Đề tài Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động

mục lục Lời mở đầu Từ cơ chế tập trung–bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta. Thực tế gần 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bước khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo hơn trong những bước phát triển của mình. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình. Vậy làm thế nào để tạo được động lực đôí với người lao động? Câu hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trên thương trường. Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn đưa ta một số học thuyết, quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này. Do chưa có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên những vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhưng những vấn đề này đã được các nhà khoa học hành vi đúc kết từ thực tiễn. Kết cấu đề án được trình bầy theo bố cục sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế Chương 1: cở lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động. I. Các khái niệm cơ bản. 1.Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 2.Tạo động lực là gì? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. II. Một số học thuyết về tạo động lực. 1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow. Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nhu cầu sinh lý. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. Nhu cầu an toàn. Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí Nhu cầu xã hội. Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống. Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác. Nhu cầu tự khẳng định mình. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. 2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom. Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được. 3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động. III. Vai trò của tạo động lực. Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động. CHƯƠNG 2 THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP GIặT Là Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế I. Thực trạng của tạo động lực 1. Tạo cảm xúc cho công việc Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc.Nhàm chán triệt tiêu động lực 2. Sự ỳ trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công việc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiêp có cần giữ những nhân viên này không? Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiêp sử dụng biện pháp tăng cường sự giám sát, thúc ép những nhân viên này tăng cường độ làm việc hoặc cứng rắn hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ lại xuất hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động. 3. "Tiếp lửa" cho nhân viên Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trường làm việc năng động. Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làm mới". Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn có được cơ hội phát triển và thách thực mới. Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để người lao động tìm tòi, thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trường làm việc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực ... Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quan trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào chưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và đề xuất phương pháp bổ sung công việc.ở cấp độ cao hơn, người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải đương đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình. Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ. 4. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả thực, nó là “chìa khoá” vàng trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên là thành công của chính bạn. Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên tiến tới gần mục tiêu của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: đặt mục đích, khen ngợi, khiển trách..., thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó sẽ là yếu tố giúp nhân viên nhận ra được đích cần đạt tới, khiến họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc. Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức mình và bạn sẽ thấy lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì ngay lập tức”, hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi”.Ngay lập tức và cụ thể. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt, với một nhân viên rằng: anh/chị đã làm đúng một việc gì đó. Ví dụ: anh đã viết rất tốt và trình bày tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng; hay: ban giám đốc đánh giá rất cao khả năng của anh và phòng chúng ta.Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi như: “Năng suất phân xưởng chúng ta tăng 10% năm nay”; hoặc “Báo cáo của anh đã giúp công ty chúng ta thắng lợi trong hợp đồng với công ty A”.Những nhận xét quá chung chung như “Cảm ơn những cố gắng của anh”, “Rất cảm ơn anh”, “Tôi không biết phải làm gì nếu không có anh”, hoặc “Hãy làm việc tốt như vậy nhé”, thường ít vẻ thành thực và do vậy kém hiệu quả. Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trước hết phải biết nhân viên đã làm chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát hành vi của nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy.Hãy nói lên cảm tưởng của mình Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm. Không nên nói theo kiểu bác học thâm thuý quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình: “Tôi hết sức hãnh diện sau khi nghe anh trình bày báo cáo tài chính tại bàn hội nghị các giám đốc. Rất cảm ơn anh”. Mặc dù những lời khen ngợi không chiếm mất nhiều thời gian nhưng chúng có thể có hiệu lực rất lâu bền. Để giúp các nhà quản lý nắm vững kỹ năng khen ngợi, có một số phân tích như sau: Một, phân tích trước khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì cảm thấy hôm đó tốt đẹp hay vì thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Bạn khen ngợi vì hoàn thành nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức nhiệm vụ đã tiến hành từ trước? Trước đây, bạn có khen ngợi hành vi tương tự của người đó không? Có thể xảy ra việc người ta cảm thấy gượng gạo vì được khen ngợi không? Có người nào khác trong công ty/tổ chức khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không?Hai, phân tích sau khi khen ngợi: việc khen ngợi có dẫn tới nâng cao sự gắn bó và tạo thêm động lực cho người được khen ngợi không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà...” và cung cấp thông tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?Hãy “hào phóng” khi ban tặng lời khen Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự hoàn mĩ rồi mới tiến hành khen ngợi, mà hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gọi là gần đúng hay tương đối đúng. Thông thường mong muốn của chúng ta là hướng tới những gì là “hoàn toàn đúng”, vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận hãy khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2 giờ trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn. CHƯƠNG 3MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NHÂN VIÊN TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng đồ y tế I. Các giải pháp đề ra: 1. Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý: # Trả công lao động như thế nào là tốt: Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ đơn giản rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng say hơn và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ? Bản thân người lao động thực sự thì ai cũng muốn có một mức thu nhập cao. Họ sẽ cảm thấy thích thú khi mà số tiền họ nhận được vào mỗi tháng nhiều, có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của bản thân, gia đình và có một phần tiết kiệm. Tuy nhiên, việc tiền lương quá cao hoặc không phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ gây ra một số ảnh hưởng không tốt. Liệu rằng tất cả người lao động luôn coi tiền lương là quan trọng nhất không. Mức độ thoả dụng của con người về tiền lương ban đầu sẽ tăng, nhưng khi mức tiền lương tăng đến một mức nào đó, và nhà quản lý lại tiếp tục dùng nó thì sẽ không còn là động lực cho người lao động nữa. Giả sử một người, thời điểm người lao động nhận được mức lương 2 triệu VNĐ/ tháng, nhà quản lý muốn tăng năng suất lao động của họ lên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì nhà quản lý có thể làm bằng cách khuyến khích người lao động làm việc thông qua tiền lương, rằng người lao động hãy cố gắng chịu khó làm việc, hãy làm thêm giờ… cố gắng hết mức thì họ sẽ được tăng lương lên 3triệu/ tháng. Dĩ nhiên, ở thời điểm này, người lao động họ sẽ cố gắng hơn, làm việc hết sức, để nhà quản lý