Đề tài Cơ sở lý luận về chính sách hỗ trợ đại lý

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ 1.1. Đại lý 1.1.1. Khái niệm Đại lý Đại lý hay trung gian phân phối là một bộ phận không thể thiếu của quá trình lưu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Một nhà sản xuất không thể trực tiếp cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tận tay tất cả các khách hàng của mình, và ngược lại không phải bất kỳ một khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi sản xuất để mua thứ mà mình cần. Đã có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về Đại lý hay trung gian phân phối, theo Luật Thương Mại năm 2005 thì Đại lý trong Thương Mại được định nghĩa như sau: “Đại lý thương mại là hoạt động thương mại, theo đó bên giao Đại lý và bên Đại lý thỏa thuận việc bên Đại lý nhân danh chính mình mua, bán hàng hóa cho bên giao Đại lý hoặc cung ứng dịch vụ của bên giao Đại lý cho khách hàng để hưởng thù lao.” Luật Thương Mại Việt Nam năm 2005) 1.1.2. Vai trò của Đại lý Đại lý là một thành viên của kênh phân phối, là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, tạo nên sự ăn khớp giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Theo nghĩa đó, đại lý là một bộ phận sáng tạo dịch vụ cho xã hội. Nó có các vai trò : - Cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho nhà sản xuất, bởi vì: các thị trường sản phẩm của phần lớn nhà sản xuất bao gồm vô số người tiêu dùng trải ra trên các khu vực địa lý rộng lớn. Để bao phủ thị trường tốt, tất nhiên các sản phẩm của Doanh nghiệp phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy người sản xuất phải dựa ngày càng nhiều vào Đại lý để thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường với mức chi phí hợp lý. - Thực hiện tiếp xúc bán - dịch vụ đặc biệt quan trọng. Đối với người sản xuất, chi phí để duy trì một lực lượng bán bên ngoài là hoàn toàn cao, cho nên khó khăn cho việc bán sản phẩm ở khu vực địa lý rộng lớn. Ngoài việc đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua hệ thống Đại lý, người sản xuất còn có thể giảm chi phí tương đối cho các tiếp xúc bán bên ngoài. - Giữ tồn kho là công việc quan trọng khác mà đại lý thực hiện cho người sản xuất. Đại lý thường dự trữ các sản phẩm của nhà sản xuất. Bằng việc làm đó, họ đã làm giảm yêu cầu tài chính và làm giảm một số rủi ro của nhà sản xuất, liên quan đến giữ tồn kho lớn. - Đại lý xử lý đơn đặt hàng là rất hữu ích cho người sản xuất, vì có nhiều khách hàng mua với khối lượng nhỏ. Trong khi người sản xuất cảm thấy không hiệu quả khi đáp ứng một số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ của hàng nghìn khách hàng. - Thu thập thông tin thị trường là một công việc khác có lợi cho người sản xuất. Đại lý thường gần với khách hàng của họ về địa lý và trong một số trường hợp có tiếp xúc liên tục thông qua chào bán với khách hàng của họ. Vì vậy họ ở vị trí tốt để biết về yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, những thông tin này hoàn toàn có giá trị cho người sản xuất để lập kế hoạch sản phẩm, định giá và phát triển chiến lược cạnh tranh. - Cuối cùng đại lý cung cấp sự trợ giúp cho người sản xuất. Sản phẩm có thể cần được đổi hoặc trả lại cho khách hàng, cần sửa chữa, điều chỉnh, bảo hành... Những trợ giúp này Đại lý có thể thực hiện, nó đóng vai trò quan trọng trong việc làm cho Đại lý trở thành thành viên quan trọng của kênh phân phối từ quan điểm của cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng. 1.1.3. Tính tất yếu phải tổ chức mạng lưới Đại lý của doanh nghiệp sản xuất Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều thành phần kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng... cho đến dịch vụ. Họ gồm vô số loại Công ty sản xuất số lớn hàng hóa và dịch vụ, và rất nhiều quy mô từ một người sản xuất đến các Công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động. Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng nhìn chung tất cả tồn tại nhằm đưa ra những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Để nhu cầu thị trường được thỏa mãn, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó. Hơn nữa, người sản xuất phải thấy rằng sản phẩm của họ được tiêu thụ cho những thị trường dự định theo những cách nào? Tuy nhiên, đa số các Công ty đều không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cho sản phẩm của mình tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các kinh nghiệm trong quá trình sản xuất của họ đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như Đại lý, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. Nguyên nhân là Đại lý có thể trải rộng các chi phí cố định cao trong việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lượng sản phẩm được phân phối lớn hơn. Đại lý của người sản xuất chuyên môn hóa chính trong thực hiện bao phủ thị trường và các công việc phân phối xúc tiến bán cho người sản xuất. Hơn nữa họ có giá trị đặc biệt cho những người sản xuất không có khả năng có lực lượng bán của chính mình, hoặc có lực lượng bán cho những loại hàng nhất định hoặc ở những vùng lãnh thổ nhất định nhưng thấy không kinh tế. Trong trường hợp này Đại lý phát huy những ưu điểm của nó, tạo ra mắt xích quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm của người sản xuất. 1.1.4. Phân loại Đại lý ♦ Đại lý hưởng hoa hồng Đây là hình thức Đại lý mà bên Đại lý thực hiện việc mua, bán hàng hóa theo giá mua, giá bán do bên giao Đại lý ấn định để được hưởng hoa hồng. Mức hoa hồng được tính theo tỷ lệ phần trăm do các bên thỏa thuận trên giá mua, giá bán hàng hóa. ♦ Đại lý bao tiêu sản phẩm, dịch vụ Đây là hình thức Đại lý phổ biến mà bên Đại lý thực hiện việc mua, bán trọn vẹn một khối lượng hàng theo giá do bên giao Đại lý ấn định để được hưởng thù lao theo qui định của công ty mở Đại lý. Mức thù lao mà Đại lý được hưởng là mức chênh lệch giữa giá mua, giá bán thực tế so với giá do bên giao hàng cho Đại lý ấn định hoặc thỏa thuận. ♦ Đại lý độc quyền Đại lý độc quyền là hình thức Đại lý mà tại một khu vực nhất định có thể là trên qui mô toàn quốc hay qui mô khu vực, bên giao Đại lý chỉ giao cho duy nhất một Đại lý việc mua, bán một hoặc một số mặt hàng. Loại Đại lý này thường ít thông dụng trong nền kinh tế mở cửa hiện nay, mặc dù số lượng ít nhưng loại hình này vẫn cần thiết phải tồn tại. ♦ Tổng Đại lý mua - bán hàng hóa. Đây là hình thức Đại lý mà bên Đại lý tổ chức một hệ thống Đại lý trực thuộc để thực hiện việc mua bán hàng hóa cho bên giao Đại lý. Tổng Đại lý là đơn vị đại diện cho hệ thống Đại lý trực thuộc, từ đó, các Đại lý trực thuộc hoạt động dưới sự quản lý và danh nghĩa của tổng Đại lý. Tổng Đại lý thường là các doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết như: tài chính, nhân lực, kinh nghiệm, mạng lưới, uy tín, …để phân phối sản phẩm cho đối tác. Để được giao quyền, tổng Đại lý thường phải cam kết nhiều điều kiện khác nhau, đặc biệt là về: doanh thu, phát triển mạng lưới, tốc độ phát triển,… 1.1.5. Quyền lợi và trách nhiệm của bên giao Đại lý và bên nhận làm Đại lý 1.1.5.1. Quyền và trách nhiệm của bên giao Đại lý * Quyền lợi của bên giao Đại lý - Được quyền ấn định giá mua, giá bán hàng hóa, dịch vụ của Đại lý cho khách hàng. - Yêu cầu bên nhận làm Đại lý (Đại lý) thanh toán tiền hoặc giao hàng theo hợp đồng Đại lý. - Yêu cầu bên Đại lý thực hiện biện pháp bảo đảm theo qui định của pháp luật. - Kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng của bên Đại lý. * Trách nhiệm của bên giao Đại lý - Hướng dẫn, cung cấp thông tin, tạo điều kiện cho bên Đại lý thực hiện tốt hợp đồng Đại lý. - Chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa của Đại lý mua - bán hàng hóa, chất lượng dịch vụ của Đại lý cung ứng dịch vụ. - Trả thù lao và các chi phí hợp lý khác cho bên Đại lý. - Hoàn trả những tài sản (nếu có) của bên Đại lý dùng để bảo đảm khi hợp đồng giữa hai bên kết thúc. - Liên đới chịu trách nhiệm về hành vi vi phạm pháp luật của bên Đại lý nếu nguyên nhân của hành vi vi phạm pháp luật có một phần lỗi do bên giao Đại lý gây ra. 1.1.5.2. Quyền và trách nhiệm của Đại lý * Quyền của Đại lý - Giao kết hợp đồng Đại lý với một hoặc nhiều bên giao Đại lý. - Yêu cầu bên giao Đại lý giao hàng hoặc tiền đúng theo hợp đồng Đại lý. - Nhận lại tài sản dùng để bảo đảm (nếu có) khi kết thúc hợp đồng Đại lý. - Yêu cầu bên giao Đại lý hướng dẫn, cung cấp thông tin và các điều kiện khác có liên quan để thực hiện hợp đồng Đại lý. - Có quyền quyết định giá bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ cho khách hàng đối với Đại lý bao tiêu. - Hưởng thù lao, các quyền lợi hợp pháp khác do hoạt động Đại lý mang lại. * Trách nhiệm của Đại lý - Mua - bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ cho khách hàng theo giá mà bên giao Đại lý ấn định. - Thực hiện đúng các thỏa thuận về giao nhận tiền, hàng với bên giao Đại lý. - Thanh toán cho bên giao Đại lý tiền bán hàng đối với Đại lý bán, giao hàng mua đối với Đại lý mua; tiền cung ứng dịch vụ đối với Đại lý cung ứng dịch vụ. - Bảo quản hàng hóa sau khi nhận đối với Đại lý bán hoặc trước khi giao đối với Đại lý mua. - Liên đới chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hóa, dịch vụ trong trường hợp lỗi do mình gây ra. - Chịu sự kiểm tra, giám sát của bên giao Đại lý và phải báo cáo tình hình hoạt động Đại lý với bên giao Đại lý. - Thực hiện đúng pháp luật đối với các qui định liên quan của nhà nước. 1.2. Chính sách hỗ trợ Đại lý 1.2.1. Khái niệm hỗ trợ Đại lý Hỗ trợ là một khái niệm quen thuộc trong đời sống, nó có mặt ở tất cả các lĩnh vực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như tác động để mục tiêu sớm được hoàn thành. Riêng trong lĩnh vực thương mại, ta thường xuyên tiếp xúc với khái niệm hỗ trợ Đại lý hay hỗ trợ kinh doanh. Có rất nhiều định nghĩa về công tác hỗ trợ cũng như hỗ trợ Đại lý: Theo cách hiểu truyền thống thì “Hỗ trợ là tập hợp những chia sẽ có thể có, nó thể hiện trong hợp đồng mà nhà sản xuất dành cho các Đại lý thực hiện chức năng phân phối của mình.” Nếu xem xét kỹ khái niệm này, chúng ta hiểu rằng “hỗ trợ” có thể là phần phân chia tài chính được thể hiện trong giá bán sản phẩm hoặc chiết khấu, lãi gộp mà Đại lý được hưởng khi phân phối sản phẩm cho nhà sản xuất. Tuy nhiên, đây mới chỉ là 1 mục tiêu trong số những mục tiêu mà nhà sản xuất mong kỳ vọng từ phía các Đại lý, ngoài ra còn có các mục tiêu lớn như: Sự phát triển thương hiệu, gia tăng thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh,... Điều này cần có lòng trung thành và tính bền vững từ phía Đại lý, và quan trọng hơn là nổ lực cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của cả hai bên. Do vậy, ta đi tìm hiểu thêm 1 khái niệm tổng quan hơn về hỗ trợ: “Hỗ trợ là tất cả những hình thức cung cấp của nhà sản xuất cho các Đại lý từ sự đầu tư ban đầu về các phương tiện và kỹ thuật trong phân phối cho đến những hỗ trợ thường xuyên và nhất thời nhằm không chỉ kích thích các Đại lý tích cực phân phối sản phẩm mà còn kích thích khách hàng mua sản phẩm của nhà sản xuất tại các địa điểm phân phối của các Đại lý”. đề tài “Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của công ty Cao su Sao Vàng” – TS. Nguyễn Mạnh Hùng – Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Như vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp được phát triển cũng như để các Đại lý tích cực hợp tác với nhà cung cấp, cần thiết phải thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ từ phía Doanh nghiệp đối với các Đại lý phân phối sản phẩm. Hỗ trợ Đại lý chính là việc các Doanh nghiệp sản xuất đưa ra các biện pháp, phương pháp cũng như đưa ra các chính sách nhằm giúp đỡ và kích thích các Đại lý đạt được mục tiêu của mình: Bán được sản phẩm và tìm kiếm lợi nhuận. 