạt xứng đáng, kịp thời đối với những người đi học bằng yếu tố vật chất, tinh thần. + Đối với những người được cử đi học để nâng cao trình độ học vấn, tầm hiểu biết và khả năng chuyên môn thì cần phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sau: đ Phải có kinh nghiệm và phải là người có thái độ nghiêm túc trong quá trình công tác. đ Phải là người có trình độ nhận thức thực tiễn và xử lý nhanh nhạy với công việc. đ Phải là người do tập thể cử đi và phải tình nguyện về phục vụ cho Công ty. đ Phải chịu sự phân công, bố trí điều hành của Công ty. 2.3- Vấn đề đãi ngộ nhân sự: - Việc phân bố tiền lương, tiền thưởng của Công ty hiện nay đã và đang thực hiện phương thức khoán. Tuy nhiên Công ty cũng cần chú ý triệt để hơn nữa như : khoán đến từng người lao động, đến từng tổ lao động của cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì mới khai thác được hết năng lực và trí tuệ của nhân viên trong toàn Công ty. - Công ty cần xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng các hình thức kỷ luật đối với các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên bán hàng trực tiếp khi có thái độ không phải với khách hàng, để có biện pháp xử lý hợp lý cũng không quá khắt khe, dẫn đến thái độ bất mãn của nhân viên với công việc. - Đối với cán bộ quản lý cao cấp, cấp trung gian, cấp thấp thì cần phải gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ đối với chất lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách. Điều đó có tác dụng khuyến khích tài năng phát hiện được nhân viên có năng lực, cầu tiến. - Đảm bảo cho nhân viên có một cuộc sống đầy đủ là một biện pháp hữu hiệu để Công ty có thể thu hút được nhân tài ở bên ngoài. 2.4- Chính sách tiền lương và các biện pháp khuyến khích người lao động - Về tiền lương : Việc phân phối tiền lương hiện nay của Công ty đã và đang được thực hiện theo phương pháp trả lưong khoán theo khối lượng và chất lượng công việc được giao. Tuy nhiên, Công ty rất chú ý việc khoán triệt để hơn như khoán trực tiếp khối lượng công việc đến tay người lao động. Công ty cần xem xét lại những mặt ưu cũng như nhược điểm những định mức của Nhà nước để xây dựng cho Công ty một định mức nội bộ để không ảnh hưởng đến công tác trả lương của Công ty, đảm bảo sự công bằng, xứng đáng với mức độ công việc và nhiệm vụ được giao, không làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Định mức lao động hợp lý sẽ giúp cho việc xây dựng được kế hoạch về số lượng lao động có cơ sở khoa học chính xác đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất và hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Đối với những đơn vị thuộc lực lượng lao động gián tiếp vẫn tiếp tục trả lương theo thời gian. Nhưng phải căn cứ vào kết quả công tác của từng người, qua những công việc hoàn thành . Trong mỗi tháng đều phải có chương trình cụ thể, và đến cuối tháng phải đánh giá kết quả làm được gì và làm đến đâu từ đó dùng cách phân loại A, B, C. Để chấm hiệu xuất công tác của từng người, mà mỗi loại A, B, C này được tính bằng hệ số đó, chính là nhờ sự đóng góp và hiệu suất lao động của từng người trong Công ty, đồng thời kết hợp với tổng giá trị sản lượng mà khối trực tiếp đạt được . Đối với khối lao động trực tiếp, việc trả lương cần áp dụng quy định chặt chẽ, căn cứ vào định mức lao động, đơn giá ngày công làm đến đâu thì được hưởng đến đó. Với những người làm việc không đạt mức kế hoạch của Công ty giao cho thì tuyệt đối không được cắt định mức lao động của họ ngay tháng đó mà phải để điều chỉnh sau. Và khi mà người lao đông đạt năng xuất cao, thì ngoài phần lương được thưởng cần có thêm chế độ khen thưởng kịp thời bằng vật chất ( tiền mặt ). Để đảm bảo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn và đúng tiến độ của công trình, Công ty cần xác định một cách chính xác khối lượng công việc và thời gian để thực hiện công việc đó trước khi giao cho người lao động. - Về hình thức khen thưởng : Đối với công tác khen thưởng không dùng cách khen thưởng bình quân. Khi khen thưởng ngoài việc dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc và ngày công lao động, thì còn phải kết hợp việc đánh giá phân loại, mà mỗi loại là một mức thưởng khác nhau, để đánh giá đúng đóng góp của người lao động cũng như khuyến khích họ. Hình thức này được Công ty thực hiện nhằm khuyến khích người lao động khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như đưa ra những hình thức kỷ luật khi họ không hoàn thành công việc đúng tiến độ của Công ty đưa ra . Ngoài thực hiện việc trả lương