Đề tài Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhỏ

CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN MỤC LỤC Chương 1: Giới thiệu 3 1.1. Lý do chọn đề tài 3 1.2. Mục tiêu của đề tài 3 1.3. Phạm vi của đề tài 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu 3 Chương 2: Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự 5 2.1. Lý thuyết về cơ cấu tổ chức nhân sự 5 2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự 5 2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự 6 2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự 7 2.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức nhân sự 8 2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự 9 2.3.1. Đào tạo nhân sự 9 2.3.2. Phát triển nhân sự 11 2.4. Sắp xếp và sử dụng lao động 12 2.5. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 13 2.6. Các loại hình tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp 14 2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 14 2.6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng 15 2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 16 2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận 17 2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý 18 Chương 3: Thực trạng về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp siêu nhỏ 20 3.1. Khái quát chung về doanh nghiệp siêu nhỏ 20 3.2. Hạn chế của doanh nghiệp siêu nhỏ 23 3.3. Vai trò của doanh nghiệp siêu nhỏ 24 3.4. Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp siêu nhỏ 29 Chương 4: Đề xuất 31 Chương 5: Kết luận 32 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Tìm hiểu về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, chọn cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI: Mục tiêu chung: thấy sự liên quan giữa quy mô doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức. Mục tiêu cụ thể: Phân tích được cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp nhỏ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI: Về không gian: Doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh hay cả nước Về thời gian: Trong giai đoạn 2005 – 2010 Về đối tượng nghiên cứu: Doanh nghiệp nhỏ dưới 10 người PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp thống kê Phương pháp phân tích Cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp cũng như là quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một lĩnh vực rất quan trọng, cơ cấu tổ chức nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Tôi được biết cơ cấu tổ chức nhân sự của các công ty nhỏ được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định trong công tác này. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhân sự. Trong quá trình hoàn thành tiểu luận tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy-giảng viên-thạc sỹ Trần Phan Mạnh Phong đã giúp tôi hoàn thành tiểu luận này. CHƯƠNG 2 LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 2.1. LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ : 2. 1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức nhân sự: Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về cơ cấu tổ chức nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Cơ cấu tổ chức nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Cơ cấu tổ chức nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cụ thể”. Vậy cơ cấu tổ chức nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Cơ cấu tổ chức nhân sự là một quá trình vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật và cơ cấu tổ chức nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 2.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức nhân sự: Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến hay trong công việc. Mọi thứ còn lại là: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua, học hỏi, sao chép. Vậy có thể khẳng định rằng cơ cấu tổ chức nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp cơ cấu tổ chức nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên. Cơ cấu tổ chức nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế-xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Cơ cấu tổ chức nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Cơ cấu tổ chức nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Cơ cấu tổ chức nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Và cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp nhằm: kết nối các cá nhân để kiểm soát về quyền lực, trách nhiệm; phân công các nhiệm vụ phù hợp cho các bộ phận/cá nhân; trao quyền lực cho bộ phận/cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong khi vẫn kiểm soát hành vi và việc sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp; điều phối mục tiêu và hoạt động của các bộ phận để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. 