Đề tài Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh

Lời mở đầu Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh là một chủ trương lớn của công ty tư vấn xây dựng và PTNT. Nhà máy được xây dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá. Đồng thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm được coi là mới mẻ trên thị trường Việt Nam và quốc tế,đó là nước dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra một khối lượng doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần hoá công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh”. Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy được công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty tư vấn và PTNT. Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án. Đề tài này sẽ được nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ hai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phương pháp luận: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty Tư Vấn Xây Dựng và PTNT. Nội dung bài viết gồm 3 phần: Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển dụng lao động. Chương II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến nước giải khát. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: TS Vũ Hoàng Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền lương đã giúp tôi nghiên cứu đề tài này. Chương I: lý luận cơ bản về hoạch định, tuyển dụng lao động I. lý luận cơ bản về hoạch định tnns I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực). Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Hoặc nói một cách khác: Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu. Như vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy nó được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một Số kháI niệm. Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong lai. Có bốn khái niệm hay từ ngữ được sử dụng trong dự báo. Đó là: Trước nhất, đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hương trường kỳ (the long-run trend): Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là năm năm trở lên trong tương lai. Thấy trước xu hướng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm được đủ người có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trước. Lý do rất đơn giản là có một số loại công nhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhưng có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụ mới. Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ được các vấn đề này rất quan trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn định. Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hướng trường kỳ là lên cao, nhưng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự. Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ (seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm. Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất. Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này. I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau: Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai. Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu đảm bảo bù đắp lại chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch. I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực) Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS rất quan trọng ở chỗ: Giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần được bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra được liên tục. Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho người lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả. I.4 Tiến trình hoạch định nhân sự. 1. Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Sơ đồ 2: Bước 1 trong tiến trình hoạch định TNNS N (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó, chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng, chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây: Số lượng người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng) Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc xâm nhập vào những thị trường mới. Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng xuất. Nguồn tài chính có sẵn. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Chẳng hạn như một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải được tính toán gồm có số đơn vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và nhiều hoạt động khác. Những hoạt động này sau đó sẽ được chuyển thành số giờ công lao động của một người. Chẳng hạn như để sản xuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao đọng trong suốt một tuần lễ vơí 40 giờ công/người. Nếu chia 5000 giờ công cho 40 giờ công/ người, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dây truyền lắp ráp Dự báo khả năng sẵn có về TNNS. Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phương tện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần phảỉ xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này. Rất nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. Trường hợp này cần phải có các khoá huấn luyện.... 2. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. nếu công ty đủ khả năng cung ứng nhu cầu. Công ty có nên áp dụng chính sách có không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt. 3. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây: 3.1 Khiếm dụng nhân viên Trong trường hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại TNNS. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Sau đây là các chương trình cụ thể: 3.1.1 Thuyên chuyển Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì người lao động lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm việc với tập thể khác. 3.1.2 Thăng chức Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên (seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức. Tuy nhiên, ngày nay người Mỹ và người Nhật còn áp dụng các phương pháp trắc nghiệm trong việc thăng thưởng. Đối với người Mỹ việc thăng thưởng chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu. 3.1.3 Giáng chức Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tại Việt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên. Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn. Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội. Ngoài những lý do khách quan như lười biếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi... Nhà quản trị còn áp dụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh điển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle). Lý thuyết này cho rằng nhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hướng được thăng cấp tới một vị trí cao hơn là khả năng. Họ công tác rất tốt và được đánh giá rất cao đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không như xưa nữa) 3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn. Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. 3.2 Thặng dư nhân viên (surplus of personnel) Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về TNNS, nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng lại Giảm bớt giờ lao động Cho về hưu sớm. Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật. Hậu quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách lương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên. Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs) 4. Bước 4. Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra xem xét các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học và tích luỹ kinh nghiệm. I.5 Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự Có rất nhiều phương pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phương pháp có thể áp dụng được tại Việt Nam. 1. Phân tích xu hướng (Trend Analysis) Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tuyển dụng. 2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis) Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được kế hoạch doanh thu đó. Kỹ thuật này cũng giống như dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán được tỷ suất giữa mại viên và thư ký, bạn có thể tính toán được phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho số mại viên trong tương lai. 3. Phân tích tương quan (Correlation Analysis) Phân tích tương quan là tìm mối tương quan giữa 2 biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem có tương ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp. Nếu như có sự tương quan, các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự. 4. Sử dụng máy vi tính (Computer) Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị. Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Ngày nay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lại những kết quả đáng mừng. 5. Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement) Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa thì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hiếm khi chúng ta thấy rằng xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan như đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tương lai. Do đó, nhà quản trị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai. 6. Kỹ thuật Delphi Chính vì những thay đổi khó lường được mà nhà quản trị đã sử dụng phương pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đưa ra. Mục đích ban đầu của phương pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnh hưởng tới nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra. Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn. Theo lý tưởng các chuyên viên không biết ai tham gia loạt phỏng vấn này. Các bước đó như sau: 6.1. Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên viên dướí dạng bảng vấn lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp. 6.2. huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức. 6.3 quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng vấn lục mới được đính lại và rõ ràng hơn. 6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ như thế tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng. 7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ thuật khác như kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base foressting), phương pháp từ dưới lên (bottom up approach – nghĩa là cấp dưới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phương pháp mô phỏng áp dụng trong máy tính (simulation).... II. lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động II.1 Các khái niệm cơ bản. 1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động để có cơ hội lựa chọn những người thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu tuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình thức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều người tới đăng ký. Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ yếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác hay các trường đại học và cao đẳng hoặc những người thất nghiệp hay công nhân làm nghề tự do). Nhưng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có ưu và nhược điểm nhất định. 2. Khái niệm về tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Lựa chọn đúng người, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp có được người đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn. 3. Khái niệm về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn được họ. Như vậy, khi lựa chọn được những người thích hợp thì chưa thể dừng lại ở đó được, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ như thế nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Tóm lại, công tác tuyển dụng mà được thúc đẩy tốt thì là một trong những yếu tố quyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực trong một tổ chức Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong công tác quản lý nhân sự trong tổ chức. Công ty có được người đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên. Vì thế, chỉ một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra những tổn thất nặng nề cho Công ty. Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn đang được các Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình xét về tầm vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò như sau: - Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức. - Tuyển dụng lao động luôn hướng tới sự cân bằng cung - cầu lao động cho tổ chức. - Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấu lao động. - Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức. Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu được nhiều lợi nhuận là cơ sở để mở rộng và tăng qui mô sản xuất II. 3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng. 1. Môi trường bên trong. Môi trường bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty như khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các quan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng.... Tất cả những yếu tố này có được người lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn. Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Như vậy, nhiều khi khả năng tài chính là một cản trở, ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn lao động. Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực. Theo Stephen P. Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn trong tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa hay giá trị được chia sẻ. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ như thế nào. Những giá trị và niềm tin được chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn được những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và óc sáng kiến. Việc tuyển dụng còn ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử. 2. Môi trường bên ngoài. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài. Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế dân số - lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị. Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việc giảm phúc lợi. Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và ngược lại. Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nước ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng lao động. Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Luật lệ của nhà nước và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức. Luật lệ lao động và khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công tác tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo. II. 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ thể. Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc đó. Như vậy, phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đố trong mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng như điều kiện làm việc. Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân làm việc đố như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào? Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác tuyển dụng lao động vì: Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao động hiểu rõ hơn được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng như kết quả đạt được, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên mộtk cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân. Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ, tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trước tiên cần xác định rõ cán bộ đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là những tiêu chuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu và qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc. Để xây dựng được những tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác phân tích công việc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện một cách chính xác và cụ thể. Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động hiểu rõ được mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì? Khi nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với tất cả người lao động tham gia tuyển mộ tuyển chọn và ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng. Về thực chất phân tích công việc là đưa ra bản tóm tắt, mô tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Những bản này chính là cơ sở để tuyển dụng lao động. Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện công việc. Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá được trình độ của cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Đăc biệt quan trọng hơn phân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn. Như vậy, trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thường xuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển chọn, tuyển mộ lao động. Do vậy, ta có thể khẳng định “Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Và muốn thực hiện tốt những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần: + Xác định công việc một cách chính xác. + Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng như những tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. + Những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc để thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót. II. 5 Quá trình tuyển dụng: 1. Quá trình tuyển mộ. Như đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám đốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các công ty khác. Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định TNNS Các giải pháp khác Tuyển mộ Các phương pháp bên ngoài Các phương pháp nội bộ Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ Cá nhân được tuyển mộ (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Nguồn tuyển mộ. Nguồn nội bộ. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc của Công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, xí nghiệp, tuyển người qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức thường được ưu tiên hàng đầu do các thuận lợi: Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn. Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc. Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công ty và dễ tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó. Nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Mặc dù yếu tố nổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty. Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của Công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng công ty khác, các trường đại học – cao đẳng, người thất nghiệp... (1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho Công ty những người có khả năng và có chất lượng. (2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty nhưng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm việc cho Công ty. (3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin việc, được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm người. (4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và thời gian tập sự ngắn. Các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty. Bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến. (6) Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm. Phương pháp tuyển mộ. Để tuyển mộ được các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn một hay nhiều phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo chí, trên các phương tiện thông tin đai chúng. Phương pháp này hiện nay thường được các Công ty áp dụng. Công ty cũng có thể sử dụng phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học, cao đẳng, có nhiều Công ty còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các Công ty tuyển dụng). Công ty cũng có thể nhận sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử dụng là nhờ nhân viên giới thiệu. 2. Quá trình tuyển chọn: Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào để hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được tuyển do sự lựa chọn kém thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty. Chính vì vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lượng cao 2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây: -Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. -Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với doanh nghiệp . - Tuyển những người có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao . Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội . Nội dung tuyển chọn là xây dựng được các nguyên tắc bước đi và phương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thường được tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phương pháp và bước đi cổ diển thường được áp dụng là: - Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc . - Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra . - Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc - Căn cứ vào kiểm tra sưc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năng chuyên môn . - Về tiền lương đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ người đứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho người được tuyển chọn Trách nhiệm tuyển mộ thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực Quá trình tuyển chọn : Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên được phác hoạ dưới sơ đồ sau : Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên Người được tuyển mộ nộp đơn Tuyển dụng bổ nhiệm Phỏng vấn sơ bộ Khám sức khoẻ Quyết định tuyển chọn Tham khảo và kiểm tra lý lịch Xem xét mẫu đơn xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Những ứng cử viên bị loại bỏ Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế. Tuy nhiên, tiến trình này còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Do đó, có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ tự. Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau đó đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khoẻ, và tuyển dụng chính thức. Đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên một cách chính thức. Tuy nhiên, trước khi tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo. Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên. Giai đoạn chuẩn bị. Trước khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị về vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Đồng thời còn giúp các chuyên gia soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp. Giai đoạn chính thức. 2.2.1. Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ  Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách chính thức. Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc. 2.2.2. Bước 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc. Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh. Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào đạt được tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển. 2.2.3. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn. Đây là phương tiện để đánh giá các đăc trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc. Giai đoạn trắc nghiệm được thực hiện nhằm các mục đích sau đây : - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ có năng khiếu gì. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân viên. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý. Nhân viên được giao cho công việc đúng khả năng. Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc. Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phương pháp chủ yếu mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên cho doanh nghiệp phương pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rất nhiều lợi điểm. Đó là : Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc làm tới mức độ nào. Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết. Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao như vừa trình bày ở trên Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì thế, Công ty phải có các phương pháp trắc nghiệm hợp lý. Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm. Nhưng bài thi trắc nghiệm tâm lý thường áp dụng một trong ba phương sách sau : - Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thường là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi. Phương pháp này giúp cho Công ty biết rõ ràng ứng viên có cá tính như thế nào. Chẳng hạn như dối trá, hay tranh chấp, thành thật, yếu đuối hay bạo động... Khẩu vấn trắc nghiệm: Đây là một hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa theo phương pháp bút vấn. Tuy nhiên, với phương pháp khẩu vấn thì có lợi điểm là các trắc nghiệm viên có thể tìm được thái độ, tư tưởng, và một phần nào cá tính... của ứng viên trực tiếp. Nhưng phương pháp khẩu vấn này sẽ rất dễ đến những kết quả có tính chất chủ quan hơn, và thể thức thực hiện cũng phức tạp hơn phương pháp bút vấn trắc nghiệm. Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ lien hệ : Ngày nay người ta tận dụng tất cả các phương tiện tân tiến nhất trong việc thực hiện trắc nghiệm tâm lý của con người. Chẳng hạn như trắc nghiệm bằng máy vi tính, trắc nghiệm bằng phương pháp ráp hình. Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lãnh vực khác nhau ở trong quân đội cũng như ở trong những tổ chức tư doanh hay công sở dù có mục đích thương mại hay không. Đó là những loại trắc nghiệm sau đây: Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích của trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị. Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn ,sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên . Trắc nghiệm tâm lý giúp cho nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của các nhân viên như hướng nội - hướng ngoại, rụt rè hay nhút nhát, ích kỷ, ít nói.... - Trắc nghiệm về cá tính: Các cấp quản trị đồng ý rằng trắc nghiệm cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn trắc nghiệm về năng khiếu. Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, và năng khiếu: Đây là trắc nghiệm nhằm xác định năng khiếu và năng lực chuyên môn của các ứng viên. Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Trắc nghiệm này đo lường sức mạnh sự phối hợp và sự khéo léo của chân tay. Ngày nay, các chuyên gia tăng cường việc triển khai loai trắc nghiệm nhằm xác định những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt động trong dây chuyền sản xuất. Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên chưa có kinh nghiệm. Trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ngoài các loại trắc nghiệm nêu trên, các nước phát triển còn áp dụng trắc nghiệm bằng thuốc. - Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể: Đây là loại trắc nghiệm được thực hiện trên các mẫu đã được doanh nghiệp thiết kế từ trước. Tóm lại, phương pháp trắc nghiệm ngày nay đã đem lại những giá trị rất lớn trong công tác tuyển chọn lao động của các Công ty. Vì vậy, hiện nay trắc nghiệm trở thành một trong hai phương pháp không thiếu được cho các nhà quản trị trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên cho Công ty mình. 2.2.4. Bước 4: Phỏng vấn sâu. Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ tổ chức hay xí nghiệp nào. Phỏng vấn có thể hiểu là một cuộc tiếp xúc trò chuyện giữa các ứng viên và người đại diện doanh nghiệp. Để từ đó hai bên có thông tin về nhau đòng thời qua cuộc tiếp xúc trò chuyện người ta có thể đưa ra được những đánh giá ban đầu về phẩm chất tư cách năng lực và trình độ của các ứng viên. Ngày nay, phương pháp phỏng vấn được các cấp quản trị tiến hành nhằm những mục đích cụ thể như sau : - Giúp cho Công ty kiểm tra lại tất cả những dữ liệu liên quan mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn tuyển chọn. - Để cho các ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không. - Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, thái độ và tác phong làm việc. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng như ý chí, nghị luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, tình cảm, tham vọng... Ai phụ trách phỏng vấn ? Công tác phỏng vấn có thể sẽ được thực hiện bởi các nhân vật sau đây : + Giám đốc nhân sự : Quyền phỏng vấn thường được ưu tiên dành cho giám đốc nhân sự, vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của Công ty cũng như chính sách và khung cảnh chung của xí nghiệp. Ngoài ra, giám đốc nhân sự thường có đủ khả năng chuyên môn và kinh nghiệm để nhận xét các ứng viên. + Tổng giám đốc: Đối với một loại chức vụ hay công việc quan trọng thường quyền quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc. Bởi vì những người này thường là những người sau này trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xết ứng viên rất cần thiết cho ông ta. + Vị chỉ huy trức tiếp của ứng viên: Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất. Bởi vì ông ta là người hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông ta là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. + Chuyên viên phỏng vấn : Ngày nay để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thường có khuynh hướng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Đây là những người sẽ có kinh nghiệm và năng lực cũng như khả năng chuyên môn để tuyển dụng lao động cho Công ty. Vai trò của phỏng vấn viên : Để cuộc phỏng vấn đạt được kết quả tốt đẹp thì người phỏng vấn viên phải giữ một vai trò quyết định. Họ sẽ phải làm tất cả các công việc từ công tác chuẩn bị đến việc đặt các câu hỏi và khả năng gợi mở cùng sự tiếp cận cá ứng viên. Các phương pháp phỏng vấn : Có nhiều phương pháp phỏng vấn như phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn nhóm. Phân loại phỏng vấn : Các nhà khoa học hiện nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau. Nhưng về cơ bản chi có hai loại phỏng vấn được áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là: Phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn ban đầu để loại bỏ những ứng viên không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có đủ trình độ để thuê vào làm việc. Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có tính chất ướm thuê. Những cuộc phỏng vấn ban đầu kéo dài từ 15 -> 30 phút. Hiệu quả nhất để sử dụng loại phỏng vấn này là dùng cách sàng lọc. Đó là người đi phỏng vấn yêu cầu người đi xin việc trả lời những câu hỏi. Điều đó sẽ cho biết người xin việc có đạt được những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không. Người đi phỏng vấn có sẵn một bảng các câu hỏi. Nhưng những câu trả lời không đủ để phát hiện mọi tư cách của người xin việc.Vì vậy bước tiếp theo của quá trình sẽ là phỏng vấn đánh giá. Đây là loại phỏng vấn được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn để thuộc về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn đưa ra quyết định cuối cùng. Phỏng vấn này thường được kéo dài từ 30 ->60 phút. Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng đòi hỏi người phỏng vấn phải có chuyên môn và phương pháp gợi mở. Tóm lại, hiệu quả mà phỏng vấn mang lại là rất lớn trong doanh nghiệp. Vì vậy để có một buổi tiếp xúc trò chuyện với một không khí tôt thì doanh nghiệp cần có một giai đoạn chuẩn bị thích hợp kỹ lưỡng và sử dụng hình thức phương pháp phỏng vấn thích hợp có thể lựa chọn bằng hình thức phỏng vấn theo mẫu hay không theo mẫu là tuỳ thuộc vào cách thức làm việc của từng người phỏng vấn. 2.2.5. Bước 5: Sưu tra lý lịch. Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiẻu thêm một đôi chút về ứng viên qua đệ tam nhân - nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên. Điều này được gọi là sưu tra lý lịch. Để thực hiện công tác này một số Công ty gửi mẫu tường trình cho Công ty cũ hoặc thầy cô giáo của ứng viên. Có Công ty áp dụng phương pháp gọi là điện thoại để thẩm tra. Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng nhất, thuận lợi nhất. Cũng có Công ty đến tận nơi thẩm tra để hỏi một số câu hỏi. 2.2.6. Bước 6: Khám sức khoẻ. Để đảm bảo những người làm việc mới phù hợp với công việc, và đảm bảo cho Công ty không phải đối phó với tình hình người lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm: cũng như để bảo vệ những người lao động lớn tuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, người xin việc được lựa chọn phải trải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do những thầy thuốc của Công ty hay bệnh viện khác thực hiện. 2.2.7 Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiếy có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng. 2.2.8 Bước 8: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của Công ty. 2.2.9. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các mối quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu trữ hồ sơ của những người trúng tuyển để bắt đầu theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ, ngoài ra, phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu tất cả đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết. I.3 Thực trạng của công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam. 1. Thực trạng của công tác tuyển dụng thời kỳ trước đổi mới. Nghị định 24CP ngày 13 tháng 3 năm 1963 của hội đồng chính phủ ban hành điều lệ tuyển dụng và tiền lương cho cán bộ công nhân viên làm việc trong khu vực nhà nước. Đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy định chính sách tuyển dụng và sử dụng lao động được áp dụng trong một thời gian dài từ năm 1963 cho những năm đầu của công cuộc đổi mới. Theo văn bản này, mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là quan hệ trực tiếp giữa người lao động và nhà nước. Tất cả các lực lượng lao động (kể cả hoạt động trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề) trong khu vực nhà nước được gọi là “công nhân viên chức”. Về hình thức tuyển dụng, theo Nghị định 24CP thì có hai hình thức: Tuyển dài hạn vào biên chế chính thức và tuyển theo hợp đồng. Chế độ tuyển theo biên chế chính thức và dài hạn được áp dụng rộng rãi, nhất là cho các cán bộ khoa học kỹ thuật trong cơ quan xí nghiệp Trực thuộc khu vực nhà nước. Đồng thời đánh giá cao vai trò của lãnhđạo nên có những ưu tiên cho những học sinh đã tốt ngiệp các lớp đào tạo của nhà nước. Chính vì vậy việc quản lý công tác tuyển dụng phân cấp theo từng ngành, từng trình độ đào tạo. Trong khi nhà nước thi hành cứng nhắc chế độ tuyển dụng lao động, thì vấn đề sử dụng hợp đồng lao động áp dụng trong những phạm vi nhỏ hẹp, chủ yếu đối với người được tạm tuyển trong khi chờ vào biên chế chính thức. Với chính sách tuyển dụng như trên, quan hệ giữa nhà nước với người lao động, còn quyền quyết định của giám đốc với việc tuyển dụng chỉ tồn tại trên danh nghĩa. Vì lẽ đó, cơ quan, xí nghiệp, không chọn lọc được những lao động giỏi, có trình độ công việc và điều kiện lao động. 2. Thực trạng tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp nhà nước sau đổi mới. Đại hội VI của Đảng đánh dấu một sự thay đổi chiến lược trong sự phát triển của kinh tế - xã hội. Các chính sách kinh tế - xã hội được đổi mới để phù hợp với cơ chế quản lý mới, trong đó chính sách tuyển dụng lao động cũng được đổi mới để phù hợp với cơ chế đó. Nội dung cơ bản của chính sách tuyển dụng lao động như sau: -Nhà nước giao quyền tự chủ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, tuyển dụng theo yêu cầu của mình. Điều đó thực chất nhằm đảm bảo quyền tự do kinh doanh và khuyến khích lao động. -Hình thức tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng theo biên chế nhà nước các cơ quan xí nghiệp được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng. Thực hiện sắp xếp tổ chức để tinh giảm biên chế nhằm đảm bảo cho mỗi hoạt động của cơ quan hành chính sự nghiệp, sản xuất đạt hiệu quả cao. - ở khu vực hành chính sự nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới được áp dụng từng bước theo hai hình thức: Tuyển dụng theo cơ chế công chức và tuyển dụng theo hình thức ký kết hợp đồng.Theo chế độ công chức, đâylà chính sách tuyển dụng được hội đồng bộ trưởng ban hành theo nghị định số169 ngày 25/5/1991. Theo văn bản này các cơ quan nhà nước và các đơn vị sự nghiệp tuyển chọn cán bộ nhân viên vào làm phải thông qua thi tuyển theo chức danh. Còn tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ký kết, lúc đầu mới chỉ áp dụng ở các đơn vị sự ngiệp có thu nhập và chi trả tiền lương theo cơ sở thu thập của mình. Sau đó, Nghị định số 35 của hội đồng bộ trường ngày 28/1/1992 nội dung chủ yếu của hình thức tuyển dụng theo hợp đồng áp dụng cho các cơ quan nghiên cứu khoa học và công nghệ. Văn bản đầu tiên làm thay đổi chính sách tuyển dụng lao động theo NĐ24/CP trước đây là quyết điịnh số 217 của HĐBT ngày 14/11/1987 về thay đổi cơ chế kế hoạch hoá và kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Theo quyết định này thì: “Từ nay các xí nghiệp quốc doanh thực hiện chuyển dần sang chế độ tuyển vào biên chế nhà nước sang chế độ hợp đồng lao động”. Thực hiện quyết định trên của HĐBT nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh, thuộc nhiều ngành đã áp dụng theo hợp đồng lao động đối với lao động mới tuyển. Đồng thời các mối quan hệ đều được thực hiện thống nhất theo hợp đồng lao động theo nguyên tắc cơ bản: tự do, tự nguyện, bình đẳng trước pháp luật và trong mối quan hệ lao động và phù hợp với thoả ước lao động tập thể. Cho đến nay hợp đồng lao động là phương thức phù hợp nhất trong tuyển dụng và cung cấp lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh. Nó giúp cho người lao động thực hiện được quyền tự do trong lao động. Mặt khác tạo điều kiện cho người sử dụng lao động số lượng lao động kỹ thuật về trình độ và ngành nghề phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Vậy chính sách tuyển dụng theo hợp đồng lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh là biện pháp cơ bản để ràng buộc về trách nhiệm và quyền hạn cũng như quyền lực giữa người sử dụng lao động và người lao động. Chính những thay đổi đó trong công tác tuyển dụng mà khả năng thu hút lao động của các Công ty nhà nước đã được cải thiện một cách đáng kể. Ngày nay, các doanh nghiệp nhà nước đã cạnh tranh được với các loại hình doanh nghiệp khác như doanh nghiệp tư nhân, Công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn... trong vấn đề tuyển dụng được những lao động có chuyên môn năng lực và khả năng quản lý. Mặt khác, để đáp ứng được nhu cầu của thời đại về lao động thì trong những năm gần đây cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng lao động cho sản xuất công nghiệp, xây dựng và các ngành du lịch. Giảm lao động nông nghiệm từ 72.6% (năm 1991) xuống còn 63% (năm 2000) bình quân mỗi năm giảm được gần 1% lao động nông nghiệp, và trong những năm tới số lao động này còn tiếp tục giảm mạnh. Chất lượng lao động từng bước được nâng lên, tỷ lệ lao động được đào tạo tăng liên tục từ 10% (năm 1996) lên khoảng 20% (năm 2000), trong đó được đào tạo nghề khoảng 13.4%. Ngoài ra, do cải cách hành chính và sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước, lao động trong khu vực nhà nước đã giảm từ 14.7% (năm 1991) xuống còn 9% (năm 2000). Nói tóm lại, khi nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường chính sách Tuyển dụng lao động của các Công ty cũng có sự thay đổi tích cực nhằm thu hút được nhiều lao động có chất lượng tay nghề để đáp ứng nhu cầu hội nhập của các Công ty đồng thời là một ưu thế lớn cho các doanh nghiệp trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của mình. III. Vai trò của công tác chuẩn bị nhân lực. Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là một tài nguyên quí giá của bất kỹ Công ty hay doanh nghiệp nào. “Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của của công nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị cần phải nhậ thức đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”. Chính vì vậy, công tác chuẩn bị nhân lực được các Công ty đang rất được các Công ty quan tâm. Công tác này được thực hiện lien tục trong Công ty bất cứ khi nào Công ty có nhu cầu chẳng hạn đẻ bổ sung thay thế nhân lực, chuẩn bị nhân lực khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, và thành lập một dự án nào đó. Chuẩn bị nhân lực nhằm giúp cho các quản trị, các doanh nghiệp trong việc hoạch định nhu cầu nhân lực. Để từ có có kế hoạch chính sách tuyển dụng nhân viên thích hợp đảm bảo đúng yêu cầu về số lượng và chất lượng. Có thể khẳng định rằng nếu lầm tốt được công tác chuẩn bị nhân lực thì Công ty hay doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí lớn, đồng thời lại có thể đáp ứng được nhu cầu vè lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nói tóm lại, công tác chuẩn bị nhân lực có một vai trò rất lớn trong tiến trình quản trị nhân lực của các cấp quản lý. Nếu thực hiện thành công công tác chuẩn bị nhân lực thì có thể nói rằng Công ty hay doanh nghiệp đã thành công bước đầu trong quá trình hoạt động của mình. Và điều tất nhiên là bất cứ một sai sót nào dù có nhỏ cho đến mấy cũng sẽ gây ra những hậu quả thiệt hại to lớn cho tổ chức và doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác chuẩn bị luôn là một quá trình phức tạp và khó khăn đòi hỏi các cấp quản trị phải có một phương pháp tiếp cận vấn đề phù hợp. Chương ii: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh- dây chuyền nước giảI khát I- Tổng quan về công ty tư vấn xd và ptnt - nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh - dây chuyền nước giảI khát I.1. Tổn g quan về công ty tư vấn XD và PTNT 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty tư vấn xây dựng và phát triển nông thôn là một doanh nghiệp nhà nước được xếp hạng loại I, trực thuộc bộ NN và PTNT. Tiền thân của công ty là phòng thiết kế kiến trúc, trực thuộc cục KTCB, bộ Nông trường, thành lập năm 1963. Đến nay, trải qua hơn 30 năm tồn tại và phát triển, công ty đã trở thành một đơn vị chuyên môn đầu nghành về công tác tư vấn xây dựng. Tháng 11 năm 1977, bộ Nông nghiệp đã ra quyết định số 312 NN-TC/QĐ, quyết định tách xí nghiệp thiết kế kiến trúc nông nghiệp thành Viện Qui hoạch và Thiết kế Nông nghiệp. Qui mô của doanh nghiệp lúc này đã là trên 100 cán bộ công nhân viên. Ngoài nhiệm vụ chiến lược là giúp bộ triển khai các dự án đầu tư, xây dựng, quy hoạch, khảo sát, thiết kế, Viện còn được giao nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, đề xuất các thiết kế mẫu, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng nông nghiệp. Quyết định số 231 NN – TCCB/QĐ, ngày 30/11/1993 của bộ trưởng bộ NN và CNTP (nay là bộ NN và PTNT), thành lập lại công ty tư vấn XD và PTNT, với chức năng chuyên nghành là tư vấn XD và PTNT. Công ty từ một đơn vị vừa hạch toán kinh doanh vừa nghiên cứu khoa học, trở thành một đơn vị hạch toán hoàn toàn và bước chân vào cơ chế thị trường. Đây là bước chuyển biến lớn lao đối với một đơn vị kinh tế. Tuy nhiên, công ty cũng không có nhiều bỡ ngỡ vì trước đó công ty đã phải hoạt động độc lập, vừa triển khai kế hoạch cấp trên giao cho, vừa phải tự đi tìm kiếm công việc, đảm bảo cho mọi cán bộ đều có công ăn việc làm, vừa đảm bảo tăng thêm phần đóng góp cho ngân sách nhà nước, vừa góp phần phát triển nền kinh tế nước nhà. Công ty tư vấn XD và phát triển nông thôn có một quá trình hình thành và phát triển không dài nhưng vững chắc. Trải qua hơn 30 năm hoạt động, công ty luôn luôn là đối tác tin cậy, có tín nhiệm trong việc thực hiện cam kết và phát triển không ngừng. Trên cơ sở nhận thức được vai trò và khả năng của mình, công ty đã và sẽ là một doanh nghiệp loại I