Đề tài Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Mục lục danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt STT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa 1 EVN Tổng công ty điện lực Việt nam (Electricity of Viet Nam) 2 AMR Ghi tự động chỉ số công tơ từ xa (Auto Metter Reading) 3 HUU Ghi chữ số công tơ bằng thiết bị cầm tay (Handle Held Unit) 4 BOT Xây dựng - Vận hành - Chuyển giao (Build - Operate - Transfer) 5 IPP Nhà máy điện độc lập (Independent Power Producer) 6 WB Ngân hàng thế giới (World Bank) 7 ADB Ngân hàng phát triển châu á (Asia Development Bank) 8 DSM Quản lý phía nhu cầu (Demand Side Management) 9 GDP Tổng thu nhập quốc nội (Gross Domestic Products) 10 SIDA Tổ chức phát triển quốc tế Thụy điển (Swedish International Development Agency) 11 VAT Thuế giá trị gia tăng (Value Added Tax) 12 TI Thiết bị biến cường độ dòng điện 13 TU Thiết bị biến hiệu điện thế Danh mục các bảng biểu Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004 49 Bảng 2.2: Khối lượng DZ và trạm biến áp do Công ty quản lý 63 Bảng 2.3: Tình hình SX và cung ứng điện giai đoạn 1995-2004 65 Bảng 2.4: Thực hiện tổn thất điện năng của Công ty 1995-2004 68 Bảng 2.5: Doanh thu và khách hàng sử dụng điện 1995–2004 72 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1995–2004 73 Bảng 2.7: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 1995-2004 75 Bảng 2.8: Doanh thu trên một đồng chi phí giai đoạn 1995-2004 77 Bảng 2.9: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995-2004 78 Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 1995-2004 80 Bảng 2.11: Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995–2004 84 Bảng 2.12: Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành 1995–2004 86 Bảng 2.13: Tốc độ tăng DT, CP, SL ĐTP giai đọan 1995-2004 87 Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 25 Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điện 46 Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện lực 3 52 Hình 2.3: Mô hình tổ chức SXKD của Công ty điện lực 3 53 Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp lưới điện phân phối năm 2004 64 Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm GĐ 1995–2004 66 Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004 67 Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành năm 2004 67 Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty GĐ 1995-2004 68 Hình 2.9: Biểu đồ tăng trưởng KH sử dụng điện 1995-2004 72 Hình 2.10: Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 1995-2004 76 Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu trên 1 đồng chi phí GĐ 1995-2004 77 Hình 2.12: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo chi phí GĐ 1995-2004 79 Hình 2.13: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo D.thu GĐ 1995-2004 80 Hình 2.14: Biểu đồ giá bán điện BQ của Công ty GĐ 1995-2004 85 Hình 2.15: Biểu đồ T.độ tăng SL ĐTP, DT và CP GĐ 1996-2004 88 Hình 3.1: Phương pháp Delphi 102 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Luận văn Điện năng là một hàng hóa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế, đời sống dân sinh và môi trường nên ngành Điện được coi là ngành hạ tầng cơ sở và từ lâu được coi là mang tính độc quyền tự nhiên. Điện được phân biệt với các sản phẩm hàng hoá khác nhờ khả năng đáp ứng nhanh chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính hầu như không thể dự trữ được, do đó tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn luôn ở trong tình trạng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phụ tải. Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của phụ tải, sự phát triển vượt bật của khoa học kỹ thuật đã đặt cho ngành điện trước những yêu cầu mới. Đối với nước ta, xu thế hội nhập kinh tế và đa dạng hoá các hình thức đầu tư phát triển điện lực làm cho việc cung cấp điện không còn manh tính độc quyền như trước đây mà sự cung cấp và tiêu thụ điện sẽ thông qua thị trường. Xu thế đó sẽ đã tạo ra nhiều thời cơ nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ thách thức mà các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện năng phải đối mặt. Công ty Điện lực 3 không thể nằm ngoài xu thế chung đó. Đó là sự cạnh tranh khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các nhà kinh doanh trong nước xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài với ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý, v.v... Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3 nói riêng phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của mình đúng đắn phù hợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trường hóa ngành điện là hết sức cần thiết và cấp bách. 2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; phân tích các yếu tố môi trường, xác định các nhân tố ảnh hưởng để tìm ra các nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn kém hiệu quả. Vận dụng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược để xem xét, đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng cho Công ty điện lực 3 trong các mối quan hệ mới xuất phát từ tự do hoá trong ngành điện. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn Với mục đích nêu trên, luận văn tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường trong bối cảnh tự do hóa ngành điện tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; đồng thời phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian qua và đề xuất các giải pháp chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Những văn bảng pháp lý, những xu hướng tất yếu của quá trình tự do hoá ngành điện, sự tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ môi, vi mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 4. Phương pháp nghiên cứu của Luận văn Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân tích: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của ngành, của Công ty. 5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Luận văn hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ đó đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện. Chương I Một số cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1-1 Chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược: Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đối với chiến lược kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh : Có hai cách chính khi phân loại chiến lược kinh doanh: ỉ Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Ngày nay, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp; đồng thời, nhiều yếu tố môi trường tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu như: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v... nhất là từ cuối thế kỷ 20 đến nay và xu hướng sắp tới. Vì vậy chiến lược chung phải thay đổi cho phù hợp với bối cảnh hội nhập. Chiến lược chung thường bao gồm một hệ thống các quyết định và các mối giao dịch như: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền rộng rãi cho cấp dưới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vị kinh doanh mới kịp thời,v.v... ở nước ta, trước định hướng của Đảng và Nhà nước về cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, thì ngành điện trong thời gian đến sẽ phát triển mạnh việc cổ phần hoá các Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu tư, là cơ sở để các nhà đầu tư tin tưởng khi quyết định tham gia vào thị trường tài chính. Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tế. Trong đó, chiến lược chung mang tính tổng quát, giống như một cái khung để cấp dưới lựa chọn các chiến lược cụ thể, phù hợp với cấp bậc quản trị của mình. ỉ Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ… - Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Có thể một ví dụ cho dạng chiến lược này như sau: Khi thiết kế chiếc quần Jean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hướng đến là phái nam; nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ. Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trường mục tiêu; nhưng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọn những sản phẩm hiện tại như: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v... để định vị lại và chào bán cho cả người lớn. - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Đó là: Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện ra hết. Theo thời gian, thông tin về công dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị, v.v...Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm. Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, các nhà quản trị thường tìm kiếm công dụng mới như một trong những cách kéo dài chu kỳ sống sản phẩm của công ty. Ví dụ về phát triển công dụng mới là trường hợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm. v.v... 1.1.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, do đó, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì: - Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lược kinh doanh có thể giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. 1.1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phù hợp và ổn định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lược thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào các nội dung sau: - Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. - Chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. 1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Các vấn đề về quản trị chiến lược ỉ Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức và mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược kinh doanh như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. ỉ Mục đích của chiến lược kinh doanh Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp. - Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp . Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện. 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau: ỉ Phân tích môi trường kinh doanh. ỉ Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh. ỉ Hình thành chiến lược kinh doanh. ỉ Thực hiện chiến lược kinh doanh. 1.1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. * Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng. * Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn. 1.1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh Trước khi vận động một con người, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì? 1.1.3.3. Hình thành chiến lược kinh doanh Mục đích của việc hình thành chiến lược theo cấp bậc là vừa đảm bảo tính thống nhất về chiến lược kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảo tính thích nghi của chiến lược với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường, theo ngành hàng, theo sản phẩm ,v.v...; chiến lược kinh doanh được hình thành theo các cấp bậc sau: ỉ Chiến lược cấp doanh nghiệp: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh. Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp). Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. ỉ Chiến lược cấp chức năng Để kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp. 1.1.3.4. Thực hiện chiến lược kinh doanh Có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Vì thế kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động. Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau. 1.2. Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc phân tích tác động của môi trường bên ngoài nhằm phát hiện những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị có cơ sở đề ra các phản ứng thích hợp và hiệu quả. Đây là biện pháp quan trọng giúp các nhà quản trị doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, xử lý kịp thời những tình huống phát sinh và chủ động với môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và cũng không thể phản ứng khi gặp những tác động của môi trường. 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều. Có thể khái quát một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường kinh tế; Môi trường văn hoá xã hội; Môi trường tự nhiên; Môi trường công nghệ. ỉ Môi trường chính trị pháp luật: Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh (Ví dụ như đối với nước ta, nhà nước qui định giá bán điện trong đó có công tác bù chéo giá điện giữa các ngành mà ngành điện phải thực hiện). Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị pháp luật thuận lợi phải thể hiện ở các điểm: Sự ổn định của chính trị, các chính sách kinh tế và xã hội hài hoà, hợp lý và hệ thống pháp luật tin cậy. ỉ Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế vĩ mô là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế vĩ mô thường đề cập đến những yếu tố sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. - Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. - Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. ỉ Môi trường văn hoá xã hội: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. * Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm: - Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng - Những biến đổi về xã hội Môi trường văn hoá xã hội tác động rất lớn tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành điện. Đó là: Trong những năm qua, thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước là đầu tư đưa điện về nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, cho đồng bào dân tộc nhưng do trình độ văn hoá xã hội ở nơi đây còn thấp và với lối sống theo tập quán du canh du cư, vì vậy hiệu quả kinh tế mang lại rất thấp. ỉ Môi trường tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường. ỉ Môi trường công nghệ: Là xem xét ảnh hưởng của năng lực công nghệ hiện tại lên hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng. 1.2.1.2. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Đây hoàn toàn là quan điểm của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter. Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh Khách hàng Các nhà cung cấp Đe doạ của các sản phẩm thay thế Đe doạ của người nhập mới Người nhập ngành tiềm năng Sản phẩm thay thế Theo M.Porter môi trường vi mô bao gồm năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu được ông tóm lược trong sơ đồ sau: Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ỉ Quyền lực của khách hàng. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau: + Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán. + Khách chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém. + Sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua. Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp. ỉ Quyền lực của nhà cung cấp: Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính… lực luợng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau: + Có ít nhà cung cấp. + Có ít sản phẩn dịch vụ thay thế. + Khi nhà cung cấp có ưu thế chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ. + Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều. + Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều. ỉ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: + Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. + Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: cơ cấu cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán. Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt. ỉ Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp. ỉ Đe dọa của người mới nhập ngành: Đe dọa của người mới nhập ngành gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của người mới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là: + Lòng tin và sự trung thành của khách hàng + Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao + Lợi thế do quy mô + Rào cản về mặt pháp lý + Rào cản về vốn Nguy cơ từ phía người mới nhập ngành sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn. 1.2.2. Môi trường bên trong ( nội bộ) Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung. 1.2.2.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp. Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ. 1.2.2.2. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật. Chất lượng của các nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, nó góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất. 1.2.2.3. Các yếu tố tài chính kế toán Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác. Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn. 1.2.2.