Đề tài Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần xây dựng công trình Trường Lộc

LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài: Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật là sự phân cơng lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi tồn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình tồn cầu hĩa. Trong bối cảnh đĩ Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình tồn cầu hĩa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng đồng nghĩa với khơng ít các thách thức.Nếu khơng biết làm mới mình thì khơng thể tồn tại. Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức.Một tổ chức từ những ngày sơ khai đều cĩ nguồn nhân lực của mình. Để cĩ nguồn nhân lực khơng cĩ cách nào khác tổ chức đĩ phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồn nhân lực đĩ. vậy tuyển dụng một vị trí vơ cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đối với cơng tác quản trị nguồn nhân lực . Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khĩ. Giữ được nhân viên đĩ ở lại làm việc với tổ chức cịn khĩ hơn. Một nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và cũng cĩ thể nĩi con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ chức. Để cĩ nguồn nhân lực chất lượng địi hỏi tổ chức phải cĩ các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và duy trì và phát triển nhân viên mang tính dài hạn. Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, cĩ rất nhiều các website cơng ty, các tổ chức thực hiện việc mơi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mục tiêu của Tổ chức là khơng khĩ. Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, cĩ chất lượng ở lại làm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho những người giỏi về chuyên mơn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn. Trong nền kinh tế lạm phát dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và cĩ dấu hiệu thụt lùi, giá cả các mặt hàng đều thay đổi một cách khơn lường, thì đồng lương là một yếu tố sống cịn của từng cá thể trong xã hội. Mức thu nhập cao hay thấp cĩ ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người lao động. Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các DN cĩ thể giữ chân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự gia tăng của lạm phát. Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luơn xốy mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động. Ngồi khoản lương cố định, các doanh nghiệp cịn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng. Do đĩ trong thời điểm hiện tại cơng việc nào cĩ thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đời sống ổn định thì họ sẽ làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm. Điều này, sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp. Từ những lý do trên cĩ thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên cĩ chất lượng ở doanh nghiệp trong hồn cảnh kinh tế khĩ khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và địi hỏi nhiều chính sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN. Từ những nhận thức của bản thân về cơng tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của đãi ngộ, Trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ Ngơ Ngọc Cương cùng các cán bộ trong cơng ty em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty Cổ phần xây dựng cơng trình Trường Lộc” để làm đề tài cho khĩa luận tốt nghiệp của mình Tình hình nghiên cứu: Đề tài “ Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty Cổ phần xây dựng cơng trình Trường Lộc” được nâng cấp dựa trên nội dung của Báo cáo thực tập với mục đích tìm hiểu một cách chi tiết hơn về hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ của cơng ty. Mục đích nghiên cứu: - Giúp DN cĩ một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý nhân sự trong tổ chức. Đề xuất một số biện pháp hồn thiện các chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ gĩp phần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong DN. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hĩa những khía cạnh lý thuyết về cơng tác tuyển dụng, đãi ngộ tài chính trực tiếp. Tìm hiểu, phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính (lương, thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đĩ. - Đề xuất một số biện pháp nhằm hồn thiện thiện hoạt động tuyển dụng và cơng tác đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty. Phương pháp nghiên cứu: Để hồn thành đề tài này, tác giả đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp thu thập tài liệu Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy. Tham khảo các sách, báo, tài liệu. Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của cơng ty. Sự hỗ trợ của các bộ phận trong cơng ty, đặc biệt là phịng HC – NS. Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn. Phương pháp tổng hợp phân tích Hệ thống hĩa những số liệu và thơng tin thu thập được. Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung. Nêu lên những nhận xét, từ đĩ đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động tuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Cơng ty Cổ phần Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu: Sau khi bài nghiên cứu hồn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân em hiểu rõ hơn về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại cơng ty cổ phần xây dựng cơng trình Trường Lộc trong hồn cảnh hiện nay.Bên cạnh đĩ em cũng hy vọng thơng qua bài nghiên cứu của em, cụ thể là những đề xuất mà em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp cơng ty hồn thiện hơn trong chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty. 7. Kết cấu của KLTN: khĩa luận gồm 3 chương sau: Chương 1: “ Cơ sở lý luận về Quản trị TNNS”. Nội dung của chương này bao gồm: định nghĩa và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trị và cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự; các nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp . Chương 2: “ Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty Cổ phần Xây dựng xây dựng Trường Lộc”. Chương này nêu tổng quan về cơng ty nĩi chung; về lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty; cơ cấu tổ chức của cơng ty; các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của cơng ty trong một số năm. Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty”. Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại cơng ty; những thách thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đĩ đưa ra một số nhận xét Chương 3: “ Một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty”. Trong chương này vận dụng những lý thuyết đã trình bày ở Chương 1 và những nhận định về cơng ty ở Chương 2 để đề xuất những giải pháp cụ thể, nhằm hồn thiện hơn nữa chất lượng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QTNS 1.1 Tổng quan về Quản trị nhân sự Khái niệm về quản trị nhân sự Quản Trị Nhân Sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thơng qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2006), tr. 17 . 1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự Theo học thuyết Doanh nghiệp và Quản Trị Nhân Sự tân tiến, thì mục tiêu của việc QTNS là nhằm phục vụ các nhĩm được hưởng lợi ích sau đây: khách hàng, nhân viên, cổ đơng và mơi trường ( xã hội và sinh thái ). Ngồi ra, để đạt được mục tiêu trên thì QTNS phải đáp ứng 3 yêu cầu sau đây: Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược Nên coi nhân viên là tài nguyên ( thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn ). Chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu ( thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên mơn ). Mỗi cá nhân đều cĩ mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với cơng việc. Điều này được thể hiện ở việc đương sự cĩ gắn bĩ với tổ chức và tích cực với cơng việc hay khơng. 1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Bộ phận Nhân sự bao gồm tám chức năng cơ bản theo sơ đồ dưới đây, và cĩ tính chất bao quát trong tồn doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1 Chức năng của phịng Nhân sự. TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHỊNG NHÂN SỰ Tuyển dụng Quản trị tiền lương Đào tạo và phát triển Hội nhập vào mơi trường làm việc Quan hệ lao động Dịch vụ và phúc lợi Y tế và an tịan Họach định tài nguyên nhân sự (Nguồn : School of Business Studies, Introduction to Business ( Australia : Darling Downs Institute of Advanced Education, 1987 ), p.51. Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phịng nhân sự phổ biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu QTNS vào sơ đồ này. Nghĩa là : Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với cơng việc và tổ chức của xí nghiệp. Đào tạo nhân viên. Nâng cao trình độ thực hiện cơng việc của nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong cơng việc. Giải thích các chính sách và thủ tục của cơng ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên. Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận Nhân sự Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr.24 BỘ PHẬN NHÂN SỰ Kiểm tra Bộ phận của mình Phục vụ các bộ phận khác cĩ hiệu quả Giám Đốc Nhân Sự Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo 1.1.4 Vai trị của bộ phận Quản trị nhân sự QTNS nĩi chung chỉ đĩng các vai trị làm : chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra. Chính sách Bộ phận Nhân sự giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến QTNS trong tồn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đĩ được thi hành trong tồn cơ quan. Các chính sách này phải cĩ khả năng giải quyết các vấn đề khĩ khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Cố vấn Bộ phận Nhân sự cịn đĩng vai trị tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Trong tất cả các vấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của cơng ty và theo khả năng chuyên mơn của mình, họ cĩ thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khĩ khăn đĩ qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn. Dịch vụ Vai trị cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Kiểm tra Bộ phận nhân sự cũng đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác cĩ đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay khơng. Bộ phận này cịn kiểm tra mức độ, đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, tai nạn lao động, lý do vắng mặt, các biện pháp kỷ luật, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng. và phải được viết thành các bản tường trình và khơng những gửi cho bộ phận liên hệ, mà cịn gửi cho cấp quản trị cao cấp. 1.1.5 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự Trong quản trị khơng cĩ cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hồn chỉnh nhất. Cơ cấu tốt là cơ cấu năng động – nghĩa là tùy theo tình huống mà thiết kế cơ cấu. Bộ phận nhân sự cũng vậy. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự phải tùy theo quy mơ của cơng ty. 1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự Hoạt động tuyển dụng nhân sự cĩ thể được xem là bước đi đầu tiên và rất quan trọng trong QTNS. Mục đích của hoạt động này là phải tuyển được đúng người, đúng việc, đúng tổ chức, bao gồm 02 phần là : tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ nhân viên Định nghĩa Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người cĩ khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 154. . Tiến trình tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đĩ nhà quản trị phải “phân tách cơng việc” Phân tách cơng việc (Job analysis), nghĩa là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức. , và “hoạch định TNNS” Hoạch định TNNS, nghĩa là tiến trình duyệt xét lại một cách cĩ hệ thống những yêu cầu về TNNS, để bảo đảm rằng cơ quan sẽ cĩ đúng số người cĩ đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu. một cách cụ thể. Khi hoạch định TNNS, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị cĩ thể tìm các giải pháp khác xem cĩ đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay khơng. Nếu các giải pháp khác khơng đáp ứng được nhu cầu, thì lúc đĩ tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Hoạch định TNNS Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn nội bộ Cá nhân được tuyển mộ Các phương pháp nội bộ Nguồn bên ngồi Các phương pháp bên ngồi Mơi trường bên ngồi Mơi trường bên trong Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên: Hình 1.3: Sơ đồ Tiến trình tuyển mộ nhân viên (Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op. Cit p.175 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.) Thơng thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đĩ nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phịng nhân sự. Phiếu này mơ tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh cơng việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên và các chi tiết khác. Nhận được thơng tin này, Giám đốc / Trưởng phịng nhân sự sẽ đối chiếu với “bản mơ tả cơng việc” Bảng mơ tả cơng việc (Job description), nghĩa là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến các cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. để xác định cần phải tuyển ứng viên cĩ trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp. Tùy theo chính sách của cơng ty, mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng theo hướng nội bộ hay bên ngồi. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém cho nên cơng ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nhân lực cĩ sẵn chưa. Khi nguồn nội bộ cũng khơng giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bên ngồi. Để tuyển mộ người từ các nguồn này, cơng ty cĩ thể dùng các phương pháp sau đây: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác. Tuyển chọn nhân viên Định nghĩa Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào đĩ Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr. 234. . Tiến trình tuyển chọn nhân viên Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Việc tuyển chọn người cĩ khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc cơng việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người”. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần cơng nhân được nâng cao và là động lực để phát triển cơng ty. Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên: ( xem hình 1.4). Quá trình tuyển chọn nhân viên được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị: Là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của bộ phận nào đĩ. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bảng mơ tả cơng việc và bảng mơ tả tiêu chuẩn chi tiết cơng việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào và bằng phương pháp gì. Sau đĩ bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức . Giai đoạn chính thức: Gồm các bước sau: Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem các ứng viên cĩ đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức hay khơng, bằng việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do cơng ty soạn thảo. Bước 2: Trắc nghiệm Ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại cơng việc. Trắc nghiệm cĩ nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng cĩ những hạn chế của nĩ. Cĩ rất nhiều loại và phương pháp trắc nghiệm khác nhau. Nhờ phương pháp trắc nghiệm mà các tổ chức tiết kiệm được chi phí lao động. Mức độ hiệu quả của phương pháp này tùy thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ Đây là giai đoạn sơ khởi do bộ phận nhân sự chọn lọc để loại bỏ các ứng viên khơng đủ yêu cầu. Trong cuộc phỏng vấn này, phỏng vấn viên chỉ chú trọng đến cá tính và nhân cách của ứng viên, nếu cĩ hỏi về chuyên mơn thì phỏng vấn viên chỉ hỏi một cách tổng quát. Bước 4: Phỏng vấn sâu Đích thân trưởng bộ phận chuyên mơn cần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu. Đây là dịp để cấp quản trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên. Qua đĩ nhà quản trị sẽ tìm hiểu xem ứng viên cĩ phù hợp với vị trí đang tuyển hay khơng. Bước 5: Sưu tra lý lịch Nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày cĩ đúng sự thật hay khơng. Ngồi ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đơi nét về ứng viên qua đệ tam nhân – nghĩa là một người nào đĩ nĩi về ứng viên Bước 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng Đối với người Mỹ, sau khi được quyết định tuyển dụng ứng viên mới đi khám sức khỏe. Nhưng đối với người Pháp, ứng viên phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng. Tiến trình của người Pháp xem ra hợp lý hơn vì một ứng viên dù hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kinh nghiệm…nhưng lại khơng đủ sức khỏe, hay sức khỏe khơng phù hợp với cơng việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành cơng dã tràng. Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên Mơi trường bên ngồi Mơi trường bên trong Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ ( sâu ) Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm ỨNG VIÊN BỊ BÁC BỎ ( LOẠI BỎ ) . (Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.) 1.2.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1.2.3.1 Nhĩm các yếu tố bên trong Mơi trường bên trong là các yếu tố bên trong cơng ty, xí nghiệp. Chủ yếu là sứ mạng /mục tiêu của cơng ty. Chính sách và chiến lược cơng ty.và bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty, các cổ đơng cơng đồn. v Sứ mạng /mục tiêu của cơng ty: Mỗi cơng ty đều cĩ sứ mạng, mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của cơng ty mình. Trong thực tế mỗi phịng ban đều cĩ mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của cơng ty là một yếu tố mơi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận.Mỗi bộ phận chuyên mơn hay tác vụ này đều phải dựa vào định hướng viễn cảnh( vision) của cơng ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. v Chính sách / chiến lược của cơng ty lĩnh vực thuộc về nhân sự. Nĩ tùy thuộc vào chiến lược dùng người của cơng ty. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn chứ khơng phải luật lệ cứng ngắc.do đĩ nĩ uyển chuyển , địi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nĩ cĩ 1 ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử cơng việc của cấp quản trị. v Bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty. Các cơ quan tổ chức đều cĩ bầu khơng khí văn hĩa .Nĩ điều khiển các thành viên của mình nên cư xử thế nào. Trong mọi tổ chức cĩ những hệ thống hoặc khuơn mẫu của các giá trị. Các giá trị biểu mẫu, nghi thức huyền thoại đều phát triển theo thời gian 14. v Cổ Đơng/ Cơng Đồn. Cơng đồn khơng phải là thành phần điều hành của cơng ty nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đơng.Vai trị của nĩ là kết hợp với chính quyền để chăm lo cho đời sống cán bộ cơng nhân viên trong các cơng ty. Trong các yếu tố mơi trường bên trong thì bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty ảnh hưởng rất lớn đến QTNS. 1.2.3.2 Nhĩm các yếu tố bên ngồi Nhĩm các yếu tố bên ngồi bao gồm: v Khung Cảnh Kinh Tế. Chu kỳ kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNS. Trong giai đoạn kinh tế suy thối, hoặc kinh tế bất ổn cĩ chiều hướng đi xuống, Cơng ty vấn cần duy trì lực lượng lao động cĩ tay nghề, một mặt vẫn phải himar cho phí lao động. Cơng Ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nhân viên nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi. v Dân Số/ Lực Lượng Lao Động. Nước ta là một nước nặng về nơng nghiệp. Nền kinh tế đang hướng dần đến kinh tế thị trường. v Luật Lệ Của Nhà Nước. Luật lao động của nước ta ban hành và áp dung từ tháng giêng năm 1995 .Chúng ta cĩ luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các hang cĩ đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% nước ngồi.Rõ ràng là luật lẹ của nhà nước cĩ ảnh hưởng đến QTNS. Các cơng ty khơng cịn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. v Văn Hĩa Xã Hội. Mỗi đất nước, khu vực cĩ nền cĩ một nền văn hĩa khác nhau sẽ cĩ những cách suy nghĩ , cách thức tuyển dụng khác nhau. v Đối Thủ Cạnh Tranh. Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị khơng phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên tài nguyên nhân sự.Ví dụ như một nhà hàng mà cĩ một đầu bếp nấu ăn ngon khách đến rất đơng.Vì bất mãn với ơng chủ, họ đã nhận lời về làm việc với một nhà hàng khác. Chính vì vậy đối thủ cạnh tranh rất ảnh hưởng đến QTNS của tổ chức. v Khoa Học Kỹ Thuật. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ cơng nghiệp.Đêr đủ sức cạnh tranh trên thị trường nhất là các thành phố lớn. Chúng ta phải cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi cĩ một số cơng việc hoặc một số kỹ năng khơng cần thiết nữa. Do đĩ cơng ty phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình hoặc tuyển dụng mới cho phù hợp. v Khách Hàng. Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp , là trọng tậm của mọi hoạt động sản suất kinh doanh. Việc quản trị nhân viên sao cho thỏa mãn nhu cầu khách hàng v Chính Quyền Và Các Đồn Thể. Các chính quyền như lien đồn lao động Quận , Thành Phố, hoặc Liên Hiệp Phụ Nữ, … cũng cĩ ảnh hưởng nhất định đến QTNS. Nhất là các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng… Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động 1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính trực tiếp Đãi ngộ tài chính trực tiếp là các chi phí mà mỗi doanh nghiệp phải trả cho người lao động như lương, thưởng. Người lao động nhận được mức lương cao hay thấp là tùy thuộc vào năng lực làm việc của họ, phụ thuộc vào những lợi ích mà họ cĩ thể đem lại cho doanh nghiệp. Với mỗi chức vụ, mỗi vị trí làm việc, người lao động cĩ thể sẽ nhận được mức lương bổng khác nhau. Điều này thể hiện tầm quan trọng của họ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp 1.3.2.1 Đãi ngộ tài chính thơng qua tiền lương 1.3.2.1.1 Khái niệm cơ bản về tiền lương v Khái niệm “Tiền lương là khoản tiền hay hiện vật mà người sử dụng sức lao động, trả cho người lao động làm thuê trên cơ sở thỏa thuận hai bên và trên nguyên tắc tuân thủ về luật pháp của Quốc gia.” Trần Đình Vinh, Chính Sách Tiền Lương – Tiền Thưởng ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2001) Bản chất của tiền lương Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được xem là giá cả sức lao động, phụ thuộc vào 2 yếu tố: - Giá trị của sức lao động thể hiện ở tình trạng sức khỏe, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ… - Phụ thuộc vào quan hệ cung cầu của sức lao động trên thị trường. Vai trị của tiền lương: Tiền lương là địn bẩy kích thích người lao động phát huy những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, từ đĩ sẽ mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. 1.3.2.1.2 Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản về tiền lương v Các yêu cầu cơ bản về tiền lương Phải tuân thủ những quy định của Luật lao động về tiền lương. Phải đảm bảo được đời sống tối thiểu của người lao động. Đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho đơn vị. Đảm bảo được tính cụ thể, rõ ràng và cơng khai. Nguyên tắc cơ bản của Tổ chức tiền lương Bao gồm 5 nguyên tắc cơ bản sau đây: Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau. Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân trong tồn đơn vị và trong kỳ kế hoạch. Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế. Phải đảm bảo được nguyên tắc là trả lương theo cơng việc. Kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Nguồn hình thành, sử dụng quỹ lương Nguồn hình thành quỹ lương Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn hoặc đề xuất phương pháp hình thành quỹ lương sao cho phù hợp với đơn vị mình, như quỹ lương tính theo đơn giá và kết quả sản xuất kinh doanh, quỹ lương bổ sung hoặc trả thêm giờ. Sử dụng quỹ lương: Để đảm bảo việc chi lương khơng vượt so với nguồn quỹ lương được hưởng, các doanh nghiệp thường cĩ kế hoạch phân bổ việc sử dụng quỹ lương như sau: Trích lập quỹ tiền lương dự phịng. Trích lập quỹ khen thưởng. Quỹ khuyến khích người lao động cĩ trình độ chuyên mơn tay nghề cao. Quỹ tiền lương chi trả trực tiếp cho sản xuất kinh doanh. Các hình thức trả lương Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, hiện đang tồn tại các hình thức trả lương sau: Hình thức trả lương theo sản phẩm. Tiền lương theo sản phẩm được trả cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức trả lương khốn. Tiền lương khốn được trả cho người lao động theo khối lượng và chất lượng cơng việc phải hồn thành. Hình thức trả lương theo thời gian. Tiền lương theo thời gian được trả cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, cụ thể như sau: - Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động; - Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần; - Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định của pháp luật mà doanh nghiệp, cơ quan lựa chọn, nhưng tối đa khơng quá 26 ngày; - Tiền lương giờ được trả cho một giờ làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ tiêu chuẩn quy định tại Điều 68 của Bộ luật Lao động. Ngồi ra, khi người lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, thì việc trả lương được quy định như sau: Nếu trả lương theo thời gian, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi làm thêm ngồi giờ tiêu chuẩn. Nếu trả lương theo sản phẩm, lương khốn, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi người sử dụng lao động cĩ yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm…. Người lao động làm thêm giờ, được trả lương làm thêm giờ theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương thực trả của cơng việc đang làm tương ứng với hình thức trả lương quy định. Đãi ngộ thơng qua tiền thưởng Khái niệm “Là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương, để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm đãi ngộ thỏa đáng người lao động khi họ đạt được những thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay cơng tác”. Trần Đình Vinh, Sách Đã Dẫn, tr. 93 Nguyên tắc thưởng Tổ chức tiền thưởng cần phải : Xem trọng chỉ tiêu số lượng và chất lượng. Phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh và yêu cầu sản xuất cụ thể trong mỗi thời kỳ. Kết hợp các dạng lợi ích. Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi. Đảm bảo mối quan hệ về mức tiền thưởng giữa cá nhân trong một đơn vị. Hình thức thưởng - Đối với doanh nghiệp nhà nước, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm và mức độ hồn thành cơng việc của người lao động, doanh nghiệp trích lập quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp. Mức trích lập quỹ khen thưởng thực hiện theo hướng dẫn của Bộ Tài chính. - Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm và mức độ hồn thành cơng việc của người lao động, người sử dụng lao động thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp trên cơ sở hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể mà hai bên đã thỏa thuận. - Các doanh nghiệp cĩ trách nhiệm ban hành Quy chế thưởng để thực hiện đối với người lao động sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Cơng đồn cơ sở. Quy chế thưởng phải được cơng bố cơng khai trong doanh nghiệp. Tĩm lại, Chương 1 khơng phải là chương quan trọng nhất của đề tài khĩa luận. Nhưng đĩ lại là nền tảng để tiến hành phân tích và đánh giá các chương sau thơng qua các lý thuyết về QTNS, về mục tiêu, vai trị, cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự. Trước khi đi vào nhận định và đề xuất những giải pháp đối với cơng ty, Tơi sẽ tìm hiểu thơng tin về cơng ty. Những thơng tin này được trình bày trong chương 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CƠNG TY 2.1 Giới thiệu chung về cơng ty 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về cơng ty Tên doanh nghiệp: Cơng ty Cổ Phần Xây Dựng Cơng Trình Trường Lộc Tên giao dịch: TRUONG LOC CONSTRUCTION PROJECT JOINT STOCK COMPANY. Giấy chứng nhận:4102007763 - do Sở KH&ĐT TP. HCM cấp ngày 17/12/2001. Địa chỉ: 143A Đường Ung Văn Khiêm, Quận Bình Thạnh, Tp. HCM Điện thoại : (08)35540313 - Fax: (08) 35540314 Email : truongloc77777@gmail.com Số tài khoản : 540A.05206 tại Ngân Hàng Cơng thương Tp. HCM Mã số thuế : 0306037991 Người đại diện : Ơng Nguyễn Quang Vinh Chức vụ: Giám đốc 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Từ một nhà thi cơng chuyên nghiệp, cùng với một số bạn bè đã thành lập Cơng ty Cổ Phần Xây Dựng Cơng Trình Trường Lộc vào ngày 17 tháng 12 năm 2001. Bước đầu cơng ty cịn gặp nhiều khĩ khăn do mối quan hệ cịn hạn chế, chưa tìm được nhiều đối tác, thị trường hoạt động cịn hạn hẹp dẫn đến việc kinh doanh đạt hiệu quả chưa cao. Tuy nhiên, cơng ty đã hội tụ một đội ngũ kỹ sư trẻ và đội ngũ cơng nhân lành nghề, cùng với sự năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết. Vì vậy trong một thời gian ngắn, cơng ty đã khắc phục và từng bước vượt qua những khĩ khăn, thử thách. Đến nay cơng ty đã đi vào hoạt động nề nếp, ổn định, uy tín, kinh doanh đạt hiệu quả đi lên và khơng ngừng nỗ lực xây dựng thương hiệu uy tín, chất lượng tiến tới đạt danh hiệu ISO trong tương lai. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty Để thực hiện các mục tiêu chiến lược và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển, cơng ty tổ chức bộ máy quản lý như sau: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Tổng Giám Đốc Kế Kốn Trưởng Phĩ Tổng Giám Đốc Phịng dự án PhịngKế tốn Phịng Kinh doanh Phịng Kỹ thuật cơng trường PhịngHC -NS (Nguồn: Phịng HCNS- Cơng ty CP xây dựng cơng trình Trường Lộc) 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phịng ban: v Ban Tổng Giám Đốc: Ban Tổng Giám Đốc gồm 01 tổng giám đốc kiêm chủ tịch Hội đồng Quản trị của cơng ty, 01 phĩ tổng giám đốc và 01 kế tốn trưởng. - Tổng Giám Đốc là người lên chiến lược theo sứ mệnh do hội đồng quản trị đưa ra và chủ động quản lý điều hành sản suất kinh doanh dựa theo các điều lệ và các định hướng tổ chức hoạt động cơng ty. - Phĩ Tổng Giám Đốc là người điều hành tổ chức thực hiên các kế hoạch mục tiêu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, báo cáo trực tiếp kết quả thực hiện đến Tổng Giám Đốc. - Kế tốn trưởng là người tổ chức cơng tác kế tốn phù hợp với hoạt động SXKD của cơng ty trong từng thời kỳ, đúng qui định của pháp luật. Lập và theo dõi các báo cáo thuế, tài chính, hệ thống sổ sách kế tốn theo định kì hàng tháng, quý, năm cho hợp lệ , hợp luật và báo cáo đến Tổng Giám Đốc. v Phịng hành chính nhân sự: - Phịng HC-NS là bộ phận thực hiện việc điều hành nhân sự của tổ chức. Ngồi ra cịn cĩ chức năng và nhiệm vụ như: quản lí cơng tác hành chính –an ninh và cơng tác nhân sự... - Tham mưu chính cho cơng ty trong việc phân phối tiền lương, quỹ lương. Tổ chức giao tiếp phục vụ cơng việc đối nội, đối ngoại của cơng ty. Tham mưu bố trí sắp xếp cán bộ. Cân đối lao động hàng năm… - Thực hiện cơng tác chăm sĩc sức khỏe người lao động, giải quyết chính sách cho người lao động. Tổ chức trật tự nội bộ trong cơ quan v Phịng kế tốn: - Thực hiện các chuyên mơn và tài chính kế tốn, tổ chức hạch tốn kế tốn của tồn cơng ty theo qui định của pháp luật và điều lệ của cơng ty . - Tham mưu tài chính cho lãnh đạo cơng ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về các lĩnh vực : Tổ chức quản lý doanh thu , chi phí quản lý vốn và tài sản tại cơng ty , thơng qua báo cáo tài chính hàng năm của các đơn vị trực thuộc , theo dõi thu hồi và xử lý nợ ......vv... v Phịng dự án: - Cĩ chức năng tham mưu giúp lãnh đạo cơng ty tổ chức điều hành,quản lý chỉ đạo mọi hoạt động chuyên mơn trong lĩnh vực quản lý, tư vấn giám sát , thi cơng xây dựng . - Quản lý chất lượng cơng trình , thực hiện vai trị giám sát kĩ thuật kiểm tra chất lượng , số lượng vật tư thiết bị đưa vào cơng trình , lưu trữ hồ sơ từng dự án và hạng mục , hồn tất các thủ tục để hồn cơng cơng trình. v Phịng kế hoạch – kinh doanh : - Tham mưu cho lãnh đạo cơng ty, chịu trách nhiện trước Tổng Giám Đốc về các đề xuất : xây dựng định hướng phát triển , kế hoạch sản suất kinh doanh của cơng ty, theo dõi tiến trình thực hiện triển khai các dự án tổ chức đấu thầu, chọn thầu theo đúng các qui định hiện hành của nhà nước. - Tổ chức thương thảo, ký kết, lưu trữ, theo dõi việc thực hiện và thanh lý các loại hợp đồng kinh tế. - Tổ chức tiếp thị, khai thác, kinh doanh các sản phẩm dự án của cơng ty đến khách hàng. v Phịng kỹ thuật-cơng trình : - Cĩ chức năng tham mưu về các kỹ thuật chuyên mơn cho lãnh đạo cơng ty. Nắm thơng tin các dự án, lập hồ sơ đấu thầu. Thực hiện giao khốn cho các đơn vị. Quản lý và theo dõi vật tư chính thi cơng cơng trình. Chỉ đạo thi cơng. Lập hồ sơ thanh quyết tốn, xây dựng kế hoạch sản xuất. Thanh tốn, quyết tĩan cho các đơn vị trong cơng ty, cho các thầu phụ. - Tổ chức triển khai các bước cơng việc đúng qui chế quản lý đầu tư xây dựng cơ bản. Tham gia thiết kế bản vẽ thi cơng, thiết kế tổ chức thi cơng các cơng trình, dự án và đưa ra các giải pháp xử lý các vấn đề kỹ thuật của từng dự án. Theo dõi tiến độ, chỉ đạo thi cơng, theo dõi quản lý khối lượng, chất lượng và nghiệm thu khối lượng. Nghiên cứu và tiếp cận và áp dụng các qui trình cơng nghệ mới. 2.1.4 Lĩnh vực sản xuất – kinh doanh của cơng ty 2.1.4.1 Ngành nghề kinh doanh: Xây dựng dân dụng, cơng nghiệp. San lấp mặt bằng. Sửa chữa nhà và trang trí nội ngoại thất. Mua bán vật liệu xây dựng.. Đại lý mua bán ký gởi hàng hố. Tư vấn thiết kế. Giám sát thi cơng. Khảo sát địa hình, địa chất cơng trình. Kiểm định cơng trình xây dựng. Lập dự án đầu tư, khảo sát xây dựng, lập tổng dự tốn và dự tốn cơng trình, quản lý dự án, giám sát thi cơng. Mua bán vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất, mua bán và cho thuê thiết bị xây dựng. Sản xuất cấu kiện kim loại Mơi giới bất động sản. Tư vấn đấu thầu xây dựng. Thiết kế kết cấu cơng trình dân dụng và cơng nghiệp. Mua bán vật tư thiết bị điện – điện tử Xây dựng cơng trình giao thơng (cầu, đường bộ). Thẩm tra thiết kế. Bổ sung Thẩm tra thiết kế quy hoạch 2.1.4. 2 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Xây dựng khu Resort , biệt thự, Khu du lịch. Trang trí nội ngoại thất. Xin phép xây dựng và hồn cơng. Xây dựng văn phịng, trường học, bệnh viện, trang trại và hạ tầng kỹ thuật. Xây dựng mới, trang trí nội thất, cải tạo các cơng trình. Nhà ở: Biệt thự, biệt thự vườn, nhà phố… Cơng nghiệp: Nhà xưởng, nhà kho, sân bãi… Cơng cộng: Khách sạn, nhà hàng, trung tâm thương mại, ngân hàng, trường học… 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2009, 2010 ĐVT: Tỷ đồng Năm 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % Doanh thu 7.9 10 16 2.1 26.58 6 60 Lợi nhuận 4.01 5.1 8.2 1.09 27.18 3.1 60.78 (Nguồn : Báo cáo tài chính được kiểm tốn của năm 2008, 2009, 2010) Nhận xét : Nhìn vào bảng trên cho thấy doanh thu của năm 2008 đạt 7.9 tỷ đồng và lợi nhuận đạt được 4.01 tỷ đồng cho thấy đây là một sự khả quan và thuận lợi trong quá trình phát triển của cơng ty. Đến năm 2009 tình hình kinh doanh của cơng ty tương đối khơng thuận lợi, doanh số chỉ đạt được 10 tỷ đồng cao hơn so với năm 2008 là 2.1 tỷ đồng và tăng 26.58 % so với năm 2008, doanh số khơng cao kéo theo lợi nhuận cũng sụt giảm, lợi nhuận năm 2009 so với năm 2008 chỉ đạt được 1.09 tỷ đồng, tăng 27.18% so với năm 2008. Lý giải cho sự sụt giảm doanh số và lợi nhuận là do năm 2009 nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ từ cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Thế Giới và tình hình lạm phát đang ngày càng tăng cao. Tuy doanh số và lợi nhuận khơng cĩ tốc độ tăng nhiều như 2008 nhưng kết quả trên cĩ được là nhờ sự nổ lực và phấn đấu của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên đồng thời nhờ sự lãnh đạo tài tình và khéo léo của Ban Giám Đốc. Đến năm 2010 tình hình kinh doanh của cơng ty đã dần đi vào ổn định và tìm kiếm được thêm nhiếu khách hàng mới với những dự án lớn nên doanh thu đạt 16 tỷ đồng cao hơn so với năm 2009 là 6 tỷ đồng và tăng 60 % so với tổng doanh số của năm 2009 doanh thu tăng làm cho lợi nhuận đạt 3.1 tỷ đồng và tăng 60.78 % so với năm 2009 . Trong thời gian thực tập tại cơng ty, được tiếp xúc với thực tế và tìm hiểu thêm những thơng tin trên website của cơng ty, dựa trên những hiểu biết của mình về cơng ty đã trình bày ở chương 1; trong chương 2 này, Tơi sẽ đi vào nhận định hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty. Cụ thể là, hiện trạng này gồm cĩ: tình hình tuyển dụng và tình hình đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty; những nhận xét rút ra từ hai hoạt động này; đồng thời nêu lên những thách thức về hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính của cơng ty. Thực trạng tuyển dụng tại cơng ty 2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay của cơng ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh của mình phát triển và thành cơng thì ngồi yếu tố vốn ra, nhân sự được xem là một nguồn lực khơng thể thiếu. Tùy theo tính chất và quy mơ của mỗi doanh nghiệp mà nguồn lực này được phân bổ nhiều hay ít. Tình hình phân bổ lao động Cơng ty Cổ phần Xây Dựng Cơng Trình trường Lộc, P. HC – NS, TP.HCM, 2011. Tình hình nhân sự ở Cơng ty Cổ phần Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc hiện nay được phân bổ như sau: Nhân sự chuyên mơn của cơng ty là 27 người, bao gồm: Lực lượng kỹ thuật: 20 người, trong đĩ: - Kỹ sư xây dựng : 4 người - Kỹ sư cơ khí : 4 người - Kỹ sư điện : 2 người - Kỹ sư thủy lợi : 2 người - Kỹ sư cầu đường : 5 người - Kỹ sư điện lạnh : 3 người Cán bộ chuyên mơn khác: 7 người, trong đĩ: - Thạc sỹ : 02 người - Cử nhân Kinh tế : 04 người - Cử nhân Luật : 01 người Cơng nhân bậc cao và thợ lành nghề: 100 người, bao gồm: Lao động thường xuyên : 20 người Lao động thời vụ : 80 người Cơ cấu lao động Theo giới tính Bảng 2.2 Phân loại lao động theo giới tính ĐVT: Người Lao động Nam Lao động Nữ Số lượng lao động (127 người) 95 32 Chiếm tỷ trọng (%) 75 25 (Nguồn: Phịng HC – NS Cơng ty Cổ phần Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc) Qua bảng 2.2 cho thấy, lao động nam chiếm đến ¾ tổng số lao động trong cơng ty ( chiếm 75%). Vì Trường Lộc là