1.2.2. Các hình thức hỗ trợ 1.2.2.1. Hỗ trợ xử lý đơn hàng Công tác tiêu thụ bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng, có thể doanh nghiệp trực tiếp nhận đơn đặt hàng, cũng có thể các Đại lý nhận đơn đặt hàng và gửi đến doanh nghiệp. Tuy nhiên bộ phận xử lý đơn đặt hàng cần giải quyết nhanh chóng, kiểm tra khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán. Lập các hóa đơn càng nhanh càng tốt gửi tới các bộ phận khác nhau. Các thủ tục giao hàng cho khách được tiến hành đồng thời. Hệ thống xử lý đơn hàng có thể tiến hành thủ công, tự động hoặc kết hợp. Tiếp nhận đơn hàng có thể trực tiếp, Fax, điện thoại, đơn đặt hàng và đặc biệt có thể đặt hàng thông qua mạng internet. Dựa trên các hình thức đặt hàng khác nhau, thì có các hình thức xử lý đơn hàng tương ứng. Tuy nhiên, điều được coi trọng trong hầu hết các doanh nghiệp đó là rút ngắn chu kì xử lý đơn hàng, đẩy nhanh các công đoạn nhận đơn hàng, đối chiếu công nợ của khách hàng và kí đơn hàng, lên kế hoạch dự trữ, sản xuất, gửi hàng, gửi hóa đơn và nhận tiền. Rút ngắn được chu trình này không những nâng cao mức độ thõa mãn của khách hàng mà còn hạn chế được những rủi ro do biến động của thị trường. Giải quyết đơn đặt hàng nhanh chóng, chính xác thì Đại lý sớm nhận được hàng, đảm bảo quá trình kinh doanh liên tục, tránh được tình trạng khách hàng không thể chờ và bỏ đi mua sản phẩm của doanh nghiệp khác. Mặt khác, giải quyết đơn hàng nhanh chóng giúp Đại lý tạo được uy tín, lòng trung thành với khách hàng của mình. 1.2.2.2. Hỗ trợ về giá Các doanh nghiệp thường điều chỉnh giá căn bản để tính đến khác biệt của đủ dạng khách hàng và yếu tố hoàn cảnh thay đổi. Có các chính sách hỗ trợ và kích thích để doanh nghiệp áp dụng với Đại lý của mình như sau: ♦ Định giá chiết khấu: Giá được người mua thanh toán có thể khác với bảng giá thực doanh nghiệp đưa ra. Mặc dù việc chiết khấu là giá trung bình giảm đi nhưng ý đồ của chiết khấu là tăng lợi nhuận. Có 7 loại chiết khấu, đó là: Chiết khấu thương mại: Sử dụng đối với các trung gian thương mại vì các chức năng mà họ thực hiện như bao gói, bảo quản, giao hàng... Chiết khấu khuyếch trương thương mại: Sử dụng đối với các trung gian thương mại khi họ thực hiện các hoạt động khuếch trương hoặc các dịch vụ khác. Chiết khấu do thanh toán ngay: Nếu trung gian thương mại thực hiện thanh toán sớm, họ sẽ được hưởng một mức chiết khấu. Việc sử dụng chiết khấu này nhằm 2 mục đích: (1) Khuyến khích trả tiền nhanh, tăng lưu thông tiền tệ; (2) Giảm các thiệt hại do bị nợ nần. Chiết khấu khuếch trương người tiêu dùng: Các biện pháp khuếch trương như xổ số, hạ giá, giảm giá cho các đối tượng khác nhau. Chiết khấu theo số lượng: Là việc áp dụng các mức giá khác nhau theo số lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng mua. Thông thường doanh nghiệp sẽ giảm giá cho khách hàng mua với khối lượng lớn, khi mức mua lớn hơn giá đơn vị sẽ giảm đi. Chiết khấu theo mùa: Là sự giảm giá cho khách hàng mua vào mùa trái vụ. ♦ Định giá phân biệt: Doanh nghiệp thường có xu hướng thay đổi giá bán để thích ứng với những khác biệt nơi khách hàng, sản phẩm và địa điểm. Trong đó doanh nghiệp bán sản phẩm với hai hay nhiều mức giá, tuy nhiên điều này không phản ánh sự khác biệt tương ứng về chi phí. Bao gồm: Giá phân biệt khách hàng: Các khách hàng khác nhau trả những khoản tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm dịch vụ. Giá phân biệt hình thức sản phẩm: Các kiểu loại khác nhau của một sản phẩm được định giá khác nhau nhưng không tương ứng với chi phí. Giá phân biệt theo thời gian: Giá cả được thay đổi theo thời gian, theo mùa, theo ngày và thậm chí theo giờ. ♦ Định giá theo tâm lý: Giá cả chứa đựng thông tin về sản phẩm, chẳng hạn nhiều người sử dụng giá như sự chỉ dẫn về chất lượng. ♦ Định giá để quảng cáo: Trong những hoàn cảnh nhất định, doanh nghiệp sẽ tạm thời định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành, nhằm giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chính sách hỗ trợ giá và chiết khấu khác nhau tại các thời điểm khác nhau, sao cho chính sách đó phát huy được tác dụng hỗ trợ và kích thích Đại lý trong công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Chính sách hỗ trợ giá đem lại lợi ích thiết thực nhất, tạo được động lực mạnh nhất cho việc tiêu thụ sản phẩm, đồng thời Đại lý cũng có được những lợi ích, động lực nhất định khi đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2.2.3. Hỗ trợ dự trữ Dự trữ hàng hóa là những sản phẩm được xuất xưởng và nhập kho thành phẩm nhưng chưa giao cho khách hàng. Việc hình thành loại dự trữ này là một tất yếu do phải thực hiện các nghiệp vụ chuẩn bị sản phẩm trước lúc bán và do không ăn khớp về thời gian sản xuất và thời gian giao hàng. Đại lượng dự trữ hàng hóa ở các doanh nghiệp cần phải ở mức tối ưu và đáp ứng hai yêu cầu: Đủ để bán hàng liên tục; tối thiểu nhằm tăng nhanh tốc độ chu chuyển vốn lưu động. Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng có khoa học hệ thống mức dự trữ hàng hóa và tuân thủ các mức đó trong quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất và kinh doanh. Doanh nghiệp hỗ trợ Đại lý thông qua chính sách dự trữ như: Thực hiện nhanh chóng giao hàng cho Đại lý khi Đại lý đặt hàng và hàng trong kho luôn đủ để cung cấp theo yêu cầu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể hỗ trợ bằng cách dự trữ giúp Đại lý, giảm thiểu được chi phí tồn kho, bảo quản và xây dựng kho bãi cho Đại lý. Tạo được sự thuận tiện tối đa, nhưng vẫn tiết kiệm được khoản chi phí đáng kể cho Đại lý là hình thức trợ giúp tích cực của doanh nghiệp trong chính sách này. 1.2.2.4. Hỗ trợ vận chuyển Những quyết định vận tải được chia làm hai cấp. Đầu tiên người phụ trách cần xác định loại hình vận chuyển nào nên sử dụng để chuyển hàng đến cho khách hàng hoặc người mua trung gian. Ngay sau khi quyết định, một hãng hoặc một nhóm hãng vận tải phải được chọn. Vận tải là một yếu tố quan trọng trong hệ thống tiêu thụ hàng hóa. Có năm loại hình vận tải được sử dụng hiện nay: Tàu hỏa, ôtô tải, hàng không, tàu biển và đường ống. Khi lựa chọn loại hình vận tải cần phải xem xét các nhân tố: Chi phí vận tải của mỗi loại hình, tốc độ dịch vụ chuyển giao, độ an toàn của từng loại hình, tính tiếp cận về mặt địa lý và khả năng bảo vệ hàng khi vận chuyển. Việc lựa chọn phương tiện khi vận chuyển và cách thức vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng hóa khi chuyển đến nơi, tất cả các yếu tố đó sẽ tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí vận chuyển là nhân tố được tính đến trong tổng chi phí, hỗ trợ vận tải tức là hỗ trợ một phần chi phí hoặc toàn bộ cho Đại lý. Bên cạnh việc giảm được chi phí, thì hỗ trợ vận tải cũng có vai trò như hỗ trợ trong xử lý đơn hàng và dự trữ là đưa sản phẩm đến được với Đại lý nhanh nhất, để đảm bảo được tiến trình kinh doanh. 1.2.2.5. Hỗ trợ về xúc tiến bán Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình hợp tác và được kiểm soát về các phương pháp và phương tiện thông tin. Được thiết kế để giới thiệu về một Công ty và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thỏa mãn khách hàng, tạo điều kiện cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận lâu dài. Các công cụ chính có sẵn đối với nhà sản xuất để tiến hành chiến lược xúc tiến là: Quảng cáo Bán hàng cá nhân Hỗ trợ các thành viên kênh phân phối Tuyên truyền Xúc tiến bán ( khuyến mại) Tùy vào điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà quyết định nên thực hiện những chiến lược nào nhằm gia tăng lượng hàng hóa bán ra, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với đối tác, tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch hay gia tăng thị phần, nâng cao thương hiệu. - Sản xuất càng phát triển, tiến bộ khoa học kỹ thuật càng được áp dụng vào sản xuất, nhu cầu của sản xuất ngày càng đa dạng phong phú và phức tạp thì dịch vụ quảng cáo càng trở nên quan trọng. Quảng cáo có thể được đưa ra bằng nhiều phương tiện: Báo chí, đài phát thanh, vô tuyến, băng hình, quảng cáo bằng áp phích, bao bì và nhãn hàng hóa, quảng cáo bằng bưu điện. Ngoài ra còn có hình thức quảng cáo bên trong mạng lưới thương mại như: Biển đề tên cơ sở kinh doanh, tủ kính quảng cáo, bày hàng ở nơi bán hàng, và quảng cáo qua người bán hàng. - Hàng năm, ngoài hoạt động quảng cáo và bán hàng trực tiếp, các nhà tiếp thị còn chi cả hàng tỉ đồng vào việc cổ động các nhân viên bán hàng và các đại lý và để khuyến khích người tiêu dùng. Để đạt được những mục tiêu này, các nhà tiếp thị đã sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau đươc gọi chung là khuyến mại. Mặc dù có nhiều định nghĩa về khuyến mại, có hai định nghĩa thấy được bản chất của hoạt động tiếp thị quan trọng này. Hiệp hội tiếp thị Mỹ định nghĩa khuyến mại là những hoạt động tiếp thị khác với các hoạt động bán hàng trực tiếp, quảng cáo, và tuyên truyền nhằm kích thích người tiêu dùng mua hàng và làm tăng hiệu quả các đại lý; trong khi đó Hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ lại định nghĩa khuyến mại là bất kỳ hoạt động nào tạo ra một động cơ để mua sản phẩm ngoài các lợi ích vốn có của sản phẩm. Vấn đề chính không nằm ở chỗ định nghĩa nào được ưa chuộng hơn, mà là khuyến mại là một phần thống nhất trong chiến lược tiếp thị chung và chiến lược xúc tiến thương mại của DN. Khuyến mại đang đóng góp một vai trò ngày càng quan trọng trong hỗn hợp tiếp thị, một công cụ mang tính chiến thuật cân xứng với quảng cáo nhãn hiệu mang tính chiến lược, và nó sẽ là một công cụ mà nhà tiếp thị thường xuyên cần tới để kết hợp khuyến mại với quảng cáo (và bán hàng trực tiếp) để đạt được sự hòa hợp tối ưu. Trích bài giảng của ThS. Nguyễn Ngọc Hương – Trường Đại học Kĩ Thuật Công Nghệ . Hoạt động khuyến mại được áp dụng ở hầu hết tất cả các công ty, các doanh nghiệp, các đại lý, trong doanh nghiệp thương mại thì nó đặc biệt quan trọng. Làm tốt công tác này doanh nghiệp sẽ sớm đạt được những mục tiêu đề ra. - Hội chợ và triễn lãm thương mại là những hoạt động của xúc tiến thương mại, thông qua việc trưng bày hàng hóa, tài liệu về hàng hóa để giới thiệu, quảng cáo hàng hóa, bán hàng và nắm nhu cầu, kí kết các hợp đồng kinh tế nhằm mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa. Các doanh nghiệp cần khai thác triệt để hội chợ thương mại để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, đặc biệt chú trọng đến việc công tác tiêu thụ. Ở đây, nghệ thuật quảng cáo có vai trò đặc biệt quan trọng, nâng cao uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp. Thông qua quảng cáo và xúc tiến, khách hàng biết được thông tin về sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì, chất lượng... Giúp cho họ dễ dàng nhận biết và lựa chọn khi quyết định mua sản phẩm. Lợi ích mang lại cho Đại lý được thể hiện bằng lượng khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, dẫn đến doanh thu Đại lý tăng nhanh. 1.2.2.6. Hỗ trợ đào tạo lực lượng bán và quản lý Đây là chương trình hỗ trợ rất bổ ích từ phía Doanh nghiệp dành cho các Đại lý với mục đích nâng cao khả năng, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho lực lượng bán (nhân viên) của các nhà phân phối, từ đây tạo nên mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, lâu bền giữa Doanh nghiệp và Đại lý. Sau khóa đào tạo, lực lượng bán này khi tham gia bán hàng, họ có thể bán hàng, cung cấp thông tin và khắc phục sự cố cho khách hàng được nhanh hơn. Từ đó gia tăng sự hài lòng và tính lặp lại thường xuyên trong mua hàng của khách, ắt hẳn uy tín của nhà phân phối sẽ cao hơn, thương hiệu của công ty ngày càng vươn xa hơn. 1.2.3. Các nguyên tắc xác định chính sách hỗ trợ Đại lý * Các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường đều mong muốn tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu lợi nhuận cao, có tích lũy để tái sản xuất mở rộng, do đó họ cần phải xây dựng được một chiến lược phát triển trong dài hạn, một chiến lược giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu cao nhất của mình. Đây cũng là một vấn đề cần xem xét, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp ở những điều kiện khác nhau, hoàn cảnh khác nhau, vị thế khác nhau, do đó cũng cần phải sử dụng những chính sách khác nhau. Nhưng cho dù sử dụng chính sách nào để hỗ trợ các Đại lý trong khâu tiêu thụ sản phẩm thì cũng cần đảm bảo được các nguyên tắc sau: * Chính sách hỗ trợ phải dựa trên cơ sở đảm bảo giữ vững phần thị trường hiện có. Muốn vậy, Doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện các biện pháp khai thác thị trường hiện có cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, kết hợp với tìm kiếm và mở rộng thị trường mới. * Chính sách hỗ trợ phải dựa trên cơ sở huy động tối đa các nguồn lực và cơ hội của Doanh nghiệp. Các nguồn lực có thể kể đến là: lao động, vốn, nhà xưởng, máy móc thiết bị, … Tất cả đều có hạn và ảnh hưởng trực tiếp lên số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm do Doanh nghiệp tạo ra. Mọi kế hoạch sản xuất đều phải cân đối giữa nhu cầu thị trường với khả năng của Doanh nghiệp, có vậy mới đảm bảo thõa mãn thị trường, không gây biểu hiện căng thẳng trên thị trường. * Chính sách hỗ trợ phải dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu, khả năng của người tiêu dùng, dự báo chính xác biến động trên thị trường cũng như xác định được khả năng của bản thân, có vậy Doanh nghiệp mới tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường cho riêng mình. * Chính sách hỗ trợ phải phù hợp với các qui chế, luật định và thống kê quản lý vĩ mô của Nhà nước trong từng thời kỳ. Mọi sự thay đổi đường lối, chính sách quản lý của nhà nước là nhân tố khách quan có ảnh hưởng trực tiếp tới những biến động và sự ổn định của thị trường cũng như hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. * Chính sách hỗ trợ phải đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện hội nhập quốc tế và khu vực ngày nay. * Chính sách hỗ trợ phải đảm bảo trong dài hạn, Doanh nghiệp cần tăng doanh thu, thu được lợi nhuận để tái sản xuất và đầu tư mở rộng. * Chính sách hỗ trợ phải đảm bảo tăng tài sản vô hình cho Doanh nghiệp, đó chính là việc tăng uy tín của Doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin của các Đại lý, người tiêu dùng vào những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp. Cuối cùng, chính sách hỗ trợ đó phải mang tính khả thi cao, phù hợp với thực tiễn của Doanh nghiệp, khắc phục được những khó khăn hiện tại của Doanh nghiệp, giúp ổn định sản xuất và nâng cao khả năng tiêu thụ cũng như cạnh tranh cho Doanh nghiệp. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách hỗ trợ Đại lý của Doanh nghiệp 1.3.1. Quy mô và khối lượng hàng hóa lưu chuyển Mỗi Doanh nghiệp có quy mô kinh doanh khác nhau, sản xuất ra số lượng sản phẩm không giống nhau. Và mỗi Đại lý cũng vậy, họ nhận làm Đại lý bán hàng hóa có thể cho một hoặc nhiều nhà sản xuất với chủng loại và số lượng sản phẩm khác nhau. Thông thường giữa việc Đại lý phân phối nhiều và ít sản phẩm từ Doanh nghiệp sẽ dẫn đến những chính sách hỗ trợ sẽ riêng biệt nhau. 1.3.2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường Ngày nay, với xu thế hội nhập - mở cửa, nền kinh tế đã phát triển hơn trước gấp nhiều lần: thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn, … Làm cho danh mục các mặt hàng kinh doanh ngày càng gia tăng và đa dạng hơn. Theo nhận định khoa học cho thấy rằng: Sự gia tăng của các mặt hàng kinh doanh nhanh hơn nhiều so với sự gia tăng của các chủ thể tham gia vào kinh doanh thương mại trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh tung ra các sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau trong khi chất lượng có thể tương đương hoặc cao hơn chính Doanh nghiệp mình. Từ đây cho ta có thể khẳng định “Cạnh tranh trong môi trường ngành là vô cùng khốc liệt”. Do vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả, trước hết doanh nghiệp phải bán được hàng hóa. Mục tiêu này muốn thực hiện tốt thì không gì tốt hơn là thông qua chính sách hỗ trợ cho các Đại lý làm chức năng phân phối sản phẩm, qua đó nhanh chóng thu hút được khách hàng, tăng nhanh khối lượng hàng hóa bán ra và nâng cao thị phần, thương hiệu của Doanh nghiệp trên thị trường. 1.3.3. Đòi hỏi (nhu cầu) của các trung gian phân phối Là một trung gian phân phối, không đơn thuần chỉ là mua hàng từ người này rồi bán lại cho người kia để kiếm một khoản lời nhất định, các nhà cung cấp và các nhà phân phối hoạt động tách biệt, độc lập nhau. Mà ngược lại, giữa hai đối tương này luôn có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại lẫn nhau. Hiện nay, với nền kinh tế ngày càng mở cửa, thị trường mở rộng, các nhà cung cấp tương đối nhiều, tính cạnh tranh trở nên gay gắt, điều này tạo thuận lợi và ưu thế cho các trung gian phân phối trong quá trình đàm phán, thương lượng và giao tiếp với các nhà cung cấp. Còn ngược lại, khi trong một ngành có ít nhà cung cấp, trong khi số lượng Đại lý ngày một gia tăng thì năng lực thương lượng của các trung gian phân phối sẽ bị giảm sút và mất ưu thế. Để cạnh tranh tốt giống như (có thể hơn) các đối thủ trong ngành, các nhà sản xuất phải tạo ra được sự khác biệt, sự hấp dẫn về sản phẩm cũng như thiết lập hệ thống các chính sách kích thích nhu cầu của các nhà phân phối cũng như của khách hàng tiêu dùng. Và một trong những chiến lược quan trọng nhất là chế độ, hình thức hỗ trợ Đại lý từ phía nhà cung cấp, đây được xem như đòn bẩy, là động lực để các Đại lý quyết định chọn nhà cung cấp nào để trung thành và để thúc đẩy bán ra sản phẩm của công ty đó. Do vậy, là một nhà sản xuất, ngoài việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm làm ra doanh nghiệp còn phải tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Cần phải tìm hiểu tình hình và nhu cầu thị trường, những đòi hỏi từ phía nhà phân phối, sau đó dựa trên năng lực thương lượng của mình để xác định hợp lý chính sách hỗ trợ cho nhà phân phối, điều này có thể được thực hiện thông qua: quảng cáo, khuyến mại, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ lưu kho, .. 1.3.4. Khả năng của Công ty Khả năng của công ty được xem xét trên nhiều yếu tố: Tài chính, nhân sự, công tác tổ chức của công ty. Để thực thi chính sách hỗ trợ cho các Đại lý thì Doanh nghiệp phải chi ra một khoản tiền nhất định. Ngân sách này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn các hình thức hỗ trợ. Nếu khoản tiền này quá hạn hẹp sẽ làm cho Doanh nghiệp không thể thực hiện được nhiều chính sách khác nhau hay khả năng thực hiện những chính sách hay với chi phí thấp là rất hiếm. Và ngược lại, nếu chi phí quá lớn sẽ gây nên sự lãng phí, làm cho hiệu quả của việc hỗ trợ không cao. Nhân lực là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện các chính sách hỗ trợ của Doanh nghiệp, nó có thể phụ thuộc vào: Quan điểm của người lãnh đạo, người thực hiện chính sách hỗ trợ và chính khách hàng của Doanh nghiệp. Chính sách hỗ trợ như thế nào, ngân sách cho các chương trình hỗ trợ bao nhiêu, … Nó phụ thuộc vào quan điểm và quyết định của ban lãnh đạo Doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo nhận thức tốt được vai trò và tầm quan trọng của chính sách hỗ trợ trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm thì các chính sách sẽ được quan tâm và diễn ra một cách hiệu quả hơn. Còn về người làm công tác hỗ trợ thì nếu họ có kiến thức, có khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, có trình độ tổ chức, … Thì các chương trình hỗ trợ sẽ được thực hiện có hiệu quả. Đặc biệt các chính sách hỗ trợ muốn thành công còn phụ thuộc vào khách hàng. Khách hàng có sự hiểu biết sẽ làm cho các chính sách hỗ trợ của Doanh nghiệp dễ được chấp nhận và hưởng ứng nhanh hơn. 1.3.5. Sự phát triển của khoa học công nghệ Với đà phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, nhiều thiết bị, công trình khoa học tiên tiến, hiện đại ra đời đã tạo tiền đề cho việc nâng cao chất lượng của công tác hỗ trợ. Các phương tiện truyền thanh, truyền hình, internet trở thành công cụ thông dụng trên toàn thế giới. Mặc dù cũng là quảng cáo, nhưng ở trình độ như hiện tại ta có thể cảm nhận được hình ảnh sắc nét hơn, âm thanh sống động hơn, tốc độ lan truyền thông tin tốt hơn, ….Tất cả tạo nên điều kiện thuận lợi cho công tác hỗ trợ từ phía công ty đến các Đại lý phân phối sản phẩm. Kết luận chương 1 Qua những khái niệm và việc phân tích nêu trên, ta thấy chính sách hỗ trợ các Đại lý đóng vai trò rất lớn trong việc tiêu thụ hàng hóa, quản trị hàng hóa của các Đại lý. Nó giúp cho mối quan hệ giữa Doanh nghiệp và Đại lý trở nên lâu bền và tốt đẹp hơn, nhằm sớm đạt được mục tiêu đề ra của các bên. Từ đó, chúng ta nhấn mạnh thêm tầm quan trọng và vị trí của những người tiếp quản công tác hỗ trợ Đại lý, họ vừa phải giỏi chuyên môn, vừa phải đi sâu, đi sát thị trường để tìm ra liệu pháp hiệu quả nhất trong công việc. Ngoài ra ta nhận thấy rằng, để xây dựng một chương trình hỗ trợ có hiệu quả thì cần có một sự hiểu biết nhất định về các công cụ xúc tiến bán, các mục tiêu của chương trình và nắm vững tình hình các bên hữu quan để đưa ra biện pháp hỗ trợ phù hợp nhất. Đi sâu phân tích những yếu tố trên sẽ làm tiền đề, bàn đạp vững chắc cho các chính sách thực tế được áp dụng tại mỗi công ty, tìm ra được định hướng đúng đắn, phù hợp và đồng thời cũng hạn chế, khắc phục được một số công cụ kém hiệu quả trong công tác hỗ trợ Đại lý của Doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SÀI GÒN I 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần thực Phẩm Sài Gòn I Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI SÀI GÒN I Tính đến nay, Công ty đã tròn 20 năm tuổi, ra đời ngày 18/09/1992, sau 20 năm hoạt động Công ty đã khẳng định uy tín và vị thế của mình trên thị trường mua bán rượu và thực phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung. Công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm rượu và thực phẩm chức năng chính hãng do các tập đoàn lớn ở nước ngoài Remy Cointrau, Marie Brizard… phân phối, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có trình độ, Công ty cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm “ chất lượng nhất với giá cạnh tranh nhất và dịch vụ tốt nhất”. Các sản phẩm công ty kinh doanh: gồm các dòng rượu được ưa chuộng như rượu vodka, rượu cognac, rượu vang, rượu Whisky, rượu brandy, các loại rượu mùi dùng để pha chế, syrup và các loại bột thực phẩm như bột collagen, bột trái cây tươi Acai, acerola của các thương hiệu về hàng đầu thế giới về rượu và thực phẩm như: St Remy vsop, St Remy XO, Blakvodka, Tequila, Galliano, Jimbeam, Cointreau, Marie Brizard, Esteem collagen, Esteem Acai, Esteem acerola… Và các sản phẩm này được chia thành 2 nghành hàng chính: rượu và thực phẩm. Hiện nay công ty quản lý và hợp tác với khoảng gần 400 Đại lý - Cửa hàng tại 16 tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên. Địa chỉ: Công ty CP THỰC PHẨM SXTM SÀI GÒN I: số 131 Calmette. Phường Nguyễn Thái Bình. Quận 1 – Tp. Hồ Chí Minh. ĐT: 08.38250357 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I 2.1.2.1. Chức năng của Công ty Tổ chức mạng lưới bán hàng và tiêu thụ các sản phẩm rượu ngoại do công ty nhập khẩu và phân phối. Là đơn vị trung gian giữa nhà phân phối và các đại lý . Nghiên cứu thị trường, vạch ra chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ và tham mưu cho lãnh đạo công ty, hoạt động theo cơ chế thị trường. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty Tổ chức bán hàng từ khâu tiếp thị đến chính sách hậu mãi trong khuôn khổ chi phí và lợi nhuận khoán. Các chính sách quảng cáo, khuyến mãi với quy mô lớn mang tính chiến lược, lập kế hoạch trình giám đốc công ty xét duyệt. Quản lý công nợ và thu hồi công nợ. Tổ chức và quản lý các kho hàng do công ty giao theo đúng chế độ tài chính của nhà nước và qui định của công ty. Tổ chức tuyển dụng và sử dụng lao động hợp lý phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty tại . Thực hiện đúng và đầy đủ các chế độ của nhà nước và qui định của công ty đối với người lao động. Quản lý và phát triển nguồn vốn và tài sản của công ty. 2.1.3. Cơ cấu và tổ chức của Công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I 2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Kế toán Thị trường Bán hàng Kho hàng Giám đốc Ban kiểm soát Phòng HC-KT-TH Phòng kinh doanh Hội đồng Quản trị Tổ thị trường Tổ bán hàng Tổ thu hồi công nợ Hành chính nhân sự Kế toán Kho hàng : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban trong Công ty a. Hội đồng quản trị Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty. Hội đồng quản trị này do đại hội cổ đông bầu ra, nhân danh công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến việc quản lý và hoạt động của công ty và các chi nhánh. b. Ban kiểm soát Cơ quan này thay mặt cho các cổ đông trong công ty tham gia kiểm soát, giám sát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty và các chi nhánh. c. Phòng Giám đốc - Là người đại diện pháp lý của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất trước Hội đồng quản trị và pháp luật về mọi hoạt động của công ty. - Chịu trách nhiệm quản lý điều hành mọi hoạt động của công ty và người quyết định tất cả các chủ trương, chính sách, tổ chức chế độ tài chính của công ty tại thị trường , đôn đốc trưởng phòng kinh doanh trong việc thực hiện kinh doanh phù hợp với luật pháp và quy định liên quan của nhà nước. Thẩm tra và phê duyệt các báo cáo quan trọng của cấp dưới gửi lên như: Chính sách kinh doanh, kết quả thực hiện kế hoạch, quy hoạch, phát triển công ty. - Có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện các chiến lược của công ty, lập kế hoạch kinh doanh, triển khai thực hiện các chiến lược, các chính sách và chịu trách nhiệm chung trước Hội đồng quản trị. - Đề ra các quyết định nhiệm vụ, biện pháp thực hiện cần thiết cho từng thời kỳ phù hợp với tình hình thực tế để thực hiện kế hoạch chung của mô hình công ty. - Hàng năm phải tổng kết hiệu quả thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra, rút ra những kinh nghiệm làm cơ sở hiệu chỉnh công tác thực hiện cho năm sau. - Cuối một năm hoạt động phải tổ chức báo cáo kết quả kinh doanh cho Hội đồng quản trị và đưa ra những đề xuất, kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo. d. Phòng hành chính - kế toán - tổng hợp - Quản lý chung toàn bộ hoạt động tài chính kế toán tổng hợp của công ty. - Đề xuất các ý kiến trong việc xây dựng chiến lược và phát triển các chính sách tiền lương, bảo hiểm, phúc lợi xã hội... - Làm báo cáo tổng hợp gửi các cơ quan chức năng, Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của công ty theo