Đề tài Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ): 1.1.1 Khái niệm: - Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động cĩ khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của cơng ty. Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đĩ.” - Cịn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất , tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn. 1.1.2 Vai trị của Quản trị chiến lược: Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của cơng ty, nĩ giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn. Trong mơi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luơn chủ động trước những thay đổi của mơi trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ mơi trường bên ngồi để từ đĩ cĩ những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống nhạy cảm cĩ hai cho tổ chức, doanh nghiệp. Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp cĩ được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 1.2.1 Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài. Tuy nhiên, số năm cĩ thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đơi khi khơng cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các lĩnh vực sau đây: Mực lợi nhuận Mục tiêu tăng trưởng dài hạn Năng suất lao động Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX Mở rộng thị trường Ngoại thương,…. 1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng và cụ thể, hiệu quả cơng việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Thơng thường theo các yếu tố sau: Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng . Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động Marketing hàng tuần, hàng tháng,…. Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đĩ. Chương trình chăm sĩc khách hàng Chương trình quảng cáo, thơng tin khuyến mãi,…. Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực hiện trong một thời gian ngắn, thơng thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo. 1.2.3 Phân cấp mục tiêu: Ngồi mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức cịn cĩ các cấp độ mục tiêu khác nhau. Cấp mục tiêu đĩ cĩ thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp cĩ quy mơ, trong đĩ cĩ một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn, cịn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đĩ. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nĩ giúp ta thấy rõ ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đĩ cĩ hiệu quả mang lại như thế nào. 1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng: Lãnh đạo cấp cao nhất của cơng ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược cơng ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong tồn ngành. - Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp cĩ thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện mơi trường của doanh nghiệp, khĩ mà chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khĩ khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá nĩng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành cơng trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là: - Chấp nhận rủi ro một cách cĩ tính tốn - Sử dụng ban lãnh đạo cĩ kinh nghiệm - Am hiểu thị trường - Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này. - Hoạch định rõ chiến lược cơng ty - Quản lý tốt tài sản - Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội. Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng nhanh hơn so với tồn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao nhiêu. 1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định: Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ tồn ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp cĩ thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy khơng tăng trưởng quá nhanh nhưng cĩ ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đốn được tình hình kinh tế, ứng phĩ được những nguy cơ từ bên ngồi. 1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm: Mục tiêu suy giảm này cĩ nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách cĩ chủ định xuống mức độ làm cho quy mơ của doanh nghiệp thu hẹp lại. Cĩ nhiều tình huống mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phĩ tình hình cĩ nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với nguy cơ bên ngồi và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả. è Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng: Để cĩ một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ và cơ hội đối với các doanh nghiệp cĩ liên quan xuất hiện trong điều kiện mơi trường, thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đốn kịp thời nhanh khi cĩ cơ hội. Cĩ thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, 2 loại này khơng nhất thiết phải đồng nhất. 1.2.3.4 Sứ mệnh: Sứ mệnh là bản tuyên ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu cĩ giá trị lâu dài về mục đích. Nĩ phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh cĩ liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, cơng nghệ và triết lý doanh nghiệp theo đuổi. 1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn:. 1.3.1 Nhĩm chiến lược tăng trưởng:: 1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội cĩ được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện cĩ bằng cách thực hiện tốt các cơng việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty cĩ ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đơi khi các chuyên viên đĩ chỉ thơng báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến lược tập trung mà khơng nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thơng qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở. Tuy nhiên, trong các tình huống khác cơng ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đĩ chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở cơng ty nếu địi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngồi. - Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thơng thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong cơng tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện cĩ. Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại - Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này cĩ thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngồi bằng cách sáp nhận mặc liên doanh, mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát triển sản phẩm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ): Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng cịn đang do dự hoặc là khơng cĩ khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( cĩ lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão hịa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn cĩ phù hợp với mục tiêu và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đĩ. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại - Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm sốt đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,cĩ lẽ là bằng cách thành lập cơng ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngồi là mua luơn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc cĩ khả năng phát triển trong thời gian tới. nĩ cũng cĩ sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa cĩ sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn cĩ hay khơng, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong cơng việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này cịn cĩ lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Hội nhập dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm sốt đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống bán lẽ và các nhà phân phối. Cĩ thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống bán sĩ, lẻ. 1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hĩa Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào khơng thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành cơng nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hĩa thị trường là: Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hịa hoặc suy thối trong chu kỳ sống của sản phẩm. Các doanh nghiệp đang hoạt động cĩ số dư tiền vốn cĩ thể đầu tư vào một nới cĩ nhuận cao hơn. Sự cạnh tranh hàng hĩa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt. Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành cơng nghiệp mà hiện tại doanh nghiệp đang tham gia. Cĩ thể tránh được các lỗi do thuế. Cĩ thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn. Nhanh chĩng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. Cĩ thể trưng dụng các giám đốc điều hành cĩ kinh nghiệm từ nước ngồi về phục vụ cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ cơng nhân viên. * Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa: - Đa dạng hĩa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù hợp về cơng nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất cĩ thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hĩa đồng tâm là tranhthu3 chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng cơng nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hĩa đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Mới Hiện tại Hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới - Đa dạng hĩa hàng ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ khơng liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hoặc mới Hiện tại Mới Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp khơng tìm tịi sự thích hợp về mặt cơng nghệ nhưng phải cĩ sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đĩ của sản phẩm. - Đa dạng hĩa tổng hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới mà vệ mặt cơng nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ: Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Cơng nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hoặc mới Mới Cần lưu ý là phải cĩ thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp cĩ ý nghĩa chiến lược. cĩ thể sử dụng chiến lược đa dạng hĩa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định hoặc khơng cĩ cơ hội hấp dẫn về điều kiện mơi trường. đơi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hĩa là vì họ cĩ sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp. Mặc dù đa dạng ĩa tổng hợp cĩ thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung phù hợp với tình hình kinh tế khĩ khăn như hiện nay. Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải cĩ chính sách nhất định như: quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về cơng nghệ và thị trường, khả năng đối phĩ những khĩ khăn,…. 1.3.2 Nhĩm Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành khơng cịn tăng trưởng dài hạn và cĩ lãi, nền kinh tế khơng ổn định, tình hình khủng hoảng cịn duy trì, hoặc khi cĩ cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp cơng ty, cĩ 4 chiến lược suy giảm một cách cĩ kế hoạch như: 1.3.2.1 Cắt giảm chi phí: Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đơi khi thuật ngữ cắt giảm chi phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận khơng cịn mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. thơng thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất, các biện pháp cụ thể cịn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn, giảm nhân sự, thu gọn phịng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia cơng nếu cơng ty sản xuất với chi phí cao hơn,… Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, thơng thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở mức độ quy mơ suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách thường xuyên thì càng cĩ nhiều khả năng đĩ là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản, các cơ sở hoạt động khơng hiệu quả sẽ bị bán đi. 1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này cĩ thể xây ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 1.3.2.3 Thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh nghiệp. nĩi chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp cĩ tương lai bất định và cĩ ít khả năng tự bán đi nhưng lại cĩ nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp. Giải thể: Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà tồn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi cĩ lệnh xét xử của tịa án, nhưng biện pháp này cũng cĩ thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách cĩ tổ chức. 1.3.3 Nhĩm Chiến lược hướng ngoại: Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thơng qua con đường hướng ngoại, cĩ 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là:sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh . 1.3.3.1 Sáp nhập: Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên kết thành một tổ chức cĩ tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và nhiều sự thay đổi khác. 1.3.3.2 Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đĩ mua lại một phần hay tồn bộ một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đĩ đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phịng giao dịch của doanh nghiệp đĩ. Doanh nghiệp bị mua lại cĩ thể giữ lại được thương hiệu của mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đĩ là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nĩ. 1.3.3.3 Liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu nào đĩ mà một bên khơng thể tự làm được. thơng thường việc liên doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngồi và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác trong nước với nhau. cĩ 3 hình thức liên doanh: Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hĩa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngồi là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại. Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đĩ cĩ lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngồi khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào. Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp cĩ khả năng khác nhau ( vốn tri thức, kỹ thuật, cơng nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực chung. 1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: Sơ đồ số 1: Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường Bước 3: Đành giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng ta muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là gì ?”, …những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và khơng thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của mơi trường ( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đĩ ( Bước 3 ). Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ): Chúng ta đã đề cập đến những áp lục mơi trường cĩ thể ảnh hưởng đến tổ chức, những khĩ khăn này cĩ thể là cơ hội hoặc cũng cĩ thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng. Cĩ rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khĩ khăn cĩ tác động mạnh mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường. Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành: Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh, Đối thủ tiềm năng Sự đe doa hàng hĩa hay các dịch vụ - SP thay thế Quyền thương lượng, trả giá của nhà cung cấp Quyền thương lượng, trả giá của người tiêu dùng Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo quan niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đĩ của các đối thủ cạnh tranh. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới: Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là do sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chĩng của ngành đĩ. Những khĩ khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ thuộc chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đĩ và mức độ khĩ khăn cũng tùy theo từng ngành riêng biệt. hai trở ngại quan trọng nhất là quy mơ sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết. Quyền thương lượng của khách hàng: Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, tính chiết khấu linh hoạt theo đơn hàng mua,… Quyền thương lượng của khách hàng thường được để nâng cao trong các trường hợp sau: cĩ ít khách hàng mua hàng với số lượng lớn từ một người bán. Nhửng sản phẩm hàng hĩa mà khách hàng mua thuộc loại cĩ mức độ chuyên biệt hĩa thấp. Khách hàng dễ dàng chuyển sang mua hàng hĩa từ đối thủ khác. Kỹ năng thuyết phục và chăm sĩc khách hàng tốt cĩ thể giảm bớt sự “kỳ kèo” của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ. Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Quyền này của họ cĩ thể tăng lên khi họ cĩ thể tăng giá cung cấp nguyên vật liệu phục vụ sản xuất hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà cĩ rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng. Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau: chỉ cĩ 1 lượng nhỏ sốn nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong cùng một ngành. Các nhà cung cấp khơng cần phải lo lắng về những hàng hĩa hay dịch vụ của họ dù khách hàng cĩ mua hay khơng. Hàng hĩa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và cĩ mức độ chuyên biệt hĩa cao. Sự đe dọa của của sản phẩm hay dịch vụ thay thế: mức độ đe dọa của những hàng hĩa thay thế phụ thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thĩi quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hĩa thay thế cĩ thể kiềm chế các nhà sản xuất hạn chế tăng giá sản phẩm dịch vụ tùy tiện. Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ( Strengths & Wearknesses ): Việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. sự đánh giá này bao trùm lên tồn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực cơng nghệ, khả năng tài chính, kỹ năng quản lý, trình độ tri thức và tay nghề của nhân viên,… Cĩ ba tiêu chuẩn cĩ thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp là: Khả năng cĩ thể tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị phần. Khả năng cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hĩa hay dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng. Khả năng cĩ thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh khơng thể sao chép được. Hầu hết mọi người đều cĩ khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu. bởi những điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo về các điểm yếu của tổ chức là sự đe dọa d9i61 với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ. những các yếu điểm khơng tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày cáng tồi tệ nếu khơng được giải quyết như một phần cơng việc trong quá trình hoạch định chiến lược. Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược: Dựa vào 3 bước đầu và một số cơng cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược, trong đĩ ma trận SWOT là cơng cụ chính, từ đĩ ta cĩ các chiến lược để lựa chọn sau: Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các cách giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần là tăng cường chăm sĩc khách hàng, tăng cường quảng cáo, chất lượng sản phẩm,… Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới, .. Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hĩa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới… Chiến lược mở đa dạng hĩa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường mới, đa ngành,… Bước 5: Triển khai chiến lược: Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược đĩ đi vào thực tế. chiến lược này cần phải chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời các chiến lược cũng phải dự kiến loại cơng nghệ, chương trình Marketing thực hiện, nguồn lực tài chính, nhân sự thực hiện, thiết bị, các hoạt động R & D ( Nghiên cứu và phát triển ), cơ cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng. Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược. thực tế cho thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức. các kỹ năng và hoạch định mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp. Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải đồng thời song hành cuàng với quá trình hoạch định chiến lược tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện. nếu các kế hoạch khơng đem lại kết quả khơng như mong muốn, thì cơng việc thực thi chiến lược cần xem xét lại quy trình tác nghiệp, thay đổi mục tiêu, nhiệm vụ, các chiến lược cĩ phù hợp với tính hình thực tế hay khơng?từ đĩ đánh giá được chiến lược này cĩ thực tế hay khơng, từ đĩ tìm ra phương án giải quyết. Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định: Những lực lượng tác động bên trong và bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay đổi khơng ngừng, sự thay đổi đơi khi diễn ra từ từ và cĩ dự kiến trước được, nhưng cũng cĩ lúc xảy ra bất ngờ và khĩ cĩ thể dự báo đúng lúc được. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch định vẫn sẵn sàng. Để đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đĩ, cần phải coi hoạch định là một quá trình xảy ra liên tực khơng ngừng nghỉ và luơn là phương tiên cứ khơng phải mục đích. Nếu việc hoạch định và cơng tác triển khai khơng thực hiện thì doanh nghiệp đĩ sẽ bị tụt lại phía sau của thị trường, sẽ bị đối thủ cạnh tranh loại khỏi thị trường. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY VÕNG NƠI LONG HƯNG 2.1 Giới thiệu chung về cơng ty: 2.1.1 Pháp nhân: Cơng ty TNHH SX& TM Võng Nơi LONG HƯNG Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company. Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Điện thoại:08.38 652 309 Fax:08.39 716 922 Email: hopthu@longhung.vn Website: www.longhung.vn Cơng ty hiện cĩ 4 phân xưởng chính: CN- Phân xưởng 1: số 16 Chử Đồng Tử (Mai Khơi), P7, Quận Tân Bình. CN- Phân xưởng 2: số 39 Đặng Lộ, P.7, Q. Tân Bình. CN – Phân xưởng 3: 258 Nghĩa Phát, P.6, Q.Tân Bình, TPHCM CN-Phân xưởng 4: số 335 Ấp Binh Thưng, xã Bình An, tỉnh Bình Dương 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất võng nơi em bé - Mua bán vật dụng gia đình 2.1.3 Vốn điều lệ: Tài sản lưu động: 5.919.568.258đ Tài sản cố định: 1.768.079.692đ Nợ phải trả: 4.427.499.998đ Vốn điều lệ: 800.000.000đ Lực lượng lao động: 115 người 2.1.2 Bộ máy quản lý: Sơ đồ 3 GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KINH DOANH BỘ PHẬN KẾ TỐN BỘ PHẬN H.C – N.S XƯỞNG SẢN XUẤT BỘ PHẬN Đ.P VÀ G.H BỘ PHẬN MARKETING 2.1.2.1 Giám Đốc: Giám đốc cơng ty sẽ được hội đồng thành viên bổ nhiệm sau khi cơng ty hồn thành việc đăng ký kinh doanh và tiến hành hoạt động. Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của cơng ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện và các quyền và nghĩa vụ của mình. Giám đốc là người ban hành qui chế nội bộ cơng ty, cĩ quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong cơng ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên. Giám đốc cĩ quyền ký kết các hợp đồng nhân danh cơng ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Chủ tịch hội đồng thành viên. Trình báo cáo quyết tốn tài chính hàng năm lên hội đồng thành viên đồng thời kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong kinh doanh. 2.1.2.2 Bộ phận kinh doanh: Là phịng nghiệp vụ dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc, Người quản lý trực tiếp là trưởng phịng kinh doanh. Cĩ nhiệm vụ thực hiện việc tất cá việc liên quan đến kinh doanh như: Ký hợp đồng kinh tế do Giám đốc ủy nhiệm, chăm sĩc khách hàng,theo dõi và thu hồi cơng nợ, báo cáo doanh thu, lập kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, quản lý nhân viên kinh doanh, tìm tiến khách hàng, tìm kiếm thị trường,…. 