Đề tài Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Quản trị chiến lược kinh doanh là gì? 1.1.1 Khái quát về quản trị: Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành cơng trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện cơng việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực tốt nhất. Do đĩ cĩ thể nĩi rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Hay nĩi một cách khác: cơng tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Do đĩ, quản trị cĩ 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh. Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau: HOẠCH ĐỊNH thiết lập các mục tiêu và cách tốt nhất để thực hiện TỔ CHỨC xác định phân bổ và sắp xếp các nguồn lực KIỂM SỐT kiểm tra đánh giá các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu LÃNH ĐẠO gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức Sơ đồ 1 : Mối quan hệ của 4 chức năng Ngồi ra quá trình ra quyết định phải trãi qua các bước sau: Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề. Bước 2: Xây dựng các phương án cĩ thể xảy ra, cĩ thể cĩ. Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất. Bước 4: Chọn phương án tối ưu. Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn. Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện. 1.1.2. Khái niệm về chiến lược: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển. Do đĩ, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho cơng ty đạt đến mục tiêu mong muốn. Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau: ™ Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài. ™ Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức. ™ Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực hiện cĩ. ™ Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất. Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các chính sách, các chương trình hành động thơng qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm đạt đến mục tiêu đã định. Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là: ™ Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình cĩ được, cịn những người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị. ™ Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành cơng khi doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiện sứ mạng đã đề ra. ™ Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị. 1.1.3. Khái niệm về kinh doanh: “Kinh doanh là thực hiện tất cả các cơng đoạn của quá trình đầu tư vào sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”. Như vậy cĩ thể hiểu: Kinh doanh là các hoạt động nhằm mục đích sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường. 1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đĩ các nhà quản trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn cĩ tính định hướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện cĩ và những nguồn lực cĩ khả năng huy động của doanh nghiệp. Cụ thể, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của cơng ty; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai. Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nĩi cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đĩ, quản trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính: Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược. Giai đoạn thực hiện chiến lược. Giai đoạn kiểm sốt chiến lược. Để tạo nên một chiến lược hài hồ và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố cĩ thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ thuộc mơi trường bên ngồi, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp… Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của cơng ty Phân tích nội vi ( S/W ) Phân tích ngoại vi ( O/T ) Chọn chiến lược thích hợp Triển khai thực hiện chiến lược Triển khai và đánh giá kết quả thực hiện Phản hồi Sơ đồ 2: Các yếu tố của tiến trình quản trị chiến lược 1.1.5. Ưu, nhược điểm của việc quản trị chiến lược kinh doanh: Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau: ™ Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai. ™ Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và trong tương lai, từ đĩ tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi. ™ Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi mơi trường kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên. ™ Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bĩ của nhân viên. ™ Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng phịng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khĩ khăn của cơng ty. Tuy cĩ vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây khơng ít khĩ khăn cho doanh nghiệp như: ™ Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên. ™ Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức. ™ Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khĩ khăn chung cho hoạt động tổ chức. ™ Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược khơng được chú ý đúng mức. Do đĩ, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên cĩ những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị chiến lược kinh doanh Theo sơ đồ “Các thành tố của tiến trình quản trị chiến lược” ta thấy cĩ hai yếu tố chính ảnh hưởng đến cơng tác quản trị chiến lược là: mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ngoại vi và yếu tố nội vi, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của cơng ty. Bước đầu ta sẽ xét đến mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp. MƠI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MƠ 1. Các yếu tố chính trị - pháp luật 2. Các yếu tố kinh tế 3. Các yếu tố kỹ thuật cơng nghệ 4. Các yếu tố văn hĩa - xã hội 5. Các yếu tố tự nhiên MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Sức ép & yêu cầu của khách hàng 3. Các đối thủ tiềm ẩn 4. Các sản phẩm thây thế 5. Các quan hệ liên kết MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. tài chính, kế tốn 5. Marketing Mơ hình các yếu tố tác động đến quản trị chiến lược kinh doanh 1.2.1.1 Mơi trường kinh tế vĩ mơ: Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? ™ Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát,… đều cĩ ảnh hưởng vơ cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy cĩ nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế cĩ ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nĩ cĩ liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. ™ Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật cĩ ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nĩ bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên tồn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an tồn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường… ™ Yếu tố văn hố – xã hội: Mơi trường văn hố – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tơn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hố cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hố – xã hội thường cĩ tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khĩ mà nhận biết được. Tuy nhiên, mơi trường văn hố – xã hội cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … ™ Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng, biển, các nguồn tài nguyên khống sản trong lịng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của mơi trường nước, khơng khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ơ nhiễm mơi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cĩ hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. ™ Yếu tố cơng nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đĩ, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới vì nĩ cĩ thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển cơng nghệ đem lại. 1.2.1.2 Mơi trường tác nghiệp: Mơi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nĩ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đĩ. Trong mơi trường tác nghiệp cĩ 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau: Các đối thủ mới dạng tiềm ẩn Nguy cơ cĩ các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện cĩ trong ngành Người cung cấp Người mua Khả năng ép giá Khả năng ép giá của người cung cấp của người mua Nguy cơ do các sản phẩm và dịch Hàng thay thế vụ mới thay thế Sơ đồ 3 : Mơi trường tác nghiệp trong ngành Để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đĩ gặp phải. + Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hĩa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đĩ, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ cĩ thể thơng qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau: o Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. o Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng… o Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. o Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản cơng) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận khơng tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản cĩ giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng cĩ thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc địi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều cơng việc dịch vụ hơn. Trường hợp khơng đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng cĩ ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu. + Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. - Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khĩ khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. - Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn cĩ lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. - Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên cĩ năng lực là tiền đề để đảm bảo thành cơng cho doanh nghiệp. + Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta cĩ thể gặp trong tương lai. Mặc dù khơng phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đĩ, cần phải dự đốn được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngồi để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Vì thế muốn đạt được thành cơng, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lược mới của mình. 1.2.1.3 Mơi trường bên trong (hồn cảnh nội tại) của doanh nghiệp: Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đĩ đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ cĩ nhận thức tốt hơn về hồn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau: ™ Các yếu tố của nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực cĩ vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để cĩ kết quả tốt thì khơng thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân cơng ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất… ™ Yếu tố nghiên cứu phát triển: Nỗ lực nghiên cứu phát triển cĩ thể giúp doanh nghiệp giữ vai trị vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đĩ, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới cơng nghệ liên quan đến cơng trình cơng nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. ™ Các yếu tố sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm cĩ chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vịng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng cơng nghệ so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh… ™ Các yếu tố tài chính kế tốn: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính cĩ ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế tốn, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, khả năng kiểm sốt giảm giá thành, hệ thống kế tốn cĩ hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… ™ Yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đơi bên cùng cĩ lợi. Do vậy, nĩi chung nhiệm vụ của cơng tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược: Sau khi đã cĩ những nhận định cụ thể về tình hình cơng ty ta cần xét đến một yếu tố cũng rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đĩ là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược. 1.2.2.1 Xác định chức năng: Xác định được chức năng của chiến lược sẽ gĩp phần vào việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành cơng của tổ chức và chiến lược của cơng ty. Đồng thời cĩ tác động tạo lập hình ảnh của cơng ty trước cơng chúng, xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách). 