2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự: Khái niệm: Hiệu quả cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là hiệu quả phản ảnh kết quả thực hiện của mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có kết quả đó. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự: Hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động cơ cấu tổ chức nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động Người lao động làm đúng ngành nghề được học của mình Nâng cao chất lượng lao động Tăng thu nhập của người lao động Đảm bảo công bằng giữa những người lao động Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra mục tiêu đó. 2.2. NỘI DUNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ : Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc. Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt. Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Đỏnh giỏ và đói ngộ nhõn sự: nhằm kớch thớch người lao động nõng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp. Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc 2. 3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó cũng bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 2. 3.1. Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũng có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra cũng có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, và các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…. 2.3.2. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự cũng giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 2.4. SẮP XẾP VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp Cú hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũng bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 2.5. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực hiện những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt được hiệu quả cao nhất. - Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra bên ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. 2. 6. CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Có rất nhiều các mô hình cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào nhiều yếu tố của công ty. Sau đây là những mô hình phổ biến được sử dụng ở các công ty hiện nay: 2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến hành theo tuyến CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN NGƯỜI LÃNH ĐẠO NHÓM A NHÓM B Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Người thực hiện Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ Chế độ trách nhiệm rõ ràng Nhược điểm của cơ cấu tổ chức trực tuyến: Không chuyên môn hóa Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng 2. 6.2. Cơ cấu tổ chức chức năng: Hình thành các bộ phận được chuyên môn hóa gọi là chức năng: Có sự tồn tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến, các chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tiếp (cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình). CƠ CẤU TỔ CHỨC CHỨC NĂNGNGƯỜI LÃNH ĐẠO Chức năng 1 Chức năng 2 A B C D Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bơt công việc cho người cấp dưới. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức chức năng: Cơ cấu này sử dụng được của chuyên gia giỏi Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị Nhược điểm của cơ cấu tổ chức chức năng: Vi phạm chế độ một thủ trưởng Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp giữa các lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau. 2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng: Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Đặc điểm cơ bản: Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về quy mô, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao. Những lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN-CHỨC NĂNG Ưu điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng: Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ phát huy khả năng nhân sự trong tổ chức Nhược điểm cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng: Nhiều tranh luận xảy ra Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. Do vậy dễ xảy ra xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến. 2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận: Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, cơ cấu này người lãnh đạo trực truyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án, mỗi thành viên của bộ phận trực truyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MA TRẬN C2 C3 C4 Người lãnh đạo C1 X Y Ưu điểm cơ cấu tổ chức ma trận: Đây là hình thức tổ chức linh động Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm cơ cấu tổ chức ma trận: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định 2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý: Tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh miền Nam Giám đốc chi nhánh miền Bắc Giám đốc chi nhánh miền Trung Ưu điểm cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý: Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn Chú ý các thị trường và vấn đề về địa phương Tăng cường sự kết hợp theo vùng Tận dụng được tính hiệu quả các hoạt đông tại địa phương Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương Nhược điểm cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý: Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. Phải có cơ chế kiểm soát phức tạp CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ 3.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ : Nhiều chuyên gia kinh tế và pháp luật của Việt Nam cho rằng khái niệm doanh nghiệp siêu nhỏ được du nhập từ nước ngoài vào Việt Nam. Thông thường tiêu chí để đánh giá doanh nghiệp siêu nhỏ là dựa vào số nhân công, vốn đăng ký, doanh thu. Nghi định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 (thay thế Nghị định 90 – hết hiệu lực) quy định về DN như sau: Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:a) .Ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản : Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn người đồng DN siêu nhỏ < 10 < 20 tỷ DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ DN vừa 200 - 300 b) Ngành công nghiệp và xây dựng : Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn người đồng DN siêu nhỏ < 10 < 20 tỷ DN nhỏ 10 - 200 20 - 100 tỷ DN vừa 200 - 300 c) . Ngành Thương mại và dịch vụ : Quy mô Số lao động Tổng nguồn vốn người đồng DN siêu nhỏ < 10 < 10 tỷ DN nhỏ 10 -50 10 - 50 tỷ DN vừa 50 - 100 Tùy theo tính chất, mục tiêu của từng chính sách, chương trình trợ giúp mà cơ quan chủ trì có thể cụ thể hóa các tiêu chí nêu trên cho phù hợp. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (Tổng cục Thống kê) chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành và các cơ quan liên quan điều tra, tổng hợp và công bố số liệu thống kê về doanh nghiệp nhỏ và vừa hàng năm theo định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa quy định tại Nghị định này. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới mười thành viên cần hướng đến mục đích tổ chức nhân sự thật đơn giản nhưng có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp siêu nhỏ có các lợi thế rất rõ ràng, đó là khả năng thỏa mãng nhu cầu có hạn trong những thị trường chuyên môn hóa, khuynh hướng sử dụng nhiều lao động với trình độ lao động kỹ thuật trung bình thấp, đặt biệt là rất linh hoạt, có khả năng nhanh chóng thích nghi với các nhu cầu và thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp nhỏ có thể bước vào thị trường mới mà không thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp lớn hơn, sẵn sàng phục vụ ở những nơi xa xôi nhất những khoảng trống nhỏ trên thị trường mà các doanh nghiệp lớn không đáp ứng vì mối quan tâm của họ đặt ở thị trường có khối lượng lớn. Doanh nghiệp nhỏ là loại hình sản xuất có địa điểm sản xuất phân tán, tổ chức bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ nên nó có nhiều điểm mạnh: Dễ dàng khởi sự, bộ máy chỉ đạo gọn nhẹ và năng động, nhạy bén với thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp chỉ cần một số vốn hạn chế, mặt bằng không lớn, các điều kiện sản xuất đơn giản là có thể bắt đầu hoạt động. Vòng quay sản phẩm nhanh nên có thể sử dụng vốn tự có, hoặc vay bạn bè, người thân dễ dàng. Bộ máy tổ chức gọn nhẹ linh hoạt, dễ quản lý, dễ quyết định. Đồng thời do tính chất linh hoạt cũng như quy mô nhỏ của nó, doanh nghiệp có thể dễ dàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chống chuyển đổi hướng kinh doanh, phát huy tính năng động, sáng tạo, tự chủ, nhạy bén trong lựa chọn thay đổi mặt hàng. Từ đó doanh nghiệp sẽ tạo ra sự sống động trong phát triển kinh tế. Sẵn sàng đầu tư vào các lĩnh vực mới, lĩnh vực có mức độ rủi ro cao. Đó là bởi vì các doanh nghiệp loại này có mức vốn đầu tư rất nhỏ, sử dụng ít lao động nên có khả năng mạo hiểm sẵn sàng mạo hiểm. Trong trường hợp có thất bại thì cũng không bị thiệt hại nặng nề như các doanh nghiệp lớn, có thể làm lại từ đầu được. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ có động cơ để đi vào các lĩnh vực mới này: do tính chất nhỏ bé về quy mô nên khó cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong sản xuất dây chuyền hàng loạt. Họ phải dựa vào những lợi nhuận thu được từ các cuộc kinh doanh mạo hiểm. Dễ dàng đổi mới trang thiết bị, đổi mới công nghệ, hoạt động hiệu quả với chi phí cố định thấp. Doanh nghiệp có nguồn vốn kinh doanh ít nên đầu tư vào các tài sản cố định cũng ít, do đó dễ tiến hành đổi mới trang thiết bị khi điều kiện cho phép. Đồng thời doanh nghiệp tận dụng được lao động dồi dào để thay thế vốn. Với chiến lược phát triển, đầu tư đúng đắn, sử dụng hợp lý các nguồn lực của mình, các doanh nghiệp nhỏ có thể đạt được hiệu quả kinh tế-xã hội cao, cũng như có thể sản xuất được hàng hóa có chất lượng tốt và có sức cạnh tranh trên thị trường ngay cả khi điều kiện sản xuất kinh doanh còn có nhiều hạn chế. Không có hoặc ít có xung đột giữa người thuê lao động và người lao động Quy mô doanh nghiệp nhỏ, số lượng lao động ít, sự phân công trong doanh nghiệp rõ rệt, mối quan hệ giữa người thuê lao động và người lao động khá gắng bó với nhau. Nếu xảy ra xung đột, mâu thuẫn thì dễ dàng xếp. 3.2. HẠN CHẾ CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ Các hạn chế của loại hình doanh nghiệp này đến từ hai nguồn. Các hạn chế khách quan đến từ thực tế bên ngoài, các hạn chế đến từ chính các lợi thế của doanh nghiệp này Hạn chế đầu tiên và lớn nhất của doanh nghiệp siêu nhỏ nằm trong chính đặc điểm của nó, đó là quy mô nhỏ, vốn ít, do đó các doanh nghiệp này thường lâm vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng mỗi khi muốn mở rộng thị trường, hay tiến hành đổi mới, nâng cấp trang thiết bị. Các doanh nghiệp nhỏ thường phải phụ thuộc vào doanh nghiệp mà nó cung cấp sản phẩm. Khó khăn trong nâng cấp trang thiết bị, đầu tư công nghệ mới, đặc biệt là các công nghệ đòi hỏi vốn lớn, từ đó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và tính cạnh tranh trên thị trường. Có nhiều hạn chế trong đào tạo công nhân, và chủ doanh nghiệp, thiếu bí quyết và trợ giúp kỹ thuật, không có kinh nghiệm trong thiết kế sản phẩm, thiếu dầu tư cho nghiên cứu và phát triển,…nói cách khác là không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu về chất lượng, khó nâng cao về năng suất và hiệu quả kinh doanh. Thiếu trợ giúp tài chính và tiếp cận thị trường dẫn đến các doanh nghiệp nhỏ tỏ ra bị động trong các quan hệ thị trường. Do tính chất nhỏ nên doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong thiết lập và mở rộng quan hệ hợp tác với các đơn vị kinh tế bên ngoài địa phương doanh nghiệp đó đang hoạt động. Cũng do tính chất nhỏ của nó mà doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong thiết lập mối quan hệ để có chỗ đứng trên thị trường 3. 3. VAI TRÒ CỦA DOANH NGHIỆP SIÊU NHỎ Tạo ra nhiều việc làm với chi phí thấp: Các cơ sở doanh nghiệp nhỏ rất thích hợp với các phương pháp tiết kiệm vốn và do đó chúng được công nhận là phuoeng tiện giải quyết thất nghiệp hiệu quả nhất Thứ nhất, do đặc tính phân bố rãi rác của chúng, các doanh nghiệp loại này thường phân tán nên chúng có thể đảm bảo cơ hội việc làm cho nhiều vùng địa lý và nhiều đối tượng lao động, đặt biệt là với các vùng sâu, vùng xa, vùng chưa phát triển kinh tế, với các đối tượng lao động có trình độ tay nghề thấp. Nhờ vậy chúng vừa giải quyết thất nghiệp vừa góp phần làm giảm dòng người về thành phố tìm việc làm. Thứ hai, do tính linh hoạt, uyển chuyển dễ thích ứng với các thay đổi của ngoài thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong trường hợp có biến động xảy ra, các doanh nghiệp lớn sẽ đối phó khá chậm chạp không phải vì cấp quản lý bất tài mà vì doanh nghiệp lớn thì khó xoay trở nhanh. Họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động, do đó sẽ phải sa thải bớt lao động để cắt giảm chi phí đến mức có thể tồn tại và phát triển được trong điều kiện cung lớn hơn cầu. Trong khi đó do khả năng linh hoạt, có thể thích ứng nhanh với thay đổi của thị trường, các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể tồn tại được mà không phải sử dụng đến biện pháp cắt giảm lao động. Cung cấp cho xã hội một số lượng hàng hóa đáng kể về cả chất lượng, số lượng và chủng loại Các công ty, doanh nghiệp nhỏ thu hút một lượng lớn lao động và tài nguyên của xã hội để sản xuất ra hàng hóa. Để có thêm sức cạnh tranh với các công ty, các tập đoàn lớn, hàng hóa của họ nói chung thiên về sự đa dạng về chất lượng và chủng loại, tạo cho ngượi tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn. Bên cạnh đó họ cũng tiến vào nhiều thị trường nhỏ mà các công ty lớn bỏ qua vì doanh thu từ đó quá nhỏ. Gieo mầm cho các tài năng quản trị kinh doanh Một số người có tài trong quản trị kinh doanh không muốn làm việc trong các công ty lớn mà muốn mở cho mình công ty riêng để tiện vùng vẫy. Các công ty nhỏ loại này rất thích hợp với họ trong việc thử sức của mình. Bên cạnh đó các công ty tư nhân lớn nói chung điều từ công ty nhỏ đi lên. Tập đoàn Microsoft của tỷ phú Bill Gates cũng do ông ta xây dựng dần lên. Ông ta vào lúc 20 tuổi cũng là người không có tài sản lớn trong tay, bỏ học đại học để mở doanh nghiệp riêng cho mình. Chưa đầy 30 năm sau đó ông đã trở thành người giàu nhất thế giới, là một điển hình của người làm giàu từ năng lực của mình. Các công ty nhỏ cũng là nơi huấn luyện nguồn nhân lực cho các công ty lớn. Các nhân viên sẽ học được những kỷ năng ban đầu về quản lý rất cần thiết, được công ty lớn đánh giá cao như là: Điều hành kinh doanh Quan hệ với khách hàng Kiểm soát và quản lý nhân viên Quản lý văn phòng Bán hàng… Đây là các kỹ năng cần thiết cho công việc ở các công ty lớn và việc đào tạo chúng cho người lao động cần thời gian. Các doanh nghiệp nhỏ sẽ thực hiên khâu này. Nhân viên công ty nhỏ làm việc một thời gian có kinh nghiệm sẽ được các công ty lớn thu nhận. Tăng nguồn tiết kiệm và đầu tư cho dân địa phương: nhìn chung các doanh nghiệp nhỏ được mở ra ở địa phương nào điều có công nhân và chủ doanh nghiệp là người ở địa phương đó. Khi các doanh nghiệp loại đó được mở ra thì người dân lao động ở địa phương có việc làm, có nguồn thu nhập. Làm cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn: các công ty lớn và các tập đoàn không có được tính năng động của các đơn vị kinh tế nhỏ hơn chúng vì một nguyên nhân đơn giản là quy mô của chúng khá lớn. Các đơn vị kinh tế càng lớn thì càng thiếu tính linh hoạt, thiếu khả năng phản ứng nhanh. Một nguồn kinh tế đặt tỷ lệ quá lớn vào nguồn lao động và tài nguyên vào tay các doanh nghiệp quy mô lớn sẽ trở nên chậm chạp,không bắt kịp với các thay đổi thị trường.ngược lại,một nền kinh tế có tỉ lệ thích hợp các doanh nghiệp nhỏ sẽ trở nên “nhanh nhẹn” hơn,phản ứng kịp thời hơn.tính hiệu quả của nền kinh tế tăng cao Cải thiện mối quan hệ giữa các khu vực kinh tế khác nhau Phát huy và tận dụng các nguồn nhân lực địa phương góp phần tăng trưởng kinh tế : một nền kinh tế bao giờ cũng có “ vùng biên giới “, “ vùng sâu “,” vùng xa “ .đó là các khu vực dịa li hoặc của thị trường có qui mô nhỏ,kém phát triển hoặc là xa tuyến giao thông,thiếu tài nguyên…các công ty lớn thường bỏ qua các khu vực đó và cho rằng nguồn lợi thu được từ đó không lớn bằng nguồn lợi thu được từ các nơi khác với cùng một chi phí bỏ ra.nói cách khác là chi phí cơ hội của vùng đó cao.nếu một nền kinh tế chỉ có các doanh nghiệp lớn thì diều này sẽ dẫn dến một sự phát triển không dồng đều giũa các vùng,không tận dụng hết tài nguyên và giảm hiệu quả hoat động của nền kinh tế cũng như gây ra các thiệt hại tiềm tàng của nền kinh tế.tuy nhiên dối với các donh nghiệp nhỏ thì chi phí cơ hội cho các vùng này là chấp nhận được,xứng đáng với nguồn lợi thu lại.bởi vậy họ sẳn sàng hoạt động ở đây nếu có các chính sách ưu đãi thích hợp của chính quyền địa phương Giử gìn và phát huy các ngành nghề truyền thống,phát huy bản sắc dân tộc : trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa các ngành nghề truyền thống đang đứng trước sự cạnh tranh quyết liệt, giữa chế tạo sản phẩm thủ công với sản xuất dây chuyền hàng loạt.ví dụ như : thợ đóng giày có thể đóng những đôi giày rất bền, xài hàng năm không hỏng nhưng trong thời kì hiện đại phải đối diện với các xí nghiệp sản xuất giày có sản phẩm không bền lắm,đổi mới theo mùa và giá rẻ hơn so với giày thủ công.một thợ thủ công hay nhiều người thợ không thể đương đầu với các doanh nghiệp lớn này.muốn tồn tại được các thợ thủ công phải hợp nhau lai thành lập doanh nghiệp sau đó quãng cáo xa rộng để tìm dến khách