ra, Công ty cần có những biện pháp nhằm khuyến khích người lao động, cụ thể : + Đối với những cá nhân - tập thể hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao công ty có những hình thức khen thưởng như : thưởng tiền, bằng khen, giấy khen để họ cố gắng hoàn thành tốt hơn công việc được giao tiếp theo có thể ở mức độ phức tạp, khó hơn. - Về hình thức kỉ luật : Bên cạnh đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần, Công ty cần có những hình thức kỉ luật kịp thời đối với những người lao động thiếu tinh thần trách nhiệm, cố tình vi phạm kỷ luật, của Công ty đề ra như không hoàn thành nhiệm vụ, làm thất thoát tài sản của Công ty ... để người vi phạm hiểu được lý do của việc thi hành kỷ luật. Thông thường thi hành kỉ luật không phải là giải pháp tối ưu nhất. Nhưng để đảm bảo sự công bằng và quyền lợi cho những người lao động chấp hành tốt kỉ luật, quy định của Công ty một cách nghiêm túc . Công ty cần đưa ra những hình thức xử phạt và kỷ luật khác nhau đối vớ những sai lầm hoặc sự trì trệ có thể dẫn đến việc ngưng trệ quá trình sản xuất của Công ty... thì phải áp dụng hình thức khiển trách nặng, phải làm bù hoặc cắt tiền thưởng . Nhưng để giải quyết tốt mối quan hệ giữa những người lao động với người sử dụng lao động, Công ty không nên áp dụng hình thức kỉ luật một cách bừa bãi, tuỳ tiện mà cần phải xem xét sự việc một cách cẩn thận trước khi đặt ra hình thức kỷ luật, xử phạt. Tuỳ từng trường hợp mà có hình thức xử phạt, kỷ luật khác nhau. Cụ thể: CBCNV bị hạ mức thưởng hàng tháng, quý, năm trong các trường hợp sau: + Nghỉ tự do 01 ngày trong một tháng. + CBCNV thường xuyên đi làm muộn, về sớm, trang phục không phù hợp với công việc, chất lượng công việc thấp, vi phạm các thủ tục hành chính như giải quyết công việc chậm, gây phiền hà cho khách hàng, thái độ phục vụ có có biểu hiện của quyền khách hàng phê phán. CBCNV không được phân phối tiền thưởng năng xuất trong các trường hợp sau : + Bị xử ký kỉ luật từ khiển trách trở lên. + Vi phạm chính sách pháp luật của Nhà nước, nội quy quy chế của Công ty, chi nhánh, vi phạm kỷ luật lao động. + Nghỉ tự do 03 ngày ( Cộng dồn trong một tháng ), 10 ngày trong một quý . + Thời gian nghỉ BHXH, nghỉ việc riêng không hưởng lương . + Thời gian đi học tập đào tạo không tham gia sản xuất và công tác nghiệp vụ. Ngoài các hình thức xử phạt, kỷ luật nêu trên thì Công ty cần có những hình thức sau để xử phạt, kỷ luật đối với CBCNV: + Nếu người lao động làm thất thoát tài sản của Công ty do sơ xuất, thiếu tinh thần trách nhiệm thì phải bồi thường thiệt hại. + Người lao động làm việc với thái độ thiếu tinh thần trách nhiệm, không hoàn thành nhiệm vụ được giao Công ty sẽ không xét thưởng thi đua. + Nếu lặp lại vi phạm sẽ có hình thức kỷ luật như giáng cấp, chuyển công tác... Sau khi nhận công việc mới vẫn tiếp tục vi phạm thì sẽ bị xa thải. + Nếu người lao động làm việc không đủ thời gian quy định hoặc đi làm muộn quá 30 phút thì coi như nghỉ không có lý do . 2.5- Tạo môi trường, điều kiện làm việc cho người lao động. Để tổ chức phục vụ nơi làm việc được tốt thì vấn đề quan trọng nhất là tạo môi trường với điều kiện thuận lợi cho người lao động nhằm kích thích sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình của mỗi người. Cụ thể : + Công ty cần phải cải thiện không khí, môi trường cảnh quan làm việc của người lao động, tạo cho họ bầu không khí lao động thoải mái. + Cần đầu tư và thay thế những máy móc thiết bị cũ, lạc hậu, bằng những máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động cũng như nâng cao năng suất lao động, chất lượng công trình, đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. + Hàng năm toàn bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất đều phải được học tập, bồi dưỡng quán triệt về vấn đề an toàn lao động. + Để nâng cao công tác bảo hộ lao động thì trang thiết bị bảo hộ phải đúng chủng loại đối với từng người, từng ngành nghề, không trang bị đại trà. + Kết hợp với Công đoàn Công ty nên thường xuyên tổ chức phong trào thể dục thể thao, những buổi tham quan du lịch, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên để rèn luyện sức khỏe, tạo tinh thần đoàn kết, thư giãn sau những giờ làm việc. Nói tóm lại, để thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực (người lao động) cần phải kết hợp các phương pháp quản lý lao động như phương pháp kinh tế, tâm lý, hành chính một cách mềm dẻo, linh hoạt. 2.6 - Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nhân lực Để góp phần thực hiện tốt những lĩnh vực