cảm thấy thoả mãn về kết quả làm việc của họ, để họ có thể nhận được mức tiền lương xứng đáng đó. Giả sử, với mức lương này, người lao động đã cảm thấy thoả mãn, họ không muốn làm việc quá nhiều để được hưởng thêm đồng lương nữa thì khi đó, động thái tăng lương của nhà quản lý để bảo họ làm việc là không còn hiệu quả. Lúc này người lao động không còn cho rằng tiền lương là động lực để họ làm việc thêm nữa. Và hơn nữa hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho cán bộ công nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý. # Hãy trả lương theo hiệu quả công việc Nhiều doanh nghiệp quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Tiền lương là một con số không đổi thì nhân viên sẽ làm việc mà sẽ không có một chút hứng thú nào, chưa kể số lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn. Thực tế hiện nay cho thấy, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú lao động tăng lên khi mà tiền lương của họ hàng tháng nhận được đều được đánh giá qua hiệu quả làm việc của họ. Họ sẽ hăng say làm việc hơn nhiều. Giả sử trong quá trình làm việc, có các công việc phát sinh, vì với mức tiền lương cũng như nhau theo từng tháng nên người lao động sẽ không muốn làm việc, và nếu phải làm thì họ sẽ làm một cách qua quýt. Khi đó hiệu quả công việc sẽ không cao. Lại có doanh nghiệp lại trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: Thưởng do hoàn thành công việc đuợc giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho của doanh nghiệp không cần qua trung gian…. Vậy có thể thấy, khi doanh nghiệp trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, doanh nghiệp không phải mua thời gian mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho doanh nghiệp những lợi nhuận nhất định. Nếu doanh nghiệp không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách cho được lấy khoản tiền này một cách mờ ám. Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ tiền thưởng, thì việc soạn thảo hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…) # Tháng lương 13 có gì là không tốt? Tháng lương 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Nhưng có thể nhận thấy rằng tháng lương 13 không hẳn đã hữu hiệu nếu xét từ góc độ thúc đẩy tăng năng suất lao động, nhưng lại có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương , họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là … thêm một năm nữa. # Những ngoại lệ: Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ tổng lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra. Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên cần phải biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể nhận được phần tiền thưởng mong muốn. Đối với mỗi mục tiêu đều có những phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ đối với giám đốc kinh doanh, thì mục tiêu là mở rộng thì trường tiêu thụ , tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn. Cũng có thể có những phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khoá đào tạo… # Có thể thưởng không nhiều, nhưng phải nên thường xuyên. Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng cho nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, còn ở Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam lại gom đến tận cuối năm thưởng luôn một thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Đối với mỗi doanh nghiệp có số lượng nhân viên lớn, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi tháng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Những doanh nghiệp thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận cao như các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu, ngân hàng…Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. # Nguyên tắc phải được mọi người thông qua Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng, nếu lao động hiệu quả anh ta sẽ nhận được khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn. Nếu doanh nghiệp cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì thì số tiền đó chẳng khác nào gió cuốn đi. Tiền thưởng phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì vậy mỗi nhân viên phải biết làm sao mà họ được thưởng. Nếu tiền thưởng chỉ đơn thuần chỉ vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần tiền thưởng đó không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực hơn nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của những ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất… Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên. # Cụ thể công tác hoàn thiện tổ chức tiền lương như sau: # Hoàn thiện cơ sở tổ chức tiền lương: Đó là hoạt động phân tích công việc, đây là cơ sở, là nền tảng cho công tác quản lý nguồn nhân lực của bất cứ tổ chức nào. Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn vị trí công việc của mình, hiểu được vai trò, vị trí của mình trong công việc. Qua đó hiểu rõ hơn mình đã đóng góp được những gì và sẽ nhận được những gì khi tham gia vào quá trình lao động. Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ làm cho Văn phòng Tổng công ty đánh giá công việc một cách chính xác, xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối của mỗi công việc trong Văn phòng. # Hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương: Làm tốt công tác xây dựng hệ thống trả lương của Văn phòng Tổng công ty tạo ra sự công bằng trong các vị trí làm việc. Khi ý thức được sự công bằng đó người lao động sẽ thoả mãn, có động lực làm việc, tạo hiệu quả cũng như hiệu suất lao động. ã Nâng cao nhận thức của người lao động về chính sách tiền lương: Nhằm mục đích để người lao động tự kiểm tra đánh giá và cảm thấy công bằng. Chỉ khi người lao động hiểu rõ và nhận thức chính xác sự công bằng trong cách thức trả lương của Văn phòng Tổng công ty thì họ mới có hứng thú, có động lực làm việc. Quy chế tiền lương dù có phù hợp với điều kiện làm việc, có công bằng đến mức nào đi nữa nhưng nếu không được người lao động hiểu thì vẫn không thể tạo ra động lực được. # Để phát huy vai trò của tiền thưởng đối với công tác tạo động lực cho người lao động, Văn phòng Tổng công ty cần xây dựng, mở rộng, hoàn thiện thêm các hình thức thưởng. - Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch: Hàng tháng, lao động nào hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra trong tháng thì cần nên tổ chức được khen thưởng. Khi áp dụng hình thức thưởng này cần chú ý: + Công tác định mức lao động: định mức lao động là công tác quan trọng để Văn phòng Tổng công ty căn cứ vào đó để thực hiện các khuyến khích như thưởgn vượt mức kế hoạch. + Cần xác định chính xác sự nỗ lực của người lao động khi tham gia vào quá trình lao động. - Thưởng thi đua Hàng quý trong mỗi phòng ban đều tổ chức cuộc họp để bình bầu ra cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, và tiến hành khen thưởng cho cá nhân đó. Đồng thời toàn bộ văn phòng Tổng công ty cũng bầu ra cá nhân xuất sắc. Nếu Văn phòng Tổng công ty có hình thức thưởng như thế này có tác dụng khuyến khích người lao động trong các bộ phận và toàn Văn phòng Tổng công ty thi đua với nhau. Năng suất lao động sẽ tăng lên một cách đáng kể. Để sử dụng hình thức thưởng này một cách có hiệu quả thì điều quan trọng và mức thưởng cho danh hiệu này phải lớn. Có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, tạo ra hiệu quả cao để cạnh tranh với nhau, để dành danh hiệu cá nhân xuất sắc. Và đặc biệt cần chú trọng đến tính hấp dẫn của tiền thưởng đối với người lao động. Bởi tiền thưởng có hấp dẫn họ thì họ mới có động lực làm việc. 2. Về phúc lợi. Nhìn chung Văn phòng Tổng công ty đã thực hiện tốt chương trình phúc lợi dành cho người lao động. Đa số CBCNV đều cảm thấy thoả mãn. Tuy nhiên vẫn nên tăng các khoản phúc lợi để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Điều đó làm đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc, giúp cho Tổng công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch. Văn phòng Tổng công ty nên áp dụng thêm một số khoản trợ cấp như trợ cấp rủi ro. Khi người lao động gặp những khó khăn đòi hỏi nhu cầu vật chất lớn thì Văn phòng cũng nên xem xét cấp cho họ một số tiền nhất định để họ có thể vượt qua được những khó khăn trong cuộc sống, hoặc có thể tổ chức anh em cán bộ ủng hộ cho người gặp khó khăn. Những khoản trợ cấp quá thấp nhiều khi không có tác dụng thúc đẩy người lao động, không tạo được sự cảm kích của người lao động, đôi khi lại có tác dụng ngược lại. Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động nhân viên đóng góp. Văn phòng cũng nên tiến hành thường xuyên hơn nữa các đợt tham quan nghỉ mát. Hoạt động này không những giúp thư giãn tinh thần, phục hồi sức khoẻ của người lao động sau một thời gian dài làm việc căng thẳng mà còn giúp cho các CBCNV trong Văn phòng có cơ hội giao lưu, tăng thêm tinh thần đoàn kết và càng thêm gắn bó với tổ chức hơn nữa. Chính từ đó sẽ làm tăng lên tinh thần hứng khởi làm việc hơn, yêu tổ chức hơn và họ sẽ làm việc hết mình hơn. Để tránh tình trạng chi thâm hụt ngân sách, chi sai mục đích… Văn phòng Tổng công ty nên kiểm soát hơn nữa những khoản chi này sao cho không quá lãng phí, đảm bảo được chi đúng, chi đủ, tạo được sự đoàn kết trong công ty. 3. Phân tích và đánh giá công việc thực hiện: Phân tích và đánh giá công việc với mục đích là phân công công việc hợp lý hơn và đánh giá chính xác hơn kết quả lao động của người lao động. Mức độ phức tạp của công việc sẽ được xác định qua phân tích công việc, mức độ hoàn thành công việc sẽ được xác định qua đánh giá thực hiện công việc. Điều đó sẽ làm cơ sở cho sự trả lương, tính các tiêu chí thưởng cho CBCNV trong Văn phòng Tổng công ty. Trong phân tích công việc cần phải xây dựng bản mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể từng công việc. Ví dụ: Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền lương ở phòng Tổ chức Lao động như sau: Chức danh công việc: Cán bộ quản lý tiền lương Báo cáo với Tổng giám đốc Tổng công ty Nơi làm việc: Phòng Tổ chức Lao động Trách nhiệm: Thực hiện công tác quản lý tiền lương Các nhiệm vụ: Xây dựng đơn giá tiền lương và kế hoạch trả lương. Sử dụng bảng chấm công để tính lương Xem xét các yếu tố liên quan đến người lao động để tăng, trừ lương hoặc thưởng Tổ chức việc thanh toán lương Các mối quan hệ trong công việc: Các trưởng phòng, ban Các CBCNV Phương tiện sử dụng khi làm việc: Máy tính, máy in, máy photo, máy fax, điện thoại Các yêu cầu của công việc: Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý tiền lương, am hiểu luật lao động Kỹ năng: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, áp dụng các phần mềm tính lương …. Giáo dục: Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực. Bên cạnh việc mô tả công việc cụ thể thì để trả lương có tính công bằng cao hơn thì công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một vấn đề đáng quan tân và cần được xem xét. Để thực hiện tốt đánh giá công việc Văn phòng Tổng công ty nên sử dụng phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ.Ví dụ: Bảng 3.2: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh: Xuất sắc Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ yêu cầu Sự hoàn thành công việc - Hoàn thành vượt mức - Hoàn thành mức chỉ tiêu - Không hoàn thành - Kết quả công việc quá thấp 4 3 2 1 Thời gian làm việc: - Đi làm đầy đủ và làm thêm (nếu có) - Đi làm đầy đủ - Nghỉ 2 – 3 ngày - Nghỉ hơn 3 ngày và thường xuyên đi muộn 4 3 2 1 Chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm - Tốt - Bình thường - Thiếu thái độ hợp tác - Thường xuyên vi phạm kỷ luật 4 3 2 1 Khi đó, người đánh giá xem người được đánh giá thuốc mức độ thực hiện công việc như thế nào theo từng tiêu thức. Sau đó tính điểm bình quân hoặc điểm tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức và dựa vào đó để tính lương, thưởng. 4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc. Thực ra vấn đề này đang được Tổng công ty tiến hành triển khai. Dự án xây dựng khu trung tâm thương mại 127 Lò Đúc sẽ là một bước tiến vô cùng quan trọng của Văn phòng Tổng công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung. Việc xây dựng toà nhà này không những đáp ứng nhu cầu làm việc của khối Văn phòng Tổng công ty, đảm bảo điều kiện tốt nhất cho CBCNV Văn phòng mà còn giải quyết được rất nhiều vấn đề còn tồn tại, và điều đặc biệt đó là làm tăng lên một lượng rất lớn doanh thu cho Tổng công ty (thông qua việc cho thuê cao ốc, văn phòng), là điều kiện quan trọng để có thể tăng lương, thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi cho CBCNV. Tuy nhiên, hiện tại CBCNV của Văn phòng Tổng công ty cũng đang có môi trường làm việc khá chật hẹp, tạo nên sự bí bách khi làm việc, chính vì thế cần phải có công tác hoàn thiện môi trường làm việc, tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ảnh sáng , tiến hành sắp xếp nơi làm việc, sử dụng các màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh lao động, tạo cảm giác nhẹ nhàng cho người lao động. Cũng phải có chính sách đầu tư mới các máy móc, trang thiết bị để có thể đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu làm việc của CBCNV. Việc quản lý lao động theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 hiện nay trên thực tế đang làm cho người cảm thấy căng thẳng, bởi thói quen làm việc bị thay đổi và hơi áp lực. Sự giám sát chặt chẽ của máy chấm công và các trưởng phòng nhiều khi còn làm cho CBCNV bị áp lực. Có những lúc họ đã hoàn thành công việc rồi nhưng vẫn phải gò bó ở trong phòng, vẫn phải ngồi ở đấy mà không làm gì cả. Chính vì thế cần xem xét, chỉnh sửa lại sao cho hợp lý, sao cho người lao động cảm thấy thoải mái làm việc. 5. Cải tiến phương tiện lao động: Tổng công ty là một tổ chức chuyên hướng tới xuất khẩu vì vậy luôn luôn phải quan hệ với các đối tác nước ngoài, sự giao dịch càng ngày càng phụ thuộc vào mạng điện tử, và thông tin truyên thông. Vì thế máy tính đóng vai trò rất quan trọng. Văn phòng Tổng công ty cần phải mua sắm thêm nhiều máy tính mới, tốc độ cao, thay thế những máy đã cũ, lạc hậu, để có thể đáp ứng tốt nhu cầu làm việc của Tổng công ty. 6. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển nhân viên : Chúng ta đang sống trong nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế với rất nhiều thuận lợi và cũng vô số thách thức mà mọi tổ chức phải đối mặt. Đứng trước sự thay đổi từng ngày, từng giờ của môi trường kinh doanh, chúng ta phải biết tự thay đổi mình cho phù hợp với những cái mới. Muốn làm mới doanh nghiệp, thay đổi doanh nghiệp sao cho có thể phát triển vững mạnh trên thị trường thì trước hết “linh hồn của tổ chức” - những con người đó cần phải thay đổi. Trong kỷ nguyên tri thức này, việc trang bị cho mình những kiến thức về khoa học công nghệ, về chuyên môn nghiệp vụ là cách tốt nhất để mỗi cá nhân và doanh nghiệp có thể khẳng định được mình. Hoạt động đào tạo phát triển là một hoạt động vô cùng quan trọng và có những ý nghĩa rất tiềm ẩn mà doanh nghiệp không thể đo lường hết được. Không ít những tổ chức khi cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất thì họ thuờng cắt giảm chi phí đào tạo và một lý do đơn giản là vì họ cho rằng đào tạo không mang lại hiệu quả trong một thời gian ngắn và nhân viên sau khi được đào tạo rất có thể bỏ đi nơi khác làm việc, việc đầu tư cho hoạt động đào tạo trở nên lãng phí. Và hơn nữa họ cũng không thể nhìn thấy được những kết quả mà hoạt động đào tạo mang lại. Hiện nay lãnh đạo Văn phòng Tổng công ty vẫn còn có quan điểm cho rằng đầu tư vào nguồn lực con người là một khoản chi phí lớn, làm tăng chi phí sản xuất. Khi muốn tăng năng suất lao động, thì việc đầu tư vào máy móc, trang thiết bị được chú ý hơn cả, họ không thấy được rằng đầu tư vào con người có tác động to lớn như thế nào. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tạo động lực thi trong thời gian tới, hoạt động đào tạo phát triển của Văn phòng Tổng công ty cần có một số điều chỉnh như: ã Cần xuất phát từ nhu cầu thực tế để đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo của Văn phòng chưa thực sự sát thực với thực tế. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì cần dựa trên những cơ sở sau: - Phân tích số lượng cần thiết ở các bộ phận, phòng ban - Phân tích yêu cầu, đòi hỏi của công việc, từ đó bố trí người lao động vào vị trí phù hợp nhất - Xem người thực hiện nó có đáp ứng được đòi hỏi của công việc đó chưa. Cần phải xem xét người đó một cách toàn diện về kiến thức, kỹ năng, trình độ và phẩm chất. Khi mà người đó chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc thì mới xét người đó thuộc diện cần được đào tạo thêm. Dựa trên kết quả những phân tích trên, xác định số lao động cần được đào tạo ở các bộ phận, phòng ban và xác định những kiến thức cần được đào tạo. Và một vấn đề cũng cực kỳ quan trọng đó là chế độ đãi ngộ cho những người đi học. Văn phòng cần có chế độ đãi ngộ tốt hơn để CBCNV có thể yên tâm học hành. Trong suốt thời gian đi học, điều mà người lao động cảm thấy lo lắng nhất đó là khi đào tạo xong thì vị trí công việc của họ có được đảm bảo không, và họ có thể có khả năng thăng tiến trong công việc không. Thường thì người ta sẽ phải bố trí một người thay thế vị trí của người được cử đi học. Chính vì thế, Văn phòng Tổng công ty cần đưa ra cơ chế chính sách để giải quyết thoả đáng tâm lý này của người lao động. Văn phòng có thể tìm người thay thế bằng cách ký 1 hợp đồng lao động