định kỳ. - Báo cáo và tư vấn cho Giám đốc các vấn đề liên quan đến công tác tài chính - kế toán, công tác nhân sự, quản lý chung về mặt tài chính của toàn công ty. Đảm bảo khai thác, sử dụng các nguồn vốn của công ty một cách hiệu quả nhất. - Giám sát các hoạt động tài chính trong toàn công ty, phản ánh đầy đủ các hoạt động kinh tế phát sinh trong quá trình kinh doanh ở các phòng ban, các đơn vị trực thuộc công ty. - Lập kế hoạch về nhu cầu nguồn vốn phục vụ kinh doanh định kỳ, theo dõi chặt chẽ các hoạt động kế toán tài chính trong toàn công ty, chủ động đảm bảo nguồn vốn phục vụ kinh doanh. - Tiến hành phân tích các chỉ tiêu tài chính theo quy định để báo cáo và tham mưu cho Giám đốc về việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn tài chính của công ty. - Phối hợp với Phòng kinh doanh xây dựng hoàn chỉnh pháp lý, nghĩa vụ đối với các quy chế tiêu thụ, chương trình khuyến mại ... Của công ty ban hành theo từng thời điểm. e. Phòng kinh doanh - Chịu trách nhiệm toàn bộ về các hoạt động kinh doanh của công ty trước Giám đốc. - Đảm bảo tính pháp lý của hệ thống phân phối Đại lý, Cửa hàng với công ty (hợp đồng kinh tế, giấy phép kinh doanh...) - Trực tiếp quản lý điều hành các nhân viên thị trường trong khu vực các tỉnh. - Triển khai công tác định kỳ chăm sóc hệ thống Đại lý, Cửa hàng nhằm kiểm tra bổ sung mẫu mã, tăng cường quan hệ với các Đại lý, chọn lọc và ưu đãi các Đại lý có khả năng, uy tín. - Phối hợp với các bộ phận trong công ty để trực tiếp giải quyết hợp lý, nhanh gọn, đúng quy trình các vấn đề phát sinh trong và sau bán như: sai sót về các chỉ tiêu kỹ thuật của sản phẩm, chủng loại, số lượng, màu sắc...theo đúng trình tự. - Nghiên cứu, đưa ra các giải pháp thiết thực về công tác thị trường nhằm nâng cao tính hấp dẫn, thích ứng của sản phẩm so với đối thủ, phát hiện kịp thời những nhược điểm trong cơ chế, chính sách, dịch vụ chăm sóc khách hàng với mục đích đẩy mạch tiêu thụ sản phẩm và uy tín thương hiệu. - Giám sát, cập nhật toàn bộ nhu cầu, thị hiếu khách hàng, kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý, năm của hệ thống Đại lý, cửa hàng về sản lượng, chủng loại mẫu mã, khả năng thanh toán...để có giải pháp thích hợp với từng đối tượng. - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác bán hàng, các hoạt động phân phối hàng hoá, xúc tiến bán hàng, đề xuất các ý kiến trong việc xây dựng chiến lược Marketing, chính sách tiêu thụ sản phẩm đẩy mạnh thương hiệu. - Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng và tổ chức triển khai các kế hoạch nghiên cứu, khảo sát phát triển thị trường, tìm kiếm nguồn hàng và đầu ra sản phẩm. - Phối hợp với phòng tài chính kế toán tổng hợp xây dựng kế hoạch công tác tuần, tháng cho toàn công ty. 2.1.4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I tại miền trung Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I có nhiều đại lý phân phối trên toàn quốc, tại miền Trung thì Công ty là đơn vị phân phối sản phẩm rượu và thực phẩm chức năng ra 12 tỉnh khu vực miền Trung (từ Nghệ An đến Ninh Thuận) và 4 tỉnh Tây Nguyên (Gia Lai, Kontum, Đăc Lăk, Lâm Đồng). Đây là một thị trường tương đối rộng lớn với điều kiện tự nhiên khá phức tạp. Hiện tại, công ty đã và sắp mở thêm 2 chi nhánh tại Vinh và Nha Trang để tiện cho công việc kinh doanh cũng như trong công tác hỗ trợ vận chuyển, dự trữ hàng hóa của công ty. Với số lượng đối thủ cạnh tranh ngày một gia tăng, nguy cơ thu hẹp thị phần sẽ ngày càng lớn, công ty Sài Gòn I đã và đang tìm cách thâm nhập sâu hơn vào thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng cung cấp sản phẩm, chính sách giá và tăng cường chính sách hỗ trợ cho khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng Đại lý. 2.2. Yếu tố nguồn lực và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010 2.2.1. Nguồn nhân lực của Công ty Đây là yếu tố tiên quyết cho sự vững mạnh của công ty. Với đặc thù về mặt hàng kinh doanh rượu và thực phẩm, công ty thực phẩm Sài Gòn I đã xây dựng cho mình một lực lượng công nhân viên vững về trình độ - chắc về nghiệp vụ và luôn có biện pháp trau dồi trong giao tiếp với khách hàng. Tại công ty, khả năng đáp ứng yêu cầu và chất lượng công việc của nhân viên thực hiện được đánh giá thường xuyên (6 tháng 1 lần). Qua các lần đánh giá các trưởng đơn vị sẽ trao đổi với nhân viên các khuyết điểm, xác định nhu cầu đào tạo, các mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể mà nhân viên cần đạt được cũng như ghi lại hồ sơ đánh giá làm cơ sở cho công việc xét lương, thưởng cho nhân viên. Nhu cầu về nguồn nhân lực được xác định thông qua kế hoạch sản xuất kinh doanh và kết quả phân tích công việc. Mỗi nhân viên của công ty đều được đào tạo để nhận thức được vai trò của họ trong công ty cũng như các mối quan hệ và tầm quan trọng của công việc do họ thực hiện hay góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Theo số liệu thực tế của tháng 6 năm 2011, tổng số cán bộ công nhân viên của Thạch bàn là 40 người, tăng 4 người so với năm 2010 và tăng 9 người so với năm 2009 và vượt 14 người so với năm 2008. Số lượng nhân viên tăng thêm phần lớn được phân bổ cho phòng kinh doanh và phòng kế toán và đặc biệt là tăng về lao động nam giới. Điều này xuất phát từ nhu cầu mở rộng thị trường và lượng cầu tăng từ phía khách hàng. Xét về mặt tổng thể, số lượng lao động trong công ty khá ổn định, ít có sự dịch chuyển hay biến động. Cụ thể được cho ở bảng số liệu sau: Bảng 2.1: Bảng kết cấu lao động của Công ty từ năm 2008 và 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số lượng người Tỷ trọng (%) Số lượng người Tỷ trọng (%) Số lượng người Tỷ trọng (%) Tổng số nhân viên 24 100 31 100 36 100 1. Theo trình độ học vấn - Đại học 16 66.66 16 51.62 17 47.22 - Cao đẳng 0 0 6 19.35 9 25.00 - Trung cấp 4 16.67 3 9.68 4 11.11 - THPT 4 16.67 6 19.35 6 16.67 2. Theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 18 75.00 24 77.42 28 77.78 - Lao động gián tiếp + Quản lý trực tiếp + Quản lý gián tiếp 6 4 2 25.00 16.67 8.33 7 5 2 22.58 16.13 6.45 8 5 3 22.22 13.89 8.33 3. Theo phòng ban, đơn vị - Phòng Giám đốc 1 4.17 1 3.22 1 2.78 - Phòng kinh doanh + Quản lý + Nhân viên 6 2 4 25.00 8.33 16.67 8 2 6 25.80 6.45 19.35 11 2 9 30.56 5.56 25.00 - Phòng TCKT - TH + Quản lý + Nhân viên 5 1 4 20.83 4.17 16.66 5 1 4 16.13 3.22 12.91 5 1 4 13.89 2.78 11.11 - Kho 6 25.00 9 29.03 9 25.00 ( Nguồn: phòng HC-KT- TH) 2.2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Với bề dày kinh nghiệm, kể từ khi hình thành và đi vào hoạt động, Công ty thực phẩm Sài Gòn I đã gặt hái được không ít thắng lợi, từng bước khẳng định vị trí của mình trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và trên toàn quốc nói chung. Đề cao phương châm tôn trọng và đảm bảo lợi ích của khách hàng, công ty luôn nổ lực học hỏi cung cách phục vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Vì vậy, doanh số tiêu thụ của công ty luôn tăng qua từng năm và thương hiệu nhập khẩu và phân phối rượu, thực phẩm của công ty thực phẩm Sài Gòn I được nhiều người biết đến và tin dùng Bảng 2.2 Bảng doanh thu bán hàng trong giai đoạn năm 2008 – 2010 (Đvt: 1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Công ty giỏ quà – Bar 6,952,178 39.01 7,269,539 40 8,750,880 39.74 Cửa hàng – Đại lý 8,371,590 46.98 9,086,901 50 12,227,370 55.53 Khách hàng Tiêu dùng nhỏ lẻ 2,496,392 14.01 1,817,380 10 1,041,910 4.73 Tổng 17,820,160 100 18,173,820 100 22,020,160 100 (Nguồn: Phòng HC - K T - TH) Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng trong giai đoạn năm 2008 – 2010 Nhận xét: Doanh thu của công ty đều tăng qua các năm, tuy nhiên mức độ tăng không đều nhau, đồng thời có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong đối tượng khách hàng chính của công ty. Nghĩa là, năm 2008, lượng khách hàng công ty giỏ quà – bar vẫn còn chiếm tỷ trọng lớn ở mức 6,952,178 (nghìn đồng), chiếm 39.01%. Trong khi đó, khách hàng là các cửa hàng – đại lý chỉ chiếm 8,371,590 (nghìn đồng), tương đương với 46.98%. Còn lại là khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ. Điều này thể hiện tính chưa hiệu quả trong việc lựa chọn khách hàng, bởi khách hàng mục tiêu lớn nhất, quan trọng nhất của công ty phải là các cửa hàng và Đại lý – đây là đối tượng khách hàng trung thành, có tiềm năng phát triển và đem lại lợi nhuận cao, ổn định cho công ty. Chính vì thế mà tổng doanh thu năm 2008 chỉ đạt 17,820,160 (nghìn đồng). Đến năm 2009, tình hình có chiều hướng khả quan hơn trong sự phân chia khách hàng, tuy nhiên lợi nhuận tăng lên không nhiều, đạt mức 18,173,820 (nghìn đồng). Bước sang năm 2010, với những chính sách, chiến lược mới, công ty đã tạo được sự đột phá lớn trong kinh doanh, nâng mức lợi nhuận lên 22,020,160 (nghìn đồng), đặc biệt trong đó, giá trị của khách hàng Đại lý – cửa hàng gia tăng vượt bậc đạt mức 12,227,370 (nghìn đồng) chiếm 55.53% trên tổng doanh thu. Điều này tạo nền tảng và là đòn bẩy để hoạt động kinh doanh của công ty ngày một hiệu quả hơn. 2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2008 đến 2010 Bảng 2.3:Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 - 2010 (Đvt: 1000đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Doanh thu 17,820,160 18,173,820 22,020,160 2. Giá vốn hàng bán 17,001,235 17,203,260 20,704,771 3. Lãi gộp 818,925 970,560 1,315,389 4. Chi phí bán hàng 276,000 140,667 119,026 5. Chi phí quản lý 125,235 144,481 170,876 6. Lợi nhuận trước thuế 417,690 685,412 1,025,487 7. Lợi nhuận sau thuế 300,737 493,497 738,351 ( Nguồn: phòng HC - KT - TH) * Nhận xét: Vì là công ty thương mại nên doanh thu và giá vốn hàng bán chênh lệch nhau không nhiều. Doanh thu qua các năm đều tăng nhưng tỷ lệ không đồng đều, nguyên nhân là do mỗi năm công ty đều chịu tác động mạnh mẽ từ các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài. Từ ta có mức lãi gộp qua các năm như sau: năm 2008 mức lãi gộp là 818,925 (nghìn đồng), đến năm 2009 lãi gộp tăng lên ở mức 970,560 (nghìn đồng) và năm 2010 đạt mức 1,315,389 (nghìn đồng). Các chi phí bán hàng và quản lý của công ty khá ổn định, nó chỉ có biến động khi công ty đầu tư mở rộng chi nhánh (tuyển thêm nhân viên bán hàng và nhà quản lý các cấp), loại chi phí này dao động bình quân ở khoảng 140,000 (nghìn đồng)/ năm. Qua bảng số liệu trên có thể thấy được sự tăng ổn định của lợi nhuận công ty, với thuế suất 28%, lợi nhuận sau thuế của năm 2008 là 300,737 (nghìn đồng), con số này tăng lên trong năm 2009 đạt mức 493,497 (nghìn đồng), và năm 2010 lợi nhuận của công ty là 738,351 (nghìn đồng). Trong những năm qua, với lịch sử hình thành chưa nhiều nhưng với những lợi thế sẵn có, cộng thêm nổ lực của tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty thực phẩm Sài Gòn I đã từng bước thâm nhập sâu vào thị trường, chiếm lĩnh thị phần và tạo được lòng tin từ phía khách hàng. Đặc biệt, tính đến hết 6 tháng đầu năm 2011, số lượng khách hàng Đại lý của công ty đã lên tới con số 400 (đơn vị) – khách hàng mục tiêu của công ty. Điều này mở ra một tương lai, triển vọng tươi sáng cho công ty trong những năm tới, bằng sự cộng hưởng nội ngoại lực, công ty quyết tâm phấn đấu đạt, vượt mức chỉ tiêu đề ra trong giai đoạn 2010 – 2015. Bảng 2.4:Bảng doanh thu từng quý của công ty giai đoạn 2008 – 2010 (Đvt:1000đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Quý I 2,726,484.48 15.30 3,095,001.546 17.03 3,221,549.408 14.63 Quý II 3,207,628.80 18.00 4,679,758.65 25.75 5,806,716.192 26.37 Quý III 4,855,993.60 27.25 4,283,569.374 23.57 4,884,071.488 22.18 Quý IV 7,030,053.12 39.45 6,115,490.43 33.65 8,107,822.912 36.82 Tổng cộng 17,820,160 100 18,173,820 100 22,020,160 100 ( Nguồn: phòng HC - KT - TH) Biểu đồ 2.2: Doanh thu từng quý của công ty giai đoạn 2008 – 2010 Nhận xét: Qua bảng thống kê về doanh thu của công ty thông qua 4 Quý ta thấy doanh thu tăng đều qua các năm. Quý I đạt mức doanh thu thấp nhất, doanh thu Quý II đạt mức trung bình, nguyên nhân chính chủ yếu vì đây là thời điểm sau tết nên mức tiêu thụ mặt hàng rượu giảm mạnh và chững lại nên lượng hàng bán ra của công ty đạt mức cầm chừng. Thực tế thống kê cho thấy doanh thu của Quý IV cao hơn so với Quý III do đây là thời điểm gần cuối năm các dịch vụ giỏ quà, tiệc tùng liên hoan cuối năm, đây chính là thời điểm mùa bán rượu nên lượng hàng bán ra thường cao nhất so với các quý trong năm. Cửa hàng - Đại lý là nhóm khách hàng chính của công ty thực phẩm Sài Gòn I, số lượng khách hàng và doanh thu mang lại của nhóm này thường ổn định hơn 2 nhóm khách hàng còn lại. Nhìn chung, tình hình kinh doanh của các Đại lý phụ thuộc vào môi trường ngành, điều kiện tự nhiên và đặc điểm của sản phẩm. Nghĩa là, doanh thu đều tăng qua các năm, đặc biệt cao trong mùa cuối năm giáp tết . Cụ thể được trình bày ở bảng số liệu và biểu đồ sau: Bảng 2.5 : Bảng doanh thu từng quý của khách hàng Đại lý giai đoạn 2008 – 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Quý I 1,054,820.34 12.60 1,272,166.14 14.00 1,428,156.82 11.68 Quý II 1,310,153.84 15.65 1,591,116.37 17.51 2,046,861.74 16.74 Quý III 2,528,220.18 30.20 2,583,405.95 28.43 3,591,178.57 29.37 Quý IV 3,729,543.35 41.55 3,640,212.54 40.06 5,161,172.88 42.21 Tổng Cộng 8,371,590 100 9,086,901 100 12,227,370 100 Biểu đồ 2.3: Doanh thu từng quý của khách hàng Đại lý giai đoạn 2008–2010 ( Nguồn: phòng HC - KT - TH) 2.3. Thực trạng về chính sách hỗ trợ Đại lý của Công ty Cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I 2.3.1. Hệ thống Đại lý của công ty Hiện nay, các Đại lý của công ty ở Miền Trung trải dài từ Nghệ An đến gần khắp các tỉnh Tây Nguyên với số lượng Đại lý ngày một tăng. Năm 2008 công ty có 247 Đại lý, qua năm 2009 số Đại lý tăng lên 278, sang năm 2010 tổng số Đại lý của công ty là 326 Đại lý, và tính đến tháng 6 năm 2011 tổng số Đại lý đã xấp xỉ lên tới 400. Từ đó cho thấy sự lớn mạnh của công ty thực phẩm Sài Gòn I cũng như tiếng vang trong thương hiệu, thị trường luôn mở rộng và thì phần ngày càng gia tăng trên thị trường rượu và thực phẩm. Qua bảng thống kê dưới đây ta nhận thấy rằng, số lượng các Đại lý có được trong phạm vi vùng không đồng đều, chỉ hiệu quả ở một số tỉnh , thành phố lớn như: Nghệ An, Đà Nẵng, Quảng Nam, Phú Yên, Nha Trang, Đaklak, Lâm Đồng. Ngoài ra ở cán tỉnh khác số lượng Đại lý chỉ rải rác, chiếm thị phần rất nhỏ. Có một điều dễ nhận thấy rằng, thị trường của công ty ở các tỉnh giáp Tây Nguyên và Tây nguyên còn quá mỏng, năm 2008, các tỉnh như Komtum, Gia Lai, Bình Định, thị trường đã dần được mở rộng, nhưng qua các năm gần đây công ty lại chú trọng hơn đến khu vực Bắc Trung Bộ và Trung Trung Bộ để khai thác. Với chính sách hỗ trợ Đại lý đa dạng và rộng khắp như: Hỗ trợ quảng cáo, khuyến mại, vận chuyển, dự trữ,... thì với những thị trường này sẽ không mấy đạt chỉ tiêu và hiệu quả, bởi các chi phí như vận chuyển, quảng cáo sẽ bị lãng phí quá mức. Do đó công ty cần đẩy mạnh mảng thị trường, cho đội ngũ nhân viên thâm nhập sâu hơn vào các tỉnh còn ít khai thác, đồng thời phải gia tăng thêm các hoạt động quảng bá, chính sách marketing và thực hiện thiết thực hơn trong vấn đề hỗ trợ khách hàng, dịch vụ khách hàng, đặc biệt là các khách hàng Đại lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như các thương hiệu rượu nhập khẩu của công ty thực phầm Sài Gòn I và nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường. Bảng 2.6: Bảng thống kê số lượng Đại lý của Công ty phân theo khu vực địa lý. (Đvt: Đại lý) STT Tỉnh/ Thành phố Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Nghệ An 13 24 31 2 Hà Tĩnh 5 9 9 3 Quảng Bình 11 6 10 4 Quảng Trị 7 7 15 5 Huế 14 13 13 6 Đà Nẵng 42 50 70 7 Quảng Nam 12 12 17 8 Quảng Ngãi 9 9 9 9 Bình Định 8 7 7 10 Phú Yên 11 15 15 11 Khánh Hòa (Nha Trang) 51 66 82 12 Ninh Thuận 13 10 12 13 Lâm Đồng 15 15 18 14 Đăklăk 25 27 27 15 Gia Lai 9 6 6 16 Komtum 2 2 3 Tổng cộng 247 278 326 (Nguồn: phòng Kinh doanh) 2.3.2. Quá trình thực thi các chính sách hỗ trợ Đại lý Hiện tại công ty Sài Gòn I áp dụng hầu hết các chính sách hỗ trợ thông dụng như: Hỗ trợ xử lý đơn hàng, hỗ trợ chính sách giá, hỗ trợ về xúc tiến (quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hội chợ và triển lãm), hỗ trợ vận chuyển và hỗ trợ dự trữ. Với nguồn lực hiện có, công ty cố gắng mang đến lợi ích nhiều nhất có thể cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng Đại lý, cửa hàng. Các hình thức hỗ trợ được căn cứ dựa trên từng khu vực thị trường, dựa vào số lượng đơn hàng, số lượng hàng hóa trên một lần mua của Đại lý. Ngoài ra còn được xem xét thông qua hợp đồng tiêu thụ sản phẩm giữa công ty với Đại lý, cụ thể được trích trong tài liệu đính kèm Luận văn: Hợp đồng Đại lý tiêu thụ sản phẩm và hàng hóa của công ty CP thực phẩm sx-tm Sài Gòn I. 2.3.2.1. Hỗ trợ xử lý các đơn hàng Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I có chức năng chính là nhập khẩu, kinh doanh, phân phối sản phẩm ra thị trường. Với lượng khách hàng lớn, đặc biệt là khách hàng Đại lý, do vậy quy trình xử lý đơn hàng là rất quan trọng, điều này nhằm tạo thuận lợi và cảm giác thoải mái, tin tưởng trong mua bán của các Đại lý đối với công ty. Quy trình cơ bản trong xử lý đơn hàng của công ty như sau: Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình xử lý đơn đặt hàng tại công ty Đại lý đặt hàng Xuất hàng Bộ phận tiếp nhận đơn hàng hoặc nhân viên thị trường Chấp nhận đơn hàng Từ chối đơn hàng Trưởng phòng kinh doanh hay người được uỷ quyền Tham khảo: - Báo cáo tồn kho - Công nợ KH - Cam kết khác (1) (2) (3) (4) (6) (7) (5) Đại lý đặt hàng: Công ty tiếp nhận đơn đặt hàng có thể qua điện thoại, fax, đơn đặt hàng hay trực tiếp. Hiện tại hình thức tiếp nhận đơn đặt hàng qua điện thoại và fax là hình thức chủ yếu được áp dụng tại công ty. Vì hình thức đặt hàng trực tiếp khá tốn kém do khách hàng phải đến trực tiếp công ty, còn qua bưu điện thường chậm trễ, dễ mất cơ hội kinh doanh. Vậy khi có nhu cầu Đại lý sẽ gọi điện hoặc fax đến công ty. Phòng kinh doanh sẽ là nơi trực tiếp tiếp nhận và ghi lại đầy đủ thông tin, yêu cầu của khách hàng. Thông tin này sẽ được chuyển đến trưởng phòng hay người được uỷ quyền. Ngoài ra khách hàng cũng có thể đặt hàng trực tiếp thông qua nhân viên kinh doanh đảm nhiệm khu vực đó, điều này sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí cho khách hàng cũng như tạo cảm giác an tâm, được quan tâm của khách hàng. Tiếp nhận đơn đặt hàng: Trong bước này cần phải xác định nội dung thông tin chính xác để đáp ứng yêu cầu này công ty đã soạn biểu mẫu về tiếp nhận đơn đặt hàng. Nội dung mẫu tiếp nhận đơn đặt hàng: Mẫu KH01/KH02 ĐƠN ĐẶT HÀNG KH01/KH02 Ngày..../..../20... Tên khách hàng:............................................... Địa chỉ :............................................... Điện thoại :..................Fax:...................... Ngày yêu cầu giao hàng:.................................. STT Tên, quy cách sản phẩm ĐVT Số lượng Đơn giá Ghi chú 1. 2. 3. ... Các điều khoản thoả thuận trước khi ký hợp đồng:................................ NGƯỜI DUYỆT NGƯỜI NHẬN YÊU CẦU ĐẶT HÀNG Với mẫu đặt hàng này, người tiếp nhận có thể thu thập các yêu cầu cần đặt hàng sẽ ghi đầy đủ các thông tin được yêu cầu một cách chính xác và nhanh chóng. So với các hình thức khác, ghi biểu mẫu KH01/KH02 có ưu điểm là dễ làm, dễ hiểu, đơn giản nhưng chứa đựng đầy đủ thông tin cho một đơn hàng. Và trên mẫu có ghi ngày và tên người tiếp nhận nhằm nâng cao trách nhiệm của người tiếp nhận thông tin. Sau khi nhận được đơn hàng và lấy được thông tin từ nhân viên, trưởng phòng kinh doanh hay người được uỷ quyền sẽ tiến hành xét duyệt đơn hàng. Nội dung công việc gồm tham khảo hàng tồn kho, khách hàng có số dư nợ lớn hơn mức cho phép không và xem xét các thoả thuận bán hàng trước đó. Việc xem xét được thực hiện một cách nhanh chóng. Bởi có rất nhiều đơn đặt hàng cần xử lý trong một ngày, và các đơn đặt hàng mang tính cấp thiết, thời điểm,... Nếu không đảm bảo được các yêu cầu, trưởng phòng sẽ đưa ra lời từ chối đơn hàng. Nếu điều này xảy ra thì công ty phải lập tức thông báo cho khách hàng về nguyên nhân cũng như cách thức khắc phục. Nhằm giữ mối quan hệ cho những đơn hàng tiếp theo. Nếu yêu cầu được thoả mãn thì đơn hàng sẽ được chấp nhận và tiến hành làm hợp đồng. Đối với Đại lý thì hợp đồng thường được soạn sẵn, nếu có điều khoản phát sinh thì sẽ điều chỉnh hợp đồng cho phù hợp. Trưởng phòng kế toán viết hoá đơn theo giá hiện tại của công ty. (7) Đây là bước thực hiện hợp đồng. Hiện tại giao hàng chủ yếu được thực hiện tại kho của Đại lý. Trước khi giao hàng cần phải thông báo cho thủ kho chuẩn bị hàng. Hàng sẽ được vận chuyển khi có đầy đủ các điều kiện cần thiết như: chữ ký của trưởng phòng kinh doanh, thủ kho và đại diện vận chuyển. Nhìn chung, công tác xử lý đơn hàng của công ty được thực hiện theo một quy trình nhất định, bên cạnh đó cũng có đơn đặt hàng linh hoạt dành cho những khách hàng thân quen mua hàng của công ty một cách thường xuyên. Đơn hàng nhanh chóng được xem xét và giải quyết sẽ tạo được những cơ hội kinh doanh cho Đại lý cũng như cho chính bản thân công ty. Trên thực tế trước đây công ty vẫn gặp phải một số sự cố như: Việc xử lý chậm trễ đơn đặt hàng khiến khách hàng phàn nàn, khó chịu; Khách hàng hủy bỏ đơn đặt hàng gây thiệt hại cho công ty; Mâu thuẫn xung đột giữa hai bên vì không hiểu thấu đáo nhau. 2.3.2.2. Chính sách hỗ trợ về giá * Căn cứ đầu tiên để công ty định giá sản phẩm là doanh thu bán hàng và chi phí bán hàng (Nguyên tắc lấy thu bù chi), tiếp theo là dựa trên nhu cầu của khách hàng và tình hình thị trường. Giá cả có thể biến động theo xu hướng chung và chịu sự tác động của môi trường ngành,.... Từ đó công ty dựa trên khả năng nguồn lực của mình để đề ra chính sách, chiến lược hỗ trợ Đại lý nhằm vừa đảm bảo lợi nhuận và vừa đạt được mục tiêu mà công ty đề ra ở từng thời kỳ. * Hỗ trợ về giá cũng được xem là công tác hỗ trợ quan trọng nhất vì Đại lý mong muốn có sự trợ giúp nhất định từ công ty về tài chính, giá cả nhằm giúp họ mở rộng khả năng kinh doanh, đồng thời tạo nền tảng tin cậy lẫn nhau trên cơ sở lợi ích và nghĩa vụ của cả hai bên. Đối với công ty thực phẩm Sài Gòn I, áp dụng cả hỗ trợ ban đầu, hỗ trợ chiết khấu (chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại), cụ thể như sau: - Hỗ trợ ban đầu: Khi bắt đầu hợp tác với các Đại lý phân phối, công ty chấp nhận cung cấp 100% biển hiệu, kệ giá trưng bày sản phẩm, catalogue, các logo của công ty cho Đại lý nhằm giới thiệu và khuếch trương các điểm bán ban đầu. - Hỗ trợ chiết khấu: Công ty áp dụng theo đúng qui chế tiêu thụ về các sản phẩm kinh doanh nói chung, đã đề ra dựa trên luật định của nhà nước và văn bản của tổng công ty chỉ đạo. Qui chế này được công ty cấp cho mỗi Đại lý của mình nhằm thể hiện sự minh bạch trong kinh doanh, tạo điều kiện cho các Đại lý phấn đấu nâng cao hiệu quả trong bán hàng đồng thời đây cũng là văn bản để các nhân viên kinh doanh dễ tiếp xúc và làm việc với khách hàng. Bảng chiết khấu thanh toán theo quy chế tiêu thụ được cụ thể như sau: Bảng 2.7: Bảng chiết khấu thanh toán Mức Doanh số phát sinh và nộp tiền về trong tháng - ký hiệu X (triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu %/ Giá sỉ Rượu Mức 1 X < 40 8 % Mức 2 40 <= X <100 9 % Mức 3 100 <= X <150 10 % Mức 4 150 <= X <300 12 % Mức 5 X>= 300 13 % * Điều kiện tính chiết khấu: - Đại lý mua hàng thanh toán tiền trước theo từng đơn hàng và không được đổi, trả lại hàng. - Tiền chiết khấu thanh toán được trừ vào hóa đơn mua hàng. - Nếu đại lý thanh toán không đúng quy định, Công ty sẽ không tính chiết khấu thanh toán tiền về trên số tiền thanh toán không đúng quy định và tạm dừng cung cấp hàng cho đến khi Đại lý thanh toán về đúng mức qui định. (Công ty tính chiết khấu cho đại lý theo doanh số bán hàng nộp tiền về trong tháng) 2.3.2.3. Chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán - Công tác hỗ trợ về cổ động luôn được công ty coi trọng đặc biệt trong thời điểm hiện nay khi các công ty khác cùng đưa ra chính sách quảng cáo, cổ động nhằm mở rộng thị trường và thu hút khách hàng. Hiện tại công ty quảng cáo bằng cách đặt các mẫu về sản phẩm, biểu tượng của công ty trên ở tại các đại lý có ký hợp đồng với công ty hay các bar, công ty giỏ quà và rượu mà công ty có cung cấp sản phẩm. Ngoài ra còn in biểu tuợng lên bao bì, khung, giá, áo, mũ, cataloge...để giới thiệu sản phẩm. Và trên các website của công ty hay website quảng cáo. Hầu hết các chương trình quảng cáo này là do công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I thực hiện. Điều này giúp tiết kiệm 1 lượng chi phí đáng kể cho các chi nhánh đại lý của công ty khi bán hàng và phân phối các sản phẩm rượu của công ty thực phẩm Sài Gòn I và để quảng bá mạnh các thương hiệu rượu nhập khẩu của công ty tại các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên. - Hàng năm công ty thường tổ chức hội nghị khách hàng (đối với các khách hàng Đại lý và tổ chức lớn) để thu thập thông tin từ thị trường, củng cố lòng tin của khách hàng đối với công ty. Công ty cũng đã tham gia nhiều hội chợ lớn trong nước về các sản phẩm rượu. - Ủng hộ kinh phí quảng cáo xúc tiến tại đại lý cũng như các hoạt động tại địa phương, tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, tài trợ các hoạt động văn hoá thể thao, xây dựng nhà tình nghĩa, nuôi dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ đồng bào bị bão lụt, ...tạo hình ảnh đẹp của công ty trước công chúng và khách hàng. - Chính sách khuyến mại cho khách hàng của công ty thực phẩm Sài Gòn I được diễn ra khá thường xuyên có mang tính thời điểm: mùa cao điểm , các dịp lễ tết... Tuy nhiên các chính sách riêng biệt cho đại lý thì chưa được đa dạng, mỗi một thời điểm chỉ áp dụng một chương trình khuyến mại và có thể là chỉ cho một loại mặt hàng nhất định. Hiện tại công ty đang áp dụng: Chương trình khuyến mại “ Du xuân Singapore – Malaysia” ª Nội dung chương trình: Dựa trên doanh số mua hàng xuất hóa đơn và tiền về của Đại lý trong 06 tháng cuối năm 2011. Điểm doanh số trong tháng được tính 10.000.000 đồng tương ứng 01 điểm du xuân, hàng tháng căn cứ vào doanh số thực hiện của Đại lý, Công ty sẽ gửi thông báo số điểm của Đại lý để tiện trong việc bán hàng, điển tích lũy như sau: ü 60 điểm trở lên ( ≥ 600 triệu đồng/ 06 tháng) sẽ được 01 vé du lịch. ü 120 điểm trở lên ( ≥ 1,2 tỷ đồng/ 06 tháng) sẽ được 02 vé du lịch. ü 240 điểm trở lên ( ≥ 2,4 tỷ đồng/ 06 tháng) sẽ được 03 vé du lịch. ª Đối tượng áp dụng: Tất cả các Đại lý chính thức của Công ty tại khu vực Miền Trung- Tây Nguyên ª Điều kiện áp dụng: ü Đại lý tham dự chương trình phải thực hiện đúng theo các quy chế hiện hành của công ty. ü Chương trình doanh số chỉ áp dụng đối với các sản phẩm rượu Brandy và pha chế do Công ty nhập khẩu và phân phối tại khu vực. ü Đại lý phải có doanh số bán hàng nộp tiền về Công ty tối thiểu mỗi tháng không thấp hơn 20 triệu đồng. ü Giải thưởng không được quy đổi thành tiền mặt. ª Thời gian áp dụng: Từ ngày 01/07/2011 đến hết ngày 31/12/2011. ª Thời gian du lịch dự kiến: Từ tháng 02-03 năm 2012( đầu xuân 2012). 2.3.2.4. Chính sách hỗ trợ về vận chuyển Với đặc thù của loại hình kinh doanh, nhận thấy rằng, yếu tố vận tải đóng vai trò quan trọng trong công tác hỗ trợ Đại lý. Nó phản ánh quy mô và khả năng phân phối sản phẩm của công ty, đặc biệt là trong điều kiện thị trường rộng lớn, cách trở về mặt địa lý. Do vậy đòi hỏi công ty cần có một đội ngũ chuyên vận chuyển sản phẩm bán ra. Hiện tại công ty sử ô tô của chính công ty để phục vụ cho công tác vận chuyển khi có yêu cầu về đơn đặt hàng từ các Đại lý chủ yếu trên địa bàn thành phố. Nhờ vậy, việc hoàn thành đơn hàng sẽ diễn ra nhanh chóng và dễ kiểm soát. Tuy nhiên chính điều này nhiều lần đã gây nên sự chậm trễ trong giao hàng vì số lượng đơn hàng giao một thời điểm quá nhiều, khiến các Đại lý đã mua hàng nhưng chưa được giao liên tục gọi điện thúc giục đến công ty và đến các nhân viên thị trường đảm nhiệm khu vực đó. Thi thoảng công ty cũng bị từ hủy đơn hàng vì vấn đề giao hàng chậm trễ. Đối với các Đại lý ngoại tỉnh, thường là giao hàng lên phương tiện vận chuyển của Đại lý, ngoài ra công ty có thể phục vụ vận chuyển nếu Đại lý có nhu cầu. Về giá hỗ trợ vận chuyển, kể từ đầu năm 2010 đến nay, công ty thực phẩm Sài Gòn I áp dụng mức hỗ trợ đối với tất cả các loại rượu cụ thể như sau: Bảng 2.8: Bảng giá hỗ trợ cước vận chuyển (Đvt: đồng/ thùng) Tỉnh Giá hỗ trợ Quảng Trị 2,500 Huế 2,500 Đà Nẵng 2,000 Quảng Nam 2,000 Quảng Ngãi 2,500 Bình Định 2,000 Gia Lai 1,500 Kontum 1,500 ĐăkLăk 1,500 Lâm Đồng 1,500 ( Nguồn: phòng Kinh doanh) Đối với các tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, chi phí hỗ trợ vận chuyển sẽ do cho nhánh sắp mở của công ty tại Vinh quyết định; các tỉnh Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận sẽ do chi nhánh sắp mở tại Nha Trang quyết định tùy thuộc vào tình hình thị trường ở mỗi vùng. Đối với một số mặt hàng kinh doanh ngoài của công ty thì phí hỗ trợ sẽ được tính dựa trên số lượng và khối lượng mua sản phẩm của khách hàng. 2.3.3.5. Chính sách hỗ trợ về dự trữ Hiện tại công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I có riêng 1 kho hàng nằm trên đường Calmette – Q.1 – Tp Hồ Chí Minh Bên cạnh đó, công ty còn có hai kho phụ sắp mở tại chi nhánh Vinh và nha Trang nhằm cung cấp sản phẩm một cách nhanh chóng, hiệu quả cho cả phía công ty lẫn khách hàng. Do vậy, sau khi xem xét và chấp nhận đơn đặt hàng, bộ phận kho sẽ chịu trách nhiệm xuất giao hàng cho bộ phận vận chuyển đến cho khách hàng. Vì mặt hàng rượu của Công ty chủ yếu mang tính cồng kềnh, dễ vỡ nên để đảm bảo an toàn và hạn chế rủi ro cho chính công ty và các Đại lý, công ty chỉ trưng bày hàng mẫu tại showroom của công ty, hàng sẽ được phân phối dựa trên hàng mẫu (có chung tiêu chuẩn với sản phẩm). Kể cả đối với các Đại lý, họ sẽ trưng và bán hàng dựa trên mẫu hàng, bất cứ khi nào đại lý cần, Công ty sẽ cung hàng ngay. Mặc dù tốn kém chi phí và chịu rủi ro trong quá trình lưu kho nhưng đây chính là điểm giúp Công ty thực phẩm Sài Gòn I có được sự tín nhiệm, tin yêu và những đơn đặt hàng lớn từ phía các đại lý. 2.3.3.6. Chính sách hỗ trợ về đào tạo lực lượng bán và nhà quản lý cho Đại lý Cho đến thời điểm hiện tại, công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I vẫn chưa đưa ra được chương trình đào tạo cho lực lượng bán và bồi dưỡng cho nhà quản lý của các Đại Lý. Qua tìm hiểu tình hình thị trường em nhận thấy rằng: Hiện nay trên thị trường có rất ít công ty thực hiện được chính sách này. Nguyên nhân là do tính cấp thiết của chương trình chưa nhiều, các doanh nghiệp trong ngành còn ít, nhờ đó, năng lực thương lượng của các nhà sản xuất ở mức cao. Một lí do khác là bởi các doanh nghiệp chưa thật sự quan tâm tới vấn đề quan hệ khách hàng - Điều mà các rất nhiều doanh nghiệp trên thị trường đang triển khai, đặc biệt các công ty cung cấp dịch vụ đang áp dụng một cách hiệu quả. 2.4. Đánh giá chung về thực tế thực hiện chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I 2.4.1. Khảo sát đánh giá từ phía Đại lý về chính sách hỗ trợ của Công ty Ngoài việc nhân viên thị trường trực tiếp đến làm việc ở các Đại lý hay các Đại lý gọi điện phản hồi về công ty thì định kỳ 6 tháng 1 lần, công ty yêu cầu tất cả nhân viên thị trường phải tiến hành thu thập thông tin phản hồi từ phía Đại lý về các chính sách của công ty. Mục đích của việc khảo sát này là nhằm tìm hiểu xem sự đánh giá, mức độ hài lòng của các Đại lý đối với chính sách của công ty về: giá cả, sản phẩm, chính sách hỗ trợ, hoạt động của đối thủ cạnh tranh,... Gần đây nhất, tháng 6 năm 2011, các nhân viên của công ty vừa tiến hành 1 đợt khảo sát thu thập những đánh giá và mong muốn, đề xuất của các Đại lý đối với các chính sách của công ty.Về chính sách hỗ trợ Đại lý, Nhìn chung công tác này của công ty được khách hàng nhận xét tương đối tốt. Tổng hợp một số đánh giá và mong muốn, kiến nghị của các Đại lý đối với công ty như sau: - Khâu tiếp nhận và xử lý đơn hàng của công ty tương đối nhanh chóng, thủ tục có phần đơn giản hơn một số nhà cung cấp khác; Nhân viên tiếp nhận đơn hàng chu đáo, tận tình với những thắc mắc từ phía khách hàng. - Sản phẩm rượu nhập khẩu của Công ty cung cấp có chất lượng tốt, việc giao hàng phần lớn là đúng số lượng, đúng chủng loại và đúng quy cách. Tuy nhiên giá sản phẩm vẫn ở mức cao hơn một số công ty khác trong ngành. Công ty cần xem xét và giảm giá vốn cho các Đại lý. - Quy chế tiêu thụ của công ty rõ ràng nhưng còn cứng nhắc, mức chiết khấu thanh toán của công ty cần phải tăng thêm vì ngày càng có nhiều công ty áp dụng chính sách giá mềm mỏng hơn. - Về chính sách công nợ, công ty quyết toán dư nợ bằng 0 vào cuối mỗi tháng là quá gấp. Điều này khiến các Đại lý luôn phải xoay sở để có vốn nhập hàng tiếp. Các Đại lý kiến nghị công ty kéo dài mức dư nợ và tăng khoản nợ có thể trong một tháng nhằm tạo điều kiện hơn nữa trong hoạt động kinh doanh trong thời gian tới. - Công tác hỗ trợ xúc tiến bán của công ty chưa đầy đủ: hàng mẫu về chậm và còn ít; catalogue không được cập nhật thường xuyên; cơ sở vật chất hỗ trợ ban đầu đôi lúc bị xuống cấp nhưng công ty chậm hỗ trợ... các Đại lý mong muốn công ty lưu tâm và hỗ trợ tốt hơn để phục vụ cho công tác bán hàng. - Hầu hết các Đại lý đều mong muốn công ty có thể giao hàng tận cơ sở bán hoặc kho của mình với mức giá cước hỗ trợ cao hơn. Bởi khâu thuê phương tiện vận chuyển đến kho của công ty nhận hàng đa số tốn kém hơn là phương tiện vận chuyển từ phía công ty. - Công tác hỗ trợ dự trữ của Công ty tại thị trường Miền Trung được khách hàng đánh giá cao và có hiệu quả. Nó giúp cho các đại lý yên tâm 100% là có đúng và đủ mặt hàng mà khách hàng cần. Chất lượng hàng giao rất hiếm khi bị suy giảm,hư hại... - Có khá nhiều các Đại lý bày tỏ khó khăn với các nhân viên của công ty về cách thức quản lý Đại lý làm sao cho hiệu quả. Ngoài ra họ còn than phiền về năng lực bán hàng của nhân viên bởi ngành rượu nó có tính đặc thù, khó nắm bắt kỹ lưỡng được hết những kiểu cách phương thức, đặc điểm của sản phẩm vì sự đa dạng của nó. Đây cũng là một trong những trăn trở lớn của Công ty thực phẩm Sài Gòn I, bởi các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán sản phẩm, thương hiệu và cả mục tiêu đề ra của của công ty. Bởi trên thực tế, khi chủ Đại lý không nắm vững được những thuộc tính, phương thức cái vượt trội về sản phẩm, họ chỉ có thể lựa chọn những nhà cung cấp có giá rẻ, hỗ trợ lớn để làm Đại lý. Và các nhân viên bán hàng cũng vậy, nếu họ không hiểu về sản phẩm, thiếu khả năng giao tiếp, không có kỹ năng bán hàng thì không thể giới thiệu sản phẩm tốt cho khách hàng, vô tình họ làm mất đi khách hàng của Đại lý, của chính doanh nghiệp luôn. 2.4.2. So sánh chính sách hỗ trợ Đại lý của Công ty với các đối thủ cạnh tranh Trước hết ta cần nhìn nhận cụ thể những đặc điểm (điểm mạnh, điểm yếu) của những đối thủ chính đang cạnh tranh với công ty trên thị trường. Bảng 2.9: Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh lớn Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh Điểm yếu Tân Bình Minh Có thương hiệu mạnh, sản phẩm cao cấp, phong phú, đa dạng, giữ giá cao, cạnh tranh rượu mạnh và rượu vang,mạnh dạn đột phá và chiếm lĩnh thị trường Miền Trung, công tác trưng bày rất được coi trọng. Giá cao, chiết khấu thanh toán thấp. Thiện Kim Có thương hiệu mạnh, giá sản phẩm tương đối thấp, đa dạng mẫu mã, cạnh tranh rượu pha chế, Chiết khấu thanh toán thấp, dịch vụ sau bán không được coi trọng. Âu - Á Thương hiệu mạnh, được nhiều người biết, mẫu mã phong phú, đa dạng, giá tương đối thấp, kệ mẫu trưng bày đẹp. Cạnh tranh rượu vang Cơ chế chiết khấu không linh hoạt, cứng nhắc, chiết khấu thanh toán cao thấp không đều. (Nguồn: phòng kinh doanh) Qua bảng trên ta nhận thấy rằng: Đây chủ yếu là các thương hiệu mạnh, có uy tín cạnh tranh trực tiếp với công ty. Lợi thế của họ là: - Đã xây dựng được lòng trung thành của khách hàng (các Đại lý). - Có thị trường tiêu thụ và mạng lưới phân phối rộng khắp. - Thương hiệu được khách hàng biết đến nhiều. - Đội ngũ nhân viên thị trường hùng hậu và chuyên nghiệp... Đối với Công ty thực phẩm Sài Gòn I, công ty cần tận dụng có hiệu quả các thương hiệu rượu nhập khẩu đã phát triển mạnh ở các tỉnh phía Nam để xây dựng vị thế cho mình tại Miền Trung. Về chính sách hỗ trợ, các đối thủ khác cũng chỉ phục vụ khách hàng dựa trên giá trị họ đã thiết lập từ trước mà không quá chú trọng đến công tác hỗ trợ. Do vậy công ty cần lấy những lỗ hổng của đối thủ đấy làm lợi thế cho mình, hoàn thiện hơn nữa chính sách hỗ trợ Đại lý nhằm tìm kiếm sự ủng hộ của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân trong ngành và xây dựng thương hiệu lớn mạnh hơn. 2.4.3. Những ưu điểm trong chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty Với sự nổ lực của toàn thể cán bộ công nhận viên trong công ty đã gặt hái được một số thành tích quan trọng như: - Quá trình xử lý đơn hàng tinh gọn, nhanh chóng nhưng vẫn đầy đủ thủ tục cần thiết, tránh được mâu thuẫn xảy ra, từ đó đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín công ty trong khách hàng cũng như trên thị trường. - So với các năm trước, chính sách giá của công ty đã linh động hơn, mềm mỏng hơn do công ty từng bước tiết kiệm được một số chi phí do tăng quy mô hoạt động kinh doanh. - Với những thời kỳ thị trường biến động, công ty không ngừng hỗ trợ cho Đại lý góp phần bình ổn thị trường và xây dựng được lòng trung thành từ khách hàng. - Về hỗ trợ vận chuyển: Hầu hết các đại lý tại rất hài lòng khi mua hàng tại Công ty thực phẩm Sài Gòn I bởi tính linh hoạt và nhanh chóng trong khâu giao hàng. Điều này làm cho đơn đặt hàng ngày một lớn và thường xuyên hơn. - Đối với hỗ trợ dự trữ: Để tiết kiệm tối đa chi phí cho khách hàng, công ty cung cấp catalogue, bảng báo giá, hàng mẫu cho các Đại lý. Khi có khách hàng tới mua hàng, các Đại lý này liên lạc đến công ty và sau đó công ty sẽ có trách nhiệm giao hàng đúng chất lượng mẫu cho đại lý một cách nhanh nhất có thể. - Đội ngũ nhân viên của công ty làm việc, hợp tác với các đại lý có tính khoa học và chuyên nghiệp. Tạo cảm giác an toàn, tin tưởng cho khách hàng, từ đó hứa hẹn những đơn hàng tiếp theo hiệu quả hơn. 2.4.4. Những tồn tại cần khắc phục của công ty Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng vì nguồn lực công ty có hạn, do vậy không thể nào tránh được tất cả những bất cập, sai sót trong quá trình tham gia hỗ trợ cho các Đại lý. Một số tồn tại lớn mà công ty đang gặp phải như: - Phương tiện vận chuyển của công ty còn hạn chế, phí vận chuyển ở hiện tại là tương đối phù hợp, tuy nhiên trong tương lai thì mức giá này sẽ không được khách hàng chấp nhận vì sự gia tăng của giá cả thị trường. Nếu công ty phục vụ (hỗ trợ vận chuyển) không tốt thì nguy cơ bị mất khách hàng rất dễ xảy ra. Bởi hiện nay trên thị trường có khá nhiều các đối thủ cạnh tranh mạnh với Công ty, chỉ cần họ nắm bắt được những điểm yếu trên thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn để giữ khách hàng, giữ thị trường và thị phần. - Số lượng nhân viên thị trường của công ty còn ít, do vậy không thể quản lý thị trường một cách sâu sát. Những mảng thị trường hổng chưa được khai thác hiệu quả. - Đối với khuyến mại: Công ty chưa thể hiện được sự đa dạng trong chính sách, đối với khách hàng công trình - dự án thì được hưởng nhiều ưu đãi hơn khách hàng Đại lý. Ngoài ra việc trưng bày hàng mẫu của công ty tại một số Đại lý chưa thực sự khoa học và hợp lý. - Công ty chưa có được những chính sách hỗ trợ mới, hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Giữa công ty và một số Đại lý chưa có được mối liên kết chặt chẽ. - Công ty chưa mở được lớp đào tạo thêm nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên các đại lý cũng như nghiệp vụ quản lý cho các chủ đại lý ... Kết luận chương II Trên đây là những thông tin cơ bản về công ty Cổ phần thực phẩm Sài Gòn I cũng như tình hình hoạt động và thực trạng chính sách hỗ trợ Đại lý của công ty trong thời gian qua. Từ đây, ta có cái nhìn tổng quan và chân thực hơn những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và nhận định rõ được đâu là cơ hội lẫn thách thức đang chờ đón. Dựa trên các yếu tố này công ty sẽ định hướng được chiến lược cần thiết để đưa công ty phát triển hơn nữa. So sánh được cái hơn, cái thua trong chính sách hỗ trợ Đại lý của Sài Gòn I và các đối thủ cạnh tranh để phát huy tối đa những lợi thế và tìm cách khắc phục những yếu điểm mà công ty gặp phải.  CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SX – TM SÀI GÒN I 3.1. Căn cứ đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện Chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty 3.1.1. Mục tiêu và phương phướng của Công ty giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015 3.1.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty Bất cứ một công ty nào ra đời, đi vào hoạt động cũng đều phấn đấu vì 3 mục tiêu chính, đó là: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thương hiệu và mục tiêu xã hội. Qua quá trình phát triển, Công ty thực phẩm Sài Gòn I đã tìm được chỗ đứng tương đối vững chắc trên thị trường cả nước nói chung và miền trung nói riêng. Mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ với những điều kiện khách quan lẫn chủ quan khác nhau, công ty đều đưa ra được những chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường kinh doanh của nghành rượu và thực phẩm và môi trường chung của nền kinh tế. Trong giai đoạn 2011 - 2015, qua nhìn nhận, đánh giá tình hình nội - ngoại lực và nghiên cứu các môi trường liên quan, công ty đề ra cho mình những mục tiêu cơ bản sau: - Từ việc sản phẩm có mặt các tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên đến thâm nhập sâu hơn vào thị trường. - Mở rộng thị trường, ổn định và củng cố hệ thống phân phối, gia tăng dần hệ thống Đại lý, xây dựng nhóm mặt hàng chủ lực có tính cạnh tranh cao nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững của công ty. - Về lợi nhuận: Tăng lên 15%/ năm. Con số dự đoán này được đưa ra dựa trên những nhận định khách quan về tình hình biến động của thị trường, mức độ ganh đua trong ngành. - Tiếp cận và nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh kịp thời trong hoạt động kinh doanh của công ty. - Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, gia tăng doanh số bán hàng. - Tăng cường trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên, gắn trách nhiệm của từng cá nhân với quyền lợi được hưởng nhằm đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân người lao động. 3.1.1.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty - Tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các khách hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới. Xem khách hàng Đại lý là đối tượng khách hàng chính của công ty, mang lại thu nhập lớn và ổn định cho công ty. Từ đó đề ra những chính sách tốt để phát triển hệ thống khách hàng này một cách hiệu quả. - Nghiên cứu và mở rộng thêm các mặt hàng kinh doanh, đảm bảo được tính đa dạng trong kinh doanh và mua bán sản phẩm trên thị trường. 3.1.2. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh trên thị trường Kinh doanh rượu ngoại nhập, tuy không phải là ngành quá đặc thù nhưng nó cũng có những đặc trưng riêng có. Hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm, đòi hỏi công ty luôn phải trẻ hóa trong chính sách, đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trường dựa trên năng lực của công ty. Hiện tại, Miền Trung là khu vực đang phát triển mạnh mẽ, thay da đổi thịt từng ngày, quá trình đô thị hóa nhanh, thu nhập người dân ngày càng tăng thị hiếu tiêu dùng ngày càng được nâng cao làm cho nhu cầu thưởng thức về rượu ngoại cũng gia tăng . Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ngày một nhiều với năng lực cạnh tranh ngày càng cao: Tân Bình Minh, Thiện kim, Âu - Á, .... Riêng đối với Âu - Á, công ty đang áp dụng chương trình khuyến mãi và chính sách chiết khấu và phí vận chuyển tốt nhất hiện nay. Bên cạnh đó các công ty khác cũng đang ra sức phấn đấu cho những mục tiêu to lớn của mình,... Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn 1 là công ty đang có thị trường mạnh ở Miền nam, và đang dần chiếm lĩnh thị trường ở khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Với những lợi thế và thách thức như hiện tại, công ty luôn phải uốn mình theo biến động của nền kinh tế, của thị trường và của ngành nghề mà công ty tham gia hoạt động. Tuy nhu cầu của khách hàng tăng, nhưng những đòi hỏi của họ cũng tăng, đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng tăng. Nghĩa là tại một thời điểm, doanh nghiệp có thể mạnh, phát triển, nhưng nếu chỉ làm tốt những công việc hiện tại mãi thì doanh nghiệp đó sẽ tụt hậu so với ngành, với xã hội. Do vậy, với những chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có, Công ty thực phẩm Sài Gòn I không thể đảm bảo giữ vững được doanh số, thị phần, và thương hiệu trong những năm tiếp theo. Xác định được vấn đề như vậy, công ty cần huy động tối đa ngoại lực và phát huy hiệu quả ngoại lực để hoạt động kinh doanh nói chung và công tác hỗ trợ Đại lý nói riêng được hiệu quả hơn. 3.1.3. Căn cứ vào những đòi hỏi và mong muốn của các Đại lý Khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” được xem là phương châm mạnh trong kinh doanh, nó đặc biệt hiệu quả đối với các ngành kinh doanh dịch vụ. Vẫn biết công ty cũng có giới hạn về năng lực, song khi năng lực thương lượng của khách hàng ở mức cao thì hoặc là công ty phải đáp ứng trong phạm vi hai bên có thể chấp nhận được hoặc là khách hàng đó sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh của công ty. Với mức chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp 15 lần so với chi phí giữ một khách hàng cũ thì chắc chắn công ty sẽ nỗ lực đáp ứng nhu cầu để giữ được khách hàng hiện có. Hiện nay, kinh doanh rượu nhập khẩu được xem là một ngành khá năng động, nhu cầu ngày một tăng, các doanh nghiệp trong ngành cũng nhiều lên nhanh chóng. Hệ thống các Đại lý trên thị trường không chỉ cung cấp độc quyền sản phẩm của một hãng nào đó mà họ tìm kiếm sự đa dạng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong phú, sở thích khách nhau của từng đối tượng khách hàng. Vì nhà cung cấp nhiều, các Đại lý có nhiều lựa chọn, họ chỉ quyết định làm Đại lý cho công ty nào mang lại cho họ nhiều lợi ích nhất: Giá cả hợp lý, chất lượng đạt tiêu chuẩn, chính sách hỗ trợ tốt.... . Chỉ tính riêng trong công tác hỗ trợ Đại lý, ta có thể điểm qua được rất nhiều đòi hỏi mà các Đại lý đề ra: - Phải cung cấp đủ các giá, kệ bày hàng. - Phải mềm dẻo và linh hoạt trong chính sách giá. - Phải tăng cường kênh quảng cáo trên đa phương tiện. - Phải nâng cao phần trăm chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại. - Phải giảm bớt thủ tục, đơn giản hóa trong việc xử lý đơn đặt hàng. - Phải trợ giá thêm về chính sách vận chuyển của công ty.... 3.1.4. Căn cứ vào khả năng của Công ty Vấn đề đưa ra những giải pháp tốt cho công tác hỗ trợ Đại lý của công ty là thật sự cần thiết, nhưng chúng ta cũng cần xem xét cụ thể hiệu quả đạt được của nó. Tức là, phương án đưa ra phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Nguồn lực của công ty, đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh, năng lực thương lượng và đòi hỏi của khách hàng....Từ đó hạn chế được đáng kể chi phí cho công ty trong khi vẫn đạt được mục tiêu mà chính sách hỗ trợ đề ra. * Về nhân sự: Đối tượng thực hiện chính sách hỗ trợ Đại lý này chính là nguồn nhân lực của công ty - những người thừa hành mệnh lệnh từ cấp trên. Hiện tại, công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I có tất cả 40 cán bộ công nhân viên, trong đó chủ lực trong công tác hỗ trợ Đại lý là bộ phận kinh doanh gồm 9 người, 2 văn phòng đại diện sắp mở 10 người và bộ phận kho 9 người. Mặc dù số lượng cán bộ nhân viên trong công ty không nhiều nhưng trong quá trình tuyển dụng công ty đã đặc biệt chú trọng đến năng lực của nhân viên, tính thích hợp với ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, hiện tại lực lượng này làm việc khá hiệu quả, rất năng động và hầu như luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Với những giải pháp hoàn thiện chính sách hỗ trợ Đại lý em đưa ra dưới đây thì Công ty có đủ khả năng thực hiện dựa trên sự đoàn kết, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. * Về tài chính: Muốn làm bất cứ việc gì thì công ty cũng đều cần đến vốn, hiện nay trên thị trường, để phát triển chiến lược lâu bền, các công ty cần huy động và đầu tư trong giai đoạn đầu một lượng vốn rất lớn. Họ có thể chấp nhận lời ít, hòa vốn, thậm chí là thua lỗ để đánh bại những đối thủ kém năng lực ra khỏi ngành, sau khi giai đoạn tái tổ chức hoàn thành, họ đã có được thị phần và thương hiệu, và phát triển trở thành tất yếu đối với họ. Điều này khẳng định vai trò của tài chính, của vốn trong kinh doanh. Đối với Công ty thực phẩm Sài Gòn I, công ty huy động được vốn từ lợi nhuận trong kinh doanh, từ các ngân hàng và các tổ chức tín dụng mà công ty đã thiết lập quan hệ trong quá trình hoạt động. Đồng thời công ty hiện có một số lợi thế như: Được phép dư nợ, tài trợ của tập đoàn nước ngoài ở mức cao, thông thường mức dư nợ đối với hệ thống các Đại lý của công ty cuối mỗi tháng đều bằng 0. Từ đó công ty có được nguồn vốn lưu động ổn định để đảm bảo quá trình kinh doanh được liên tục, thông suốt và hiệu quả. * Vị thế hiện có trên thị trường: Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I được khách hàng ở cả nước đánh giá là một công ty có các thương hiệu rượu nhập khẩu nổi tiếng và mức độ phủ thị trường mạnh. Tuy nhiên, cụ thể ở từng thị trường thì mức độ đồng đều chưa cao. Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I đảm nhận chức năng nhập khẩu, phân phối sản phẩm rượu ngoại ở khắp 16 tỉnh – Tây Nguyên. Với năng lực hoạt động như hiện tại, công ty thật sự chưa thể làm tốt chức năng của mình, trên thị trường hiện có rất nhiều đối thủ cạnh tranh năng lực cao, đặc biệt là những sản phẩm đa dạng về giá cả và mẫu mã. Do đó thị phần của công ty ở mức chưa cao. Thông qua các giải pháp trong chính sách hỗ trợ Đại lý, em hy vọng có thể cải thiện được năng lực cạnh tranh và vị thế của công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I trên thị trường. 