1.2.2.2 Xác định nhiệm vụ: Nhiệm vụ là một phát biểu cĩ giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đĩ. Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ cĩ được một số lợi ích như sau: * Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng. * Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra. * Phân phối ngược lại. * Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu. * Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hĩa cho cơng ty. * Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình. Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố sau: * Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ? * Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ? * Cơng nghệ nào đang được sử dụng ? * Phải tự đánh giá về mình. * Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức. 1.2.2.3 Xác định mục tiêu: Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ cĩ và cần phải cĩ của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau: * Mục tiêu phải mang tính định lượng. * Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải cĩ khả năng thực hiện trong thực tế, nĩ là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hồn thành được trong thực tế, nếu khơng nĩ sẽ trở thành vơ nghĩa. * Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải cĩ hệ tương ứng với nhau, việc hồn thành mục tiêu này khơng làm hại mục tiêu kia mà phải cĩ sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. * Mục tiêu phải hợp lý: nếu khơng cĩ sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khĩ khăn, con người là yếu tố quan trọng, nĩ vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đĩ phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu. * Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của mơi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc. * Mục tiêu phải cụ thể: đĩ chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải cĩ sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hồn thành. Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu địi hỏi gì. Cĩ nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Cơng tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ: * Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận. * Lực lượng nhân viên thì cĩ xu hướng bảo vệ tính an tồn và ổn định của họ. * Khách hàng muốn thỗ mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ. * Chính bản thân các nhà quản trị do thĩi quen do sự phát triển. Do đĩ, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hịa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực. KẾT LUẬN Việc nghiên cứu mơi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngồi nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình mục đích né tránh các mối đe dọa của mơi trường. Đồng thời, phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cũng gĩp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm sốt quá trình rồi tiếp tục chương trình này. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY BẢO HIỂM NINH THUẬN 2.1 Một vài nét sơ lược về Cơng ty Bảo hiểm Ninh Thuận: 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: Tại thời điểm này, Ninh Thuận là một trong những tỉnh nghèo nhất nước, với khí hậu khắc nghiệt, quanh năm nắng, gió và khô hạn, đời sống của đại bộ phận dân cư rất khó khăn, nhân dân chủ yếu sống bằng nghề trồng trọt và đánh bắt hải sản. Trình độ dân trí thấp vì đại đa số người dân thất học và không biết chử rất nhiều. Vì vậy bảo hiểm đối với người dân là một cái gì đó xa lạ và tốn kém nên người dân thường bảo thủ không muốn tham gia. Công tác tuyên truyền và vận động bà con được diễn ra rất nhiều nhưng được hưỡng ứng rất thấp. Bảo việt một trong 25 tổng công ty lớn nhất việt nam, đồng thời là doanh nghiệp duy nhất của việt nam được nhà nước cho phép kinh doanh cùng lúc 2 loại hình bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, được chính phủ phê duyệt đề án cổ phần hóa toàn bộ tổng công ty và thí điểm thành lập tập đoàn tài chính bảo hiểm bảo việt theo quyết định số 310/2005/QĐ-Ttg ngày 28/11/2005 của thủ tướng chính phủ, trong đĩđ nhà nước đã đầu tư một lượng vốn rất lớn (kể cả khi cổ phần hóa), được xem như doanh nghiệp bảo hiểm chủ đạo trên thị trường bảo hiểm việt nam Sau khi cổ phần hóa, tập đoàn Bảo Việt đã được chính phủ cho phép hợp tác với các cổ đông chiến lược hùng mạnh về tài chính hàng đầu thế giới như: tập đoàn bảo hiểm HSBC Insurance ( Châu Á Thái Bình Dương – Asia Pasific ) Holding Ltđ, tập đoàn công nghiệp tàu thủy việt nam (VINASHIN) đã tin tưởng đầu tư vào Bảo Việt. Tập đoàn Bảo Việt được phép kinh doanh đa ngành nghề trong nhiều lĩnh vực như: Ngân hàng, công ty quản lý quỹ, công ty đầu tư chứng khoáng, công ty bất động sản, công ty bảo hiểm y tế Bảo Việt … mà vừa qua ngân hàng cổ phần Bảo Việt được thành lập là một minh chứng điển hình. Bảo Hiểm Ninh Thuận ( tiền thân của công ty Bảo Việt Ninh Thuận ngày nay ). Được thành lập theo quyết định số 474/TC/QĐ/TCCB của Bộ Trưởng Bộ Tài Chính ngày 14/11/1992, đây cũng là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất của nhà nước được thành lập tại tỉnh nhà. Bảo Việt Ninh Thuận là một trong những thành viên của Tổng Cơng ty Bảo hiểm Việt Nam. Trụ sở chính tại TP. Phan Rang – Tháp Chàm Tỉnh Ninh Thuận Chi nhánh Ninh Phước Chi nhánh Ninh Sơn Kinh doanh bảo hiểm: giúp cho mọi người kịp thời giải quyết những lúc khơng may gặp rủi ro, tạo tâm lý an tồn hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong cuộc sống gĩp phần nâng cao đời sống dân trí cả về mặt vật chất cũng như tinh thần. Tài trợ vốn: sử dụng vốn nhàn rỗi đưa vào lưu thơng, tạo thêm việc làm cho xã hội, gĩp phần thúc đẩy xã hội phát triển. Phân phối lại thu nhập trong xã hội: sử dụng ngân quỹ của số đơng người tài trợ bù đắp cho số ít rủi ro thơng qua hoạt động rủi ro, nhằm chia sẽ và tích cực đề cao tinh thần nhân bản như một giải pháp, một cơng cụ tài chính giúp cho doanh nghiệp cĩ một sự hỗ trợ cho cơng tác quản lý, chính sách nhân sự đạt hiệu quả cao hơn, đồng thời hỗ trợ cho doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn khĩ khăn về tài chính. Ngồi ra, Bảo Việt Ninh Thuận cịn hoạt động tái bảo hiểm và đầu tư vốn theo pháp luật và sự phân cấp của Tổng cơng ty bảo hiểm Việt Nam. Các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Bảo Việt nĩi chung và Bảo Việt Ninh Thuận nĩi riêng bao gồm: ™ Bảo hiểm con người ™ Bảo hiểm hàng hĩa ™ Bảo hiểm tàu thủy ™ Bảo hiểm xe cơ giới ™ Bảo hiểm cháy ™ Bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: Bảo Việt Ninh thuận nằm trong mơ hình quản lý chung của Tổng cơng ty bảo hiểm Việt Nam. Đĩ là cơ chế quản lý thống nhất cùng sức mạnh tài chính, hay nĩi cách khác đĩ là một thực thể thống nhất và hạch tốn tồn Tổng cơng ty. Là một đơn vị mới thành lập nên số lượng cán bộ, công nhân viên chỉ có 12 người, nhưng phải khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống như : ô tô, mô tô, tai nạn thủy thủ thuyền viên, tai nạn lao động, giáo viên,học sinh, hỏa hoạn… Đại đa số người dân và kể cả các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước vẫn còn xem việc tham gia bảo hiểm là một điều xa lạ mới mẻ, nên số lượng tham gia bảo hiểm rất ít, cán bộ công ty phải vất vả ngày đêm bám trụ cơ sở mất rất nhiều thời gian để tuyên truyền cho nhân dân hiểu về lợi ích của việc tham gia bảo hiểm. Cơng ty hiện cĩ 20 cán bộ cơng nhân viên đang phục vụ cho cơng tác kinh doanh đồng thời đáp ứng nhu cầu quản lý ngày càng cao. Ngồi ra cơng ty cịn cĩ một đội ngũ đại lý với tổng số đại lý khoảng hơn 200, phần lớn đều cĩ khả năng khai thác, cần cù và cĩ tinh thần trách nhiệm. Hệ thống tổ chức quản lý tại Bảo Việt Ninh Thuận được áp dụng theo mơ hình trực tuyến chức năng. Mơ hình này cho phép người lãnh đạo cĩ tồn quyền quản lý, chỉ đạo và phát huy chức năng của các phịng ban trực thuộc. Các phịng ban tiến hành nghiên cứu theo nhiệm vụ và chức năng của mình, sau đĩ đề xuất ý kiến để Ban giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng. Hiện tại, Cơng ty cĩ 10 phịng ban chức năng hoạt động theo mơ hình sau: ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐẠI LÝ CHUYÊN NGHIỆP PHỊNG BH XE CƠ GIỚI ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐẠI LÝ CHUYÊN NGHIỆP PHỊNG BH CON NGƯỜI ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐẠI LÝ CHUYÊN NGHIỆP PHỊNG BH TÀU CÁ ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐẠI LÝ CHUYÊN NGHIỆP PHỊNG BH CHÁY, KỸ THUẬT BAN GIÁM ĐỐC PHỊNG GIÁM ĐỊNH PHỊNG CHI TRẢ BỒI THƯỜNG PHỊNG KẾ TỐN PHỊNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ PHỊNG VĂN THƯ PHỊNG TIẾP TÂN SƠ ĐỒ 4 : BỘ MÁY TỔ CHỨC CƠNG TY BẢO VIỆT NINH THUẬN Giám đốc cơng ty: Là người đứng đầu cơng ty, vừa đại diện cho nhà nước, vừa đại diện cho tồn thể cán bộ cơng ty, thực hiện quản lý cơng ty theo đúng đường lối chính sách của Nhà nước và của Tổng cơng ty. Chức danh giám đốc do Tổng giám đốc cơng ty bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và tập thể cán bộ CNV cơng ty về kết quả kinh doanh của cơng ty. Giám đốc điều khiển hệ thống quản lý trên cơ sở kết hợp đồng bộ phương pháp quản lý hành chánh và quản lý kinh tế tài chính. Thể hiện cụ thể qua các chức năng: Tổ chức điều hành hoạt động cơng ty theo đúng định hướng và kế hoạch của Tổng cơng ty. Ban hành qui chế tổ chức hoạt động của các phịng bảo hiểm trực thuộc và qui định chức năng, nhiệm vụ của các phịng quản lý và nghiệp vụ. Giám đốc cĩ quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm trưởng, phĩ phịng các phịng quản lý, nghiệp vụ cơng ty (trừ phịng tài chính kế tốn) và các phịng bảo hiểm trực thuộc. Giải quyết bồi thường, quyền lợi bảo hiểm và tranh chấp bảo hiểm trước pháp luật trên mức ủy nhiệm cho Phĩ giám đốc. Phĩ giám đốc cơng ty: Cĩ chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc cơng ty trong những lĩnh vực được phân cơng, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kế hoạch kinh doanh thuộc phạm vi phụ trách. Điều hành chung khi giám đốc vắng mặt. Phịng tài chính kế tốn: Chức năng nhiệm vụ của phịng tài chính kế tốn được qui định trong Thơng tư số 72/2001/TT.BTC ngày 28/8/2001. Quyết định số 2162/HĐQT-BV ngày 4/10/1997, Quyết định số 4122/1999/HĐQT-BV ngày 29/12/1999, Thơng tư số 72/2001/TT.BTC ngày 28/8/2001 về các chế độ báo cáo tài chính, lưu trữ tài liệu kế tốn... và các qui chế qui định phân cấp quyền hạn, trách nhiệm và hạch tốn nội bộ kết quả kinh doanh của Bảo Việt. Ngồi ra cịn thực hiện các chức năng: Xây dựng, tổ chức và thực hiện các hợp đồng kinh tế theo pháp lệnh của nhà nước. Phân tích, đánh giá chính xác hoạt động kinh tế của cơng ty theo đúng qui định của nhà nước để đề xuất các biện pháp và phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao. Quản lý vật tư hàng hĩa, bảo quản tài sản của cơng ty. Tham mưu cho giám đốc trong cơng tác quản lý và sử dụng vốn cĩ hiệu quả. Tổ chức cơng tác thống kê và bộ máy thống kê phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của cơng ty. Kiểm tra hướng dẫn các phịng nghiệp vụ, các đơn vị trực tiếp thực hiện tốt các chế độ thống kê, ghi chép ban đầu trong cơng tác hạch tốn, cơng tác tài chính - kế tốn. Phịng Giám Định: Chức năng chính của phịng giám định là kiểm tra mức độ thiệt hại về người và tài sản do tai nạn gây ra. Để từ đĩ đề ra phương án khắc phục sữa chữa và dự trù chi phí cho phịng chi trả bồi thường. Phịng Chi Trả Bồi Thường: Cĩ nhiệm vụ kiểm tra hồ sơ tai nạn, và chi trả các khoảng chi phí mà cán bộ giám định đề xuất bồi thường. Các Phịng Nghiệp vụ: Khai thác các loại bảo hiểm của khách hàng hiện tại, cũng như tìm kiếm các khách hàng mới của các nghiệp vụ mà cơng ty đang kinh doanh. Đề xuất các phương án hỗ trợ về nghiệp vụ cũng như kiến thức về ngành hàng bảo hiểm cho các đại lý của cơng ty nắm rõ, triển khai các phương án và hướng dẫn đại lý làm việc thật hiệu quả 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận 2.2.1 Mục tiêu và định hướng phát triển chung của cơng ty: Bảo hiểm là một ngành kinh doanh dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu bảo đảm an tồn trong cuộc sống của dân cư. Mục tiêu chung của Bảo Việt là phát triển Bảo Việt trở thành tập đồn kinh doanh tài chính tổng hợp hàng đầu ở Việt Nam trong các lĩnh vực: bảo hiểm, chứng khốn và đầu tư tài chính. Đi theo định hướng chung, Bảo Việt Ninh Thuận xây dựng mục tiêu hoạt động là “Tăng trưởng, hiệu quả, phát triển bền vững”. Với phương châm hoạt động hiện nay là “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. 2.2.2 Sơ lược về tình hình kinh tế xã hội của tỉnh Ninh Thuận: Ninh thuận là tỉnh duyên hải nam trung bộ, tổng diện tính tự nhiên 3.360 km, dân số hơn 520 nghìn người, chủ yếu là dân tộc Kinh, Chăm và Rắc lây. Có 1 thành phố và 4 huyện. Phía bắc giáp tỉnh Khánh Hòa, phía nam giáp tỉnh Bình Thuận và phía đông giáp Biển Đông. Trung tâm tỉnh là thành phố Phan Rang – Tháp Chàm nằm trên giao điểm của các trục giao thông quốc gia, cách thành phố Hồ Chí Minh 350km, TP Nha Trang 105km theo quốc lộ 1A và TP Đà Lạt 110km theo quốc lộ 27. Vị trí địa lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho Ninh Thuận đẩy mạnh quan hệ giao lưu kinh tế, văn hóa với các tỉnh trong khu vực, đồng thời bắt kịp với tiến trình hội nhập chung của cả nước. Về bảo hiểm thì chưa có doanh nghiệp nào đứng ra mở cơ sở để hoạt động, vì ý thức về bảo hiểm của người dân chưa cao kèm theo đó là thiên nhiên vơ cùng khắc nghiệt thường hay có bảo lũ. Đại đa số doanh nghiệp không muốn đầu tư vào tỉnh nhà vì sợ bị thua lỗ và khó khăn trong việc tiếp cận với người dân. Thuận lợi : Các ngành các cấp tạo điều kiện cho doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh trên địa bàn. Nhận thức về bảo hiểm của các đối tượng bảo hiểm được nâng cao, do đó ngày càng nhiều khách hàng tham gia bảo hiểm. Việc Ninh thuận tiến lên đô thị loại 3 làm mức sống được nâng cao hơn nhờ việc mở mang cơ sở hạ tầng và dịch vụ, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tư nhân, các công ty trách nhiệm hữu hạn, các cơ sở sản xuất mới được thành lập. Đây chính là nguồn khách hàng tiềm năng cho các doanh nghiệp bảo hiểm. khó khăn: Là một tỉnh nghèo, do đó cơ sở hạ tầng phục vụ cho phát triển kinh tế còn hạn chế, các cụm khu công nghiệp chưa phát triển, nhân dân lao động còn gặp nhiều khó khăn trong cuộc sống, thu nhập của đại bộ phận dân cư chưa cao, do đó đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến tốc độ tăng trưởng về doanh thu phí bảo hiểm. 2.2.3 Đánh giá yếu tố cạnh tranh: Bảo hiểm là một ngành kinh doanh mang tính đặc thù và tuân theo qui luật số đơng. Bảo hiểm là phương thức chuyển giao rủi ro hiệu quả nhất bởi vì nĩ đã huy động được sức mạnh của cộng đồng để giải quyết vấn đề tổn thất của cá nhân. Trong nền kinh tế thị trường khi mà các cá nhân và tổ chức kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình khơng cĩ cơ chế bao cấp thì bảo hiểm đĩng một vai trị đặc biệt quan trọng trong việc bảo đảm cho các yếu tố rủi ro cĩ thể xảy ra. Đồng thời, với việc trình độ dân trí và mức sống tăng lên cũng là nhân tố để người dân nhận thức được sự cần thiết của hoạt động bảo hiểm. Chính những yếu tố này đã làm cho thị trường bảo hiểm ngày càng phát triển và lớn mạnh. Và nĩ cũng kéo theo sự phát triển về số lượng các doanh nghiệp chuyên hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm. Do đĩ, nghiên cứu đánh giá vị thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh là việc làm hết sức cần thiết để tìm ra các đối sách, các chiến lược cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế của cơng ty và mức độ cạnh tranh của ngành kinh doanh bảo hiểm trong từng thời kỳ. Và để nhận thấy rõ hơn tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm ta sẽ đi vào phân tích doanh thu và thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm trong ngành. Sự gia tăng nhanh chĩng của các doanh nghiệp đã làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại Ninh Thuận ngày càng gay gắt hơn, khốc liệt hơn. Xét về các hình thức cạnh tranh của các doanh nghiệp đối thủ thì rất đa dạng nhưng phương thức cạnh tranh chủ yếu nhất vẫn là phương thức cạnh tranh về giá (phí bảo hiểm). Chiến lược cạnh tranh về giá được sử dụng thường xuyên với mục đích để giành giật khách hàng; và đơi khi cĩ những cơng ty đưa ra mức phí thấp hơn cả giá sàn của Bộ tài chính qui định. Chiến lược này thường được áp dụng cho các sản phẩm: bảo hiểm hàng hĩa vận chuyển nội địa, bảo hiểm cháy và kỹ thuật, bảo hiểm về con người (học sinh, giáo viên...). Hoa hồng cũng là một biện pháp cạnh tranh quyết liệt thường được các doanh nghiệp sử dụng: các doanh nghiệp đã dùng chi phí quản lý để tăng gấp 2, gấp 3 lần tỷ lệ hoa hồng theo qui định của Bộ tài chính như xây dựng, cháy, hàng hĩa, học sinh... Ngồi ra, các doanh nghiệp cịn cạnh tranh bằng các thủ đoạn khác như tuyên truyền sai sự thật, tăng phí hoặc thậm chí khơng ngần ngại chấp nhận bảo hiểm trong điều kiện tình thế bất lợi hồn tồn... Doanh thu và thị phần của các DN bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận (Đơn vị tính: Tỷ đồng) STT DNBH 2008 2009 2010 DT T.Ph (%) DT T.Ph (%) T.TR (%) DT T.Ph (%) T.TR(%) 1 Bảo Việt 8 67,23 10,3 64,38 28,75 13 63,73 26,21 2 Bảo Minh 3,1 26,05 4,5 28,12 45,16 5,9 28,92 31,1 3 Khác 0,8 6,72 1,2 7,5 50 1,5 7,35 20 Tổng cộng 11,9 100 16 100 34,45 20,4 100 27,5 Nguồn: (Trích từ phịng kinh doanh của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận) Bảng 1 : So sánh doanh thu các doanh nghiệp bảo hiểm tại Ninh Thuận Do lượng thu của các doanh nghiệp khác ( PiJiCo, Việt Úc ) khơng đáng kể nên ta gộp chung vào 1 nhĩm Để thấy rõ hơn sự biến động của doanh thu ta xem xét biểu đồ sau: Biểu đồ 1: So sánh doanh thu các doanh nghiệp Bảo hiểm tại Ninh Thuận Vào năm 2010 tồn ngành đạt mức tăng trưởng doanh thu là 27,5%, nhưng mức tăng trưởng cao nhất là năm 2009 với 34,45%. Mức tăng trưởng cao nhất thuộc về Bảo Minh với 45,16% năm 2009 và 31,1% năm 2010, đứng thứ nhì là Bảo Việt với 28,75 năm 2009 và 26,21 năm 2010. Các doanh nghiệp cịn lại cũng cĩ mức tăng trương cao tuy nhiên lượng tăng trưởng khơng đều và khơng tập trung cho một doanh nghiệp. Biểu đồ 2 : Thị phần các doanh nghiệp Bảo hiểm tại Ninh thuận Cĩ thể thấy Bảo Việt luơn đứng đầu tồn tỉnh về thị phần Bảo hiểm, rất khĩ để cho các doanh nghiệp khác cĩ thể cạnh tranh với Bảo Việt về uy tín và tiềm lực để dành lấy thị phần. Mặc dù dùng nhiều cách chiêu thị, tăng hoa hồng Bảo hiểm lên mức cao của các doanh nghiệp Bảo hiểm như Bảo Minh, PiJico để dành lấy thị phần nhưng lượng thị phần của Bảo Việt chỉ giảm 3,86% từ năm 2008 – 2010 và hiện tại Bảo Việt đang cố gắn lấy lại lượng thị phần đĩ. Những nguyên nhân chính đã làm cho doanh thu và thị phần của Bảo Việt Ninh Thuận luơn ổn định qua các năm chủ yếu là do cơng ty đã tận dụng được cơ hội khi Chính phủ ban hành Nghị quyết 13 về giải pháp kiềm chế gia tăng và tiến tới giảm dần tai nạn giao thơng, Nghị quyết 15 qui định về xử phạt vi phạm hành chánh trong giao thơng đường bộ, và tranh thủ được sự ủng hộ của các cơ quan ban ngành liên quan (CSGT) đẩy mức doanh thu về bảo hiểm xe cơ giới tăng đột biến. Bên cạnh đĩ cịn cĩ các nguyên nhân như: cơng ty đã kết hợp tốt với cơng ty cho thuê tài chính, biểu phí bảo hiểm tăng song song với mức trách nhiệm bảo hiểm, lượng tàu thuyền đĩng mới để đánh bắt hải sản cũng gia tăng … Đứng trước sự phát triển nhanh chĩng về số lượng và chất lượng của các doanh nghiệp bảo hiểm, cũng như đứng trước những cơ hội và thách thức của mơi trường cạnh tranh, Bảo Việt Ninh Thuận vẫn tạo được thế đứng vững chắc trên thị trường bằng chính uy tín, kinh nghiệm, chất lượng dịch vụ... của cơng ty. Tuy nhiên cần thừa nhận rằng các doanh nghiệp đối thủ đã chiếm một mức doanh thu và thị phần khơng nhỏ và đã tạo được vị trí trên thị trường tại Ninh Thuận chỉ trong một thời gian ngắn nhờ những chiến lược cạnh tranh về phí, về hoa hồng... Điều này chính là mối đe dọa đối với Bảo Việt Ninh Thuận trong tương lai. Bên cạnh đĩ, sự xuất hiện của cơng ty bảo hiểm 100% vốn nước ngồi cũng là mối đe dọa tiềm tàng cần được lưu ý nhiều. Để cĩ cái nhìn tổng quan hơn về yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm ta xét đến bảng ma trận khả năng cạnh tranh của một vài doanh nghiệp bảo hiểm hiện là đối thủ chính của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận Mức độ QT Bảo Việt Bảo Minh Khác PL ĐQT PL ĐQT PL ĐQT Thị phần Khả năng cạnh tranh về phí bảo hiểm Khả năng cạnh tranh về hoa hồng Sức mạnh tài chính Chất lượng SP-DV Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ Lịng trung thành của khách hàng 0,20 0,15 0,15 0,10 0,20 0,10 0,10 6 2 2 4 3 3 4 1,20 0,30 0,30 0,40 0,60 0,30 0,40 2 4 3 1 4 3 2 0,40 0,60 0,45 0,10 0,80 0,30 0,20 1 4 3 2 4 2 2 0,20 0,60 0,45 0,20 0,80 0,20 0,20 Tổng số điểm QT 3,50 2,85 2,65 Bảng 2: MA TRẬN CÁC KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM Qua xem xét ma trận cạnh tranh cần lưu ý rằng trong 3 đối thủ cạnh tranh thì Bảo Việt Ninh Thuận đang chiếm ưu thế trên thị trường bảo hiểm tại Ninh Thuận với số điểm là 3,5 và đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Bảo Việt Ninh Thuận là Bảo Minh với số điểm là 2,85. Từ đĩ cĩ thể nĩi rằng Bảo Việt Ninh Thuận cĩ khả năng ứng phĩ tốt với tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Sau đây là bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của một số doanh nghiệp bảo hiểm trên địa bàn Ninh Thuận do cơng ty cung cấp để tham khảo thêm: Cty Các tiêu thức đánh