2.1.2.3 Bộ phận kế tốn: Là phịng về nghiệp vụ kế tốn giúp Giám đốc trong cơng tác quản lý sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả, đảm bảo đúng nguyên tắc pháp lệnh kế tốn thống kê và điều lệnh kế tốn. Phịng cĩ trách nhiệm lập kế hoạch tài chính cho từng kế hoạch (tháng , quý ,năm) đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả đồng vốn của Cơng ty. Tự cân đối thu chi, đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thực hiện về thanh tốn quyết tốn theo đúng chế độ và tổ chức thu hồi cơng nợ nhanh chĩng, bảo đảm hoạt động nguồn tài của cơng ty. Kiểm tra các chế độ kế tốn, thống kê tài chính, thực hiện đúng quy chế về kế tốn mới, tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế tốn cho cơng ty, thống kê phản ánh chính xác đầy đủ tài sản vật tư, tiền vốn và các hoạt động kinh tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính tốn trích nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách nhà nước như: Thuế; khoản nợ phải trả, lập kế hoạch tài chính, dự tốn chi phí hàng kỳ. 2.1.2.4 Bộ phận hành chính- nhận sự: Nhiệm vụ của bộ phận hành chính – nhân sự là xác định mơ hình tổ chức bộ máy, lập kế hoạch, triển khai thực hiện cơng tác về tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, tổ chức thi tuyển chọn, đào tạo, phân bổ các bộ cơng nhân viên ( CBCNV ) mới, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho tồn thể CBCNV, quản lý nguồn nhân lực, đơn đốc, giám sát khả năng làm việc của từng nhân viên. Phịng quản lý lưu trữ hồ sơ của CBCNV, tổ chức các cuộc thi đua, khen thưởng, kỹ luật và xem xét chế độ chính sách xã hội, quản lý bảo vệ an ninh trật tự cho cơ quan, bảo đảm cống tác an tồn cháy nổ, vệ sinh lao động. Thực hiện quản lý và theo dõi chính sách tiền lương cho người lao động, quản lý chính sách Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, quản lý hợp đồng lao động,.. Thực hiện cơng tác thơng tin nội bộ như: nhận và gửi cơng văn đi và đến với các tổ chức ngồi doanh nghiệp, quản lý văn thư hành chính, trang bị văn phịng phẩm phục vụ cho các bộ phận chức năng khác của cơng ty, mua sắm các thiết bị văn phịng, cơng cụ lao động phục vụ sản xuất kinh doanh của cơng ty…. 2.1.2.5 Bộ phận Marketing: Cĩ trách nhiệm thực cơng tác theo sự chỉ đạo của Giám Đốc như: Triển khahi các hoạt động quảng cáo, các bảng hiệu cho các đơn vị bán lẽ, ký kết các hợp đồng lựa chọn các phương tiện thơng tin đại chúng để đăng các chương trình quảng cáo: trên báo giấy, tạp chí các loại, báo mạng, Tivi, Radio, Catalogue,Website,…chịu trách nhiệm in ấn các loại ấn phẩm, biểu mẫu sản phẩm,…phục vụ cơng tác của cơng ty. Phịng triển khai thực hiện các đợt khuyến mãi, quản lý giá cả sản phẩm,tăng cường cơng tác chăm sĩc khách hàng nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty. Thực hiện cơng tác hướng dẫn các đơn vị bán sản phẩm của cơng ty, hiểu chức năng và cách sử dụng sản phẩm cho đúng cách. Bộ phận Marketing phải lập kế hoạch xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn về cơng tác Marketing nhằm mục đích phát triển nhiều đơn đơn bán và phân phối sản phẩm của cơng ty trên tồn quốc cạnh tranh cao trên thị trường Võng Nơi tự động hiện nay. 2.1.2.6 Bộ phận điều phối và giao hàng: Bộ phận điều phối và giao hàng cĩ nhiệm vụ thực hiện các cơng tác sau: Thực hiện việc cơng tác giao hàng cho các đơn vị mua hàng như: Cửa hàng bán lẽ, trung tâm thương mại, siêu thị, nhà phân phối. Thu tiền đơn hàng của các đơn vị mua hàng là của hàng bán lẽ ngay sau khi giao hàng. Tiếp nhận đơn hàng đặt hàng các tất cả các đơn vị, từ đĩ lên kế hoạch giao hàng cho từng đơn vị sao cho phù hợp, nhanh chĩng, giảm thiểu tối đa chi phí liên quan. Thực hiện cơng tác lịch trình giao hàng, phối hợp với các bộ phân chức năng khác của cơng ty như: kế tốn, kinh doanh, Marketing,….để nhằm phục vụ cho cơng tác giao hàng gặp nhiều thuận lợi và nhanh chĩng. Chuẩn bị sẵn sàng nguồn hàng nhằm đáp ứng đầy đủ hàng hĩa giao cho các đơn vị khi cĩ sự cố liên quan đến việc “ cháy hàng”. Thường xuyên lập kế hoạch giao hàng, xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn nhằm đảm bảo việc giao hàng khơng gặp nhiều trở ngại. 2.1.2.7 Xưởng sản xuất: Là bộ phận quan trọng của cơng ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc, thực hiện các cơng tác liên quan đến sản xuất sản phẩm như: Đặt hàng các nguyên vật liệu liên quan đến cơng tác sản xuất sản phẩm với những nhà cung cấp như: Sắt thép, nước sơn, que hàn,…… Sản xuất ra bán thành phẩm như: khung nơi, sơn tĩnh điện vật liệu, hàn chi tiết, may mặc áo nơi, mùng nơi,…. Tổ chức việc lắp ráp thành thành phẩm, đĩng thùng, đĩng gĩi từng sản phẩm Sản xuất ra ADT ( 6V – 12V ) để phục vụ cho việc đưa Nơi tự động. Chuẫn bị sẵn sàng việc tạo thành thành phẩm để các bộ phận khác tiêu thụ sản phẩm. Khơng được đề xẩy ra việc thiếu nguồn nguyên vật liệu, thiếu hàng. Thường xuyên thực hiện việc đào tạo tay nghề cơng nhân viên, nâng cao khả năng và năng suất làm việc. Lập kế hoạch thường xuyên mục tiêu ngắn, trung và dài hạn nhằm thúc đẩy việc sản xuất ra sản phẩm gặp nhiều thuận lợi… 2.1.3 Nguồn nhân lực: Bảng Số lượng cán bộ cơng nhân viên của cơng ty đến này 30/7/2010: STT PHỊNG BAN SỐ LƯỢNG ( Người ) 1 KINH DOANH 7 2 KẾ TỐN 4 3 HÀNH CHÍNH – N. SỰ 4 4 MARKETING 5 5 Đ.P & GIAO HÀNG 10 6 SẢN XUẤT 75 Trong đĩ, ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG THCN TRUNG CẤP NGHỀ THPT THCS 25 18 22 10 22 18 NGUỒN P.HC-NS Cơng ty Võng Nơi Long Hưng là đơn vị cĩ đa số đội ngũ CBCNV là những người trẻ, đầy nhiệt huyết, năng động, sáng tạo. Họ luơn cố gắng hồn thành tốt cơng việc, luơn tìm tịi nọc hỏi, luơn cĩ phương án mới và đề ra nhiều phương hướng hoạt động kinh doanh mới, và họ chính là nền tảng để Cơng ty ngày càng phát triển. Với triết lý quản trị hiện đại, Cơng ty luơn coi trọng nguồn lực con người là thế mạnh, là chìa khĩa thành cơng trong kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Cơng ty luơn luơn tạo mọi điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình nhằm mục tiêu là đưa Cơng ty ngày càng khẳng định thương hiệu trên thị trường, cạnh tranh lành mạnh và ngày càng cĩ ưu thế hơn so với các đối thủ. 2.1.3.1 Phân loại trình độ: Bảng cơ cấu người lao động tính đến thời điểm 30/7/2010 Phân loại theo trình độ 2008 30/7/2010 Tỷ lệ 30/7/2010 ĐẠI HỌC 18 25 22 % CAO ĐẲNG 15 18 16% THCN 17 22 19% TRUNG CẤP NGHỀ 7 10 9% LAO ĐỘNG PT 35 40 35% TỔNG CỘNG 92 115 100% Phân loại theo cấp Quản lý 2008 30/7/2010 Tỷ lệ 30/7/2010 Cán bộ Quản lý 12 17 14.8% Nhân viên 80 98 85.2% TỔNG CỘNG 92 115 100% Nguồn: phịng HC-NS 2.1.3.2 Thu nhập: Mức lương bình quân: Năm 2008: 2.445.000 đ/tháng Năm 2009: 2.679.000 đ/tháng 7 tháng đầu năm 2010: 2.956.000 đ/tháng 2.1.3.3 Các chính sách của cơng ty: A- Chính sách đào tạo, lương thưởng, trợ cấp: Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những ưu tiên của Long Hưng, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên cĩ tay nghề giỏi, thành thạo chuyên mơn nghiệp vụ, cĩ đạo đức trong kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Nhân viên cơng ty được đưa đi học nghiệp vụ, chuyên mơn, tau nghề được hỗ trợ phí đào tạo. Chế độ khen thưởng của cơng ty Long Hưng gắn liền với hoạt động kinh doanh và chất lượng phục vụ, Long Hưng cĩ các chế độ cơ bản sau: Mỗi năm nhân viên được hưởng 13 tháng lương Thưởng theo năng suất làm việc và thưởng theo hồn thành cơng việc. thưởng cho cá nhân, tập thể làm viêc tốt, hiệu quả và cĩ sáng kiến mới. Thưởng các dịp lễ tết, các ngày Lễ lớn trong năm,… Tất cả nhân viên chính thức của Long Hưng đều được hưởng trợ cấp xã hội theo luật lao động Việt Nam. Ngồi ra cịn chế độ phụ cấp theo cấp quản lý, mơi trường làm việc, rủi ro,… Ngồi ra, hàng năm Cơng ty Long Hưng cịn cĩ chế độ khác như: Cho nhân viên đi nghỉ mát, phụ cấp nhà nghì cho Nhân viên cĩ thâm niên,…. B - Chính sách đào tạo nguồn nhân lực: Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm nhằm hướng tới mục tiêu trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để phục vụ khách hàng cĩ hiệu quả, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên và mang lại hiệu quả tối đa cho Trung tâm. Trung tâm hỗ trợ cơng tác đào tạo và phát triển ở tất cả vị trí và coi đây là sự đầu tư cần Cơng ty cĩ những chính sách sau: Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thơng qua các chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi phù hợp với yêu cầu vị trí cơng việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên mơn và quản lý. Cơng tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tổ chức và tiến hành một cách cĩ hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp, các phịng, bộ phận và nhĩm sản xuất-kinh doanh. Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Cơng ty. Nhân viên mới sẽ được huấn luyện một cách đầy đủ để hội nhập vào mơi trường làm việc của Cơng ty. Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí cơng việc nhằm phát triển tồn diện kỹ năng của mỗi người C - Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Từ vài năm nay, Cơng ty TNHH Võng Nơi Long Hưng đã áp dụng nhiều biện pháp đảm bảo lợi ích người lao động để thu hút lao động. 1/ Về tiền lương, theo quy định của nhà nước bắt đầu áp dụng tiền lương mới từ 1/1/2010 nhưng cơng ty đã áp dụng trước 3 tháng (từ tháng 10/2009) với các mức lương cơ bản như sau: Hệ A: 1.800.000đ/tháng; Hệ B: 1.668.000đồng/tháng; Hệ C: 1.498.000đ/tháng; Hệ D: 1.328.000đ/tháng; Hệ E: 1.208.000đ/tháng; Hệ F: 1.168.000đ/tháng; Thợ đang đào tạo trong vịng một tháng được hưởng 1.040.000 đ. Cứ sau 3 tháng, cơng nhân ở hệ thấp được xét nâng hệ theo các tiêu chí: tay nghề, ý thức tổ chức kỷ luật. Nếu được nâng hệ, Giám đốc tổ chức chiêu đãi một bữa cơm mỗi suất trị giá 40.000 đ (ăn ca 15.000đ). Cách tổ chức rất đơn giản: những người được nâng hệ ngồi riêng một khu vực trong nhà ăn, cĩ khẩu hiệu chào mừng: “Nhiệt liệt chào mừng các bạn đã nỗ lực phấn đấu được nâng hệ trong tháng. Mong các bạn cố gắng hơn nữa”. Từ tháng 7 năm 2010, mỗi hệ đều được tăng thêm 50.000 đ. Hiện tại mức thu nhập bình quân trên 2.200.000 đ/người/tháng. 2/ Các chế độ thưởng: Bắt đầu từ tháng 7 năm 2010, cơng ty áp dụng mức thưởng chuyên cần 100.000 đ/tháng cho người đủ 26 ngày cơng. Nếu khơng đủ ngày cơng thì tính theo tỷ lệ tương ứng: 100.000đ/26 ngày cơng * số ngày cơng đi làm. Cứ một năm làm việc, tiền thâm niên tăng lên 50.000 đ cho một tháng. Thưởng năng suất cho các tập thể tuỳ theo từng đợt. 3/ Các chế độ đãi ngộ khác: Cơng ty áp dụng ăn ca 12.000 đ/suất. Cơng ty hỗ trợ đi lại và nhà ở: 100.000 đ/người/tháng. Cuối năm cĩ tháng lương thứ 13 cho tồn bộ CNLĐ. Năm 2010, cơng ty đã chi mỗi CNLĐ 200.000 đ đi tham quan du lịch dịp 30/4. 4/ Về tạo điều kiện cho tổ chức CĐ: Cơng ty trích đủ 1% tổng quỹ lương cho Cơng đồn hoạt động theo quy định của Thủ tướng Chính phủ. Thường xuyên lắng nghe ý kiến của Cơng đồn. Hoạt động văn hố văn nghệ thể thao được cơng ty quan tâm. Cơng ty hỗ trợ 500 ngàn đồng/trận cho CBCNV tham gia giải trí vào những ngày cuối tuần. Lắng nghe ý kiến của cơng đồn, cơng ty đã tăng cường thêm quạt mát tại phân xưởng sản xuất. 2.2 Quy trình sản xuất tại Cơng ty: 2.2.1 Sơ đồ quy trình sản xuất: XƯỞNG SẢN XUẤT Vật liệu may (vải, ren…) Qui trình cơng nghệ: Sắt chặt theo mẫu Tổ May Tổ cơ khí Cắt theo rập Hàn, uốn cong May, gia cơng Tẩy rửa Tổ thành phẩm may Ráp thành phẩm may Tổ sơn Phun sơn Tổ lắp ráp Lắp ráp khung Thành phẩm Đĩng gĩi sản phẩm 2.2.2 Phân tích sơ đồ: Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm cho đến tay người tiêu dùng thì đã trãi qua rất nhiều cơng đoạn, ở đây chúng ta chỉ phân tích quá trình sản xuất ra sản phẩm, khâu tiếp nhận đơn hàng, khâu giao hàng và thu tiền. Và đĩ cũng chính là một “chu kỳ kinh doanh” của doanh nghiệp. 