với người khác với hạn đúng thời điểm mà người được cử đi học kết thúc khoá học, hoặc cũng có thể cho người đi học làm nửa ngày. ã Cần bố trí kế hoạch đào tạo sao cho việc đào tạo, nâng cao kỹ năng cho người lao động không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tổng công ty. Số lượng CBCNV trong Văn phòng là tương đối ít, vì vậy việc cử người đi học sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Văn phòng và Tổng công ty, gây ra sự thâm hụt về lao động. Vì vậy, Văn phòng cần có sự sắp xếp bố trí hợp lý để vấn đề này . Cách tốt nhất để thực hiện vấn đề trên đó là xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo phát triển. Trên cơ sở đó có thể chủ động trong công tác đào tạo phát triển, phổ biến rộng rãi cho các cá nhân để họ có sự chuẩn bị. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển cụ thể, rõ ràng hơn để từ đó xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Kế hoạch đào tạo đó phải có đầy đủ thông tin về: Nơi đào tạo, hình thức đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo. ã Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo một cách hợp lý. Xây dựng hệ thống hạch toán dài hạn để có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí đào tạo và định hướng đào tạo theo các mục tiêu của Văn phòng. ã Lãnh đạo của Văn phòng Tổng công ty cần phải đóng vài trò chủ đạo trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 7. Một số giải pháp khác: 7.1. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: Sau một thời gian làm việc, tâm lý chán nản và sự mệt mỏi xuất hiện làm giảm hiệu suất làm việc. Để tạo được sự hứng thú trong công việc đồng thời làm cho người lao động bớt mệt mỏi thì cần xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Văn phòng Tổng công ty mặc dù đã áp dụng chế độ ngày nghỉ cho người lao động theo luật Lao động nhưng cũng nên xem xét một số vấn đề sau đây: Việc làm liên tục 8h trong một ngày là rất mệt mỏi, trừ 1 tiếng rưỡi nghỉ ăn cơm trưa, còn lại thời gian là người lao động ngồi tại chỗ của mình làm việc, như thế sẽ rất tù túng. Văn phòng nên bố trí một nhà ăn để người lao động có thể tiết kiệm được thời gian ăn trưa, dành thời gian cho việc nghỉ ngơi thì công việc buổi chiều sẽ hiệu quả hơn. Khi xây dựng chế độ nghỉ ngơi, cần tuân thủ nguyên tắc sau: - Chế độ làm việc nghỉ ngơi cần phù hợp với các dạng lao động nhất định, phải phù hợp với các nguyên tắc lao động và nguyên tắc tổ chức sản xuất, phải đảm bảo tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, phải loại trừ triệt để dư âm mệt mỏi của người lao động. - Cần nâng cao kỷ luật lao động, sử dụng triệt để thời gian làm việc trong ngày. 7.2. Kích thích tâm lý cuộc sống: Người lao động đi làm ngoài mục đích kiếm sống còn coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của họ. Họ gắn bó với tổ chức, coi tổ chức là nơi để họ vui, họ sống và họ chia sẻ. Chính vì vậy kích thích tâm lý cuộc sống là việc làm hết sức quan trọng mà lãnh đạo Tổng công ty cần quan tâm để có thể tạo động lực cho người lao động. Kích thích tâm lý cuộc sống tạo sự làm việc hăng say, gắn bó với Tổng công ty hơn. Để thực hiện có hiệu quả kích thích tâm lý cuộc sống, lãnh đạo Tổng công ty cần chú ý những yếu tố sau: - Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với người lao động, tôn trọng người lao động, làm cho người lao động thấy họ thực sự được quan tâm. Sự quan tâm của lãnh đạo có thể được thể hiện thông qua: các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, những lời thăm hỏi về cá nhân và gia đình. chỉ cần một sự quan tâm của lãnh đạo cũng làm người lao động phấn chấn lên rất nhiều, họ sẽ có cảm giác gần gũi hơn, tin tưởng vào ban lãnh đạo hơn và họ sẽ làm việc tốt hơn. - Tạo cảm giác người lao động là người làm chủ, là người có tiếng nói trong hoạt động của Tổng công ty, như vậy, sẽ khuyến khích tính sáng tạo của họ, nâng cao tính độc lập tự chủ trong lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân. 7.3. Tổ chức các hoạt động ngoại khoá: Có thể đó là các hoạt động giao lưu văn nghệ, các giải thi đấu thể thao giữa các phòng ban, cũng có thể là tổ chức liên hoan… Tất cả những việc đó sẽ làm người lao động phấn chấn hơn và yêu công việc hơn. Tài liệu tham khảo 1. Trang google.com.vn 2. Sách báo tạp trí 3. Các tai liệu của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế