Đề tài Công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy Gạch ốp lát Hải Dương

Lời nói đầu Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, con người luôn tham gia vào các loại hoạt động của xã hội trong đó gồm có hoạt động kinh tế. Ta có thể hiểu hoạt động kinh tế là hoạt động tạo ra của cải vật chất cho xã hội, hoạt động này giúp cho con người tồn tại, ngày càng hoàn thiện và ngược lại hoạt động kinh tế chỉ tồn tại khi có con người. Tóm lại, con người có vai trò không thể thiếu trong hoạt động kinh tế, nó quyết định tính chất của hoạt động kinh tế. Khi nói đến hoạt động kinh tế tức là đang nói đến một doanh nghiệp hay một tổ chức kinh tế, và ta không thể nói đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nó. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, con người đóng vai trò là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó chính vì vậy giải pháp về con người ở trong mỗi doanh nghiệp luôn được đưa nên hàng đầu trong tất cả các biện pháp khác. Chính vì vậy nghiên cứu đề tài này nhằm từ đó tìm ra những mặt được và mặt hạn chế của Công tác đào tạo và phát triển ở nhà máy Gạch ốp lát Hải Dương để phát huy hay khắc phục làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển được nâng cao, từ đó tạo cơ sở mở rộng phát triển sản xuất ở nhà máy. Ngoài ra khi nghiên cứu để tài này còn để cho thấy được ảnh hưởng của công tác đào tạo và phát triển đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chuyên đề này, có sử dụng một số phương pháp để nghiên cứu như: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn... Đề tài gồm 3 chương chính: Chương 1: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cào hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề mới mẻ với tất cả các doanh nghiệp. Song để thực hiện có hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt là vấn đề không phải dễ dàng. Vì vậy trong quá trình hoàn thành đề tài chắc chắn còn nhiều điểm thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp để đề tài mang tính thiết thực hơn. Đồng thời em xin được bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy, cô giáo trong trung tâm đào tạo QTKDTH, đặc biệt là Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Huyền và Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành chuyên đề. Chương I Lý luận chung về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I- Khái niệm, nội dung: 1- Khái niệm nguồn nhân lực. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động học tập có tổ chức, được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định, và nhằm đem lại sự thay đổi trong hanh vi nghề nghiệp của người lao động. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, Giáo dục, và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ, đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống trí thức, kỹ năng, kỹ sảo, thái độ, hành vi... của mỗi cá nhân tạo điều kiện để cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ. Giáo dục: Là một quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể người đó chuyển tới một công việc mới trong thời gian thích hợp. Giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển và rèn luyện năng lực (Trí thức, kỹ năng) và phẩm chất (Niềm tin, đạo đức, tư cách...) cho người lao động để họ có thể có được năng lực hoàn thiện hơn. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức phát triển là quá trình cập nhật kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những trí thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc có hiệu quả hơn trong một doanh nghiệphoạt động phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng cho cán bộ quản lý. - Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức có liên quan chặt chẽ với các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn xã hội như: Học việc, học nghề, dạy học. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có 3 lý do sau: - Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu hụt, bọ bỏ trống, sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên, nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. - Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động (Thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như tương lai một cách có hiệu quả hơn). 2- Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. 2.1. Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của mình cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của người lao động. Mục tiều đối với xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: Đem lại lợi ích cho cộng đồng, cho xã hội. Nói như vậy có nghĩa là trong quá trình hoạt động tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng. Một doanh nghiệp là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng. Trước hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi qui định của pháp luật, phải cung cấp các dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu của cộng đồng, phải đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số lượng lao động để giúp xã hội giảm bới nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi xã hội và đặc biệt doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu của xã hội về bảo vệ và gìn giữ môi trường xung quanh. Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong công tác quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của bản thân. Mục tiêu cá nhân của người lao động: Người lao động khi tham gia lao động trước hết là để thoả mãn nhu cầu được lao động, được cống hiến cho xã hội sau đó mới là lợi ích cá nhân của họ như thu nhập để nâng cao mức sống... song thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích của cá nhân người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của người lao động đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn. Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ nhân viên doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền lương, tiền thưởng.... để nhân viên tự thấy công sức của mình bỏ ra được đền bù một cách xứng đáng. Hay nói cách khác, quản trị nhân lực phải nhằm đạt được mục tiêu cá nhân. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Quản trị là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại hoạt động kinh doanh doanh nghiệp. Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau. Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản trị mà chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Đặc biệt của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: Hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các sản phẩm dịch vụ hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu thiết thực của khách hàng. Một doanh nghiệp thường có các đặc điểm sau: Đầu tư cơ sở kinh doanh lớn để xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh đòi hỏi phải có vốn đầu tư lớn về trang thiết bị, tiện nghi hiện đại. Mặt khác vốn đầu tư có thể thu hồi chậm qua nhiều năm vì vậy trước khi xây dựng nhà kinh doanh phải nghiên cứu thật kỹ lượng nhu cầu của thị trường. Do những đặc thù riêng, máy móc không hoàn thiện thay thế được con người điều này đòi hỏi phải có tổ chức lao động quá trình phục vụ một cách tối ưu nâng cao năng xuất lao động, chất lượng lao động. Tính thời vụ: Có những doanh nghiệp hoạt động có tính chất thời vụ do tác động của các yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, môi trường kinh doanh... Tính thời vụ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh. Khi đến thời vụ, phải huy động toàn bộ nhân lực để làm việc nhưng khi hết vụ, lực lượng lao động lại nhàn rỗi trong khi đó nhà cửa trang thiết bị lại thường xuyên tu sửa, bảo dưỡng, khấu hao và vẫn trả lương cho người lao động. Quy mô của công nghiệp quyết đinh số lượng lao động và phương thức tổ chức quản trị đội ngũ lao động theo kiểu chuyên môn hoá hay hình thức kiểm nghiệm. Nếu quy mô của doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hoá. - Máy móc thiết bị của doanh nghiệp: Máy móc thiết bị trong doanh nghiệp cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ. Nếu máy móc thiết bị hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động song chỉ cần một số ít lao động có chuyên môn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc . Ngược lại nếu máy móc thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc không hợp lý thì cần nhiều lao động hơn. Nhưng khi máy móc thiết bị hiện đại thì đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật chuyên môn nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó. Do đó, vô hình chung đã tác động trực tiếp đến công tác tổ chức quản trị, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạo nhân viên. Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của một doanh nghiệp. Bởi vậy người Mỹ gọi khách hàng là " Ông chủ", người Nhật gọi khách hàng " Thượng đế" . Chính vì vậy, cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với cầu và thị hiếu khách hàng. Muốn như vậy, cấp quản trị phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp của họ, đối với những lợi ích cá nhân họ được hưởng. Mặt khác, cấp quản trị còn phải tìm ra biện pháp quản trị, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá là nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển phải quản lí và sử dụng nhân lực có hiệu quả, phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều trên doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải tạo bầu không khí gắn bó, có văn hoá, có chế độ lương bổng để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và chế độ phúc lợi xã hội. Nếu làm ngược lại, doanh nghiệp sẽ bị mất nhân tài về tay những đối thủ cạnh tranh khôn khéo. 2.3. ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp, với từng người lao động cũng như đối với xã hội. Đào tạo và phát triền nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức to lớn. - Đối với doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học - kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây " phương thức sản xuất của kỷ nguyên mới: Điện tử, tin học - sản xuất theo chương trình hóa - Rô bớt hoá - vật liệu mới ". Nền kinh tế mở cửa đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thay đổi cách thức tư duy và hành động trong một điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực doanh nghiệp. Từ đó họ sẽ phấn khởi vì được phát triển, có điều kiện nhận thức tốt hơn nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp " giảm được chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh...". Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá bỏ được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển... - Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ tiên tiến hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người lao động nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của mình. Nhờ đó mà người lao động tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Đông thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn không chỉ đối với các doanh nghiệp, đối với người lao động mà còn có ý nghĩa xã hội hết sức to lớn. Nhờ có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà người lao động có thêm các kiến thức mới, tăng thêm sự hiểu biết về pháp luật, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau; đẩy mạnh sự phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như trong đoàn thể mà họ tham gia, góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và cuộc sống của từng người ngày càng có ý nghĩa hơn... Nhận thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng to lớn như vậy, cho nên nhiều doanh nghiệp đã rất quan tâm đến công tác này. Chẳng hạn như Công ty IBM, hàng năm ban lãnh đạo Công ty từ Tổng giám đốc trở xuống cấp quản trị thấp nhất đều phải trải qua một khoá huấn luyện trong vòng 15 ngày. Ngày nay, các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tính đối phó, mà họ còn có nhăn quan nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới, để chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai. Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì doanh nghiệp đó sẽ thành công nhất. 2.4. Tác dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều tác dụng. Đối với doanh nghiệp, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng: - Giảm bớt sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ có thể tự giám sát. - Giảm bớt được những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc. - Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. II- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1- Xác định cầu. Đây là bước khởi đầu và rất quan trọng. Nó ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp cũng không phải là nhỏ. Để xác định cầu chính xác, chúng ta cần dựa vào định hướng và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và trình độ của người lao động. Ngoài ra, khi xác định cầu đào tạo, ta cần tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của cá nhân để tìm ra mục tiêu của họ khi tham gia vào quá trình đào tạo gì? Mục tiêu đào tạo của tổ chức là gì?. Con người với tư cách là một sinh vật bậc cao có ý thức. Nhu cầu của họ ngày càng cao theo thời gian và điều kiện sống cụ thể. Để thoả mãn nhu cầu ở mức cao nhất, có thể con người chỉ có cần cù và chăm chỉ thôi là chưa đủ mà họ cần phải có khă năng nhất định nào đó. Muốn vậy họ cần phải được đào tạo và phát triển. Doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì ba lý do sau: - Một là, để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ thiếu hụt. Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đươcj tiến hành trôi chảy thuận lợi. - Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn. Chính vì vậy, khi xác định cầu cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cẩu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động Hay nói cách khác, người cán bộ đào tạo và phát triển phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? đào tạo kỹ năng như thế nào? số lượng cần đào tạo bao nhiêu?. Để xác định cầu đào tạo và phát triển cán bộ đào tạo cần phân tích 3 vấn đề: - Nhu cầu của tổ chức: Phân tích kế hoạch lao động để đảm bảo đáp ứng kế hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng người lao động để đảm bảo đáp ứng kế hoạch sản xuất, phân tích về kỹ năng người lao động, biện pháp cần thiết và số lượng lao động doanh nhgiệp hiện có. Từ đó, xác định xem còn thiếu bao nhiêu để đáp ứng kế hoạch sản xuất suy ra số lượng cần đào tạo. - yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Xem xét bản yêu cầu công việc từ đó xác định tiêu chuẩn cấp bậc công nhân. - Phân tích trình độ, kỹ năng hiện có của người lao động có thể tham kháo trực tiếp ý kiến của cán bộ bộ phận để thấy được trình độ và kỹ năng cần thiết đối với người lao động. Sơ đồ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác đinh cầu đào tạo Xác định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chương trình đào tạo phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo 2- Xác định mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển: Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệuquả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo và phát triển dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiến lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường... Mục tiêu đào tạo của mỗi doanh nghiệp phải cho thấy được kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, cũng như thấy được số lượng và cơ cấu học viên cần đào tạo. Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hành xây dựng chương trình đào tạo và phát triển. Mặc dù đây chỉ là bước đầu tiên nhưng nó có vai trò rất quan trọng. Đó là cơ sở để ta thực hiện các giai đoạn đào tạo và phát triển có thứ tự và khoa học. Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo, phát triển và được phân tích kỹ càng, chính xác. Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển gồm các bước sau: - Bước 1: Kiểm tra sự khác nhau và phạm vi công việc. Nghiên cứu phạm vị công việc mà học viên sẽ tham gia trong các hoạt động sau khi mãn khoá học. - Bước 2: Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này. - Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có thích ứng và phương tiện dạy học có phù hợp với công việc và thiết bị sẽ làm không. - Bước 4: Kiểm tra tiêu chuẩn học tập, an toàn và kiểm soát độ ẩm môi trường đã áp dụng trong quá trình giảng day. Bươc 5: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để tổ chức đào tạo và phát triển. - Bước 6: Kiểm tra quá trình học bằng việc chuẩn bị một danh mục những học trình và sắp xếp thứ tự hợp lý cho quá trình học tập. - Bước 7: Xây dựng môi trường phương pháp đào tạo và phất triển nhằm tạo động cơ động viên, khuyến khích người học. - Bước 8 : Điều chỉnh thời gian đào tạo và phát triển chính thưc cho quá trình đào tạo và phát triển những kỹ năng và môn học quan trọng phải thực hiện trước. Bước 9: Lập kế hoạch đánh giá quá trình đào tạo và phát triển, hoàn thành chỉ tiêu đánh giá và đưa ra kết quả đánh giá chính xác để cải tiến hơn nữa quá trình đào tạo và phát triển. 3- Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển. Đối với việc lựa chon người để đào tạo đảm bảo, đào tạo đúng người cần đào tạo và phát triển tức là phải có khă năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng nhầm đối tượng làm tốn tiền, tốn thời gian. Muốn vậy, trước khi chọn đối tượng để đào tạo và phát triển phải nghiên cứu nhu cầu, nguyện vọng của từng người và khă năng học tập của họ đồng thời phải tìm hiểu được động cơ, nhu cầu của từng người tác dụng của đào tạo với những người đó? triển vọng nghề của họ tới đâu? 4- Lựa chọn những phương pháp đào tạo và phát triển. Sau khi xác định cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo, những cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển phải lựa chọn cho doanh nghiệp mình một phương pháp phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất. Để lựa chọn một phương pháp phù hợp với hiệu quả còn phải tuỳ thuộc vào đối tượng được đào tạo và phát triển là cán bộ quản trị hay công nhân kỹ thuật. 4.1. Các phương pháp phát triển cán bộ quản trị Kinh nghiệm của thế giới và Việt Nam đã cho thấy, người cán bộ quản trị có vai trò rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chúng ta đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũng với nguồn lực đó và môi trường doanh nghiệp không thay đổi nhưng với ê kíp lãnh đạo khác nhau thì hoàn toàn khác nhau. Tất nhiên, chúng ta không thể phủ nhận vai trò của người lao động mà qua đó ta thấy được vai trò của người quản trị đối với doanh nghiệp. - Phương pháp dạy kèm Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Người này là hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vị trách nhiệm, còn thực tập viện được làm việc thực tế. Để có đưcợ kết quả cao yêu cầu họ hướng dẫn phải là những người tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp này thưởng để đào tạo những người thay thế công việc của người hướng dẫn trong tương lai. Phương pháp luân chuyển công tác Đây là phương pháp đưa một người đang làm công việc này sang làm công việc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và trình độ rộng hơn. Ngoài ra, luân chuyển công tác còn có tác dụng giảm nhàm chán trong công việc, làm cho người cán bộ quản trị đa năng và có khả năng xử lý những tình huống bất ngờ, đa dạng. Phương pháp nghiên cứu tình huống Theo phương pháp này, các học viên được cung cấp một số tình huống thực tế với đầy đủ các thông tin số liệu liên quan.Thông thường, đó là tình huống có nhiều lời giải nào đó đã xảy ra trong thực tế và mỗi học viên phải phân tích và đưa ra cách giải quyết cụ thể. Phương pháp hội nghị Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Phương pháp này được áp dụng rất phổ biến. 4.2.Các phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật. Phương pháp đào tạo tại chỗ Đào tạo tại chỗ hay còn gọi là đào tạo trong công việc là một hình thức đò tạo rất phổ biến ở Việt Nam. Người học viên trong quá trình được đào tạo vẫn tham gia hoạt động sản xuát kinh doanh và có thu nhập. Người học viên sẽ được kèm cặp và dạy dỗ bởi một người có trình độ cao hơn. Để phương pháp này có hiệu quả cần: + Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới. + Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng. + Cấp trên phải là người biết lắng nghe. Đây là phương pháp phối hợp giữa học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ. Người được đào tạo học lý thuyết sau đó được xuống cơ sở làm việc dưới sự hướng dẫn của những ngươì có trình độ và kinh nghiệm. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc mọi loại mô hình giống hệt thực tế. Chúng được dùng để cho học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm bằng đào tạo lại chỗ nhưng trong một vài trường hợp thì nó phù hợp vì nó ít tốn kém và nguy hiểm. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc. Phương pháp này giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ dụng cụ gần giống hệt máy móc tại nơi sản xuất, máy móc thường được đặt tại hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. 5- Dự tính chi phí đào tạo Các chi phí đào tạo trong này bao gồm cả các chi phí về mặt tài chính cũng như chi phí cơ hội. Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ cũng như chi phí cơ hội. Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học do đó họ không thể đảm bảo được việc sản xuất kinh doanh và chi phí cơ hội của đồng vốn bỏ ra cho quá trình đào tạo phát triển. Chi phí tài chính bao gồm - Những chi phí về học tập: Đó là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học tập và những khoản tiền lương phải trả cho người lao động khi họ tham gia đào tạo, chi phí trang thiết bị phục vụ đào tạo. - Chi phí về đào tạo: Tiền lương của những người quản trị trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những người trực tiếp tham gia huấn luyện, những chi phí phụ khác như: Điện, nước,... và những khoản tiền phải trả cho những tổ chức, những bộ phận có liên quan. - Các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển cần phải tính toán, cân nhắc sao cho chi phí đào tạo là tối ưu và khi tính toán cần chú ý đến một số yêu tố sau: Số lượng người tham gia học việc, yêu cầu trình độ của giảng viên lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo. 6- Đánh giá chương trình đào tạo - hiệu quả công tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực. 6.1. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Từ công thức tính hiệu quả kinh tế nói chung. Ta có công thức tính hiệu quả kinh tế của công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế của công tác Kết quả kinh doanh = ĐT & PT nguồn nhân lực ồ Chi phí cho ĐT & ĐT Từ công thức ta thấy được, sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức và trình độ quản trị chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ và công nhân trong doanh nghiệp. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh lợi ích và doanh nghiệp thu được do quá trình đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chứng được biểu hiện qua một số chỉ tiêu kinh tế, doanh thu, lợi nhuận và lợi ích cá nhân thu được từ đào tạo và phát triển. Khái niệm này được hiểu như sau: - Một là, được đào tạo và phát triển mà người lao động nhanh chóng nắm bắt được kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao. - Hai là, đào tạo và phát triển tốt, người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang lại doanh thu có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận thu được vẫn tăng lên sản phẩm với trước. - Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanh của Công ty, phù hợp với mục đích đào tạo đề ra. - Bốn là, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kề cận cho sự phát triển của doanh nghiệp. 6.2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo mục tiêu đào tạo. Đó là phương pháp lấy các mục tiêu của quá trình đào tạo làm chỉ tiêu, tiêu chuẩn để từ đó đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Trong tiến trình đào tạo thì xác định mục tiêu đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng. Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sẽ cho chúng ta biết hiệu quả của chương trình đào tạo đạt được như thé nào? có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không? từ đó ta có thể kết luận về kết quả đào tạo. Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu này có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng ngay mục tiêu đào tạo là tiêu chuẩn. Do vậy, không mất công, mất tiền để xây dựng chỉ tiêu đánh giá. Nhược điểm của chỉ tiêu này là mục tiêu của đào tạo là một cái gì đó rất khó lượng hoá được chính xác. - Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển dựa vào trình độ và thái độ của người lao động sau khi đào tạo. Dựa vào thái độ, khả năng và sự hiểu biết của người lào động sau khoá học và so sánh với trước khi họ được đi học hay so sánh với những người không được đào tạo để đưa ra kết luận về hiệu quả quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chon các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả công tác đào tạo. Thông thường người ta dùng chỉ tiêu năng suất lao động. Bởi vì, bản thân chỉ tiêu năng suất lao động đã bao gồm số lượng, chất lượng của người lao động và ý thức của họ cũng được tập trung trong đó. Chỉ tiêu năng suất lao động đưcợ tính theo một số yếu tố: Qo Qo: doanh thu từng năm đã quy đổi W = W: Năng suất lao động trên 1 đầu người T T: Số lượng nhân viên hàng năm Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm bởi một số yếu tố sau: Thứ nhất, các yếu tố gắn liền với người lao động như trình độ, kiến thức,... trang thiết bị máy móc có liên quan đến công việc. Thứ hai, các yếu tố khách quan có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: khí hậu, thị trường, luật pháp và các chính sách kinh tế của Nhà nước. Thứ ba, các yếu tố gắn liền với con người và quản trị con người như: Trình độ tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của cán bộ quản trị... Chỉ tiêu năng suất lao động chỉ được dùng đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ đào tạo và phát triển đối với những người mà công việc của họ xác định một cách chính xác trực tiếp năng suất lao động. Nói chung, nó chỉ áp dụng đối với những người trực tiếp sản xuất chứ nó ít được dùng để đánh giá lao động quản lý. Do vậy, đối với cán bộ quản trị thì việc đánh giá dựa vào một số chỉ tiêu sau: Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Đó là những kiến thức lý luận và thực tiễn họ có thể thực hiện công việc trôi chảy hay còn mắc nhiều sai sót. - Trình độ và khả năng giao tiếp của cán bộ quản trị với các cơ quan và tổ chức khác có tốt không, có hiệu quả không, có bao giờ thất bại trong đàm phán không... khả năng giao tiếp với người lao động trong cơ quan cả về công việc lẫn dưới tư cách là đồng nghiệp, người bạn... - Trình độ quản trị: Thể hiện ở sự vâng lời của cấp dưới, khả năng thực hiện công việc của người dưới quyền... - Ngoài ra có thể đánh giá khả năng lao động của cán bộ quản trị thông qua hệ số quy đổi đối với kết quả lao động của người dưới quyền (hay ta có thể coi là do năng suất lao động gián tiếp thông qua năng suất lao động của người dươí quyền). - Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng cách so sánh lợi ích thu được và chi phí đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển. Trước hết ta tính các chỉ tiêu cho chi phí đào tạo: + Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển. n C= ồCi C: Tổng chi phí đào tạo i = 1 Ci: Chi phí đào tạo cho khoá i Chi phí đào tạo cho một lao động C Ccn = Ccn : Chi phí đào tạo cho 1 lao động T T: Tổng số lao động được đào tạo Ta xét lợi ích mà đào tạo và phát triển đem lại cho doanh nghiệp ở hai khía cạnh: Thứ nhất, những lợi ích mà cá nhân có được nhờ công tác đào tạo và phát triển như kỹ năng thực hiện công việc, sự hiểu biết về xã hội, cuộc sống, tăng thêm sự thoả mãn và hài lòng trong công việc... Ngoài ra còn có thể đem lại cho người lao động lợi ích về kinh tế, người lao động được đào tạo có cơ sở để được bổ nhiệm vào những chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp. Thứ hai, lợi ích đem lại cho doanh nghiệp nhờ công tác đào tạo và phát triển, trước hết ta xét những chỉ tiêu phản ảnh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. + Tổng doanh thu: TR= P.Q TR: Tổng doanh thu P: Giá của một đơn vị sản phẩm Q: Số lượng sản phẩm sản xuất ra + Tổng lợi nhuận: ( ồế) ồế = TR - TC TC: Tổng chi phí sản xuất kinh doanh Ta tính ế trong một năm khi TR và TC tính cho một năm từ đó ta tính được lợi nhuận do một người lao động (được đào tạo) làm ra trong một năm (ếcn) ế ếcn = T Ta đem so sánh ếcn với lợi nhuận bình quân một người lao động ( không được đào tạo). + Hay ta tính hệ số ( Hp) ế Hp = C Để xem lợi nhuận trên một đồng chi phí đào tạo và phát triển + Doanh thu thu được của một năm trên một đơn vị chi phí đào tạo và phát triển. TR H= C Hay ta có thể tính ( so sánh) chi phí bỏ ra để đào tạo và việc tiết kiệm được chi phí sản xuất kinh doanh nhờ đào tạo như tiết kiệm NVL, giảm thời gian lao động cho một đơn vị sản phẩm, tiết kiệm máy móc, trang thiết bị, giảm chi phí điều trị do tai nạn lao động. + Đánh giá tỷ lệ giữa lợi ích thu được với chi phí đào tạo và phát triển U H= x 100% C U: Lợi ích thu được nhờ đào tại và phát triển. 7- Những hoạt động bổ trợ để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Tổ chức và quản trị tốt quá trình đào tạo và phát triển. Tổ chức và quản trị quá trình đào tạo và phát triển sẽ làm cho học viên nghiêm túc hơn việc tổ chức và quản trị có khoa học sẽ làm cho học viên dễ tiếp thu kiến thức. - Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người được đào tạo và phát triển, đảm bảo người lao động sau đào tạo sẽ cố gắng những gì họ đã vận dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh và củng cố kiến thức đáp ứng công việc... - Trang bị máy móc thiết bị đầy đủ và phục vụ nơi làm hợp lý. Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nhưng chỉ đào tạo không chưa thể đảm bảo họ sẽ làm việc hiệu quả nhất mà còn cần phải trang bị đầy đủ máy móc thiết bị để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tổ chức phục vụ nơi làm việc phù hợp với tâm tư, tình cảm thì năng suất của họ sẽ cao hơn. - Sử dụng lao động sau đào tạo Giả sử có một khoá học đạt kết quả cao về chuyên môn nhưng khi làm việc họ lại được bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, với những gì họ được đào tạo thì hỏi rằng liệu năng suất lao động của họ có cao nhất không. Do vậy, cần phải bố trí lao động phù hợp thì mới nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển. Một số biện pháp khác: + Tổ chức thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý + Xây dựng nội quy và kỷ luật lao động một cách chặt chẽ và phải thực hiện nghiêm túc. + Định mức lao động cho người lao động đảm bảo phù hợp với khả năng của người lao động. + Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng cần phải đạt được mục đích của nó hay nói cách khác đảm bảo khuyến khích được người lao động và công bằng. III- Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hiện nay, việc đào tạo cán bộ công nhân viên chủ yếu để trang trải đáp ứng ngay cho công việc đang đòi hỏi, đối tượng đào tạo không được phân loại cụ thể theo chức năng công việc, hình thức đào tạo đơn giản với đội ngũ giảng viên chủ yếu là kiêm chức, chưa chú trọng nâng cao đào tạo và cập nhật kiến thức mới. Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo, các chương trình, nội dung đào tạo vẫn chưa được chuẩn hoá theo các cấp độ khác nhau để phù hợp với đối tượng, nghề nghiệp cần đào tạo. Tại các doanh nghiệp vẫn còn thiếu các quy chế, quy định đào tạo cán bộ công nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau mỗi khoá vẫn chưa được tổ chức thường xuyên mà mơí dừng lại ở mức tổ chức thi tốt nghiệp để đánh giá. Do đó, thiếu hẳn những đợt kiểm tra, sát hạch những kiến thức mà học viên đã học được vận dụng vào thực tế như thế nào. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp có đội ngũ lao động hùng hậu đảm bảo về mặt kiến thức và khả năng công tác, đảm bảo cho năng suất lao động được nâng cao, hoạt động sản xuât kinh doanh có hiệu quả và mở rộng. Giúp cho người lãnh đạo dễ dàng quản lý, góp phần làm giảm chi phí sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp bởi việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc trang thiết bị.... Tóm lại, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển giúp kích thích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Giảm chi phí đào tạo: Quả thật nếu hiệu quả công tác đào tạo và phát triển được nâng cao thì chi phí cho khoá đào tạo sẽ giảm và ngoài ra nó giúp cho doanh nghiệp không cần phải đào tạo lại nhân viên, giúp cho cán bộ công nhân viên nhận thức rõ trách nhiệm cũng như quyền lợi của mình để phục vụ tốt cho doanh nghiệp. Chương II Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương Hải Dương 1- Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. 