giá Điểm mạnh Điểm yếu Bảo Việt Chất lượng dịch vụ: Khá Uy tín: Tốt Kinh nghiệm: Tốt Trình độ cán bộ: Khá Mạng lưới: phủ kín địa bàn Cơ sở vật chất: khang trang Loại SP cung cấp: đa dạng + Uy tín được xây dựng qua nhiều năm + Quan hệ tốt với các cấp ban ngành tại địa phương + CBVC cĩ trình độ nghiệp vụ, năng động + Mạng lưới rộng phủ kín + Đáp ứng tốt các nhu cầu bảo hiểm + Phí tương đối cao + Chi phí sử dụng trong cạnh tranh cao Bảo Minh Chất lượng dịch vụ: Khá Uy tín: Khá Kinh nghiệm: Tốt Trình độ cán bộ: Khá Mạng lưới: 1 số địa bàn chính Cơ sở vật chất: Khá Loại SP cung cấp: đa dạng + Phí thấp + Giải quyết bồi thường tương đối thống + Hoa hồng cao + Cĩ xảy ra hiện tượng nhũng nhiễu khách hàng + Chưa đủ chân rết phủ kín địa bàn + Trình độ cán bộ chưa đồng đều PJico Chất lượng dịch vụ: Khá Uy tín: Khá Kinh nghiệm: Khá Trình độ cán bộ: Khá Mạng lưới: cịn nhỏ lẻ Cơ sở vật chất: Khá Loại SP cung cấp: đa dạng + Chiếm ưu thế trong ngành xăng dầu, mở đại lý tại tất cả cây xăng trên địa bàn + Hoa hồng cao + Bồi thường thống +Áp dụng nhiều hình thức cạnh tranh hấp dẫn KH + Khơng phân loại rủi ro khi bán bảo hiểm + Chào phí theo giá sàn Việt Úc Chất lượng dịch vụ: Khá Uy tín: Khá Kinh nghiệm: Khá Trình độ cán bộ: Khá Mạng lưới: cịn nhỏ lẻ Cơ sở vật chất: Khá Loại SP cung cấp: cịn hạn chế + Chiếm ưu thế trong ngành bưu điện + Thu phí cao, chi phí cạnh tranh thấp + Hoa hồng cao + Bồi thường thống + Áp dụng nhiều hình thức cạnh tranh + Thiếu nhân lực, chưa phủ kín địa bàn Bảng 3: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA MỘT SỐ DNBH TẠI NINH THUẬN 2.2.4 Nghiên cứu về đặc điểm và nhu cầu của khách hàng: Việc phân loại và xem xét đặc điểm khách hàng được tổng hợp trong bảng sau là do cơng ty cung cấp: Đối tượng khách hàng Đặc điểm khách hàng Thuận lợi và khĩ khăn trong chính sách thu hút KH Cơ quan Nhà nước Khách hàng truyền thống Cĩ mối quan hệ liên ngành Quan tâm chất lượng dịch vụ Quan tâm hậu mãi Tạo được uy tín, niềm tin Được sự ủng hộ của lãnh đạo các ban ngành Doanh nghiệp NN Chú trọng đến thương hiệu Quan tâm quyền lợi bảo hiểm Cĩ mối quan hệ tốt Giải quyết bồi thường tương đối nhanh Khuyến mãi được ủng hộ Cơng ty nước ngồi Chú trọng thương hiệu, việc giải quyết quyền lợi Ít quan tâm đến hoa hồng, khuyến mãi Tài liệu về ngoại ngữ chuyên ngành cịn thiếu nên khĩ khăn trong việc tư vấn cho KH Trường học Chịu sự tác động của Sở giáo dục Quan tâm đến hoa hồng, khuyến mãi Chi bồi thường tốt Ngồi hoa hồng cịn chi đề phịng tổn thất Tham gia ủng hộ học sinh nghèo, chi cho các hoạt động phong trào Doanh nghiệp tư nhân, cổ phần, TNHH Quan tâm đến tỷ lệ phí bảo hiểm, kênh phân phối, việc giải quyết quyền lợi Quan tâm nhiều đến hoa hồng, khuyến mãi Khi tham gia vật chất xe ơ tơ cĩ hình thức khuyến mãi Các hộ gia đình Quan tâm khuyến mãi, các mối quan hệ đối với khách hàng Phải cĩ kênh phân phối tới tận nhà Thực hiện chính sách quà khuyến mãi Xây dựng các hệ thống đại lý để cĩ thể phục vụ tại nhà Giảm các thủ tục khơng cần thiết Bảng 4 : Phân loại đối tượng khách hàng “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” là phương châm hoạt động của Bảo Việt. Đây cũng là động lực để Bảo Việt Ninh Thuận khơng ngừng phấn đấu nâng cao vị thế, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng. Điều này được cụ thể hĩa trong các hoạt động: Xây dựng trụ sở khang trang lịch sự, Khách hàng khi tham gia bảo hiểm sẽ được phát các tờ bướm các tài liệu cĩ liên quan để tham khảo trước, được tư vấn trước khi lựa chọn sản phẩm. Xây dựng hệ thống kênh phân phối sâu và rộng. Tổ chức khuyến mãi “mua 1 tặng 3”: khi mua bảo hiểm khách hàng được tặng thêm nĩn kết, mĩc khĩa và túi nhựa. Xây dựng đội ngũ cán bộ và đại lý năng động, thân thiện... Tuy nhiên vẫn cịn những hạn chế trong cơng tác chăm sĩc khách hàng sau khi bán sản phẩm, các nhân viên đại lý thường chỉ chạy theo doanh thu... Mà dịch vụ sau bán hàng lại là then chốt để giữ khách hàng lại với cơng ty. Do đĩ, cơng ty cần khắc phục những yếu kém trong cơng tác này để khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ, sự quan tâm của cơng ty đến họ nhằm tiến tới mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững. 2.3 Phân tích và đánh giá các hoạt động kinh doanh trong nội bộ cơng ty 2.3.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty : Để cĩ cái nhìn tổng quát đầu tiên ta sẽ đánh giá khái quát chung về tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty trong một vài năm qua (ĐVT: Tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Năm 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu 6 8 10,3 13 2 Chi bồi thường 3,252 4,02 5,511 6,81 3 Chi quản lý 0,912 1,386 1,689 2,275 4 Lợi nhuận 1,836 2,594 3,1 3,915 (Nguồn : Phịng kinh doanh cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận ) Bảng 5 : KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY BẢO VIỆT NINH THUẬN TỪ NĂM 2007 ĐẾN NĂM 2010 Khi xét chỉ tiêu doanh thu ta thấy doanh thu phí bảo hiểm của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận tăng qua các năm. Điều này cĩ được là do sự phát triển của nền kinh tế tại địa phương, sự phối hợp chặt chẽ giữa cơng ty với các cơ quan chức năng, với các tổ chức tại địa phương; Đồng thời là do xu hướng tiêu dùng sản phẩm bảo hiểm ngày càng tăng vì người dân ngày càng ý thức được quyền lợi của họ khi tham gia bảo hiểm. Và cuối cùng là do sự phấn đấu khơng ngừng của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty. Biểu đồ 3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Khi xét chỉ tiêu doanh thu ta thấy doanh thu phí bảo hiểm của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận tăng đều qua các năm. Điều này cĩ được là do sự phát triển của nền kinh tế tại địa phương, sự phối hợp chặt chẽ giữa cơng ty với các cơ quan chức năng, với các tổ chức tại địa phương. Đồng thời là do xu hướng tiêu dùng sản phẩm bảo hiểm ngày càng tăng vì người dân ngày càng ý thức được quyền lợi của họ khi tham gia bảo hiểm. Và cuối cùng là do sự phấn đấu khơng ngừng của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty. Năm 2009 doanh thu tăng từ 10,3 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng, nghĩa là tăng gần gấp 1,3 lần (khoảng 2,7 tỷ đồng) tương đương tăng 26,2% doanh thu so với năm 2009. Nguyên nhân của sự tăng vọt về doanh thu năm 2010 chủ yếu là áp dụng Nghị quyết 13 về giải pháp kiềm chế gia tăng và tiến tới giảm dần tai nạn giao thơng, Nghị quyết 15 qui định xử phạt vi phạm hành chánh về giao thơng đường bộ. Chính nguyên nhân này đã đẩy doanh thu bảo hiểm xe máy đạt trên gần 5,9 tỷ đồng, chiếm 30,17% trên tổng doanh thu của năm 2010. Đồng thời việc chính phủ hỗ trợ vốn và xăng dầu cho ngư dân đánh bắt hải sản đã làm lượng tàu thuyền đĩng mới tăng vọt, nên đẩy doanh thu phí bảo hiểm tàu cá lên gần 3 tỷ đồng . Vào năm 2010 số lượng cơng ty tham gia vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm tăng lên nhưng doanh thu của Bảo Việt Ninh Thuận vẫn cĩ thể tăng lên đã chứng tỏ rằng thị trường bảo hiểm tại Ninh Thuận là cịn rất lớn. Do đĩ để cĩ thể khai thác triệt để thị trường, giữ vững và gia tăng doanh số, cơng ty cần phải cĩ những chính sách cạnh tranh phù hợp. Muốn vậy cơng ty cần phải tìm hiểu về những nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với các loại sản phẩm bảo hiểm. Và một trong những vấn đề mà khách hàng thường quan tâm nhất là việc giải quyết quyền lợi khi cĩ sự cố xảy ra, nghĩa là cơng tác chăm sĩc khách hàng sau khi bán sản phẩm. Do đĩ cơng ty thường dành cho tỷ lệ chi bồi thường một con số khơng nhỏ. Biểu đồ 4 : Biểu đồ chi bồi thường Qua biểu đồ ta thấy tỷ lệ bồi thường dao động thường xuyên nhưng chủ yếu là theo hướng tăng lên từ 3,252 tỷ năm 2007 đến 6,81 tỷ năm 2010, và mức dao động là từ 23% đến 25%. Để hạn chế tỷ lệ bồi thường này thì cơng tác kiểm tra, giám sát tài sản trước khi bán bảo hiểm cũng như sau khi xảy ra tổn thất luơn được thực hiện chặt chẽ. Tuy nhiên, rủi ro và tổn thất là những yếu tố khách quan chỉ cĩ thể hạn chế một phần chứ khơng thể hạn chế hồn tồn. Do đĩ, chi bồi thường được xem là khoản chi phí tất yếu trong hoạt động kinh doanh của các cơng ty bảo hiểm, cĩ ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh vì thường chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu (thường là trên 50%). Nếu tỷ lệ này ngày càng tăng lên thì hiệu quả kinh doanh sẽ ngày càng giảm xuống. Một chỉ tiêu nữa ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh của cơng ty là chi phí quản lý. Biểu đồ 5: Biểu đồ chi quản lý Theo biểu đồ trên ta thấy chi phí quản lý của cơng ty thường cĩ xu hướng tăng qua mỗi năm: năm 2010 tăng 586 triệu đồng so năm 2009, năm 2009 tăng 303 triệu đồng so với năm 2008,....Việc tăng lên của chi phí quản lý là điều tất nhiên, vì muốn hoạt động khai thác thị trường bảo hiểm thì phải tốn nhiều chi phí tuyên truyền, quảng cáo, chi phí quan hệ giao dịch để khách hàng biết đến mình. Khi thương hiệu của cơng ty đã đến được người tiêu dùng, khi khách hàng đã sử dụng sản phẩm của cơng ty thì phải tiếp tục bỏ chi phí ra để thực hiện các dịch vụ hậu mãi, đồng thời khách hàng của cơng ty theo thời gian cũng sẽ tăng lên. Và cuối cùng thì đương nhiên chi phí quản lý sẽ tăng theo. Từ đĩ ta sẽ thấy được một vấn đề nữa cần quan tâm là để cơng ty cĩ thể tồn tại và phát triển, ngồi việc tăng doanh thu, tăng thị phần, tăng cường quản lý rủi ro, cơng ty cịn phải sử dụng chi phí như thế nào để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Hiệu quả kinh doanh là kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh mà bất kỳ cơng ty nào cũng mong đạt đến sau một quá trình cố gắng lâu dài. Đối với các doanh nghiệp bảo hiểm lợi nhuận thường bị chi phối bởi 3 yếu tố: Doanh thu, chi bồi thường và chi phí khác. Nhưng bị chi phối mạnh nhất bởi chi bồi thường và chi quản lý. Chính số liệu thực tế đã chứng minh cho điều này. Biểu đồ 6 : Biểu đồ thể hiện mối liên quan giữa chi phí và lợi nhuận Nhìn biểu đồ cĩ thể nhận thấy được sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận của Bảo Việt tại Ninh Thuận. Mặc dù chi phí mỗi năm đều tăng nhưng lợi nhuận khơng giảm đi mà vẫn tăng đều qua các năm. Đĩ là lý do giải thích cho việc Bảo Việt Ninh Thuận đang tăng trưởng mạnh và ổn định qua từng năm. Bên cạnh hoạt động chính là kinh doanh bảo hiểm cơng ty cịn cĩ lợi nhuận phát sinh từ các hoạt động đầu tư tài chính như cho vay, mua trái phiếu Chính phủ, cơng trái, hoặc gởi tiền vào ngân hàng với một lãi suất thỏa thuận. Hiện tại khoản lợi nhuận phát sinh này tuy khơng nhiều nhưng vẫn là một hoạt động hiệu quả, gĩp phần vào sự phát triển về kinh tế xã hội của địa phương. . Nhưng để đạt kết quả cao hơn thì cơng ty cần cĩ những giải pháp kịp thời nhằm giảm mức chi phí đến thấp nhất với mong muốn sẽ tối đa hĩa được lợi nhuận. 