2.2.2.1 Tổ cơ khí: Đây chính là bộ phân thiết yếu của cơng ty, quyết định chất lượng sản phẩm khi tung ra thị trường và đây cũng chính là bộ phận cĩ số lượng nhân viên cao nhất cơng ty, và là bộ phận sản xuất, cấu thành nên sản phẩm nên quy trình, cơng đoạn rất nhiêu khuê. Khâu Sắt chặt theo mẫu: Là khâu chuyên về cắt các loại sắt thép đã đặt hàng với nhà cung cấp, quy trình chặt sắt đã được áp dụng trên bãn vẽ kỹ thuật với độ chi tiết chính xác rất cao, hạn chế tới mức tối đa hư hỏng, sai lỗi. Mỗi loại Nơi Tự động đều cĩ các chi tiết và kích thước hồn tồn khác nhau, nên cơng đoạn sắt chặt theo mẫu cũn phải khác nhau. Và như vậy, để cĩ thể làm tốt cơng việc này, địi hỏi người thợ cần phải cĩ tay nghề cao, kinh nghiệm và độ nhạy bén trong từng chi tiết là rất cần thiết, chặt sắt là dùng máy chặt đã định lượng trước, tuy nhiên nếu hồn tồn phụ thuộc vào máy thì khĩ cĩ thể định dạng được mỗi loại chi tiết thì yếu tố người lao động cĩ tác động lớn đến mỗi loại chi tiết được làm ra. Khâu hàn – uốn cong: Là khâu kế tiếp của khâu chặt sắt theo mẫu, mỗi khi các chi tiết đã chặt xong, cơng việc hàn – uốn cong sẽ làm cho các chi tiết gắn kết lại với nhau theo dúng như trong bảng vẽ, cơng đoạn uống cong thì làm trên máy uốn, cịn hàn thì người thợ hàn là người trực tiếp thực hiện cơng việc này. Và đây cũng chính là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, mối hàn đẹp hay khơng phụ thuộc hồn tồn vào tay nghề của người lao động, mối hàn nĩ thể hiện mức độ tay nghề, tính chuyên nghiệp trong quá trình lao động. cơng đoạn này sẽ làm cho các chi tiết kết dính lại mới nhau, thể hiện đường cong các chi tiết trên từng sản phẩm làm cho sản phẩm sản xuất ra cĩ tính cạnh tranh hơn. 2.2.2.2 Tổ Sơn: Khâu tẩy rửa: Là khâu tiếp nối khâu hàn – uốn cong, khâu là sẽ tác động đến các chi tiết vừa mới hàn, làm cho bề mặt sản phẩm trơn bĩng hơn, sạch sẽ hơn để nhằm mục đích cho cơng đoạn tiếp theo. Khâu phun sơn: Khâu phun sơn là khâu tương đối quan trọng, nĩ thể hiện đường nét, chi tiết, tính chuyên nghiệp trong cơng nghệ sơn phết hiện nay, cĩ tạo ra phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm. nếu Cơng ty áp dụng cơng nghệ sơn hiện đại, sẽ làm cho các chi tiết được sơn bĩng lống hơn, chuyên nghiệp hơn, hoa mỹ hơn trong từng chi tiết sẽ gây cảm giác thích thú đối với người tiêu dùng và ngược lại. như vậy, kỹ thuật và cơng nghệ sơn tác động rất quan trọng đến hành vi của người tiêu dùng. Hiện nay Cơng ty áp dụng cơng nghệ phun sơn tĩnh điện, cơng nghệ này đã được áp dụng rất rộng rãi trong thời gian qua. Nĩ cĩ ưu thế lớn so với các cơng nghệ phun sơn khác là: độ bĩng bề mặt sơn, độ rĩ sét rất lâu, kết dính rất tốt, bền với thời gian. 2.2.2.3 Tổ lắp ráp khung: Khâu lắp ráp khung: Là khâu hồn thiện phần khung Nơi tự động, là khâu cuối cùng của việc thực hiện của các khâu trên, tất cả các khâu trên cĩ tác động lũy kế đến khâu lắp ráp khung, nếu một trong các khâu trên bị lội thì khâu này coi như khơng thể thực hiện được và ngược lại, phần khung chắc chắn sẽ giúp cho người tiêu dùng yên tâm và hài lịng với sản phẩm của cơng ty và quyết định hành vi tiêu dùng của họ. 2.2.2.4 Tổ may: Khâu may mặc – Vải lưới – Mùng Nơi: Mỗi loại nơi cĩ các chi tiết vãi, mùng, thân nơi hồn tồn khác nhau, vì vậy các chi tiết thực hiện việc này cũng khác nhau. Cơng ty Võng Nơi Long Hưng cĩ chuyên một tổ may để thực hiện cơng việc này, tổ này trực thuộc Bộ phận sản xuất cĩ nhiệm vụ: cắt, đo đếm số lượng vải, lắp ráp các chi tiết đã cắt,… nhằm bổ sung cho phần áo thân Nơi, mùng Nơi, nệm Nơi. 2.2.2.5 Tổ thành phẩm may: Khi tổ may đã hồn thành cơng việc xong, thì tổ thành phẩm may cĩ nhiệm vụ lắp ráp các bộ phận chi tiết thành một khối thống nhất như đã thiết kế. è Như vậy, các cơng đoạn ở trên để hồn thành chiếc Nơi Tự động xem như đã xong phần thơ, cịn bộ phận Hộp máy để chiếc Nơi cĩ thể hoạt động đều hồn tồn do Cơng ty sáng tạo và sản xuất. Hộp máy chiếc Nơi tự động cĩ các bộ phận chi tiết sau: Bộ mạch điện ( Bo mạch ) thuộc dịng điện một chiều. Mơ tơ quay ( từ 6-12v ) Bánh Nhơng ( bánh răng ). Khung sườn hộp máy Cần gạt hộp máy Dây Curoa Võ hộp máy. Như vậy, các cơng đoạn ở trên khi chúng được kết nối lại với nhau một cách thống nhất sẽ tạo thành sản phẩm, đĩ chính là Chiếc Nơi Tự động dành cho trẻ em. Khâu lắp ráp thuộc bộ phận sản xuất cĩ nhiệm vụ thực hiện cơng đoạn lắp ráp các chi tiết thành thành phẩm. 2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh: 2.3.1 Sản phẩm cạnh tranh: Với đặt thù là Cơng ty chuyên sản xuất mặt hàng Nơi tự động dành cho trẻ em, sản phẩm cạnh tranh chính của cơng ty là sản phẩm “ Nơi Tự Động”. Với tình hình cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, để cĩ thể giữ chân khách hàng và long tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm Nơi Long Hưng, Cơng ty phải luơn phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, sử dụng dễ dàng là vấn đề Cơng ty phải luơn quan tâm hàng đầu, và chỉ cĩ như vậy mới cĩ thể tồn tại trên thị trường ngày nay. So với các đối thủ khác, Cơng ty cĩ ưu thế là đơn vị đầu tiên tại VN tung ra loại sản phẩm này trên thị trường, nắm quyền sỡ hữu trí tuệ, thương hiệu và đã được sự tín nhiệm của mọi khách hàng trong suốt 17 năm qua. Cùng với sự thật đầy ý nghĩa đĩ, Cơng ty phải luơn sẵn sàng và linh động trong việc giữ chân khách hàng, nâng cao thương hiệu. Hiện nay trên thị trường cĩ một số Cơng ty cạnh tranh sản phẩm này với Long Hưng là: Cty CP Tương Lai Việt với nhãn hàng Nơi Tự Động Cao Cấp Autoru, Cơng ty Hải Đăng Với Nơi đưa tự động Hải Đăng, Cơng Ty Tân Tiến,….. Ngồi những sản phẩm cạnh tranh chính cùng loại, cịn cĩ một số sản phẩm khơng cùng loại những cũng cĩ cạnh tranh, làm người tiêu dùng cĩ nhiều sự lựa chọn khác ngồi Nơi tự động là: Giường Cũi, Cũi, Ghế đưa, xích đu mini,….cũng cĩ tác động khơng nhỏ đến thị trường. 2.3.2 Thị trường : 2.3.2.1 Thị trường trong nước: Để tồn tại, phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường hiện nay. Cty Long Hưng đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải tiến và đẩy mạnh sản xuất của C.ty. Theo định kỳ hằng năm, Cty đều tổ chức hội nghị khách hàng để gặp gỡ trao đổi với các đại lý tiêu thụ sản phẩm. Nắm bắt tâm lý chung và những biến động của thị trường để cĩ biện pháp tháo gỡ khĩ khăn. Mặt khác, chú trọng tổ chức quảng bá thương hiệu của Cty đến đối tác và rộng rãi ra ngồi thị trường. Qua ý kiến phản ánh của các đại lý trong hội nghị khách hàng và khảo sát thị trường, thực tế nguồn nguyên liệu đầu vào, Cty đã kịp thời điều chỉnh giá bán phù hợp theo từng thời điểm: “Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty. Chính vì thế, C.ty luơn quan tâm, đầu tư giữ vững thị trường truyền thống TPHCM và tìm hiểu, mở rộng thị trường mới ở các tỉnh lân cận”. Với chính sách ưu đãi đúng đắn nên trong những năm qua, hệ thống các đại lý của C.ty đã duy trì hoạt động hiệu quả, ổn định. Hiện nay, Cty duy trì thường xuyên trên 500 đại lý bán hàng, phân phối sản phẩm trên tồn quốc. Cơng ty Võng Nơi Long Hưng là nhà cung cấp sản phẩm Nơi tự động hàng đầu tại Việt Nam và hiện tại đáng cĩ một thị phần khống chế thị trường này. Cơng ty Long Hưng hoạt động trên tồn lãnh thổ Việt Nam với mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp, nhưng tập trung chủ yếu là tại các Thành Phố lớn như: TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng, các tỉnh Miền Đơng và Miền Tây Nam Bộ. Các TP lớn và các khu vực này là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm ( TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh, Long An) và các tỉnh Miền Tây như:( Cần Thơ, Tiền Giang, Bạc Liêu, Sĩc Trăng ,…) với số lượng tiêu thụ khá lớn trong tổng doanh thu của Cơng ty, chiếm 78% tổng sản lượng tiêu thụ của cả nước. Song song với việc giữ vững, mở rộng thị trường, Cty luơn đảm bảo máy mĩc, đầu tư lắp đặt thêm một số thiết bị mới phục vụ sản xuất. Hiện nay, năng suất sản xuất ra thành phẩm khoảng 400 cái trên ngày. Tuy giá nguyên liệu đầu vào tăng như: sắt thép, bao bì, xăng dầu điện lưới phục vụ sản xuất thiếu do chính sách cắt điện luân phiên nhưng C.ty đã khắc phục khĩ khăn, tập trung bảo đảm dây chuyền sản xuất liên tục. Trong đĩ, tranh thủ triệt để thời gian cĩ điện, giờ điện thấp điểm để sản xuất. Tăng cường các phương tiện vận tải, cung ứng nguyên liệu, nhiên liệu cho sản xuất và tiêu thụ Sản phẩm Nơi kịp thời. Bên cạnh đĩ, với phương châm “Sản xuất an tồn, năng suất, chất lượng, hiệu quả”, nhà máy đã động viên cán bộ, cơng nhân tổ chức thi đua nâng cao ý thức trách nhiệm trong lao động sản xuất, ý thức tự lực, tự cường, cần cù chịu khĩ, quyết tâm thực hiện vượt mức chỉ tiêu của C.ty Long Hưng. Trong 7 tháng đầu năm 2010, nhà máy đã sản xuất, tiêu thụ đạt 37.000 sản phẩm. Với việc thực hiện nhiều biện pháp đồng bộ, vừa đẩy mạnh mở rộng thị trường vừa quan tâm đầu tư sản xuất nên sản phẩm của C.ty sản xuất đến đâu tiêu thị hết đến đĩ. Tình trạng nợ đọng giảm, tỷ lệ quay vịng vốn tăng đã giúp Cơng ty đĩng gĩp đầy đủ nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Đời sống của người lao động được nâng lên. 2.3.2.2 Thị trường ngồi nước: Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 đến nay, thị trường tiêu thụ của cơng ty tăng khơng đáng kể, thâm chí cĩ xu hướng giảm ở thị trường trong nước lẫn ngồi nước. trong những năm qua, Cơng ty cĩ xuất sản phẩm đi một số nước lân cận như: Campuchia, Lào với số lượng khơng đáng kể, chủ yếu là thơng qua con đường tiểu ngạch nên số lượng xuất chưa cao. Nắm bắt được xu thế của thị trường, trong thời gian qua Cơng ty cũng đã cĩ vài đợt khảo sát thị trường láng giềng Campuchia để xem xét nhu cầu thị trường, hành vi người tiêu dùng cũng như mức độ thõa dụng của họ như thế nào đối với sản phẩm, từ đĩ xem xét sẽ xuất khẩu với số lượng lớn sang thị trường đầy tiềm năng này. Một khi đã cĩ tiền đề và kinh nghiệm xuất khẩu, cơng ty sẽ cĩ hướng phát triển mạng lưới tiêu thụ sang các thị trường khác như: Lào ( 8 triệu dân ), Trung Quốc ( 1,3 tỷ dân ), Thái Lan ( 65 triệu dân),… với văn hĩa tương đồng với văn hĩa Việt Nam. 2.3.3 Đối thủ cạnh tranh: Nắm bắt những yếu tố trên, Cơng ty Võng nơi Long Hưng đã xác định chính xác đối thủ cạnh tranh của Cty trên thị trường hiện nay, chia làm 2 đối tượng: cạnh tranh Chính và cạnh tranh phụ: Cạnh tranh Chính: Là những cơng ty cĩ sản phẩm trùng với sản phẩm của C.ty Long Hưng phân phối trên thị trường, cụ thể là sản phẩm Nơi tự động với các Cty chính sau: + Cơng ty Cổ Phần tương lai Việt với nhãn hàng Nơi tự động Autoru ( chiếm 35 % thị phần ) + Cơng ty Hải Đăng với nhãn hàng Nơi ru tự động Hải Đăng ( chiếm < 5% thị phần ). + Cơng ty cổ phần nhựa Tân Tiến với nhãn hàng Nơi Tân Tiến ( chiếm < 4% thị phần). Cạnh Tranh phụ: là các Cơng ty cĩ sản phẩm phục vụ cho bé ngủ như: Cũi, Giường cũi, võng, ghế nằm cho bé,….. Bảng so sánh với đối thủ cạnh tranh STT Doanh nghiệp Sản lượng trong năm Tỷ lệ % trong ngành 1 Long Hưng 50,000 33.49 2 Autoru 60,000 40.19 3 Hải đăng 15,000 10.05 4 Tân tiến 10,000 6.70 5 Chợ lớn 8,800 5.89 6 khác 5,500 3.68 7 TC 149,300 100.00 Nguồn: Bộ phận Marketing - KD Tuy nhiên Cty Long Hưng xác định những đối thủ cạnh tranh chính là những đối thủ cần thực sự quan tâm, đây là nhưng đối thủ gĩp phần vào việc ảnh hưởng doanh thu của C .ty. Trong thời gian tới C.ty sẽ cĩ những chiến lược mới để hạn chế tối đa sự cạnh tranh, nâng cao thị phần, mở rộng thị trường , làm cho khách hàng tin tưởng vào Sản phẩm của C.ty Long Hưng 2.3.4 Hoạt động Marketing tại cơng ty: 2.3.4.1 Chính sách thanh tốn, giá cả, quảng cáo,giao nhận: Chính sách thanh tốn: Cơng ty cần nghiên cứu chính sách thanh tốn hiệu quả nhất, vịng quay vốn ngắn nhất nhằm đạt được mục tiêu của cơng ty. Chính sách thanh tốn các đối tượng khác nhau sẽ cĩ phương pháp thanh tốn khác nhau như: Đối với Siêu thị - TT Thương Mại: Cơng ty hiện đang áp dụng chính sách thanh tốn trả chậm, với thời hạn 45 ngày kể từ ngày giao nhận hàng hĩa, chính sách này phù hợp với tính hình thực tế của mỗi đơn vị tiêu thụ hàng hĩa nĩ tạo được lịng tin của đối tác đồng thời nâng cao uy tín và thương hiệu của Cơng ty Long Hưng. Đối với các đơn vị mua sỉ: Cơng ty đang áp dụng chính sách thanh tốn chậm trong vịng 1 tuần, và nĩ cũng tạo được lịng tin của khách hàng. Đối với đơn vị bán lẽ: Cơng ty thực hiện chính sách thanh tốn ngay, hạn chế cơng nợ vì lý do: đây là lực lượng tiêu thụ sản phẩm lớn của cơng ty, hàng hịa tiêu thụ nhanh, vịng xoay vốn nhanh, mua bán thanh tốn nhanh gọn vì vậy mà cơn ty thực hiện chính sách này nhằm bù qua chính sách đáng áp dụng với các đối tượng trên. Nhằm đảm bảo nguồn vốn hoạt động của cơng ty. Chính sách giá cả: Với phương châm chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu trong quá trinh kinh doanh hoạt động sản xuất của cơng ty. Bên cạnh đĩ, ngồi chất lượng sản phẩm, Cơng ty cịn luơn hướng đến giá cả sao cho hợp lý nhất, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phù hợp với mức thu nhập của từng gia đình, và như vậy chính sách giá cả luơn được quan tâm. Hiện nay Cơng ty Long Hưng đã cho ra đời 10 loại sản phẩm Nơi Tự Động đang hiện hữu trên thị trường, với mức giá cả khác nhau tùy vào nhu cầu của người sử dụng. Ví dụ như: Giá chưa bao gồm thuế VAT STT Tên loại Nơi Giá bán chính thức (đ ) 1 Nơi Chữ A 489.000 2 Nơi A Vịm 525.000 3 Nơi Giường 820.000 4 Nơi Mềm 770.000 5 Nơi Đại Cao 970.000 6 Nơi Đại 910.000 7 Nơi Giường Đại 1.120.000 8 Tự nhiên Cánh Dán Nơi Gỗ Đại Trắng 1.700.000 ( Tự Nhiên ) 1.800.000 ( Cánh Dán ) 1.990.000 ( Trắng ) Giá trên Cập nhật đến ngày 30/07/2010 Nguồn: Phịng Kinh Doanh Chính sách Giao nhận hàng hĩa: Với chính sách giao hàng nhanh chĩng và tiện lợi, hạn chế đến mức thấp nhất việc giao trễ hàng hoặc khơng giao hàng do sản xuất khơng đủ với nhu cầu của thị trường, Cơng ty Long Hưng luơn chủ động trong việc chuẩn bị nguồn cung đầy đủ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, quyết khơng để xảy ra tình trạng thiếu hàng. Việc Giao nhận hàng hĩa diễn ra rất nhanh chĩng và tiện lợi, thời hạn giao hàng tối đa khơng quá 3 ngày từ khi khách hàng đặt hàng. Việc giao nhận hàng hĩa thường đi kèm với việc thu tiền khách hàng nếu khách hàng là đơn vị mua bán lẽ, cơng ty khơng cĩ chính sách để cơng nợ cho đối tượng khách hàng này, Giao hàng là thu tiền nhằm hạn chế tối đa tình trang nợ xấu, nợ khĩ địi diễn ra nhằm đảm bảo nguồn vốn xoay vịng thuận lợi và nhanh chĩng. P.ĐP&GH lên lịch trình giao hàng cho khách hàng P.KT lập hĩa đơn bán hàng và giao cho P.ĐP&GH P.KD tiếp nhận đơn hàng và báo cho P.Kế Tốn Khách hàng gọi đặt hàng Sơ đồ quy trình giao nhận hàng hĩa từ Cơng ty đến khách hàng 2.3.5 Khả năng phát triển thị trường: 2.3.5.1 Về vấn đề củng cố thị trường tiêu thụ. Củng cố thị trường tiêu thụ là việc Cơng ty Long Hưng thực hiện mơ hình thị trường cũ – sản phẩm cũ. Điều này xem ra cĩ vẻ đơn giản nhưng lại cĩ vị trí rất quan trọng, bởi thực hiện mơ hình này cĩ nghĩa là Cơng ty bảo vệ thị trường của mình, giữ các khách hàng của mình, đặt biệt là khách hàng quen thuộc. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt việc giữ khách hàng cĩ vai trị khơng kém việc tăng thêm khách hàng và thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh với Cơng ty. Chỉ nhìn qua ta cũng cĩ thể thấy chi phí để tăng thêm một khách hàng lớn hơn nhiều so với việc giữ một khách hàng. Do vậy thực hiện mơ hình sản phẩm cũ – thị trường cũ với các chính sách phụ trợ bằng sự nỗ lực cao hơn đi kèm là hướng để doanh nghiệp bảo vệ thị trường của Cơng ty. 2.3.5.2 Về vấn đề phát triển thị trường tiêu thụ. Phần trên ta thấy vai trị của thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp đều phải làm tốt cơng tác thị trường mà trong đĩ thị trường hàng hố đĩng một vai trị quan trọng đối với sự sống cịn của Cơng ty. Cùng với sự thay đổi một cách nhanh chĩng và phức tạp của mơi trường kinh doanh, Cơng ty muốn tồn tại thì tất yếu nĩ phải sản xuất và cung ứng ra thị trường sản phẩm Nơi Tự Động theo nhu cầu của người tiêu dùng, Ví dụ như: Nơi tự động cĩ kèm theo tiếng nhạc ru cho bé dễ ngũ Chế độ rung mạnh hơn Sữ dụng dễ dàng hơn Gọn gàng và bền hơn Cĩ thêm chức năng khác như: giường cũi, võng,… Đứng trên gĩc độ người tiêu dùng mà xem xét thì thước đo cĩ thể coi là khá chính xác để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khơng phải là cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy mĩc cơng nghệ mà chính là thị trường từng sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Nếu muốn biết hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hay khơng ta cĩ thể khẳng định bằng sản phẩm sản xuất ra cĩ đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng hay khơng? Xem xét sự phát triển của thị trường sản phẩm ta thấy được sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Người ta cĩ thể đầu tư mở rộng sản xuất tăng cường máy mĩc trang thiết bị nhưng liệu sản phẩm sản xuất ra cĩ được thị trường chấp nhận hay khơng? Rõ ràng ta phải nhìn sản phẩm dưới con mắt của người tiêu dùng. Mở rộng thị trường sản phẩm chính là việc tiếp tục duy trì tiêu thụ các sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại đồng thời đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị mới. Tuy nhiên nếu mở rộng thị trường chỉ được hiểu là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào bán ở các thị trường cũ và thị trường mới thì cĩ thể xem như là chưa đầy đủ đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Long Hưng trong điều kiện hiện nay. Bởi vì, đối với các doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế phát triển nhanh chĩng và trang thiết bị cơng nghệ chưa đồng bộ thì khơng những sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng được thị trường hiện tại mà việc đưa các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại và thị trường mới đang là vấn đề rất khĩ khăn. Mở rộng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp là ngồi việc khai thác tốt thị trường hiện tại, đưa sản phẩm hiện tại vào bán trong thị trường mới mà cịn bao gồm cả việc nghiên cứu dự báo thị trường đưa ra các sản phẩm mới cĩ chất lượng và chế độ bảo hành tốt vào bán trong thị trường hiện tại và thị trường mới. Để tiếp tục các hoạt động kinh doanh của Cơng ty, sau mỗi một giai đoạn kinh doanh, Cơng ty phải tổng kết đánh giá các hoạt động trong đĩ cĩ các đánh giá về hoạt động mở rộng thị trường. Đây là một trong những khâu quan trọng để doanh nghiệp rút ra những bài học và kinh nghiệm tiếp tục tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cĩ thể đánh giá sự mở rộng thị trường sản phẩm của mình thơng qua một số chỉ tiêu: doanh số bán ra, thị phần, số lượng khách hàng, số lượng đại lý tiêu thụ và một số chỉ tiêu tài chính khác. 2.3.6 Khả năng phát triển sản phẩm: Để cĩ thể tồn tại và cĩ vị thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay, Cơng ty cần cĩ chiến lược phát triển sản phẩm mới một cách tồn diện và cĩ tính thống nhất nhằm cĩ thể đứng vững trên thị trường. Về việc phát triển sản phẩm bao gồm 2 yếu tố là: Nâng cao và cải tiến chất lượng sản phẩm đang hiện hành. Tìm thêm ý tưởng và nghiên cứu thêm sản phẩm mới. Như vậy, để cĩ thể thực hiện cơng việc đĩ, Đội ngũ cơng nhân viên cần phải nổ lực hết cơng suất nhằm phục vụ cho cơng tác trên. Trong những năm qua, Cơng Ty Long Hưng đã luơn áp dụng khá thành cơng với việc luơn cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, điển hình như: Đầu năm 2009, cơng ty đã cải tiến, thiết kế lại lồng Nơi cho Nơi Chữ A, A vịm mang phĩng cách chuyên nghiệp và sang trọng hơn. Tháng 05/2009 Cơng ty đã cải tiến từ sản phẩm Nơi Đại thành Nơi đại cao với việc thêm chiếc mùng rộng và thống hơn Nơi đại, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tháng 03/2010 Cơng ty đã thiết kế và sản xuất Nơi Gỗ Đại với kích thước rộng và lớn hơn Nơi gỗ thường, với chất liệu gỗ và màu sơn bắt mắt hơn. Màu sắc luơn thay đổi để phù hợp với tính hình cạnh tranh như hiện nay. Tháng 09/2009 sau hơn 06 tháng nghiên cứu và ứng dụng thử, Cơng ty đã cho ra đời chiếc “ Nơi Thuyền” với mục tiêu là: thiết kế nhỏ, gọn, dễ lắp ráp, di chuyễn, lực đưa êm, đều, giá thành tương đối cạnh tranh dành cho trẻ em từ 0 – 15 tháng tuổi đã được thị trường và người tiêu dùng hết mực quan tâm và sử dụng thường xuyên. Đĩ cĩ thể xem là nguồn động lực lớn đối với cơng ty, tạo tiền đề cho cơng ty phấn đấu nghiên cứu thêm các ứng dụng khác vào trong chiếc Nơi để cĩ thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, hồn thiện hơn. Cĩ thể khẳng định rằng, việc nghiên cứu tìm tịi, học hỏi và tình thần sáng tạo của tập thể CBCNV cơng ty Long Hưng trong thời gian qua, sản phẩm của Cơng ty luơn khách hàng quan tâm và ưa chuộng. với phương châm “ Cải Tiến Để Tồn Tại” của Giám Đốc cơng ty đã đề ra, mọi người trong cơng ty luơn phấn đấu hết sức mình nhằm đạt mục tiêu quan trọng và cao cả nhất là được phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất, mang lại giấc ngũ cho bé, an tồn cho bé chính là niềm vui của cơng ty đĩng gĩp trong từng sản phẩm. 2.3.7 Khả năng phát triển kênh phân phối và mở rộng thị trường: Với mục tiêu nhằm phát triển và mở rộng các sản phẩm của Cơng ty đi đến mọi miền của đất nước. Hiện nay, sản phẩm của cơng ty chủ yếu tập trung tại các thành phố, thị trường lớn như: TPHCM, Đơng Nam Bộ, Tây Nam Bộ, Hà Nội, … Tuy vậy, vẫn chưa đáp ứng được hết mọi nhu cầu của khách hàng trong cả nước,đặt biệt là các thị trường phân phối sản phẩm cịn ít như: Đồng bằng Sơng Hồng, Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Duyên Hải Miền Trung,…thì việc đưa sản phẩm của cơng ty đến những nơi đĩ gặp một số khĩ khăn như: Hàng hĩa tương đối cồng kềnh, vận chuyển xa gặp nhiều khĩ khăn. Lượng người biết đến và sử dụng sản phẩm Nơi Tự Động cịn chưa nhiều. Giá thành tương đối cao so với mức thu nhập của họ. Và một số lý do khách quan khác,… Như vậy với những khĩ khăn đĩ, trong thời gian qua, cơng ty luơn cân nhắc và tìm phương hướng để cĩ thể đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng ở nơi đĩ hơn. Tiếp cận lợi ích của sản phẩm đến tay họ, Tăng cường Marketing chăm sĩc khách hàng một cách nhanh và hiệu quả nhất. trong thời gian qua, với những nỗ lực phấn đấu khơng ngừng, cơng ty dần dần đã hợp tác với một số nhà phân phối tại địa phương nhằm đem sản phẩm gần với người tiêu dùng hơn. Ví dụ như: Ở Hà Nội cĩ các nhà phân phối lớn như: Sơn Ninh, Hồi Nam Định, Thắng Mỹ Nghệ An, Bảo Nha Trang, Hồng Đà Nẵng,….và như vậy, việc tiếp cận sản phẩm đến tay khách hàng đã nâng thêm một bước với hệ thống phân phối khắp cả nước và gần 500 đại lý ở mọi miền nhằm mục tiêu đem sản phẩm Nơi tự động gần với khách hàng hơn. Trong thời gian tới, Cơng ty luơn phấn đấu tiếp cận thị trường mới với hệ thống phân phối chưa nhiều như: Tây Nguyên, Campuchia, Lào, Thái Lan, Trung Quốc,…nhằm mục đích mở rơng thị trường và thị phần bên cạnh luơn giữ chân khách hàng ở thị trường đã hình thành. 