1.1. Qúa trình hình thành: Nhà máy gạch ốp lát Hải là nhà máy còn rất trẻ trực thuộc Công ty xây dựng kết cấu hạ tầng và phát triển đô thị Hải Dương ( thuộc tỉnh Hải Dương cũ). - Thực hiện nghị quyết của Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Dương công ty xây dựng kết cấu hạ tầng và phát triển đo thị tỉnh Hải Dương được xây dựng và đưa vào sản xuất nhà máy gạch ốp lát Hải Dương vơí tổng số vốn đầu tư 64 tỷ đồng và với công suất 1 triệu m2/năm. - Uỷ ban nhân dân tình Hải Dương đã phê duyệt luận chứng kinh tế xây dựng nhà máy gạch ốp lát Hải Dương ngày 8/6/1995. Tên giao dịch: Nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Trụ sở đạt tại: Đường Đồng Liên, phường Thành Bình, thành phố Hải Dương. Mã số thuế: 0800000143-001. 1.2. Quá trình phát triển: Tuy mới thành lập nhưng nhà máy đã sớm nhận thức được là muốn tồn tại và phát triển thì phải biết tự tìm cho mình một hướng đi thích hợp đứng vững trước những thách thức mới trên thị trường đặc biệt là khi việt nam xoá bỏ hàng rào thuế quan hội nhập vào nền kinh tế thế giới, trong cơ chế thị trường, do đánh giá đúng những yếu tố của thị trường, nhà máy đã triển khai thành công từng bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay nhà máy đã phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trong tỉnh và rộng khắp các tỉnh khác trong toàn quốc. Để mở rộng hơn nữa thị trường nhà máy tích cực nghiên cứu thị trường tìm ra và đáp ứng nhu cầu thị trường bằng những mặt hàng phù hợp, và không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng nhiều biện pháp như: Bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ với lỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo nhà máy với các phòng ban trong toàn nhà máy. Đến nay nhà máy đã khẳng định với các vị trí khá chắc chắn của mình trên thương trường có doanh thu và khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước thu nhập của cán bộ và công nhân viên dần được nâng cao. 2- Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy. 2.1. Chức năng. - Với chức năng là sản xuất gạch ốp lát Ceramíc cao cấp. Như gạch ốp tường, gạch lát nền nhà nhằm phục vụ chính cho các công trình lớn xây dựng tại tỉnh Hải Dương và các tỉnh lân cận ngoài ra nhà máy còn phục vụ cho các công trình các cán nhân có nhu cẩu xây dựng. 2.2. Nhiệm vụ: - Nhà máy có nghĩa vụ quản lý vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: + Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty giao cho nhà máy, quản lý bao gồm cả phần vốn đầu tư cho phát triển kinh doanh. + Trả các khoản nợ mà nhà máy trực tiếp vay hoặc các khoản tín dụng khác được Công ty bảo hành và vay theo quyết định của pháp luật. + Đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký. + Chịu trách nhiệm trước Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà máy sản xuất. + Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm cho các hoạt động công ích do tổng Công ty giao. + Xây dựng kế hoạch phát triển của nhà máy phù hợp với chiến lược quy hoạch phát triển của nhà máy, phạm vi, chức năng của nhà máy và theo yêu cầu của thị trường. + Chấp hành các điều lệ, quy phạm, quy trình công nghệ tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định của nhà máy và Nhà nước. + Hoàn thành nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và quy chế tài chính của nhà máy. + Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của luật lao động. + Thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên môi trường quốc phòng và an ninh quốc gia. + Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và công ty. Chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo. + Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định và thanh tra, kiểm tra của công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. 3- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy. 3.1. Cơ cấu sản xuất. Toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí xắp xếp thành 10 phòng ban và 9 phân xưởng theo kiểu trực tuyến chức năng cán bộ phận thực thi nhiệm vụ của mình, chịu trách nhiệm giám sát từ trên xuống và kết hợp chặt chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thành tiến độ sản xuất chung. 3.2. Bộ máy quản trị: Sơ đồ 2.3 Tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy. Giám đốc Phó giám đốc Kỹ thuật Phó giám đốc KD Các chi nhánh - Chi nhánh 1 - Chi nhánh 2 - Chi nhánh 3 Các phòng ban -Phòng kế toán, thống kê. -Phòng tổ chức, tiền lương. -Phòng kỹ thuật. -Phòng đầu tư phát triển. -Phòng Marketing. -Phòng kinh doanh. -Phòng hành chính. -Phòng thí nghiệm. -Phòng Bảo vệ Các phân xưởng -Phân xưởng nghiền xương -Phân xưởng xấy phun -Phân xưởng máy ép -Phân xưởng tráng men -Phân xưởng lò nung -Phân xưởng KCS -Phòng đóng gói sản phẩm -Phân xưởng: nghiền men, nghiền mầu 3.3. Chức năng của các phòng ban. Đứng đầu nhà máy là Ban giám đốc gồm: 1 giám đốc và 2 phó giám đốc kinh doanh và kỹ thuật. - Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản của Nhà nước trong nhà máy. - Giám đốc điều hành theo chế độ thị trường, quy định cơ cấu bộ máy quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản xuất kinh doanh được hiệu quả. - Phó giám đốc: Trợ lý cho giám đốc theo dõi điều hành các công việc dựa trên quyền quyết định của giám đốc phụ trách theo phạm vi chức năng của mình, chịu trách nhiệm trực tiếp những lĩnh vực mà giám đốc uỷ quyền. - Các phòng ban. + Phòng kế toán thống kê: Phụ trách công tác tài chính của nhà máy có nhiệm vụ theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy dưới hình thái tiền tệ hạch toán kế toán các nhiệm vụ phát sinh, hàng ngày thông qua hạch toán các khoản thu mua, nhập xuất nguyên vật liệu, hàng hoá chi phí, doanh thu xác định kết quả sản xuất kinh doanh thanh toán với khách hàng, Ngân hàng, cơ quan thuế vụ đồng thời theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành nên tài sản của nhà máy. + Phòng tổ chức lao động tiền lương: Quản lý nhân sự về mặt điều hoà, bố trí, tuyển dụng, đào tạo giải quyết những vấn đề về tiền lương và BHXH xây dựng bảng lương cho các bộ phận giải quyết các công tác về chế độ chính sách đối với người lao động. + Phòng vật tư: Mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu, tìm nguồn hàng cung cấp nguyên vật liệu, xuất vật tư thành phẩm. + Phòng Marketing: Đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đáp ứng các đơn hang, tìm kiếm khách hàng, tiếp súc thăm dò thị trường phối hợp với phòng kỹ thuật hỗ trợ tư vấn cho khách hàng. Hàng năm trên cơ sở đánh giá các thông tin nhu cầu thị trường khả năng tiêu thụ, phòng lập kế hoach làm căn cứ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn bộ nhà máy. + Phòng kỹ thuật: Theo dõi giám sát thực hiện chế tạo thứ sản phẩm mới, theo dõi việc lắp đặt thiết bị, sửa chữa thiết bị nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới, theo dõi kiểm tra quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng sản phẩm. Phòng đầu tư và phát triển: Lập chiến lược đầu tư và phát triển kế hoạch dài hạn hàng năm, đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược mở rộng của nhà máy. + Phòng hành chính: Quản lý con dấu của nhà máy, phụ trách công tác văn thư tiếp khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn, thư, báo. + Phòng thí nghiệm: Là phòng thí nghiệm xương và thí nghiệm men mầu gồm có máy lọc trang thiết bị hiện đại để thí nghiệm sản phẩm trước khi tiến hành sản xuất hàng loạt. + Phòng Bảo vệ: Đảm bảo công tác An ninh, trật tự giám sát tình hình thực hiện các biện pháp an toàn lao động, chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà máy, chống thất thoát. - Các Phân xưởng: + Phân xưởng nghiền xương: Là phân xưởng nghiền đất Fensphats và các phụ gia khác để phục vụ cho phân xưởng của sản phẩm. + Phân xưởng sấy phun: Là lò xấy dùng bằng dầu đốt để xấy khô bột sau đó được xả vào băng tải sang máy ép. + Phân xưởng máy ép: Với trọng lực 1500 tấn tốc độ ép 20 lần/1 phút mỗi lần ra 4 viên gạch mộc, ép xong chạy vào băng tải chuyển sang lò xấy, khi khô chuyển sang phân xưởng tráng men. + Phân xưởng tráng men: Gồm 2 máy tráng men gạch mộc được chạy qua 2 lần máy và tráng qua 2 lần men. + Phân xưởng in: Gồm 3 máy in tuỳ thuộc vào mẫu mã hoa văn của sản phẩm mà sử dụng một trong 3 máy. + Phân xường lò lung: Được đốt bằng ga có chiều dài từ đầu lò đến cuối lò là 30m công đoạn cho từ vào lò cho ra lò mất khoảng 50 phút nhiệt độ của lò được ổn định do được theo dõi bằng máy Vi tính hiện đại và Caaera tự động. + Phân xưởng KCS: Gồm có máy ép để thử lực nén của viên gạch, gạch qua máy nén chịu sức nén thì chạy qua máy kiểm tra ra phân loại kích thước .... sản phẩm. + Phân xưởng đóng gói sản phẩm: Đóng gói sản phẩm vào bao bì với chất lượng sản phẩm đã được kiểm tra qua máy Vi tính về chất lươngj, kích thước để đóng gói vào bao bì sản phẩm, phân loại sản phẩm. + Phân xưởng nghiền men và nghiền mầu: - Có nhiệm vụ nghiền men và mầu để cung cấp cho phân xưởng tráng men và in lưới. 4- Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.1. Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ. Hầu hết máy móc thiết bị của nhà máy được nhập của hãng Sacmi Italia. Công nghệ máy móc làm theo kiểu bán tự động, quy trình công nghệ hoàn toàn tự động khép kín, được lắp với máy Vi tính, nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời gian NVL, nhanh chóng trở thành bán thành phẩm ở cấp phân xưởng từ đó giảm được chi phí sản xuất ra sản phẩm, rất thuận lợi trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm, tuy nhiên bên cạnh đó công nghệ máy móc hiện đại nên phải đòi hỏi trình độ chuyên môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo. Do máy móc thiết bị hiện đại 100% nhập ngoại đòi hỏi trình độ kỹ thuật của công nhân cao nên nhà máy đã tổ chức tuyển dụng thêm một số kỹ thuật và công nhân có tay nghề cao để phù hợp với thiết bị máy móc, đồng thời nhà máy tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nắm vững kỹ thuật sản xuất cán bộ kỹ thuật để sản lượng của nhà máy đạt đúng với công suất của thiết bị máy móc là 1 triệu m2/ năm. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyên công nghệ. Nghiền xương Bể khuâý Xàng lọc KCS Đóng gói Nhập kho thành phẩm Lò nung Máy ép Lò xấy in lưới Tráng men Xấy phun Nghiền men mầu Tạo mẫu sản phẩn Kết quả hoạt động SXKD của nhà máy trong những năm vừa qua 4.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. 4.2.1. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 4.2.1.1. Kêta quả sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Biểu số 2.2 :Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy những năm gần đây: TT Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1 Giá trị tổng SL Tỷ 17,20 18,76 21,90 26,50 28,20 2 Doanh thu Tỷ 17,356 18,94 25,84 30,31 35,94 3 Lợi nhuận Tỷ 11,07 1,02 1,28 1,503 1,68 4 Tổng số LĐ Người 282 286 289 296 304 5 Thu nhập bình quân CNV 1000đ người/tháng 1000đ 500 550 700 750 900 Theo bảng trên ta thấy trong những năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra theo chiếu hướng thuận lợi, chỉ tiêu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước điều này chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có lãi đứng vững được trên thị trường. Chỉ tiêu về thu nhập bình quân. Nhìn vào bản ta thấy lương bình quân ngày càng tăng lên đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân và ngày càng gắn bó hơn với nhà máy. 4.2.1.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của mội doanh nghiệp vì vài trò cuả con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cho dù công ty có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhất nhưng không có người sử dụng thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả những doanh nghiệp có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần thiết hơn bao giờ hết đó là do sự thay đổi phương hướng kinh doanh sản xuất và mặt khác những người lao động đã được đào tạo quá lâu. Nhà máy gạch ốp lát nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể từ nguồn nhân lực là một trong những phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của toàn nhà máy. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nền nhân lực là một vấn đề nhà máy đặc biệt quan tâm. Nhà máy đã cố gắng xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo, phát triển một cách khoa học để đem lại hiệu quả cao nhất. Từ những nhận thức đúng đắn nhà máy đã xem xét và đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tay nghề của cán bộ CNV. Đây cũng là một cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của cán bộ công nhân viên để từ đó xác đinh được nhu cầu về đào tạo và phát triển. Để thực hiện công việc này, nhà máy gạch sử dụng một số công việc cơ bản nhằm đánh giá năng lực làm việc của cán bộ CNV và nhu cầu đào tạo của họ. - Xác định khả năng làm việc của người lao động và trình độ của họ từ đó tìm ra những thiếu xót vè kỹ năng và trình độ. + Thiếu bằng cấp về chuyên môn mà công việc của họ đòi hỏi từ đó dẫn đến thiếu kỹ năng để thực hiện công việc mà họ cần đảm nhiệm. + Thiếu kỹ năng thao tác thực hiện công việc. + Nhu cầu của nhà máy cho những bằng cấp bổ sung thêm đối với cán bộ CNV để họ có khả năng thao tác và bằng cấp mà công việc yêu cầu. + Phân tích những vấn đề tổ chức, đó là những phân công lao động trong những thiếu xót về khâu tổ chức ta tìm ra nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là nhà máy dựa vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng cử đi là bao nhiêu sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Năm 1999, để nâng cao chất lượng lao động cho các phòng ban và chuẩn bị lao động cho những hợp đồng lớn, ngoài ra còn phải cử một số người đi đào tạo để đảm bảo tiêu chuẩn và trình độ nhằm bố trí cho những chỗ còn khuyết trong cơ cấu tổ chức của nhà máy. 4.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua. Số lượng lao động Nam chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động "xấp xỉ 60%". Để nắm bắt được lợi thế này cần phải tổ chức đào tạo chuyên môn cho lao động chứ không nên để tỷ lệ lao động nam ngày càng giảm trong nhà máy. ở rất nhiều doanh nghiệp, họ luôn chú trọng đến việc đào tạo để thích ứng với môi trường kinh doanh của nhà máy bởi vì theo họ đó là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của nhà máy. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu số 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi 18-30 31-40 41-50 51-55 56-60 Số lượng 39 112 97 42 14 % 12,8 36,8 31,9 13,8 4,6 Nhìn vào bảng trên ta thấy lực lượng lao động của nhà máy tương đối trẻ với 36,8% đang ở mức tuổi 31- 40. Nhưng số lượng lao động lớn tuổi cũng khá cao, chiếm 45,7%. Đây là những người có thâm niên công tác cao, họ làm việc từ khi nhà máy mới thành lập cho đến nay. Sau một thời gian cống hiến nữa họ sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đến lúc đó nhà máy sẽ thiếu nguồn lao động dự trữ vì vậy nhà máy phải tuyển dụng và đào tạo nhưng lao động còn trẻ để thay thế.  Biểu số2. 5: Trình độ đội ngũ lao động quản trị. Chỉ tiêu Trình độ lao động Số lượng % Tổng số lao động 304 100 Tổng số cán bộ quản trị 29 9,5 - Đại học kỹ thuật 13 - Đại học kinh tế 15 - Đại học chính trị 1 Theo số liệu ta thấy đội ngũ cán bộ có trình độ đại học còn quá thấp ( chiếm 9,5%) do vậy cấn cấp bách đào tạo nâng cao nghiệp vụ về chuyên môn và chính trị. - Đánh giá đội ngũ lao động sản xuất. Biểu 2.6: Trình độ lao động đội ngũ sản xuất. TT Chỉ tiêu Trình độ lao động Số lượng % 1 Tổng số lao động 304 100 2 Trung cấp 42 13,8 -Kỹ thuật 26 - Quản lý kinh tế 14 - Chính trị 2 3 Công nhân 233 76,6 - Từ bậc r trở lên 172 - Còn lại 61 Trình độ lao động trung cấp chiếm 13,8% cũng là quá ít. Đây là những quản đố phân xưởng và trưởng ca sản xuất. Còn chiếm đại đa số là công nhân kỹ thuật ( 76,6%), hầu hết họ là công nhân của các phân xưởng điện, điện máy. - Tình hình lao động nghỉ việc và nhu cầu tuyển lao động  Biểu số 2.7: Tình hình lao động nghỉ việc và nhu cấu tuyển lao động TT Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 TS Nam TS Nam TS Nam TS Nam TS Nam 1 Tổng số lao động trong danh sách 282 171 286 174 289 174 296 177 104 181 2 Số lao động có việc đầy đủ 236 139 240 142 230 139 286 173 304 181 3 Số lao động thiếu việc làm 46 32 46 32 59 35 10 4 0 0 II Nhu cầu tuyển lao động 04 04 3 3 0 7 3 8 4 Tình hình lao động của nhà máy hiện nay không dư thừa do nhà máy đã có được một bạn hàng lớn và đươc thị trường chấp nhận sản phẩm của mình. Những năm trước một phần do mới được thành lập, một phần là do nhà máy chưa có uy tín nhiều trên thị trường nên công việc có hạn chế và dư thừa một số lao động trực tiếp sản xuất. Tuy vậy nhà máy vẫn tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng những lao động có trình độ đại học vào làm công tác quản lý. 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng và đào tạo: 4.2.3.1 Phương pháp tuyển dụng. Hoà nhập vào cơ chế thị trường nhà máy gạch ốp lát Hải Dương có rất nhiều đổi mới trong cách thức quản lý trong đó có công tác tuyển chọn lao động. Lao động được chọn vào nhà máy chủ yếu là hợp đồng. Việc ký kết hợp đồng ở đây thương theo cách thức sau: Trước hết ký hợp đồng ngăn hạn, sau một thời gian làm việc hết hợp đồng cũ, xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì nhà máy sẽ ký kết hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới trong hình thức tuyển dụng lao động đã là một tiến bộ. Sự tiến bộ này giúp nâng cao một cách đáng kể chất lượng đội ngũ lao động trong nhà máy bởi vì nó giúp cho nhà máy lựa chọn được những người có đủ năng lực, phẩm chất để đáp ứng nhu cầu công việc. Song nhiều khi tuyển dụng công việc dưới hình thưc hợp đồng cũng có những hạn chế nhất định vì nhà máy gạch ốp lát hải Dương tuy hoạt động khá hiệu quả song quy mô và uy tin vẫn còn khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp khác trên dịa bàn Hải Dương nên không đủ sức hấp dẫn để giữ chân nhiều cán bộ, công nhân viên ưu tú. Vô hình dung, nhà máy chỉ là nơi đào tạo, là " bàn đạp" để những người này hướng tới một điều kiện tốt hơn. Vì vậy, bên cạnh vấn đề tuyển dụng, vấn đề khuyến khích và đãi ngộ là một trong những vấn đề đáng lưu tâm đạt tới mục đích là chất lượng nguồn nhân lực. Về phương pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thỉ áp dụng các phương pháp khác nhau. Hầu hết công nhân lao động được tuyển chọn qua các cuộc thi tay nghề, sự hiểu biết và sự nhanh nhẹn. Nhân viên văn phòng được tuyển chọn qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là một phương pháp hiện đại và khá có hiệu quả được các công ty áp dụng rộng rãi hiện nay. 4.2.3.2.. Hình thức đào tạo và phát triển. Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên nhà máy gạch ốp lát từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong nhà máy chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với nhà máy là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất mà nhà máy đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương hiện nay thường sử dụng một số biện pháp sau: Gưi người tham gia vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của Sở Thương mại tổ chức để củng cố và cập nhật kiến thức cho cán bộ nhà máy. Phương pháp này thường được dùng đối với các cáp lãnh đạo ( chủ yéu là giám đốc). Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học Tài chính kế toán, Đại học Kinh tế Quốc dân, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ ( chủ yếu là tiếng Anh). Cử đi học tại các trường Đại học chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học, ngoại ngữ thi thường là những người trong nhà máy tự bỏ tiền đi học để nâng cao trình độ. Tham gia các cuộc hội thảo cũng là một phương pháp mà nhà máy vẫn thường áp dụng một cách không chính thức. Đó là khi diễn ra một cuộc hội thảo nào đó có liên quan đến vấn đề mà nhà máy quan tâm thỉ nhà máy sẽ cử người tham gia học hỏi và đúc rút kinh nghiệm. Những người tham dự hội thảo chủ yếu là Giám đốc hay trưởng, phó các phòng ban. Biểu số 2.8: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Nơi làm việc Ngoài NLV 1.Dạy kèm 0 Ú Ú 0 2. Gửi đi các trường Ú Ú Ú 3.Đự hội nghị Ú 0 0 Ú 4.Luân chuyển công tác Ú Ú Ú áp dụng : O: không áp dụng Đối với nhà máy , do đặc điểm của nhà máy ( theo thực trạng nguồn nhân lực) nên công tác đào tạo chủ yếu là đào taọ lại và đào tạo nâng tay nghề, đào tạo mới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Cụ thể: Biểu số 2.9: Số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu: STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1 Đào tạo mới 2 1 3 7 8 2 Đào tạo lại 7 15 12 25 31 3 Đào tạo nâng lương 13 20 18 20 27 Tổng số 22 39 33 52 66 Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy năm 2000 và 2001 số lao động được tăng vọt đó là do yêu cầu của công việc. Nhu cầu chất lượng ngày càng cao. Để giữ uy tín của mình trên thị trường cũng như đối với các đối tác nhà máy thường xuyên tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng bậc cho công nhân chính vì thế lượng đào tạo mới tăng không đáng kể. Sau khi phân tích các phương pháp và hình thức đào tạo của nhà máy gạch ốp lát tay thấy với số lượng lao động đào tạo hàng năm ít nên việc tổ chức lớp học tại doanh nghiệp là khó thực hiện được và nếu cứ vô tình tổ chức sẽ làm cho chi phí đào tạo trên 1 người cao và điều đó không phải là phương pháp tối ưu. Hơn nữa vơi tình hình quỹ đào tạo hạn hẹp thì việc tổ chữc lớp tại doanh nghiệp hay gửi người đi học tại các trường chính quy với số lượng lớn là không phù hợp. Do vậy, nhà máy chọn phương pháp kèm cặp, dự hội nghị và gửi đi đào tạo tại trường với số lượng hạn chế là chấp nhận được và nó phù hợp cả về điều kiện tài chính và số lượng đào tạo. Còn hình thức đào tạo ( đào tạo mới, đào tạo lại...) thì luôn hương theo yêu cầu của công việc và phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai. 4.2.3.3. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo. Ngoài ra, nhà máy còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao, ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyên khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng... Đối với những người tự bỏ tiền đi học. Nhà máy sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyên khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. 4.2.3.4. Nguồn kinh phí cho đào tạo. Như đã phân tích ở 3 phần trên, ta có thể thấy được nguồn kinh phí cho đào tạo của nhà máy do 3 bên: Nó tuỳ thuộc vào tứng trường hợp cụ thể xác định ai là người bỏ kinh phí cho đào tạo. - Nguồn 1: Do nhà máy cung cấp hình thức mở các lớp học cho các cơ quan trực thuộc Công ty. - Nguồn 2 : Do nhà máy tự bỏ ra từ lợi nhuận của nhà máy để cung cấp cho những người mà nhà máy cử đi học hoặc nhà máy bỏ ra tổ chức các lớp học tại nhà máy, trợ giúp những người tự giá bỏ tiền ra đi học. Số tiền này chủ yếu để trả tiền học phí cho những người được nhà máy cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của nhà máy. Nguồn 3: Từ người lao động tự nguyện bỏ tiền ra đi học. Trường hợp này người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ của riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung chủ yếu nguồn nay vẫn được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và tin học. Từ trên hỗ trợ mới chỉ tính đến lượng tiền cấp cho chứ chưa tính đến chi phí tổ chức lớp học. Quỹ cho đào tạo của nhà máy còn quá ít cho nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn còn gặp nhiều khó khăn, cần phải tăng thêm thì mới có thể đáp ứng nhu cầu của nhà máy, mặc dù năm 2000 có tăng 65 triệu ( tăng so với năm 1999 là 2,42 lần) Biểu số 2.10: Quỹ đào tạo và phát triển và tình hình sử dụng quỹ của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1. Từ trên hỗ trợ 3 6 10 6 5 2. Từ lợi nhuận của Công ty 5 4 5 7 10 3. Nguồn khác 3 4 4 15 50 4. Kinh phí sử dụng trích từ quỹ đào tạo và phát triển 9 14 19 15,5 57 5. Tình hình sử dụng quỹ 81,8% 100% 100% 94,4% 87,7% Tình hình sử dụng quỹ đào tạo và phát triển là khá cao, điều này cũng cho thấy nhu cầu đào tạo của nhà máy chưa đáp ứng đủ (bởi đội ngũ lao động còn quá thiếu cà về bằng cấp và kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc). Mặc dù năm 2000 mới sử dụng 94,4% quỹ nhưng đó không phải là tình trạng thừa mà do còn lại ít (1,5 triệu) nên không dám cho đào tạo tiếp, năm 2001 quỹ cho đào tạo và phát triển tăng vọt nhưng chỉ sử dụng 87,7% do một số trục trặc trong công tác quản lý. 4.2.4. Phát triển nguồn nhân lực. Số lượng đào tạo. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm sẽ phản ánh nhà máy có chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không? Biểu số 2.11: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại nhà máy gạch ốp lát Hải dương. Năm Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Số lượng người được đ. tạo người 22 39 33 52 66 2. Số lượt người được đào tạo lượt 22 39 35 54 68 3. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 100 100 4. Tỷ lệ khá giỏi % 33 34,4 37,1 38 43 5.Chi phí cho đào tạo Triệu 9 14 19 25,5 57 6. Chi phí đào tạo/người triệu/ng 0,4 0,36 0,58 0,5 0,87 Qua bảng trên ta thấy số lượng người được đào tạo qua các năm liên tục tăng điều này cho thấy nhà máy gạch ốp lát Hải Dương ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng nhà máy đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động yếu về mọi mặt thiếu bằng cấp, trình độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, kinh phí cho đào tạo ngày càng tăng kể cả về quỹ của toàn nhà máy lẫn chi phí cho từng cá nhân dù nguồn kinh phí cơ quan chủ quản cấp cho những năm gần đây giảm). Chất lượng đào tạo: Nhìn vào bảng trên, ta nhận ra ngay là chất lượng đào tạo ngày càng tăng, nó thể hiện đó là số lượng người được đào tạo đạt hiệu quả luôn ở mức 100%, còn số lượng khá, giỏi ngày càng tăng. Hiệu quả công tác đào tạo của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cũng rất cao. Mặc dù chi phí cho đào tạo rất nhỏ ( cả về quỹ toàn nhà máy lẫn cho từng người) nhưng vẫn đạt kết quả cao ( tỷ lệ đạt và tỷ lệ khá giỏi). Ngoài ra, chất lượng đào tạo của nhà máy còn thể hiện ở: Nhà máy với đội ngũ nhân viên, hầu hết là những người làm việc từ khi còn cơ chế tập trung đa số trình độ còn non kém nhưng đến nay qua quá trình đào tạo hầu hết đã theo kịp sự phát triển của xã hội và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Biểu số 2.12: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Năng suất lao động/người 1000đ/ng 1220,16 1248,3 1359,84 1357,6 3.304,3 2. Thu nhập bình quân/người 1000đ/ng 326 330 350 385 450 3. Tỷ lệ năng suất lao động (tốc độ phát triển liên hoàn) % +42,3 +8,94 +0,164 +143,3 4. Tỷ lệ tăng thu nhập ( tốc độ phát triển liên hoàn) % +1,2 +6,1 +10 +16,9 Nhìn vào bảng trên ta thấy ngay được rằng năng suất lao động của người lao động, đó là một phần do kết quả của đào tạo và phát triển. Ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp người lao động làm việc nhanh nhẹn, chính xác hơn và họ tôn trọng kỷ luật, giờ giấc làm việ, số lượng bị nhắc nhở về kỷ luật ngày càng giảm. Bảng trên cũng cho ta thấy thu nhập với tốc độ tăng năng suất lao động ta thấy nó vẫn phù hợp với quy luật là tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn thu nhập cho dù năm 2000 có thấp hơn nhưng có thể đó là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực gây ra. Còn năm 2001 so với năm 2000 thì tốc độ tăng năng suát lao động hơn tốc độ tăng thu nhập đến 8,47 lần. Nhìn chung, kết quả công tác đào tạo trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ cả về chất lượng lẫn số lượng, đa dạng về phương pháp, công tác đào tạo có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng và đào tạo gắn với thực tế công việc. Do đó đã làm biến đổi bộ mặt kinh doanh của nhà máy. Sử dụng lao động sau đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà còn thể hiện qua việc tổ chức, sắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo cho việc sử dụng lao động được phù hợp nhất và có hiệu quả nhất, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích luỹ vào kinh doanh sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nó còn đòi hỏi bố trí sao cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động . Điều đó vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của nhà máy nhưng nó đã đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về bằng cấp và khả năng làm việc mà nhà máy đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về, họ đã được bố trí vào những vị trí thích hợp. Bởi vây, không gây ra phản ứng tiêu cực nào từ họ mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Ngoài ta, việc sử dụng chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng đáng kể. Nói chung, với quỹ đào tạo quá ít thì ta thấy rằng việc bố trí lao động sau đào tạo của Công ty là khá phù hợp góp phần làm tăng năng suất lao động và tăng chất lượng sản phẩm - dịch vụ của nhà máy dẫn đến tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.2.4.2. Các ưu điểm và nguyên nhân. ưu điểm: Từ một nhà máy mới được thành lập và đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đã có đội ngũ cán bộ công nhân việ tương đối đông và hoạt động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ nhà máy có các nhà lãnh đạo năng động, hết lòng với nhà máy. + Nhà máy đã nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên nhà máy đã đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học. + Nhà máy đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. + Nhà máy có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực và chuyên môn cao. + Xây dựng được một chế độ, chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. + Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ. + Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại và dễ dàng được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông. + Cách nhìn nhận mới của xã hội về vấn đề đào tạo và phát triển. Nguyên nhân: + Do nhà máy là một doanh nghiệp Nhà nước nên được sự trợ giúp của Nhà nước về kinh phí đào tạo vì thế việc đào tạo được tổ chức quy mô và thường xuyên hơn dẫn đến trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. + Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới cũng như ở Việt Nam giúp cho điều kiện tăng thiết bị học tập được tốt hơn. + Do những nhà lãnh đạo thực sự hiểu và coi trọng quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên và họ đã cố gắng để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. + Do uy tín của nhà máy trên thị trường ngày càng lớn nên ngày càng nhiều khách hàng điều đó đòi hỏi phải đào tạo phát triển thêm nguồn nhân lực. 4.2.5. Các hạn chế và nguyên nhân . Hạn chế: + Đội ngũ lao động có trình độ thấp, lao động trí óc ít. + Chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động của nhà máy. + Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo đang là một vấn đề bức xúc đối với công tác đào tạo. Các chương trình và nội dung đào tạo có giáo trình nhưng vẫn chưa được chuẩn hoá. + Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khả quan nhưng nhà máy vẫn chưa có chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu nhà máy thựchiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của nhà máy hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó. + Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả dài hạn và ngắn đều chưa có. + Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế. + Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau mỗi khoá học vẫn không thường xuyên. Do đó thiếu hẳn những đợt kiểm tra sát hạch những kiến thức mà học viên đã học được vận dụng vào công việc thực tế như thế nào nên việc phát huy những kiến thức học viên được vào thực tế còn hạn chế. Nguyên nhân + Do kinh phí của nhà máy còn hạn hẹp + Do nhiều người lao động đã làm việc lâu năm nên tuổi đã cao, sự tiếp thu kém. + Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên. Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao động gián tiếp như vậy nên chi phí quản lý của nhà máy còn cao. Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Chương III Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương I- Cơ sở định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy nhà máy vẫn còn tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Nhà máy đã định hướng đi cụ thể trong thời giam tới: -Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà cung cấp... - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản trị và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng qui chế địnhmức cụ thể. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến và công tác quản trị xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV. - Chăm lo đời sống CBCNV bằng biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 2001 và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em CBCNV. + Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, - Hợp tác liên kết, liên doanh kinh doanh và nghiên cứu hướng sắp xếp theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. 2- Hoàn thiện việc xác định cầu và cơ cấu tổ chức: Khi phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát ta thấy rằng việc xác định cầu của nhà máy là khá tốt. Nhà máy đã từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho sản xuất kinh doanh, từng khả năng, sở thích cá nhân... để từ đó xác định cầu. Tuy nhiên, việc xác định cầu đó chỉ mang tính chất đối phó với khi có cầu đào tạo sẽ không đạt hiệu quả cao. Do vậytừ việc xác định cầu đào tạo, mục tiêu phát triển và nhằm đáp ứng cầu của thị trường, nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo trong tương lai, phải thấy xu thế phát triển của thời đại để có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ CBCNV. Tức là nhà máy cần xác định rõ số lượng cần đào tạo qua các năm để phù hợp với cầu hiện tại cũng như cầu trong tương lai, nhà máy nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và cầu của khách hàng trong thời gian tới từ đó cử người đi học nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Khi nhà máy thường xuyên nghiên cứu biến động của môi trường kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh để lập kế hoạch đào tạo và phát triển cho nhà máy thì công việc đào tạo sẽ phát triển và sẽ trôi chảy hơn. Nhà máy không xảy ra tình trạng đào tạo một cách vội vàng và tốn kém làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển không được cao, công tác đào tạo và phát triển được lập kế hoạch trước cũng làm cho công tác quản lý kinh doanh có hiệu quả hơn do bố trí, sắp xếp được người đáp ứng tiến độ sản xuát kinh doanh thay thế cho những người tham gia đào tạo, làm cho người được cử đi đó tạo chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra còn cần phải xác định chính xác số lượng cần đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và tiền của để tránh được việc đào tạo số lượn không phù hợp nhà máy cần xuất phát từ thực tế của nhà máy, tránh không chịu sức ép từ bên ngoài ( người nhà của cấp trên, người thân trong gia đình hay vì một lý do nào khác). - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương tuy đã trải qua quá trình thiết lập sửa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý. Giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công nhân viện của Công ty qua các phó giám đốc. Các phó giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc của nhà máy qua các phó giám đốc.Các phó giám đốc tiến hành triển khai tới các trưởng phòng và các quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng lại phân công sắp xếp bố trí tới các tổ trưởng, tổ phó... như vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua phó giám đốc, thứ hai qua các trưởng phòng và các quản đốc, thứ ba qua các tổ trưởng sau đó mới đến công nhân. Cơ cấu quản lý còn rất cồng kềnh như vậy làm cho hoạt động kém hiệu quả và năng động vì vậy nhà máy có thể tính giảm cơ cấu quản trị bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên... - Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo thường xuyên để có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và lấy đó làm vũ khi cạnh tranh với các nhà máy khác. Đào tạo dưới mọi hình thức mà nhà máy có thể đáp ứng được... Đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai có nghĩa là không những đào tạo lại đội ngũ lao động để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà cần củng cố tuyển mộ thêm nhân viên mới gửi họ đi đào tạo hay đào tạo tại chỗ để họ có thể thay thế được số người nghỉ hoặc rời bỏ nhà máy. 3- Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tâc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cùng với tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy, nhà máy gạch ốp lát Hải Dương cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là: 3.1. Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động. - Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo. Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên nhà máy cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định. + Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm nhà máy vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, nhà máy cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh. + Đối với công nhân viên: Đội ngũ CBCNV có trình độ trong nhà máy là tương đối cao và nhà máy cũng đã có nhiều phương pháp đào tạo hiệu quả nhưng nhà máy cũng nên mạnh dạn cử những công nhân kỹ thuật có trình độ xuất sắc ra nước ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Và những công nhân này khi về có thể đào tạo lại cho những người khác trong nhà máy góp phần nâng cao chất lượng lao động trong nhà máy. Ngoài ra, còn rất nhiều phương pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy nhà máy nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, áp dụng nhiều phương pháp tạo cơ hội thuận lợi hơn cho người lao động được lựa chọn phương pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho công tác đào tạo của Công ty được thường xuyên hơn ( do có một số phương pháp có thể tổ chức một cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức quy mô lớn mới có), cũng nên mở rộng phương pháp đào tạo bởi vì nó còn là một điều kiện để giúp cán bộ đào tạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn phương pháp phù hợp với mục đích và khả năng của nhà máy, khi càng làm quen với nhiều phương pháp họ càng so sánh được ưu, nhược điểm của các phương pháp và nhìn nhận được điều kiện phù hợp của mỗi phương pháp sao cho mang lại hiệu quả cao nhất cho phương pháp áp dụng. Mặt khác, nhà máy cũng cần mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển. Ta đã thấy được tình hình quỹ và sử dụng quỹ đào tạo và phát triển của nhà máy thông qua phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo như vậy dựa trên cơ sở lợi nhuận đã đạt được để trích thêm kinh phí cho quỹ đào tạo và phát triển dựa vào đó để phân bổ kinh phí sao cho hiệu quả nhất. Một phần của quỹ nên dành để mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và ngoại ngữ cho các nhà lãnh đạo.Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tại những nước có ngành Công nghiệp phát triển nhăm tìm ra những hướng đi mới cho nhà máy. Một phần nữa dành cho việc đưa các công nhân kỹ thuật có trình độ cao ra nước ngoài đào tạo, họ sẽ là những trợ thủ đắc lực cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sau này. Khi tăng cường quỹ đào tạo sẽ làm cho cán bộ quản trị mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện công tác đào tạo nguồn kinh phí dồi dào nhà máy có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp có uy tín và chất lượng, với việ đó sẽ làm cho hiệu quả SXKD được nâng cao. Nhà máy nên tìm cách để tăng cường cho quỹ đào tạo và phát triển càng nhanh càng tốt. Nhà máy có thể đề nghị cấp trên cấp thêm cho quỹ đào tạo của nhà máy bằng cách giảm bớt lượng nộp ngân sách hay có thể trích ra từ lợi nhuận của nhà máy. - Trẻ hoá đội ngũ cán bộ CNV được gửi đi đào tạo: Với đội ngũ CBCNV quá già thì phần nào đó sẽ hạn chế hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển không những về khả năng nắm bắt vấn đề (bởi vì người lao động khi nhiều tuổi họ còn nhiều việc để giải quyết, ví dụ như việc gia đình, sức khoẻ...) mà với một đội ngũ tương đối già như ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương thì việc đào tạo lại họ tốt nhưng thời gian họ phục vụ cho nhà máy sẽ không được nhiều. Với việc trẻ hoá đội ngũ CBCNV được gửi đi đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng yêu cầu nắm bắt những kiến thức cần phải có sau mỗi khoá đào tạo, để ý thức phấn đấu trong sự nghiệp của những người trẻ có điều kiện hơn so với những người nhiều tuổi do ít phải giải quyết công việc riêng tư. Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển còn yêu cầu những người được đào tạo phải đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đào tạo họ. Do đó trẻ hoá cán bộ CNV được cử đi đào tạo thì thời gian phục vụ ở nhà máy của họ sẽ dài hơn và thường đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn đề nữa là nhà máy cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nâng cao được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. - Đổi mới công tác tuyển chon lao động : Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của nhà máy. thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương . Như trên đã trình bày công tác tuyển chọn lao động ở nhà máy cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Trước hết, nhà máy cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đưa người có trình độ có khả năng đảm nhận công việc vì thời gian mất đi khi để người không đủ khả năng vào vị trí công tác sẽ không bao giờ lấy lại được. Không nên tuyển dụng người khi chưa cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhà máy có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc của ngày mai khi nhà máy phát triển hơn. Do đặc thù của ngành là sản xuất theo dây chuyền nên phải đảm bảo người được tuyển đủ khả năng giải quyết công việc nhanh chóng. Người được tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của nhà máy vì nhà máy đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà máy sau đó nhà máy nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chon thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Nhà máy cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu nhà máy làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này chất lượng lao động cũng được nâng cao. Phải kể đến thêm một số thực tế nữa là hiẹn nay có rât nhiều công ty đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực "tận gốc " của nó. Nhiều công ty đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khóa học công ty đã gặt hái được nhiều thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà nhà máy nên cân nhắc và thực hiện. 3.2. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đào tạo thích hợp: - Phân loại lao động hợp lý: Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh . Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình. - Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá: Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy được các xí nghiệp khi áp dụng cho người lao động mức sản lượng của từng công đoạn cao hơn so với cách sử dụng của một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm. Ban Giám đốc của nhà máy cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công việc để giúp nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ, nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một người đã đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận. - Tăng cường công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách đào tạo lại thích hợp: Việc tổ chức đánh giá định kỳ năng lực thực hiện công việc của CBCNV là rất cần thiết vì công tác khen thưởng và xử phạt nhiều khi không chính xác gây cho người lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt được chính xác khả năng của cán bộ CNV trong nhà máy dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch. Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV bằng cách tổ chức các cuộc thi giữa CBCNV trong nhà máy sẽ giúp cho cán bộ đào tạo phát triển phát hiện được các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ CNV trong nhà máy, từ đó tìm ra phương pháp làm cho người lao động phát huy được điểm mạnh và hạn chế được mặt yếu kém. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương công việc của người lao động là chủ yếu tiếp súc với dây chuyền máy móc và làm công việc thủ công nên khi họ được tham gia nhiều cuộc thi sẽ giúp cho họ nhanh nhẹn, mạnh dạn và có nhiều kinh nghiệm hơn. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời với tổ chức khen thưởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc tốt cùng với những người học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế của nhà máy mang lại hiệu quả kinh tế cao. Nhưng cùng với việc khen thưởng nhà máy cũng cần nghiêm khắc phê bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc được giao, có kết quả học tập kém hay làm ảnh hưởng xâú đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nhà máy cần thường xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của người lao động cho nhà máy để từ đó xác định được cầu đào tạo được chính xác. Chính vì vậy việc thường xuyên phân loại lao động để nhà máy có chương trình đào tạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dương. 3.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực. Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường nhữn sản phẩm tốt nhất mà nhà máy mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của nhà máy nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt số nhân viên cũ không còn làm việc tại nhà máy, nhà máy đã tuyển chọn những nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định. Để CBCNV đồng nhấnt trong tư tưởng phục vụ nhà máy và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, nhà máy cần phải thực hiện những bước công việc sau: Trước đào tạo: Trong quay mô của nhà máy đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực và phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà nhà máy đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. - Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, nhà máy cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đào tạo một cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việ với chất lượng và năng xuất cao đồng thời thu hút được nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. - Đào tạo tại chỗ: ưu điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu cho từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để cho các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau, phát huy sức mạnh đào tạo lại nhưng người khác. + Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác. Trong một nhóm công nhân, nhà máy có thể chọn một người nổi tiếng để đào tạo, sau đó sẽ để những người này hướng dẫn những người khác trong nhóm. + Cử những người có năng lực trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi tham các kinh nghiệm từ các nước có ngành sản xuấ tiên tiến phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ và rất có hiệu quả cả về hình thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Nhà máy cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy được sáng kiến và năng lực của mình. Nhà máy nên thường xuyên thông báo cho CBCNV về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vạt chất của CBCNV trong nhà máy để họ cảm thấy mình được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho nhà máy. Nhà máy gạch ốp lát Hải Dương đã xử dụng một số biện pháp như đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy, tổ chức tham quan,học tập kinh nhgiệm ở những đơn vị bạn song nói chung những biện pháp trên chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt. Để có một đội ngũ CBCNV hùng hậu nhà máy càn phải xây dựng một quy chế tuyển chon, đào tạo riêng như: -Trước đào tạo - Sau đào tạo - Đào tạo tại chỗ - Đào tạo những người khác để họ có thể đào tạo những người khác. Bên cạnh đó, nhà máy vẫn còn một số vấn đề không kém phần bức xúc cần phải giải quyết là trình độ ngoại ngữ của cán bộ CNV trong nhà máy nhìn chung còn thấp. Mặc dù nhà máy vẫn chú ý tới công tác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho CBCNV của mình song cho đến thời điểm hiện nay tình hình vẫn chưa được khả quan. Trong tương lai để giải quyết những khó khăn gặp phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của CBCNV, nhà máy có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho CBCNV của mình. Ví dụ: Nhà máy có thể tăng lương cho những CBCNV nào biết thêm ngoại ngữ thứ 2. Tổ chức các lớp học ngoài giừ miễn phí cho CBCNV. 3.4. Sử dụng các biện pháp hữu hiệu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Sử dụng triệt để quy định cho công tác đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học hỏi những yêu cầu, phải tạo một sơi dây để trói buộc họ với lợi ích của nhà máy. Đây là một vấn đề giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Các quy chế quy định này sẽ làm cho công tác đào tạo và phát triển ổn định hơn và đem lại hiệu quả cơ hơn. Vấn đề này nhà máy vẫn thực hiện cụ thể vẫn còn khó hiểu và nhiều sai sót. Do vậy nhà máy cần thực hiện nghiêm chỉnh và nên thắt chặt các quy chế quy định. Đặc biệt là bản quy chế đào tạo công nhân viên nhà máy. Đây là việc cần làm ngay, nó có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình thực hiện công tác đào tạo. Bản quy chế này phải chỉ rõ được một số vấn đề cơ bản sau: + Quy định về việc phát hành các loại giáo trình và ấn phẩm phục vụ cho quá trình đào tạo. + Quy định về tuyển sinh và quản lý học viên. + Quy định về tiêu chuẩn đánh giá kết quả về giáo dục và đào tạo, thể lệ cấp phát thu hồi các văn bằng, chứng chỉ về trình độ giáo dục và đào tạo. + Quy định về tiêu chuẩn định mức, về trang bị, cách sử dụng, bảo quản cơ sở vạt chất và thiết bị của lớp học. + Chế độ, chính sách đối với học viên. - Tạo động lực cho người được đào tạo: Việc tạo động lực cho CBCNV được đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển. Tạo động lực cho người lao động chính là vũ khí rất lợi hại của các nhà máy trong cạnh tranh khi mà các điều kiện khác là tương tự nhau hay do sự tăng trưởng và phát triển của nhà máy, nâng cao hiệu quả kinh tế khó hoặc không thể thực hiện được khi các yếu tố đầu vào khác ( máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu...) gần như không thể hoàn thiện hơn được nữa hay nếu muốn thì phải bỏ ra một chi phí ban đầu quá lớn. Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở nên hưng phấn và hăng say hơn trong công việc, người lao động sẽ có ý thức tự hoàn thiện mình do họ cảm thấy được trách nhiệm của họ cần phải làm gì đó đáp lại sự mong đợi của nhà máy. Chính vì vậy nhà máy gạch ốp lát Hải Dương nên áp dụng cho việc tạo động lực cho người được đào tạo như: Thưởng cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có những ý kiến mang lại lợi ích cho nhà máy, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương... - Cải tiến công tác tiền lương: Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng nằm trong tay nhà quản trị như một " con dao 2 lưỡi" nó có thể khuyến khích người lao động và cũng cơ thể trì trệ con người lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. Hiện nay nhà máy gạch ốp lát Hải Dương áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình khoảng 9.000.000,đ/người/năm, với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao dộng hăng say sáng tạo, gópphần vào hoạt động kinh daonh của nhà máy. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều nhà máy ốp lát khác trong cả nước hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn, nhà máy gạch ốp lát Hải Dương hiện nay đang là nhà máy đang hoạt động có hiệu quả, song xét về danh tiếng vẫn còn khiêm tốn với khá nhiều doanh nghiệp khác. Như vậy, nếu nhà máy duy trì mưc lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ có năng lực của nhà máy sẽ chạy sang các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế về vật chất hơn, thứ hạng hơn vì đặc biệt là có chế độ tiền lương hấp dẫn hơn. Hiệu quả là việc mất những người có năng lực là hết sức tai hại, cùng với sản phẩm giảm đi thi nhà máy còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên nới thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi. Để "giữ chân" được những nhân viên giỏi cua rmình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, găn bó lâu dài với nhà máy, nhà máy cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra, sử dụng được những biện pháp hữu hiệu trong công tác đào và phát triển đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực của nhà máy cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định. + Có sự hiểu biết trong việc trả công và tính toán lợi nhuận. + Có quan hệ lao động và xã hội + Phải có sự nhận thức đầy đủ và sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên. + Có chương trình đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho công nhân. + Có kinh nghiệm trong quản lý lao động. + Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. + Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. 3.5. Tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển. Đối với việc quản trị công tác đào tạo và phát triển của nhà máy gạch ốp lát Hải Dương còn chưa đượcjphân công cụ thể nên nhiều khi việc quản lý bị chồng chéo, có khi lại không có người theo dõi giám sát. Do vậy, nhà máy cần phân công cụ thể cho phòng nào đảm nhiệm, cán bộ và nhân viên quản lý đó cần được phân công rõ ràng. Nếu tổ chức lại bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển sẽ làm cho công tác quản trị đào tạo và phát triển được linh hoạt, không rườm rà, tránh được tình trạng vô trách nhiệm và giúp cho nhân viên khôgn bị ức chế, bởi những thủ tục và những quyết định quản trị không nhất quán của các nhà quản trị khác nhau. Ngoài ra, việc không thống nhất trong công tác quản trị còn làm cho học viên cảm thấy chán nản không còn trí phấn đấu vươn lên. Để thực hiện tốt chương trình đào tạo nhà máy gạch ốp lát Hải Dương nên thực hiện phương châm đào tạo đối với CBCNV là "chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng" tức là: - Phải đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệm vụ - Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng đã được đào tạo và thực tế. - Nâng cao lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạo. - Đào tạo đúng đối tượng theo chuyên sâu, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ. - Xây dựng phương châm đào tạo giúp cho CB đào tạo và phát triển cùng với CBCNV xác định hướng đi cho công tác đào tạo và học tập, có đích để bám vào đó thực hiện đào tạo và phát triển. Từ đó sẽ đạt đến