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư, v.v... Đặc biệt, hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh chính sau: - Tổ chức, hoạt động của kênh phân phối. - Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng. - Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng. 1.2.3. Môi trường quốc tế Các doanh nghiệp dù có hoặc không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mô trường vĩ mô và vi mô. ỉ ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô: - ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại toàn cầu hoá như hiện nay, mỗi sự kiện biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm chí cả nền kinh tế thế giới. - ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại, mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp. - ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước. - Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-Rắc gặp khó khăn, giá dầu thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. ỉ ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô: Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng, khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực. 1.3. các loại hình Chiến lược kinh doanh tổng thể 1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là những giải pháp được thực hiện nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường. Trong thực tế, chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã,v.v.... Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là: ỉ Chiến lược xâm nhập thị trường Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thông qua các biện pháp marketing như sau: - Một là: Tăng sức mua sản phẩm - Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi. - Ba là: Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh. - Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu… ỉ Chiến lược phát triển thị trường Là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập, có ba cách thực hiện như sau: - Tìm thị trường trên các địa bàn mới. - Tìm các thị trường mục tiêu mới. - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. ỉ Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp. * Phát triển sản phẩm riêng biệt thông qua: - Cải tiến tính năng của sản phẩm. - Cải tiến về chất lượng. - Cải tiến kiểu dáng. - Thêm mẫu mã. * Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo các cách phát triển như sau: - Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới. - Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn. - Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng. - Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. - Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng tức là khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được. 1.3.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chận được. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập chủ yếu bao gồm: ỉ Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. Có thể ví dụ về tăng trưởng này như sau: Các công ty may của Việt nam cần hội nhập với ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế các sản phẩm may. Hoặc các công ty siêu thị hội nhập với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng để bảo đảm có các nguồn cung cấp sản phẩm tiêu dùng ổn định, giá cả hợp lý, an toàn về chất lượng,v.v...Các nhà sản xuất các sản phẩm trang trí nội thất hội nhập với các công ty chế biến gỗ, các công ty sản xuất các loại vật liệu có liên quan khác, v.v... ỉ Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều. Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất cung cấp dịch vụ về chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ. Do vậy làm cho doanh nghiệp sản xuất bị động, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ chậm, tăng nguy cơ rủi ro. Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để bảo đảm chắc chắn các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ. Khi thực hiện phương án chiến lược kinh doanh này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh. ỉ Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều ngang. Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường; điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm làm cho khó khăn trong việc sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ. Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại. Khi thực hiện chiến lược này sẽ gặp khó khăn trong công tác điều hành vì có thể có nhiều loại hình sản xuất kinh doanh không có liên hệ với nhau. 1.3.3. Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất tăng vị thế của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo các phương án sau: ỉ Đa dạng hoá đồng tâm Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ và marketing hiện tại. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. ỉ Đa dạng hóa chiều ngang Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Nghĩa là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất cung cấp. ỉ Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp. 1.3.4. Chiến lược suy giảm Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn hoạt động kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong số các chiến lược cắt giảm sau: ỉ Chiến lược cắt giảm chi phí Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc giải quyết những vấn đề khó khăn có liên quan đến điều kiện môi trường. Thông thường vấn đề người ta chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc. ỉ Thu lại vốn đầu tư Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. ỉ Giải thể Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường, chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp. 1.3.5. Chiến lược liên doanh, liên kết. Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hoá. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh. 1.3.6. Chiến lược hỗn hợp Là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ nhau để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân của việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường không cho phép một doanh nghiệp nào sử dụng các chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy ở nước ta doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn. 1.4. nhóm Các chiến lược kinh doanh bộ phận 1.4.1. Chiến lược kinh doanh Để tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các nhóm chiến lược kinh doanh bộ phận tiêu biểu như: chiến lược marketing, tài chính, thị trường, giá cả, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, v.v... Vì vậy, các nhà quản trị phải biết rõ các chức năng liên quan và đề xuất các chiến lược kinh doanh bộ phận thích hợp. 1.4.1.1. Chiến lược sản phẩm dịch vụ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xác định phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu sử dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có nghĩa. Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát. Có các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau: - Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn. - Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, mầu sắc… giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận như việc đưa sản phẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng. - Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới. 1.4.1.2. Chiến lược thị trường Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường. 1.4.1.3. Chiến lược giá cả Chiến lược giá cả là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, với mục tiêu là đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ hàng hoá nào đó. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là ở những khu vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Chiến lược giá cả bao gồm những nội dung sau: - Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hưởng tới lợi thế hiện có. - Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng, hoặc do yếu tố khách quan hay chủ quan nào đó, dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến. Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược giá sẽ thất bại. - Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing. - Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các dạng giá phân biệt thường được áp dụng là: + Thay đổi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng + Thay đổi giá theo thời gian sử dụng + Giảm giá cho đối tượng ưu tiên + Giảm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mới Chiến lược giá phân biệt được áp dụng trong ngành điện đó là: Hiện nay chính sách về giá điện được áp dụng mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau đồng thời giá điện cũng thay đổi theo thời gian sử dụng và giá điện cũng được áp dụng cho đối tượng ưu tiên như: Giá bán điện cho sản xuất bình thường có cấp điện áp dưới 6 kV: giờ bình thường 860đ/kWh, giờ thấp điểm 505đ/kWh, giờ cao điểm 1.480đ/kWh; Giá bán điện cho kinh doanh dịch vụ có cấp điện áp dưới 6 kV: giờ bình thường 1.410đ/kWh, giờ thấp điểm 815đ/kWh, giờ cao điểm 2.300đ/kWh; Giá cho đối tượng sinh hoạt ở thành phố là 550đ/kWh, đối với sinh hoạt nông thôn là 390đ/kWh. 1.4.2. Chiến lược tài chính Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận. 1.4.3. Chiến lược nguồn nhân lực Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chiến lược kinh doanh và phục vụ của các doanh nghiệp được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước và các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị truờng. 