2.4 Kết quả hoạt động SXKD của Cơng ty gần đây: 2.4.1 Bảng thống kê, so sánh: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2007 Đơn vị tính: Đồng MÃ NĂM NĂM CHỈ TIÊU SỐ NAY TRƯỚC 1 02 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 3,716,070,047 2,656,664,852 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bàn hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -02) 10 3,716,070,047 2,656,664,852 4. Giá vốn hàng bán 11 3,290,969,497 2,257,208,416 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10-11) 20 425,100,550 399,456,436 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 1,139,600 4,332,487 7. Chi phí tài chính 22 60,328,636 28,298,098 Trong đĩ: Lãi vay phải trả 23 - 8. Chi phí bán hàng 24 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 266,228,365 249,619,517 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 99,683,149 125,871,308 11. Thu nhập khác 31 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế ( 50 = 30 + 40) 50 99,683,149 125,871,308 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 27,911,282 35,243,966 16. Chi phí thuế TNDN hỗn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: (60 = 50 - 51 -52) 60 71,771,867 90,627,342 Nguồn: P.Kế Tốn KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2008 Đơn vị tính: Đồng MÃ NĂM NĂM CHỈ TIÊU SỐ NAY TRƯỚC 1 02 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 4,421,470,414 3,716,070,047 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bàn hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -02) 10 4,421,470,414 3,716,070,047 4. Giá vốn hàng bán 11 3,906,571,109 3,290,969,497 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10-11) 20 514,899,305 425,100,550 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 4,786,900 1,139,600 7. Chi phí tài chính 22 63,961,753 60,328,636 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 345,778,914 266,228,365 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 109,945,538 99,683,149 11. Thu nhập khác 31 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế ( 50 = 30 + 40) 50 109,945,538 99,683,149 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 30,784,751 27,911,282 16. Chi phí thuế TNDN hỗn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: (60 = 50 - 51 -52) 60 79,160,787 71,771,867 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2009 Đơn vị tính: Đồng MÃ NĂM NĂM CHỈ TIÊU SỐ NAY TRƯỚC 1 02 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 4,589,254,00 4,421,470,414 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bàn hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -02) 10 4,589,254,000 4,421,470,414 4. Giá vốn hàng bán 11 4,006,677,344 3,906,571,109 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10-11) 20 582,766,656 514,899,305 6. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 3,889,000 4,786,900 7. Chi phí tài chính 22 61,230,000 63,961,753 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 366,658,566 345,778,914 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + ( 21-22)-(24+25) 30 273,259,090 109,945,538 11. Thu nhập khác 31 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32) 40 - - 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40) 50 273,259,090 109,945,538 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 68,314,772 30,784,751 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp: (60 = 50 - 51 -52) 60 204,944,317 79,160,787 STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 1 Doanh thu bán hàng 3,716,070,047 4,426,257,000 4,589,254,000 710,186,953 119.1% 162,997,000 103.7% 2 Chi phí SXKD 3,557,197,862 4,316,312,000 4,201,433,000 759,114,138 121.3% -114,879,000 97.3% 3 Kết quả kinh doanh Sau Thuế 71,771,867 109,946,000 204,944,317 38,174,133 153.2% 94,998,317 186,4% 4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 1,139,600 3,588,455 3,889,000 2,448,855 314.9% 300,545 108,4% 5 Thuế TNDN 27,911,282 28,177,000 68,314,772 265,718 101% 40,137,772 242% 6 Chi lương CBCNV 295,575,000 365,550,000 405,335,000 69,975,000 123.7% 39,785,000 110.9% Tổng hợp số liệu 3 năm 2007-2008-2009 Đvt: đồng 2.4.2 Phân tích số liệu: Doanh thu bán hàng: STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 1 Doanh thu bán hàng 3,716,070,047 4,426,257,000 4,589,254,000 710,186,953 119.1% 162,997,000 103.7% Qua số liệu ở trên ta cĩ thể thấy rằng: Doanh thu hàng năm của cơng ty đều tăng chứng tỏ hướng phát triển mà thị trường của cơng ty ngày càng được mở rộng, hàng hĩa tiêu thụ càng nhiều, Sản phẩm đã tạo được lịng tin của khách hàng trong thời gian qua. Ví dụ như: Doanh thu 2007: 3,716,070,047 Doanh thu 2008: 4,426,257,000 Doanh thu 2009: 4,589,254,000 Như vậy, mức tăng của năm 2008 so với 2007 là 710.186.953 đ, tăng 119,1% so với cùng kỳ năm ngối. Tương tự, mức tăng của năm 2009 so với 2008 là 162.997.000 đ, tăng 103,7% so với cùng kỳ. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 2 Chi phí SXKD 3,557,197,862 4,316,312,000 4,201,433,000 759,114,138 121.3% -114,879,000 97.3% Chi phí SXKD: Nhìn trên bảng số liệu, ta nhận thấy rằng Chi Phí SXKD cĩ biến động theo từng năm, cụ thể là: Chi Phí SXKD năm 2008 so với 2007 tăng: 759.11.138 đ, chiếm 121,3% tức tăng 21,3% so với năm ngối. Chi Phí SXKD năm 2009 so với 2008 giảm: 114.879.000 đ, chiếm 97,3% tức giảm 2,7% so với năm ngối. è Lý giải cho sự biến động này là: Năm 2008 cơng ty cĩ nhập một số thiết bị cơng nghệ đưa vào trong sản xuất như: Máy dập khuơng, Máy CO2, Máy hàn, xe tải nhỏ,….nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, vì thế làm chi phí sản xuất kinh doanh tăng theo. Tuy nhiên, sang năm 2009 tình hình đã được cải thiện, chi phí sản xuất kinh doanh đã giảm, làm giá thành sản phẩm của cơng ty mang tính cạnh tranh và gần với thị trường hơn. Kết quả kinh doanh sau thuế ( LN rịng ): STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 3 Kết quả kinh doanh Sau Thuế 71,771,867 109,946,000 204,944,317 38,174,133 153.2% 94,998,317 186,4% Với kết quả kinh doanh gặp nhiều thuận lợi trong thời gian qua, tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty ngày càng bền vững và ổn định. Lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước làm tiền đề cho sự mở rộng thị trường và phát triển sau này. Ví dụ như: LN rịng năm 2008 so với 2007 tăng 38.174.133 đ, chiếm 153,2% tức tăng 52,3% so với cùng kỳ. LN rịng năm 2009 so với 2008 tăng đến 94.998.317đ, chiếm 186,4% tức tăng vượt bậc lên đến 86,4%. Lý giải cho sự biến động lớn này là, năm 2008 cơng ty cĩ trang bị nhiều máy mĩc thiết bị, làm chi phí sản xuất tăng thêm, làm doanh thu tăng khơng đáng kể, bên cạnh đĩ chi phí SXKD tăng mạnh, làm cho Doanh thu thuần tăng ít, nên LN rịng của doanh nghiệp tăng khơng bao nhiêu. Tuy nhiên sang năm 2009, tình hình đã được cải thiện, khi cơng việc SXKD đã đi vào ổn định, khấu hao tài sản cố định đã giảm dần làm chi phí sản xuất kinh doanh giảm, từ đĩ làm cho doanh thu tăng è LN rịng tăng theo. STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 07-08 +/- %07-08 +/- 08-09 +/- %08-09 4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 1,139,600 3,588,455 3,889,000 2,448,855 314.9% 300,545 108,4% 5 Thuế TNDN 27,911,282 28,177,000 68,314,772 265,718 101% 40,137,772 242% 6 Chi lương CBCNV 295,575,000 365,550,000 405,335,000 69,975,000 123.7% 39,785,000 110.9% Doanh thu từ hoạt động tài chính Thuế TNDN Chi lương CBCNV Doanh thu từ hoạt động tài chính hàng năm tăng vượt bậc, năm 2008 so với 2007 tăng từ 1.139.600 lên 3.588.455 ( 314,9%); năm 2009 so với 2008 tăng 300.545 đ (8,4%). Thuế TNDN hàng năm đĩng gĩp cho nhà nước tăng đáng kể thêm 242% năm 2009 so với 2008.. Chi lương hàng năm cho CBCNV cũng tăng, điều này làm cho nhân viên yên tâm phục vụ cho cơng ty, với chính sách đối với người lao động một cách rõ ràng, minh bạch. è Nhìn chung, qua các số liệu tổng hợp trên ta nhân thấy rằng mọi chỉ tiêu của doanh nghiệp đều cĩ mức tăng hàng năm, năm sau cao hơn năm trước, hoạt động kinh doanh hiệu quả, phát triển cơng ty lớn mạnh hơn nữa. tuy nhiên, với mức tăng tỷ lệ hàng năm lớn nhưng tỷ trọng lại khơng cao, nguồn vốn kinh doanh đem lại khơng nhiều, LN rịng quá nhỏ so với doanh thu, Thuế TNDN đĩng gĩp cịn thấp, Doanh tnhu hoạt động tài chính nhỏ lẽ, cầm chừng, Chi lương CBCNV tương đối thấp, chi phí SXKD cịn lớn. 2.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và thị trường mới ( R&D): Trong mơi trường cạnh tranh khá gay gắt và khĩ khăn như hiện nay, tất cả các bộ phận chức năng của cơng ty cần phải đẩy nhanh tốc độ cơng việc, tăng cường năng suất và tính hiệu quả cao trong việc hoạt động của đơn vị, Đẩy nhanh tiến độ tìm hiểu thị trường xuất khẩu ở Campuchia, Lào, Thailan, TQ nhằm đưa ra một chiến lược mới xâm nhập thị trường nước ngồi một cách phù hợp với mục tiêu đưa sản phẩm của cơng ty đến tay khách hàng ở các nước này. Cơng tác Marketing: thực hiện các nhiệm vụ quảng cáo, tăng cường khuếch trương thương hiệu đến các phương tiện thơng tin đại chúng như: Tạp chí Mẹ & Bé, Báo SGTT, Báo phụ nữ, Radio, Website, quảng cáo điễn tử, Catalogue, Bảng hiệu đại lý, …..tăng cường khuyến mãi để thu hút khách hàng. Cơng tác Kinh Doanh bán hàng: triển khai chương trình khuyến mãi liên tục và đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng như: Mua Nơi tặng thú Bơng Mua Nơi tặng thiết bị cĩ tiếng nhạc Khuyến mãi vào giá bán Tăng cường chiết khấu cho đại lý mua hàng Giãn thời hạn cơng nợ Áp dụng chương trình mua 15 tặng 1 Khuyến mãi nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1.6 Cần đưa ra nhiều chương trình chăm sĩc khách hàng như: đại lý lấy hàng lâu năm được ưu đãi tặng quà nhân dịp sinh nhật, Tết, Lễ Hội lớn…. Chăm sĩc khách hàng vẫn duy trì đều đặn như: chúc mừng sinh nhật, trưng bày Nơi miễn phí, thi cơng bảng hiệu cho đại lý, bảo hành tại nhà, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề về lợi ích của việc nằm Nơi,… Cơng tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải được chú trọng đúng mức, làm cho khách hàng yên tâm về chất lượng, hài lịng về giá cả, vui vẽ với cơng tác bảo hành tại nhà của Cơng ty. Cĩ thể nhìn thấy những nỗ lực của Cơng Ty Long Hưng trong suốt thời gian qua, để đảm bảo chất lượng sản phẩm, cơng tác chăm sĩc khách hàng tốt nhất với vai trị “ Nhà tiên phong trong ngành Nơi Tự Động tại Việt nam”. Trong thời gian tới, Cơng Ty cần chú trọng hơn việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm như: Miền Bắc, Bắc Miền Trung, Tây Nguyên, Duyên Hải Nam Trung Bộ vì đây là những thị trường rất tiềm năng với dân số cao, tỷ lệ sianh hàng năm khá lớn nên việc chú trọng các thị trường này cần phải được chú trọng và cần nghiên cứu một chiến lược lâu dài. 2.6 Đánh giá chung về cơng ty: 2.6.1 Điểm mạnh: · Các điểm mạnh (Strengths) – Hãy đánh giá xem cơng ty mình làm tốt những cơng việc nào? Điều gì khiến bạn nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh? Bạn cĩ lợi thế gì so với các doanh nghiệp khác? Đối với trường hợp của cơng ty Long Hưng là Cơng ty chuyên về sản xuất mặt hàng Nơi Tự Động dành cho trẻ em, sau hơn 17 năm hình thanh và phát triển, Cơng ty đã cĩ những thành tựu và cũng là thế mạnh của Cơng ty như: Thương hiệu Nơi Long Hưng đã gắn liền với khách hàng suốt 17 năm qua. Số lượng đối thủ cạnh tranh tham gia trên thị trường khơng nhiều nên Long Hưng vẫn chiến thị phần cao. Tự hào là thương hiệu HVN CLC do Báo SGTT tổ chức hàng năm và được Nhà Nước Cơng nhận thương hiệu của Chất lượng từ năm 2002 nay. Đội ngũ CBCNV nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và lớp trẻ năng động sáng tạo đã tạo nên vị thế Cơng ty như hiện nay. Sản phẩm Nơi Long Hưng đã cĩ mặt ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước với hệ thống phân