2.3.2 Đánh giá các hoạt động kinh doanh trong nội bộ cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận đạt được thành quả như ngày hơm nay là do nhiều yếu tố cấu thành. Để thấy được cụ thể ta sẽ phân tích từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chung của cơng ty. 2.3.2.1 Đánh giá uy tín thương hiệu - cơ sở vật chất: Với hơn 40 năm hoạt động, Bảo Việt đã khẳng định được vị thế và uy tín của mình thơng qua thương hiệu Bảo Việt trên thị trường trong và ngồi nước. Đồng thời là doanh nghiệp nhà nước cĩ kinh nghiệm hoạt động lâu năm, cĩ các cơng ty thành viên rãi đều trên tất cả các tỉnh thành của nước ta nên thương hiệu Bảo Việt được rất nhiều cơ quan và tổ chức và nhân dân biết đến. Đây chính là ưu thế cạnh tranh của Bảo Việt trên thị trường cĩ thể phát huy và đạt hiệu quả cao. Cơ sở vật chất hiện nay bao gồm 1 trụ sở văn phòng công ty, 1 văn phòng huyện ninh sơn, 1 văn phòng huyện ninh phước (thuê dài hạn ). Nhìn chung trụ sở văn phòng công ty và văn phòng huyện ninh sơn qua 8 năm sử dụng vẫn khang trang đáp ứng nhu cầu phát triển cơ sở vật chất trên địa bàn. Trang thiết bị làm việc dần được nâng cao, bình quân mỗi cán bộ đều được trang bị 1 máy vi tính và các công cụ, đáp ứng được nhu cầu làm việc. Cơ cấu sử dụng chi phí kinh doanh : tương đối phù hợp, công ty có sự cân nhắc, tiết kiệm chi phí. Riêng tỷ lệ chi tiếp khách, giao dịch, hội nghị còn thấp, hàng năm đều chi vượt định mức. 2.3.2.2 Yếu tố tài chính: Việc phát triển quy mơ của thị trường phụ thuộc vào năng lực tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm. Bởi vì khả năng tài chính to lớn giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng nhận bảo hiểm mà vẫn đáp ứng được các trách nhiệm đối với người tham gia bảo hiểm. Với tư cách là cơng ty thành viên của Tổng cơng ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt), Bảo Việt Ninh Thuận hoạt động dựa trên hệ thống hạch tốn tồn ngành. Vì thế tình hình tài chính của Bảo Việt Ninh Thuận bị ảnh hưởng trực tiếp bởi tình hình tài chính của Tổng cơng ty. Bảo Việt là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, cĩ năng lực tài chính vững mạnh, và giữ thị phần quan trọng trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Tính đến ngày 31/12/2002 số vốn điều lệ của Bảo Việt là 586 tỷ đồng, chiếm 85,42% trên tổng vốn điều lệ của các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc khối doanh nghiệp nhà nước. Trong tương lai thì sức mạnh về tài chính của Bảo Việt sẽ cịn tiếp tục phát triển và lớn mạnh hơn nữa. Vì theo chiến lược của Bộ tài chính đã được Thủ tướng chính phủ chấp thuận (Quyết định số 175/2003/QĐ-TTg ngày 29/08/2003 của Thủ tướng chính phủ), Nhà nước cĩ cơ chế để bổ sung vốn điều lệ cho Bảo Việt tăng lên là 3000 tỷ đồng vào năm 2005, và 5000 tỷ đồng vào năm 2010. 2.3.2.3 Phân tích yếu tố Marketing: Hoạt động Marketing của Bảo Việt Ninh Thuận được xây dựng dựa trên các yếu tố: sản phẩm, phí bảo hiểm, hệ thống phân phối và các dịch vụ xoay quanh sản phẩm. Do đĩ việc đánh giá hoạt động Marketing của cơng ty cũng được thực hiện qua từng bước. 2.3.2.4 Đánh giá về yếu tố sản phẩm: Trong nền kinh tế thị trường, tạo lập và nâng cao uy tín trong kinh doanh là vấn đề sống cịn của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, trong đĩ cĩ các cơng ty bảo hiểm. Uy tín của cơng ty bảo hiểm trước hết phụ thuộc vào uy tín của sản phẩm bảo hiểm. Để nâng cao uy tín của sản phẩm bảo hiểm thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Chất lượng của một sản phẩm bảo hiểm được quyết định dựa trên 3 yếu tố cơ bản là khả năng thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, khả năng thích ứng của sản phẩm và hệ thống dịch vụ hỗ trợ. Trong bối cảnh thị trường đang phát triển, khách hàng cĩ nhiều thơng tin và cơ sở lựa chọn cho mình những sản phẩm phù hợp nhất với mức phí bảo hiểm hợp lý và chất lượng phục vụ tốt nhất. Do đĩ, Bảo Việt luơn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và uy tín của sản phẩm trên thị trường, mà đầu tiên là chú trọng đến cơng tác thiết kế sản phẩm cĩ những mức phí phù hợp với từng đối tượng khách hàng với điều kiện quyền lợi được đảm bảo hơn. Việc nghiên cứu và thiết kế sản phẩm này cũng khơng nằm ngồi mục tiêu đa dạng hĩa cơ cấu sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu bảo hiểm của nền kinh tế, của các tổ chức và dân cư, như để phục vụ cho nhu cầu bảo hiểm về xe cơ giới của các tổ chức cũng như các tầng lớp dân cư thì Bảo Việt đã đưa ra các sản phẩm bảo hiểm vật chất xe ơ tơ, bảo hiểm vật chất xe mơ tơ, bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe đối với hành khách, hàng hĩa, ngồi sản phẩm bắt buộc là bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với người thứ ba. Chính vì mục tiêu đa dạng hĩa sản phẩm nên số lượng sản phẩm bảo hiểm ngày càng tăng, từ 22 sản phẩm vào lúc mới thành lập đến nay đã cĩ trên 60 loại sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thực hiện trên cả nước. Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm là rất lớn, do vậy để tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững vị trí ưu thế Bảo Việt thường sử dụng biện pháp định phí thấp nhằm mục tiêu “kích cầu”. Chiến lược định phí thấp này đã giúp cho sản phẩm bảo hiểm thích ứng được với thu nhập và khả năng thanh tốn của nhĩm khách hàng cĩ mức sống trung bình, chiếm đa phần trên tổng dân số tại địa phương. Điển hình là nhĩm nghiệp vụ con người, tương ứng mức trách nhiệm 20 triệu đồng thì cĩ nhiều mức phí chia theo độ tuổi của người tham gia bảo hiểm. Ví dụ trong độ tuổi từ 16 - 40 nếu tham gia điều kiện A (TH chết do ốm đau bệnh tật) thì mức phí là 0,29%/số tiền bảo hiểm, nếu tham gia điều kiện B (chết hoặc thương tật thân thể do tai nạn) phí sẽ là 0,28%/số tiền bảo hiểm, cịn nếu tham gia điều kiện C (trợ cấp nằm viện, phẫu thuật do ốm đau, bệnh tật, thai sản) phí là 0,4%/số tiền bảo hiểm. Các dịch vụ tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp cũng như dịch vụ hỗ trợ khác cho khách hàng cịn hoạt động yếu. Nhĩm dịch vụ phong phú nhất cũng là vũ khí cạnh tranh sắc bén trên thị trường bảo hiểm hiện nay là dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ chăm sĩc khách hàng cĩ được thực hiện và thực hiện tốt nhất là đối với nhĩm khách hàng thuộc Sở giáo dục như trường học hoặc các khách hàng lớn và thường xuyên đạt hiệu quả. Nhưng hoạt động của dịch vụ này vẫn cịn mang tính thụ động. Dịch vụ thanh tốn và chi trả thường là dịch vụ mà khách hàng thường quan tâm nhất cũng là dịch vụ đem lại tính cạnh tranh cao nhất và Bảo Việt Ninh Thuận chưa thật sự thực hiện tốt lắm dịch vụ này, do thủ tục cịn rườm rà cịn chậm và khơng thống nhất trong cơng tác thẩm định, quá cứng nhắc chưa linh hoạt trong việc xét bồi thường. Ngồi các dịch vụ trên, đồng thời để giảm thiểu tổn thất Bảo Việt Ninh Thuận cịn thực hiện dịch vụ hỗ trợ và đề phịng rủi ro cho khách hàng như: trang bị bình chữa cháy cho khách hàng tham gia bảo hiểm xe ơ tơ, bảo hiểm nhà tư nhân hoặc bảo hiểm hỏa hoạn, trang bị tủ thuốc cho các trường học, chi tiền cho đơn vị tham gia bảo hiểm tập huấn PCCC, vào mùa lũ trang bị thêm áo phao cho các trường học,… Ngồi ra, để tăng hiệu quả của việc khai thác bảo hiểm, Bảo Việt Ninh Thuận cịn thực hiện các hoạt động xúc tiến bàn hàng như tài trợ cho các hoạt động xã hội, thực hiện chương trình quà tặng cho khách hàng (tham gia bảo hiểm vật chất xe ơ tơ được tặng bình chữa cháy, miếng che nắng…), thực hiện chế độ ưu đãi với khách hàng (chính sách giảm phí). Đồng thời để duy trì và tổ chức tốt mối quan hệ với cơng chúng, Bảo Việt Ninh Thuận cịn tiến hành các hình thức như: tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm, tổ chức hội nghị các đại lý, duy trì mối quan hệ với giới truyền thơng, giới tài chính,… Nhìn chung, chất lượng sản phẩm của Bảo Việt Ninh Thuận so với các đối thủ cạnh tranh được đánh giá khác nhau tùy theo đối tượng khách hàng. Đối tượng khách hàng Mức độ đánh giá Nguyên nhân Cơ quan Nhà nước Tốt Tạo được uy tín, niềm tin Lợi thế thương hiệu Cĩ sự ủng hộ của lãnh đạo ban ngành Doanh nghiệp nhà nước Khá Lợi thế thương hiệu Một số doanh nghiệp chưa cĩ nhận thức tích cực về Bảo Việt Cơng ty nước ngồi Tốt Cĩ lợi thế do ảnh hưởng của cơng ty mơi giới bảo hiểm Thực hiện tốt dịch vụ chăm sĩc khách hàng DNTN, CP, TNHH Trung bình Mua bảo hiểm mang tính chất miễn cưỡng Chịu tác động của các tổ chức tín dụng, cơng ty cho thuê tài chính Hộ gia đình Khá Mua bảo hiểm mang tính chất bắt buộc Chưa cĩ sự so sánh tích cực giữa các cơng ty bảo hiểm Do khơng cịn tình trạng hoạt động độc quyền, Bảo Việt Ninh Thuận đã chú trọng nhiều đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm bổ sung thêm quyền lợi cho các khách hàng tham gia bảo hiểm, phí bảo hiểm tương xứng với trách nhiệm phạm vi bảo hiểm, rộng hơn đa dạng hơn, quy tắc điều khoản bảo hiểm được quy định rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi của doanh nghiệp bảo hiểm, bảo vệ được quyền lợi của người tham gia bảo hiểm. Năm 2001 Bảo Việt đã được tổ chức QUACERT và BVQI cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 cho hệ thống quản lý chất lượng của mình. Do phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, doanh thu phí bảo hiểm đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 12,58% mỗi năm Để thấy rõ về hiệu quả của từng loại sản phẩm tại Bảo Việt Ninh Thuận ta sẽ xem xét bảng tổng kết doanh thu trên từng nhĩm nghiệp vụ: (ĐVT: Triệu Đồng) STT Loại nghiệp vụ 2007 2010 Tăng trưởng (%) 1 Bảo hiểm tàu cá 1685 2949 75 2 Bảo hiểm cháy kỹ thuật 407 940 130 3 Bảo hiểm xe cơ giới 1791 5856 227 4 Bảo hiểm con người 1574 2597 65 5 Bảo hiểm hàng hĩa 543 658 21 Cộng 6000 13000 117 Nguồn: ( trích từ báo cáo hoạt động kinh doanh của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận) Bảng 6 : Mức độ tăng trưởng sau 4 năm 2007 – 2010 Biểu đồ 7 : Biểu đồ mức tăng trưởng nghiệp vụ năm 2007 – 2010 STT Loại nghiệp vụ Bảo Việt Bảo Minh Tổng D.Thu Thị phần(%) D.Thu Thị phần(%) D.Thu Thị phần(%) 1 Bảo hiểm tàu cá 2949 99,6 10 0,4 2959 100% 2 Bảo hiểm cháy kỹ thuật 940 79,2 247 20,8 1187 100% 3 Bảo hiểm xe cơ giới 5856 68,4 2709 31,6 8565 100% 4 Bảo hiểm con người 2597 48,2 2792 51,8 5389 100% 5 Bảo hiểm hàng hĩa 658 82,3 142 17,7 800 100% Cộng 13000 68,78 5900 31,22 18900 100% Do lượng thu của các doanh nghiệp khác khơng đáng kể nên ta chỉ so sánh thị phần các loại nghiệp vụ giữa Bảo Việt và Bảo Minh Nguồn: ( Trích từ phịng kinh doanh của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận 2010) Bảng 7 : Bảng so sánh thị phần giữa Bảo Việt và Bảo Minh năm 2010 Về bảo hiểm xe cơ giới: Tăng trưởng mạnh nhất vẫn là nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới qua các năm, chiếm thị phần trên 60%. Năm 2010 thị phần bảo hiểm xe cơ giới của công ty là 68,4%, tăng trưởng 227% so voi năm 2007, đóng góp vào 78,60% vào tốc độ tăng trưởng chung của toàn công ty. Trong đó nghiệp vụ bảo hiểm TNDS xe máy năm 2010 tăng trưởng gấp 2,4 lần so với cùng kỳ, đóng góp 38% vào tăng doanh thu bảo hiểm xe cơ giới nói chung. Tỷ trọng doanh thu từ xe máy trong tổng doanh thu bảo hiểm xe cơ giới đã tăng từ 20,60% năm 2007 lên đến 30% năm 2010. Việc tích cực chuẩn bị đáp ứng nhu cầu bảo hiểm khi triển khai nghị định xử phạt hành chính trong giao thông đường bộ và việc đầu tư phát triển hệ thống bảo hiểm đã góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự tăng trưởng của nghiệp vụ này. Doanh thu bảo hiểm TNDS xe ô tô cũng có tốc độ tăng trưởng mạnh, tăng trưởng 81,52%. Doanh thu bảo hiểm vật chất ô tô đã tăng trưởng 33,60% chiếm 46,43% tổng doanh thu bảo