1.4.4. Chiến lược Marketing Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phù hợp. Chương II thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của công ty điện lực 3 2.1. đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện nay 2.1.1. Đặc trưng và vai trò của điện năng. Điện năng được các nhà máy điện sản xuất ra từ các nguồn nhiên liệu sơ cấp như than, nước, dầu, sức gió... truyền qua hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối tới các khách hàng tiêu thụ điện. Khác với các loại hàng hoá thông thường, điện có nhiều đặc trưng riêng biệt. Trước hết, điện là một loại hàng hoá đặc biệt, không thể dự trữ được sau khi đã sản xuất ra, cân bằng giữa sản xuất và tiêu thụ tại mọi thời điểm là quy luật cơ bản của chu trình sản xuất và kinh doanh điện. Quá trình sản xuất ra điện và vận chuyển tới khách hàng mua điện gồm 3 khâu chính là: sản xuất, truyền tải và phân phối điện. Gần đây, cùng với tiến trình cải cách ngành điện và hình thành thị trường cạnh tranh bán lẻ, khâu phân phối điện được tách thành 2 khâu phân phối và cung ứng điện. Mỗi khâu trong quá trình cung ứng điện được đặc trưng bởi chức năng, công nghệ và chi phí. Điện năng là loại sản phẩm không thể thiếu được trong nền kinh tế và đời sống xã hội. Nó là nguồn năng lượng đầu vào không thể thiếu được của hầu hết các ngành trong nền kinh tế quốc dân. Các quốc gia trên thế giới đều coi trọng vấn đề đảm bảo xây dựng và phát triển các công trình điện nhằm đáp ứng nhu cầu điện phục vụ sinh hoạt và sản xuất. Đối với các nước đang phát triển, để thực hiện công nghiệp hoá cần có kế hoạch phát triển điện lực bền vững và đi trước một bước so với các ngành kinh tế khác. Nền kinh tế chịu những thiệt hại to lớn nếu thiếu điện. Theo ước tính của ngành điện trong thời gian vừa qua trong đợt thiếu điện vào tháng 05 và tháng 06 năm 2005 ở khu vực phía Bắc thì sản lượng điện bị tiết giảm hơn 193 triệu kWh. Với sản lượng điện trên gây thiệt hại đối với nền kinh tế khoảng 1.544 tỉ đồng (50 UScent/kWh điện năng thiếu hụt). 2.1.2. Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện Việt nam hiện nay Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN) được thành lập theo quyết định số 91/CP ngày 27/01/1995 của Thủ tướng Chính phủ theo chủ trương thí điểm xây dựng các Tổng công ty theo mô hình tập đoàn kinh tế mạnh của Chính phủ. EVN được giao nhiệm vụ thống nhất quản lý toàn ngành điện trên phạm vi toàn quốc. EVN chịu trách nhiệm đầu tư phát triển ngành công nghiệp điện, tổ chức sản xuất và tiêu thụ điện, nhằm đảm bảo cung cấp điện, phục vụ sản xuất và sinh hoạt của nhân dân, phù hợp với yêu cầu và định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước. EVN gồm 40 doanh nghiệp thành viên và đơn vị sự nghiệp, hoạt động trong phạm vi cả nước về chuyên ngành kinh doanh điện và một số lĩnh vực sản xuất, dịch vụ liên quan khác. Các đơn vị thành viên trong dây chuyền chính sản xuất kinh doanh điện được chia làm hai khối. Khối các đơn vị hoạch toán phụ thuộc gồm 14 nhà máy điện, 4 công ty truyền tải điện và Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia. Khối các đơn vị hạch toán độc lập gồm 3 công ty điện lực vùng 1,2,3 quản lý khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Trung và 6 công ty điện lực tỉnh, thành phố lớn.  Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điệnTrung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia Khối các nhà máy điện Khối các Công ty Truyền tải điện Tổng công ty Điện lực Việt nam PC3 ....... Khối các Công ty Điện lực gồm 9 Cty (PC) 2.2. Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các Công ty Điện lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh Có nhiều mối quan hệ ràng buộc của EVN với các đơn vị thành viên, tuy nhiên xét dưới góc độ sản xuất kinh doanh thì mối quan hệ chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh giữa EVN với các Công ty điện lực bao gồm: 2.2.1. Về kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty chịu trách nhiệm xây dựng và trình Hội đồng quản trị thông qua để trình Chính phủ phê duyệt chiến lược, qui hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn 5 năm của EVN, và lập kế hoạch hàng năm của EVN. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm xem xét, hướng dẫn, phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các Công ty Điện lực. Căn cứ kế hoạch năm về sản lượng điện được giao, Tổng công ty điều chỉnh phương thức vận hành hệ thống điện tuần, tháng, quý đối với các Công ty Điện lực. Đối với các Công ty điện lực: Để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nội dung chính kế hoạch của các công ty điện lực lập và trình duyệt gồm hai phần: Phần một: phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước nêu rõ sản lượng điện mua của Tổng công ty, sản lượng điện thương phẩm, các chỉ tiêu tổn thất truyền tải và phân phối điện, tình hình thực hiện sửa chữa lớn, tình hình thực hiện kế hoạch đầu tư xây dựng, đưa điện về nông thôn miền núi,… Phần hai: Căn cứ vào kế hoạch dài hạn được Chính phủ phê duyệt và sự hướng dẫn của Tổng công ty các công ty điện lực triển khai xây dựng kế hoạch 5 năm có phân ra từng năm thuộc lĩnh vực Công ty quản lý như: kế hoạch phát triển lưới điện, điện thương phẩm, kế hoạch, chương trình và các biện pháp giảm tổn thất điện năng lưới phân phối. Chương trình, biện pháp giảm chi phí kinh doanh, quản lý nhu cầu điện, vv... Căn cứ vào kế hoạch 5 năm được duyệt và dự kiến kế hoạch từng năm được phân bổ, lập kế hoạch toàn diện theo sự hướng dẫn của Tổng công ty và trình duyệt. Chỉ đạo lập và duyệt kế hoạch năm, chỉ đạo thực hiện và điều chỉnh kế hoạch năm đối với các Điện lực trực thuộc. 2.2.2. Về kinh doanh mua bán điện Tổng công ty phê duyệt phương án mua điện trực tiếp từ thanh cái nhà máy điện hoặc thanh cái trạm biến áp truyền tải. Các Công ty điện lực phê duyệt phương án cấp điện cho khách hàng mua điện từ trạm chuyên dùng từ 3.000 KVA trở lên. Các điện lực phê duyệt phương án cấp điện các khách hàng mua điện có công suất dưới 3.000 KVA. Về biểu giá bán điện cho các hộ tiêu thụ điện: EVN chịu trách nhiệm lập phương án giá bán lẻ điện trình Bộ Công nghiệp, Bộ Công nghiệp xem xét trình ủy ban Vật giá Chính phủ và sau đó ủy ban lại trình Thủ tướng quyết định. Biểu giá bán điện được áp dụng cho tất cả các khách hàng có ký kết hợp đồng mua bán điện với các Công ty điện lực. Đối với các Công ty điện lực: Chức năng kinh doanh mua bán điện là chức năng quan trọng của các công ty điện lực. Theo qui định hiện nay của EVN, Tổng công ty sẽ bán điện theo giá bán điện nội bộ cho các Công ty điện lực tại ranh giới quản lý với nhà máy điện, công ty truyền tải điện hoặc các nguồn điện mua ngoài. Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất điện, kế hoạch tiêu hao nhiên liệu, kế hoạch truyền tải và phân phối điện của các công ty truyền tải và Công ty điện lực, kế hoạch giá thành sản xuất điện của từng nhà máy điện, Hội đồng quản trị sẽ quyết định mức giá bán điện nội bộ cho các công ty điện lực. Giá bán điện nội bộ giữa Tổng công ty và các Công ty điện lực được tính toán theo công thức sau: GNB(DV) = Trong đó : - GNB(ĐV) : Mức giá bán của Tổng công ty cho các Công ty điện lực - STP(ĐV) : Sản lượng điện thương phẩm kế hoạch của Tổng công ty - b(ĐV) : Giá bán điện thương phẩm kế hoạch - LNĐM(ĐV): Lợi nhuận định mức kế hoạch của công ty - AĐV : Kế hoạch chi phí sản xuất và phân phối điện của Công ty - SĐM(ĐV) : Sản lượng điện mua của công ty Giá bán điện nội bộ, trên thực tế đã phát huy một số tác dụng tích cực như khuyến khích các Công ty điện lực phấn đấu hạ tỷ lệ tổn thất điện năng, tiết kiệm các khoản chi phí như chi phí vật liệu, chi phí sửa chữa lớn, chi phí dịch vụ mua ngoài và phấn đấu nâng mức giá bán điện bình quân. Giá bán điện nội bộ của Tổng công ty cho các Công ty điện lực hiện nay được xác định trên cơ sở khả năng thanh toán của các công ty có tính đến việc phân phối qũy lương và các qũy khác có liên quan. Tuy nhiên, biểu giá bán điện nội bộ vẫn chưa phản ánh được chi phí sản xuất và truyền tải, vì vậy chưa khuyến khích các Công ty điện lực phấn đấu giảm giá thành để đạt mức lợi nhuận cao hơn. Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004 Đơn vị : đồng/kWh Đơn vị Giá giờ cao điểm Giá giờ thấp điểm Giá giờ bình thường Công ty điện lực 1 583 244,5 376,1 Công ty điện lực 2 750,5 314,8 484,2 Công ty điện lực 3 654,7 274,6 422,4 Công ty điện lực Hà nội 976,2 409,4 629,8 Công ty điện lực TP Hồ Chí Minh 1.126,7 472,5 726,9 Công ty điện lực Đồng Nai 1.046,3 438,8 675 Công ty điện lực Hải Phòng 808,6 339,1 521,7 ( Nguồn: kế hoạch giao giá bán nội bộ năm 2004 của EVN ) 2.2.3. Về hoạt động đầu tư xây dựng Đối với các Công ty điện lực được Hội đồng quản trị Tổng công ty ủy quyền quyết định đầu tư các dự án nhóm C (Nhóm có tổng mức đầu tư dưới 20 tỉ đồng). Với tổng mức đầu tư được phân cấp hiện nay các Công ty điện lực chỉ có thể quyết định đầu tư các nguồn điện diesel nhỏ, thủy điện nhỏ công suất từ 30MW trở xuống và đường dây và trạm từ 110kV trở xuống. Đây là một điểm bất cập vì qui mô, khối lượng tài sản các Công ty điện lực đang quản lý lớn, doanh thu và thu nộp ngân sách cao nhưng thẩm quyền quyết định đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của các công ty rất hạn chế. Với các công trình sử dụng vốn tự bổ sung và vốn huy động trong nước do các công ty huy động thì các công ty điện lực được quyền tự đầu tư các dự án mà không có sự kiểm soát trực tiếp của EVN. Các đơn vị còn có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với các yêu cầu thị trường và tự chịu trách nhiệm về tài chính. 2.2.4. Về công tác tài chính Các công ty điện lực là đơn vị hạch toán độc lập, được giao vốn để sản xuất kinh doanh. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Các công ty trực tiếp quản lý hạch toán doanh thu, chi phí và xác định lãi, lỗ về hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ với EVN theo qui định. Các công ty điện lực được phép huy động vốn để đầu tư và xây dựng, mua sắm máy móc thiết bị, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước nhưng phải lập phương án báo cáo Tổng công ty phê duyệt trước khi thực hiện và chịu trách nhiệm về tài chính của mình sau khi được duyệt. Do phải chờ Tổng công ty phê duyệt nên thời gian chờ đợi xin phép duyệt thường kéo dài mất thời gian làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các công ty. Ký hợp đồng mua điện với Tổng công ty theo giá điện nội bộ và bán cho khách hàng theo giá quy định của Nhà nước. Trả hết tiền điện theo giá nội bộ về Tổng công ty 3 ngày 1 lần theo sản lượng điện mua bình quân. Nếu chậm trả theo hợp đồng, sẽ bị phạt theo mức lãi suất vay quá hạn của ngân hàng. Các công ty điện lực được giữ lại nguồn vốn khấu hao tài sản cố định theo qui định để tái đầu tư. Cơ chế quản lý tài chính nêu trên của EVN đã tạo điều kiện thuận lợi cho Tổng công ty bảo tồn và phát triển được vốn Nhà nước giao. EVN đã tạo ra nguồn vốn từ quỹ đầu tư phát triển trích từ lợi nhuận sau thuế để chuyển sang đầu tư xây dựng các công trình mới. 2.3. phân tích Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực 3 2.3.1. Đặc điểm về tổ chức sản xuất kinh doanh 2.3.1.1. Quá trình hình thành, mục tiêu và phạm vi hoạt động ỉ Quá trình hình thành: Tiền thân của Công ty Điện lực 3 là Công ty Điện lực miền Trung trực thuộc Bộ Điện và Than được thành lập sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng (7-10-1975); Công ty được giao nhiệm vụ sản xuất, truyền tải, phân phối kinh doanh điện và quản lý đầu tư xây dựng cơ bản các công trình nguồn, lưới điện trên địa bàn 13 tỉnh, thành phố khu vực miền Trung. Với diện tích 95.602 km2 và dân số khoảng 12,64 triệu người. Đến năm 1995 thực hiện Quyết định 91/TTg của Chính Phủ, Tổng công ty Điện lực Việt nam được thành lập, và chuyển Công ty Điện lực 3 từ Bộ Năng Lượng về trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt nam làm chức năng chuyên sâu về lĩnh vực phân phối, kinh doanh điện năng trên địa bàn miền Trung, Tây nguyên. ỉ Mục tiêu và phạm vi hoạt động Mục tiêu Công ty là thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội do Nhà nước giao, chịu trách nhiệm “ đầu tư, phát triển ngành công nghiệp điện, tổ chức sản xuất và cung ứng điện đảm bảo nhu cầu điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân trong khu vực phù hợp với yêu cầu và định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước và theo nhiệm vụ được Chính phủ, Bộ công nghiệp và Tổng công ty điện lực Việt nam giao”. Tuy nhiên trong Qui chế phân cấp giữa Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên thì mục tiêu của ngành được đưa ra là “Cải thiện chất lượng và giảm giá thành, phấn đấu để nâng cao lợi nhuận” Như vậy mục tiêu hoạt động của Công ty điện lực 3 hiện nay là vừa hướng tới mục tiêu lợi nhuận, vừa phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu kinh tế chính trị xã hội do Nhà nước giao. QUẢNG BèNH QUẢNG TRỊ ĐÀ NẴNG THỪA THIấN-HUẾ QUẢNG NGÃI KONTUM QUẢNG NAM GIALAI BèNH ĐỊNH ĐĂKLĂK PHÚ YấN ĐĂKNễNG KHÁNH HOÀ Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện lực 3 Ghi chú: Các tỉnh được in đậm trên bản đồ là những khu vực mà Công ty điện lực 3 quản lý. 2.3.1.2. Mô hình tổ chức và sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 Công ty điện lực 3 được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91, gồm nhiều doanh nghiệp thành viên hoạt động trong các khâu sản xuất, phân phối điện và một số lĩnh vực phụ trợ khác. Mô hình này thể hiện sự liên kết chặt giữa Công ty và các đơn vị thành viên. Tất cả các đơn vị thành viên đều chịu sự chỉ huy của Giám đốc công ty theo mô hình trực tuyến chức năng dưới đây: Công ty Điện lực 3 Khối hành chính, sự nghiệp hạch toán phụ thuộc Khối các Điện lực hạch toán phụ thuộc Chi nhánh điện Khối phụ trợ hạch toán độc lập Hình 2.3: Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 Đối với khối điện lực thì mỗi tỉnh, thành phố thành lập một điện lực trực thuộc Công ty điện lực 3. Các điện lực là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có nhiệm vụ quản lý vận hành lưới điện phân phối từ 110kV trở xuống và kinh doanh bán điện cho các khách hàng trên địa bàn được giao quản lý. Với khối lượng vật tư thiết bị được giao quản lý và doanh thu từ bán điện, các điện lực tỉnh, thành phố là doanh nghiệp có qui mô tương đối lớn so với các doanh nghiệp trong địa phương nhưng lại là cấp hạch toán phụ thuộc, không có tư cách pháp nhân đầy đủ, do vậy gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh không hoàn toàn chính xác, vì nhiều điện lực có doanh thu lớn, lợi nhuận cao nhưng do chỉ là hạch toán phụ thuộc nên các biện pháp khen thưởng về tinh thần, vật chất không tương xứng với lợi nhuận hoặc lợi ích kinh tế xã hội mang lại của các điện lực. Vì vậy một số điện lực trở nên thiếu năng động trong kinh doanh làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh chung của Công ty. Hơn nữa, có nhiều khu vực có khách hàng thuộc diện mua giá điện cao, sản lượng lớn nhưng các điện lực không chủ động xây dựng đường dây, trạm biến áp để bán điện để tăng doanh thu và lợi nhuận cho đơn vị. Dưới các điện lực tỉnh, thành phố là các chi nhánh điện quản lý lưới điện trung hạ thế và kinh doanh bán điện trên địa bàn quận, huyện. Các đơn vị này là các đơn vị trực tiếp bán điện cho khách hàng. Như vậy Công ty điện lực 3 có qui mô lớn trong khâu phân phối bán lẻ, độc quyền trong khâu quản lý lưới điện phân phối từ 6kV đến 35kV. Quản lý toàn bộ hệ thống lưới điện phân phối đến tận các khách hàng mua điện, trừ một số lưới điện hạ áp 0,4kV ở khu vực nông thôn. Trong khâu phân phối bán lẻ, Công ty cung cấp và bán điện đến toàn bộ hộ tiêu thụ điện lớn (trừ một số khu công nghiệp hoặc nhà máy có nhà máy điện độc lập). 2.3.2. Hiện trạng về môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 2.3.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 ỉ Môi trường vĩ mô: Trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh cung ứng điện năng, các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động và ảnh hưởng rất lớn đến môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đó là: - Môi trường chính trị và pháp luật: Sự ổn định về chính trị của đất nước ta trong những năm qua và các Chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước được mở rộng làm cho các nhà đầu tư trong nước cũng như nước ngoài tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện năng ngày càng nhiều. Văn bản pháp lý cho các hoạt động điện lực hiện nay là Nghị định số 45/2001/NĐ-CP do Chính phủ ban hành ngày 02/08/2001 và Nghị định số 74/2003/NĐ-CP ngày 26/06/2003 của Chính phủ quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực Điện lực. Đối với Nghị định số 45 CP qui định về hoạt động điện lực và sử dụng điện trên lãnh thổ Việt nam cho mọi tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. Trong Nghị định 45 qui định quan hệ giữa các đơn vị điện lực với khách hàng là quan hệ mua bán, được thể hiện cụ thể trong hợp đồng mua bán điện. Đó là quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, theo nguyên tắc sòng phẳng, bình đẳng và rõ ràng. Trách nhiệm kiểm tra, bồi thường thiệt hại... được qui định rõ ràng cho cả hai bên. Theo Nghị định 45, tất cả các đơn vị đều có quyền đấu nối vào lưới điện quốc gia nếu đáp ứng được các điều kiện sau: + Có giấy phép đầu tư, giấy phép hoạt động điện lực và các giấy phép cần thiết khác theo qui định của pháp luật. + EVN là cơ quan duy nhất quản lý hệ thống điện truyền tải và là người mua duy nhất, vì vậy để đấu nối vào lưới điện quốc gia, các đơn vị cần phải có văn bản thoả thuận với EVN về điểm đấu nối và hợp đồng mua bán điện. + Tuân thủ qui định về giá điện theo qui định. Với các qui định của Nghị định 45, mọi tổ chức cá nhân, nếu đáp ứng được các điều kiện trên thì đều được quyền đấu nối vào lưới điện quốc gia. Đây là một bước tiến bộ so với các qui định trước đây, phù hợp với cơ chế kinh tế và môi trường kinh doanh thực tế hiện nay của ngành điện Việt nam, khi có sự tham gia kinh doanh điện của nhiều thành phần kinh tế. Tuy nhiên, một cản trở cho việc thực hiện Nghị định 45 là chúng ta chưa xây dựng và ban hành Qui phạm về lưới điện (Grid code), một văn bản pháp lý cơ bản mà các nhà đầu tư đều quan tâm khi triển khai thực hiện các dự án đầu tư điện của Việt nam. Việc thực hiện văn bản pháp lý nói trên đã tạo cho Công ty một vài thuận lợi và khó khăn đó là: tạo ra sự công khai minh bạch trong việc đầu tư và kinh doanh điện giữa ngành điện và khách hàng, tránh được các hiện tượng tiêu cực. Tuy nhiên việc triển khai thực hiện nghị định này đã tạo ra cho Công ty không ít những khó khăn đó là bồi thường thiệt hại cho khách hàng khi mất điện, trong khi đó hiện tại lưới điện vẫn chưa được đảm bảo, hiện tượng sụt áp, sự cố vẫn còn xảy ra. - Môi trường kinh tế: Những năm qua, kinh tế các nước trong khu vực tăng trưởng, kinh tế Việt nam có dấu hiệu khả quan, năm 2004 GDP của cả nước có mức tăng trưởng khá (7,7%), sự phát triển của các ngành kinh tế đã tạo nhu cầu và thị trường lớn hơn cho ngành công nghiệp điện cả qui mô và phạm vi trong thời gian qua. Với sự phát triển kinh tế của cả nước đã tạo đà cho kinh tế miền Trung phát triển mạnh trong thời gian qua, mức tiêu thụ điện năng bình quân đầu người tăng lên rõ rệt (hơn 1,7 lần), nếu so với năm 2000 là 183 kwh/người/năm thì năm 2004 là 313 kwh/người/năm. Yếu tố lãi suất cũng đã tác động không nhỏ đến môi trường kinh doanh của Công ty. Do lãi suất tiền gửi cao (hơn 8%/năm) sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút, từ đó sản xuất tăng trưởng chậm. Năm 2000 tỉ trọng điện phục vụ cho công nghiệp và xây dựng chiếm 29,4% trong tổng sản lượng điện cung cấp cho các ngành thì năm 2004 chỉ chiếm 35,9% là rất thấp. Theo Nghị quyết Trung ương 9 về sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, trong đó trọng tâm là cổ phần hoá mạnh hơn nữa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. EVN không nằm ngoài xu thế này, cải tổ ngành điện với định hướng tự do hoá và hình thành thị trường điện cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3, chúng tôi sẽ chi tiết các ảnh hưởng này trong phần sau. - Môi trường văn hoá xã hội: Với chức năng và nhiệm vụ được giao, Công ty điện lực 3 quản lý và kinh doanh trên địa bàn có nhiều dân tộc tiểu số sinh sống như : Cà tu, Ba na, Êđê, Vân kiều… Thực hiện nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước về đưa điện về nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa, đến nay Công ty điện lực 3 đã triển khai đầu tư cấp điện hơn 1.450 xã với tổng vốn đầu tư hơn 4.350 tỉ đồng. Với đời sống của các dân tộc tiểu số còn khó khăn, lạc hậu và sống theo tập quán du canh, du cư, vì vậy đã tạo ra khó khăn rất lớn cho công tác quản lý cũng như hiệu quả mang lại từ hoạt động này là rất kém làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả chung của Công ty. Do chất lượng cuộc sống của người dân ngày được cải thiện, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội được nâng cao làm cho các loại hình dịch vụ, du lịch được phát triển mạnh. Là vùng duyên hải có nhiều bãi biển đẹp và nhiều danh lam thắng cảnh, với 4 di sản văn hoá thế giới đây là những điều kiện rất tốt để phát triển các ngành dịch vụ, du lịch và là động lực cho ngành điện miền Trung phát triển trong tương lai. - Môi trường tự nhiên: Là một ngành cơ sở hạ tầng, các công trình nguồn điện, lưới điện chịu tác động và ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố môi trường tự nhiên. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét. Khu vực miền Trung hàng năm phải đối mặt với nhiều thiên tai khốc liệt như hạn hán, mưa bão, lụt lội, sương muối… đã gây thiệt hại lớn về tài sản và gián đoạn việc cung cấp điện, đồng thời ảnh hưởng của sương muối cũng đã gây tổn thất về chi phí hàng năm rất lớn đối với hệ thống lưới điện, làm ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Công ty. Trong năm 2004, riêng cơn bão số 2 đã làm ảnh hưởng và gián đoạn đến việc cung cấp điện đến 9/13 tỉnh, thành phố trên địa bàn, với sản lượng điện mất hơn 2,3 triệu kwh và tổng giá trị bị thiệt hại hơn 5 tỉ đồng. Bên cạnh những bất lợi, thì môi trường tự nhiên cũng tạo cho vùng đất này có những lợi thế riêng của nó. Với khu vực có nhiều biển, đầm phá, đặc biệt khu vực Tây nguyên có nhiều vùng đất đỏ ba dan để hình thành và phát triển một số ngành sản xuất công nghiệp, xuất khẩu, sản xuất hàng tiêu dùng, các cơ sở sản xuất vừa và nhỏ của Nhà nước và của Tư nhân như: nuôi trồng và chế biến xuất khẩu hải sản, chế biến và xuất khẩu cà phê, tiêu, cao su…Đây là động lực thúc đẩy công nghiệp điện miền Trung có điều kiện phát triển tốt. - Môi trường công nghệ: Ngày nay nhiều kỹ thuật công nghệ mới ra đời và phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế của các nước, trong đó công nghệ thiết bị sản xuất, truyền tải và phân phối điện ngày càng được nâng cao, đặc biệt công nghệ thông tin phát triển nhanh làm cho việc điều hành hệ thống điện càng trở nên hiện đại hơn. áp dụng các công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh, từ năm 1998 Công ty lần lượt đưa vào sử dụng nhiều loại thiết bị: máy cắt tự động đóng lại, cầu dao cắt có tải, công tơ điện tử, bộ chống sét kỹ thuật mới, các rôle kỹ thuật số... để từng bước hiện đại hoá lưới điện phân phối. Hầu hết lưới điện trung hạ áp khu vực đông dân cư đều được sử dụng cáp bọc cách điện để đảm bảo độ tin cậy và tính an toàn, do đó hiệu quả kinh doanh đã được tăng lên. Nhờ áp dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh mà tổn thất điện năng của Công ty trong các năm qua giảm đi rõ rệt, từ 9,31% năm 1998 giảm xuống 7,21% năm 2004. Ngoài ra, Công ty đã hầu hết tin học hoá tất cả các khâu trong công tác quản lý vận hành và kinh doanh bán điện. Đặc biệt trong 3 năm gần đây, đã nghiên cứu và áp dụng thành công công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa. Việc áp dụng công nghệ này mang lại hiệu quả cao do đảm bảo tính chính xác trong việc ghi chữ số điện, nhanh chóng, thuận tiện, không gây phiền hà cho khách hàng, tăng năng suất lao động, an toàn lao động do không phải trèo cao, thuận tiện trong công tác quản lý khách hàng, ngăn chặn được tình trạng tiêu cực. Tuy nhiên việc áp dụng công nghệ vào công tác quản lý vẫn còn hạn chế, nhất là áp dụng các công nghệ tiên tiến vào việc thu thập và xử lý thông tin, dự báo... ỉ Môi trường vi mô: Môi trường vi mô có tác động không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Sức ép của yếu tố này có tác động đến Công ty ngày càng mạnh mẽ: 1- Khách hàng: ở nước ta, từ ngày thành lập ngành điện cho đến nay, thị trường điện lực của chúng ta cũng là thị trường độc quyền. Chưa xuất hiện quá trình cạnh tranh trong quan hệ mua bán điện; người sử dụng điện chưa được lựa chọn người bán điện, giữa những người sản xuất điện năng cũng chưa có sự cạnh tranh với nhau trong khâu sản xuất và bán điện cho người mua. Vì thế, áp lực từ phía khách hàng còn chưa thực sự mạnh. Tuy nhiên do điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt và mang tính xã hội hoá cao. Do vậy, dù là độc quyền nhưng động thái của ngành điện cần biết trước, lưu ý đến phản ứng từ phía khách hàng. Trường hợp tăng giá cuối năm 2004 vừa qua là phản ứng của người tiêu dùng là một minh họa điển hình của quyền lực thương lượng của khách hàng. Thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, để hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực, ở nước ta trong tương lai không xa, chúng ta cũng phải từng bước xây dựng và phát triển thị trường điện lực cạnh tranh. Khi đó chắc chắn áp lực từ phía khách hàng sẽ lớn hơn rất nhiều. 