phối phủ khắp. Sản phẩm Nơi Long Hưng luơn đi đầu về chất lượng, giá cả cạnh tranh, Mẫu mã đa dạng, Bảo hành chu đáo. Với hơn 500 đại lý bán hàng trên cả nước, điều đĩ đã tạo sự yên tâm đối với khách hàng trong việc nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Cơng ty luơn chủ động trong việc giao hàng, hạn chế tối đa việc thiếu hàng nên tạo sự yên tâm từ khách hàng là đại lý bán Nơi, đơn vị phân phối. 2.6.2 Điểm yếu: Liệt kê ra những lĩnh vực mà bạn gặp khĩ khăn và phải nỗ lực thực hiện. Khách hàng phàn nàn về những điều gì? Những yêu cầu nào mà đội ngũ bán hàng của bạn chưa đáp ứng được? Cùng với những điểm mạnh như trên, bên cạnh đĩ Cơng ty Long Hưng cịn khá nhiều mặt hạn chế cần chấn chỉnh một cách cĩ khoa học nhằm hạn chế tối đa việc ảnh hưởng đến khách hàng: Sản phẩm thường xuyên gặp lỗi kỹ thuật trong qua trình sử dụng như: Cĩ tiếng kêu khi đưa, bộ máy chạy khơng êm,…. Khách hàng phản ảnh rất nhiều. Cơng tác bảo hành tại nhà cịn chậm, khách hàng than phiền rất nhiều. Mẫu mã, màu sắc các chi tiết Nơi cịn chưa bắt mắt, người tiêu dùng chưa cĩ ấn tượng Nơi Long Hưng so với các đối thủ khác. Cơng tác phân phối và mở rộng thị trường cịn chưa phát triển nhiều. Tỷ lệ cơng nợ hàng năm cịn cao, khĩ địi vỉ các đại lý mua hàng đã bỏ trốn, hoặc khơng kinh doanh nữa vì vị trí bán hàng chỉ là Thuê ngồi. Chưa cĩ nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sĩc khách hàng nên làm ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của khách hàng. Cơng tác giao hàng dù đã cĩ cố gắng nhưng vẫn cịn chậm, khách hàng phàn nàn nhiều về vấn đề này nhưng chưa được chú trọng quan tâm. 2.6.3 Nguy cơ: Những mối đe doạ (Threats) – Hãy xem xét những vấn đề cả bên trong và bên ngồi cơng ty mà cĩ thể gây thiệt hại cho kết quả hoạt động kinh doanh của bạn. Các vấn đề nội bộ của cơng ty bao gồm tình trạng tài chính, sự phát triển và những khĩ khăn gặp phải? Các vấn đề bên ngồi bao gồm, đối thủ của bạn cĩ mạnh lên khơng? Xu hướng thị trường cĩ khoét sâu yếu điểm của bạn khơng? Bạn cĩ thấy mối đe doạ nào đối với sự thành cơng của cơng ty mình khơng? Đối với cơng ty Long Hưng, việc những điểm yếu nêu trên mà khơng được khắc phục một cách kịp thời thì sẽ mang hậu quả quan trọng như: Bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. Bị khách hàng tẩy chay sản phẩm trên thị trường. Đại lý mua hàng sẽ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ khác trong ngành. Bỏ lở cơ hội xâm nhập vào các thị trường mới. Hàng hĩa sẽ bị tồn đọng nhiều, khĩ tiêu thụ. Nguồn nhân lực cĩ kinh nghiệm, tay nghề, chuyên mơn cao sẽ bỏ cơng ty, nếu việc lương bổng khơng thỏa đáng. Cơng nghệ sản xuất sẽ bị lạc hậu, khơng theo kịp với thị trường hiện nay. 2.6.4 Cơ hội Đây chính là điều mà cơng ty nên nắm bắt một cách nhanh chĩng và quyết liệt bởi vì nếu cĩ cơ hội thì doanh nghiệp khơng tận dụng hoặc nắm bắt chậm, cơ hội đĩ sẽ trơi qua và doanh nghiệp sẽ nuối tiếc. Việc biến từ nguy cơ thành cơ hội, biến điểm mạnh thành cơ hội thì đĩ quả là một hướng đi đúng đắn của cơng ty và nên phát huy. Hiện nay Việt Nam đã mở rộng thị trường, nền kinh tế đi sâu vào nên kinh tế của thế giới và đang dần dần hội nhập. khi VN trở thành thành viên của tổ chức thương mai thế giới WTO, cánh cửa mở rộng thị trường của doanh nghiệp VN ngày cáng rộng mở ở nước ngồi, cạnh tranh cơng bằng và bình đẳng hơn, nếu Doanh nghiệp VN nắm bắt được cơ hội này thì đĩ sẽ là cơ hội to lớn bước ra thị trường thế giới với sự tiến bộ vượt bậc. Khi VN mở rộng thị trường, thì doanh nghiệp VN sẽ tiếp thu nhiều tiến bộ khoa học quản lý, khoa học kỹ thuật với nước ngồi, từ đĩ về áp dụng trong nội bộ doanh nghiệp mình, khẳng định chổ đứng trên thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. Nếu việc thay đổi trong cách nghĩ, cách làm thì việc cũng cố xây dựng điểm mạnh của doanh nghiệp lên cao hơn nữa, thì điểm mạnh đĩ càng mạnh, càng được cũng cố và cạnh tranh vữn hơn. Việc biến điểm yếu từ nguy cơ thành cơ hội quả là một vấn đề hết sức khĩ khăn, nhưng khơng phải là khơng làm được, muốn làm được như vậy, Cơng ty Long Hưng phải thực hiện những bước sau: Tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm. Tăng cường cơng tác bảo trì, bào hành nhanh chĩng và kịp thời. Cơng tác chăm sĩc khách hàng phải hiệu quả. Đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mãi thêm. Tăng cường cơng tác mở rộng thị trường tiềm năng Đưa ra nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Thực hiện cơng tác giao hàng nhanh chĩng Vì chỉ cĩ như vậy, khách hàng mới quan tâm và tin dùng sản phẩm của cơng ty, biến nguy cơ thành cơ hội cho doannh nghiệp mình phát triển thêm, mở rộng thêm và ngày càng khẳnh định thương hiệu, uy tín trên thị trường. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY VÕNG NƠI LONG HƯNG ĐẾN NĂM 2013 3.1 Quan điểm phát triển: 3.1.1 Phục vụ khách hàng: Đã cĩ được thương hiệu như ngày hơm nay, Cơng Ty Long Hưng đã cĩ nhiều đợt nghiên cứu về bản thân doanh nghiệp và về khách hàng bên ngồi. Hàng năm cơng ty đều cĩ chiến lược đánh giá lại chất lượng phục vụ, cong tác chăm sĩc khách hàng, cơng tác nâng cao chất lượng sản phẩm, cơng tác Marketing sao cho hiệu quả và hợp lý, cơng tác sản xuất sao cho phù hợp với tình hình thế tại đơn vị, từ đĩ rút kinh nghiệm những việc làm sai, làm chưa đúng, phát huy những cái làm tốt, hiệu quả để tạo nên bước tiền đề cho doanh nghiệp phát triển sau này. Hiện nay, VN trở thành một thị trường mở, cạnh tranh cơng bằng và bình đẳng giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau, việc SX và KD sản phẩm Nơi Tự động là điều tất yếu và cần thiết cho người tiêu dùng, đặc biệt là những gia đình cĩ em bé nhỏ, muốn cĩ thời gian làm việc khác thì Chiếc Nơi Tự Động cĩ thể thay thế cho người mẹ ru cho em bé ngũ. Với số dân trên 86 triệu người, hàng năm tỷ lệ sinh khoảng 1,1% dân số, tương đương khoảng gần 1 triệu cháu bé thì nhu cầu sử dụng Nơi Tự động rất lớn, nếu biết cách khai thác và tận dụng thì sẽ đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển. 3.1.2 Mở rộng thị trường: Vì vậy, thách thức đặt ra với Cơng ty Long Hưng là phải cố gắng khai thác thị trường trong nước một cách triệt để, nhanh chĩng gia tăng thị phần, chiến lĩnh thị trường, đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất, cũng cố lại nguồn nhân lực để chuẩn bị cho quá trình cạnh tranh khốc liệt sắp tới. 3.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Quan tâm chính sách đào tạo và tận dụng nhân tài, đặt biệt đề cao vai trị cá nhân trong sự phát triển của Cơng ty. Nâng cao kỹ năng và đào tạo nhân viên chuyên trách chăm sĩc khách hàng, kỹ năng bán hàng cĩ tính chuyên nghiệp hơn, nâng cao cơng nghệ phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm, nâng cao chất lượng, đẩy mạnh thị trường tiêu thụ và làm hài long khách hàng về sản phẩm của cơng ty. 3.2 Mục tiêu của Cơng ty: 3.2.1 Mục tiêu dài hạn: Giữ vững vị trí đứng đầu trong ngành sản xuất Nơi tự động tại VN. Nâng cao hồn tồn chất lượng sản phẩm ,làm cho người tiêu dùng yên tâm khi sử dụng sản phẩm Nơi Long Hưng. Khẳng định thương hiệu Nơi Long Hưng nổi tiếng trên thị trường VN. Tăng cường cơng tác đa dạng hĩa sản phẩm khơng chỉ riêng về Nơi, mà cịn sản xuất các sản phẩm khác cùng lĩnh vực như: Giường cũi em bé, Xe đẩy, ghế ăn bột, xích đu,…. Nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quyết đạt doanh thu bán hàng từ 4,589,254,000đ năm 2009 lên 7,000,000,000 đ vào năm 2011. Tăng cường hệ thống đại lý bán lẽ từ 600 lên thành 800 trong năm tới. Hồn thiện cơng tác chăm sĩc khách hàng một cách chặt chẽ. 3.2.2 Mục tiêu ngắn hạn: Hồn thiện cơng tác chăm sĩc khách hàng và nâng cao kỹ năng bán hàng. Thành lập trung tâm phân phối sản phẩm ở thị trường miền Bắc. Nâng cao trình độ, tay nghề, chuyên mơn nghiệp vụ cho CBCNV cơng ty. Nâng số lượng đại lý bán lẽ từ 500 lên 600 trong năm nay 2010. Nâng doanh thu năm 2009 từ 4,589,254,000đ lên 5,000,000,0000đ trong năm 2010. Thực hiện tốt việc bảo hành sản phẩm tại nhà khơng quá 24h từ khi nhận cuộc gọi của khách hàng báo cho hay. Tăng cường thay đổi màu sắc trên Nơi phù hợp với sở thích của người tiêu dùng. Tăng cường quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thơng tin đại chúng. Đầu tư một số trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất hiệu quả, nhanh chĩng và chất lượng. Tăng cường cơng tác mở rộng thị trường và nâng cao thị phần lên 50% trên cả nước ( hiện nay thị phần của Long Hưng chỉ là khoảng 45% ). 3.3 Xây dựng chiến lược cho Doanh Nghiệp: 3.3.1 Ma Trận SWOT: Nhà quản lý cĩ thể đưa ra những quyết định chủ động hơn và tốt hơn, chính xác hơn khi họ cĩ sẵn thơng tin thích hợp. việc lập chiến lược luơn luơn cần đến những nguồn thơng tin kahc1 nhau tập hợp lại. thơng tin đĩng vái trị rất quan trọng trọng lợi thế cạnh tranh, gồm những thơng tin sau: Thơng tin các yếu tố ảnh hưởng mơi trường bên ngồi như: tình hình kinh tế, thị trường, … Thơng tin các yếu tố ảnh hưởng mơi trường bên trong như: nguồn nhân lực, sản xuất, tình hình tài chính,…. Từ những thơng tin đĩ, rút ra và liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu nguy cơ, cơ hội. sau khi xác định các yếu tố cơ bản trong điều kiện bên trong và bên ngồi doanh nghiệp, ta tiến hành phân tích và đề ra các chiến lược thơng qua ma trân SWOT. Các thuận lợi, khĩ khăn, nguy cơ, cơ hội của cơng ty theo như bảng sau: SWOT O ( Cơ hội ): 1. Tiềm năng thị trường lớn. 2. Tốc độ tăng trưởng ngành cao 3. VN mở rộng thị trường, gia nhập WTO mở ra cơ hội hợp tác với nhiều nước. 4. Tỷ lệ sinh con cịn cao ở VN T ( nguy cơ ): 1. Sẽ bị đối thủ cạnh tranh qua mặt. 2. cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. 3. Xu hướng tiêu dùng thay đổi. 4. Bị khách hàng tẩy chay sản phẩm trên thị trường do chất lượng chưa cao. 5. Đại lý mua hàng sẽ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ khác trong ngành khác. S ( điểm mạnh ): 1. Thương hiệu Nơi Long Hưng đã nổi tiếng. 2. Phân phối sản phẩm rộng khắp trên cả nước. 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao so với đối thủ. 4. CBCNV cĩ kinh nghiệm, tay nghề, chuyên mơn cao. 5. Giao hành nhanh chĩng. S1, S2, S3 + O1, O2, O3, O4: è Chiến lược phát triển thị trường và thị phần. S1, S2, S3, S4, S5 + O1, O3, O4: è Chiến lược phát triển sản phẩm, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng. S1, S2, S4, S4 + T1, T2, T3: è Nâng cao chất lượng sản phẩm, phù hợp với yêu cầu tiêu dùng hiện nay. W ( điểm yếu ): 1. Cơng tác bảo hành tại nhà cịn chậm. 2. Mẫu mã, màu sắc các chi tiết Nơi cịn chưa bắt mắt. 3. Chưa cĩ nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sĩc khách hàng. 4. khách hàng than phiền rất nhiều về chất lượng sản phẩm.5. Cơng tác phân phối và mở rộng thị trường cịn chưa phát triển nhiều. 