hàng tiềm năng của sản phẩm thủ công.trong xã hội luôn tồn tại nhu cầu với các sản phẩm truyền thống,vấn đề là làm sao cho khách hàng biết đến sản phẩm của mình.loại hình doanh nghiệp nhỏ có thể nói là rất thích hợp với sản xuất thủ công,các ngành nghề truyền thống có thể dựa vào đó để sản xuất,kinh doanh,quảng cáo.bên cạnh đó khoa học tiên tiến cũng sẽ dần tiếp cận ngành nghề này. Và đó cũng là một điều cần phải xảy ra trong thời đại công nghiệp. Thực trạng về vốn của các doanh nghiệp nhỏ: hiện nay các doanh nghiệp nhỏ thường gặp nhiều khó khăn về việc mở rộng vốn để sản xuất kinh doanh. Thị trường cung cấp vốn cho các doanh nghiệp này chủ yếu thường là thị trường tài chính phi chính thức, các chủ doanh nghiệp thường vay vốn của thân nhân, bạn bè và vay của những người cho vay lấy lãi. Hầu như các doanh nghiệp không tiếp cận được chính thức từ các nguồn tín dụng của ngân hàng. Thực trạng này do nhiều nguyên nhân như: hệ thống ngân hàng chủ yếu dành các khoảng tín dụng cho các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhà nước; các doanh nghiệp nhỏ không đáp ứng được các đòi hỏi của ngân hàng về các thủ tục như lập dự án khả thi, thủ tục thế chấp và mức lãi suất. Hiện nay, các thủ tục vay vốn tín dụng của ngân hàng và các tổ chức tín dụng còn rất phức tạp, dẫn đến các chi phí giao dịch cao làm cho những khoản tín dụng này trở nên quá đắt đối với các doanh nghiệp nhỏ. Thủ tục phức tạp và chi phí giao dịch cao cũng làm cho các ngân hàng không muốn cho các doanh nghiệp nhỏ vay. Bởi vì dưới góc độ của các ngân hàng, thủ tục cho vay các khoản vốn nhỏ cũng không kém phần phức tạp so với các khoản vốn lớn mà lợi nhuận lại ít và các quy định quá khắt khe về tài sản thế chấp và dự án khả thi cũng đội các chi phí lên cao. Vì vậy ngân hàng nhận được ít lợi nhuận còn doanh nghiệp nhỏ thì không đáp ứng được các điều kiện vay vốn, cho nên các ngân hàng không muốn cho họ vay. Tình hình về thiết bị công nghệ của các doanh nghiệp nhỏ: Trình độ công nghệ, thiết bị trong các doanh nghiệp nhỏ còn lạc hậu. Chỉ trừ một số ít các doanh nghiệp nhỏ mới thành lập, còn phần lớn sử dụng các thiết bị lạc hậu từ 20-50 năm so với các nước trong khu vực. Năng lực công nghệ kỹ thuật hạn chế, trang bị vố thấp (chỉ bằng 3%) mức trang bị kỹ thuật trong các doanh nghiệp lớn. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị thấp. Lấy thành phố Hồ Chí Minh làm ví dụ thì tỷ lệ này cũng chỉ khoảng 10% một năm tính theo vốn đầu tư. Trong khi đó nhiều sản phẩm công nghệ hiện nay như các sản phẩm điện tử, viễn thông, hóa thực phẩm có chu kỳ sống rất ngắn. Với tốc độ đổi mới máy móc thiết bị như trên thì không tránh khỏi lạc hậu, do đó mà năng suất thấp, giá thành cao, rất khó cạnh tranh trên thị trường. Có thể thấy tình hình tại thành phố Hồ Chí Minh như sau: Bảng: Trình độ công nghệ, máy móc thiết bị đang sử dụng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh so với trình độ chung của thế giới Loại doanh nghiệp Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị (%) Hiện đại Trung bình Quá lạc hậu, lạc hậu 1. Quốc doanh 11,4 53,1 35,5 2. Ngoài quốc doanh 6,7 27 66,3 - Cổ phần, TNHH 19,4 54,8 25,8 - DNTN 30,0 30,3 50,0 - Hợp tác xã 16,7 33,3 50,0 - Tổ hợp, cá thể 3,6 22,8 73,6 Tính chung 10 38 52 (Nguồn báo cáo định hướng chiến lược và khuyến nghị chính sách phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ đến năm 2010 ở Việt Nam, trang 22.) Thực trạng trên cũng không có gì đáng ngạc nhiên, bởi vì các doanh nghiệp nhỏ được định nghĩa với tiêu chí vốn tương đối thấp và gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận thị trường trong lĩnh vực công nghệ, máy móc và thiết bị do thiếu thông tin về thị trường này. Những tồn tại căn bản trong tình hình công nghệ lạc hậu hiện nay ở doanh nghiệp nhỏ là: Thiếu chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ do đó đổi mới công nghệ diễn ra một cách tự phát, cá biệt, thiếu định hướng, hướng dẫn và hỗ trợ của nhà nước hoặc của doanh nghiệp lớn. Thiếu thông tin hướng dẫn và điều kiện tiếp nhận công nghệ, năng lực tài chính hạn hẹp. Việc đổi mới công nghệ vẫn chỉ là việc làm tự thân của doanh nghiệp. Thiếu đội ngũ chuyên gia, công nhân lành nghề, thợ bậc cao, những nhà hoạch định chính sách và tổ chức ứng dụng công nghệ mới. Thiếu sự phối hợp giữa các cơ quan nghiên cứu triển khai với các doanh nghiệp nhỏ, tiềm năng nghiên cứu của các viện, trung tâm, các trường đại học chưa được khai thác phục vụ cho các chương trình đổi mới công nghệ, thiếu sự hỗ trợ về công nghệ giữa các doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp nhỏ. Thiếu những điều kiện chuẩn bị cho quá trình thay đổi công nghệ một cách cơ bản, đồng bộ để thích ứng với sự thay đổi của thị trường khi hội nhập đầy đủ với các nước ASEAN vào năm 2006. Thực trạng về trình độ nhân lực và quản lý: Nhìn chung lao động trong các doanh nghiệp nhỏ ít được đào tạo cơ bản qua các trường lớp chính mà chỉ được truyền theo phương pháp truyền nghề, trình độ văn hóa thấp. Chất lượng dạy nghề thấp do trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, đội ngũ giáo viên rất thiếu thốn và lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu. 3.4. CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG DN SIÊU NHỎ DN siêu nhỏ ít nhân viên nên không thể có các phòng ban nhiều như DN trung bình hoặc lớn được, một người phải làm nhiểu việc vì không đủ nhân sự chuyên trách, vậy tổ chức kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến là hợp lý nhất Theo các cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thì loại hình cơ cấu tổ chức phù hợp với doanh nghiệp nhỏ là loại cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến. Vì đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi. Cơ cấu này là bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện-chế độ một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, có chế độ trách nhiệm rõ ràng. Nhưng lại không chuyên môn hóa, hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Vì vậy kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp cũng như là dùng cho các doanh nghiệp siêu nhỏ dưới mười thành viên. Nhược điểm: cơ cấu tổ chức trực tuyến này còn đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện, hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị, hợp tác công việc giữa các đơn vị, cá nhân khác tuyến còn đi lòng vòng Nguyên nhân: Người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, người thực hiện mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của cấp trên. CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT 1. Nên điều chỉnh lại việc hợp tác công việc giữa các đơn vị, cá nhân ngang quyền để việc báo cáo, thông tin trực tiếp với nhau để không phải đi vòng vòng mất nhiều thời gian như vậy. 2. Đào tạo lao động theo trường lớp chính thức chứ không sử dụng phương pháp truyền nghề. 3. Tạo chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp nhỏ. Phát huy và tận dụng các nguồn nhân lực địa phương 4. Hình thành đội ngũ chuyên gia, công nhân lành nghề, thợ bậc cao, những nhà hoạch định chính sách và tổ chức ứng dụng công nghệ mới cho các doanh nghiệp nhỏ 5. Cần tạo sự phối hợp giữa các cơ quan nghiên cứu triển khai với các doanh nghiệp nhỏ, tiềm năng nghiên cứu của các viện, trung tâm, các trường đại học chưa được khai thác phục vụ cho các chương trình đổi mới công nghệ, thiếu sự hỗ trợ về công nghệ giữa các doanh nghiệp lớn với doanh nghiệp nhỏ. 6. Nên hạn chế việc quản lý gia trưởng, nên tôn trọng ý kiến của các thành viên trong doanh nghiệp vì doanh nghiệp rất ít người nên rất cần sự đoàn kết và tôn trọng lẫn nhau để dễ dàng hợp tác làm việc. 7. Nên sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về mặt quản trị để chia bớt công việc với người lãnh đạo cao nhất, vậy sẽ nhẹ nhàng hơn so với đòi hỏi nhà quản trị toàn diện. CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN Trong thời gian qua với những chủ trương, chính sách đầu tư phát triển của nhà nước về các doanh nghiệp nhỏ ở nước ta phát triển nhanh chóng và có những đóng góp tích cực vào sự tăng trưởng và phát triển nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự phát triển của các doanh nghiệp này trong thời gian qua vẫn còn nhiều hạn chế. Điều này chứng tỏ tiềm năng của ta chưa được khai thác triệt để. Nhìn chung cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến khá phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, nhưng còn một số nhược điểm chưa khắc phục được. Kết luận: 1. Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi. 2. Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong khả năng quản trị của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tượng quản trị. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến thế nào đi nữa, nó cũng không tính hết được những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. 3. Cơ cấu tổ chức càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động.