Đề tài Cơ sở lý luận về hệ thống trả công

Ch­¬ng I: C¬ së lý luËn vÒ hÖ thèng tr¶ c«ng C¸c kh¸i niÖm liªn quan ®Õn viÖc x©y dùng hÖ thèng tr¶ c«ng cña doanh nghiÖp HÖ thèng tr¶ c«ng lµ mét hÖ thèng quy tr×nh c¸c b­íc thùc hiÖn trong tiÒn ph©n phèi tæng quü l­¬ng cña doanh nghiÖp cho tõng ng­êi lao ®éng. ViÖc tr¶ c«ng cho ng­ßi lao ®éng lµ mét ho¹t ®éng trong qu¶n trÞ nh©n lùc HÖ thèng tiÒn c«ng tiÒn l­¬ng cña doanh nghiÖp sÏ ®­îc x©y dùng tuú thuéc vµo quan ®iÓm thï lao cña doanh nghiÖp. Tuú vµo ®Æc ®iÓm cña tõng doanh nghiÖp, tuú thuéc vµo lÜnh vùc s¶n xuÊt kinh doanh...mµ doanh nghiÖp lùa chän cho m×nh mét ph­¬ng ph¸p tr¶ c«ng cho phï hîp. HiÖn nay th× chñ yÕu c¸c doanh nghiÖp hay sö dông hÖ thèng tr¶ c«ng theo c¸ nh©n vµ tr¶ c«ng theo gi¸ trÞ c«ng viÖc HÖ thèng tr¶ c«ng dùa theo gi¸ trÞ c«ng viÖc Kh¸i niÖm Tr¶ c«ng theo c«ng viÖc lµ h×nh thøc tr¶ c«ng cho ng­êi lao ®éng dùa vµo gi¸ trÞ c«ng viÖc mµ hä ®¶m nhËn. Gi¸ trÞ c«ng viÖc ®­îc ®¸nh gi¸ th«ng qua héi ®ång chuyªn gia dùa trªn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè cÊu thµnh c«ng viÖc còng nh­ tÇm quan träng cña tõng yÕu tè th«ng qua tû träng cña chóng .§èi víi c«ng viÖc cã gi¸ trÞ cao th× tiÒn l­¬ng cho ng­êi ®¶m nhiÖm c«ng viÖc Êy còng cao vµ ng­îc l¹i C¸c yÕu tè liªn quan C«ng viÖc: lµ mét phÇn quan träng trong toµn bé ho¹t ®éng lao ®éng cña nghÒ. Mçi c«ng viÖc biÓu hiÖn mét tr×nh ®é nhÊt ®Þnh ®­îc tæng hîp tõ chøc n¨ng chuÈn bÞ, tÝnh to¸n, tiÕn hµnh qu¸ tr×nh lµm viÖc, yÕu tè tr¸ch nhiÖm t­¬ng øng vµ cã c¸c nÐt ®Æc tr­ng sau: Ph¶i x¸c ®Þnh ®­îc, lµ mét ®¬n vÞ ®­îc hoµn thµnh ®éc lËp, cã b¾t ®Çu vµ kÕt thóc râ rµng, ®­îc thùc hiÖn trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh vµ cã thÓ chia thµnh nhiÒu b­íc ®Ó thùc hiÖn CÊp bËc c«ng viÖc lµ quy ®Þnh møc ®é phøc t¹p, kü thuËt cña lao ®éng ®Ó s¶n xuÊt mét s¶n phÈm, mét chi tiÕt s¶n phÈm hay hoµn thµnh mét c«ng viÖc nµo ®ã §¸nh gi¸ c«ng viÖc lµ viÖc x¸c ®Þnh mét c¸ch cã hÖ thèng gi¸ trÞ t­¬ng ®èi hay tuyÖt ®èi cña mçi c«ng viÖc trong tæ chøc. Môc ®Ých c¬ b¶n cña ®¸nh gi¸ c«ng viÖc lµ nh»m lo¹i trõ nh÷ng sù kh«ng c«ng b»ng trong tr¶ c«ng tån t¹i do cÊu tróc tiÒn c«ng kh«ng hîp lý. HÖ thèng tr¶ c«ng theo c¸ nh©n Kh¸i niÖm Tr¶ c«ng theo c¸ nh©n lµ h×nh thøc tr¶ c«ng cho nguêi lao ®éng dùa trªn tr×nh ®é chuyªn m«n kü thuËt cña ng­ßi lao ®éng khi hä ®¶m nhËn mét c«ng viÖc nµo ®Êy hoÆc dùa trªn møc ®é hoµn thµnh c«ng viÖc cña hä. Ng­ßi cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao hay hoµn thµnh, hoµn thµnh v­ît møc c«ng viÖc ®­îc giao th× hä sÏ ®­îc h­ëng l­¬ng cao h¬n nh÷ng ng­ßi cã tr×nh ®é chuyªn m«n kÐm h¬n C¸c kh¸i niÖm liªn quan Thang l­¬ng: lµ mét b¶n xÊc ®Þnh quan hÖ tû lÖ vÒ tiÒn l­¬ng gi÷a nh÷ng c«ng nh©n trong cïng mét nghÒ hoÆc mét nhãm nghÒ gièng nhau theo tr×nh ®é lµnh nghÒ cña hä. Thang l­¬ng gåm mét sè bËc l­¬ng ( hoÆc møc l­¬ng) theo møc ®é phøc t¹p kü thuËt cña mét nghÒ, nhãm nghÒ hoÆc c«ng viÖc Nhãm nghÒ lµ tËp hîp c¸c nghÒ thÓ hiÖn sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi trong nghµnh kinh tÕ kü thuËt Tr×nh ®é nghÒ: lµ tr×nh ®é kiÕn thøc lý luËn, kinh nghiÖm vµ kü n¨ng thùc hµnh mµ mét c«ng nh©n cÇn cã vµ ph¶i n¾m v÷ng ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc trong qu¸ tr×nh lao ®éng B¶ng l­¬ng: lµ mét b¶n gåm mét sè hÖ sè( møc l­¬ng) ®­îc thiÕt kÕ cho chøc danh hoÆc nhãm chøc danh nghÒ, c«ng viÖc Ng¹ch l­¬ng : lµ mét nhãm c«ng viÖc däc theo hÖ thèng thø bËc vÒ gi¸ trÞ cña c¸c c«ng viÖc vµ ®­îc tr¶ cïng mét møc tiÒn c«ng BËc l­¬ng: lµ bËc ph©n biÖt vÒ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña c«ng nh©n hay tr×nh ®é chuyªn m«n, nghiÖp vô cña nh©n viªn vµ ®­îc xÕp tõ thÊp ®Õn cao HÖ sè l­¬ng: lµ hÖ sè chØ râ lao ®éng cña c«ng nh©n ë mét bËc nµo ®ã ®­îc tr¶ l­¬ng cao h¬n ng­êi lao ®éng lµm nh÷ng c«ng viÖc ®­îc s¾p xÕp vµo møc tiÒn l­¬ng tèi thiÓu bao nhiªu lÇn Béi sè cña thang l­¬ng: lµ hÖ sè (møc l­¬ng) cao nhÊt so víi bËc cã tr×nh ®é phøc t¹p thÊp nhÊt CÊp bËc c«ng nh©n: lµ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña ng­êi lao ®éng bao gåm kiÕn thøc, hiÓu biÕt. kü x¶o nghÒ nghiÖp vµ tinh thÇn tr¸ch nhiÖm ®Ó thùc hiÖn thµnh th¹o c¸c c«ng viÖc cã møc ®é phøc t¹p kü thuËt t­¬ng øng Tiªu chuÈn cÊp bËc kü thuËt: lµ v¨n b¶n quy ®Þnh vÒ møc ®é phøc t¹p cña c«ng viÖc vµ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña c«ng nh©n ë mét bËc nµo ®ã ph¶i cã sù hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh vÒ mÆt kiÕn thøc lý thuyÕt vµ ph¶i lµm ®­îc nh÷ng c«ng viÖc nhÊt ®Þnh trong thùc hµnh. §é phøc t¹p cña c«ng viÖc ®­îc hiÓu lµ nh÷ng ®Æc tÝnh vèn cã cña c«ng viÖc ®ßi hái ng­êi lao ®éng cã sù hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh vÒ chuyªn m«n, nghiÖp vô, kü n¨ng cÇn thiÕt ®Ó cã thÓ hoµn thµnh ®­îc c«ng viÖc. §Ó hoµn thµnh tèt ®­îc c«ng viÖc th× cÊp bËc c«ng viÖc ph¶i b»ng hoÆc lín h¬n cÊp bËc c«ng nh©n mét bËc lµ phï hîp Møc l­¬ng: lµ sè tiÒn dïng ®Ó tr¶ cho nguêi lao ®éng trong mét ®¬n vÞ thêi gian phï hîp víi c¸c cÊp bËc trong thang l­¬ng .Theo c¸ch tÝnh l­¬ng hiÖn hµnh th× møc tiÒn l­¬ng tèi thiÓu cã hÖ sè b»ng 1,møc l­¬ng ë c¸c cÊp bËc kh¸c trong thang b¶ng l­¬ng sÏ ®­îc tÝnh theo c«ng thøc sau: Mi = M1 *Ki Trong ®ã : Mi: Møc l­¬ng bËc i Ki: HÖ sè l­¬ng bËc i M1: Møc l­ong tèi thiÓu Møc l­¬ng tèi thiÓu lµ sè tiÒn nhÊt ®Þnh tr¶ cho ng­êi lao ®éng lµm c«ng viÖc ®¬n gi¶n nhÊt, ë møc ®é nhÑ nhµng nhÊt vµ diÔn ra trong mét m«i tr­êng lµm viÖc b×nh th­êng .C«ng viÖc ®¬n gi¶n nhÊt ë ®©y lµ nh÷ng c«ng viÖc mµ ng­¬× lao ®éng cã kh¶ n¨ng lµm viÖc b×nh th­êng kh«ng ®­îc ®µo t¹o chuyªn m«n kü thuËt ®Òu cã thÓ lµm ®­îc. 3. TiÒn l­¬ng Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 thì tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa ngưòi sử dụng lao động và ngưòi lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường. Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc. Khi ngưòi lao động tham gia hoạt động trong một doanh nghiệp nào đó đều có mục đích là đem lại lợi ích cho bản thân mình, lợi ích cụ thể chính là số tiền lương hay tiền công và các phúc lợi xã hội mà họ nhận được từ phía doanh nghiệp. Vì vậy tiền lương mà ngưòi lao động nhận được thì có các chức năng sau: Tiền lương thực hiện chức năng thước đo giá trị hang hoá sức lao động. Mỗi loại hang hoá sức lao động có giá trị khác nhau và điều cốt yếu là tiền lương phải phản ánh được giá trị khác nhau của mỗi loại hang hoá. Tiền lương thực hiện chức năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lương mà họ nhận được từ phía doanh nghiệp giúp họ mua các hang hoá dịch vụ trang trải cuộc sống cho bản thân và cho gia đình họ từ đó khôi phục lại sức lao động đã mất để tiếp tục quá trình lao động. Tiền lương có chức năng kích thích lao động: Ngưòi lao động làm việc tại doanh nghiệp vì lợi ích của bản thân họ là chính, do đó người lao động sẽ tích cực làm việc nếu họ nhận thấy lợi ích của bản thân được đảm bảo. Cuối cùng tiền lương có chức năng tích luỹ. Tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động. Do đó để đảm bảo cuộc sống bình thường khi lao động và khi không lao động thì tiền lương đó cũng đảm bảo là phần tích luỹ để phòng trường hợp bất chắc. Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống trả công hợp lý trong các doanh nghiệp Ta biết rằng muốn hoạt động kinh doanh thì đêù cần có con ngưòi. Do đó trong các doanh nghiệp thì vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức quan trọng . Trong đó việc trả công cho ngưòi lao động cũng là một công tác trong quản trị nhân lực. Ngưòi lao động quan tâm đến việc trả công của doanh nghiệp vì tiền công là phần thu nhập chính của họ và là phần mà họ nhận được khi bán sức lao động . Do đó khi ngưòi lao động nhận được tiền họ sẽ so sánh giữa số tiền mà họ nhận được với sự đóng góp công sức của bản thân đối với doanh nghiệp cũng như so sánh tương quan giữa số tiền mà họ nhận được với đồng nghiệp khi họ làm những công việc tương tự nhau. Một hệ thống trả lương công bằng là hệ thống đáp ứng được hai yêu câù trên. Khi hệ thống trả công công bằng và hợp lý thì có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động cũng như đối với bản thân doanh nghiệp. Ý nghĩa của việc trả công hợp lý đối với người lao dộng Khi người lao động được trả công được thoả mãn tức là họ cảm thấy tiền lương mà họ nhận được tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì người lao động có thể yên tâm làm việc và không ngừng cố gắng nâng cao trình độ tăng năng suất lao động để có thể nhận được mức tiền công lớn hơn. Từ đó tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn. Không những thế khi tiền lưong so sánh giữa những nguời lao động trong tổ chức đảm bảo được công bằng thì sẽ tránh được mẫu thuẫn xung đột giữa các đồng nghiệp do đó tạo ra được một môi trường làm việc đoàn kết thân ái .Khi đó ngưòi lao động cũng thấy thoải mái dễ chịu hơn. Ý nghĩa của hệ thống trả công hợp lý đối với bản thân doanh nghiệp Như ta đã biết doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược để thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển . Nhưng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì chiến lược về nguồn nhân lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Và một trong những công cụ của chiến lược về nguồn nhân lực đó là tiền lương. Khi trả công cho người lao động hợp lý công bằng, hiệu quả thì doanh nghiệp có thể giữ lại và duy trì đựoc ngưòi tài ở lại với doanh nghiệp. Khi tiền công được trả công bằng đối với mọi ngưòi trong doanh nghiệp thì sẽ tránh được những mâu thuẫn xung đột, tăng sự đoàn kết do đó loại bỏ được hiện tượng đình công làm tổn hại cho doanh nghiệp không những về tièn của mà còn về uy tín cũng như lợi thế cạnh tranh trên thị truờng. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công của doanh nghiệp Hệ thống trả công của doanh nghiệp đưa ra và áp dụng trong doanh nghiệp thì phải dung hoà được lợi ích giũa chủ doanh nghiệp và ngưòi lao động vì ngưòi lao động thì muốn nhận tiền lương cao còn doanh nghiệp thì không muốn như vậy để có thể giảm gía thành sản phẩm. Hệ thống trả công của doanh nghiệp phụ thuộc vào các ýếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Đó là các quy định của pháp luật về quy chế tiền lương. Đó là trong việc trả công cho ngưòi lao động thì số tiền tối thiểu mà doanh nghiệp trả cho lao động làm công việc đơn giản nhất thì cũng phải lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành. Hiện nay mức lưong tối thiểu là 830.000đ cho khu vực hành chính sự nghiệp. Các nhân tố về thị truờng lao động như tình trạng cung cầu lao động, môi trường khu vực cũng như môi trường nghề nghiệp mà doanh nghiệp đang tồn tại. Xác định được mức lương thích hợp với môi truờng sẽ đảm bảo được khả năng cạnh tranh trong việc tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Yếu tố bên trong doanh nghiệp Trước tiên đó là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Tổng quỹ lương mà doanh nghiệp chi trả cho ngưòi lao động không được vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp: Tuỳ theo mỗi doanh nghiệp mà có thể lựa chọn cho doanh nghiệp mình một cách thức trả công riêng tuỳ vào đặc điẻm của doanh nghiệp đó .Có thể doanh nghiệp lựa chọn trả công cho ngưòi lao động là theo giá trị công việc mà họ đảm nhận hay trả công theo cá nhân từng ngưòi lao động dựa vào trình độ lành nghề của họ. Khi chọn trả công theo phương pháp nào thì sẽ có cách thức đánh gía trả công khác nhau. Và thưòng quan điểm trả công cho ngưòi lao động gắn liền với chiến lược nguồn nhân lực của bản thân doanh nghiệp đó Công việc của ngưòi lao động: Đối với mỗi loại hình đoanh nghiệp thì có các đặc trưng khác nhau nên có những công việc mang tính chất đặc thù khác nhau nên phương pháp trả công trong hệ thống trả công của doanh nghiệp cũng khác.Ví dụ đối với công nhân sản suất thì trả lương cho họ theo kết quả sản xuất còn nhân viên quản lý thì trả lưong theo thời gian làm việc và cấp bâc của họ Quá trình xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp Như đã trình bày ở trên có hai phương pháp chính để trả công cho người lao động đó là dựa vào giá trị công việc hoặc dựa vào cá nhân người lao động. Phương pháp trả công theo cá nhân người lao động thì có nhiều nhược điểm. Theo phương pháp này để có thể trả công cho ngưòi lao động thì doanh nghiệp phải đánh giá toàn diện về trình độ của người lao động. Để có thể đánh gía chính xác được trình độ của ngưòi lao động thì mất rất nhiều thời gián và công sức đôi khi nó còn mang nặng tính chủ quan của ngưòi đánh gía nên rễ dẫn đến tình trạng khoan liêu không công bằng. Vì vậy mà phương pháp này ít được sử dụng. Còn phưong pháp trả công theo giá trị công việc thì mang tính khách quan hơn, rõ ràng hơn và mang tính khoa học hơn. Vì vậy trong đề tài này em tập chung nghiên cứu hệ thống trả công theo giá trị công việc. Do vậy các buớc của hệ thống trả công này được trình bày như sau: Xem xét những quy định của Nhà nước về tiền lương và nghiên cứu mức lương trên thị trường Theo đó doanh nghiếp sẽ phải xem xét các quy định pháp luật của Nhà nước đẻ khi thực hiện chính sách tiền công đúng luật đặc biệt là chính sách về tiền lương tối thiểu Sau đó xem xét mức lương đang thinh thành trên thị trường cho những vị trí công việc trong doanh nghiệp đặc bịêt là những công việc then chốt. Công việc then chốt là những công việc có tính chất chung có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh nghiệp khác.Mục đích là xác định mức tiền công. Để có thể biết được mức tiền công đang thịnh hành trên thị trường thì có hai cách tiếp cận đó là: Điều tra trực tiếp: Doanh nghiệp tự đến các doanh nghiệp khác để hỏi trực tiếp thông qua bảng hỏi, hỏi trực tiếp.. Bằng phương pháp gián tiếp như thông qua các tổ chức tư vấn về tiền lương , dựa vào tổng cục thống kê…… Hiện nay thì thường dùng cả hai phương pháp trên Đánh giá công việc Tiến hành phân tích công việc cho từng vị trí trong doanh nghiệp Phân tích công việc là quá trình thu thập,xử lý và đánh giá thông tin , có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp . Thông tin thu được sau quá trình phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể đánh gía giá trị của từng công việc cụ thể. Mục đích của bước này là thu thập thông tin chi tiế về từng vị trí công việc cụ thể. Khi phân tích công việc thì cần phải thu thập các loại thông tin sau: Thông tin cụ thể về công việc, sản phẩm, độ phức tạp, các yêu cầu kỹ thuật… Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc Thông tin về các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc Thông tin về điều kiện lao động Thông tin về người thực hiện công việc gồm: trình độ tay nghề, học vấn, trình độ ngoại ngữ. kinh nghiệm, sức khoẻ… Cách thu thập thông tin là sự kết hợp giữa kiến thức, sự quan sátm kết quả phỏng vấn. Có ba phưong pháp thu thập thông tin chủ yếu là: Qua quan sát trực tiếp các vị trí làm việc cụ thể Phỏng vấn trực tiếp ngưòi lao động để thu thập thông tin cần thiết Lập phiếu điều tra để các cá nhân tự khai Sau khi xác định được phương pháp thu thập thông tin, thì bát đầu tiến hành thu thập thông tin. Khi đã có được thông tin, cần kiểm tra lại độ chính xác, đầy đủ thông tin thông qua ngưòi lao động thực hịên công việc, người giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của từng vị trí công việc. Kết thúc việc phân tích công việc là việc soạn thảo bản Mô tả công việc Và bản Yêu cầu trình độ chuyên môn đối với ngưòi thực hiện. Bảng mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc cụ thể. Bảng mô tả công việc thường bao gồm ba công việc chính: phần xác định công việc, phần tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc và các điều kiện làm việc. Bảng yêu cầu công việc với ngưòi thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, sức khỏe, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết và các đặc trưng về tinh thần và thẻ lực và các yêu cầu cụ thể khác để hoàn thành công việc. Đánh giá giá trị công việc Có nhiều phương pháp đánh gía gía trị công việc và mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm khác nhau. Phương pháp cho điểm Phương pháp cho điểm là phương pháp trong đó các công việc đựoc phân chia một số điểm cụ thể dựa trên chấm điểm cho các yếu tố thù lao của từng công việc. Hay nói cách khác phương pháp đánh gía giá trị công việc theo phương pháp cho điểm được dung sau khi thiết lập thang điểm có các yếu tố thù lao căn cứ theo sụ đánh giá về mức độ quyết đình của từng yếu tố thù lao đến giá trị công việc. Tuỳ từng loại công việc, mức độ phức tạp công việc, đặc điểm từng loại công việc thì có các trọng số khác nhau Phưong pháp cho điểm mang tính khoa học, được thực hiện một cách bài bản và rỏ ràng. Hiện nay phương pháp này hay được sử dụng trong các doanh nghiệp. Phương pháp này bao gồm các bước sau: Xác định các công việc then chốt: Vì mỗi doanh nghiệp có rất nhiều công việc khác nhau đôi khi công việc đó có trong doanh nghiệp này nhưng không có trong doanh nghiệp khác. Ta chỉ xét những công việc có tính chất chung , công việc đó có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh nghiệp khác hay đó là những công việc trong tổ chức. Sau đó ta thiết lập một hệ thống các công việc then chốt trong doanh nghiệp Xác định các yều tố thù lao: Căn cứ vào yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đẻ lựa chọn các yếu tố thù lao. Thường thì các yếu tố thù lao đó là: Kiến thức, kỹ năng Trí lực Thể lực, điều kiện làm việc Môi trường công tác Trách nhiệm công việc Ta cần liệt kê các yêu cầu đó ra một bảng. Trong mỗi nhóm công việc, tuỳ từng tính chất ngành nghề, xây dựng các yếu tố chi tiết cho mỗi nhóm làm cơ sở đánh gía giá trị từng vị trí công việc cho phù hợp. Xác định trọng số các yếu tố thù lao theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc. Việc xác định trọng số này rất quan trọng, nếu xác định trọng số chính xác thì việc đánh giá giá trị công việc mới chính xác. Vì vậy khi xác định các yếu tố thù lao cũng như trọng số của các yếu tố đó đòi hỏi cán bộ đánh gía cần phải thực sự am hiểu về công việc và phải hiểu đựoc chiến lựoc của doanh nghiệp là gì để có thể xác định cho phù hợp. Xác định tống số điểm tối đa mà mỗi công việc có thể được nhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao cần phải chia ra. Mỗi yếu tố thù lao được xác định cần phải được chia ra theo các cấp độ khác nhau. Bảng 1: Yếu tố về mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ Trình độ nghề nghiệp theo công việc đòi hỏi Mức độ Mức độ đào tạo theo công việc yêu cầu Điểm 1 T ốt nghiệp trung học phổ thông trở lên 1 2 Tốt nghiệp phổ thông trung học và có qua lớp đào tạo nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên 2.5 3 Tốt nghiệp phổ thông trung học và qua lớp đào tạo 4 4 Tốt nghiểp trung học chuyên nghiệp (đào tạo trung cấp đúng nghề, nếu thuộc các chuyên ngành khác phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ từ 3 tháng trở lên 7 5 Tốt nghiệp đại học (đúng chuyên ngành, nếu thuộc các chuyên ngành khác phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên) 11 6 Tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành nếu thuộc các chuyên ngành khác thì phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tương đương đại học 14 Nguồn: Tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh Bảng 2: Các yếu tố thù lao và tỷ trọng của các yếu tố đó Ví dụ về công việc của công nhân vận hành máy nghiền Yếu tố thù lao Trọng số theo % Mức độ/ điểm 1 2 3 4 5 Kỹ năng 40 20 32 48 72 100 Trách nhiệm 30 15 24 36 54 75 Sự gắng sức 20 10 16 24 36 25 Các điều kiện làm việc 10 5 8 12 18 25 Xây dựng bảng điểm căn cứ vào trọng số của các yếu tố và cấp độ của từng yếu tố. Cuối cùng là tiến hành cho điểm cho các công việc: Sử dụng bảng mô tả các công việc đối chiếu với từng yếu tố của thang điểm thù lao mỗi công việc Khi chấm điểm, mỗi vị trí sẽ được chấm điểm của 4 nội dung đó là: Kiến thức: đây là các kiến thức cả về lý thuyết và thực hành mà vị trí công tác đó nhất thiết phải có; Giải quyết vấn đề: đó là các yêu cầu về khả năng giải quyết những vấn đề thường xuyên gặp phải ở vị trí công tác đó; Trách nhiệm: là các trách nhiệm được phân công cho vị trí công tác đó; Điều kiện làm việc: là những vấn đề thuộc về môi trường mà ở đó người đảm nhiệm vị trí công tác phải thực hiện nhiệm vụ của mình. Với Công ty nhỏ có thể dùng thang điểm 10 cho mỗi nội dung, tổng cộng là 40 điểm, với Công ty trung bình nên dùng thang 50, Công ty lớn là thang 100 cho mỗi nội dung. Mục đích là để có sự phân biệt rõ hơn giữa các vị trí công tác, do đặc thù Công ty lớn có quá nhiều vị trí, nếu chọn thang điểm nhỏ dễ có các “giá trị công việc” trùng nhau. Bảng 3: Điểm cho công việc của công nhân máy nghiền Yếu tố thù lao Mức độ Điểm Kỹ năng 3 48 Trách nhiệm 2 24 Sự gắng sức 4 36 Các điều kiện làm việc 4 18 Tổng số điểm 126 Phương pháp xếp hạng Phương pháp này đánh giá gía trị công việc thông qua hội đồng đánh giá thứ tự, xếp hạng các công việc theo giá trị từ cao đến thấp nhất. Tuy nhiên sự đánh giá này mang tính chủ quan, việc đánh giá chủ yếu dựa trên kiến thức, sự hiểu biết, kinh nghiệm cũng như cảm nhận của người đánh giá về công việc đó. Mà việc đánh giá giá trị công việc theo phương pháp này không được chính xác vì mỗi công việc được đánh giá như là một tổng thể chứ không dựa trên phân tích công việc do vậy nó bỏ qua sự chênh lệch giữa các cấp. Ví dụ như việc xắp xếp thứ bậc công việc ở các doanh nghiệp như: Giám đốc Phó giám đốc, Trưởng phòng Phó trưởng phòng ban, chuyên gia kỹ thuật Kỹ sư, cán bộ Nhân viên kỹ thuật Công nhân sản xuất Dịch vụ Nói chung phương pháp này thì thực hiện đơn giản, ít tốn kém nhưng nó lại rất khó áp dụng đối với những doanh nghiệp có nhiều loại công việc. Tuy nhiên do điều kiện về thời gian cũng như kinh phí thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng hay áp dụng phương pháp này và nó còn gọi là phương pháp bốc thuốc Phương pháp phân loại Phương pháp này bao gồm việc xác lập một số lượng đã xác định trước các hạng hay các loại công việc. Sau đó mô tả khái quát cho các loại công việc được viết ra. Tiếp đó mỗi công việc trong doanh nghiệp đựoc đánh gía bằng cách so sánh bản mô tả của công việc đó với bản mô tả của các hạng công việc và sau đó xắp xếp vào các hạng phù hợp. Các hạng công việc được xắp xếp từ cao đến thấp và mỗi hạng có bản mô tả bằng lời các ví dụ về các loại công việc phù hợp với nó. Ta thấy phương pháp phân loại đã hệ thống hoá các tiêu chuẩn tiền công cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch về trả công giữa các công việc trong một tổ chức đặc biệt lớn. Tuy nhiên phương pháp này mang tính ổn định rất lớn. Mà thị trường cũng như các công việc trong doanh nghiệp thì luôn thay đổi do đó phương pháp này không thích ứng được với các yếu tố về sự thay đổi của thị truờng lao động. Vì vậy trong thực tế các doanh nghiệp ít dung phương pháp này. Phương pháp so sánh các yếu tố Theo phương pháp này thì việc đánh giá giá trị công việc bằng cách mỗi công việc được xắp xếp thứ tự nhiều lần theo từng yếu tố thù lao và nhờ đó sẽ nhận ra được một giá trị tiền tương ứng. Phưong pháp này rất tốn thời gian công sức đôi khi là khó thực hiện khi mà doanh nghiệp có quá nhiều công việc .Không những thế việc đánh giá mang tính chất cảm tính cá nhân nên ít chính xác. Vì vậy mà phương pháp này ít sử dụng trong thực tế. Phân hạng công việc Phân nghạch công việc là quá trình nhóm các công việc có chức năng và yêu cầu kiến thức, kỹ năng tương tự nhau thành một nhóm,sau đó mỗi nhóm công việc được quy định thành một ngạch công việc tuỳ theo tầm quan trọng của nhóm công việc. Để tiến hành phân ngạch công việc ta tiến hành theo các bước sau: Tập hợp các công việc đơn lẻ được đánh giá là có giá trị tương đương với nhau thành một nhóm, mối nhóm như vậy được quy định thành một ngạch công việc. Mục đích của phân nhóm công việc nhằm xắp xếp một cách có hệ thống những công việc yêu cầu kiến thức, kỹ năng gần giống nhau sẽ được đánh giá một cách thống nhất Muốn vậy trước tiên cần lên danh sách tất cả các công việc hoặc vị trí công việc trong doanh nghiệp, sau đó căn cứ vào bản mô tả công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn của từng vị trí công việc để xem xét tính chính xác và tính thống nhất của các kết quả đánh giá, xác định và nhóm các vị trí công việc có tổng số điểm gần như nhau trong bảng đánh giá giá trị công việc thành nhóm. Để đảm bảo tính chính xác thì việc phân nhóm công việc phải đòi hỏi phải thực hiện tốt các khâu phân tích và đánh giá giá trị công việc Xác định số ngạch công việc trong thang bảng lương của doanh nghiệp Tuỳ theo doanh nghiệp có bao nhiêu nhóm công việc có gía trị công việc tương tự nhau thì có bấy nhiêu ngạch công việc vì mỗi nhóm công việc được quy định cho một ngạch công việc Nếu các ngạch nếu phân chia thành các bậc cố định thì tạo thành thang lương nếu không phân chia thì sẽ không có thang lương Tuy nhiên bài viết này sẽ phân chia ngạch tiền công này thành các bậc cố định từ đó thành lập thang lương cho doanh nghiệp. Khi đó ta thực hiện bước tiếp theo Xác định mức lương của từng ngạch và thiết kế ngạch lưong cho tựng nhóm công việc Trước hết ta phân chia mỗi ngạch thành các bậc và xác định số bậc trong mỗi ngạch Việc phân chia ngạch tiền lưong có hai cách: Ngạch lương không phân chia thành các mức lương với các hệ số lương cụ thể mà chỉ quy định khoảng tiền công trong ngạch tức là chỉ có mức tối đa và tối thiểu. Thông qua khoảng tiền công ta có thể thấy đước mức độ khuyến khích đối với người lao động Ngạch lương chia thành các bậc với hệ số lương tương ứng Các ngạch tiền công có thể đựoc chia đều đặn thành các nhóm hoặc hình thành các nhóm công việc một cách tự nhiên(không đèu đặn) Ngạch tiền công có thể chia theo ba cách sau: Tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc như nhau) Tăng luỹ tiến (Tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước) Tăng luỹ thoái (Tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước) Từ sự phân chia như vậy nên khi hình thành thang lưong thì hệ số lương cũng có ba trường hợp sau: Thang lương có hệ số lương tăng tương đối đều đặn Thang lương có hệ số lương luỹ tiến Thang lương có hệ số lương luỹ thoái Bảng 4: Thang lương có hệ số luơng tăng đều đặn Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.15 1.32 1.51 1.74 2.00 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.15 0.17 0.19 0.23 0.27 Hệ số tăng tương đối (%) - 15.0 14.8 14.80 14.80 14.80 Bảng 5:Thang lương có hệ số lương luỹ tiến Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.13 1.29 1.48 1.72 2.00 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.13 0.16 0.19 0.24 0.28 Hệ số tăng tương đối(%) - 13.0 14.00 14.7 16.2 16.3 Bảng 6: Thang lương có hệ số lương luỹ thoái Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.20 1.45 1.70 1.95 2.20 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.20 0.25 0.25 0.25 0.25 Hệ số tăng tương đối(%) - 20 20.8 17.3 14.7 12.8 Tuy nhiên thực tế để khuyến khích ngưòi lao dộng thì doanh nghiệp thưòng hay áp dụng thang lương có hệ số lương tăng luỹ tiến Còn việc xác định số bậc cho thang lương thì phải dựa trên cơ sở sau Độ lớn của khoảng tiền công Độ lớn của tăng lương Độ dài thời gian phục vụ trong ngạch Tuy nghiên số bậc của thang lương tối thiểu phải là 3 bậc Tiếp theo ta đi xác định mức lương cho từng bậc Ta thực hiện theo trình độ sau: Xác định bội số của thang lương B = Trong đó: B: Bội số của thang lương Smax: Mức lưong cao nhất trong ngạch Smin: Mức lương thấp nhất trong ngạch Tính hệ số lương cho từng bậc Truớc hết ta xác định hệ số khoảng cách Hkc = Khi đó thì hệ số lương sẽ là: (nếu là hệ số tăng đều đặn) Ki = Ki-1 * Hkc Trong đó: Ki-1: Là hệ số lương bậc i-1 Ki : Hệ số lương bậc i Do vậy mức lương từng bậc sẽ lầ Si = S1 * Ki Trong đó: Si: Là mức lưong bậc i S1: Là mức lương bậc 1 Mức lương bậc 1: Là mức lương của nghề, công việc gắn với tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật có độ phức tạp thấp nhất. Và đây là mức chuẩn trong thang lương bảng lương Tuy nhiên khi xây dựng thang lương theo ngạch cần lưu ý: Thứ nhất là sự khác biệt giữa các ngạch, chính là xác định tỷ lệ khác biệt giữa mức lương bình quân trong ngạch này so với mức lương trong ngạch liền kề để xác định mức độ quan trọng tương đối.Sự khác biệt này nhằm có bậc lương cao cho những trách nhiệm lớn hơn. Sự khác biệt quá nhỏ (khoảng dưới 10%) sẽ không có tác dụng khuyến khích Thứ hai là độ rộng của ngạch lương (sự khác biệt giữa mức lương bình quân với mức lương tối thiểu và với mức lương tối đa, tính theo tỷ lệ phần trăm so với mức lương bình quân). Mức trải rộng của ngạch lương lớn áp dụng cho những kỹ năng thực thi công việc, mức trải rộng không lớn thường áp dụng chủ yếu cho sự đề bạt. Mức trải rộng của ngạch lương hợp lý cho phép doanh nghiệp trả thưởng cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ bằng cách tăng lương hoặc xếp lương linh hoạt cho ngưòi lao động mới ở bậc lương thích hợp mà không bị gò ép trong việc xếp vào mức lương khởi điểm tối thiểu. Thứ ba là sự gối đầu của các khung lương , nghĩa là sự giao nhau giữa các mức cuối của ngạch dưới với mức đầu của ngạch trên liền kề. Sự gối đầu thừa nhận rằng một lao động có kinh nghiệm có giá trị lớn hơn một người lao động mới vào nghề và được xếp vào ở thang lương cao hơn Đánh giá hiệu quả của việc xây dựng hệ thống trả công (thang lương) Sau khi xây dựng xong thang lương , cần xem xét lại các kết quả và đánh giá xem đã đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra hay không thì ta đánh giá hiệu quả của việc xây dựng thang lương thông qua trả lời các câu hỏi sau: Thang lương, bảng lương mà doanh nghiệp xây dựng có đảm bảo xây dựng đúng nguyên tắc của Nhà nước hay không ? Có đảm bảo mức lương trong doanh nghiệp nằm trong phạm vi mức tiền lương hiện hành của nghành hay không? Tổng chi phí tiền lương hang năm của doanh nghiệp sẽ bỏ ra là bao nhiêu. Nếu dự trù tiền lương trả cho người lao động tăng thì lại phải xem xét xem tốc độ tăng tiền lương đó có vượt qua tốc độ tăng năng suất lao động của doanh nghiệp hay không. Nếu vượt quá thì doanh nghiệp cần xem xét lại việc trả công cho ngưòi lao động. Có công việc nào hưởng chênh lệch quá cao hay quá ít hay không? Có công việc nào hưởng lưong chênh lệch nhiều so với các vị trí công việc tương tự không? Nếu có sự không hợp lý thì cần phải có sự điều chỉnh lại cho phù hợp thông qua việc xêm xét lại các bước vừa thực hiện. Điều chỉnh hệ thống trả công trong doanh nghiệp Cùng với sự thay đổi của môi trường thì công việc trong các doanh nghiệp cũng có sự biến động nên việc trả công bằng hệ thống trả công cũ có thể không phù hợp vói tình hình mới.Vì vậy đẻ sự trả công cho doanh nghiệp luôn hợp lý thì thang lương bảng lương của doanh nghiệp thường xuyên được cập nhật. Muốn vậy thì cần thiết lập một quy trình đánh giá thông qua trả lời ba câu hỏi sau Mức tiền công trả cho người lao dộng có đảm bảo lạm phát hay không? Mức lương đó có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không? Với mức tiền công như vậy có đảm bảo ngưòi lao động muốn làm việc ở doanh nghiệp hay không? Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thay đổi không? Điều chỉnh lương hàng năm: Việc chỉnh lương dựa trên các căn cứ là tốc độ tăng lương chung của ngành, tốc độ trượt giá quốc gia với mục đích là đủ bù giá không làm đời sống nhân viên suy giảm, và thành tích công tác của cá nhân trong năm. Kết quả kinh doanh toàn Công ty cũng là một yếu tố quan trọng quyết định tổng quỹ lương tăng lên bao nhiêu %. Thông thường tỷ lệ % tăng lương của toàn quỹ sẽ được tính theo: % tổng quỹ lương = % trượt giá + % do kết quả kinh doanh Nếu không đạt kế hoạch thì tăng 0% Đạt kế hoạch - tăng 5 - 6% Vượt kế hoạch trên 10% - tăng 8 - 10% Thành tích công tác cá nhân thì được chấm điểm dựa trên so sánh các mục tiêu đặt ra đầu năm và việc thực hiện nó, yêu cầu các mục tiêu phải Smart (specific - cụ thể,  measurrable - đo lường được, achievable - có khả năng đạt được, reality - có tác dụng thực tế, time bound - có thời gian cụ thể). Từ đó đánh giá nhân viên điểm từ 1 - 5, trong đó 3 là hoàn thành nhiệm vụ, 4 là giỏi, 5 là xuất sắc, 2 là không hoàn thành, 1 là rất kém. Việc xét tăng lương ngoài phần bù trượt giá sẽ chỉ xét cho người có điểm từ 3 trở lên. Mức tăng là luỹ tiến, ví dụ nếu đạt điểm 3 - lương tăng 4%, điểm 4 - tăng 8%, điểm 5 - tăng 15%. Yêu cầu của hệ thống trả công trong doanh nghiệp Yêu cầu về xây dựng hệ thống trả công Vì việc trả công cho ngưòi lao động là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực nên khi xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp thì phải định huớng phục vụ cho chiến lược về nguồn nhân lực. Nếu chiến lược của nguồn nhân lực hiện nay là gìn giữ những lao động giỏi hay chiến luợc thu thút nhân lực khi tuyển dụng thì doanh nghiệp cần đưa ra mức lương hấp dẫn cũng như những điều kiện làm việc thuận lợi cho họ phát huy hết khả năng của họ. Hệ thống trả công khi đựoc xây dựng lên thì phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả người lao động trong doanh nghiệp, không thiên vị. Mặt khác tiền lương cũng là một công cụ của quản trị nhân lực nên hệ thống trả công đó phải tạo ra được đông lực cho ngưòi lao động làm việc, nâng cao năng suât lao động. Yêu cầu của việc áp dụng hệ thống trả công trong đoanh nghiệp Trong một doanh nghiệp việc kiêm nhiệm nhiều công việc là điều khó tránh khỏi .Vì vậy việc xệp công việc cảu từng người lao động vào đúng nhóm chức danh công việc để đảm bảo sự công bằng cho người lao động. Khi thực hiện thì doanh nghiệp cũng phải quy định rõ và phải phổ biến cho người lao động đựoc biết về chế độ nâng lương cho ngưòi lao dộng theo quy tắc nào. Thông thưòng thì việc tăng xếp lương cho người lao động là tuỳ thuộc vào tăng lương theo quy tắc nào. Doanh nghiệp thường tăng lương cho người lao động dựa trên ba nguyên tắc sau: Tăng lương có thể dựa vào kết quả thực hiện công việc của họ Tăng lương dựa vào việc họ tự nâng cao trình độ lành nghè của mình tức là người lao động nâng cấp bậc kỹ thuật của mình Tăng lươngdựa vào thâm niên của ngưòi lao động để có một mức lương tăng hợp lý. Theo quy định của Nhà nước thì cứ 2 - 3 năm thì tăng lương một lần Chương II: Tình hình xây dựng hệ thống trả công hợp lý trong các doanh nghiệp hiện nay Thực trạng và những bất cập trong việc xây dựng hệ thống trả công tại các doanh nghiệp hiện nay Đánh giá chung về tình hình xây dựng hệ thống trả công ở các doanh nghiệp Hệ thống trả công đối với mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại doanh nghiệp. Hiện nay, hệ thống trả công của các doanh nghiệp thì có sự khác nhau giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước, hay các doanh nghiệp cổ phần từ các doanh nghiệp Nhà nước vẫn đang áp dụng hệ thống thang lương và hệ số lương do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội ban hành. Họ lấy đó làm căn cứ cho việc nộp bảo hiểm xã hội và gọi là phần lương cứng của người lao động. Sau đó mỗi doanh nghiệp đều có thêm một phần lương theo kết quả kinh doanh, quen được gọi là “lương mềm”. Đối với các doanh nghiệp tư nhân, phần lớn không tồn tại thang bảng lương (trừ các Công ty có quy mô và tổ chức lớn). Ông chủ quyết định mức lương cho các nhân viên theo những thông tin về giá lao động trên thị trường. Việc tăng lương hàng năm chủ yếu là theo kết quả kinh doanh. Việc giám sát về thành tích công tác cá nhân cũng mang màu sắc cảm tính nhiều hơn. Còn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, phần lớn đều xây dựng thang bảng lương riêng, phù hợp với yêu cầu nguồn nhân lực của họ. Ưu điểm của các hệ thống thang bảng lương tự thiết kế trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là tính chất phù hợp cao với đặc điểm nhân lực của doanh nghiệp, đồng thời có khả năng trả lương hấp dẫn với các nghề có vai trò chủ chốt trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Ngược lại, đây lại chính là mặt còn hạn chế trong hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp Nhà nước hoặc các doanh nghiệp tư nhân ở nước ta. Đối với hệ thống thang bảng lương mà Nhà nước đưa ra để các doanh nghiệp áp dụng và tham khảo thì bao gồm ba loại sau: Hệ thống thang, bảng lương cho công nhân Hệ thống thang bảng lương cho công nhân được xác định theo ngành hoặc một nhóm ngành kinh tế kỹ thuật. Trong đó các nghề phải có các tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật rõ ràng. Trong một thang lương có một hoặc một số nhóm lương thể hiện điều kiện lao động nặng nhọc độc hại khác nhau của từng ngành nghề. Mỗi nhóm lương có hệ số mức lương bậc một thể hiện yêu cầu đào tạo ban đầu của nghề và hệ số bậc cao nhất thể hiện mức độ phức tạp kỹ thuật cao nhất của công việc trong nghề . Số bậc và bội số của thang lương phản ánh mức độ phức tạp kỹ thuật của mỗi nghành, nghề và được căn cứ vào nội dung công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật Bảng lương công nhân trực tiếp sản xuất: Áp dụng cho công nhần làm ở những ngành nghề mà tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật không rõ rang, không phân chia được ở nhiều mức độ phức tạp rõ rệt hoặc do đặc điểm công việc phải bố trí công nhân theo cương vị và trách nhiệm công việc Bảng lương chức vụ quản lý doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp Nhà nước thì bảng lương chức vụ quản lý doanhg nghiệp chỉ áp dụng cho ba chức danh: Giám đốc, Phó giàm đốc, Kế toán trưởng và được xác định theo hạng doanh nghiệp. Tuy nhiên đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì tuỳ theo cơ cấu tổ chức cụ thể có thể quy định cho những chức danh khác như các cấp trưởng phòng…. Việc phân hạng doanh nghiệp căn cứ theo mức độ phức tạp quản lý được thể hiện qua các chỉ tiêu vốn, trình độ lành nghề, phạm vi hoạt động, số lượng lao động… Bảng lương lao động chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp Được xác định theo cấp trình độ tương ứng ngạch chuyên môn nghiệp vụ theo quy định của doanh nghiệp Thực trạng hệ thống tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp Nhà nước Mặt tồn tại Chế độ tiền lương của khu vực sản xuất, kinh doanh, chủ yếu là mức lương tối thiểu phải thực hiện như khu vực hành chính, sự nghiệp, do đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp Nhà nước được phép điều chỉnh yếu tố tiền lương phù hợp với giá cả sức lao động theo quan hệ cung - cầu của cơ chế thị trường; trong khi các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp tư nhân lại được lợi thế, chủ động điều chỉnh mức lương tối thiểu để tính tiền công phù hợp với giá cả sức lao động trên thị trường, cho nên có nhiều cơ hội để cạnh tranh với doanh nghiệp Nhà nước, thu hút nhều lao động, tài năng từ các doanh nghiệp Nhà nước sang doanh nghiệp của họ. Nhiều doanh nghiệp không có hệ thống định mức lao động hoặc có định mức lao động nhưng đã lạc hậu, không được bổ sung, sửa đổi điều chỉnh cho hợp dẫn đến việc tuyển dụng và sử dụng lao động còn tuỳ tiện, chủ quan, không có cơ sở để xây dựng đúng kế hoạch sử dụng lao động và đơn giá tiền lương. Phạm vi áp dụng: do chính sách và chế độ tiền lương của nước ta vẫn còn nhiều vấn đề bất hợp lý giữa tiền lương và thu thập của người lao động ở các thành phần kinh tế khác nhau. Mức tiền lương nhìn chung vẫn còn thấp. Chế độ tiền lương hiện đang áp dụng cho người lao động không phản ánh đúng giá trị sức lao động và không phù hợp với những biến đổi của giá cả trên thị trường. Chế độ tiền lương còn mang tính bình quân cao. Chế độ tiền lương còn chưa thực hiện đồng bộ với các chính sách kinh tế xã hội như bảo hiểm xã hội, giáo dục và đào tạo... Những tồn tại trên của hệ thống trả lương công là do những nguyên nhân chủ yếu sau đây: Nhà nước và các ngành chức năng chưa nhận thức đúng bản chất tiền lương, chưa xem tiền lương là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và do đó tiền lương chưa theo đúng giá trị sức lao động. Chưa gắn với chính sách tài chính và phù hợp với tình hình phát triển kinh tế từng thời kỳ. Trong khi chuyển từ cơ chế quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới, nhiều ngành đã đổi mới hoạt động cho phù hợp với cơ chế thị trường nhưng hệ thống tiền lương lại chậm được thay đổi, tiền lương vẫn còn nửa bao cấp, nhiều khoản vẫn còn chưa được tiền tệ hoá, điều đó đã tác động tiêu cực đến sản xuất và đời sống xã hội. Thêm vào đó nhiều hiện tượng tiêu cực như tham nhũng độc quyền, đặc lợi... gắn với những sơ hở trong quản lý kinh tế cũng tác động xấu đến tiền lương và thu nhập làm cho vấn đề cải thiện, nâng cao đời sống người lao động không được là bao. Nguyên nhân của các tồn tại Do hệ thống tiền lương trong khu vực sản xuất, kinh doanh áp dụng cứng như hệ thống tiền lương của khu vực hành chính sự nghiệp cho nên khi giá cả sinh hoạt biến động, tiền lương tối thiểu của khu vực sản xuất, kinh doanh không được điều chỉnh tương ứng, làm cho chi phí tiền lương hạch toán trong giá thành hoặc phí lưu thông không phản ánh đúng giá trị sức lao động, trong khi các chi phí khác như vật tư, nguyên vật liệu... lại là yếu tố “động” thường xuyên được điều chỉnh theo giá cả thị trường. Tương quan giữa thông số tiền lương với năng suất lao động thông qua định mức lao động trong hệ thống chế độ tiền lương ngay từ đầu quy định đã không hợp lý. Tiền lương không tương ứng với giá trị sức lao động. để có đơn giá tiền lương và thu nhập bảo đảm tương quan với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, bảo đảm tái sản xuất sức lao động nhằm ổn định, phát triển sản xuất, kinh doanh, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ định mức, khai tăng lao động kế hoạch, tăng cấp bậc công việc và tính thêm, tính trùng nhiều yếu tố ngoài quy định của Nhà nước. Rõ ràng cơ chế tiền lương, đặc biệt là mức lương tối thiểu để tính đơn giá tiền lương là quá thấp, không phù hợp, buộc các doanh nghiệp, nhất là các doanh ngiệp làm ăn có lãi phải nói dối các cơ quan quản lý Nhà nước. Cơ chế quản lý tiền lương thông qua việc xác định và giao đơn giá tiền lương tuy đã được thực hiện nhưng phương pháp tính toán còn sơ hở, thiếu chặt chẽ và giao trên các chỉ tiêu không quản lý được (tổng thu trừ tổng chi chưa có tiền lương, lợi nhuận), để tiền lương thực hiện của doanh nghiệp vượt nhiều