2- Nhà cung cấp: Hình thức cạnh tranh của lực lượng này ảnh hưởng đến lợi nhuận đáng kể đối với các doanh nghiệp kinh doanh ngành điện. Đó là những hành vi gây sức ép tăng giá bán điện cho ngành điện, khi mà ngành điện hiện nay đang trong giai đoạn căng thẳng về thiếu điện cung cấp, buộc phải mua nhằm cân bằng công suất.(EVN vừa phải chấp nhận mua điện của Công ty TNHH công nghiệp KCP vốn 100% của ấn độ với giá 0,04 USD/kwh trong thời hạn 5 năm) Đối với ngành điện, thì nhu cầu đầu tư các công trình nguồn, lưới điện rất lớn. Do vậy việc tìm kiếm nhà cung cấp nguồn vốn tài trợ tài chính từ bên ngoài vay vốn để đầu tư phát triển có tác động rất lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp như điều kiện vay nợ, thời hạn cho vay và khả năng kéo dài thời hạn… Với sự phát triển mạnh mẽ của phụ tải, trong những năm qua đã gây khó khăn rất lớn đối với ngành điện về nhu cầu vốn đầu tư để phát triển nguồn, lưới điện nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển phụ tải. Vì vậy việc tìm kiếm các nguồn vốn tài trợ là một yêu cầu bức bách và cần thiết trong thời gian đến. 3- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Từ trước đến nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng còn có áp lực rất yếu; việc gia nhập ngành của các đối thủ từ bên ngoài còn bị cản trở bởi các chế độ, chính sách, qui định của ngành điện gây ra nhiều khó khăn, phức tạp. Tuy nhiên, trong tương lai không xa nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh điện, khi mà đất nước ta đang trong tiến trình từng bước xây dựng thị trường điện. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng này xuất hiện là các Công ty nước ngoài, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với lợi thế về giá thành do áp dụng công nghệ cao sẽ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp đang hoạt động. Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các doanh nghiệp Tư nhân khi họ có đủ điều kiện, năng lực cùng tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh mới, làm cho doanh nghiệp nhà nước phải đổi mới phương thức quản lý sản xuất kinh doanh. 4- Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Đối với ngành điện từ trước đến nay là một ngành độc quyền, vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành hầu như không có. Nhưng trong tương lai, thì ngành điện sẽ tiến tới xoá bỏ độc quyền và hình thành thị trường điện có nhiều thành phần kinh tế tham gia cùng với sự ra đời của công nghệ mới sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh mạnh mẽ không những đối thủ tiềm tàng mà cả các đối thủ trong ngành hiện tại. 5- Sản phẩm thay thế: Trong thực tế, cùng một nhu cầu, khách hàng có thể được đáp ứng bằng nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm này gọi là sản phẩm thay thế. Đối với sản phẩm điện có hai thị phần, đó là: Thị phần có thể thay thế sản phẩm điện và bị áp lực là lớn vì người tiêu dùng có thể dùng gas thay điện nhưng ở qui mô rất nhỏ. Nhưng hầu hết hiện nay thì có những thị phần không thể thay thế được. 2.3.2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Việc quản lý và tổ chức các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh càng khoa học sẽ mang lại nhiều mặt tích cực và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây là các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong có tác động và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Công ty điện lực 3. 1- Lao động và cơ cấu lao động. - Công ty điện lực 3 hoạt động trên một địa bàn rất rộng, có địa hình kém thuận lợi và phức tạp, vì vậy lực lượng lao động của Công ty tương đối lớn. Đến cuối năm 2004 số lao động tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty là 7.804 người - Về cơ cấu lao động: Trên đại học : 11 người; Đại học : 1.976 người; Cao đẳng : 92 người; Trung cấp : 613 người; Công nhân : 5.112 người. Qua cơ cấu cho thấy, Công ty có đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ chiếm 34,5% và lực lượng công nhân đều được qua đào tạo cơ bản chuyên ngành điện. Vì vậy, Công ty đủ sức để tiếp cận các công nghệ có tính tiên tiến trong thời gian đến, đồng thời đảm nhận tốt vai trò và nhiệm vụ được Nhà nước cũng như ngành giao về đảm bảo cung cấp điện được an toàn liên tục với chất lượng ngày càng cao, giá thành hạ, phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn quản lý. Tuy lực lượng lao động có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh điện năng, nhưng lại hoạt động trong thời gian dài ở môi trường độc quyền, do vậy tư duy, nhận thức về kinh doanh trong cơ chế thị trường và kiến thức về kinh tế thị trường, thị trường điện của hầu hết CBCNV còn rất hạn chế. Vì vậy, đây là một thách thức rất lớn đối với Công ty trong thời gian đến. 2- Về công tác quản lý nguồn, lưới điện ỉ Về quản lý nguồn điện Từ năm 1995, sau khi chuyển Công ty điện lực 3 về trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt nam, làm chuyên sâu công tác phân phối điện, vì vậy qui mô nguồn điện còn lại của Công ty còn rất nhỏ so với trước đây. Đến cuối năm 2004, Công ty còn lại 139 tổ máy diesel với công suất 123,8MW và 17 tổ máy thủy điện với công suất 23,55MW. Trong những năm trở lại đây, tận dụng những lợi thế về địa hình có nhiều đồi núi và có độ dốc cao trên địa bàn quản lý, Công ty đã tiến hành thực hiện đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh và nhằm cân đối các nguồn điện cung cấp cho khách hàng, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đó là Công ty làm chủ đầu tư xây dựng 9 nhà máy thủy điện với tổng công suất 69MW, ngoài ra Công ty còn phối hợp với các đối tác khác để góp vốn đầu tư vào 8 dự án thủy điện khác với tổng công suất 269MW. ỉ Về quản lý lưới điện Về cơ bản, Công ty điện lực 3 đã làm tốt công tác quản lý lưới điện. Một công tác quan trọng, có ý nghĩa về nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với Công ty là công tác giảm tỷ lệ điện dùng truyền tải, phân phối. Những năm gần đây, khi thực hiện chủ trương tiếp nhận vận hành hệ thống lưới điện trung áp nông thôn do địa phương chuyển giao, lưới điện này phần lớn cũ nát, không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật là yếu tố làm tăng tỷ lệ điện dùng truyền tải, phân phối điện. Nhờ làm tốt công tác quản lý kỹ thuật, quản lý tốt khách hàng nên tỷ lệ này hàng năm giảm rõ rệt; năm 2004 toàn Công ty đạt 7,21%, giảm so với năm 1990 là 13,8%, từ đó đã nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty và làm lợi cho Nhà nước mỗi năm hàng chục tỉ đồng. Một yếu tố tích cực nhằm giảm tỷ lệ điện dùng để truyền tải, phân phối điện là đầu tư sửa chữa, cải tạo lưới điện. Ngoài nguồn vốn của Công ty đầu tư vào lưới điện; Công ty đã tích cực làm việc với các tổ chức quốc tế để vay vốn : Ngân hàng Thế giới (WB), tổ chức SIDA (Thụy Điển), nguồn ODA của Chính phủ Pháp, Ngân hàng Tái thiết Đức, Ngân hàng phát triển châu á... để cải tạo, nâng cấp lưới điện các thành phố, thị xã ở miền Trung, nơi tập trung nhiều phụ tải quan trọng với mật độ cao cũng như đầu tư đưa điện về nông thôn miền núi theo chủ trương của Đảng và Nhà nước. Bảng 2.2: Khối lượng đường dây và trạm biến áp do Công ty quản lý Chỉ tiêu Năm 1995 Năm 2004 So sánh Trạm phân phối - Số lượng - Dung lượng (MVA) 4.781 827,4 9.741 1.470,8 Tăng 2 lần so 95 Đường dây (Km) - Lưới truyền tải 66-220kV - Lưới phân phối + 22kV - 35kV + 6kV - 