Đề tài Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm, vai trị và ý nghĩa của quản trị nhân sự: Khái niệm về quản trị nhân sự: Theo James H. Donnelly , JR., James L. Gibson và John M. Ivancevich thì “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ khơng thể nào đạt được.” Theo Stoner và Robbins cho rằng: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách cĩ hệ thống nhằm luơn hồn thành mục tiêu của đơn vị đĩ”. Theo lý thuyết về hành vi: “Quản trị là hồn thiện cơng việc thơng qua con người”. Nĩi một cách tổng quát: “Quản trị là một hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung”. Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong nền kinh tế thị trường cĩ sự cạnh tranh gay gắt, người ta phải hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luơn tìm cách gia tăng hiệu quả. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước Việt Nam chúng ta hiện giờ, do trình độ cơng nghệ kỹ thuật cịn thấp, kinh tế chưa ổn định nên nhà nước ta chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”. Vậy Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Vai trị của Quản trị nhân sự đối với Doanh nghiệp: Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng cĩ hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực cĩ thể cĩ nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và cĩ vai trị rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của một doanh nghiệp. Vai trị của bộ phận quản trị nhân sự được thể hiện rõ trong các nhiệm vụ sau đây: Nhiệm vụ thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực. Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tiếp hoặc các phịng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân sự. Các chức năng của quản trị nhân sự: Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân sự chú trọng vần đề bảo đảm cĩ đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để cĩ thể tuyển chọn người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định được những cơng việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đĩ, nhĩm chức năng tuyển dụng thường cĩ các hoạt động như sau: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích cơng việc Phỏng vấn, trắc nghiệm Thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Muốn cĩ một đội ngũ cơng nhân viên cĩ chất lượng cao, hồn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự để xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài. Việc hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và được nối với mơi trường bên ngồi. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp - chẳng hạn chính sách về khen thưởng, chính sách về nhân sự - cũng phải được tính đến. Nếu khơng làm tốt, khơng những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà cịn khơng thể thu hút được nhân sự tốt từ bên ngồi và đã bỏ qua mơi trường bên ngồi. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước sau: Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Phân tích, dự báo cơng việc Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Triển khai kế hoạch Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Phân tích, dự báo cơng việc Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Triển khai kế hoạch Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích cơng việc: Khái niệm: Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một doanh nghiệp. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tĩm tắt các nhiệm vụ của một cơng việc nào đĩ, mối tương quan giữa cơng việc đĩ với các cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Đây là cơng việc cần thiết phải biết của một nhà quản trị trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân sự, là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Một nhà quản trị khơng thể tuyển chọn đúng nhân sự, đặt đúng người vào đúng việc nếu khơng biết phân tích cơng việc. Do đĩ, phân tích cơng việc là một trong những cơng cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất. Mục đích của việc phân tích cơng việc: Đối với doanh nghiệp: Giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đĩ. Đây là cơng cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực. Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Các phương pháp phân tích cơng việc: Để phân tích cơng việc cĩ rất nhiều phương pháp khác nhau. Cĩ các phương pháp phổ biến sau đây: Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ cĩ những thơng tin cơ bản, đặc trưng về các cơng việc thực hiện trong doanh nghiệp. Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các cơng việc khác nhau, các thơng tin về điều kiện làm việc, các máy mĩc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện cơng việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những cơng việc cĩ thể đo lường, dễ quan sát thấy những cơng việc khơng mang tính chất tình huống. Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thơng tin trong cơng việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đĩ. Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thơng tin cụ thể làm việc hàng ngày của nhân viên. Các thơng tin thu được từ tiến trình phân tích cơng việc được dùng để xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Xây dựng Bản mơ tả cơng việc và Bản tiêu chuẩn cơng việc: Bản mơ tả cơng việc là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. Bản mơ tả cơng việc gồm 3 nội dung chính như sau: Phần xác định cơng việc: Tên cơng việc (chức năng cơng việc) Mã cơng việc Tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện cơng việc. Chức danh lãnh đạo trực tiếp Số người lãnh đạo dưới quyền Mức lương Phần tĩm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc. Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về mơi trường vật chất: máy mĩc, cơng cụ, trang bị cần sử dụng… Thời gian làm việc Điều kiện vệ sinh, an tồn lao động, các phương tiện đi lại Các phương tiện khác liên quan Mối quan hệ Tiêu chuẩn để đánh giá Bản tiêu chuẩn cơng việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu mà một nhân viên cần phải cĩ để hồn thành cơng việc. Các tiêu chuẩn cơng việc thường đề cập đến các thơng tin sau: Dữ liệu tổng quát: tên cơng việc, thuộc bộ phận nào Bản chất cơng việc: ngồi trời, trong nhà máy, hành chính văn phịng Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, lương phụ trội, tiền thưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt. Điều khoản đào tạo huấn luyện: thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng đào tạo huấn luyện. Cơ hội thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng. Các tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hố, kỹ năng chuyên mơn, kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, thể lực sức khoẻ, đặc điểm cá nhân. Quá trình tuyển dụng: Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phịng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự. Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển cơng tác hay đề bạt. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thơng báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết cơng khai. Để cĩ thể xác định được cĩ bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên cĩ những thơng tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thơng qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức. Trong hồ sơ nhân viên cần cĩ thơng tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian cịn cĩ thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên mơn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến… Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp: Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. Nhân viên cũ Ứng viên tự nộp đơn tìm việc Nhân viên của doanh nghiệp khác Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề Cơng nhân lành nghề tự do Người thất nghiệp Các hình thức thu hút ứng viên: Thơng qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đĩ là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo. Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phịng dịch vụ lao động cĩ ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên. Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và Sinh viên thực tập. Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước: Thu thập thơng tin Kiểm tra Lọc thơng tin Phỏng vấn sơ bộ Xác minh Tuyển dụng Hình 1.2 Tiến trình tuyển dụng nhân viên Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện cĩ, giúp người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai. Cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức: Để đáp ứng yêu cầu cơng việc hay nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Đào tạo và phát triển là những giải pháp cĩ tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì đào tạo và phát triển giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh nên đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện cơng việc. Nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người cĩ khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý cho doanh nghiệp Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tạo ra được sự gắn bĩ giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và cơng việc hiện tại cũng như cơng việc trong tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động cĩ cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họ, đồng thời là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo trong cơng việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ người học việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp: Đào tạo theo chỉ dẫn cơng việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các kỹ năng thực hiện cơng việc. Qui trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích về mục tiêu của cơng việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước quan sát, trao đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo cơng việc. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát cĩ thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc trước mắt và cơng việc trong tương lai. Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lý cĩ kinh nghiệm hơn. Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ cơng việc này sang cơng việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Ưu điểm: Khơng yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù. Giúp cho người học việc cĩ thu thập trong khi học việc. Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết. Giúp học viên làm quen với mơi trường làm việc và các đồng nghiệp trong tương lai. Nhược điểm: Lý thuyết sẽ khơng được trang bị cĩ hệ thống. Học viên cĩ thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác khơng tiên tiến của người dạy. Các điều kiện để cơng tác đào tạo cĩ hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên mơn, mức độ thạo việc và khả năng truyền thụ. Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và cĩ kế hoạch. Đào tạo ngồi cơng việc: Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các cơng việc thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các lớp học nghiệp vụ. Cử đi học tại các lớp chính quy. Hội nghị hoặc hội thảo. Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính. Đào tạo từ xa. Tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển: Các vấn đề về mặt chiến lược: Đào tạo và phát triển khơng diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của hoạt động quản trị, đặc biệt là đánh giá thực hiện và quan hệ lao động. Vì vậy khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức phải xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập qui trình đánh giá Hình 1.3 – Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm 7 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: Cĩ nhiều lý do để tổ chức đầu tư cho các chương trình đào tạo như: Lý do khách quan: Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ bị lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy. Chương trình đào tạo này phổ biến hay nĩ đáp ứng một số nhu cầu bức thiết của Chính phủ. Lý do chủ quan: Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gĩp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo: Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn vì thế mà chiến lược đào tạo phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng cĩ được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức lựa chọn các đối tượng đào tạo phù hợp. Để xác định được nhu cầu đào tạo tổ chức phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và nhiệm vụ trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu. Động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người để biết được các đối tượng cần được đào tạo nhằm giúp họ hồn thành cơng việc tốt hơn. Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các mơn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đĩ lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Giáo viên cĩ thể là người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuê bên ngồi từ các trường Đại học, trung tâm đào tạo… Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, việc kết hợp giữa giáo viên thuê bên ngồi và những người cĩ kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này giúp cho học viên tiếp cận với kiến thức mới trong doanh nghiệp mà khơng xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo: Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức và khả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực. Từ các kết quả trên cĩ thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo. Các nguyên tắc trong đào tạo: Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngồi nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đĩ ở bất cứ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khố học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu cá nhân. Những mục tiêu này cĩ thể nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên cĩ động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. Cung cấp thơng tin phản hồi cho người đào tạo: Thơng tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thơng tin phản hồi cịn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Tổ chức khố học: Cách thức tổ chức khố đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khố học tốt cần lưu ý các vấn đề sau: Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thơng tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên. Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên. Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền đạt thơng tin khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên. Nhắc lại: Để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống, nên thường xuyên khuyến khích học viên ơn tập và củng cố các kiến thức đã học. Ứng dụng: Các biện pháp ứng dụng để giảm bớt các khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện cơng việc: Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt. Thực hành và ơn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới. Minh hoạ càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề. Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết cơng việc. Tham dự: Học viên cần phải được tích cực tham gia vào quá trình đào tạo. Sự tham gia này giúp cho học viên trao đổi thơng tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa học viên với giảng viên. Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hai chức năng chính trong nhĩm này bao gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao do đĩ xây dựng, áp dụng và quản lý hệ thống, chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích, động viên. Đánh giá thành tích cơng việc: Mục đích của việc đánh giá: Đánh giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính thức duyệt xét đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích cơng tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng tác của họ với các tiêu chuẩn và với các nhân viên khác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Kích thích, động viên nhân viên thơng qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức… Phát triển sự hiểu biết về cơng ty thơng qua trao đổi thơng tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. Đánh giá thành tích cơng tác nhân viên sẽ cĩ tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti; những người thường cĩ thành tích cơng tác khơng cao hoặc những người khơng tin vào đánh giá là cơng bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí khơng an tồn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện cơng việc ở mức độ xuất sắc, cĩ nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích cơng tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thơng tin đánh giá thành tích cơng tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn cơng việc, đào tạo, trả cơng, quan hệ lao động. Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác: Hiện nay, trên thế giới cĩ rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên khác nhau. Các phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm: Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hồn thành cơng tác được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nĩ đơn giản, đánh giá nhanh. Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hồn thành cơng tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất. Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính. Phương pháp theo tiêu chuẩn cơng việc: Mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn cơng việc hoặc về số lượng chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Theo phương pháp này, các hành vi đối với cơng việc được mơ tả khách quan sau đĩ được xếp hạng và đánh giá. Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trong phương pháp này, mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên được tiến hành thơng qua việc xem xét mức độ hồn thành của các mục tiêu được đề ra. Trả cơng lao động: Khái niệm: Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) thì “tiền lương là một sự trả cơng hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà cĩ thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia. Người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một cơng việc đã thực hiện , hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Tiền lương thường được coi là giá cả lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương khơng chỉ đơn thuần là giá cả lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã cĩ những thay đổi căn bản. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, quan hệ này cĩ thể chuyển từ hình thức bĩc lột, mua bán hàng hố sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đơi bên cùng cĩ lợi hay khơng và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn cịn là những vấn đề địi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển. Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp: Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương căn bản, phụ cấp (tiền làm việc phụ trội hay cịn gọi là làm việc ngồi giờ) và phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính, bao gồm 2 phần chính, đĩ là phúc lợi theo pháp luật quy định (các loại bảo hiểm xã hội: trợ cấp đau ốm bệnh tật; trợ cấp tai nạn lao động; trợ cấp thai sản; trợ cấp tử tuất; trợ cấp thơi việc và trợ cấp hưu trí và tiền lương trong thời gian khơng làm việc: ngày nghỉ lễ, nghỉ phép thường niên) và phúc lợi do cơng ty tự nguyện áp dụng (nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác và gắn bĩ với cơng ty nhiều hơn. Ví dụ: trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm…). Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị và mơi trường, điều kiện làm việc. Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả cơng lao động luơn luơn là một trong những vấn đề thách thức lớn nhất cho nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cĩ nhiều quan điểm mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả cơng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định cĩ chấp nhận làm việc càng cĩ khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả cơng và các mức lương thích hợp. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính cơng bằng trong trả lương thể hiện khơng chỉ ở sự cơng bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng cơng việc, cĩ kết quả tương đương, khơng phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc gia đình…mà cịn ở sự cơng bằng giữa những cơng việc cĩ tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù khơng cĩ hệ thống trả cơng nào cĩ thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luơn được vừa lịng, nhưng thực hiện định giá cơng việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính cơng bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính cơng bằng với thị trường bên ngồi trong trả lương. Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động gồm: Lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng cĩ hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện cơng việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện cơng việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp khơng để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện cơng việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ khơng cố gắng làm việc nữa, dần dần cĩ thể hình thành tính ù lì, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Đáp ứng nhu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả cơng trong các doanh nghiệp thường chú trọng các vấn đề sau: quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… Các hình thức trả lương: Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra của mỗi người và đơn giá lương sản phẩm để trả lương cho cán bộ cơng nhân viên chức. Trả lương theo thời gian: Là tiền lương thanh tốn cho người cơng nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian cơng tác của họ. Trả lương khốn theo nhĩm: Tồn bộ khối lượng cơng việc sẽ được giao khốn cho nhĩm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhĩm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhĩm, đội. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức này được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Bao gồm 2 loại: Thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền cơng cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí… Chia lời (nhằm gắn chặt phần trả cơng cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp). Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Thoả ước tập thể là một tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm cơng ăn lương, được thơng qua người đại diện của mình là cơng đồn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện cĩ lợi cho người lao động so với những quy định của pháp luật lao động. Trong các doanh nghiệp khơng cĩ tổ chức cơng đồn, khơng cĩ thỏa ước lao động tập thể, lãnh đạo được quyền tự do trong việc ra các quyết định liên quan đến các vấn đề lương bổng, điều kiện làm việc, khen thưởng… Đây là hệ thống ra quyết định một chiều, nhân viên sẽ phải chấp nhận hệ thống các quy định này, hoặc thỏa thuận cá nhân để thay đổi hoặc phải nghỉ việc tại doanh nghiệp. Trong các tổ chức, doanh nghiệp cĩ cơng đồn, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải thỏa thuận với đại diện cơng đồn về tất cả các vấn đề quan trọng nhất liên quan đến quyền lợi của người lao động như lương bổng, thưởng, giờ làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm xã hội… Trong hệ thống này các quyết định gọi là quyết định hai chiều. Động viên nhân viên: Cơng tác động viên nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Động viên được thể hiện qua hai hình thức là động viên vật chất và động viên tinh thần. Động viên vật chất: Đãi viên vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả cơng việc được giao. *Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách cĩ liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về cơng lao đĩng gĩp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người cĩ sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Ngồi tiền lương người lao động cịn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… *Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng việc chịu thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc cĩ tính chất đặc biệt. *Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ cĩ khi xảy ra một sự kiện nào đĩ. *Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép cĩ lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… *Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một cơng cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là cơng cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho tồn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: -Thưởng cho cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao. -Thưởng cho các cá nhân cĩ phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. -Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . -Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp… Động viên tinh thần: Động viên tinh thần giữ vai trị quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hĩa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần cĩ khi cịn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đĩ các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sĩt và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. Khơng ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất cơng việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự cĩ trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hồn cảnh nào. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SÓNG BIỂN GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SÓNG BIỂN: Tên doanh nghiệp : CÔNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SÓNG BIỂN Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH Trụ sở đặt tại : 57 Lê Hoàng Phái, P.17, Q. Gò Vấp, Tp.HCM Số điện thoại : 62749424 Fax: 62577620 Đại diện bởi Ông : LÊ NGỌC HOÀNG Chức vụ: Giám đốc Ngành nghề kinh doanh theo giấy phép: mua bán máy photo, máy tính, kim khí điện máy. Doanh nghiệp hoạt động chính trong lãnh vực thương mại trong đó mặt hàng chủ yếu là mực, linh kiện máy photocopy chiếm khoảng 95% tỉ trọng. Vốn điều lệ : 2.000.000.000 đồng. Doanh nghiệp bắt đầu đi vào hoạt động vào tháng 04/2005 với các mặt hàng kinh doanh chủ yếu là máy, linh kiện, mực máy photo và máy in với các nhà cung cấp có uy tín trên thị trường linh kiện máy photo như: Katun Singapore PTE. LTD (Singapore) với lượng hàng nhập trong năm khoảng 450.000 USD, Jadi Imaging Tecnologies (Malaysia) lượng hàng nhập trong năm khoảng 500.000 USD và lượng hàng tồn kho hiện tại có thể cung cấp cho thị trường trong vòng 03 tháng. Trong gần 05 năm hoạt động lợi nhuận doanh nghiệp thu được: 136.880.544 (năm 2005); 164.043.617 (năm 2006); 170.949.534 (năm 2007); 85.332.679 (năm 2008); 204.464.362 (năm 2009). - Năng lực sản xuất kinh doanh hiện nay: Hệ thống đại lý của Công ty phân phối trên toàn quốc. Nguồn hàng đầu vào, đầu ra ổn định và đảm bảo chất lượng nhằm giữ vững thương hiệu, sức cạnh tranh trên thị trường. Hiện doanh nghiệp đang đặêt văn phòng chính tại số 57 Lê Hoàng Phái, P.17, Q. Gò Vấp, Tp. HCM. Chiến lược kinh doanh, phát triển thị trường: Trong tương lai sẽ mở rộng thêm thị trường, đầu tư vào ngành kim khí điện máy với phương châm kinh doanh “ổn định chất lượng, giá cả cạnh tranh” nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Chức năng và nhiệm vụ: Chức năng: Doanh nghiệp chuyên mua bán các loại máy, linh kiện, mực máy photo và máy in. Thị trường tiêu thụ của công ty là thị trường trong nước. Nhiệm vụ: Chuyên mua bán, sửa chữa các loại linh kiện, máy photo,máy in Phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, an toàn và phát triển nguồn vốn Thực hiện nghĩa vụ thuế đối với nhà nước và phải nộp các báo cáo tài chính đúng thời hạn theo quy định của nhà nước. Cơ cấu tổ chức: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty bao gồm Ban giám đốc, phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, bộ phận kỹ thuật, bộ phận giao hàng, bộ phận kho với hơn 30 nhân viên, trong đó gần 70% có trình độ chuyên môn về lĩnh vực máy photo, cán bộ quản lý thì trình độ từ cao đẳng đến đại học. Với đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong ngành photo nên khả năng kinh doanh đạt kết quả tốt và ngày càng phát triển. TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU BỘ PHẬN KHO BỘ PHẬN GIAO HÀNG PHÒNG KINH DOANH BỘ PHẬN KỸ THUẬT PHỊNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH KẾ TOÁN KHO KẾ TOÁN XUẤT HÓA ĐƠN KẾ TOÁN CÔNG NỢ BỘ PHẬN BÁN HÀNG CHỨNG TỪ NHẬN HÀNG BỘ PHẬN BÁN SĨ BỘ PHẬN BÁN LẺ Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Tin Học TM & DV Sóng Biển Nhiệm vụ của các phòng ban : Ban giám đốc : Điều hành mọi hoạt động của công ty đúng với trách nhiệm và quyền hạn của mình. Chịu trách nhiệm chung và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban. Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Có quyền giao nhiệm vụ cho cấp dưới để thực hiện nhiệm vụ chung. Kiểm tra giám sát mọi hoạt động của nhân viên, quyết định thưởng phạt hợp lý, kịp thời để khuyến khích, động viên tinh thần thi đua của cấp dưới nhằm đưa tổ chức hoạt động vào nề nếp và ngày càng hiệu quả. Phòng kế toán – tài chính: Phòng kế toán - tài chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kì, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Cụ thể: Lập kế hoạch thu chi tài chính. Kiểm soát tài chính đối với tất cả các hoạt động của công ty. Thanh toán các khoản chi trong hoạt động kinh doanh. Theo dõi kiểm tra công nợ. Lập bảng lương và trả lương cho nhân viên. Tính lợi nhuận và thuế phải nộp. Quản lý và kiểm tra tình hình tài chính của công ty. Phòng kinh doanh : do trưởng bộ phận kinh doanh phụ trách, có nhiệm vụ: Bán hàng sĩ và lẻ cho các khách hàng vãng lai và doanh nghiệp trong nước thông qua 2 hình thức bán hàng tại quầy và bán hàng qua điện thoại. Kiểm tra lượng hàng đã bán ra. Dự báo nhu cầu tiêu thụ từng mặt hàng để nhập hàng tránh tình trạng thiếu hụt hay dư thừa hàng hoá. Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện tốt các quy trình xuất nhập khẩu để đảm bảo rằng nguyên liệu, hàng hoá xuất nhập đúng nơi đúng thời hạn quy định. Phụ trách việc làm các thủ tục hải quan. Chịu trách nhiệm việc đặt hàng và mua hàng từ các nhà cung cấp trong nước và ngoài nước. Phòng hành chính nhân sự: có nhiệm vụ Thực hiện công tác tuyển dụng theo yêu cầu của công ty. Tổ chức và phối hợp với đơn vị khác trong việc đào tạo nhân viên. Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty. Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong Công ty. Lập quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm cán bộ quản lý điều hành. Tổ chức, trình kế hoạch và thực hiện đối với chế độ Lễ tết. Xây dựng hệ thống các quy chế, quy trình, quy định trong công ty và giám sát ciệc chấp hành. Lưu trữ hồ sơ, tài liệu, chuyển giao công văn giấy tờ…. Bộ phận kỹ thuật: có nhiệm vụ Kiểm tra kỹ thuật các linh kiện, máy móc nhập về công ty. Sửa chữa các thiết bị hư hỏng trong công ty. Sửa chữa hàng bị lỗi kỹ thuật cho khách hàng. Đề ra các phương hướng bảo dưỡng duy tu định kỳ cho các thiết bị. Bộ phận giao hàng: thực hiện nghiệp vụ giao nhận hàng hóa Bộ phận kho: nhiệm vụ tiếp nhận hàng hoá lưu kho, kiểm tra kỹ khi hàng đến, hàng đi, lên kế hoạch sắp xếp kho bãi. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ sản phẩm: Đối thủ cạnh tranh là một vấn đề mà Công ty TNHH MTV Tin Học TM & DV Sóng Biển cần quan tâm. Hiện tại trên thị trường công ty đang phải đối đầu với vấn đề hàng nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng, nhập hàng không đúng giá dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh. Thị trường sản phẩm của công ty đang là một thị trường phát triển tốt nên cũng có khá nhiều đối thủ cạnh tranh. Công ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Hợp Thanh: Là một công TNHH chuyên cung cấp các loại máy văn phòng, có trụ sở tại Q.1 và chi nhánh ở Q.9, Tp.HCM. Hợp Thanh thường xuyên đẩy mạnh chiến lược giảm giá bán để cạnh tranh trên thị trường. Đây là một đối thủ đáng chú ý. Công ty Trung Việt Hưng: Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thiết bị văn phòng từ năm 1997, chuyên mua bán và sửa chữa thiết bị văn phòng có thương hiệu nổi như: Toshiba, Ricoh, Canon… Công ty Trung Việt Hưng có lợi thế về đội ngũ nhân viên và thị trường tiêu thụ rộng. Thị trường về thiết bị văn phòng và linh kiện máy tính đang là một thị trường rất hấp dẫn nên Sóng Biển còn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như: Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Sản xuất Tùng Vỹ, Công ty Nguyên Tân, Công ty Hữu Văn, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Thương mại Tuấn Trần… Thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh: Mặt hàng kinh doanh của công ty là phân phối các loại linh kiện, máy móc về photo in ấn… của các hãng như Công ty Cổ Phần Siêu Thanh (chuyên về Ricod), Công ty CP Lê Bảo Minh (chuyên về Canon), Katun (Singapore), Phật Sơn, Jadi Imaging Technologies (Malaysia)… và các loại mực do công ty tự đóng gói. Thị trường tiêu thụ: với uy tín trên thương trường trong những năm hoạt động vừa qua và giá cả hàng hóa hợp lý, cung cách phục vụ rất nhiệt tình nên hiện nay công ty có thị trường tiêu thụ rộng khắp các tỉnh kéo dài từ Nam ra Bắc, mỗi tỉnh doanh nghiệp đều có khách hàng mua sĩ để làm đại lý bán lẻ. Theo đánh giá của doanh nghiệp, các khách hàng cảm thấy rất hài lòng về cách làm việc của doanh nghiệp, do đó họ có mối quan hệ rất tốt. Nhóm khách hàng mua sĩ này là một nhóm khách hàng rất quan trọng của công ty. Do đó công ty luôn ưu tiên hàng hóa và giá cả cho họ mỗi khi hàng hóa bị thiếu hụt do nhu cầu tăng cao, vì thế họ rất hài lòng. Ngoài ra công ty còn bán lẻ tại chi nhánh và tại trụ sở chính, đối tượng khách hàng này chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ linh kiện, một số công ty cần thiết bị văn phòng và khách hàng vãng lai có nhu cầu, tuỳ từng đối tượng mà công ty có những chính sách giá cả cho phù hợp, vì thế lượng khách hàng mua lẻ của công ty càng lúc càng tăng, đây là một dấu hiệu rất lạc quan cho công ty. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2009: ĐVT : Đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 +/- % HT Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Doanh thu 41.440.909.543 100% 45.747.837.048 100% 4.306.927.505 10.4 Doanh thu bán sĩ 32.572.554.900 78.6% 36.232.286.942 79.2% 3.659.732.042 11.2 Doanh thu bán lẻ 8.868.354.643 21.4% 9.515.550.106 20.8% 647.195.463 7.3 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008-2009 Qua bảng trên cho thấy chỉ tiêu doanh thu có xu hướng tăng qua các năm, điều này cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả, doanh thu năm 2009 tăng 4.306.927.505 đồng so với năm 2008 tức tăng 10.4%. Doanh thu năm 2009 tăng lên như vậy là do trong năm này số lượng hàng hóa được bán ra nhiều hơn cho các đại lý, số đại lý mua sĩ tăng lên do mở rộng thị trường ở một số tỉnh thành. Đây là mặt tích cực của doanh nghiệp, cần phát huy. Qua bảng 2.1, chúng ta thấy doanh thu bán sĩ của công ty tăng dần qua các năm cụ thể là năm 2009 doanh thu bán sĩ tăng 3.659.732.042 đồng so với năm 2008 tức tăng 11.2%. Qua số liệu trên càng cho thấy công ty đã có được thị trường tiêu thụ ở các tỉnh là rất lớn và số lượng khách hàng tăng qua các năm thể hiện việc doanh nghiệp dần có uy tín trong thương trường. Trong vòng một năm mà lượng khách hàng mua sĩ đã tăng lên 16 người, cụ thể năm 2008 là 59 người nhưng đến năm 2009 lên đến 75 người. Còn về doanh thu bán lẻ của công ty ở năm 2009 tăng hơn so với năm 2008 là 647.195.463 đồng tức tăng 7.3%. Điều này cho chúng ta thấy rằng không chỉ doanh thu bán sĩ mà ngay cả doanh thu bán lẻ cũng tăng, chứng tỏ sản phẩm của công ty đã được nhiều người biết đến. Đây là điều đáng mừng cho doanh nghiệp. Việc có được kết quả khả quan trong những năm gần đây là do công ty đã mạnh dạn đầu tư cho việc tự đóng gói các loại mực, điều này giúp cho doanh nghiệp một phần giảm giá thành sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh và tăng lợi nhuận trong những năm gần đây mặc dù gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt trong ngành. Ngoài ra nguyên nhân dẫn đến sự tăng doanh thu trong những năm qua còn do sự biến động giá cả. Do dự báo được tình hình biến động nên công ty đạt được lợi nhuận tương đối cao. Tóm lại, doanh thu ngày càng tăng là do số lượng khách hàng cuả công ty ngày càng nhiều và một phần do sự biến động giá cả. Doanh nghiệp cần phát huy hết lợi thế của mình để doanh thu ngày càng tăng hơn nữa. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2009 Hiệu quả là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ánh trình độ, lợi dụng các yếu tố trong quá trình sản xuất đồng thời là một phạm trù kinh tế gắn liền với nền sản xuất hàng hóa. Sản xuất kinh doanh có phát triển hay không là nhờ đạt hiệu quả cao hay thấp, biểu hiện của hiệu quả là lợi ích mà thước đo cơ bản của nó là tiền. Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta cần xác định rõ các tiêu chuẩn và chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh. Bảng 2.2:Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008-2009 STT CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 GIÁ TRỊ CHÊNH LỆCH % HT 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 41.485.734.090 45.747.837.048 4.262.102.958 10.3% 2 Các khoản giảm trừ 44.824.547 - -44.824.547 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 3=1-2) 41.440.909.543 45.747.837.048 4.306.927.505 10.4% 4 Giá vốn hàng bán 38.383.416.928 42.512.741.370 4.129.324.442 10.76% 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp DV (5= 3-4) 3.057.492.615 3.235.095.678 177.603.063 5.81% 6 Doanh thu hoạt động tài chính 8.852.398 88.330.433 79.478.035 897.8% 7 Chi phí tài chính 1.548.911.284 1.517.936.149 -30.975.135 -2% 8 - Trong đó: chi phí lãi vay 1.423.066.804 1.358.581.198 -64485606 -4.53% 9 Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp 1.400.038.068 1.521.649.588 121.611.520 8.67% 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 10=5+(6-7)-9 117.395.661 283.840.374 166.444.713 141.78% 11 Thu nhập khác 1.254.968 223.263 -1.031.705 -82.2% 12 Chi phí khác 133.019 85.356 -47.663 -35.81% 13 Lợi nhuận khác 1.121.949 137.907 -984.042 -87.7% 14 Lợi nhuận kế toán trước thuế (14=10+13) 118.517.610 283.978.281 165.460.671 139.6% 10 Thuế TNDN 33.184.931 79.513.919 46.328.988 139.6% 11 Lợi nhuận sau thuế 85.332.679 204.464.362 119.131.683 139.6% ĐVT : Đồng ( Nguồn: Bộ phận tài chính kế toán) Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2008-2009 nhìn chung tình hình kinh doanh của công ty ngày càng tốt vì lợi nhuận của công ty có xu hướng tăng dần qua các năm, như ta thấy lợi nhuận 2009 tăng 139.6% so với năm 2008 tức tăng 119.131.683 đồng. Hoạt động nhân sự của Cơng ty: Do quy mơ hoạt động chỉ ở dạng vừa và nhỏ nên cơng ty khơng tách bộ phận hành chánh quản trị và tổ chức nhân sự ra thành hai bộ phận riêng biệt mà gộp chung lại. Hiện tại, phịng hành chính đảm nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ nhân sự của tồn Cơng ty, thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng, lao động tiền lương, bảo hiểm, gia hạn hợp đồng lao động… Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Cơng ty: Số lượng nhân viên: Bảng 2.3: Tình hình nhân viên quản lý và thừa hành của công ty Chỉ tiêu(người) Năm 2007 2008 2009 Số nhân viên 25 30 34 Cán bộ quản lý 3 5 5 Người thừa hành 22 25 29 (Nguồn: Bộ phận nhân sự) Qua bảng trên chúng ta thấy các nhà quản lý của doanh nghiệp tăng dần qua các năm cụ thể là năm 2007 số lượng cán bộ quản lý là 3 người thì năm 2008 và năm 2009 số lượng này là 5 người. Việc số cán bộ quản lý trong công ty tăng lên là do trong năm 2007 công ty bắt đầu mở rộng thêm quy mô kho bãi và xây dựng thêm kho chứa hàng. Trong đó các cán bộ quản lý của công ty chỉ có 2 người có trình độ đại học trong đó có một người là kế toán trưởng, số còn lại là các nhà quản trị cấp cơ sở nên chỉ giỏi trong hoạt động tác nghiệp chứ chưa đủ trình độ để định hướng chiến lược cho công ty. Đây là điểm yếu của doanh nghiệp, trong thời gian tới doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác đào tạo để nhằm nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý trong công ty. Qua bảng 2.3 chúng ta cũng thấy tình hình nhân viên thừa hành của công ty trong thời gian qua cũng tăng qua các năm do nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Tính chất của ngành là bán hàng nên việc nhân viên ở bộ phận kinh doanh đa số là nữ, nhìn chung là đáp ứng được yêu cầu của công việc, số còn lại là nhân viên giao hàng, lái xe, bảo vệ.. yêu cầu của các công việc trên không đòi hỏi trình độ chuyên môn cao nên trình độ của nhân viên thừa hành không cao. Tuy nhiên, với việc công ty ngày càng phát triển làm cho nhân viên an tâm làm việc lâu dài tại công ty, do đó có những nhân viên đã gắn bó với công ty từ lúc mới thành lập, họ rất tâm huyết với công việc. Đây cũng là một điểm mạnh của công ty vì đã tạo được sự an tâm cho nhân viên trong công việc nên họ rất trung thành với công ty và xem công ty như mái nhà chung nên làm việc rất chăm chỉ. Độ tuổi: Với độ tuổi trung bình từ 25 đến 30 tuổi, do đó công ty có đội ngũ nhân viên rất năng động, có thể làm việc độc lập trong các khâu. Với tính chất của ngành là bán hàng hầu hết là qua điện thoại nên các nhân viên bán hàng thường là nữ vì có giọng nói dịu dàng và mềm mỏng, đó cũng là một lợi thế của công ty so với các đối thủ trong ngành. Trình độ: Hiện nay tổng số nhân viên của công ty là 34 người, trong đó có 19 nhân viên nữ, hoạt động chủ yếu trong bộ phận kinh doanh và kế toán. Hầu hết các nhân viên này đều có trình độ trên tốt nghiệp phổ thông và có khả năng sử dụng tin học thành thạo do đó việc bán hàng và quản lý hàng hoá rất thuận tiện, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất có thể. Thâm niên cơng tác: Thâm niên cơng tác 2007 2008 2009 SL NV Tỉ lệ SL NV Tỉ lệ SL NV Tỉ lệ Dưới 1 năm 3 12% 7 23.3% 11 32.4% Từ 1-5 năm 15 60% 16 53.4% 17 50% Trên 5 năm 7 28% 7 23.3% 6 17.6% Tổng cộng 25 100% 30 100% 34 100% (Nguồn: Bộ phận nhân sự) Bảng 2.4: Thâm niên cơng tác của các nhân viên trong cơng ty Qua bảng thống kê trên, ta nhận thấy rằng số lượng nhân viên cĩ thâm niên cơng tác dưới 1 năm cĩ xu hướng tăng dần từ năm 2007 đến năm 2009, cụ thể tăng từ 12% (năm 2007) lên đến 32.4% (năm 2009), điều này chứng tỏ cơng ty cũng luơn thu hút được nguồn nhân lực mới từ ngồi vào và chứng tỏ cơng ty ngày càng phát triển. Cịn xét về số lượng nhân viên làm việc cĩ thâm niên cơng tác từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ lệ trung bình tương đối cao 54.5%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của cơng ty, tạo sự tin tưởng và gắn bĩ lâu dài của cơng nhân viên đối với cơng ty. Xét về thâm niên làm việc trên 5 năm chiếm tỷ lệ trung bình là 23%, đây là một con số tương đối cao đối với một cơng ty thành lập chưa lâu. Những nhân viên này chủ yếu là những nhân viên nịng cốt nằm trong Ban giám đốc và trưởng phịng của Cơng ty. Tất nhiên, với những nhân viên gắn bĩ lâu dài với mình, Cơng ty sẽ cĩ những chính sách ưu đãi hợp lý theo thâm niên cơng tác đề động viên và khuyến khích nhân viên tiếp tục gắn bĩ. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH MTV TIN HỌC THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ SĨNG BIỂN PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Phân tích các biện pháp thu hút nguồn nhân lực của Cơng ty: Hoạch định nguồn nhân lực: Hằng năm, vào cuối quý tư, ban giám đốc cùng trưởng các phịng ban cĩ cuộc họp dành cho cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm làm việc kế tiếp. Tuy nhiên, việc hoạch định này chỉ cĩ tính chất “tạm thời”, khơng mang tính lâu dài. Phân tích cơng việc: Cũng như hoạch định nguồn nhân lực, cơng tác phân tích cơng việc của cơng ty cịn sơ sài và khơng bài bản. Cơng ty chưa cĩ một hệ thống phân tích cơng việc chính thức cho tất cả các vị trí trong cơng ty. Vì thế, cơng tác tuyển dụng, xét lương bổng cịn mang tính chất “ cảm tính”. Quá trình tuyển dụng: Cơng ty Sĩng Biển cĩ các cách tuyển dụng: Thơng qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, cơng ty cĩ quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu cơng việc, cĩ trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được cơng ty sử dụng khi cĩ nhu cầu tuyển nhân viên cho các phịng ban. Thơng qua hình thức giới thiệu của cán bộ cơng nhân viên cơng ty hoặc những quen biết cĩ uy tín. Cách này thường được cơng ty áp dụng để tuyển các vị trí trưởng phịng. Tuyển dụng nội bộ. Qui trình tuyển dụng của cơng ty được thực hiện theo sơ đồ sau đây: Xác định nhu cầu Phỏng vấn Nghiên cứu hồ sơ Xác định nguồn tuyển Thơng báo tuyển dụng Ký hợp đồng thử việc Tiếp nhận hồ sơ Ký hợp đồng chính thức Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng chung của Cơng ty Sĩng Biển Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là cơng việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nĩi chung của cơng ty, của từng phịng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của cơng ty và tình hình của từng bộ phận, Ban giám đốc cơng ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho cơng ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, cơng ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho cơng tác tuyển dụng nhân sự. Đĩ là các yêu cầu về: trình độ chuyên mơn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Các nguồn tuyển dụng của cơng ty: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cơng việc này sang cơng việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Sau khi xem xét quá trình làm việc, thái độ cư xử và hiệu quả cơng việc của các nhân viên trong tồn cơng ty, thì Ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định thuyên chuyển ai vào vị trí mới mà ứng viên khơng cần phải trải qua các bước của quy trình tuyển dụng như Tiếp nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ, hay phỏng vấn và thử việc. Quy trình tuyển dụng lúc này sẽ là: Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nguồn tuyển: Nội bộ Ra quyết định tuyển Thơng báo tuyển dụng Xem xét quá trình làm việc Ưu điểm: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lịng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đĩ mau chĩng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đĩ. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: Các nhân viên được thăng chức nội bộ cĩ thể sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng vì họ đã quen với cách làm việc với cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuơn mất đi sự sáng tạo torng cơng việc. Những nhân viên cịn lại khơng được tuyển sẽ cĩ tâm lý khĩ chịu, khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đồn kết trong cơng ty. Nguồn tuyển dụng từ bên ngồi doanh nghiệp: Khi cĩ nhu cầu tuyển dụng thì bộ phận tổ chức nhân sự sẽ thơng báo cho tồn thể nhân viên biết để giới thiệu người quen hoặc bạn bè. Đây là nguồn được ưu tiên. Ngồi ra cịn thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm và các ứng viên tự nộp hồ sơ. Quy trình tuyển dụng lúc này theo hình 3.1. Nhưng đối với những người quen của cơng ty thì bước phỏng vấn rất sơ xài. Ưu điểm: Ứng viên mới bên ngồi thường cĩ cái nhìn mới đối với doanh nghiệp và đem đến ý tưởng mới. Họ cố gắng thể hiện bản thân và tích cực làm việc. Nhược điểm: Những nhân viên được sau khi được tuyển vào phải mất thời gian để thích nghi với mơi trường và cơng việc mới. Kết quả cơng việc cĩ thể khơng được như ý, vì là những người quen của nhân viên trong cơng ty nên việc kiểm tra và phỏng vấn quá sơ xài. Cịn ứng viên từ các trung tâm giới thiệu việc làm đơi khi trình độ chuyên mơn cũng khơng được như đã giới thiệu. Thơng báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của cơng ty chưa cĩ sự đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đĩ hầu hết việc tuyển dụng đều được thơng báo thơng qua những người quen biết hoặc thơng qua cán bộ cơng nhân viên và qua một vài trung tâm cung ứng lao động hay là ứng viên tự tìm đến. Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thơng qua những người quen biết và qua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại cơng ty. Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm: Đơn xin việc 2 Sơ yếu lý lịch CMND và Sổ hộ khẩu (photo cơng chứng) Giấy khám sức khoẻ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ. Nghiên cứu hồ sơ: ngay từ đầu những hồ sơ khơng phù hợp sẽ được loại bỏ ngay. Sau đĩ cơng ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ cịn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện cơng ty đã đưa ra. Phỏng vấn: Cơng ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được cơng ty thơng báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của cơng ty khơng đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là cĩ sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thơng qua người giới thiệu. Các lý do mà cơng ty loại bỏ ứng viên cĩ thể là do trình độ khơng đáp ứng được với yêu cầu (ví dụ như cơng ty tuyển dụng nhân viên kế tốn nhưng ứng viên lại khơng cĩ kinh nghiệm về cơng việc này hay sinh viên vừa tốt nghiệp nhưng khơng phải ngành kế tốn mà lại là khoa quản trị kinh doanh chẳng hạn); chưa cĩ kinh nghiệm tối thiểu mà cơng ty mong muốn (với vị trí quản lý một phịng ban nào đấy, ví dụ như vị trí quản lý phịng hành chánh nhân sự thì cơng ty yêu cầu tối thiểu ứng viên phải cĩ ít nhất từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm tại vị trí tương đương) Ký hợp đồng thử việc: Cơng ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao động. Đối với ứng viên cĩ bằng đại học và chuyên mơn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc khơng quá 60 ngày. Với các đối tượng cịn lại sẽ được thử việc khơng quá 30 ngày. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào khơng đáp ứng được yêu cầu của cơng ty đề ra thì cơng ty sẽ hủy bỏ mà khơng báo trước và cũng khơng cĩ bồi thường. Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với mơi trường làm việc để được tiếp tục làm việc trong cơng ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được ưu tiên hơn trong việc tiếp tục ký Hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người cĩ quyết định cuối cùng. Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số nhân viên chưa đủ trình độ chuyên mơn hoặc chưa kịp thích ứng với mơi trường làm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của cơng ty. Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với cơng ty. Tùy theo đối tượng mà cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn cụ thể. Thơng thường cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn một năm. Sau đĩ tùy theo yêu cầu cơng việc cơng ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn. ¬ Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2008 – 2009: Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc 3 2 7 2 5 1 (Nguồn: Bộ phận nhân sự) Bảng 3.1 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của cơng ty từ 2007-2009 Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng năm cũng khơng ít, chứng tỏ tình hình kinh doanh của cơng ty đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, song song đĩ là số lượng nhân viên nghỉ việc, tổng cộng 3 năm là 5 người. Điều này cơng ty nên xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân viên nghỉ việc thì cơng ty cũng tổn thất khơng chỉ về nhân lực mà cịn về chi phí đào tạo (nếu cĩ) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến cơng việc bị chậm trễ gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh. Một vài nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc, mà cơng ty nên tìm hiểu kỹ, để đưa ra những giải pháp hợp lý hơn trong việc quản trị nhân sự: Chuyển qua cơng ty khác với mức lương cao hơn. Do khi tuyển dụng nhân viên khơng được kiểm tra kỹ về trình độ chuyên mơn khiến lúc vào làm gặp nhiều khĩ khăn, từ đĩ gây ra tâm lý chán nản và bỏ việc. Do bố trí cơng việc chưa hợp lý, gây quá tải cho một số nhân viên ở một số phịng ban. Do chính sách quản lý, chính sách về lương thửơng chưa hợp lý. Về kế hoạch tuyển dụng nhân viên trong cơng ty: Cơng ty khơng cĩ kế hoạch tuyển dụng từ đầu năm, mà tuyển dụng chỉ khi cĩ nhân viên nghỉ việc hoặc tình hình hoạt động kinh doanh phát triển mạnh khiến cho cơng việc quá tải. Và kế hoạch tuyển dụng chỉ được lập trong thời gian ngắn và sử dụng trong nhất thời chứ khơng phải cho mục đích lâu dài. Trong trường hợp mở thêm kho bãi hoặc chi nhánh thì lúc đĩ kế hoạch tuyển dụng sẽ được chuẩn bị chu đáo hơn, dài hạn hơn. Nhận xét: Qua phân tích ta thấy cơng tác tuyển dụng ở cơng ty Sĩng Biển cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luơn được ưu tiên hơn, điều này cĩ thể giảm được chi phí cho cơng ty và các ứng viên cũng mau chĩng thích nghi với cơng việc mới. Tuy nhiên cũng cĩ những nhược điểm như đã phân tích ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu khơng được tuyển thì cũng ảnh hưởng chút ít đến nhân viên đĩ, cịn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc. Thực trạng cơng tác đào tạo tại cơng ty: Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại cơng ty, vì thế ban giám đốc cơng ty cũng rất chú trọng đến cơng tác đào tạo. 1. Nhu cầu đào tạo 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo 3. Phê duyệt Khơng đồng ý Đồng ý Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngồi 4. Đánh giá sau đào tạo Hình 3.2 Quy trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo: Hàng năm, lãnh đạo các phịng ban và đơn vị cĩ trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên cĩ đủ khả năng đáp ứng cơng việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cơng ty Năng lực thực hiện cơng việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu cơng việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hồn thiện bản thân của từng cá nhân Xây dựng kế hoạch đào tạo: Lãnh đạo các phịng ban cĩ nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phịng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của cơng ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo trì máy mĩc. Cịn nhân viên kế tốn sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận bán hàng sẽ được đào tạo tại nơi làm việc. Các hình thức đào tạo: Cơng tác đào tạo của cơng ty Sĩng Biển được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phịng ban tại cơng ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã cĩ thâm niên cơng tác lâu hơn tại cơng ty hướng dẫn, chỉ bảo về những cơng việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại cơng ty là phương pháp đào tạo cĩ hiệu quả và ít tốn kém mà cơng ty đang sử dụng và sử dụng nĩ như một cơng cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đĩ cũng cĩ một số các nhược điểm như với phương pháp này địi hỏi người hướng dẫn phải cĩ một kỹ năng sư phạm nhất định để làm sao cĩ thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khĩ mà khơng phải người nào cũng dễ dàng cĩ được. Đơi khi, học viên tiếp thu cả một số những thĩi quen xấu của người hướng dẫn và khĩ sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngồi doanh nghiệp: Tùy vào tính chất cơng việc của từng phịng ban mà ban giám đốc cĩ kế hoạch gởi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phịng kế tốn được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế tốn doanh nghiệp, thuế; phịng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy mĩc. Đánh giá sau đào tạo: Sau khi đào tạo các phịng ban chủ trì khố học đánh giá sau đào tạo. Sau đĩ bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu cĩ) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khĩa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khĩa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khĩa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc như thế nào) Sau khĩa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của mơn học kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Cơng ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp. Cơng ty đánh giá hiệu quả theo 2 cách: Chọn 2 nhĩm thực nghiệm, ghi lại kết quả cơng việc của mỗi nhĩm lúc trước khi áp dụng đào tạo. Chọn 1 nhĩm tham gia vào khĩa đào tạo, nhĩm kia làm cơng việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả về số lượng và chất lượng cơng việc giữa 2 nhĩm. Phân tích và so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa 2 nhĩm với chi phí đào tạo sẽ cho phép. Xác định mức độ hiệu quả của cơng việc đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên (xem xét thái độ của học viên trước và sau khi đào tạo như thế nào?): Phản ứng của học viên cĩ nhạy bén sau khi đào tạo khơng? Học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu của học viên. Vì nếu như học viên đã thay đổi và phản ứng với phương pháp đào tạo, nhưng lý thuyết học nắm vững và khơng cĩ mục tiêu rõ ràng thì xem như đào tạo vơ ích. Đánh giá thành tích cơng tác: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên nhân viên: Vị trí cơng tác: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng cơng việc hồn thành. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Chất lượng thực hiện cơng việc. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Tổng hợp kết quả. Xuất sắc □ Tốt □ Trung bình □ Kém □ Họ tên nhân viên Ngày ….tháng ….năm….. ……………………….. Bộ phận thu thập: Bộ phận tổ chức nhân sự Hằng năm, vào cuối quý 4, cơng ty tiến hành đánh giá thành tích cơng tác cho tồn thể nhân viên thơng qua Phiếu đánh giá nhân viên với 4 cấp độ A (xuất sắc), B (tốt), C (trung bình) và D (kém). Với phiếu đánh giá nhân viên này, trưởng các phịng ban sẽ ghi lại những sai lầm, những trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ khơng được ghi lại. Đối với những nhân viên cĩ những sai sĩt lớn thì ban lãnh đạo và người trưởng phịng của mình sẽ nhắc nhở, sẽ cĩ những biện pháp giúp đỡ để tránh sai lầm và làm việc tốt hơn. Đồng thời, cơng tác kiểm tra xem nhân viên đĩ đã khắc phục hay chưa cũng được tiến hành. Kết quả đánh giá thành tích cơng tác trong ba năm vừa qua được thể hiện trong bảng dưới đây. Năm Tổng số nhân viên Phân loại A % B % C % D % 2007 25 18 72 5 20 1 4 1 4 2008 30 20 66.6 5 16.7 5 16.7 0 0 2009 34 23 67.6 8 23.5 2 5.9 1 3 Bảng 3.2 Đánh giá thành tích cơng tác của cơng ty Sĩng Biển từ năm 2007 – 2009 Qua bảng thống kê trên, ta nhận thấy đa phần cơng nhân viên trong cơng ty luơn hồn thành tốt cơng việc của mình, đảm bảo chất lượng cơng việc cũng như thái độ, tinh thần tốt. Tuy nhiên nhằm đảm bảo tính cơng bằng, kết quả này nên được kiểm tra trên thực tế để tránh tình trạng các cấp quản lý khơng thực hiện tốt các bước đánh giá, cĩ sự cào bằng hoặc cĩ thể làm qua loa bởi cơng tác tăng lương, khen thưởng phần nào căn cứ vào phiếu đánh giá này. Các trưởng phịng sẽ đánh giá thành tích cơng tác của các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một cơng tác tương đối khĩ khăn nĩ địi hỏi sự chính xác và cơng bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu khơng khí trong cơng ty. Vì vậy thực hiện tốt cơng tác này là hết sức quan trọng. Nĩi chung cơng tác đánh giá nhân sự trong cơng ty được thực hiện tương đối tốt. Cơng tác này được thực hiện chính xác và cơng bằng đối với từng cá nhân trong cơng ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo.Trong cơng ty kết quả của cơng tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc động viên nhân sự. Chính sách lương bổng tại cơng ty: Cơng ty TNHH Sĩng Biển là một cơng ty tư nhân, khơng xây dựng hệ thống mức lương dựa trên hệ số do Nhà nước qui định mà chỉ dùng để tham khảo. Cơng ty cĩ một hệ thống trả lương riêng phù hợp với khả năng tài chính của cơng ty và mức lương tùy thuộc vào trình độ cũng như tính chất cơng việc và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Từ khi thành lập đến nay, cơng ty áp dụng mức tăng lương 10% sau mỗi năm làm việc cho nhân viên của mình. Nhân viên nào bị kỷ luật sẽ khơng được xem xét tăng lương trong năm đĩ mà phải chờ vào năm sau. Nếu cơng ty làm ăn cĩ hiệu quả, lợi nhuận cao thì mức tăng lương vẫn giữ nguyên, nhưng mức thưởng sẽ được tăng nhiều hơn tùy vào cơng sức đĩng gĩp của mỗi cá nhân. Cơng ty cĩ mức lương riêng dành cho nhân viên đang trong thời gian thử việc bằng 80% mức lương chính. Sau khi đã đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng lao động chính thức với cơng ty, mức lương sẽ được tăng lên 100%. Tiền lương, thu nhập ở đây là khoản cịn lại mang về của nhân viên, sau khi đã được khấu trừ các khoản như bảo hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và thuế thu nhập cá nhân (nếu cĩ). Về hình thức trả lương, đối với khối nhân viên văn phịng cơng ty trả lương một lần vào ngày 30 mỗi tháng. Tiền trả ngồi giờ được cơng ty trả cho người lao động theo qui định của nhà nước như sau: Vào ngày bình thường, cơng ty trả 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Vào ngày nghỉ hàng tuần, hay ngày lễ, cơng ty trả lương bằng 200% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. Yều cầu làm ngồi giờ của cơng ty đối với mỗi cá nhân thường khơng quá 22h đêm mỗi ngày. Nĩi chung thu nhập hàng năm của nhân viên trong cơng ty được cải thiện hàng năm. Hiện nay, cơng ty áp dụng hai hình thức khuyến khích, động viên nhân viên cơng ty để hồn thành tốt cơng tác, đĩ là hình thức vật chất và phi vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên bằng vật chất. Hình thức khuyến khích, động viên vật chất bao gồm các loại tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác và kết quả sản xuất kinh doanh, cơng ty tiến hành thưởng cho các nhân viên cĩ thành tích cơng tác tốt, riêng đối với những nhân viên cĩ thành tích nổi bật thì được cơng ty thưởng thêm. Những cá nhân cĩ thành tích cơng tác kém cỏi hoặc vi phạm nội quy của cơng ty thì bị trừ tiền thưởng hoặc khơng được khen thưởng. Mức thưởng được căn cứ vào năng suất lao động của mỗi người và mức lương nhiều nhất là 3 tháng lương và ít nhất là 1 tháng lương (theo số liệu năm 2008). Cĩ trường hợp lẽ ra khơng được thưởng nhưng để động viên nhân viên này cĩ thể làm việc tốt hơn nữa, đồng thời cũng để các nhân viên khác thấy rằng cơng ty luơn cố gắng tạo điều kiện để mọi người cĩ thêm thu nhập chứ khơng quá khắt khe hay cứng nhắc trong việc áp dụng các điều lệ của cơng ty thì căn cứ vào những dấu hiệu hay những thay đổi tích cực của nhân viên đĩ để xét thưởng thay vì bị cắt thưởng. Về phúc lợi, cơng ty cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm được hưởng lương, thăm hỏi động viên nhân viên khi nghỉ ốm đau, tai nạn, sinh đẻ; tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát. Ngồi ra, để khuyến khích người lao động gắn bĩ với cơng ty, cơng ty cịn cĩ những chính sách, chế độ như sau. CBCNV kết hơn được tặng một phần quà trị giá 1.000.000 đồng Khi tứ thân phụ mẫu qua đời, Cơng ty tổ chức thăm viếng với mức 500.000 cho một trường hợp. Tết dương lịch, ngày giải phĩng hồn tồn miền Nam Việt Nam (30/04), quốc tế lao động (1/5), quốc khánh (2/9) được thưởng từ 100 đến 300 ngàn đồng/người. Tổ chức họp mặt, tặng quà cho con CBCNV nhân dịp Quốc tế thiếu nhi, Trung thu với mức 50000 đồng/cháu. Tuy cơng ty khơng cĩ qui định bắt nhân viên phải mặc đồng phục, nhưng hàng năm mỗi nhân viên điều được thêm nữa tháng tiền lương gọi là tiền may đồng phục. Nhân viên văn phịng được hỗ trợ tiền cơm trưa, mỗi tháng 200.000 đồng/người. Tất cả những điều trên đây thực sự là nguồn động viên và cổ vũ cho các nhân viên trong cơng ty rất nhiều, làm cho họ cảm thấy yên tâm và gắn bĩ với cơng ty lâu dài. Về hình thức phi vật chất, cơng ty luơn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc thoải mái thơng qua việc tạo điều kiện và liên tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một cách tốt nhất và cĩ hiệu quả nhất. Đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự tại cơng ty Sĩng Biển: Qua phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Sĩng Biển, chúng ta cĩ thể nhận định và đánh giá về các cơng tác như sau: Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực: Nhìn chung, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty Sĩng Biển cịn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đĩ, cơng ty chưa cĩ chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài tốn khĩ đối với cơng ty. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng khơng được cơng ty áp dụng. Cơng tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của cơng ty. Chính điều này đã làm cơng ty đơi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân lực cũng như tài chính. Phịng hành chính – nhân sự chưa thực sự làm trịn nhiệm vụ của mình trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực mà phần nhiều cịn giao phĩ cho Ban giám đốc. Phịng hành chánh – nhân sự chỉ tham gia về cơng tác giấy tờ như ký hợp đồng lao động sau khi nhân viên được tuyển. Cơng tác tuyển dụng nhân viên: Việc tuyển dụng thơng qua cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, khơng phức tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút các ứng viên cĩ chất lượng cao từ bên ngồi. Thêm vào đĩ, nếu những người quen biết của cơng ty khơng được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng khơng tốt. Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ cơng ty cĩ ưu điểm là nhân viên trong cơng ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm và cĩ thái độ muốn gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Họ sẽ mau chĩng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện cơng việc được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuơn, thiếu sáng tạo. Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa mang đến nhiều hiệu quả. Cĩ nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của cơng ty nhưng khi phỏng vấn hay thử việc thì khả năng thực sự khơng đạt yêu cầu. Cơng tác đào tạo: Trong suốt thời gian qua, cơng tác đào tạo cũng đã được cơng ty quan tâm và cũng cĩ sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khố đào tạo khơng thực hiện được do nhân viên cảm thấy khơng cần thiết hoặc họ khơng cĩ thời gian. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc tuy cĩ quan tâm đến cơng tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để thực hiện. Khơng thể để tình trạng kế hoạch đào tạo khơng thực hiện được khơng phải do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Cơng ty cũng nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mới dễ thích nghi với mơi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn. Đánh giá thành tích cơng tác: Ngồi tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hồn thành cơng tác và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác trước đĩ của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích cơng tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong cơng ty là một sai lầm vơ cùng to lớn. Nĩ khơng những khơng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà cịn được xem là một sự bất cơng trong cơng ty. Hệ thống lương bổng phúc lợi: Để hệ thống lương bổng trong cơng ty thực sự là địn bẫy thúc đẩy nhân viên làm việc đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng cơng tác để mang lại lợi nhuận cho cơng ty thì hệ thống lương bổng này cần phải được xem xét điều chỉnh cho hợp lý, khơng nên cĩ sự vơ lý hoặc khoảng cách lương bổng quá xa. Hệ thống lương bổng trong cơng ty cần phải thiết lập cho được các khung lương, bậc lương cho từng vị trí trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá từng vị trí chức danh trong cơng ty. Cĩ như vậy mới hệ thống hĩa được lương bổng trong cơng ty. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH MTV TIN HỌC TM & DV SĨNG BIỂN Sau khi phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Cơng ty Sĩng Biển, thấy rõ những mặt non kém, hay những nhược điểm mà nếu khắc phục được, sẽ cĩ khả năng giúp cơng ty phát huy và tận dụng được tối đa nguồn nhân lực. Từ đĩ, cơng việc kinh doanh của cơng ty sẽ tốt hơn lên, như thế hẳn nhiên sẽ tăng thêm lợi nhuận cho cơng ty, tăng thêm thu nhập cho người lao động và cơng ty sẽ cĩ nhiều đĩng gĩp hơn cho Nhà nước, cho xã hội. Sau đây là một số giải pháp: Hoạch định và tổ chức phân tích cơng việc tại cơng ty: Điều trước tiên mà cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cần phải quan tâm đĩ là cơng tác hoạch định nguồn nhân lực. Vai trị của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nĩ giúp cơng ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vì thế phịng hành chính – nhân sự cần phải tiến hành cơng việc này một cách cĩ hệ thống nhằm dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực cho cơng ty trong tương lai. Cĩ làm tốt cơng tác hoạch định nguồn nhân lực thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt trong cơng ty, giúp cơng ty hồn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thơng qua nguồn nhân lực của mình. Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc là một chức năng cơ bản của cơng tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân cơng lao động hợp lý, làm việc cĩ hiệu quả. Tuy nhiên, hiện nay cơng ty Sĩng Biển chưa cĩ một hệ thống chính thức phân tích cơng việc. Do vậy, cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cần phải cĩ một hệ thống phân tích cơng việc để tiến hành quản trị nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả hơn thơng qua 6 bước sau đây: Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc. Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản sẵn cĩ. Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích cơng việc. Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thơng tin. Bước 6: Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Bố trí lại nhân viên tại một số phịng ban: Đối với phịng Hành chính – Nhân sự: Do quy mơ hoạt động chỉ ở dạng vừa và nhỏ nên cơng ty khơng tách bộ phận hành chánh quản trị và tổ chức nhân sự ra thành hai bộ phận riêng biệt mà gộp chung lại. Hiện tại, phịng hành chính đảm nhiệm và chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ nhân sự của tồn Cơng ty, thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng, lao động tiền lương, bảo hiểm, gia hạn hợp đồng lao động… Do vậy cơng việc gần như quá tải, đặc biệt là vào các thời điểm giữa năm và cuối năm vì đây là các thời điểm xét thi đua khen thưởng và ký lại hợp đồng lao động mới. Cơng ty cần xem xét và bố trí thêm nhân viên nghiệp vụ nữa để giảm tải cơng việc cho các nhân viên khác, đồng thời cĩ thể làm tốt cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc như nêu trên. Đối với phịng Kế tốn: Tuy hiện tại chưa cần tuyển thêm người nhưng cơng ty nên xem xét để làm việc với một ngân hàng cĩ uy tín trong thành phố để áp dụng hình thức trả lương qua thẻ ATM nhằm giảm tải cơng việc cho bộ phận kế tốn hàng tháng. Cơng tác tuyển dụng cần chặt chẽ hơn: Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty, do đĩ tuyển dụng là quá trình cơng ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện cĩ. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới cĩ kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các địi hỏi của cơng việc và mục tiêu lâu dài của cơng ty. Để tuyển được nhân viên cĩ chất lượng cao thì Ban giám đốc cơng ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do cơng ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, khơng tuyển dụng các ứng viên khơng đạt yêu cầu dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên. Soạn thảo bổ sung các chính sách, qui chế về tuyển dụng như: tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc… Cơng tác tuyển chọn nhân viên mới cần được thực hiện đúng qui trình: Chấm dứt Hợp đồng thử việc Ký kết hợp đồng chính thức Tiếp nhận hồ sơ và Trắc nghiệm Xây dựng kế hoạch tuyển dụng Thơng báo tuyển dụng Nghiên cứu, kiểm tra Hồ sơ Lập Hội đồng tuyển dụng Trả hồ sơ cho ứng viên hoặc hủy Phỏng vấn, đánh giá chuyên mơn Thử việc Đạt Khơng đạt Nhu cầu tuyển dụng Khơng đạt Hình 4.1 Quy trình tuyển chọn nhân viên mới Xem xét cơng tác đào tạo Ban giám đốc cơng ty rất coi trọng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chi phí cho cơng tác đào tạo tại cơng ty khơng thấp nhưng hiệu quả chỉ đạt mức trung bình. Muốn thực hiện cơng tác đào tạo đạt hiệu quả cao, cơng ty cần đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phải kiểm tra thường xuyên từng giai đoạn đào tạo bằng việc trả lời các câu hỏi sau: Cơng ty cần loại hình đào tạo nào? Ai cần được đào tạo? Mục tiêu của các khố đào tạo là gì? Làm thế nào tiến hành cơng tác đào tạo? Kết quả đào tạo cĩ tốt khơng? Làm thế nào để cải tiến quá trình đào tạo? Song song đĩ cơng ty cần áp dụng hình thức đào tạo định hướng: Đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân viên mau chĩng thích nghi với mơi trường làm việc, hiểu rõ hơn về cơng việc mà mình sắp làm. Khi nhân viên vừa mới được tuyển vào làm, thì cơng ty sẽ cĩ chương trình giới thiệu nhằm giúp những nhân viên mới tìm hiểu về quá trình hình thành của Cơng ty, những chính sách, điều lệ, những sản phẩm và dịch vụ mà cơng ty cung cấp, các khách hàng, đối thủ cạnh tranh của cơng ty. Đồng thời thơng qua những chính sách, quy định và thơng tin các phịng ban cho các nhân viên mới. Như là: muốn thắc mắc về lương bổng thì liên hệ với phịng Kế tốn, hay cĩ những vấn đề khơng rõ về bán hàng thì liên hệ với phịng Kinh doanh, hoặc xin nghỉ phép thì đến phịng Hành chính… Những điều đĩ sẽ giúp họ mau chĩng hịa nhập với mơi trường làm việc, tạo cho họ cảm giác gần gũi và thiện cảm với cơng ty hơn, tránh cảm giác bở ngỡ khi nhận việc, đồng thời sẽ tiết kiệm thời gian, giảm bớt sai lỗi và tạo ra hiệu quả cơng việc tốt hơn. Cịn một vấn đề mà cơng ty cần lưu ý đĩ là cơng tác đánh giá nhà cung cấp dịch vụ đào tạo. Từ trước đến nay, cơng ty cũng khơng cĩ sự tìm hiểu rõ ràng về các nhà cung cấp này, hoặc thu thập những thơng tin đánh giá từ các học viên. Việc này dẫn đến sự sai lệch cho cơng tác đánh giá sau đào tạo, vì nguyên nhân dẫn đến việc đào tạo khơng hiệu quả đơi khi cĩ thể là do nhà cung cấp dịch vụ đào chứ khơng phải hồn tồn do học viên. Do đĩ, trong khi lập kế hoạch đạo tạo, cơng ty cần tìm hiểu và lựa chọn các nhà cung cấp uy tín. Đồng thời, sau mỗi khố đào tạo, cơng ty cần thăm dị và thu thập ý kiến của các học viên về phương pháp và hiệu quả đào tạo của nhà cung cấp đĩ. Đây cũng chính là một khâu rất quan trọng nhằm giúp cơng tác đào tạo được hồn thiện hơn và mang đến kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn. Một số biện pháp động viên, khích lệ tinh thần nhân viên: Cơng ty cần khen thưởng và tuyên dương nhân viên ngay lập tức sau khi họ hồn thành cơng việc xuất sắc chứ khơng nên đợi đến cuối tháng hoặc cuối năm mới tuyên dương một lần. Cần cĩ quy định rõ ràng về mức khen thưởng, hoa hồng như: Khi đạt doanh thu trên 100 triệu thì đạt mức hoa hồng 5%/ tổng doanh thu, cịn dưới 100 triệu thì được 2%/ tổng doanh thu đạt được. Cịn đối các cơng việc khác khơng trực tiếp tạo ra doanh thu, thì tùy vào cơng việc và mức độ quan trọng, cơng ty sẽ đưa ra các mức khen thưởng khác nhau. Vào các dịp lễ, sinh nhật nhân viên hay sau khi cơng ty vừa ký được hợp đồng lớn hoặc đạt doanh thu cao thì ngồi thưởng tiền, cơng ty nên tổ chức các bữa tiệc thân mật để các nhân viên cĩ cơ hội thân thiết nhau hơn đồng thời xả stress trong cơng việc. Điều này tạo cho nhân viên cĩ hứng thú để làm việc và làm việc cĩ hiệu quả hơn, cũng chứng tỏ được sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Hàng năm Cơng ty nên tổ chức các tour du lịch dã ngoại định kỳ để nhân viên cĩ dịp khám phá cũng như đi nghỉ dưỡng sau cơng việc. Trong cơng việc: Vào hàng quý, các trưởng phịng và Ban giám đốc nên rà sốt lại các vị trí của nhân viên trong các phịng ban và kiểm tra hiệu quả cơng việc của họ như thế nào để sắp xếp đúng người đúng việc, như vậy mới khai thác được hết thế mạnh của nhân viên để đạt được hiệu quả cơng việc cao nhất. Tạo mơi trường làm việc thoải mái và an tồn cho nhân viên, khơng nên giám sát giờ giấc nhân viên quá chặt chẽ, để tránh gây cảm giác khĩ chịu cho nhân viên. Ở bàn làm việc của mỗi người, để nhân viên tự trang trí và thiết kế, cĩ thể để hình ảnh của con, của người thân thiết hoặc một vài vật dụng mà họ yêu thích để tạo cho họ cĩ cảm giác ấm cúng như ở nhà, ở cơng ty cũng như ở nhà. Về mức lương: cơng ty xem xét để tăng lương đều đặn theo định kỳ, cĩ thể tăng khơng nhiều nhưng đều đặn được xem như một hình thức khích lệ nhân viên làm việc tốt. KIẾN NGHỊ Qua thời gian ngắn tìm hiểu hoạt động của cơng ty, tơi xin được kiến nghị một số ý kiến: Hiện nay, cơng ty khơng cĩ tổ chức cơng đồn. Do vậy, những lúc cơng nhân viên trong cơng ty cĩ nhu cầu được thắc mắc điều này hay điều kia liên quan đến các vấn đề như xếp loại khen thưởng, tăng lương…nhưng khơng biết giải bày cùng ai. Nên chăng Ban giám đốc tổ chức thùng thư gĩp ý trong nội bộ cơng ty và phải thật dân chủ nếu áp dụng cách làm này. Và rõ ràng cơng ty chỉ sẽ được lợi vì như thế sẽ hiểu rõ được tâm tư nguyện vọng của người lao động hơn, và sẽ cĩ những chấn chỉnh kịp thời các chính sách, chế độ nếu hợp lý. Cĩ một số nhân viên làm việc tốt đã nghỉ việc ở cơng ty để sang làm cho cơng ty khác. Cơng ty chấp nhận giải quyết cho nghỉ mà khơng thực sự đầu tư tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao cho dù lý do mà người lao động đưa ra trong đơn xin nghỉ việc là do vướng bận chuyện gia đình, vì lý do riêng khơng thể tiết lộ… Trên thực tế, hầu hết các nhân viên xin nghỉ chỉ vì xin vào làm ở những cơng ty khác với mức lương cao hơn. Cơng ty Sĩng Biển đã quá cứng nhắc khi áp dụng mức tăng lương 10%/năm cho người lao động, mà lẽ ra những người làm tốt, mang lại lợi nhuận cho cơng ty nên được tăng nhiều hơn và tăng tức thì. Cĩ vậy thì mới giữ được người cĩ tài, cĩ tâm huyết làm việc với mình lâu dài. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Giáo dục – 2006 Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - 2006 Các báo cáo tài chính của Cơng ty TNHH MTV Tin học Thương mại & Dịch vụ Sĩng Biển. Các số liệu sản xuất kinh doanh của phịng kế tốn, phịng hành chính nhân sự. Điều lệ của Cơng ty. Các chuyên đề tốt nghiệp của các khĩa trước. Một số tài liệu khác.