trong công tác tư vấn xây dựng nghành Nông Nghiệp và PTNT. 2. Chức năng và nhiệm vụ chính Điều tra, khảo sát, thiết kế và lập các dự án nghiên cứu tiền khả thi hoặc khả thi để đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi... Về tư vấn Tư vấn xây dựng: bao gồm thẩm định các dự án đầu tư, các hồ sơ thiết kế - Dự toán và tổng dự toán giám sát, thiết kế kĩ thuật, xây dựng, quản lí các dự án đầu tư. Tư vấn đầu tư trong nước: tư vấn đấu thầu các hợp đồng về đầu tư phát triển và cung cấp vật tư, thiết bị. Tư vấn đầu tư nước ngoài: hướng dẫn các chủ đầu tư trong nước và nước ngoài tiếp xúc, đàm phán về các dự án đầu tư, lập các dự án đầu tư và thực hiện các dịch vụ liên quan tới quá trình thực hiện dự án đầu tư. Các hoạt động dịch vụ khác 3. Cơ cấu tổ chức quản lí bộ máy doanh nghiệp Các đơn vị của công ty bao gồm: Bốn xưởng thiết kế xây dựng và thiết kế công nghiệp. Phòng tư vấn đầu tư, phát triển nông thôn. Phòng tin học, thông tin, kinh tế kĩ thuật. Đội điều tra khảo sát và xây dựng thực nghiệm Văn phòng đại diện tại TP.HCM Ba phòng chức năng. Toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp được thể hiện dưới sơ đồ sau đây: Sơ đồ 5: cơ cấu tổ chức của công ty Hội đồng khoa học Phòng hành chính Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng xuất nhập khẩu và xúc tiến thương mại Xưởng thiết kế I Xưởng thiết kế Giao thông Thủy lợi Đội khảo sát Tổ hoàn thiện Ban quản lí dự án dứa TT thông tin thư viện Phòng tổ chức tiền lương Phòng KH – CN & MT Xưởng thiết kế II Văn phòng đại diện Phòng kinh doanh TT tư vấn đầu tư & hỗ trợ PTNT (Nguồn: Tài liệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty) Công ty hiện đang tồn tại hai dạng thông tin quản lý trong sản xuất. Đó là: Theo trực tuyến: lãnh đạo công ty có thể điều hành trực tiếp và nắm bắt thông tin từ các nhân viên của phòng, xưởng. Thông tin ở đây theo dạng hai chiều. Theo phân cấp quản lý: lãnh đạo công ty điều hành toàn bộ chương trình sản xuất thông qua các phòng chức năng giúp việc. Phòng kế hoạch, kĩ thuật: làm việc trực tiếp với các xưởng về sản xuất, về các nội dung: giao việc thoả thuận đúng tiến độ, thực hiện theo dõi nghiệm thu tài liệu bàn giao. Như vậy, qua phòng kế hoạch, giám đốc công ty truyền đạt các ý tưởng, ý kiến chỉ đạo, chủ trương chung cho các xưởng về công tác sản xuất. Mặt khác, hàng tuần, hàng ngày, phòng kế hoạch phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, kĩ thuật và các công việc phát sinh liên quan. Phòng tổ chức hành chính: được lãnh đạo công ty thông qua để quản lý toàn bộ công ty về các mặt: công tác tổ chức nhân sự, tuyển người, hợp đồng lao động, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải hay kỉ luật nhân viên, hay bố trí tạo động lực và toàn bộ các công tác hành chính như: bảo vệ, tiếp và quản lí khách, vệ sinh, điện nước, điện thoại, fax, photocopy... Mọi chủ trương chỉ đạo của lãnh đạo công ty để điều hành công tác tổ chức hành chính đều qua phòng này. Ngoài ra, phòng có nhiệm vụ báo cáo hàng ngày, hàng tuần về các công việc liên quan cho lãnh đạo công ty. Phòng tài chính kế toán: có chức năng thực hiện toàn bộ các công việc có liên quan đến tài chính bằng kế toán. Phòng có trách nhiệm báo cáo hàng ngày tới lãnh đạo công ty về tình hình tài chính, khả năng thanh toán và chi trả. Thông qua phòng TCKT, lãnh đạo công ty chỉ đạo mức độ thu chi tài chính để thúc đẩy sản xuất, mang hiệu quả kinh tế cao. 4. Kết quả kinh doanh Nhờ vào khả năng vận động và trên cơ sở uy tín có được từ trước, ngày nay công ty đã có được một kết quả kinh doanh rất đáng mừng. Doanh thu trên 3 năm gần đây đều trên mấy tỉ đồng, góp phần đóng góp vào ngân sách nhà nước hàng trăm triệu đồng. Mặt khác, đời sống của cán bộ công nhân viên đuợc đẩy mạnh và nâng cao lên do thu nhập từ tiền lương đã được cải thiện đáng kể. Chủ trương của công ty trong những năm tới là tăng nhanh doanh thu, đẩy mạnh sản xuất và mở rộng qui mô sản xuất, tăng thu nhập cho nhân viên. Vì vậy, công ty đang hướng tới xây dựng và thực hiện dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh. Dự án đang được coi là một giải pháp để góp phần đưa công ty tiến tới cổ phần hoá. I. 2. Tổng quan về nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh 1. Căn cứ pháp lý và địa điểm xây dựng Công văn số 789/CV/UB, ngày 17/9/1999 của UBND tỉnh Thanh Hoá đề nghị bộ NN và PTNT thoả thuận đầu tư nhà máy chế biến nước dứa cô đặc tại Thanh Hoá. Công văn số 2225-UB-CN ngày 18/8/2000 của UBND tỉnh Thanh Hoá, đồng ý để công ty tư vấn XD và PTNT đầu tư xây dựng nhà máy chế biến nước dứa cô đặc tại Thanh Hoá. Quyết định số 1769/QĐ-UB ngày 9/11/2000 của chủ tịch tỉnh Thanh Hoá phê duyệt qui hoạch xây dựng vùng nguyên liệu dứa tại Thanh Hoá. Quyết định số 5989 QĐ/BNN-CBNLS ngày 19/12/2000 của bộ NN và PTNT, đồng ý cho công ty tư vấn XD và PTNT làm chủ đầu tư nhà máy chế biến nước dứa cô đặc tại Thanh Hoá. Quyết định số 676 QĐ-BNN/KH ngày 2/3/2001 của Bộ Nông Nghiệp và PTNT cho phép công ty tư vấn XD và PTNT lập dự án đầu tư xây dựng nhà máy chế nước dứa cô đặc tại huyện Như Thanh Thanh hoá. Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh sẽ được Công ty xây dựng tại xã Hải Long huyện Như Thanh tỉnh Thanh Hoá. Đây có thể là một hạn chế của Công ty trong việc thu hút lao động để tuyển dụng. 2. Mối quan hệ và trách nhiệm của các cơ quan liên quan đến dự án nhà máy 2.1. Mối quan hệ với công ty Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh là đơn vị trực thuộc công ty tư vấn XD và PTNT, có con dấu riêng, hạch toán phụ thuộc, được mở tài khoản chuyên thu, chuyên chi. Việc tổ chức sản xuất và hạch toán sản xuất của nhà máy được thực hiện theo qui định, quy chế hiện hành của công ty và pháp luật nhà nước. Trong đó cần khai thác tối đa năng lực con người và thiết bị của công ty. Các phòng chức năng của công ty có trách nhiệm tổ chức tuyển dụng cán bộ, hướng nghiệp vụ kĩ thuật cho cán bộ công nhân viên nhà máy. 2.2. Mối quan hệ với các cơ quan nhà nước Dự án cần được sự ủng hộ tối đa của các cơ quan nhà nước chức năng và lãnh đạo Bộ Nông Nghiệp và PTNT, và của các cơ quan nhà nước như bộ Kế hoạch và Đầu tư, quĩ hỗ trợ quốc gia. Quá trình đầu tư và khai thác dự án cần được sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền từ tỉnh đến huyện, xã, chỉ đạo nhân dân thực hiện hợp đồng trồng dứa, cung cấp đủ nguyên vật liệu cho nhà máy sản xuất. Thực hiện các chính sách khuyến khích cho người lao động, phát triển trồng dứa. Các tổ chức chính trị xã hội như Đảng, Công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, của ban quản lý dự án hoạt động trong khuôn khổ các tổ chức tương ứng của địa phương. 3. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm Nhằm tận dụng và khai thác vùng nguyên liệu dứa dồi dào của hai huyện Như Thanh và Như Xuân, nhà máy được xây dựng và đi vào sản xuất với một loạt sản phẩm là đồ hộp và nước giải khát (nước dứa là chủ yếu, ngoài ra còn có nước cam, nước vải) và một loại sản phẩm nữa là phân vi sinh. Nhưng hiện tại công ty chỉ đang chủ trương xây dựng và khai thác sản xuất trong dây chuyền nước giải khát với phương án sản phẩm bao gồm các sản phẩm chính như sau: Biểu 1: Cơ cấu sản phẩm TT Loại sản phẩm Sản lượng (T/năm) 1 Nước dứa 1500 2 Nước vải 700 3 Nước quả khác (mơ, đu đủ, dừa,...) 400 (Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh) Dự kiến sản xuất trên đây là hoàn toàn khả thi bởi vì đây đều là những loại nước giải khát còn rất hiếm trên thị trường. Điều này chỉ còn phụ thuộc vào công tác tiếp thị, marketing của công ty. Thời vụ sản xuất: do tính đặc thù của rau quả là thu hoạch theo mùa vụ, vì vậy bố trí kế hoạch sản xuất cũng căn cứ vào mùa vụ thu hoạch. Do đó, kế hoạch về số lao động theo thời vụ cũng biến động, thay đổi theo, đòi hỏi nhà máy phải có một kế hoạch về số lao động này cụ thể ở trong thời kì. Sau đây là lịch sản xuất được sắp xếp cụ thể như sau: Biểu 2: Lịch sản xuất sản phẩm TT Sản phẩm Lịch sản xuất các sản phẩm theo mùa vụ – Các tháng trong năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Nước dứa x x x x x x x x x x x x 2 Nước vải x x 3 Nước quả khác x x x x x x x x (Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh) Chú thích: Dấu (x) là sản xuất Như vậy, căn cứ vào lịch sản xuất này, ta thấy tháng 6 và tháng 7 là các tháng nhà máy cần số lao động nhiều nhất. Trong khi đó, các tháng 4, 5, 11 và 12 thì chỉ cần số lao động vừa đủ cho dây chuyền sản xuất nước dứa. Rõ ràng lịch sản xuất này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu về lao động của nhà máy trong các tháng làm việc. Đòi hỏi nhà máy phải có những chính sách cụ thể trong việc tuyển dụng lao động, Hoặc có nên bố trí làm việc thêm ca hay không. 4. Qui trình công nghệ Qui trình công nghệ chế biến nước quả: Sản phẩm nước giải khát, chủ yếu là nước dứa, nước vải và một số các loại nước quả khác như na, đu đủ. Qui trình công nghệ tổng quát như sau: Nguyên liệu -> chọn, phân loại -> rửa -> làm sạch, chọn lại -> chiết nước -> gia nhiệt -> lọc -> phối chế -> đồng hóa -> bài khí -> rót hộp -> ghép nắp -> thanh trùng -> làm nguội -> lau khô -> thành phẩm. Chúng ta có thể mô tả lưu trình như sau: Nguyên liệu: đây là yếu tố đầu tiên quyết định đến chất lượng sản phẩm. Bởi vậy, trước hết phải chọn loại quả có giá trị dinh dưỡng cao. Trong cùng một loại quả các giống khác nhau sẽ cho chất lượng khác nhau. Vì vậy, cần phải chọn giống có chất lượng cao, tức là loại có hương vị, màu sắc hài hoà đặc trưng nhất cho loại quả ấy. Thí dụ: cam thường chọn cam giống Valencia, dứa thì chọn giống Cagence. Chọn và phân loại: nguyên liệu được chuyển về nhà máy, được phân loại ngay để loại bỏ những quả hư hang, những quả chưa đạt độ chín, đảm bảo chỉ đưa vào sản xuất những quả đạt yêu cầu về chất lượng. Làm sạch, chọn lại: đây là quá trình loại bỏ những phần có tỷ lệ dinh dưỡng thấp như vỏ, hạt, để giảm bớt khối lượng chế biến không cần thiết để tránh ảnh hưởng của chúng đến chất lượng sản phẩm. Thí dụ: dứa thì được gọt vỏ, cam, vải thì bóc vỏ, bỏ hạt. Chiết nước quả: Sau khi đã làm sạch, nguyên liệu được đưa sang công đoạn tiếp là nghiền, ép để thu nhận nước quả. Sử dụng máy nghiền, ép hay chà tuỳ thuộc vào loại quả. Quả sẽ được nghiền ép trong máy thích hợp để cho hiệu suất thu hồi cao, chất lượng sản phẩm tốt phù hợp với yêu cầu chế biến. Gia nhiệt: mụch đích của gia nhiệt là để vô hiệu hoá các hoạt động của enzim, chống biến màu và chống phân huỷ thành phần hoá học, đồng thời gia nhiệt làm kết tủa một số chất keo như protein, tạo điều kiện cho quá trình lọc tiếp theo dễ dàng. Nhiệt độ gia nhiệt khoảng 85-100 độ C trong thời gian ngắn. Lọc: mụch đích của lọc là loại trừ các thành phần cặn từ thịt quả và các chất kết tủa để đạt được độ theo yêu cầu. Phối chế: đối với nước quả tự nhiên, thành phần chủ yếu là dịch, được ép từ quả để sản phẩm đạt được độ khô, độ chua, độ đường. Cần phải phối chế thêm dung dịch đường và dung dịch acid citric với tỉ lệ tuỳ theo từng loại quả. Trước khi phối chế, dung dịch đường và acid được đun nóng để diệt trùng và lọc trong. Qui trình phối chế được thực hiện trong một thùng hoà trộn có khuấy. Đồng hoá: nhằm mụch đích ổn định chất lượng nước quả, trong quá trình bảo quản không bị phân hợp. Đây là quá trình xé nhỏ các phần tử thịt quả dưới áp suất cao (250 atm) . Kích thước các phần tử thịt quả càng nhỏ, chất lượng của nước quả càng ổn định. Bài khí: là quá trình loại bỏ không khí hoà tan trong dịch quả, làm cho nước quả thành phẩm ổn định về chất lượng, không bị oxi hoá làm thay đổi màu sắc, mùi vị trong quá trình bảo quản. Thanh trùng: quá trình này được thực hiện với 2 mụch đích: làm tăng nhiệt độ của sản phẩm trước khi rót để giảm lượng khí trong hộp, đồng thời thanh trùng sản phẩm, đảm bảo tiêu diệt được vi sinh vật, làm cho chất lượng sản phẩm ổn định. Rót hộp: sản phẩm sau khi thanh trùng được rót hộp để bảo quản. Trước khi rót sản phẩm, bao bì cần được rửa sạch vô trùng. Sau đó phải rót sản phẩm ngay để tránh nhiễm bẩn lại. Khi rót hộp sản phẩm, phải có nhiệt độ cao, để sau khi ghép nắp có thể tạo ra một độ chân không cần thiết trong bao bì và rút ngắn được thời gian thanh trùng ở giai đoạn sau. Ghép nắp: ngay sau khi rót xong, bao bì phải được khép kín Trước khi ghép, các loại nắp cần phải được rửa sạch vô trùng và sử dụng ngay để tránh bị nhiểm bẩn trở lại. Thanh trùng: các hộp sản phẩm được thanh trùng trong bể thanh trùng. Nhiệt độ thanh trùng dưới 1000C vì các loại sản phẩm này đều có độ chua cao. Làm nguội: sau khi thanh trùng, sản phẩm phải được làm nguội ngay đến nhiệt độ 35-400 C trong bể nước lạnh. Sau khi làm nguội, sản phẩm được lau khô để tránh cho hộp không bị rỉ trong quá trình bảo quản. 5. Thiết bị và thời hạn sản xuất Nhà máy được Công ty trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại Biểu 3 : Thống kê thiết bị dây chuyền chế biến nước quả TT Tên thiết bị Đặc tính KT Số lượng Nước sản xuất I. Công đoạn rửa và phân loại 1.1 Bàn phân loại 0.4 Việt Nam 1.2 Máy rửa sục khí 1000 kg/h 0.1 Trung Quốc II Công đoạn chế biến 2.1 Máy nghiền quả (xay tương) 500 kg/h 0.2 Trung Quốc 2.2 Máy trà quả 1000 kg/h 0.1 - 2.3 Máy ép truc vít 1000 kg/h 0.1 - 2.4 Nồi nấu 2 vỏ 300 á 5001 0.2 - 2.5 Máy lọc ly tâm (lọc thô) Phù hợp với dây chuyền 0.2 - 2.6 Máy lọc ly tâm siêu tốc - 0.1 - 2.7 Thùng phối chế có khuấy - 0.3 - 2.8 Máy đồng hoá 500 atm - 0.2 - 2.9 Máy bài khí - 0.2 - 2.10. Thiết bị thanh trùng UHT - 0.1 - 2.11 Máy chiết lon chân không - 0.1 - 2.12 Máy ghép nắp - 0.1 - 2.13 I on tự động - 0.1 - 2.14 Máy đóng nút chai tự động - 0.1 - 2.15 Nồi thanh trùng - 0.3 - 2.16 Bể làm nguội bằng Inox - 0.3 Việt Nam III Các thiết bị phụ trợ - 3.1 Máy dán nhăn cho chai thuỷ tinh (tự động) - 0.1 Trung Quốc 3.2 Máy phun nhăn ngày tháng - 0.1 Mỹ, Nhật 3.3 Cụm thiết bị, rửa sấy khô lon, chai thuỷ tinh - 0.1 bộ Trung Quốc 3.4 Hệ thống bàn bao gói sản phẩm - - Việt Nam 3.5 Tủ điện và cáp điện động lực - - - 3.6 Đường ống công nghiệp, đường ống cấp hơi nước trong dây chuyền - - - 3.7 Thiết bị phòng thí nghiệm - - Trung Quốc 3.8 Phụ tùng thay thế 2 năm - - - (Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh)  Dự kiến nhà máy sẽ đi vào hoạt động từ tháng 8 năm 2003. Nhờ được trang bị, máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại, nhà máy sẽ tiết kiệm được một lượng lớn lao động thủ công, nhưng sẽ có nhu cầu lớn đối với một số lao động khác như công nhân vận hành máy móc, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc... 6. Cơ cấu tổ chức bộ máy Nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh là đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc công ty tư vấn XD và PTNT. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất nhà máy bao gồm các đơn vị sau: Bộ phận nông vụ Dây chuyền nước dứa cô đặc, sản xuất đồ hộp và dây chuyền sản xuất phân vi sinh. 4 phòng chức năng Hệ thống tổ chức của nhà máy như sau: Sơ đồ 6: sơ đồ Cơ cấu tổ chức của nhà máy Giám đốc công ty Giám đốc nhà máy PGĐ điều hành PGĐ Nông vụ Nông vụ Phòng kinh doanh tiếp thị Phòng TCKT Phòng kế hoạch – vật tư Phòng tổ chức hành chính Dây chuyền nước dứa cô đặc Dây chuyền sản xuất đồ hộp Dây chuyền sản xuất phân vi sinh (Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh) Qua đây, ta thấy thông tin quản lý của nhà máy cũng giống như của công ty tồn tại ở hai dạng là trực tuyến và chức năng. II. phân tích thực trạng công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh - dây chuyền nước giải khát II.1Thực trạng công tác kế hoạch hoá (hoạch định) nhân lực cho dự án 1. Xác định chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm sản xuất của nhà máy- dây chuyền chế biến nước giải khát Việc mở rộng sản xuất xây dựng nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh nhằm mục đích tăng thêm thu nhập cho công ty, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên và góp phần tiến nhanh trong công cuộc cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh được thành lập với chức năng và nhiệm vụ rất lớn. Với sản phẩm chủ yếu là nước giải khát trong đó nước dứa cô đặc là chủ yếu đã phần nào giúp chúng ta thấy chức năng, nhiệm vụ của nhà máy. Vậy chức năng và nhiệm vụ của nhà máy là gì? Nhà máy có chức năng và nhiệm vụ là sản xuất ra những sản phẩm về nước giải khát, trong đó đặc biệt là nước dứa cô đặc có chất lượng và mẫu mã. Vậy nhà máy sẽ có nhu cầu về lao động có kĩ năng và đặc điểm nghề nghiệp như thế nào? Thật vậy, nhà máy đang rất cần những kĩ sư, công nhân công nghệ cụ thể là kĩ sư chế biến thực phẩm có chuyên môn, kinh nghiệm và năng lực. Ngoài ra, nhà máy được thành lập trong thời đại hiện đại hoá các máy móc, chính vì thế dây chuyền sản xuất của nhà máy đã được công ty trang bị các máy móc rất hiện đại. Từ những bàn cân phân loại cho đến máy dán nhãn và cẩu xếp hàng, đều được công ty trang bị rất đầy đủ. Chính vì vậy, điều đó đã giúp cho nhà máy tiết kiệm một lượng lớn những lao động làm công tác phân loại, rửa, bốc vác... Nhưng nhà máy lại rất có nhu cầu với những kĩ sư giỏi về vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc. 2. Dự báo nhân sự cho dây chuyền chế biến nước giải khát Căn cứ vào nhiệm vụ và chức năng sản xuất của dây chuyền, đồng thời dựa vào những dự đoán về tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Các cấp quản trị của công ty đã đưa ra dự báo về nhân lực cho nhà máy như sau: 2.1.Bộ máy quản lí điều hành của nhà máy Bộ máy quản lý điều hành của nhà máy được đề nghị như sau: Ban giám đốc quản lí dự án gồm 3 người trong đó có một trưởng và hai phó. Những người này đòi hỏi vừa phải có chuyên môn về công việc vừa phải có năng lực quản lý để triển khai thực hiện các kế hoạch chính sách và chủ trương của công ty và nhà máy đã đề ra. Kế toán dự án: 5 người Nông vụ: 20 người Cán bộ quản lí kĩ thuật xây dựng và kĩ thuật công nghệ, kinh doanh: 5 người Hành chính và tổ chức: 3 người Như vậy, tổng cộng là 36 người tham gia quản lý, điều hành sản xuất và bộ phận gián tiếp hỗ trợ cho sản xuất. 2.2. Lao động trực tiếp sản xuất Đây là những người quan trọng nhất trong việc tạo ra sản phẩm và quyết định tới chất lượng sản phẩm. Vì vậy, những công nhân này phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Họ phải có các kỹ năng về pha chế, vận hành, bảo dưỡng máy móc, cũng như bảo quản sản phẩm. Nhu cầu lao động trực tiếp sản xuất của dây chuyền nước giải khát như sau: Biểu 4 : Nhu cầu lao động trực tiếp TT Bộ phận sản xuất Tổng số Chia ra Ca I Ca II Phân xưởng nước quả 54 27 27 1 Vận hành thiết bị cơ bản 4 2 2 2 Công nhân sản xuất 50 25 25 (Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh) Như vậy, tổng nhu cầu lao động trực tiếp của dây chuyền nước giảI khát đã lên tới 54 người, trong đó có 4 kĩ sư vận hành máy móc và 50 công nhân sản xuất được chia đều trong hai ca làm việc. Kết quả dự báo như vậy của các cấp quản trị công ty là hoàn toàn có căn cứ. Để hoàn thành kế hoạch sản xuất với công suất tối đa là 1500 tấn sản phẩm/năm, nhà máy phải vận dụng hành tối đa công suất làm việc của máy máy móc, thiết bị trong khi nguyên liệu thì nhà máy có thể yên tâm. Mặc dù nhà máy đặc biệt là dây chuyền sản xuất sản xuất nước giải khát đã được công ty trang bị cho hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại nhất trong khả năng có thể của mình. Tuy nhiên, hầu hết số máy móc thiết bị này được nhập từ Trung quốc chắc chắn chất lượng sẽ không thể bằng máy móc của Mỹ, Nhật, Đức, Nga... hơn nữa chúng ta lại có thành kiến về máy móc của Trung Quốc. Vậy để các máy móc, thiết bị phát huy tối đa công suất đòi hỏi phải có ít nhất 4 cán bộ vận hành trong hai ca làm việc. Số cán bộ này có nhiệm vụ vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc trong quá trình hoạt động sản xuất. Phải theo dõi bám sát lien tục để phát hiện ra những sai sót về năng suất cũng như về chất lượng sản phẩm từ đó sẽ có giải pháp kịp thời điều chỉnh. Mặt khác, thông qua bản phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản xác định tiêu chuẩn làm việc, đồng thời bằng kinh nghiệm và hiểu biết của mình về máy móc thiết bị các cấp quản trị, các nhà lãnh đạo, các chuyên gia của công ty đã thấy rằng quá trình sản xuất sản phẩm nước giải khát đặc biệt là nước dứa cô đặc là cả một quá trình phức tạp khó khăn và trải qua nhiều công đoạn sản xuất. Tuy hầu hết quá trình đều do máy móc thiết bị thực hiện nhưng vai trò của con người tronh quá trình sản xuất đó mới là quan trọng và là yếu tố quyết định. Bởi vì, bất cứ một sai sót hay hỏng hóc dù có nhỏ đến mấy cũng sẽ gây ra việc không hoàn thành kế hoạch về năng suất cũng như chất lượng sản phẩm. Chính vì thế, các cấp lãnh đạo các chuyên gia đã nghiên cứu, tìm hiểu và đưa ra những chính sách cụ thể. Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp quan trọngcủa từng công đoạn, nhà máy sẽ bố trí số công nhân thích hợp. Sẽ có công đoạn được bố trí 1 người, có công đoạn được bố trí 2,3... người, nhưng có thể hai, ba công đoạn chỉ được bố trí một người. Như vậy, thông qua những yếu tố như trên các cấp lãnh đạo công ty đã đưa ra dự báo về nhu cầu lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm là 50 người trong đố được chia đều trong hai ca làm việc, áo là chưa kể số công nhân phục vụ dọn dẹp, hoàn tất đưa sản phẩm vào kho lưu trữ và bảo quản. Quá trình phân bố là hoàn toàn hợp lí. Qua đây, ta thấy tầm quan trọng của dây chuyền nước quả trong dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh vì số lao động trong dây chuyền này chiếm trên 50% số lao động của cả nhà máy. Vấn đề đặt ra cho nhà máy là cần phảI làm tốt công tác tổ chức làm việc, sắp xếp thời gian làm việc, bố trí ca kíp làm việc hợp lí và có biện pháp tổ chức phục vụ nơi làm việc triệt để để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho công nhân làm việc hiệu quả đạt được năng suất cao và chất lượng, góp phần lớn trong việc thực hiện kế hoạch do công ty và nhà máy đề ra. 3. Dự báo cung nguồn nhân lực. Công ty đã nghiên cứu một cách cẩn thân và kĩ lưỡng thực lực nguồn nhân lực của Công ty để đưa ra chính sách nhân lực cho nhà máy. Để chuẩn bị nguồn nhân lực cho nhà máy thì Công ty sẽ thực hiện thuyên chuyển một số vị trí trong Công ty kết hợp với nguồn nhân lực lao động địa phương và số lao động bên ngoài để tuyển dụng cho nhà máy. Có thể khẳng định rằng nguồn cung cấp nhân lực cho nhà máy là rất dồi dào. Vấn đề là Công ty phải có chính sách để tuyển dụng những người thích hợp cho nhà máy. 4. Một số chính sách được Công ty đưa ra nhằm chuẩn bị nhân lực cho nhà máy: Để lực lượng lao động đầy đủ cả về chất lượng và số lượng sẵn sàng làm việc khi có lệnh sản xuất thì Công ty đã đề ra một số chính sách sau đây: Thuyên chuyển một số vị trí của Công ty xuống nhà máy . Phối hợp với trường Đại học Bách khoa, khoa công nghệ thực phẩm và trường Công Nhân Cơ Điện II thuộc Bộ Nông Nghiệp để gửi đi đào tạo. Nhanh chóng chuẩn bị công tác tuyển dụng công nhân viên cho nhà máy 5 Thực hiện các kế hoạch. Sau khi nghiên cứu rất rõ kế hoạch về nhân lực và các chính sách đề ra. Hiện Công ty đang ráo riết thực hiện các kế hoạch và nhân lực cho nhà máy. Tiến hành thực hiện cụ thể như sau: 5.1 Bộ phận lao động gián tiếp . Đây là bộ phận tuy không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng vẫn giữ một trọng trách rất lớn trong việc tạo ra sản phẩm không kém gì bộ phận trực tiếp sản xuất. Mới đầu sử dụng hệ thống tổ chức quản lí của nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh. Vì vậy, bộ phận gián tiếp và quản lí không biên chế thêm. Bởi vì số lao động này đã được Công ty chuẩn bị cho nhà máy. Trước mắt sẽ cần bộ quản lí nhà máy sẽ được tuyển từ nguồn cán bộ của Công ty và địa phương, kết hợp lấy từ nguồn sinh viên mới tốt nghiệp ra trường để đào tạo bổ sung. Kế hoạch cụ thể của từng phòng như sau: Phòng kinh doanh tiếp thị: Trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá, thời buổi của cơ chế thị trường như ngày nay thì yếu tố cạnh tranh luôn luôn là bài toán khó đòi hỏi các cấp quản trị, các công ty hay bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đưa ra bài giải thích hợp nhất. Trong tình trạng ngày càng nhiều các công ty tham gia sản xuất các mặt hàng, sản phẩm giống nhau, vậy phải làm thế nào để tiêu thụ được sản phẩm để tiếp tục duy trì sản xuất và mở rộng sản xuất. Do đó, để giải được bài toán hóc búa này là phụ thuộc rất lớn vào vai trò của phòng kinh doanh tiếp thị. Vì vậy, khi nhà máy chưa đi vào hoạt động nhưng phòng kinh doanh tiếp thị hay các chuyên gia gọi là phòng Markeetting đã được công ty giao cho một nhiệm vụ nặng nề. Phòng sẽ có và nhiệm vụ là nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêuvà có trách nhiệm quảng cáo sản phẩm tới mọi người dân, mọi đối tượng, nhất là nước giải khát, đồ hộp mà chủ yếu là nước dứa vẫn còn là một sản phẩm mới mẻ trên thị trường Việt Nam và quốc tế. Vì thế, khả năng tiêu thụ sản phẩm được dự đoán là rất lớn trong thời gian tới. Đây thực sự là một thế mạnh cho công ty nhưng trước mắt là một nhiệm vụ khó khăn của nhà máy nói chung và phòng dinh doanh tiệp thị nói riêng. Làm thế nào để sản phẩm có thể tiếp cận với thị trường, với người tiêu dùng và kích thích được tính hiếu kỳ của người tiêu dùng, đang là vấn đề lớn đặt ra cho cho công ty. Để họ có thể tin tưởng và thích thú khi sử dụng sản phẩm thì đòi hỏi phòng kinh doanh tiếp thị phải có đủ tự tin và kiên nhẫn, đồng thời phải phối hợp với nhà máy trong việc đảm bảo chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Hiện tại nhà máy chưa đi vào hoạt động nhưng sản phẩm của công ty sẽ được dự kiến trào hàng và tiêu thụ ở các trường học, nhà máy, nơi công sở. Đây chính là những nơi tốt nhất để nhà máy có thể trào hàng thành công và lôi kéo được khách hàng. Trước mắt sẽ là như vậy nhưng mục tiêu của công ty là phổ biến rộng rãi sản phẩm trên thị trường và dự kiến sẽ xuất khẩu sang thị trượng quốc tế. Như vậy, phòng kinh doanh tiếp thị sẽ là bộ phận then chốt giúp việc đắc lực cho nhà máy trong việc triển khai tiêu thụ sản phẩm và mở rộng qui mô sản xuất. Vì vậy, nhu cầu về nhân sự của phòng như thế nào để đảm bảo hoàn thành tốt công việc được giao. Theo dự báo của các cấp quản trị thì nhu cầu nhân sự cuă phòng là 5 người, trong đó bao gồm cả số nhân viên của phòng kỹ thuật công nghệ, xây dựng. Có thể nói lực lượng lao động như vậy là quá mỏng so với khối lượng công việc phải làm. Nhưng đây sẽ là những vị trí chủ chốt của phòng trong việc triển khai kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ của phòng. Dự kiến trong thời gian tới khi nhà máy đi vào hoạt động thì nhà máy sẽ nghiên cứu tìm hiểu tình hình và để tuyển dụng thêm nhân viên bổ sung cho phòng. Nhằm chuẩn bị lực lượng lao động then chốt cho phòng thì hiện Công ty sẽ thuyên chuyển một số vị trí của phòng kinh doanh tiếp thị và xúc tiến thương mại của nhà máy kết hợp với việc tuyển dụng thêm một số nhân viên nữa từ nguồn sinh viên mới ra trường. Nhận biết rõ vai trò to lớn của tiếp thị và quảng cáo, Công ty đang tiến hành thúc đẩy công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và tạo ra sự hiểu biết sơ bộ để từ đó phòng cơ định hướng và nghiên kứu thị trường, để góp phần tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm và thúc đẩy sản xuất . Phòng tài chính kế toán và kế hoạch vật tư: Đây là phòng có trách nhiệm và theo dõi các khoản thu, chi qua đó giúp cho các cấp lãnh đạo thấy được tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy để từ đó đề ra các kế hoạch cụ thể và có biện pháp điều chỉnh sản xuất kịp thời. Chính vì thế, phòng kế toán cần được các cấp quản trị dự báo là 5 người để thực hiện nhiệm vụ rất lớn đặc biệt là khi nhà máy chưa đi vào hoạt động. Trong số 5 nhân viên của phòng sẽ có 1 kế toán trưởng. Do đó, Công ty đang cân nhắc xem có nên thuyên chuyển hay một vị trí trong phòng tài chính kế toán của của Công ty đã có kinh nghiệm và năng lực trong lĩnh vực kế toán hay sẽ đi tuyển từ nguồn bên ngoài, 4 vị trí còn lại sẽ được giao có trách nhiệm thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Hiện, Công ty đang thiếu hoàn toàn lao động bộ phận này. Công ty đang phối hợp với các trường đại học như Kinh Tế Quốc Dân Hà nội hay Tài Chính Kế Toán để tuyển chọn những vị trí này cho nhà máy. Phòng tổ chức, hành chính: Đây cũng là phòng giúp việc đắc lực và không thể thiếu cho bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào. Phòng có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ là toàn bộ công tác hành chính như: Bảo vệ, tiếp và quản lý khách, vệ sinh, điện nước, điện thoại, Fax, phôtcopyvà công tác tổ chức nhân sự như hội đồng lao động, đào tạo, đề bạt thuyên chuyển và kỷ luật nhân viên… Đặc biệt phòng sẽ trợ giúp cho lãnh đạo Công ty trong việc tuyển chọn người nhằm chuẩn bị nhân lực cho dự án. Phòng dự kiến sẽ là ba nhân viên trong đó một cán bộ sẽ phụ trách công tác hành chính, một cán bộ sẽ phụ trách lao động và tiền lương. Một nhân viên phụ trách công việc bảo vệ. Có thể nói, lực lượng lao động như vậy của phòng là quá mỏng, khối lượng thực hiện công việc sẽ lớn và nếu như có sự phối hợp giữa các nhân viên thì đôi khi cũng sẽ không đáp ứng kịp lực lượng công việc đề ra. Chính vì thế, trong tương lai nhà máy sẽ có kế hoạch cụ thể cho phòng và đây là những vị trí then chốt cho phòng tại thời điểm này. ý thức rõ vai trò to lớn của phòng trong công tác chuẩn bị nhân lực thì ngay từ khi có ý tưởng hình thành dự án luôn có một nhân viên tại phòng tổ chức, tiền lương được giao nhiệm vụ theo sát dự án. Chắc chắn, nhân viên này sẽ được thuyên chuyển xuống làm nhiệm vụ tại nhà máy khi đi vào hoạt động. Hiện Công ty cũng đang bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ này. Song song với việc thuyên chuyển Công ty còn đang thực hiện tuyển dụng số cán bộ bổ sung để đầy đủ với yêu cầu. 5.2 Bộ phận lao động trực tiếp: Đây là bộ phận giữ vai trò quan trọng nhất cho nhà máy trong việc trực tiếp sản xuất tạo da sản phẩm. Chất lượng sản phẩm tốt hay xấu phụ thuộc rất lớn vào bộ phận này. Nhận thức thấy rõ được điều đó Công ty đã có kế hoạch về số công nhân viên này hết sức rõ ràng. Hiện kế hoạch đó đang được Công ty thực hiện một cách triệt để. Cho đến nay Công ty đã tiếp nhận trực tiếp 5 kĩ sư trẻ theo các chuyên nghành cơ khí và tự động hoá, tuyển được 15 các đồng chí đã từng là trưởng ca của nhà máy đồ hộp Nam Hà,Vĩnh phú các vị trí chủ chốt của nhà máy trong thời gian đào tạo người thay thế. Đồng thời, Công ty sử dụng các chuyên gia của phòng công nghệ và môi trường thuộc Công ty (bao gồm: kĩ sư điện, kĩ sư công nghệ chế biến thực phẩm, kĩ sư cấp thoát nước, kĩ sư về cấp hơi) kết hợp với việc tuyển dụng thêm một số kĩ sư thuộc các chuyên ngành khác nhau mới ra trường để đưa đi thực tập thêm ở các cơ sở sản xuất nhằm nâng cao trình độ thực tế và tích luỹ kinh nghiệm. Đối với số công nhân kĩ thuật Công ty thực hiện phối hợp với trường đại học Bách Khoa Hà Nội - khoa thực phẩm công nghệ cử đi đào tạo 15 cán bộ, công nhân viên sẽ của nhà máy sau này. Để số học viên này sớm có kĩ năng và bài học về pha chế, Công ty đã mời một số chuyên gia của trường đại học Bách Khoa Hà Nội dạy cách pha chế để các học viên thực hành và nhanh chóng tích luỹ được những kĩ năng pha chế và xử lí cơ bản. Ngoài ra, Công ty còn gửi đi 200 công nhân kĩ thuật đào tạo tại trường Công Nhân Công Nghiệp II thuộc Bộ Nông Nghiệp và PTNT với nhiều ngành nghề khác nhau như công nghệ chế biến thực phẩm, điện, nồi hơi, cấp thoát nước để nhằm nâng cao năng lực thực tế trong công nghệ pha chế Công ty đã trang bị một dây chuyền chế biến nước dứa, như của nhà máy tuy không hiện đại bằng nhưng cũng phần nào cung cấp cho các học viên nắm biết được lý thuyết và đi sâu vào thực hành từ đó tích luỹ được những kinh nghiệm hết sức quý báu . Như vậy, về kinh nghiệm quản lí sản xuất, các vị trí từ trưởng ca đến phó giám đốc điều hành đều đã có kinh nghiệm trong quản lí sản xuất cùng với sự giúp đỡ của cục chế biến nông lâm sản và nghành nghề nông thôn, một số doanh nghiệp có kinh nghiệm vấn đề nhân sự của nhà máy, cơ bản được chuẩn bị sẵn sàng cho việc khai thác dự án khi có hiệu lệnh. 5.3 Bộ phận nông vụ: Đây là bộ phận đảm nhiệm trọng trách từ khâu gieo trồng, chăm sóc cho đến khi thu hoạch. Vai trò của bộ phận này là đảm bảo nguyên vật liệu cho nhà máy một cách đầy đủ và chất lượng, đảm bảo tiến trình sản xuất được tiến hành đúng theo kế hoạch. Mặt khác, hai huyện Như Thanh và Như Xuân lại có đặc điểm địa hình và thời tiết, khí hậu rất phức tạp. Hầu hết, vùng nguyên liệu dồi dào của Công ty chủ yếu tập trung ở địa bàn đồi núi với đặc điểm thời tiết không thuận lợi. Hơn nữa, khối lượng công việc là rất lớn, nhiệm vụ rất nặng nề cho nên dự đoán của Công ty về bộ phận nông vụ là 20 cán bộ là hoàn toàn hợp lý. Bởi vì, trong một vùng nguyên liệu rộng lớn, trong đó hầu hết là đồi núi lại được phân tán hai tỉnh Như Thanh, Như Xuân nên nhu cầu về lực lượng lao động này đông đảo là điều hợp lý. Lực lượng cán bộ chuyên môn về trồng trọt và bảo vệ thực vật đã được Công ty tuyển dụng từ nguồn sinh viên mới ra trường (Đại Học Nông Nghiệp I Hà Nội) và từ các lâm trường trong vùng dự án. Ngoài ra, Công ty đã mời các chuyên gia trồng trọt và bảo vệ thực vật ở cục khuyến nông, khuyến lâm và viện nghiên cứu rau quả có kinh nghiệm trong lĩnh vực canh tác dứa để hỗ trợ cho việc tập huấn cho công nhân và giám đốc định kì, nghiệm thu các công đoạn thực hiện quá trình sản xuất thương phẩm vụ đầu (đối với giống dứa Queen) và giúp đỡ kĩ thuật trong suốt quá trình nhân giống dứa cayeen. 5.4 Bộ phận lao động phổ thông: Đây là số lao động sẽ làm những công việc thủ công như trong giai đoạn hoàn thành, bốc các nguyên liệu lên xe, đóng thùng... số lao động này sẽ được Công ty tuyển hợp đồng theo công việc, thời vụ từ nguồn lao động tại chỗ . 6. Các phương pháp dự báo: Để có thể đưa ra một dự báo về nhu cầu nhân sự cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh – Dây chuyền nước giải khát các nhà quản trị đã nghiên cứu dựa trên các phương pháp sau đây: - Phương pháp phân tách tỷ suất nhân quả (Ratio Analysis): Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa công suất sản xuất sản phẩm với số công nhân cần phải có để đạt được công tác đó. Các cấp quản trị của Công ty rất lạc quan và tin tưởng với hệ thống máy móc hiện đại đã được Công ty trang bị cho nhà máy sẽ góp phần giúp cho nhà máy đạt được công suất tối đa là 1500 tấn sản phẩm/năm. Không những thế, qua công tác phân tách công việc và xác định bảng mô tả công việc cũng như bảng xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc mà các nhà lãnh đạo đã đưa ra được những dự báo về nhu cầu nhân sự cho dự án nhà máy. Tuy nhiên, độ chính xác của công tác này còn phụ thuộc rất lớn vào khả năng vận hành máy móc thiết bị để đạt được công suất như trên. - Phương pháp phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement): hầu hết các dự báo về nhu cầu nhân sự đều do phán đoán chủ quan của các cấp quản trị. Dựa vào kinh nghiệm hiểu biết của mình về máy móc thiết bị và dự đoán về nhu cầu sản phẩm trong tương lai các nhà quản trị đã đưa ra dự báo về công suất sản phẩm từ đó đề ra nhu cầu nhân sự trong dây chuyền. Đây hoàn toàn là một ý kiến chủ quan của các cấp quản trị. Chính vì vậy, kết quả của dự báo rất dễ rơi vào ý chí chủ quan của họ. Điều đó có thể gây ra những thiệt hại to lớn cho Công ty. Bởi vì, bất cứ một sai sót nào của công tác quản trị cũng sẽ gây ra những sự thừa thiếu nhân lực không cần thiết. II.2.Thực Trạng của công tác tuyển dụng 1. Tiến trình thực hiện công tác phân tích công việc tại nhà máy : Phân tích công việc, có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị tài nguyên nhân sự nếu không phân tích công việc Công ty sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phân tích công việc Công ty sẽ lâm vào tình trạng tài nguyên nhân sự. Đặc biệt, trong quy trình sản xuất của Công ty có rất nhiều công việc cần phải làm chính vì vậy, cần phải phân tách từng công việc cụ thể, sau khi phân tách từng công việc Công ty càng cần phải mô tả từng công việc trong dây chuyền sản xuất. Mô tả nhằm mục đích xác định rõ những công tác và trách nhiệm cụ thể của từng công việc. Chẳng hạn như trong công việc phôi chế chúng ta phải xác định tỉ lệ tỷ thích của từng loại quản với axit đường sau đó sẽ tiến hành phối chế (pha chế) chúng với nhau cần phải tiến hành nhanh và pha chộn đều, hay trong công việc rót hộp chúng ta phải thực hiện những động tác như thế nào? Trước hết, Phải rửa hộp vô trùng sau đó thực hiện nhanh động tác rót sản phảm vào hộp và cuối cùng phải vận hành dây chuyền đưa sản phẩm vào thanh trùng. Các công việc khác cũng được mô tả một cách tương tự. Song song với quá trình mô tả công việc các cấp quản trị sản xuất còn phải thực hiện bản xác định tiêu chuẩn công việc nhằm thấy được các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người công nhân cần phải có để thực hiện công việc đó. Chính nhờ quá trình phân tách công việc, thực hiện bản mô tả công việc cũng như bản xác định tiêu chuẩn công việc mà các nhà quản trị có thể đưa ra yêu cầu về đặc điểm nghề nghệp cũng như nhu cầu về số lượng người làm việc trong một quá trình cụ thể. 2. Xác định loại và số lượng công nhân viên được tuyển: Căn cứ vào đặc điểm sản xuất, chức năng và nhiệm vụ đã nêu ở phần trên chúng ta có thể thấy được số cán bộ công nhân viên được tuyển cho nhà máy có năng lực, chuyên môn, chuyên nghành về công nghệ chế biến, kĩ sư có chuyên môn về điện, nồi hơi, cấp thoát nước và một lượng lớn số công nhân viên có chuyên môn về trồng trọt,và bảo vệ thực vật. Mặt khác do đặc điểm của dây chuyền sản xuất, công nghệ được trang bị khá là hiện đại cho nên tiết kiệm một lượng lớn nhu cầu về lao động làm các công việc thủ công, chân tay. Nhưng nhà máy lại rất cần đội ngũ cán bộ, kĩ sư có chuyên môn, kinh nghiệm và năng lực . 3. Quá trình tuyển dụng. 3.1. Quá trình tuyển mộ. Để tuyển dụng được những người chất lượng đúng theo yêu cầu của nhà máy thì Công ty có thể tuyển từ các nguồn sau đây : 3.1.1 Nguồn nội bộ của Công ty. Đây là nguồn lao động thực sự có chất lượng bởi vì họ đã phải qua một thời gian tuyển dụng từ trước ở Công ty đồng thời đã phải qua giai đoạn làm việc tại Công ty cho nên Công ty có những đánh giá rất cụ thể của từng người. Lúc này, Công ty đang xem xét tình hình nhân sự và nhu cầu của các cán bộ công nhân viên ở từng bộ phận, bước đầu nhà máy đi vào hoạt động Công ty sẽ cử một số vị trí trong công ty xuống công tác tại nhà máy nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh ổn định, và đi đúng tiến độ sản xuất đồng thời kèm cặp, dìu dắt chỉ bảo kinh nghiệm cho những nhân viên mới của nhà máy. Cụ thể: + Các cấp quản trị sẽ thuyên chuyển một số vị trí trong phòng kinh doanh, xuất khẩu và xúc tiến thương mại cùng một số vị trí của phòng công nghệ và môi trường (Bao gồm: kĩ sư điện, kĩ sư công nghệ chế biến thực phẩm, kĩ sư cấp thoát nước, kĩ sư về cấp hơi...) xuống làm việc tại nhà máy trong các phòng kinh doanh và tiếp thị. + Một nhân viên của phòng tổ chức lao động và tiền lương làm việc tại phòng hành chính quản trị. Công việc của các cán bộ công nhân viên này chỉ dừng lại khi nào các nhân viên mới thành thạo, tích luỹ được kinh nghiệm và có khả năng tự thực hiện nhiệm vụ của mình, hay số sinh viên đăng ký đi đào tạo ra trường thay thế. Tuy nhiên, nếu có nhu cầu thì các cấp quản trị Công ty sẽ căn cứ vào tình hình nhân lực hiện có tại các phòng của Công ty rồi mới ra quyết định cho nhân viên đó ở lại tiếp tục công tác làm việc tại nhà máy hay không. Hầu hết số cán bộ trong nội bộ Công ty được các cấp lãnh đạo nhà máy đánh giá là những lực lượng then chốt, những vị trí chủ chốt sẽ tiến hành những khâu và những công việc quan trọng trong nhà máy. Số lao động này sẽ được Công ty bố trí vào làm việc tại các phòng quản lý kỹ thuật xây dựng và kỹ thuật công nghệ, kinh doanh tiếp thị và tổ chức hành chính. Dự kiến mỗi phòng Công ty sẽ thuyên chuyển một vị trí đồng thời kết hợp với số học viên đang đào tạo tại trường công nhân cơ điện II có học lực và điểm tổng kết cao. Đối tượng sẽ được Công ty thuyên chuyển là những lao động trẻ đã có kinh nghiệm cũng như năng lực và khả năng chuyên môn có nhu cầu nâng cao trình độ và kinh nghiệm chuyên môn. Đặc biệt, Công ty rất khuyến khích những nhân viên quê ở Thanh hoá tình nguyện về làm việc tại nhà máy. Công ty sẽ thực hiện công tác thuyên chuyển dựa trên yếu tố đầu tiên là sự tự nguyện của nhân viên, còn nếu không có trường hợp nào tình nguyện thì Công ty sẽ thực hiện việc thuyên chuyển những nhân viên trẻ về làm việc cho nhà máy. Cho đến nay Công ty đã hoàn thành việc thuyên chuyển đội ngũ lao động này đã sẵn sàng làm việc khi nhà máy đi vào hoạt động. Nhờ có việc thuyên chuyển một số nhân viên trong Công ty xuống làm việc tại nhà máy mà các cấp lãnh đạo Công ty có thể yên tâm và tin tưởng phần nào vì đã có những vị trí chủ chốt trong việc triển khai dự án. Tuy nhiên, công tác thuyên chuyển của Công ty cũng đang gặp những khó khăn nhất định. Bởi vì hầu hết số nhân viên được thuyên chuyển có thể nói là bị ép buộc. Chính vì thế, tất cả họ đều có một tâm lý không được thoải mái cho dù họ đã được Công ty hứa hẹn rất nhiều. Tâm lý ức chế của các nhân viên này rất có thể gây ra sự trì trệ trong sản xuất. Đây là một điều rất nguy hiểm cho nhà máy vì đây đều là những vị trí chủ chốt của nhà máy. - Các phương pháp: Để thu hút được số lao động trong nội Công ty về làm việc tại nhà máy Công ty đã sử dụng phương pháp thông báo trên các bản tin tại Công ty. Nội dung của các bản thông báo là nhằm cung cấp những thông tin về công việc, chức vụ và vị trí của từng công việc cụ thể mà Công ty đang cần từ nguồn lực bên trong của Công ty. Các bản thông báo được các cấp lãnh đạo Công ty thực hiện với hy vọng có thể thu hút được số nhân viên của Công ty tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, các cấp lãnh đạo Công ty còn sử dụng phương pháp nói chuyện thuyết phục các nhân viên khi đã tìm được họ. Như vậy với một loạt các biện pháp được thực hiện thì cho đến nay mặc dù nhà máy chưa đi vào hoạt động nhưng công tác thuyên chuyển đã cơ bản được hoàn thành. Số cán bộ mà sẽ là nòng cốt của nhà máy đã được các cấp quản trị chuẩn bị từ nội bộ Công ty đã sẵn sàng phục vụ cho yêu cầu sản xuát khi có hiệu lệnh. 3.1.2 Nguồn từ bên ngoài : Các nguồn để tuyển chọn: Hiện Công ty thông qua các mối quan hệ của cán bộ trong Công ty để tuyển từ bạn bè của nhân viên một bộ phận khác Công ty thông qua số sinh việ mới tốt nghiệp tại các trường đào tạo cụ thể Công ty đang phối hợp với trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây Dựng Hà Nội, Đại học Thuỷ Lợi, Đại học Giao thông Vận Tải để tuyển một số kĩ sư có chuyên ngành về cơ khí, tự động hoá, xây dựng cơ bản nồi hơi, cấp thoát nước, xử lí nước thải, kết hợp với các trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội, Đại học Tài Chính kế Toán, Đại học Thương Mại, Đại học Ngoại Thương Hà Nội để tuyển một số vị trí marketting nghiên cứu thị trường và kinh doanh