chức năng của công tác quản lý nhân lực thì một hệ thống thông tin về quản lý nhân lực là không thể thiếu. Trước hết nó giúp các nhà quản lý có thể lưu giữ các tài liệu hồ sơ cần thiết mà các nhà quản lý nhân lực thường xuyên phải sử dụng. Nó cung cấp cho lãnh đạo Công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định về nhân lực. Để đạt mục đích trên hệ thống thông tin quản lý nhận lực của Công ty cần phải được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các yếu tố hợp thành như: - Thông tin về thị trường nhân lực, - Các thông tin về tuyển chọn nhân lực, - Các thông tin về lĩnh vực sử dụng lao động, - Các thông tin về lĩnh vực duy trì và phát triển nguồn nhân lực, - Các thông tin tổng hợp về nguồn nhân lực. Như vậy, khi cần sử dụng bất cứ loại thông tin nào, lãnh đạo Công ty hay các nhà quản lý nhân lực sẽ có thể nhanh chóng tìm được và có thể tiết kiệm được nhiều thời gian. Hệ thống thông tin quản lý nhân lực đặc biệt hữu ích cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vì nó lưu giữ toàn bộ các hồ sơ về người lao động trong Công ty bao gồm các khoản thông tin về trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, trình độ tay nghề, sở thích... Các quy trình tuyển mộ, tuyển chọn, các số liệu về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật cũng như lưu giữ đầy đủ giúp các nhà quản lý có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Do tính ưu việt của mình nên hệ thống thông tin quản lý nhân lực rất cần thiết được hoàn thiện, đảm bảo đầy đủ các thành phần, ngay cả những thành phần khó thu nhập số liệu như thông tin về thị trường lao động. Thực hiện tốt biện pháp này là góp phần làm tăng hiệu quả của các biện pháp đã nêu trên. Góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, thúc đẩy công ty phát triển và góp phần vào phát triển nền kinh tế đất nước. Kết luận Trong hơn 30 năm hoạt động, trải qua bao khó khăn thử thách với không ít lần đổi tên, Công ty cơ khí N.G.T đang dần dần đi vào ổn định và phát triển. Từ những khó khăn trong ngày đầu thành lập, trong việc cạnh tranh với hàng ngoại khi nền kinh tế chuyển sang kinh tế thị trường, bằng những nỗ lực của bản thân mình, Công ty đã vượt qua được thử thách đó, tìm chỗ đứng trên thị trường và khẳng định lòng tin với khách hàng. Để có được những thành tựu như hiện nay, bên cạnh việc đầu tư trang bị những công nghệ tiên tiến còn có cả sự đóng góp của những bàn tay, khối óc của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tất cả những cố gắng đó đã tạo nên một Công ty cơ khí N.G.T. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đang dần ổn định về cơ cấu và ngày càng hoàn thiện về chất lượng. Công tác nhân sự của Công ty đã có những đóng góp không nhỏ trong việc phát triển đó. Với sự quan tâm của ban Giám đốc Công ty, các hoạt động của công tác nhân sự từ việc tuyển chọn, đề bạt, sử dụng, điều hành hoạt động chuyên môn cho cán bộ công nhân viên đã được thực hiện tốt dần lên để nguồn nhân lực thực sự trưởng thành và là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được, hoạt động của công tác này còn những bất cập đòi hỏi phải có những cải tiến, chấn chỉnh để phù hợp với tình hình mới. Hoàn thiện hoạt động công tác quản trị nhân lực là để hoàn thiện nguồn nhân lực, đó là một yêu cầu tất yếu khách quan của sự phát triển. Đó là điều kiện để Công ty phát triển và để đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. Những ý kiến, vấn đề được đưa ra trong khoá luận này là suy nghĩ ban đầu, và chắc chắn không tránh khỏi những khiếm khuyết, chúng tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo để rút kinh nghiệm cho những hoạt động nghiên cứu sau này. Một lần nữa chúng tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Đinh Quang Ty cùng toàn thể ban lãnh đạo, Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương của Công ty cơ khí N.G.T đã hết sức giúp đỡ tôi trong việc hoàn thành khoá luận này. Hà nội, tháng 5 năm 2003. Tài liệu tham khảo Đỗ Minh Cương - Phương Kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp. NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 1994. PTS Nguyễn Thanh Hội : Quản trị nhân sự. NXB Thống kê, Hà Nội, 1998. PGS.PTS Lê Văn Tâm: Giáo trình quản trị doanh nghiệp. NXB Thống kê, 1995. Giáo trình quản lý nguồn nhân lực: Nguyễn Tấn Thịnh. Đại học Bách khoa Hà Nội, 1997. PGS Trần Thị Hạnh - Đặng Thanh Hưng: Quản trị nguồn nhân lực. NXB Chính trị quốc gia, 1995. Số liệu của Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương Công ty cơ khí Ngô Gia Tự.