3.1.5. Mục tiêu của chính sách hỗ trợ đại lý trong giai đoạn 2011 - 2015 Với những nổ lực trong các chính sách hỗ trợ hiện thời, công ty vẫn chưa đáp ứng tốt được nhu cầu của các Đại lý nói riêng cũng như khách hàng nói chung và chưa phát huy tối đa được nguồn lực của mình. Trong giai đoạn tới, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần cũng như xây dựng thương hiệu vững chắc, công ty phấn đấu hoàn thành một số nội dung sau: - Hoàn thiện hơn các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đang áp dụng: Hạn chế tối đa tình trạng thiếu hụt, chậm trễ trong giao hàng, hỗ trợ thêm chi phí cho các Đại lý trong khâu vận chuyển, gia tăng chính sách chiết khấu cho các Đại lý,... - Nghiên cứu, tìm kiếm những hình thức hỗ trợ mới phù hợp với nhu cầu thị trường và đáp ứng tốt hơn những mong muốn của khách hàng dựa trên năng lực của công ty. - Thăm dò, đánh giá những chính sách hỗ trợ Đại lý của những công ty được cho là hoạt động có hiệu quả, từ đó chọn lọc, sáng tạo để ứng dụng vào loại hình kinh doanh của công ty mình. - Trong giai đoạn hiện nay, một số Đại lý hoạt động không hiệu quả thường bị công ty sao nhãng, lơ là trong việc hỗ trợ. Vấn đề này, trước hết có thể tiết kiệm được một phần chi phí, song, xét về lâu dài đây chưa phải là biện pháp khôn ngoan. Định luật Paretto đã chứng minh được rằng “20% khách hàng trung thành mang lại chúng ta 80% lợi nhuận”. Có nghĩa là, những Đại lý này đã là khách hàng của công ty, vì một lý do nào đó mà hoạt động kinh doanh của họ chưa hiệu quả. Chúng ta cần tìm hiểu, chung tay giải quyết khó khăn với họ, rồi sớm muộn gì họ cũng sẽ trở thành khách hàng trung thành của công ty, bởi người xưa từng có câu: “Trong gian nan mới biết ai là bạn – ai là thù”. Do vậy, mục tiêu của công ty giai đoạn 2011-2015 là có thể quan tâm hỗ trợ nhiều hơn nữa đến các Đại lý này, vừa là để trợ giúp họ đứng dậy, vừa hạn chế được chi phí tìm kiếm khách hàng mới và vừa xây dựng được thương hiệu vững chắc cho công ty. 3.2. Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty Cổ phần thực phẩm sx- tm Sài Gòn I Qua phần đánh giá ưu điểm và hạn chế của chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có của công ty ta thấy rằng: Nhìn chung các Đại lý đánh giá khá cao những ưu đãi mà Công ty dành cho như về qui trình xử lý đơn hàng đơn giản và nhanh chóng, chương trình quảng cáo, trưng bày triển lãm và hội chợ rầm rộ có tiếng vang lớn, công tác hỗ trợ dự trữ đạt hiệu quả,.... Tuy nhiên vẫn còn không ít hình thức hỗ trợ Đại lý chưa thật sự hiệu quả, khiến khách hàng phàn nàn và chưa hài lòng. Để hoàn thiện hơn những vấn đề này em xin đề xuất một số hướng giải pháp nhằm phục vụ cho chính sách hỗ trợ Đại lý được tốt hơn. cụ thể như sau: 3.2.1. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về giá Ở hiện tại, công ty vẫn thực hiện chính sách chiết khấu thanh toán theo qui chế tiêu thụ và được áp dụng cho năm 2010. Tuy nhiên, càng ngày các đối thủ cạnh tranh của công ty càng đưa ra các chính sách hỗ trợ Đại lý tích cực hơn, thị trường trở nên năng động và nhu đòi hỏi, năng lực thương lượng của các Đại lý ngày một gia tăng. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, khuyến khích các Đại lý bán hàng cũng như để nhanh chóng đạt được mục tiêu doanh số bán và gia tăng thị phần, công ty nên áp dụng qui chế tiêu thụ mới, có thể áp dụng từ năm 2011 trở về sau, đặc trưng là đối với các sản phẩm rượu các loại: Bảng 3.1: Mức chiết khấu thanh toán mới đối với sản phẩm rượu Mức Doanh số phát sinh và nộp tiền về trong tháng – ký hiệu X(triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu %/ Giá sỉ Rượu Mức 1 X < 40 9 % Mức 2 40 <= X <100 10 % Mức 3 100 <= X <150 11 % Mức 4 150 <= X <300 12,5 % Mức 5 X>= 300 14 % Đối với chiết khấu thương mại và công nợ: Công ty cần gia tăng mức chiết khấu thương mại để những Đại lý năng lực cao (nhiều vốn) nhanh chóng thanh toán tiền cho mình, từ đó công ty gia tăng được nguồn vốn lưu động phục vụ cho quá trình tái đầu tư phát triển. Còn đối với các Đại lý khác, công ty nên gia tăng công nợ vào cuối mỗi quý thay vì quyết toán hết vào cuối mỗi tháng. Đây là một chính sách khôn ngoan nhằm tạo điều kiện cho khách hàng trong kinh doanh cũng như công ty có thể xây dựng được lòng trung thành của các Đại lý. Rượu là một ngành kinh doanh có tính mùa vụ, doanh số bán ở mỗi quý hầu như không tương đồng nhau. Mùa cao điểm thường rơi vào quý III và quý IV của năm. Đặc biệt là ở quý IV, doanh số bán của công ty ở mức rất cao, có thể bằng cả quý I và Quý II gộp lại. Do vậy, công ty cần phải đưa ra chiến lược hỗ trợ cụ thể cho từng giai đoạn, mỗi thời điểm nhằm kích thích các Đại lý mua hàng nhiều hơn với khối lượng lớn hơn. Đối với những tháng không thuộc mùa cao điểm như tháng 1, tháng 2, tháng 3 và tháng 4 thì lượng cầu thị trường ở mức thấp, dẫn đến sức mua của các Đại lý giảm, do vậy công ty cần đưa ra các chương trình chiết khấu, khuyến mại hấp dẫn để gia tăng doanh số bán, giữ được khách hàng và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trong ngành. Bên cạnh đó, công ty cần tìm cách cơ cấu lại nguồn nhân lực, tiết giảm chi phí quản lý, kiến nghị với các công ty, tập đoàn phân phối hàng cho công ty tại Việt nam để hạ giá nhập khẩu sản phẩm từ đó có thể hạ được giá sản phẩm bán ra thị trường, chỉ như vậy công ty mới có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về vận chuyển Kể từ đợt khủng hoảng xăng dầu thế giới đến nay, giá xăng dầu ngày càng tăng làm cho chi phí vận chuyển tăng cao, điều này cũng là một trong những trở ngại lớn cho các Đại lý khi mua hàng tại Công ty thực phẩm Sài Gòn I, từ đó thì giá bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng sẽ trở nên cao hơn và nguy cơ lượng cầu hàng hóa của Công ty sẽ giảm. Do vậy để hiệu quả kinh doanh được bền vững, công ty cần tăng thêm chi phí hỗ trợ vận chuyển cho các Đại lý. Đặc biệt cần tăng chi phí vận chuyển đối với các mặt hàng rượu brandy và rượu pha chế là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty - bởi hiện nay trên thị trường Miền Trung có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, đặc biệt công ty Âu-Á đang triển khai chính sách hỗ trợ vận chuyển giá thấp đối với khách hàng của công ty trên địa bàn Miền trung một cách hiệu quả. Nếu Công ty không đưa ra giải pháp tốt hơn thì nguy cơ một số Đại lý sẽ giảm dần đơn đặt hàng của công ty. Bảng 3.2: Bảng hỗ trợ vận chuyển mới (Đvt: đồng/ thùng) Tỉnh Giá hỗ trợ Quảng Trị 4,500 Huế 4,000 Đà Nẵng 4,500 Quảng Nam 3,500 Quảng Ngãi 3000 Bình Định 3500 Gia Lai 2,500 Kontum 2,500 ĐăkLăk 2,000 Lâm Đồng 2,000 Để công tác hỗ trợ vận chuyển của được hoàn thiện hơn, công ty nên xem xét phương án mua thêm phương tiện vận chuyển để hoặc có thể thuê phương tiện vận chuyển ngoài trong trường hợp có quá nhiều đơn hàng cần giao trong một thời điểm nhằm phục vụ Đại lý tốt hơn và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty đi lên. Một yếu tố nữa cũng không kém phần quan trọng đó là thái độ làm việc nghiêm túc và nhanh nhẹn của nhân viên làm công tác vận chuyển của công ty cũng tạo nên sự yên tâm, hài lòng đối với các Đại lý của Công ty thực phẩm Sài Gòn I. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán Theo đánh giá của các Đại lý thì chính sách xúc tiến thương mại của công ty thực phẩm Sài Gòn I tại Miền Trung tương đối tốt, đặc trưng bởi hoạt động quảng cáo đa dạng trên nhiều kênh thông tin, hoạt động trưng bày, hội chợ triển lãm thường xuyên và mang lại tiếng vang lớn về thương hiệu, công ty thiết lập được mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhiều cơ quan, tổ chức hiệp hội cũng như các Đại lý hiện có. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên, công tác khuyến mại, đặc biệt trưng bày, giới thiệu hàng hóa tại các Đại lý chưa được quan tâm đúng mức. Do vậy một số đề nghị đặt ra cho công ty là: - Cần cung cấp hàng mẫu cho các Đại lý một cách đầy đủ và nhanh chóng ngay khi có sản phẩm mới. Tránh để tình trạng khách hàng đến Đại lý thấy ít mẫu của Công ty Sài Gòn I nên chuyển qua lựa chọn sản phẩm của công ty khác hoặc cũng có thể khi chúng ta không cung cấp đủ mẫu sản phẩm cho Đại lý thì phần vị trí đó họ sẽ trưng bày sản phẩm tương đồng của đối thủ cạnh tranh. - Công ty nên hỗ trợ nhiều catalogue hơn nữa cho các Đại lý, vì trong đó thường giới thiệu về mẫu mã sản phẩm, giá cả, ...Để người bán có thể hiểu thêm về sản phẩm mình cung cấp và cũng là để khách hàng tham khảo trước khi quyết định mua hàng. - Về kệ, giá đựng sản phẩm: Mặc dù khi đầu tư ban đầu công ty đã hỗ trợ 100% kệ và giá đựng cho tất cả các Đại lý nhưng trong quá trình hoạt động chúng có thể cũ, hư hại, hoặc trở nên không phù hợp. Do vậy công ty phải thường xuyên cử nhân viên đến các Đại lý thu thập thông tin, kiểm tra hàng hóa và tình trạng của cơ sở vật chất mà công ty đã hỗ trợ cho Đại lý để sớm có phương án khắc phục và hỗ trợ thêm đúng mức. - Cần hỗ trợ cho các Đại lý trong việc tạo tính thẩm mỹ khi trưng bày hàng hóa: Yếu tố thẩm mỹ, bắt mắt và thuận tiện thường được khách hàng quan tâm nhiều, nó đánh vào tâm lý người tiêu dùng, kích thích sự tò mò, chú ý cho khách, từ đó hàng hóa sẽ dễ dàng được tiêu thụ và người bán cũng ít phải thuyết phục khách hàng hơn. Để có tính thẩm mỹ cao trong trưng bày, nhân viên công ty phải chỉ ra cho Đại lý biết rõ về: + Cách bày biện kệ hàng thế nào là hợp lý. + Cách xếp, trưng sản phẩm trên kệ sao cho bắt mắt và dễ lấy: Xếp theo loại sản phẩm? Xếp theo gam màu? Xếp theo giá sản phẩm? ... + Lối đi giữa các kệ hàng là bao nhiêu để khách hàng có cảm giác thoải mái khi lựa chọn, để sản phẩm trông sáng hơn mà không bị trống và quá chật hẹp... - Ngoài những yếu tố trên công ty cũng nên định kỳ tổ chức hội thi cho các Đại lý, điều này vừa tăng cường mối quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài giữa công ty thực phẩm Sài Gòn I và các Đại lý ở Miền Trung, vừa để các Đại lý hiểu thêm về công ty và về sản phẩm của công ty, từ đó ta có thể thu thập được những thắc mắc, đòi hỏi hay phàn nàn từ các Đại lý rồi đề ra biện pháp khắc phục hiệu quả hơn.... 3.2.4. Xây dựng chương trình huấn luyện và đào tạo cho Đại lý của công ty 3.2.4.1. Xây dựng chương trình huấn luyện cho các nhà quản lý của Đại lý Mục đích của chương trình - Nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý cho các nhà quản trị của Đại lý. - Tạo điều kiện để các nhà quản lý gặp gỡ, giao lưu, trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. - Thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, tạo dựng lòng trung thành từ phía các Đại lý của công ty. - Giúp công ty thu thập được thông tin của các Đại lý và của thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả. Thời gian và địa điểm tổ chức chương trình huấn luyện - Thời gian: Để chương trình đầy đủ và đạt hiệu quả, chúng ta cần thời gian khoảng 1 tuần và định kỳ mỗi năm tổ chức một lần để có thể cập nhật thêm những thông tin bổ ích từ thị trường cũng như các sản phẩm mới. Hơn nữa các Đại lý của công ty ngày một gia tăng, nếu chỉ huấn luyện 1 lần duy nhất thì sẽ tạo mâu thuẫn giữa các Đại lý, bên cạnh đó nó còn tạo điều kiện để Đại lý nào đó không tham gia được dịp này thì có thể tham gia đợt huấn luyện năm tiếp theo. - Địa điểm: Do số lượng Đại lý của Công ty tại Miền Trung nhiều nên công ty sẽ thuê 1 hội trường đủ rộng để tiến hành đợt huấn luyện. Địa điểm chính thức sẽ được thông báo trước cho tất cả các Đại lý khoảng 1 tháng để tiện cho việc sắp xếp nơi ăn nghỉ của các thành viên tham gia. Đối tượng và phương pháp huấn luyện - Đối tượng tham gia huấn luyện: Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I sẽ gửi thư mời tới tất cả các chủ Đại lý của công ty ở khắp các tỉnh miền trung - Tây Nguyên. - Thành phần tham gia huấn luyện: Giám đốc hoặc phó giám đốc của công ty sẽ trực tiếp trình bày về sơ lược và tình hình hoạt động của công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I. Ngoài ra công ty sẽ cố gắng mời 1 thành viên trong ban lãnh đạo của công ty tập đoàn ở nước ngoài phân phối hàng cho công ty về tham gia huấn luyện cho các Đại lý đối với phần kỹ năng quản trị hoặc công ty có thể mời những giảng viên giỏi chuyên ngành quản trị về để truyền đạt cho các thành viên tham gia. * Phương pháp huấn luyện: Kết hợp giữa thuyết giảng, chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận nhóm và giải quyết tình huống để hiệu quả của đợt tập huấn cao hơn. Nội dung của chương trình Để chương trình đạt được mục đích nêu trên thì khung chương trình huấn luyện phải sát thực và mang tính chọn lọc. Bố cục chương trình nên đi từ giới thiệu về công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I, tình hình hoạt động và các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đã và đang áp dụng; Sau đó đến nội dung huấn luận các kỹ năng quản trị; Phần cuối là thảo luận ý kiến của các Đại lý với công ty và giữa các Đại lý với nhau. * Phần giới thiệu về công ty: Mặc dù khi quyết định hợp tác với công ty thì các Đại lý này đều nắm bắt được những thông tin cơ bản về công ty, song trong đợt huấn luyện, Công ty vẫn nên giới thiệu thêm một cách ngắn gọn và xúc tích lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty cũng như những chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty áp dụng. Một điều không kém phần quan trọng đó là công ty phải nêu bật được những đặc tính về sản phẩm, cách thức hoạt động kinh doanh, và những kết quả đạt được của công ty cũng như của 1 số Đại lý hoạt động hiệu quả, từ đó tạo đà phấn đấu cho tất cả các Đại lý khác. * Phần huấn luyện kỹ năng quản trị: Chương trình huấn luyện này nhằm nâng cao trình độ quản trị, tăng cường tính ổn định và tính an toàn trong k