10kV - 15kV - Lưới hạ thế 8,7 7071 1.827 5.244 3.575 94 16117 9.831 6.286 7.344 Tăng 5,3 lần so 95 Tăng 2 lần so 95 ( Nguồn: Tổng hợp và tính toán từ các tài liệu của Công ty ) Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp của lưới điện phân phối năm 2004 Đến nay, Công ty đã quản lý vận hành trên 9.741 trạm biến áp phân phối, 16.117 km đường dây tải điện phân phối và 7.344 km đường dây hạ thế, so với năm 1995 khối lượng đường dây và trạm đều tăng lên gấp đôi. Qua hình 2.4 cho thấy, hiện nay lưới điện phân phối đã dần dần được tiêu chuẩn hoá về cấp điện áp 22kV ( chiếm 45%) đồng thời các thiết bị đưa lên lưới đều sử dụng các thiết bị có công nghệ tiên tiến, vì vậy đã làm giảm đi tổn thất điện năng. Mặc dù khối lượng lưới điện tăng lên và được cải thiện đáng kể, song lưới điện phân phối hiện nay của Công ty vẫn còn những nhược điểm là tồn tại nhiều cấp điện áp khác nhau (5 cấp điện áp). Điều này, không những gây khó khăn trong công tác quản lý vận hành mà còn là những yếu tố làm tăng tỷ lệ tổn thất điện năng. Trình độ công nhân quản lý vận hành lưới điện tuy được thường xuyên bồi huấn, nâng cao nhưng qua thực tế cho thấy vẫn có nhiều hạn chế như chưa nắm chắc các qui định cốt lõi cần thiết để quản lý lưới điện, hiểu được các tính năng cơ bản của thiết bị mới như : Recloser, dao cắt tải, trạm hợp bộ… bên cạnh đó, tác phong công nghiệp, phong cách làm việc của người công nhân kỹ thuật, vận hành chưa nhuần nhuyễn, thuần thục, mặt khác còn có trường hợp chưa thực sự tự giác hoặc nhận thức một cách đầy đủ. 3- Vấn đề về sản xuất và cung ứng điện Đối với công tác sản xuất và cung ứng điện, Công ty đã cơ bản đảm bảo đủ điện năng phục vụ cho mọi nhu cầu dùng điện của khách hàng trong khu vực. Trong những năm qua, nhờ những cải cách và đổi mới về quản lý kinh tế, các ngành kinh tế đều có xu hướng phát triển với tốc độ tăng trưởng cao. Do vậy, nhu cầu về điện liên tục tăng với tốc độ cao, từ 1,010 tỷ kWh năm 1995 lên 3,953 tỷ kWh năm 2004 và tổng sản lượng điện thương phẩm cung cấp cho các ngành từ năm 1995 đến 2004 là 22,842 tỷ kWh, với mức độ tăng trưởng bình quân là 16,4%/năm. Nếu điện cung cấp cho công nghiệp là 284 triệu kWh và chiếm tỷ trọng là 28,1% trong sản lượng điện thương phẩm năm 1995 thì năm 2004 sản lượng điện cung ứng cho ngành công nghiệp là 1,427 tỷ kWh tăng hơn 5 lần so với năm 1995 và chiếm tỷ trọng là 36%. Tình hình sản xuất và cung ứng điện từ 1995 - 2004 như sau: Bảng 2.3 : Tình hình sản xuất và cung ứng điện giai đoạn 1995 - 2004 Đơn vị tính : Triệu kWh Năm Sản lượng điện Điện thương phẩm cung cấp cho các ngành Diesel Thủy điện Nhận điện lưới Công nghiệp Nông nghiệp Thương nghiệp Tiêu dùng dân cư Khác 1995 35 100 1.032 284 107 127 475 17 1996 61 128 1.194 333 133 138 596 21 1997 74 132 1.448 382 165 166 727 32 1998 150 114 1.583 444 162 171 928 35 1999 82 133 1.928 532 72 128 1.189 31 2000 72 71 2.356 667 125 134 1.283 63 2001 35 133 2.721 818 123 173 1.483 62 2002 32 135 3.160 1.012 107 114 1.617 201 2003 14 137 3.649 1.247 76 124 1.833 232 2004 8 126 4.162 1.427 78 151 2.105 192 (Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu của Công ty) Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm giai đoạn 1995 - 2004 Trong công tác sản xuất và cung cấp điện, ưu điểm nỗi bậc là trong nhiều năm qua, Công ty đã giảm mạnh phát điện bằng dầu diesel và tăng cường khả năng huy động phát điện từ các nguồn thủy điện nhỏ trong khu vực. Ví dụ như: Trong năm 2004 Công ty đã linh hoạt và huy động các nguồn thủy điện nhằm giảm phát điện bằng dầu diesel với sản lượng là 12,2 triệu kWh giảm hơn 60% so với kế hoạch được giao, vì vậy toàn Công ty giảm được chi phí hơn 42 tỷ đồng. Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004 Nhu cầu tiêu dùng điện ở miền Trung phần lớn là tiêu dùng cho ánh sáng, sinh hoạt. Trong năm 2004 nhu cầu này chiếm 53%; trong khi nhu cầu tiêu dùng điện cho công nghiệp (36%), dịch vụ (4%) là chưa cao. Qua đó cho thấy việc phát triển các dịch vụ cũng như công nghiệp chưa có chính sách tốt để tạo được sự thu hút mạnh các nhà đầu tư vào khu vực miền Trung. Vì đây là hai đối tượng sẽ mang lại hiệu quả cao cho Công ty (có giá bán điện cao) Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành kinh tế năm 2004 Mặc dù tình hình cung cấp điện năng được cải thiện và nâng cao hơn trong thời gian qua, song so với yêu cầu thì vẫn chưa được đáp ứng đầy đủ, vẫn tồn tại một số mặt, đó là: chất lượng điện năng ở một số nơi vẫn không được đảm bảo làm ảnh hưởng đến sản xuất và sinh hoạt; tiến độ xây dựng các công trình lưới điện để cấp điện cho khách hàng vẫn còn chậm; công tác khắc phục sự cố nguồn lưới điện chưa được nhanh chóng, kịp thời …. 4- Vấn đề về thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng Chỉ tiêu tổn thất điện năng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện, tỷ lệ tổn thất điện năng giảm sẽ là nguyên nhân trực tiếp và cơ bản làm giảm giá thành 1 kwh điện thương phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Ngoài ra, tỷ lệ tổn thất điện năng còn ảnh hưởng rất lớn tới chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của hệ thống điện, giảm công suất các nhà máy phát điện và cải thiện chất lượng điện cung cấp. Từ năm 1995 đến nay, Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp tích cực, vì vậy tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng của Công ty liên tục giảm so với kế hoạch được giao. Do đó đã mang lại hiệu quả thiết thực cho Công ty trong những năm qua. Bảng 2.4 : Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng của Công ty giai đoạn 1995 - 2004 Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Tổn thất điện năng thực hiện (%) 13,22 11,48 10,70 9,31 9,05 8,94 7,75 8,22 7,44 7,21 Kế hoạch giao (%) 14,20 13,70 11,42 11,10 10,40 10,00 9,20 8,80 8,50 8,30 Giảm so với KH (%) 0,98 2,22 0,72 1,79 1,35 1,06 1,45 0,58 1,06 1,09 (Nguồn : Tổng hợp từ các tài liệu của Công ty) Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty giai đoạn 1995 - 2004 Ví dụ : Trong năm 2004, bằng nhiều biện pháp như vận động khách hàng sử dụng điện hợp lý trong giờ cao, thấp điểm, quản lý tốt công tác vận hành hệ thống lưới điện, đầu tư hợp lý... nên chất lượng điện năng được cải thiện, vì vậy chỉ tiêu tổn thất điện đã thực hiện được 7,21% giảm 1,09% so với kế hoạch được giao. Với tỷ lệ giảm trên đã làm tăng doanh thu, tăng thêm lợi nhuận cho Công ty hơn 32,5 tỷ đồng. Ngoài ra sản lượng điện cung cấp cho nền kinh tế càng tăng thì con số này càng cao, đồng thời nó còn là sự lãng phí về tài nguyên. Do đó, việc đề ra và thực hiện các biện pháp giảm tỷ lệ tổn thất điện năng là hết sức cần thiết đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để có kết quả này, Công ty điện lực 3 đã thực hiện tốt một số công việc sau: + Đảm bảo phương thức vận hành kinh tế từ Trung tâm điều độ miền đến các Điều độ Điện lực, san tải hợp lý các đường dây và trạm biến áp. + Nâng cao chất lượng và đảm bảo tiến độ công tác sửa chữa lớn để cải tạo, triển khai nhanh các công trình chống quá tải nâng cao chất lượng lưới điện phân phối, giảm tỷ lệ tổn thất điện năng kỹ thuật. Tăng cường công tác quản lý kỹ thuật nhằm giảm và xử lý nhanh sự cố… + Luôn quan tâm tới việc tìm giải pháp vận hành hợp lý các trạm biến áp, hoán đổi các trạm biến áp đầy tải và non tải, sa thải các máy biến áp không tải trong quá trình vận hành nhằm giảm tổn thất máy biến thế. + Tăng cường công tác quản lý vận hành, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị đường dây và trạm biến áp, phát quang hành lang tuyến nhằm hạn chế tối đa sự cố xẩy ra. Trong năm 2004 chỉ tiêu này giảm đáng kể so với chỉ tiêu Tổng công ty giao với suất sự cố đường dây giảm 1,96 vụ/100km/năm và suất sự cố trạm biến áp giảm 0,67 vụ/năm. + Việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý khâu kinh doanh bán điện là một yếu tố quan trọng để giảm tỷ lệ tổn thất điện năng, đặc biệt là tổn thất thương mại. Công ty đã tiến hành lắp đặt công tơ tổng cho các xuất tuyến, trạm công cộng để từ đó có thể phân tích và có biện pháp xử lý kịp thời các khu vực có tỷ lệ tổn thất điện năng cao. Ngăn ngừa hiện tượng câu, móc điện bất hợp pháp, phối hợp với chính quyền và Sở công nghiệp ở địa phương kiểm tra sử dụng điện, đấu tranh chống lấy cắp điện, xử lý vi phạm và truy thu tiền điện. + Lựa chọn công tơ, TU, TI có chất lượng tốt thay thế các công tơ có