hiểm xe cơ giới năm 2010. Về bảo hiểm con người: Từ năm 2007 trở về trước nghiệp vụ bảo hiểm con người có tăng nhưng không cao, riêng năm 2010 tăng trưởng cao 65% so với năm 2007. khách hàng của công ty trong lĩnh vực này chiếm tỷ lệ cao là các doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị lực lượng vũ trang, các đơn vị hành chính sự nghiệp. Riêng mãng học sinh, giáo viên thị phần này công ty khai thác còn thua kém doanh nghiệp bảo hiểm khác(chỉ chiếm 48,2%). Về bảo hiểm tàu cá Thị phần bảo hiểm tàu cá công ty gần như chiếm lĩnh 100% thị trường, nhưng vài năm gần đây tình hình đánh bắt của ngư dân còn gặp nhiều khó khăn nên việc bảo hiểm tàu cá có chựng lại. Sản lượng đánh bắt thủy sản từ các thuyền có công suất nhỏ, đánh bắt gần bờ, năng suất khai thác không cao làm ảnh hưởng đến doanh thu phí bảo hiểm tàu cá. Nhưng khơng vì thế mà doanh thu từ tàu cá suy giảm, do nhận thức của người dân ngày càng cao, phương tiện ngày càng nhiều nên doanh thu tăng đều qua các năm, năm 2010 mức tăng trưởng của tàu cá là 75% so với năm 2007 Về bảo hiểm cháy, kỹ thuật: Doanh thu nhóm nghiệp vụ này chiếm 7,23% tổng thu toàn công ty, do đặt thù của nền kinh tế của địa phương còn khó khăn chậm phát triển nên doanh thu nhóm bảo hiểm cháy kỹ thuật còn thấp và nhiều dự án công trình xây dựng, các ban quản lý đều chia cho các nhà bảo hiểm, do đó phí bảo hiểm xây dựng cũng không tập trung cho doanh nghiệp bảo hiểm nào cả. Tuy nhiên với sự nổ lực của đội ngũ cán bộ nhân viên nên cũng đẩy loại nghiệp vụ này tăng trưởng khá mạnh, vào năm 2010 mức tăng trưởng của nghiệp vụ này là 30% so với năm 2007 Về bảo hiểm hàng hĩa: Lượng doanh thu nghiệp vụ này thấp nhất trong các loại nghiệp vụ và mức độ tăng trưởng khơng cao 21% của năm 2010 so voi năm 2007. 2.3.2.5 Đánh giá hệ thống phân phối: STT Doanh thu kênh phân phối Năm 2007 Năm 2010 Tỷ lệ(%) 1 Khai thác theo trực tiếp 1.371 1.392 70,6 2 Đại lý chuyên nghiệp 2.544 5.163 3 Đại lý bán chuyên nghiệp 469 2.623 4 Cộng tác viên (đại lý tổ chức) 1.616 3.822 29,4 5 Môi giới - - Tổng doanh thu 6.000 13.000 100 (ĐVT:triệu đồng) Nguồn (trích từ phịng kinh doanh cơng ty bảo việt ninh thuận) Bảng 8 : Bảng doanh thu kênh phân phối năm 2007 – 2010 Từ năm 2007 trở lại đây, doanh thu của công ty chủ yếu qua kênh kinh tế gián tiếp, năm 2010 đại lý chuyên nghiệp, đại lý nhân thọ, khai thác phi nhân thọ đã khai thác chiếm 70,6% trên tổng thu toàn công ty. Riêng đại lý tổ chức ( các trường học, các cơ quan công an, quân sự, trạm đăng kiểm, ngân hàng ) cũng chiếm cũng chiếm tỷ lệ 29,4%. Việt khai thác trực tiếp do cán bộ công ty đã giảm dần và chuyển sang công tác quản lý, giám định và chi trả bồi thường. Mặt khác các sản phẩm truyền thống có từ lâu, quyền lợi bảo hiểm rõ ràng dễ hiểu, đại lý dễ khai thác và tái tục bảo hiểm, không mất nhiều thời gian để đào tạo lại đại lý. Những năm qua đội ngũ đại lý chuyên nghiệp mặc dù có qua đào tạo ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ nhưng phần đông vẫn chưa đáp ứng yêu cầu, khả năng giao tiếp vận động giải thích cho khách hàng hiểu và tham gia bảo hiểm còn hạn chế, quyền lợi bảo hiểm chưa được đại lý bảo hiểm giải thích một cách cặn kẽ gây thắc mắc khó chịu khi khách hàng có yêu cầu bồi thường. Vì số lượng đại lý còn thưa thớt không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng nên làm thất thoát một lượng khách hàng tiềm năng đáng kể, ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng của công ty nên giảm lợi ích của đại lý. Thị trường là đa số khách hàng ở cụm dân cư, nhất là dân cư vùng nông thôn, hộ gia đình cá lẻ vẫn còn bỏ ngỏ, chỉ một số ít đại lý chuyên nghiệp khai thác được do địa bàn xa xôi, chi phí nhiều nhưng hiệu quả doanh thu thấp, hơn nữa nhận thức về bảo hiểm của từng khu vực này còn hạn chế, họ ít khi nào bỏ tiền ra mua bảo hiểm vì chưa nắm bắt được lợi ích khi tham gia và rủi ro sau này họ có thể gặp phải là khá lớn, bởi vì thiếu kiến thức và hiểu biết đối với nghiệp vụ bảo hiểm Công ty còn lúng túng trong khâu tổ chức quản lý đại lý hoạt động sao cho có hiệu quả do thiếu cán bộ chuyên về quản lý để tham mưu cho lãnh đạo công ty. Chưa có cán bộ chuyên môn về lĩnh vực này nên công ty gặp khó khăn trong khâu tổ chức lại Chưa có chế độ chính sách phù hợp, thích đáng để kích thích đại lý gắn bó với công việc mặc dù ngoài hoa hồng đã nhận, đại lý còn được công ty hổ trợ bổ sung chi phí để giao dịch. Mặc dù đã đưa ra nhiều chính sách khuyến khích và nâng cao tinh thần của đại lý tuy nhiên vẫn thua các doanh nghiệp khác về hoa hồng và khen thưởng nên một số đại lý chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả đã bỏ công ty sang làm đại lý chuyên nghiệp cho các cơng ty khác gây tổn thất đáng kể về doanh thu và chi phí đào tạo. Đại lý chuyên nghiệp được tuyển dụng, đào tạo hằng năm bỏ việc khá cao do doanh thu thấp nên thu nhập thấp. Đa số đại lý chưa nhận thức thấu đáo về nghề nghiệp, thiếu đại lý giỏi về phong cách bán hàng, giao tiếp và phục vụ khách hàng. Tâm lý chạy theo doanh nghiệp có mức lương thưởng cao của đại lý gây cho công ty không ít khó khăn khi tuyển dụng và đào tạo. Việc khen thưởng kịp thời để động viên khuyến khích đại lý chưa được thường xuyên 2.3.2.6 Đánh giá nguồn nhân lực: Tỷ lệ lao động gián tiếp : 32% Tỷ lệ lao động trực tiếp : 68% Tỷ lệ đạt trình độ đại học :47% Tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm 32% tương đối phù hợp với cơ cấu nhân sự hiện có tại đơn vị, 68% tỷ lệ lao động trực tiếp khai thác, giám định tổn thất, ngoài ra công ty thuê ngoài một số lao động để nhập số liệu, danh sách học sinh, in Giấy Chứng Nhận Bảo Hiểm. Tỷ lệ đạt trình độ đại học còn thấp (47%) chưa đáp ứng được hết yêu cầu công việc trong những năm qua. Mức độ được đào tạo của các cán bộ hiện nay tương đối phù hợp yêu cầu của công việc, riêng tỷ lệ đạt về ngoại ngữ còn thấp, nhiều cán bộ còn nợ lại chứng chỉ ngoại ngữ theo yêu cầu chức danh công việc. Bảo Việt là cơng ty bảo hiểm ra đời sớm nhất nên Bảo Việt Ninh Thuận cĩ ưu thế về trình độ chuyên mơn và kinh nghiệm hoạt động. Tuy vậy các đối thủ hiện nay cũng đang phát triển rất nhanh, nên cơng ty cần phải quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo về tri thức và chuyên mơn cho lực lượng lao động tại cơng ty mà đặc biệt là cho các tầng lớp trẻ vì bảo hiểm là một ngành kinh doanh địi hỏi sự năng động và linh hoạt cũng như trình độ và kinh nghiệm chuyên mơn. 2.3.2.7 Đánh giá hệ thống cơng nghệ thơng tin: Hiện nay tại Bảo Việt Ninh Thuận được trang bị hệ thống máy vi tính khá đầy đủ, các thơng tin giữa các phịng ban được trao đổi thơng qua mạng máy tính nội bộ. Ngồi ra cơng ty cịn sử dụng hệ thống internet để cập nhật thơng tin từ Tổng cơng ty và các nguồn bên ngồi. Việc lưu trữ các số liệu tổng hợp về hoạt động của cơng ty cũng được lưu trữ và xử lý trên hệ thống máy tính thơng qua các phần mềm kế tốn, phần mềm nghiệp vụ,... Hệ thống thơng tin này sẽ được BGĐ sử dụng như nguồn dữ liệu chính để đề ra các đối sách, các chiến lược hoạt động trong từng thời kỳ khác nhau. Việc sử dụng hệ thống máy tính đã làm cho việc quản lý kinh doanh dễ dàng hơn, cĩ nề nếp hơn, mang tính chuyên sâu và khoa học hơn. Đánh giá được vai trị to lớn của việc sử dụng cơng nghệ thơng tin, Bảo Việt đã sớm định hướng những bước đi thiết thực và cụ thể trong cơng tác quản lý. Cho đến nay hầu hết các cơng ty thành viên của Bảo Việt đều được trang bị hệ thống mạng vi tính nội bộ. Đầu năm 2004 Bảo Việt đã cùng tập đồn CMC ký hợp đồng triển khai giai đoạn 2 “Chương trình quản lý các nghiệp vụ phi nhân thọ” - BVPROP. Những năm qua Tổng cơng ty đã đưa vào sử dụng thử nghiệm các phần mềm quản lý kế tốn, quản lý nghiệp vụ, nhân sự... tại các cơng ty, nhằm mục tiêu đáp ứng được phần lớn cơng việc mà vẫn tiết kiệm được thời gian và nhân lực. Tuy nhiên do hệ thống Bảo Việt khá lớn với hơn 120 thành viên nên việc vận dụng hệ thống thơng tin hiện đại vẫn cịn chưa đồng bộ và đầy đủ, mức độ triển khai cũng khơng đồng đều. Vì các nguyên nhân: Š Các phần mềm quản lý nghiệp vụ chưa phù hợp với người sử dụng, chưa đi sát thực tế. Do người viết phần mềm khơng am hiểu sâu sắc về cơng tác kinh doanh bảo hiểm, vì thế phải chỉnh sửa nhiều lần làm tăng chi phí và tạo sự khơng an tâm cho người sử dụng. Š Trình độ về cơng nghệ thơng tin của CB-CNV Bảo Việt hiện nay chưa đủ mạnh. Và nhiều cán bộ cịn ngại khi chuyển sang cách thức quản lý mới. Trong tương lai Tổng cơng ty tập trung đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu tại 2 miền Bắc và Nam, phân theo từng lĩnh vực hoạt động: bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư và các hoạt động khác. Tiến tới thực hiện giải pháp cơng nghệ thơng tin 3 mức (mức 1: cấp tổng cơng ty, mức 2: cấp các cơng ty thành viên, mức 3: cấp người sử dụng) để ứng dụng trong việc quản lý hợp đồng bảo hiểm, cấp đơn thu phí bảo hiểm, thanh tốn trả tiền bảo hiểm, hoạt động đầu tư tài chính. Ngồi ra Tổng cơng ty cịn lên kế hoạch xây dựng các địa chỉ giao dịch trên mạng internet, đẩy nhanh tốc độ giao dịch, giảm bớt chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả hoạt động và từng bước mở rộng phạm vi hoạt động ra các khách hàng ở nước ngồi. 2.3.2.8 Đánh giá về chất lượng, dịch vụ: + Điểm mạnh: Công tác khai thác, tái tục bảo hiểm: Nắm bắt được thông tin kịp thời nhờ các mối quan hệ, ủng hộ của các cấp lãnh đạo địa phương, ban ngành liên quan. Việc tái tục bảo hiểm được thực hiện chu đáo, giấy yêu cầu tái tục được gửi đến khách hàng trước thời hạn chấm dứt hiệu lực bảo hiểm ít nhất 10 đến 15 ngày, chính vì vậy khách hàng rất tin tưởng ở công ty và luôn mua lại bảo hiểm kiệp thời và rất nhanh chóng không đợi tới hạn mới đóng tiền. Công tác thu thập hồ sơ, giám định tổn thất và giải quyết bồi thường, chi trả bảo hiểm nhanh chóng kịp thời khi nhận được thông báo của khách hàng, hướng dẫn khách hàng thu thập, cung cấp hồ sơ cần thiết, giám định tổn thất, chi trả, bồi thường nhanh chóng, đầy đủ quyền lợi và đúng đối tượng cho khách hàng, không trì nãi hồ sơ và hạch sách đối với khách hàng, giúp khách hàng mau chóng chỉnh sữa, bổ sung sao cho hồ sơ được hoàn tất. Nơi tiếp khách được bố trí rộng rãi và sạch sẽ, thái độ ân cần chia sẻ với khách hàng. Nhờ đó uy tín đối với khách hàng của Bảo Việt được nâng cao, sự khuyến khiùch và động viên đối với khách hàng luôn được nhân viên thực hiện một cách lịch sự và ân cần nên khách hàng cảm thấy yên tâm như người nhà + Điểm yếu (tồn tại): Khai thác, tái tục bảo hiểm : những đối tượng bảo hiểm có người thân quen ở những doanh nghiệp bảo hiểm khác hoặc những quan chức là người thân của nhân viên bảo hiểm ở doanh nghiệp bảo hiểm khác, họ trực tiếp chi phối can thiệp vào khách hàng nên Bảo Việt bị hạn chế chiếm lĩnh thị phần trong các đối tượng, khách hàng đó. Mặt khác, có những đối tượng khách hàng quá thực dụng trong chính sách phục vụ khách hàng, họ đòi hỏi những yêu sách tài trợ, hỗ trợ cho cá nhân và tập thể quá nhiều mà ta không thể đáp ứng được nếu họ tham gia bảo hiểm với ta (trong bảo hiểm giáo viên và học sinh). Chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện khá lớn và tốn nhiều thời gian làm ảnh hưởng đến uy tín và công việc của công nhân viên cán bộ của Bảo Việt làm chậm trể các danh mục đầu tư khác Công tác chi trả bồi thường còn phụ thuộc nhiều vào các cơ quan chức năng có liên quan ( trách nhiệm quân sự xe cơ giới cần phải chờ kết luận của cơ quan công an), do đó việc chi trả nhiều hồ sơ tai nạn còn kéo dài gây phiền hà cho khách hàng nên làm khách hàng khó chịu và có phản cảm với công ty. Việc tránh thất thoát và ngâm hồ sơ lâu ngày đang được công ty ra sức khắc phục, tuy nhiên vấn đề này phần lớn vẫn phụ thuộc vào các cơ quan chức năng. 2.4 Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của cơng ty đến năm 2015 2.4.1 Các cơ hội kinh doanh : ( Đơn vị tính: triệu đồng) STT Loại nghiệp vụ BảoViệt khai thác Các DNBH khác khai thác Tiềm năng khai thác qua các năm của Bảo Việt 2012 2015 1 Hàng hóa 658 542 997 1100 2 Cháy,kỹ thuật 940 647 1000 1500 3 Tàu cá 2949 50 4000 4900 4 Xe cơ giới 5856 2369 6000 7526 5 Con người 2597 3292 3203 5974 Tổng cộng 13000 6900 15200 21.000 (Nguồn: trích từ phịng kế hoạch kinh doanh) Bảng 9 : Tiềm năng phát triển các loại nghiệp vụ của Bảo Việt 2.4.2 Những thách thức kinh doanh: Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên địa bàn. Hiện nay, trên địa bàn đã chính thức hoạt đông bảo hiểm phi nhân thọ gồm 4 doanh nghiệp : Bảo Việt, chi nhánh Bảo Minh, liên đoàn bảo hiểm Việt Úc và tổng đại lý bảo hiểm PJICO. Các doanh nghiệp đều tập trung khai thác các nghiệp vụ truyền thống như : bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người, bảo hiểm tàu cá, bảo hiểm cháy – kỹ thuật và bảo hiểm xây dựng lắp đặt … Do đó, đòi hỏi Bảo Việt phải có cách thức tiếp cận khách hàng thường xuyên, uyển chuyển linh động, chào bán giá cạnh tranh tốt nhất, có chế độ chăm sóc khách hàng thỏa đáng. Mỗi cán bộ công nhân viên phải được đào tạo, đào tạo lại vững vàng về kỹ năng bảo hiểm, rèn luyện phong cách phục vụ chu đáo nhanh nhẹn và thỏa đáng cho khách hàng. Sự gia tăng hoạt động của các tổ chức bảo hiểm khác: bảo hiểm xã hội đang có chính sách triển khai bảo hiểm tự nguyện, mở rộng trong dân cư, tổ chức đoàn hội. Quyền lợi bảo hiểm giống như bảo hiểm bắt buộc, đã tạo điều kiện không nhỏ trong khám chửa bệnh. Điều này sẽ chia nhỏ bảo hiểm con người trong dân cư. Sức ép từ phía khách hàng nâng cao chất lượng phục vụ : do sự cạnh tranh khóc liệt từ các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động trên địa bàn cùng cạnh tranh các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống, khách hàng luôn so sánh và lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm nào phục vụ tốt hơn, nhanh chóng, thỏa đáng thì sẽ giữ được thị trường và phát triển các nghiệp vụ mới. Mỗi cán bộ Bảo Việt luôn tâm niệm và thấu hiểu phương châm : “ Bảo Việt, phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CƠNG TY BẢO VIỆT NINH THUẬN 3.1 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ TRỌNG TÂM CƠNG TY CẦN THỰC HIỆN : 3.1.1 MỤC TIÊU: Xây dựng và phát triển thị trường bảo hiểm với đầy đủ các yếu tố của thị trường, thực hiện các chức năng bảo hiểm là công cụ để bảo vệ nền kinh tế trước các nguy cơ rủi ro, cung cấp các loại sản phẩm bảo hiểm phục vụ các nhu cầu bảo hiểm cơ bản của nền kinh tế và của các tầng lớp dân cư. Nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ vị thế Bảo Việt là doanh nghiệp nhà nước duy nhất hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm đối với trong nước và quốc tế. Tốc độ tăng doanh thu bảo hiểm bình quân 16% năm cho đến 2015, tăng từ 13 tỷ đồng (năm 2010) lên 15,2 tỷ đồng ( năm 2012) và đạt 21 tỷ đồng ( năm 2015) Hoàn thành nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, ổn định và cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ viên chức. 3.1.2 Mục tiêu tăng trưởng và vị trí thị trường của công ty : * Các mục tiêu doanh thu và nghiệp vụ cụ thể Các chỉ tiêu chủ yếu 2011 2012 2013 2015 Doanh thu (triệu đồng) 14000 15300 17000 21.000 Tỷ lệ bồi thường (%) 58.78 58 55 52 Hiệu quả quy ước(triệu đồng) 100 130 170 400 Năng suất của cán bộ(triệu đồng) 471.42 491.25 500 840 Tốc độ tăng trưởng doanh thu(%) 7,7 9,3 11,1 23,5 (Nguồn: trích từ phịng kế hoạch kinh doanh) Bảng 10 : Mục tiêu tăng trưởng doanh thu * Dự kiến chỉ tiêu tăng trưởng theo từng nghiệp vụ: STT Loại hình bảo hiểm 2010 2012 2020 % D/Thu % D/Thu 1 Xe cơ giới 5856 2,4 6000 28,5 7526 2 Con người 2597 23,33 3203 130 5974 3 Cháy-Kỹ thuật 940 59,57 1500 59,6 1500 4 Tàu cá 2949 35,64 4000 66,16 4900 5 Hàng hóa 658 51,52 997 67,2 1100 Tổng cộng 13000 16,92 15200 61,54 21000 Bảng 11: Dự kiến tăng trưởng nghiệp vụ qua các năm 3.1.3 Các giải pháp kinh doanh: Phân tích Ma Trận SWOT Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và những đe dọa của cơng ty Bảo Việt Ninh Thuận: + Điểm mạnh: Về mạng lưới đại lý hiện nay Bảo Việt có 297 người, trong đó đại lý chuyên nghiệp 19, đại lý nhân thọ khai thác phi nhân thọ 71, đại lý bán chuyên nghiệp 70 và đại lý tổ chức 137. Về cán bộ công ty có 21 người. Trong đó 11 người trình độ đại học, 05 trung cấp và 3 đang theo học đại học, các cán bộ đã qua nhiều năm trong ngành và có đủ kinh nghiệm trong công tác khai thác, giám định và bồi thường Về cơ sở vật chất có 1 văn phòng công ty và 2 phòng phục vụ khách hàng ở huyện. Ngoài ra còn có các tụ điểm của các đại lý phục vụ khách hàng nơi xa văn phòng công ty và phòng phục vụ khách hàng Về chất lượng dịch vụ, loại sản phẩm cung cấp: trong công tác tái tục bảo hiểm được thực hiện chu đáo, giấy yêu cầu bảo hiểm tái tục được gửi đến khách hàng trước thời hạn chấm dứt hiệu lực bảo hiểm, công tác giám định khi có rủi ro nhanh chóng va kịp thời khi nhận được thông báo của khách hàng, chi trả bồi thường nhanh chóng đầy đủ quyền lợi của khách hàng không may bị rủi ro. Nơi tiếp khách được bố trí rộng rãi và sạch sẽ. Việc trực 24/24 để giải quyết tai nạn giao thông được duy trì thường xuyên. Về các loại sản phẩm cung cấp: Vì là 1 tỉnh nghèo do đó sản phẩm bảo hiểm phục vụ cho khách hàng chủ yếu là các dịch vụ bảo hiểm truyền thống như bảo hiểm con người , xe cơ giới, cháy - kỹ thuật, tàu cá. + Điểm yếu: Công tác phát triển mạng lưới kênh phân phối qua đại lý chuyên nghiệp còn hạn chế do đó việc khai thác bảo hiểm trong dân cư chưa được nhiều. Số đại lý chuyên nghiệp giỏi còn rất thấp, vì đa số một thời gian làm việc và bán sản phẩm cho công ty phi nhân thọ thì họ thường kiêm nhiệm luôn việc bán bảo hiểm cho công ty nhân thọ, do sự hấp dẫn của hoa hồng và mức thưởng khác, bằng nhiều hình thức như làm môi giới hoặc ký thêm hợp đồng bán bảo hiểm nhân thọ. Việc này đã làm hạn chế đến tốc dộ bán hàng do họ thiếu thời gian đầu tư trong lĩnh vực phi nhân thọ Công tác chi trả bồi thường còn phụ thuộc nhiều vào các cơ quan chức năng có liên quan, do đó việc chi trả nhiều hồ sơ tai nạn còn kéo dài gây tâm lý khó chịu cho khách hàng. Khách hàng thường thấy khó chịu khi hồ sơ được giải quyết lâu vì thế chi trả chậm điều đó cũng gây tâm lý bất ổn và phản cảm của khách hàng đối với công ty. Họ thường nghĩ rằng công ty muốn kéo dài thời gian để trục lợi hoặc do công ty hết tiền để chi trả bồi thường. + Cơ hội: Các doanh nghiệp khai thác bảo hiểm còn thưa thớt, sức cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác hầu như chưa gây gắt, ở những thị trường thế mạnh thì Bảo Việt hầu như chiếm lĩnh thị trường và đang khai thác cũng như cũng cố những mãng thị trường khác như bảo hiểm học sinh giáo viên, cháy nổ… Do đội ngũ nhân viên làm việc khá tích cực và thường xuyên đi đến các cơ sở tuyên truyền và vận động bà con nên phần lớn thị trường đã được Bảo Việt khai thác rất hiệu quả Ngoài ra việc bảo hiểm cho các doanh nghiệp khác đang làm ăn tại Ninh Thuận trong thời gian sắp tới cũng được công ty nhắc tới. Việc có nhiều doanh nghiệp tư nhân mua sắm xe khách và xe du lịch theo tua để vận chuyển cũng là cơ hội cho Bảo Việt mỡ rộng thị trường Việc nhiều khu du lịch và bãi tắm mỡ ra tại Ninh Thuận cũng là cơ hội lớn cho doanh nghiệp bảo hiểm tỉnh nhà phát triển theo + Đe dọa: Các doanh nghiệp bảo hiểm mạnh đang triển khai việc phát triển mạng lưới kinh doanh tại Ninh Thuận, gây nhiều hoang man cho khách hàng của Bảo Việt vì họ có những chính sách ưu đãi và hoa hồng khá cao gây khó khăn cho Bảo Việt trong việc duy trì và khai thác khách hàng của mình Thực tế thì các công ty này đang bỏ một lượng vốn khá lớn để tranh dành thị phần và đặc áp lực cạnh tranh lên Bảo Việt. Và họ đã thành công như Bảo Minh họ đặt ra hoa hồng bảo hiểm khá cao và nhiều chính sách chiêu thị khá hấp dẫn nên mãng bảo hiểm giáo viên học sinh họ hầu như chiếm được thị phần này. Bảo Việt không thể mạo hiểm dành lấy thị phần này vì chi phí cao và nhiều yêu sách từ khách hàng, và có thể sẽ bị các doanh nghiệp khác khai thác và dành lấy các thị phần điểm mạnh mà Bảo Việt đang khai thác như: bảo hiểm tàu cá, xe cơ giới… Việc chiêu thị các đại lý phân phối chuyên nghiệp của Bảo Việt về làm việc cho các doanh nghiệp bảo hiểm mới với mức lương cao và hoa hồng hấp dẫn cũng làm cho Bảo Việt mất đi các đại lý giỏi mà Bảo Việt đã ra sức đào tạo, làm khâu phân phối của Bảo Việt gặp không ít khó khăn. SWOT Cơ hội (O) O1: Khơng nhiều đối thủ cạnh tranh O2: Nhiều doanh nghiệp mới cĩ nhu cầu mua bảo hiểm O3: Nhiều bãi tắm mới và khu du lịch mới được xây dựng Đe dọa (T) T1: Các doanh nghiệp mạnh đang muốn phát triển mạng lưới tai đây T2: Áp lực từ đối thủ về hoa hồng và chiêu thị T3: Lơi kéo đại lý giỏi của cơng ty Điểm mạnh (S) S1: Mạng lưới phân phối dầy,rộng S2: Nhân sự nhiều kinh nghiệm, trình độ S3: Cơ sở vật chất khang trang S4: Chất lượng dịch vụ tốt S5: Uy tín lâu năm Kết hợp S-O s1,s2,s3,s4,s5+o1 => Tuyên truyền và khai thác hết những khách hàng cĩ nhu cầu về bảo hiểm s2,s3,s4,s5+o2 => Phục vụ tốt,giải thích rõ về lợi ích và quyền lợi của bảo hiểm s2,s3,s4,s5+o3=> Tập trung khai thác những khách hàng mới,tiềm năng Kết hợp S-T s1,s2,s3,s4,s5+T1,T2=> Cần cũng cố và tuyên truyền về lợi ích và tính ổn định của cơng việc hiện tại s1,s2,s3,s4,s5+T3=> Thuyết phục và cố gắng tăng hoa hồng cho đại lý giỏi Điểm yếu (W) W1: Đại lý chưa chuyên tâm vào cơng việc W2: Chậm chi trả do liên quan nhiều cơ quan chức năng Kết hợp W-O W1,w2+o1,o2,o3=> Cử cán bộ giỏi hổ trợ động viên và tìm kiếm khách hàng mới cùng đại lý, đốc thúc việc hồn thành sớm thủ tục, hồ sơ Kết hợp W-T W1,w2+T1,T2,T3=> Đào tạo và nâng cao hiểu biết của đại lý, khẳng định thương hiệu,tên tuổi bằng sự phục vụ và hiểu biết về thị trường bảo hiểm Kỹ thuật phân tích SPACE - Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động: Việc đánh giá vị trí chiến lược của Bảo Việt Cần Thơ sẽ được thể hiện trong bảng sau: VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGỒI Sức mạnh tài chính (FS) Nguồn vốn kinh doanh Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh tốn Hiệu quả đầu tư Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm Lịng trung thành của khách hàng Lợi thế cạnh tranh về phí Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên +4,2 +6 +4 +5 +3 +3 -2,6 -1 -3 -2 -4 -3 Sự ổn định của mơi trường (ES) Sự phát triển ổn định của nền kinh tế Áp lực cạnh tranh Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường An ninh chính trị và an tồn XH Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Sự ổn định về tài chính Qui mơ vốn Mức lợi nhuận tiềm năng Sự dễ dàng thâm nhập thị trường -2,4 -1 -3 -4 -2 -2 +4 +6 +3 +4 +3 +4 Dựa vào bảng phân tích và tính điểm trên ta cĩ hình ảnh sau: FS +6 +5 +4 (1,4;1,8) +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES Dựa theo hình vẽ ta cĩ thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của cơng ty là nằm ở gĩc tư trên bên phải chứng tỏ cơng ty đang ở vị trí tốt để sử dụng các cơ hội bên ngồi và điểm mạnh bên trong vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngồi. Do đĩ cơng ty cĩ đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hĩa tập trung. Các giải pháp nghiệp vụ: Giữ vững các nghiệp vụ hiện có, tập trung đẩy mạnh các nghiệp vụ thế mạnh và thị trường còn nhiều tiềm năng trong các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong đó trọng tâm là bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm cháy kỹ thuật và bảo hiểm con người. Cụ thể: Về bảo hiểm xe cơ giới: Làm tốt công tác thống kê khách hàng để làm cơ sở thông báo cho khách hàng thời gian tái tục bảo hiểm, nắm bắt thông tin kịp thời về việc mua sắm xe mới ở khu vực cơ quan nhà nước, qua do tiếp cận và khai thác mới, nâng cao chất lượng giám định thiệt hại và phục vụ kịp thời giải quyết bồi thường cho khách hàng. Phối hợp với các cơ quan chức năng ( nhất là cơ quan công an ) để sớm kết luận xử lý sự việc, kết hợp và tạo điều kiện với các gara trong việc đáp ứng nhu cầu sữa chữa xe của khách hàng. Duy trì tốt công tác trực xử lý tai nạn giao thông 24/24. Để phục vụ tốt công tác bồi thường nghiệp vụ bảo hiểm được nhanh chóng đúng chế độ. Công ty cử cán bộ giám định xe học thêm về nghiệp vụ bảo hiểm con người, vì trong nghiệp vụ xe cơ giới có giải quyết chế độ ngừơi ngồi trên xe. Những trường hợp hồ sơ có mức bồi thường thấp, hồ sơ đầy đủ thì giải quyết ngay mà không hẹn khách hàng, phân cấp hợp lý cho cán bộ giám định xe ( kể cả giám định con người) được duyệt chi một khoảng tiền hợp lý để không phụ thuộc vào việc trình ký của lãnh đạo phòng. Về bảo hiểm con người: Khai thác mạnh trong tầng lớp dân cư, trước mắt khai thác triệt để các cán bộ xã phường, đoàn thể hội viên các cán bộ ở cơ sở, qua đó vận động tuyên truyền nhân dân lao động tham gia bảo hiểm con người, chú trọng khai thác người lao động ở các doanh nghiệp tư nhân. Vận động các chủ doanh nghiệp mua bảo hiểm trách nhiệm cho người lao động, giảm và chuyển mô hình bảo hiểm tai nạn qua mô hình kết hợp. Có phương án tích cực để chiếm lại thị phần bảo hiểm học sinh và giáo viên, nâng mức trách nhiệm của học sinh và giáo viên cho phù hợp với đời sống, kinh tế hiện nay. Giải quyết kịp thời và đúng chế dộ cho khách hàng, tăng cường công tác xác minh để tránh trục lợi bảo hiểm, nhất là tai nạn xe máy, ngày nằm viện, chuyển đổi nguyên nhân từ tai nạn sang bệnh lý và ngược lại. Về bảo hiểm tàu cá: Tiếp tục duy trì, thị phần đã có kết hợp với ngành tuyên truyền, vận động các chủ tàu trước nay chưa tham gia bảo hiểm ( chủ yếu các tàu dưới 90 mã lực) và quan hệ chặc chẽ với ngành ngân hàng để bảo hiểm các tàu vay bằng vốn ngân hàng và các cá nhân, hộ tư nhân và doanh nghiệp tư nhân vay vốn mua sắm tài sản để sản xuất kinh doanh điều phải tham gia bảo hiểm. Về bảo hiểm cháy – kỹ thuật: Có phương án tích cực để thực hiện khai thác dịch vụ bảo hiểm cháy theo luật phòng cháy chữa cháy (PCCC) ở các đối tượng điều chỉnh theo luật phòng cháy chửa cháy và các hộ kinh doanh có rủi ro cao về cháy nổ. Tiếp tục đàm phán, mời lực lượng Cảnh Sát PCCC của công an tỉnh làm đại lý tổ chức cho lĩnh vực này. Kịp thời nắm bắt thông tin để tiếp cận khai thác mới trong xây dựng lắp đặt. Về hàng hóa: Đẩy mạnh tuyên truyền vận động cho các doanh nghiệp tham gia bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa như muối, đường, xi măng mà các sản phẩm này, hiện nay đang tiêu thụ ngoài tỉnh, tăng cường các mối quan hệ trong và ngoài tỉnh, đẩy mạnh khai thác hàng hóa xuất nhập khẩu của các khách hàng ngoài tỉnh. Về kênh phân phối: Công ty xác định tầm quan trọng và xu hướng tất yếu của hệ thống đại lý chuyên nghiệp, họ chính là một kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm đến tận tay khách hàng. Do vậy phải tập trung củng cố và phát triển lực lượng đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp, bán chuyên nghiệp và môi giới bảo hiểm. Phát triển lực lượng đại lý vững chắc, đông về số lượng, năng suất làm việc cao, tổ chức chặc chẻ có sự hỗ trợ tích cực của công ty đối với hoạt động đại lý, có chính sách cụ thể về môi giới bảo hiểm cho từng nghiệp vụ bảo hiểm mà môi giới mang về cho Bảo Việt. Thành lập phòng quản lý đại lý có cán bộ đủ năng lực và giỏi về chuyên môn để quản lý đại lý. Kịp thời tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý và phát triển hệ thống bảo hiểm chuyên nghiệp trong giai đoạn hiện nay nhằm phủ kín địa bàn khai thác, đa dạng sản phẩm trong khu vực dân cư. Tạo được các chế độ chính sách phù hợp, có tác dụng kích thích đại lý gắn bó với công việc, đem lai hiệu quả cao. Kịp thời khen thưởng hàng quý, 6 tháng, một năm, nhằm động viên khuyến khích đại lý khai thác giỏi có thu nhập cao. Có sự giúp đỡ hỗ trợ của các cán bộ các phòng nghiệp vụ trong việc tìm kiếm thị trường tìm năng, tạo môi trường thuận lợi cho đại lý tiếp cận khách hàng để tuyên truyền giải thích chào bán sản phẩm bảo hiểm. Duy trì nề nếp sinh hoạt làm việc của đại lý tạo điều kiện cho đại lý tin tưởng vào công ty, yên tâm với ngành nghề và có tâm huyết với công việc. Công ty thường xuyên quan tâm đến việc tổ chức đào tạo và đào tạo lại để đại lý nâng cao tay nghề đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Về chính sách phục vụ đối với đối tượng khách hàng: Tăng cường công tác tuyên truyền: Ngoài việc tuyên truyền chung trên các thông tin đại chúng của công ty, cần thực hiện tuyên truyền rõ về nghiệp vụ tới tận ngừơi được bảo hiểm như: thông báo về chế độ bảo hiểm, in tờ bướm tuyên truyền thông qua các hội nghị. Cấp giấy chứng nhận bảo hiểm: Kèm theo bảng tóm tắt quyền lợi được bảo hiểm cho từng khách hàng, thực hiện việc chăm sóc tới tận khách hàng cá nhân người được bảo hiểm. Thực hiện thanh toán tiền bảo hiểm: Nhanh chóng, kịp thời, chính xác và chi trả trực tiếp cho người hưởng quyền lợi bảo hiểm. Những trường hợp từ chối trả tiền bảo hiểm phải có văn bản nêu rõ lý do từ chối Chuyển biến mạnh mẽ trong phong cách phục vụ: Trả lời hỏi đáp cho khách hàng 1 cách văn minh lịch sự. Thực hiện trực 24/24: Tại văn phòng công ty để giải quyết tai nạn kịp thời. Giải pháp phát triển về khu vực thị trường: STT Các khu vực thị trường Đặc điểm thị trường Chiến lược kinh doanh 1 TP. Phan Rang - Tháp Chàm -Xây dựng các cụm công nghiệp -Kinh doanh vận tải. -Dịch vụ du lịch -Tập trung dân cư và các cơ quan đơn vị. -Khai thác cháy,kỹ thuật, hàng hóa. -Khai thác BH xe cơ giới. -Khai thác con người,hoc sinh -Khai thác BH khách du lịch. 2 Huyện miền núi ( Ninh Sơn,Bác Aùi) Tập trung xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất -Khai thác BH xây dựng -BH con ngừơi ,học sinh, xe cơ giới 3 Huyện đồng bằng ven biển(Ninh Phước,Ninh Hải) -Phát triển du lịch ven biển. -Đánh bắt, nuôi trồng thủy sản -BH xây dựng -BH tàu cá -BH khách du lịch -BH con người, học sinh,xe cơ giới 4 Tỉnh ngoài Các khu chế xuất miền đông nam bộ -BH hàng hóa xuất nhập khẩu,xe ôtô,con người, cháy, thiết bị điện tử,Bh trách nhiệm(qua môi giới) Các Giải Pháp Đề Xuất ù Giải pháp phát triển các kênh phân phối: Tận dụng và kết hợp sử dụng lực lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ để khai thác các sản phẩm phi nhân thọ, sau khi tập huấn bồi dưỡng lại các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Xây dựng tốt các mối quan hệ xã phường và các hội đoàn ở cơ sở để tạo bước phát triển đột phá khai thác trong dân cư. Thiết lập mối quan hệ tốt với các tổ chức đoàn viên, đoàn hội các tổ chức xã phường để cũng cố và khai thác niềm tin. Xây dựng mạng lưới có tổ chức, tận dụng lực lượng và địa bàn của các tổ chức như: đăng kiểm ngành giao thông, thủy sản, cảnh sát giao thông, cảnh sát phòng cháy chửa cháy và ngành ngân hàng Xây dựng và phát triển thêm đại lý chuyên nghiệp làm lành mạnh công tác khai thác, giảm dần những đại lý “danh nghĩa”. Phát động phong trào thi đua trong tất cả hệ thống đại lý, tăng cường đào tạo và bổ xung các kỹ năng cho đại lý, có chính sách phù hợp để giữ hệ thống phân phối gián tiếp ngày càng vững mạnh trong kỹ năng giao tiếp khai thác bảo hiểm. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh: Để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm như đã đề ra trong khi vẫn đảm bảo kinh doanh có hiệu quả thì cần phải thực hiện một số việc sau đây: Bảo đảm thu thập thông tin cập nhật, theo dõi, xử lý kịp thời các diễn biến của thị trường. phân tích đánh giá tình hình hoạt động những diễn biến không tích cực gây ảnh hưởng xấu đến quá trình hoạt động và kinh doanh bảo hiểm, nhầm khắc phục và cũng cố thị trường mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty Tin học hóa công tác quản lý hợp đồng từ khâu thẩm định quốc gia, khai thác, quản lý hợp đồng, đến các khâu bồi thường, trả tiền bảo hiểm. Việc triển khai làm trên máy sẽ dễ dàng thuận tiện và ít bị sai sót hơn là làm việc thủ công, tránh thất thoát và mất mát hồ sơ trong quá trình làm việc cũng như chi trả bồi thường. Kiểm soát được chặc chẽ số hồ sơ đã được thanh toán và chưa thanh toán để thuận tiện cho việc chi trả. Xây dựng và triển khai kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ. Có kế hoạch nâng cao trình độ tin học cho Cán Bộ Viên Chức hiện nay, tuyển dụng mới cán bộ phải có trình độ tin học, ngoại ngữ tương ứng. Cố gắng đào tạo và cũng cố kiến thức cho Cán Bộ Viên Chức đã làm việc nhiều năm, sử dụng kinh nghiệm của họ để lớp Bồi Bổ Viên Chức mới vào noi theo Thực hiện và quản lý tốt công tác chi tiêu tài chính, sử dụng tiền vốn có mục đích, tiết kiệm nhưng mang lai hiệu quả. Tránh thất thoát tài sản như bồi thường sai hoặt quá mức bồi thường trên thực tế. Các giải pháp nâng cao trình độ quản lý: Thực hiện tốt công tác đánh giá chất lượng cán bộ hàng năm làm cơ sở cho việc quy hoạch và đào tạo cán bộ từ cấp phòng đến lãnh đạo công ty. Phối kết hợp với trung tâm đào tạo Bảo Việt để không ngừng đào tạo và đào tạo lại về kỷ năng chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ theo yêu cầu tiêu chuẩn chức danh. Nâng cao trình độ cán bộ nếu chưa đạt trình độ đại học, đào tạo về quản lý mỡ rộng cho các cấp lãnh đạo phòng. ù Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất: Sữa chữa và sắp xếp bố trí văn phòng làm việc của công ty khang trang hợp lý để khách hàng giao dịch thấy thoải mái. Xây dựng phòng phục vụ khách hàng tại huyện Ninh Phước (doanh thu năm 2015 trên 5 tỷ đồng). ù Giải pháp phát triển công nghệ thông tin: Việc ứng dụng công nghệ thơng tin trong kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, cho phép công ty tăng cường khả năng quản lý và chất lượng dịch vụ trong toàn công ty. Do đó nhận thức rõ vai trò quan trọng trong việc ứng dụng công nghệ thơng tin và coi đây là một lợi thế cạnh tranh cơ bản dài hạn. Đào tạo cán bộ có trình độ sử dụng thành thạo tin học đ