6. lực lượng CBCNV cịn yếu W2, W3, W4 + O1, O4: è Thâm nhập thị trường W2, W3, W4 + T1, T2, T3, T5: è Thâm nhập thị trường. è Cổ phần hĩa è Trong chiến lược phát triển Cơng ty Võng Nơi Long Hưng đến năm 2013 và định hướng đến 2015, tốc độ tăng trưởng của Cơng ty sẽ đạt 1,5 lần tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. lĩnh vực sản xuất và kinh doanh mặt hàng Nơi Tự Động đứng vững trên thị trường đồng thời mở rộng sang các nước trong khu vực lân cận. Vì vậy, mục tiêu phát triển Cơng ty Long Hưng đến năm 2013 trong lĩnh vực Sản xuất Nơi tự động là: Duy trì ổn định và tăng trưởng vị thế Cơng ty hàng đầu VN trong lĩnh vực SX & KD mặt hàng Nơi tự động. Doanh thu đạt 10.000.000.000đ/năm Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Khẳng định thương hiệu trên thị trường Quyết tâm chiếm lĩnh thị trường trên 60%. Thơng qua Ma trận SWOT trên cho ta thấy một số chiến lược cĩ thể triển khai cho Cơng ty như sau: 3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường mới : 3.3.2.1 Nội dung chiến lược: Phát triển sản phẩm phải gắn liền với sự phát triển của thị trường của doanh nghiệp, vì sản phẩm sản xuất ra nếu khơng cĩ thị trường tiêu thụ thì xem như đĩ là một chiến lược thất bại nặng nề, cĩ thể dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp. Thị trường là nơi mà doanh nghiệp thực hiện liên tục trong suốt quá trình hình thành và phát triển, là nơi tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. vì những lý do đĩ. Doanh nghiệp cần quan tâm, chú ý hoạch định làm sao cho thị trường tiêu thụ sản phẩm luơn giữ ổn định và ngày càng mở rộng quy mơ sản xuất, lượng tiêu thụ. 3.3.2.2 Phương pháp thực hiện: 3.3.2.2.1 Nghiên cứu và tiếp cận thị trường : Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và Kinh Doanh trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của cơng ty và các nguồn thơng tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: Thu thập thơng tin trực tiếp tại các đại lý hoặc cĩ thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thơng tin gián tiếp thơng qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ cơng nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 3.3.2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Trong giai đoạn 2010 - 2013 thì thị trường mục tiêu của cơng ty sẽ được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngồi. * Thị trường trong nước: Tập trung vào thị trường chính như: TPHCM, Miền Đơng và Miền Tây, và mở rộng thị trường Phía Bắc và Miền Trụng. tập trung phân phối sản phẩm trên tồn quốc nhằm nâng cao thị phần và phát triển, giữ vững thị trường truyền thống. * Thị trường nước ngồi: Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa cạnh tranh trên trường quốc tế, cơng ty nên tập trung vào thị trường các nước Đơng Nam Á, khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia,. Để hồn thiện cơng tác nghiên cứu thị trường cơng ty cần: Thành lập tổ chuyên trách cơng tác nghiên cứu thị trường Cần phải cĩ kinh phí riêng và cung cấp nhân sự. Cần những cán bộ cĩ khả năng phân tích, cĩ kinh nghiệm, nhạy bén với biến động của thị trường. Nếu khơng đủ khả năng tài chính, cơng ty cĩ thể thuê một đơn vị độc lập thực hiện nhiệm vụ này. 3.3.2.3 Hiệu quả đem lại: Tăng nhanh chĩng thị phần và thị trường, lợi thế cạnh tranh mạnh hơn đối thủ, thương hiệu ngày càng uy tín và mạnh hơn, được lịng tin của khách hàng, sản lượng tiêu thụ được nâng cao, chất lượng sản phẩm được cải thiện. 3.3.3 Chiến lược tạo sản phẩm mới: 3.3.3.1 Nội dung Chiến lược: Đây là chiến lược nâng cao sự phát triển bằng cách phát triển sản phẩm trong thị trường hiện tại, sản phẩm này cĩ thể do doanh nghiệp cải tiến lại, hay phát triển mới hay liên kết với các đối tác khác tạo thành. Tại sao phải tìm hiểu kỹ càng khách hàng hiện tại và tiềm năng, chúng ta phải thấu hiểu vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta? Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ như: Auturu, Hải Đăng, Tân Tiến,…? Điều gì làm cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của Long Hưng?điều gì làm cho khách hàng cảm thấy hài long?,….. 3.3.3.2 Phương pháp thực hiện: Hiện nay nhu cầu cao nhất của khách hàng là chất lượng sản phẩm, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý. Chính tình trạng chất lượng sản phẩm, mẫu mã kém,… đã vơ tình làm cho khách hàng phàn nàn, khiếu nại làm tổn hai đến uy tín của cơng ty. Vì vậy, yêu cầu làm sao phải nâng cao chất lượng sản phẩm, thiết kễ thêm nhiểu mẫu mã, màu sắc bắt mắt nhằm hạn chế đến mức tối đa việc khách hàng khơng hài lịng về chất lượng và mẫu mã, giá cả sản phẩm. Ngồi ra, song song với việc phát triển thị trường, Cơng ty cần phải đa dạng hĩa sản phẩm, đặt biệt chú trọng đưa vào các sản phẩm mới, Cơng ty cần đi trước đĩn đầu nhu cầu sử dụng của khách hàng để cĩ những sản phẩm phù hợp. tìm ra và sáng tạo thêm giá trị sử dụng mới của sản phẩm, sản phẩm mới cĩ nhiều cơng dụng mới mà ta cĩ thể khai thác và nĩ cũng chính là nơi tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. Cần làm thêm các chức năng kèm theo nơi như: Nơi tự động cĩ kèm theo tiếng nhạc ru cho bé dễ ngũ Chế độ rung mạnh hơn Sữ dụng dễ dàng hơn Gọn gàng và bền hơn Cĩ thêm chức năng khác như: giường cũi, võng,… 3.3.3.3 Hiệu quả đem lại: Tăng nhiều khách hàng mua sản phẩm hơn, khách ưa chuộng sản phẩm mình hơn so với đối thủ. Tạo được lịng tin trong khách hàng, khẳng định thương hiệu của Cơng ty trong lịng người tiêu dùng. Tạo lợi thế lớn về sản phẩm, chất lượng trong quá trình cạnh tranh. Tăng thị phần lên một cách kiểm sốt thị trường trong thời gian tới. Doanh thu hàng kỳ sẽ được tăng lên. Khách hàng cĩ nhiều sự lựa chọn về sản phẩm của cơng ty. 3.3.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: 3.3.4.1 Nội dung Chiến lược Trước mục tiêu yêu cầu đặt ra đối với cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2013 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành cĩ đủ phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên mơn và trình độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm các cơng ty lớn khác trong nước và khu vực. 3.3.4.2 Phương pháp thực hiện: Cơng ty Long Hưng cĩ nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo, chuyên mơn cao, kinh nghiệm dồi dào rất quý giá, được xem là tài sản to lớn của cơng ty. Đây là nguồn lực thúc đẩy sữ phát triển của Cơng Ty sau này và cần phải cĩ chiến lược phát triển đội ngũ nhân viên, phát huy hết khả năng của từng cá nhân, muốn làm được điều này Cơng ty cần phải thực hiện như sau: Khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ ( Cĩ thể hỗ trợ hĩc phí ). Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ định kỳ, các kỳ thi chuyên mơn, nâng cao tay nghề. Sắp xếp cơng việc đúng người, đúng chỗ để đảm bảo từng nhân viên phát huy hết khả năng, năng lực của mình. Tăng cường quy hoạch cán bộ dài hạn. Tuyển dụng thêm vào nhiều cá nhân cĩ năng lực bổ sung vào nguồn nhân lực của Cơng Ty. Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên mơn, nghiệp vụ, cơng ty Long Hưng cần cĩ kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2013 khoảng 25 người, trong đĩ cĩ 7 cán bộ chuyên mơn cĩ trình độ đại học trở lên (từ năm 2010 – 2013); 12 người ( giai đoạn 2010- 2012 cĩ tay nghề cao) và 06 cán bộ nhân viên cĩ trình độ trung học chuyên nghiệp, Cao Đẳng ( từ năm 2011-2013 ) Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế cơng nghiệp quản trị kinh doanh, tài chính kế tốn, luật, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật – nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên mơn, cĩ tay nghề cao cĩ khả năng nắm bắt cơng nghệ mới, làm chủ cơng việc được giao. 3.3.4.3 Hiệu quả đem lại: Tạo cho doanh nghiệp cĩ một đội ngũ cán bộ cĩ trình độ tay nghề, chuyên mơn cao để cĩ thể nắm bắt kịp với khoa học kỹ thuật tiên tiến đang du nhập vào VN và giúp doanh nghiệp vững chắc trên con đường hội nhập. Lợi thế cạnh tranh hơn nhiều so với đối thủ về trình độ nhân sự. Khẳng định tính chuyên nghiệp trong quá trình kinh doanh. Khách hàng sẽ yên tâm hơn về cơng tác chăm sĩc khách hàng của cơng ty. Tiếp cận nhanh các ứng dụng vào cơng tác nghiên cứu phát triển cơng ty sau này do trình độ được nâng lên. Sẽ dần hồn thiện bộ máy quản lý của cơng ty cho quá trình mở rộng quy mơ sau này ở từng vùng miền trong cả nước. 3.3.5 Chiến lược mở rộng quy mơ dưới hình thức Cổ phần hĩa: 3.3.5.1 Nội dung Chiến lược: Nhằm tạo sự phát triển ổn định và bền vững trong quá trình phát triển của cơng ty, với mục tiêu này cùng với sự phát triển của doanh nghiệp trong nước, Cơng ty Long Hưng cố gắng thực hiện chiến lược cổ phần hĩa, thu hút nhà đầu tư vào doanh nghiệp như: đầu tư vốn, đầu tư máy mĩc, thiết bị, đầu tư cơng nghệ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, quy mơ doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Trong 4 năm từ năm 2010 -2014, trên cơ bản sẽ chuyển đổi từ Cty TNHH sang Cty Cổ Phần với một số thủ tục cần thiết nhằm mục tiêu đưa Cơng ty Long Hưng ngày càng phát triển và bền vững. 3.3.5.2 Phương pháp thực hiện: - Thực hiện các thủ tục chuyển đổi sang Cty Cổ phần với cơ quan chức năng - Kêu gọi vốn đầu tư từ các nhà đầu tư cá nhân hay tổ chức. - Nâng cao vốn điều lệ từ 800.000.000 đ lên 2 tỷ đồng, đồng thời tăng tỷ lệ người gĩp vốn của Cơng ty. - Nguồn sỡ hữu được được chia cho các cổ đơng nhằm quan lý cơng bằng hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động - Tương lai cĩ cơ hội phát hành cổ phiếu ra thị trường OTC, Sàn giao dịch. - Vay vốn từ các bộ cơng nhân viên với lãi suất bằng với lãi suất vay Ngân hàng. 3.3.5.3 Hiệu quả đem lại: - Cơng ty cổ phần cĩ thể tồn tại ổn định và lâu bền - Cĩ nhiều nhà đầu tư đầu tư vốn để cơng ty cĩ thềm nhiều nguồn vốn nhằm xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới như: đầu tư thêm trang thiết bị, máy mĩc, phát triển thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới,… - Quy mơ cơng ty sẽ phát triển và lớn mạnh hơn so với trước. - Tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ trong ngành. KẾT LUẬN Thị trường Nơi tự động tại Việt Nam là một mảnh đất tốt để các cơng ty sản xuất mặt hàng này phát triển. Tuy nhiên, điều này chỉ đúng với những cơng ty biết tổ chức sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với những điều kiện biến động trên thị trường, để từ đĩ mang lại những hiệu quả hoạt động cao nhất, đạt mức doanh thu bán ra là cao nhất, uy tín và vị thế của cơng ty ngày càng được nâng cao trên thương trường. Cơng ty Long Hưng là một cơng ty ra đời từ giai đoạn đầu của thị trường Sản Xuất Nơi tại Việt Nam. Qua hơn 17 năm hoạt động và trưởng thành, Long Hưng đã và đang khẳng định chỗ đứng của cơng ty trên thương trường bằng việc doanh số bán ra tăng dần qua các năm và lượng khách hàng đến với cơng ty ngày một nhiều. Tuy nhiên, do tính bất ổn từ thị trường (khủng hoảng kinh tế 2008, lạm phát thất thường, nhu cầu trên thị trường đối với mặt hàng Nơi tự động cĩ xu hướng chững lại,...) nên tốc độ tăng doang số của Long Hưng trong mấy năm gần đây cĩ xu hướng tăng ít và do đĩ, cơng tác xây dựng chiến lược phát triển của cơng ty cịn gặp đơi chút khĩ khăn trở ngại, cần phải cĩ những giải pháp khắc phục. Nhằm đánh giá lại hiệu quả hoạt động trong thời gian vừa qua cũng như phương hướng hoạt động trong những năm tiếp theo, và nhận thấy rằng Sản phẩm nơi Long Hưng rất cần thiết cho rất nhiều gia đình cĩ em nhỏ và khả năng phát triển cao sau này. Vì vậy, cần nghiên cứu phát triển thêm nhiều loại sản phẩm mới phục vụ nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng hiện nay. Phần lý thuyết làm cơ sở ứng dụng cho chương 3 nhằm đưa ra các giải pháp, đề xuất với Cơng ty Long Hưng nhằm tiền biện pháp tăng cường tiêu thụ sản phẩm, thuong hiệu, chất lượng, hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. Phần thực trạng doanh nghiệp đã nêu ra những điểm manh, yếu, nguy cơ, cơ hội từ đĩ giúp doanh nghiệp tìm ra những biện pháp hữu hiệu nhằm biến nguy cơ thành cơ hội, điểm yếu dần giảm đi tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược thực tiễn trong chương 3 nhằm tạo một phần nào đĩ giúp cho doanh nghiệp tìm ra những phương án kinh doanh mới, khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh nhằm phát triển ổn định trên thị trường. Tuy nhiên, do thời gian cĩ hạn cũng như kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên khĩa luận này khĩ tránh khỏi những thiếu sĩt, những phần chưa rõ ràng và rất mong được sự thơng cảm của Hội đồng bảo vệ khĩa luận.