lần so với kế hoạch. Một trong các yếu tố quan trọng để xác định đơn giá tiền lương là định mức lao động lại “thả nổi”, để các doanh nghiệp điều chỉnh một cách tuỳ tiện, do đó mặt bằng đơn giá chênh lệch không hợp lý giữa các ngành, các vùng, các doanh nghiệp, từ đó có tình trạng doanh nghiệp nào khai sai nhiều thì có thu nhập cao. Hệ thống trả công ở công ty gạch ốp lát Hà Nội và khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Công ty gạch ốp lát Hà Nội Ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, mọi nhân viên của Công ty đều do Giám đốc sắp xếp công việc. Tuỳ theo trình độ, khả năng làm việc của từng người mà giám đốc bổ nhiệm vào các vị trí công tác cho phù hợp. Đối với khối quản lý, hành chính, nghiệp vụ, các nhân viên phải có trình độ từ trung cấp trở lên. Tuỳ theo từng vị trí công tác, yêu cầu của từng công việc mà sẽ có những yêu cầu đề ra và tiêu chuẩn riêng. Cụ thể: Ban giám đốc: Giám đốc và Phó giám đốc Công ty phải có trình độ đại học về nghiệp vụ mà mình phụ trách, ngoài ra phải có trình độ quản lý kinh tế, trình độ ngoại ngữ và hiểu biét về luật pháp. Phòng kế hoạch sản xuất: Trưởng phòng phải có trình độ đại học, có hiểu biết về công nghệ, kỹ thuật sản xuất, có trình độ quản lý kinh tế. Các nhân viên trong phòng phải có trình độ quản lý về xây dựng kế hoạch, hiểu biết về công nghệ sản xuất và sử dụng thành thạo máy vi tính. Phòng Tài chính kế toán: Trưởng phòng (Kế toán truởng) phải là người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế chuyên ngành Tài chính Kế toán. Các nhân viên trong phòng phải có trình độ Đại học, đã qua các lớp huấn luyện cán bộ quản lý, có trình độ pháp chế. Các nhân viên trong phòng phải có nghiệp vụ hành chính, hiểu biết về cách tính lương và hệ thống tiền lương của Nhà nước . Đối với khối kinh doanh, Phòng kinh doanh là phòng có số lượng cán bộ kinh doanh đông nhất trong toàn Công ty và cũng là phòng có sự thay đổi nhiều nhất về nhân sự. Trưởng Phòng kinh doanh phải là người có trình độ Đại học khối kinh tế, hiểu biết về công nghệ sản xuất và hiểu biết về thị trường. Các nhân viên trong phòng phải đạt tiêu chuẩn có trình độ từ Trung cấp trở lên, có nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường vật liệu xây dựng. Đối với khối sản xuất, cán bộ công nhân phải có trình độ từ Trung cấp trở lên, am hiểu về công nghệ sản xuất. Tuỳ từng vị trí công việc khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn riêng. Cụ thể: Phòng kỹ thuật, kiểm tra sản phẩm: Trưởng phòng và các nhân viên phải có trình độ Đại học nghành Xây dựng hoặc Silicát. Các phân xưởng sản xuất I, II: Quản đốc và Phó giám đốc phân xưởng phải là người có trình độ Đại học chuyên nghành kỹ thuật hoặc xây dựng. Nhân viên thống kê phải có trình độ Đại học, am hiểu công nghệ sản xuất và có hiểu biết về kinh tế. Công nhân phải được đào tạo về vận hành máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất. Các phân xưởng cơ điện và chế tạo: Quản đốc và Phó giám đốc phải có trình độ Đại học nghành cơ điện chế tạo. Công nhân phải có trình độ từ trung cấp nghành cơ điện hoặc chế tạo trở lên, hiểu biết về công nghệ sản xuất. Ngoài các yêu cầu về năng lực chuyên môn, cán bộ công nhân viên của Công ty phải có sức khoẻ, có lòng nhiệt tình và có trách nhiệm đối với công việc. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì tiền lương được trả trực tiếp theo sản phẩm và đơn giá sản phẩm. Tiền lương của công nhân sản xuất = Sản lượng x Đơn giá. Hàng tháng, căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà công nhân sản xuất ra làm cơ sở để trả lương cho công nhân sản xuất. Đối với cán bộ quản lý và công nhân phục vụ của Công ty: Đối với cán bộ quản lý: - Cơ sở để tính lương cho cán bộ quản lý: Hàng tháng lấy lương bình quân của công nhân sản xuất nhân ba (3) bằng lương của Giám đốc. Lương Giám đốc = Lương bình quân 1 công nhân sản xuất x 3 - Phương thức phân phối tiền lương: + Tiền lương của Giám đốc xây dựng hệ số = 1. + Hệ số tiền lương của cán bộ quản lý được xây dựng như sau: Tiền lương của Phó Giám đốc hệ số = 0,8 Tiền lương của Kế toán trưởng hệ số = 0,8 Tiền lương của Chủ tịch Công đoàn hệ số = 0,8 Tiền lương của Trưởng phòng, quản đốc hệ số = 0,7 Tiền lương của Phó phòng, Phó quản đốc hệ số = 0,6 Tiền lương của đốc công hệ số = 0,5 Tiền lương của cán bộ ở các bộ phận được xác định trên cơ sở hoàn thành công việc được giao để tinh hệ số lương từ 0,22 đến 0,5. * Đối với công nhân phục vụ, phụ trợ: Trả lương theo cấp bậc công việc và hệ số hoàn thành quỹ lương của công nhân sản xuất. Xác định rõ và sử dụng quỹ lương: Hàng tháng Công ty tính lương và xác định quỹ lương cho các phân xưởng sản xuất, khối cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ phụ trợ. Việc chia lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị mình do các quản đốc phụ trách và Giám đốc Công ty quyết định. Đối với công nhân sản xuất áp dụng thống nhất một phương pháp chia lương và trả lương trực tiếp theo sản phẩm. Sau khi chia lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị phần còn lại do chênh lệch giữa đơn giá phân xưởng và đơn giá công nhân. Các đơn vị được quyền sử dụng vào các mục đích sau: Bù đắp (phụ cấp) cho những thợ đặc biệt giỏi. Chi cho các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan du lịch. Chi cho vệ sinh công nghiệp và các giờ vắng mặt như: giờ phụ nữ nghỉ cho con bú (phụ nữ có con < = 1 tuổi), giờ hội họp. Chi cho các hoạt động hiếu hỷ nhưng phải thật sự tiết kiệm đúng với nội dung quy chế đã ban hành. Quỹ tiền lương của phân xưởng là công sức đóng góp của tập thể cán bộ công nhân viên trong phân xưởng, do đó khi chia lương và sử dụng quỹ tiền lương còn lại phải đảm bảo tính công khai, công bằng tránh để xảy ra thắc mắc trong nội bộ phân xưởng. Các chế độ tiền lương theo sản phẩm: Đối tượng được áp dụng để thực hiện chế độ trả lương sản phẩm của Công ty. - Chế độ tiền lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân đối với công nhân trực tiếp sản xuất. - Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể. - Chế độ trả lương theo sản phẩm đối với công nhân gián tiếp bổ trợ. Ý nghĩa của chế độ trả lương theo sản phẩm: Nhằm đánh giá một cách đúng đắn giữa lao động bỏ ra với tiền lương của Công ty trả cho lao động đó, đồng thời khuyến khích công nhân thực hiện làm lương sản phẩm, luôn chủ động sáng tạo phấn đấu có năng suất cao, thu nhập cao, đời sống luôn được cải thiện. Nguyên tắc: Trả lương theo sản phẩm phải quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn tiền lương với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và kết quả lao động cụ thể của người lao động, ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm tốt được hưởng nhiều lương, ai làm ít, chất lượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. Mặt khác chế độ trả lương theo sản phẩm còn phải căn cứ vào số lượng lao động, chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của mỗi công nhân làm ra để trả lương cho họ, làm cho quan hệ giữa tiền lương và năng suất lao động, giữa lao động và hưởng thụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Có như vậy mới khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, có năng suất, có kỹ thuật, làm việc có định mức, có chương trình cụ thể đạt hiệu quả cao. Dựa vào nguyên tắc trên, Công ty đã xây dựng những qui định cụ thể về phân phối tiền lương hàng tháng cho các đối tượng. - Để hoàn thành kế hoạch sản xuất các phân xưởng phải bám sát mục tiêu để thực hiện tốt kế hoạch tác nghiệp và sự chỉ đạo chung của Công ty. - Hàng tháng, người phụ trách phân xưởng phải bố trí đủ việc làm cho công nhân, không để công nhân ngồi chơi chờ việc. - Công nhân trực tiếp sản xuất làm việc được hưởng lương theo định mức. n Tổng số tiền thực lĩnh theo sản phẩm của một công nhân = å Gi x Qi i=1 Trong đó: Gi là đơn giá tiền lương cho một m2 sản phẩm sản xuất ra Qi là số lượng sản phẩm do công nhân sản xuất ra Công ty gạch ốp lát Hà Nội xây dựng đơn giá tiền lương cho một m2 sản phẩm như sau: - Lương cấp bậc công việc - Các khoản phụ cấp kèm theo: Phụ cấp độc hại, phụ cấp ca 3, phụ cấp trách nhiệm. - Hao phí lao động để sản xuất ra một m2 sản phẩm. Đơn giá sản phẩm: Vđg = Vh x Tsp Vh = Lmin x åHSố åHsố = Hcb + Hđh + Hc3 + Htn Trong đó: Hcb : Hệ số lương cấp bậc Hđh : Hệ số phụ cấp độc hại Hc3 : Hệ số phụ cấp ca 3 Htn : Phụ cấp trách nhiệm Lmin : Mức lương tối thiểu Công ty áp dụng Tsp : Hao phí lao động sản xuất ra 1m2 sản phẩm Vh : Lương một giờ sản xuất ra 1m2 sản phẩm Vđg : Đơn giá 1m2 sản phẩm Lương của công nhân trực tiếp sản xuất: Lcnsx = Qtt x Vđg Qtt : Sản lượng thực tế mà công nhân trực tiếp sản xuất ra 3.1. Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Là hình thức trả lương chính đang được áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất của Công ty. Nguyên tắc cơ bản trong việc trả lương này là phải căn cứ vào định mức và đơn giá sản phẩm. Theo yêu cầu của công việc công ty đã sắp xếp, biên chế số lao động cho từng công đoạn. Căn cứ vào số lao động cần thiết và năng suất thực hiện tính số giờ lao động cho 1m2 sản phẩm. Công ty đã xây dựng bảng hao phí lao động để sản xuất ra 1m2 sản phẩm là 0,41h/ m2 sản phẩm. 3.2. Trả lương theo sản phẩm cho tập thể: Lương sản phẩm tập thể được áp dụng trả cho các công nhân làm trên dây chuyền sản xuất. Áp dụng hình thức trả lương này trên cơ sở đặc điểm tổ sản xuất đều làm một công đoạn của dây chuyền sản xuất, đặc điểm công việc giống nhau nhưng khó định mức cho từng cá nhân. 3.3. Trả lương theo sản phẩm cho công nhân bổ trợ: Hình thức này áp dụng cho công nhân bổ trợ làm tại công ty. Công nhân sửa chữa máy, công nhân điện, hơi nước... tức là công nhân không trực tiếp làm ra sản phẩm. Tổ chức quản lý, sử dụng lao động và tiền lương trong Sofitel Metropole Hà Nội 1. Công tác tổ chức quản lý, sử dụng lao động 1.1. Đặc điểm lao động Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá của khách sạn. Tuỳ theo những điều kiện cụ thể của mình mà khách sạn có được một nguồn nhân lực mang những nét đặc trưng riêng. Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là khách sạn đã duy trì được nguồn nhân lực khá tốt. Với tập hợp đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ cao đã góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội được thể hiện qua hai chỉ tiêu về số lượng và chất lượng. Số lượng Hiện nay, tổng số lao động của Sofitel Metropole Hà Nội là 426 người, trong đó có 415 lao động Việt Nam và 1 lao động nước ngoài. Khách sạn có 244 phòng, như vậy định mức lao động của khách sạn là 426:244 = 1.76:1 (xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng) Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 phòng thì có 1.76 lao động, định mức này còn ở mức tương đối cao (mức chuẩn của khách sạn “5 sao” là 1.42 lao động/ phòng). Như vậy, khách sạn cần điều chỉnh lực lượng lao động hợp lý hơn. Trong số 415 lao động Việt nam thì có 213 lao động nam và 202 lao động nữ. Trong số 11 lao động nước ngoài có 10 nam và 1 nữ nắm giữ các chức vụ giám đốc các bộ phận kinh doanh của khách sạn. Nhìn chung số lượng lao động khá ổn định trong năm, do đặc điểm nguồn khách là khách công vụ có nghĩa là tính thời vụ trong khách sạn không cao. Điều này tạo thuận lợi cho việc tổ chức nhân sự cụ thể là công tác thuyên chuyển lao động trong năm. Tính thời vụ không cao sẽ dẫn tới sự ổn định trong công tác quản trị nhân lực. Chất lượng đội ngũ lao động tai khách sạn Chất lượng lao động là nhân tố có tính quyết định trong quản trị sản xuất đặc biệt là trong du lịch. Do sản phẩm mang tính dịch vụ là chủ yếu trong khách sạn nên chất lượng lao động đã trở thành một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm. Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu theo độ tuổi giới tính theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ… Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó khách sạn đạt được mục tiêu đã đề ra. Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những khách sạn hàng đầu với chất lượng lao động cao. Nó được thể hiện rất rõ nét qua các chỉ tiêu dưới đây: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Trong khách sạn, nhìn chung, là lao động trẻ trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình nhỏ hơn. Độ tuổi và giới tính trong lao động thay đổi theo từng bộ phận. Ví dụ: Bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp (từ 20 – 25) chủ yếu là lao động nữ. Bộ phận bàn, bar : tuôi trung bình từ 20 – 30 và có xu hướng lao động nam dẫn dần thay thế lao động nữ. Nhận xét tại khách sạn: Lao động nữ có 202 lao động, chiếm 48,7% và tỉ trọng đó tay đổi theo các bộ phận nghiệp vụ. Ở bộ phận tiền sảnh, tỉ lệ nữ chiếm tỉ lệ cao so với nam (chiếm 56%) Tại bộ phận ăn uống có 52 lao động nữ chiếm 53.6% Nhìn chung hai bộ phận này tỉ lệ nữ cao hơn nam. Điều này là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. Bên cạnh đó bộ phạn tài chính có tỉ lệ nữ chiếm tỉ lệ cao nhất (62.8%) vì công việc kế toán đòi hỏi sự chính xâc và tỉ mỉ của giới nữ. Bộ phận kĩ thuật thì nam chiếm 100% Các bộ phận phục vụ gián tiếp(trừ tài chính) thì tỉ lệ nam luôn cao hơn tỉ lệ nữ (marketing nam chiếm 77%, nhân sự 72%…) Tỉ lệ nữ ở độ tuổi 18-25 (so với nam) chiếm 60% và giảm dần khi độ tuổi lên cao. Xét theo cơ cấu độ tuổi: độ tuổi lao động của nhân viên được phân chia Từ 18-25 có 231 nhân viên chiếm 57.6% Từ 26-35 có 146 nhân viên chiếm 35.8% Từ 36-45 có 35 nhân viên chiếm 8.45% Từ 46 trở lên có 231 nhân viên chiếm 1.21% Như vậy. độ tuổi của khách sạn là khá trẻ, số lượng lao động dưới 35 là 317 nhân viên chiếm 92.78% đội ngũ nhân viên. Đây chính là đội ngũ lao động có độ tuổi sung sức nhất và họ có khả năng phát huy khả năng của mình một cách cao nhất. Với một người lao động khá trẻ đã đem đến những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị nhân lực. Thuận lợi: + Công tác thuyên chuyển lao động sẽ đễ dàng bởi lực lượng lao động dễ thích ứng với nhiệm vụ mới. + Hệ số luân chuỷên lao động không cao trong các bộ phận như lễ tân nhà hàng… đã tạo ra sự ổn định trong các chính sách quản trị. + Với độ tuổi sung sức nếu có sự khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý sẽ phát huy khả năng của người lao động ở mức cao nhất. Khó khăn: + Kinh nghiệm còn chưa cao do vậy mà khách sạn phải có sự đầu tư trú trọng vào công tác đào tạo. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Trình độ chuyên môn của nhân viên khách sạn được phân theo 5 cấp từ cấp 1 đến cấp 5. trong mối cấp phân thành 3 bậc riêng: A, B, C; cấp 4 chia thành 4 bậc A, B, C, D Đây là cơ sở để phòng nhân lực tính lương và tiền thưởng cho nhân viên. người được hưởng bậc 1 là các giám đốc, quản lý bộ phận. Đây là mức lương cao nhất và phần lớn thuộc về lao động là người nước ngoài. Các cấp 2, 3, 4, 5 mà người lao động được hưởng lần lượt theo trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ. Cấp 6 là mức lương thấp nhất dành cho nhân viên đang trong giai đoạn đào tạo để đáp ứng được công việc yêu cầu. Nhìn trên bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, có 4 người được hưởng mức lương cấp 1 là giám đốc tiền sảnh, phó tổng giám đốc phụ trách phòng năng suất và giai đoạn đào tạo, trưởng bộ phận ăn uống. Ở các bộ phận lao động gián tiếp, người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn so với bộ phận lao động trực tiếp (buồng, ăn uống…) Nhìn chung hầu hết lao động đều đáp ứng được nhu cầu công việc Chỉ một số ít còn ở trình độ thấp. Các nhân viên ở trình độ 4 trở lên là hoàn toàn làm tốt công việc được yêu cầu đặt ra của công việc. Số lượng nhân viên từ bậc 4 là 256 nhân viên chiếm 62%. Như vậy, ta có thể thấy trình độ chuyên môn của nhân viên ở mức cao. Đó là một ưu thế lớn cho công tác quản trị nhân lực. Trình độ học vấn, ngoại ngữ Trình độ học vấn: trình độ học vấn của nhân viên trong khách sạn là tương đối cao, hầu hết đều tót nghiệp phổ thông trung học. Hiện nay có 218 người tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng chiếm 52% ssố lượng lao động Việt Nam tại khách sạn và nó phân bố chủ yếu là ở các phòng ban: Nhân sự, Tài chính, Marketing… Một điều đáng nói là trong số nhân viên tốt nghiệp đại học, cao đẳng thì chỉ có rất ít người được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ du lịch khách sạn, chỉ có 18 lao động chiếm 8.2% số lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng. Điều này gây nên khó khăn không nhỏ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Song do khách sạn đã chú trọng việc đào tạo thường xuyên tại khách sạn về kiến thức nghiệp vụ chuyên nghành du lịch và khách sạn, nên đã khắc phục được sự hạn chế trên. Số người tốt nghiệp đại học, cao đẳng còn lại là ở các trường ngoại ngữ là chính. Trình độ ngoại ngữ: Với số lượng người tốt nghiệp đại học ngữ lớn nên khả năng giao tiếp của những người này chuyên môn ngoại ngữ là khá tốt tại khách sạn hầu hết các nhân viên làm việc đều biết tiêng Anh. Trong đó nhân viưên quản lý và nhân viên phục vụ trực tiếp đều nói tiếng Anh thông thạo. Bên cạnh đó, 1 số người có thể nói được 1 số thứ tiếng thông dụng khác như : Anh, Pháp, Đức… Đặc biệt ở bộ phận lễ tân, các nhân viên, nhìn chung nói được 2 thứ tiếng nước ngoài là Anh và Pháp. Có thể nói trình độ ngoại ngữ cua nhân viên trong khách sạn là khá tốt, nó là điều kiện cơ bản để đảm bảo chất lượng phục vụ. Tuy nhiên khách sạn cần kết hợp đào tạo ngoại ngữ đi đôi với nghiệp vụ, có như thế trình độ của nhân viên mới đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Công tác quản lý tiền lương và các khoản trích theo lương trong Sofitel Metropole Hà Nội. 2.1. Phương pháp trả lương. Cách tính lương mà Sofitel Metropole áp dụng hiện nay có sự cải tiến rất nhiều và dần dần được đơn giản hóa. Sofitel Metropole chia ra làm 15 bậc lương áp dụng cho các cấp bậc từ nhân viên phụ cho đến giám đốc bộ phận (nhân viên học việc sẽ được hưởng 70% mức lương cơ bản tuỳ theo tính chất công việc họ được giao). Khoảng dao động từ bậc lương 5c (bậc lương tối thiểu) đến 1/0 ( bậc lương tối đa) tương ứng với 355USD; mức lương tối thiểu (bậc 5c) áp dụng là 45 USD, mức lương tối đa (bậc 1/0) áp dụng là 400 USD. Mức lương trên áp dụng cho ngày công làm việc đầy đủ 44h/tuần. Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả lương bằng 150% tiền lương của giờ làm việc bình thường (tương đương với hệ số 1,5). Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương vào giờ làm việc bình thường ( tương đương với hệ số 2 ) Như vậy, tiền lương của cán bộ nhân viên là: Tiền lương = Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x số giờ làm việc + Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x 1,5 x số giờ làm thêm vào ngày thường + Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản x 2 x số giờ làm thêm vào ngày nghỉ tuần, nghỉ lễ, nghỉ tết. Tổng thu nhập của nhân viên = tiền lương + tiền phụ phí + tiền thưởng Nhìn chung, cách tính lương thu nhập của cán bộ công nhân viên là đơn giản nhưng rất chính xác, công bằng. Mức lương bình quân của người lao động ở Sofitel Metropole là tương đối cao so với mặt bằng của các khách sạn khác. 2.2. Các chi phí tính theo lương Theo chế độ hiện hành của nước ta, hàng tháng Sofitel Metropole phải tiến hành tính toán, trích lập thêm các quỹ khác ngoài quỹ tiền lương. Đó là quỹ bảo hiểm xã hội, quỹ bảo hiểm y tế. Quỹ bảo hiểm xã hội Sofitel Metropole Hà Nội cũng xây dựng quỹ bảo hiểm xã hội bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng số tiền lương cấp bậc, chức vụ và các khoản phụ cấp của cán bộ nhân viên thực tế phát sinh trong tháng. Tỷ lệ trích bảo hiểm xã hội là 20% trong đó 15% là do Sofitel Metropole Hà Nội trực tiếp trích nộp, 5% còn lại là do cán bộ nhân viên khách sạn đóng và được trừ trực tiếp vào lương tháng. Quỹ bảo hiểm y tế Tỷ lệ trích bảo hiểm y tế của Sofitel Metropole hiện nay ở mức 3% trong đó 2% được tính vào chi phí kinh doanh, 1% trừ vào lương cấp bậc, chức vụ của cán bộ nhân viên trong khách sạn Quỹ bảo hiểm y tế được sử dụng để thanh toán các khoản tiền khám chữa bệnh, viện phí, thuốc.. cho người lao động trong trường hợp ốm đau, thai sản; các khoản đóng bảo hiểm y tế được nộp cho cơ quan chuyên trách dưới hình thức mua bảo hiểm y tế. Chế độ tiền thưởng cụ thể Đây chính là một trong những chính sách đúng đắn hợp lý của Sofitel Metropole Hà Nội góp phần quan trọng trong việc khuyến khích cán bộ nhân viên nhiệt tình hơn nữa trong công việc kinh doanh. Chế độ khen thưởng đã được xây dựng theo những tiêu chuẩn cụ thể sau: Tăng lương và nâng cấp: Việc tăng lương hàng năm cho cán bộ nhân viên trong khách sạn sẽ do ban giám đốc quyết định sau khi xem xét nhiều vấn đề khác nhau, trong đó có các vấn đề sau: Sự thay đổi về giá cả sinh hoạt Tỷ giá của đồng Việt Nam so với Đôla Mỹ Kết quả kinh doanh của khách sạn Một nhân viên có thể được nâng cấp nếu có đầy đủ các điều kiện sau: Điểm đánh giá của nhân viên đó là tốt về kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trách nhiệm trong công việc. Có vị trí trống trong khách sạn mà vị trí này vẫn cần thiết phải duy trì Có một vị trí mới được tạo ra theo nhu cầu của khách sạn Chính sách khen thưởng cá nhân Đánh giá để xét thưởng là công cụ cơ bản trong quản lý khách sạn với các mục đích chủ yếu là: Tăng thêm thu nhập Phát huy khả năng của nhân viên Xác định, lựa chọn chương trình đào tạo Khách sạn đã đưa ra ba hình thức, tiêu chuẩn đánh giá xét thưởng: Tiêu chuẩn đánh giá 1: áp dụng cho bậc 2. Việc đánh giá do giám đóc bộ phận thực hiện và được tổng giám đốc phê chuẩn. Tiêu chuẩn đánh giá 2: áp dụng cho bậc 3. Việc đánh giá do trợ lý giám đốc thực hiện và được giám đốc bộ phận phe duyệt và tổng giám đốc xem xét lại. Tiêu chuẩn đánh giá 3: áp dụng cho bậc 4, 5, 6. Việc đánh giá do các giám sát viên thực hiện và được trợ lý giám đốc bộ phận phê duyệt và giám đốc bộ phận xem xét lại. Sofitel Metropole căn cứ theo ba hình thức, tiêu chuẩn cơ bản nói trên để xây dựng 10 tiêu chí cụ thể nhằm đánh giá mỗi nhân viên chính xác hơn. Mỗi tiêu chuẩn lại có 6 điểm đánh giá khác nhau: 5: rất tốt 4: tốt 3: trung bình 2: thường 1: kém 0: rất kém Điểm tối đa là 50, tương đương với 100% tiền thưởng Mức tính thưởng như sau: Dưới 40 điểm: thưởng 40% mức lương cơ bản Từ 40 điểm trở lên: thưởng 50% mức lương cơ bản Từ 45 điểm trở lên: thưởng 60% mức lương cơ bản Ví dụ: Nếu nhân viên có số điểm đánh giá là 50 sẽ nhận được: 50 x 100:50 = 100% tiền thưởng x 60%=60% lương cơ bản Nếu nhân viên có số điểm đánh giá là 40 sẽ nhận được: 40 x 100:50 = 80% tiền thưởng x 50% = 40% lương cơ bản (cách tính này dựa vào số ngày công trung bình là 26) Khách sạn sẽ trừ tiền thưởng nếu nhân viên vi phạm kỷ luật, nội quy mà khách sạn đã phổ biến. Nếu trong một tháng một nhân viên vi phạm kỷ luật sẽ bị trừ điểm tính thưởng, ví dụ: Khiển trách: trừ 10 điểm Cảnh cáo bằng văn bản lần thứ nhất: trừ 20 điểm Cảnh cáo ở mức độ nghiêm trọng và bị cảnh cáo bằng văn bản lần thứ hai: không được nhận tiền thưởng. Không chấp hành đúng giờ giấc: trừ tiền thưởng tuỳ theo mức độ Vắng mặt không báo trước: 1 ngày - trừ 20 điểm 2 ngày - không được nhận tiền thưởng Những ngày vắng mặt khác: 1 ngày sẽ bị trừ 3,85% tiền thưởng 2 ngày sẽ bị trừ 7,70% tiền thưởng Đi làm muộn, rời khỏi nơi làm việc sớm, không chấp hành đúng giờ giấc: 3 lần bị trừ 10 điểm 4 lần bị trừ 20 diểm 5 lần không được nhận tiền thưởng Tất cả cán bộ nhân viên sẽ được trả lương, phụ cấp tiền lương vào cuối mỗi tháng, nếu ngày cuối tháng trùng với ngày chủ nhật hoặc ngày lễ dân tộc thì việc trả lương được tiến hành sớm hơn.Tiền chia phí phục vụ sẽ được trả vào ngày 15 của tháng sau. Sofitel Metropole tiến hành trả lương, phụ cấp tiền lương, tiền làm thêm trực tiếp cho nhân viên bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản ngân hàng) Đối với tiền thưởng thêm của khách, Sofitel Metropole thông báo rõ với khách và nhân viên của mình rằng: cán bộ nhân viên của khách sạn không được phép nhận tiền “Tip” của khách hàng. Chính vì vậy, nhân viên Sofitel Metropole phải từ chối bất cứ khoản tiền nào của khách thưởng thêm. Sofitel Metropole quan niệm: làm cho khách hài lòng là trách nhiệm đồng thời cũng là phần thưởng đối với mỗi nhân viên. Trong trường hợp khách để tiền lại trên bàn hay trong phòng ngủ thì nhân viên phải chuyển ngay số tiền đó cho giám sát viên để họ ghi lại với những thông tin cần thiết và chuyển vào quỹ xã hội của khách sạn. Chính sách thưởng tập thể. Phương châm chính của khách sạn là vươn tới sự hoàn hảo về dịch vụ, chất lượng phục vụ ổn định và đạt tới mức tối ưu. Mỗi nhân viên cần phải cam kết thực hiện tốt mục tiêu quan trọng này bằng cách không chỉ nỗ lực cố gắng về phía cá nhân mà còn tham gia xây dựng cùng tập thể. Để giữ chất lượng lao động của cán bộ nhân viên luôn ở mức cao nhất, Sofitel Metropole đã áp dụng hệ thống tiền thưởng dựa trên kết quả công việc hàng tháng ở mỗi bộ phận. Nói tóm lại, việc áp dụng hệ thống thang điểm là một nét sáng tạo trong chế độ khen thưởng của Sofitel Metropole Hà Nội.Việc tổ chức tiền thưởng đã đạt độ chính xác cao, công bằng đối với người lao động, nó góp phần khuyến khích người lao động làm việc một cách nghiêm túc, hiệu quả, phát huy tối đa năng lực của mình. Chương III: Các phương pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công trong các doanh nghiệp Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp nhà nước Căn cứ vào việc đánh giá thực trạng cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập trong các doanh nghiệp nhà nước nêu trên, một số kiến nghị và giải pháp để khắc phục những tồn tại và hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp nhà nước phù hợp với cơ chế thị trường như sau: 1 - Mở rộng hệ số điều chỉnh tăng thêm mức tiền lương tối thiểu cũng như xem xét lại điều kiện áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm mức tiền lương tối thiểu. Theo Nghị định 28/CP để áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm không vượt quá 1,5 lần mức tiền lương tối thiểu thì doanh nghiệp phải có đủ một số điều kiện, đó là lợi nhuận thực hiện, nộp ngân sách không giảm so với lợi nhuận thực hiện, nộp ngân sách năm trước liền kề. Đây là điểm mà rất nhiều doanh nghiệp đề nghị xem xét lại cho phù hợp. Trước tiên, ta xem xét điều kiện lợi nhuận không giảm so với năm trước đã thực hiện, không nên áp dụng cứng nhắc đối với tất cả ác doanh nghiệp. Nhà nước nên xem xét điều kiện này đối với một số doanh nghiệp vì các lý do sau: - Trong cơ chế thị trường, vấn đề ổn định và tăng lợi nhuận là rất khó khăn do nghiều nguyên nhân khác nhau - Không ít các doanh nghiệp đang tập trung đầu tư chiều sâu, tăng khấu hao, thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư, vì vậy lợ nhuận thực hiện của doanh nghiệp giảm hoặc sẽ giảm nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn cao, năng suất lao động vẫn tăng. Vấn đề này cần được xem xét lại một cách toàn diện cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Thứ nhất: điều kiện lợi chuận không nhỏ hơn so với năm trước thì donh nghiệp đã được áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiểu, có nghĩa là khi tiết kiệm đựơc chi phí sản xuất, giảm giá thành, doanh nghiệp đã được hướng trước trong tiền lương. Thứ hai: ta thường nêu năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách quá chung chung, không có định lượng cụ thể, thì lợi chuận chính là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả của một doanh nghiệp. Điều này phù hợp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Nếu lợi nhuận giảm so với năm trước mà tiền lương cứ tăng là không hợp lý, không thể có tích luỹ để đầu tư phát triển. Thứ ba: nhìn chung cơ cấu giá thành hoặc doanh thu, tỷ trọng tiền lương chiếm tỷ lệ rất bé, trung bình 5-7%, như vậy việc khuyến khích tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá thành để giải quyết vấn đề tiền lương là cần thiết và hoàn toàn có khả năng để doanh nghiệp thực hiện được. Thứ tư: Xem xét điều kiện lợi nhuận không nhỏ hơn lợi nhuận thực hiện năm trước liền kề đối với một số doanh nghiệp như những doanh nghiệp đang tập trung đầu tư chiều sâu, những doanh nghiệp có chiến lược phát triển trong thời gian dài, do đó lợi nhuận khó đảm bảo tăng một cách đều đặn. Nhà nước nên cho phép một số doanh nghiệp có khả năng phát triển vẫn đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và năng suất lao động tăng nhưng chỉ tiêu lợi nhuận không đảm bảo vẫn được áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm. Mặt khác, Nhà nước nên xem xét hệ số điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiểu đối với một số doanh nghiệp làm ăn thực sự hiệu quả, đầu tư chiều sâu lớn, thường xuyên phải sử dụng tỷ trọng lớn lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao mà vẫn đảm bảo điều kiện lợi nhuận tăng so với lợi nhuận năm trước. Đối với những doanh nghiệp đó, nên chăng cho phép doanh nghiệp được phép áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiêủ cao hơn mức 1,5 lần. Có thể tăng thêm tiền lương tối thiểu với mức 2 lần so với tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định để làm cơ sở để tính đơn giá tiền lương. Lâu nay, chúng ta vẫn chưa quan tâm đến năng suất lao động, việc trả lương phải luôn đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng tiền lương bình quân luôn phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân. Nhưng nguyên tắc này đến nay hoàn toàn chưa được đề cấp tới. Vậy nên, theo em, chúng ta nên buộc các doanh nghiệp phải đảm bảo được nguyên tắc này trong việc trả lương mà trước tiên nên cho thêm điều kiện này vào điều kiện doanh nghiệp đựơc áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm tiền lương tối thiểu. 2 - Đổi mới trong cơ chế giao đơn giá tiền lương - Việc quản lý chi phí tiền lương là cần thiết nhưng không nên duy trì việc hàng năm giao đơn giá tiền lương, mà càn xác định tỷ lệ tiền lương tương ứng với các điều kiện về lợi nhuận, nộp ngân sách nhất định và ổn định trong một số năm. Như vậy nên xem xét giao đơn giá tiền lương ổn định trong thời gian vài ba năm cho những doanh nghiệp có điều kiện sản xuất kinh doanh tương đối ổn định và đảm bảo đầy đủ các điều kiện doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách và năng xuất lao động tăng thay vì việc thẩm định đánh giá hàng năm bằng việc kiểm tra thực hiện của các doanh nghiệp. - Một trong những điều kiện để giao đơn giá cho các doanh nghiệp, đó là việc khống chế tiền lương thực hiện bình quân của doanh nghiệp không quá hai lần mức tiền lương bình quân chung của mọi doanh nghiệp được giao đơn giá là quá chặt chẽ, không khuyến khích các doanh nghiệp tăng năng suất lao động, triệt tiêu động lực trong sản xuất kinh doanh. Nếu thu nhập cao đã có thuế thu nhập cá nhân điều tiết. 3 - Đổi mới trong việc xét duyệt quỹ tiền lương thực hiện - Theo quy định, nếu lợi nhuận của doanh nghiệp thấp hơn năm trước liền kề thì phải trừ lùi vào quỹ lương, còn lợi nhuận cao bao nhiêu thì quỹ tiền lương và thu nhập cũng không được tăng thêm. Đây là việc chưa hợp lý trong việc xét duyệt quỹ tiền lương thực hiện. Nhà nước nên chăng xem xét lại điều kiện này. - Để khuyến khích người lao độnglàm việc, nâng cao năng suất lao động, nhà nước nên có cơ chế khuyến khích bằng vật chât đối với tập thể viên chức quản lý giỏi đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao trên cơ sở chỉ tiêu pháp lệnh lợi nhuận. Đó là, nếu lợi nhuận thực hiện của doanh nghiệp cao hơn lợi nhuận kế hoạch gắn với đơn giá tiền lương thì doanh nghiệp được trích 50% phần lợi nhuận tăng thêm sau khi đã nộp thuế thu nhập bổ sung vào quỹ tiền lương thực hiện. 4 - Chấn chỉnh công tác quản lý lao động tiền lương - Công tác quản lý lao động chưa đựơc quan tâm đúng mức trong khi đó nó là một trong những điều kiện quan trọng để xây dựng nên đơn giá tiền lương. Hàng năm, các doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch sử dụng lao động để các cơ quan quản lý có thẩm quyền xem xét và thẩm định lượng lao động kế hoạch cho doanh nghiệp. Trên cơ sở quản lý lao động chặt chẽ mới có thể xây dựng đúng đơn giá tiền lương. - Nhà nước cũng chưa coi trọng việc quản lý năng suất lao động của các doanh nghiệp, chưa có hướng dẫn việc thực hiện gắn tiền lương với năng suất lao động cho các doanh nghiệp. Cần phải có các hướng dẫn để các doanh nghiệp đảm bảo được một trong 3 nguyên tắc cơ bản của tiền lương, đó là tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. 5- Tăng cường công tác quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp Việc quản lý tài chính, tiền lương trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đồng bộ chặt chẽ, tỷ trọng chi phí tiền lương bình quân chiếm dưới 10% thì nhà nước quản lý cho khi buông lỏng chi phí nguyên nhiên vật liệu cho doanh nghiệp tự quyết định mà không có định mức, giá chuẩn nên nhiều doanh nghiệp chưa chú ý quản lý chặt chẽ chi phí sản xuất làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như không tạo điều kiện tăng tiền lương của người lao động. Khu vực doanh nghiệp nhà nước là sở hữu nhà nước, vì vậy cần quản lý chặt chẽ giá thành sản xuất kinh doanh, không thể kéo dài tình trạng buông lỏng chi phí sản xuất như nhiều năm qua, đặc biệt là quản lý chi phí vật tư, nguyên liệu. Nếu việc quản lý này quá phức tạp thì căn cứ vào đặc điểm ngành hàng vốn hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình lợi nhuận thực hiện qua các năm để giao chỉ tiêu lợi nhuận là chỉ tiêu pháp lệnh. 6 - Một số giải pháp khác - Việc nghiên cứu cơ chế chính sách tiền lương của chính phủ, cần quan tâm đến cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập trong doanh nghiệp nhà nước theo hướng dần giao cho doanh nghiệp tự chủ trong việc trả lương cho người lao động, nhà nước chỉ quản lý các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô như doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, các doanh nghiệp tự xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương, các chế độ phụ cấp, cơ chế trả lương nhưng phải đảm bảo trả lương không nhỏ hơn tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định. Nhà nước chỉ hướng dẫn phương pháp xây dựng hệ thống tiền lương, định mứclao động, đơn giá tiền lương, quy định tiền lương bình quân theo ngành gắn với năng suất lao động làm cơ sở tính chi phí tiền lương trong giá thành và chi phí lưu thông, kiểm soát phân phối thu nhập trong các doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của nhà nước, của doanh nghiệp và quyền lợi của người lao động - Củng cố và tăng cường đội ngũ làm công tác lao động tiền lương đủ về số lượng và chất lượng. Thường xuyên tổ chức tập huấn để nâng cao nghiệp vụ. - Chấn chỉnh công tác định mức lao động, quy chế trả lương, sớm xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp để có điều kiện thực hiện gắn hưởng thụ theo mức độ cống hiến, làm cơ sở để thực hiện quyền dân chủ của người lao động trong doanh nghiệp. - Thường xuyên tuyên truyền các chính sách tiền lương đến người lao động để nâng cao ý thức của người lao động làm cơ sở trong việc thương lượng, yêu cầu người sử dung lao động thực hiện đúng các quy định của nhà nước. - Tổ chức tổng kết kinh nghiệm thực tế, kết hợp với nghiên cứu khoa học và trao đổi kinh nghiệm với các nước có nền kinh tế phát triển, nhất là các nước có nhiều doanh nghiệp công nhưng quản lý có hiệu quả để từ đó hình thành nên cơ chế tiền lương phù hợp. - Tăng cường kiểm tra, thanh tra để phát hiện và xử lý các sai phạm của các doanh nghiệp trong lĩnh vực tiền lương. - Thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp nước ngoài Đa phần các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đều áp dụng hệ thống lương thưởng dựa trên giá trị công việc. Đối với loại hình doanh nghiệp này, tiêu chuẩn cấp bậc công việc phản ánh yêu cầu về trình độ lành nghề của cán bộ nhân viên, có liên quan chặt chẽ tới mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc. Nói cách khác, phân hạng tiền lương theo cấp bậc công việc có ý nghĩa to lớn trong công tác tiền lương; là cơ sở để bố trí lao động đúng công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trả lương theo đúng chất lượng lao động. Cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đưa vào danh sách nâng bậc với các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển chọn rõ ràng như: Điểm đánh giá của nhân viên đó là tốt về kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trách nhiệm trong công việc. Có vị trí trống trong doanh nghiệp mà vị trí này vẫn cần thiết phải duy trì Có một vị trí mới được tạo ra theo nhu cầu của doanh nghiệp Vấn đề quan trọng đặt ra ở đây, là phải xác định cấp bậc công việc cho từng khâu, từng bộ phận cụ thể một cách đúng đắn, hiệu quả; qua đó doanh nghiệp có thể trả lương cho cán bộ nhân viên theo đúng chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành công việc. Hoàn thiện việc xây dựng cấp bậc công việc còn có ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch lao động cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là kế hoạch tuyển chọn, bố trí và đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên. Sau đây em xin trình bày cách xác định cấp bậc công việc bằng phương pháp cho điểm để các doanh nghiệp có thể tham khảo. Nội dung của phương pháp này là dựa vào bảng điểm mẫu, tổng hợp số điểm đạt được rồi tiến hành so sánh để xác định bậc lương tương ứng. - Bước 1: chia quá trình lao động thành các chức năng và các yếu tố. Tính chất phức tạp của công việc là do sự kết hợp của nhiều chức năng khác tuỳ theo đối tượng lao động được sử dụng, tư liệu lao động... đòi hỏi những kiến thức và ký năng lao động khác nhau. Các chức năng đó được so sánh với nhau để xác định mức độ phức tạp của công việc. Thông thường chức năng lao động được xác định như sau: Chức năng tính toán Chức năng chuẩn bị và tổ chức công việc Chức năng thực hiện quá trình lao động - Bước 2: xác định mức độ phức tạp của từng chức năng; có nhiều phương pháp đánh giá mức độ phức tạp của từng chức năng. Thông thường, khi đánh giá, người ta dùng phương pháp cho điểm. Điểm là đơn vị tính quy ước, số điểm thể hiệm mức độ phức tạp của từng chức năng. Mỗi chức năng được chia làm 3 hoặc 4 mức độ khác nhau: rất dơn giản, đơn giản, trung bình, phức tạp; ứng với mỗi mức độ phức tạp thực hiện cho điểm từ tối thiểu tới tối đa. - Bước 3: quy định tổng số điểm các mức độ phức tạp của các chức năng và cho điểm với yếu tố tinh thần trách nhiệm theo điểm mẫu. - Bước 4: chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau. Căn cứ vào tổng số điểm của từng công việc để chuyển điểm sang bậc lương cụ thể. Tạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo động lực bằng các khoản thu nhập khác của Doanh nghiệp Các khoản thu nhập khác của người lao động chủ yếu là các khoản phụ cấp, trợ cấp và các khoản thưởng ,ngoài ra có thể kể đến hình thức chia lãi cho CBCNV. Đối với các khoản phụ cấp, trợ cấp đều được Doanh nghiệp thực hiện theo quy định của Nhà nước. Còn đối với việc chia thưởng cho người lao động trong Doanh nghiệp (các hình thức gồm có: thưởng sáng kiến, thưởng vượt chỉ tiêu, thưởng lao động tốt liên tục, thưởng tết và các dịp lễ khác...) được tiến hành như sau: Vì vậy nghiên cứu vấn đề trả thưởng như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất cũng là trách nhiệm của những người làm lương, thưởng. Đối với Doanh nghiệp nên có sự kết hợp giữa việc trả thưởng sáng kiến và thưởng vượt mức vào lương, song cũng phải có những khoản tiền thưởng riêng đối với những người có nhiều thành tích nổi bật trong lĩnh vực này năm hay lễ tết… Tạo động lực trong công tác đánh giá kết quả lao động và các hình thức khen thưởng Công tác đánh giá kết quả lao động là một công tác phải thực sự khách quan và công bằng trong đánh giá kết quả lao động của mỗi cá nhân người lao động. Đặc biệt ở đây đương nhiên có sự so sánh giữa người này với người khác. Một sự đánh giá lao động cảm tính của người lãnh đạo, không dựa trên một tiêu chuẩn nào sẽ làm rạn nứt sự đoàn kết và phá vỡ nhanh chóng khối thống nhất là tập thể những người lao động. Ở phương tây tiền lương và tiền thưởng là hai khoản dùng để đánh giá kết quả lao động của ông chủ đối với mỗi cá nhân người lao động. Việc cân nhắc bổ nhiệm, miễn nhiệm, hoặc cho thôi việc cũng vậy. Hệ thống đánh giá kết quả lao động và thưởng bên ngoài có vẻ ổn thoả vì ai biết việc của người nấy nhưng thực sự nó không kích thích lao động tập thể, không tạo động lực cho người lao động, cũng không gắn con người với việc của mình làm, quan hệ đó chỉ thể hiện bằng đồng lương được ông chủ trả hàng tháng. Ai cũng vậy nhất là người lao động họ luôn muốn rằng việc đánh giá kết quả lao động phải công bằng và công khai, chính xác càng tốt. Vì thế đòi hỏi phải có tiêu chuẩn để đánh giá và áp dụng thống nhất cho một tập thể. Ở nước ta hiện nay việc thưởng về kết quả lao động ở các Doanh nghiệp và xí nghiệp vẫn chủ yếu bằng tiền. Nhưng thưởng bằng tiền không phải là biện pháp duy nhất có tác dụng và xem xét các nhu cầu của con ngươì. Vì thế ta có thể áp dụng một hình thức hoạt động rất có hiệu quả trong sản xuất mà Nhật Bản đã áp dụng. Đó là việc tổ chức các nhóm chất lượng. Trong các hoạt động của nhóm chất lượng, người ta đề cao những người làm việc sáng tạo và có chất lượng cao. Hình thức đề cao không chỉ sử dụng những lợi ích vật chất mà còn là danh dự của con người làm sao cho mọi người coi trọng hiệu quả chất lượng sản phẩm, và ai làm ra sản phẩm có chất lượng cao sẽ được coi trọng thực sự. Muốn vậy chúng ta phải tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc. Đó chính là danh dự là sự tôn trọng mà xã hội dành cho họ. Đây là nhu cầu xã hội rất quan trọng mà không phải ai cũng đạt được. Cái thể hiện danh dự cho người lao động chính là việc khen tặng những bằng khen, những danh hiệu lao động và những người đạt được những bằng khen những danh hiệu đó phải thực sự được tôn trọng sùng bái và kính nể. Có như vậy mới khuyến khích được sự sáng tạo trong lao động và tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc với hiệu quả cao hơn và chất lượng tốt hơn, tạo điều kiện giúp đỡ Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu nhất định của mình trong thời buổi kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt như ngày nay.