cơng ty cĩ chức năng hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên việc lao động nam chiếm tỷ trọng cao là điều dễ hiểu. Lao động nữ chiếm 25% cịn lại được phân bố chủ yếu vào các phịng kế tốn, hành chính, tạp vụ…cho phù hợp với yêu cầu sức khỏe và đặc điểm riêng của họ. Theo độ tuổi Bảng 2.3 Phân loại lao động theo độ tuổi Tổng số lao động 127 ( người) Độ tuổi < 30 30-40 > 40 92 25 10 Chiếm tỷ trọng (%) 72 20 8 (Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc) Qua bảng 2.3, cĩ thể nhận thấy lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng đa số trong cơng ty, vì đặc trưng ngành hoạt động của cơng ty là về xây dựng các cơng trình nên lực lượng lao động trẻ chiếm đa số cũng là điều tương đối phù hợp. Lực lượng lao động cĩ độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ trọng 20% trong tổng số lao động tồn cơng ty vì đa phần lực lượng này bao gồm những người đã cĩ thâm niên kinh nghiệm nhiều năm trong ngành và thực hiện các cơng việc chủ yếu về hoạch định, tư vấn chuyên mơn, tham mưu cho Ban giám đốc vv… Ngồi ra, với lực lượng lao động lớn tuổi, cĩ thâm niên lâu năm trong lĩnh vực cơng tác thường nắm giữ các vị trí quản lý, lãnh đạo, chính họ sẽ là những người ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn vong hay phát triển của cơng ty thơng qua các quyết định mang tính chiến lược của. Sự kết hợp của hai thế hệ đã cĩ nhiều năm kinh nghiệm là việc sẽ giúp cơng ty duy trì, đào tạo và phát triển được lớp trẻ cĩ năng lực kế thừa trong tương lai. Theo hợp đồng Bảng 2.4 Phân loại lao động theo Hợp đồng Khơng xác định thời hạn Thời hạn từ 01 đến 03 năm Thời hạn dưới 01 năm Số lượng lao động ( 127 người) 17 30 80 Chiếm tỷ trọng (%) 13 24 63 (Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc) Qua bảng 2.4 ta thấy, số lượng lao động được kí hợp đồng với thời hạn từ 1 năm đến 3 năm và khơng xác định thời hạn chiếm tỷ trọng 37% tương ứng 47 người trong tổng số lao động của cơng ty. Với thực trạng của ngành xây dựng và quy mơ hiện tại của cơng ty, cĩ thể thấy cơng ty rất nổ lực trong việc tạo sự an tâm làm việc cho nhân viên.Chứng tỏ, cơng ty đã thực hiện tốt những chính sách của mình trong vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân sự, Chế độ lương bổng - đãi ngộ đối với người lao động cũng rất được cơng ty quan tâm; giúp cơng ty giảm được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới hàng năm; tạo sự đồn kết, gắn bĩ lâu dài giữa cơng ty và người lao động. Hoạt động tuyển dụng tại cơng ty Mục đích và yêu cầu của hoạt động tuyển dụng v Mục đích - Nhằm bổ sung cho cơng ty một lực lượng nhân viên cĩ khả năng làm việc tốt, tinh thần làm việc và hợp tác cao với chi phí tuyển dụng hợp lý, nhằm tạo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của cơng ty. - Từng bước trẻ hĩa lực lượng lao động, nâng cao tay nghề và trình độ học vấn cho người lao động. - Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty một cách cĩ hiệu quả, tạo sức cạnh tranh cho cơng ty. v Yêu cầu - Quá trình tuyển dụng được tiến hành một cách cơng khai và hợp lý theo quy định của Pháp luật và Điều lệ của cơng ty. - Tuyển dụng các lao động cĩ trình độ chuyên mơn, tay nghề, học vấn và cĩ sức khỏe phù hợp với nhu cầu của cơng ty. Tình hình tuyển dụng nhân viên mới 2.2.2.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng Hoạt động tuyển dụng nhân sự được thực hiện theo lưu đồ sau ( xem hình 2.1) Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên mới Trách nhiệm Lưu đồ Nội dung - Ban TGĐ - TP HC-NS Nhu cầu tuyển dụng Hủy bỏ Duyệt khơng duyệt Thu thập hồ sơ tuyển dụng Duyệt Phân loại & lựa chọn hồ sơ đạt yêu cầu Đạt khơng đạt Lên lịch phỏng vấn vịng 1 Đạt Tiến hành sơ vấn Đạt Lên lịch và thơng báo phỏng vấn lần 2 Đạt Tiến hành phỏng vấn Đạt Theo dõi thử việc Đạt Quyết định nhận chính thức /ký HĐLĐ Lưu hồ sơ cá nhân - Ban TGĐ - TP HC-NS - Phịng HCNS - Phịng HCNS - Ban TGĐ - TP HC-NS -Ban TGĐ - TP HC-NS (Nguồn: Phịng HC - NS CTCP xây dựng Cơng Trình Trường Lộc) 2.2.2.2.2 Phân tích quy trình tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng: Khi cĩ nhu cầu bổ sung nhân sự, các Bộ phận phải lập phiếu yêu cầu nhân sự cĩ xác nhận của Trưởng Bộ phận theo Mẫu 01/ HCNS và gửi cho phịng HC-NS. Phịng HC-NS sẽ ký xác nhận và trình Giám đốc xem xét, phê duyệt. Thu thập hồ sơ tuyển dụng: Căn cứ vào các yêu cầu đã được duyệt, phịng HC-NS viết thơng báo tuyển dụng theo Mẫu 02/ HCNS và gửi đến các Trung tâm cung ứng lao động, đăng báo hoặc tự tuyển ( nếu cần thiết). Phân loại và sơ duyệt hồ sơ: P.HC-NS tiếp nhận hồ sơ từ các ứng viên, phân loại để chọn lựa một số hồ sơ đạt yêu cầu, lập danh sách các ứng viên cần phỏng vấn theo Mẫu 03/HCNS rồi gửi cho Giám đốc xem xét và phê duyệt trước khi mời các ứng viên đến phỏng vấn (nếu cần thiết) . Trường hợp Giám đốc khơng duyệt danh sách ứng cử viên, P.HC-NS tiến hành tiếp việc thu thập hồ sơ, để chọn lựa các ứng cử viên khác. Trường hợp tuyển dụng vị trí Trưởng bộ phận Ban Giám đốc trực tiếp phỏng vấn, tuyển dụng vị trí nhân viên Trưởng P.HC-NS sơ vấn vịng 01. Lên lịch và thơng báo đến các ứng viên: P. HC – NS lên lịch theo Mẫu 04/ HCNS, sơ vấn theo Mẫu 05/ HCNS và thơng báo lịch phỏng vấn đến từng ứng viên bằng thư mời hoặc điện thoại mời đến phỏng vấn. Tiến hành sơ vấn, phỏng vấn: - Sơ vấn vịng 01: Người được phân cơng sơ vấn căn cứ vào thời gian bố trí của lịch phỏng vấn 05/ HCNS tiếp xúc trực tiếp từng ứng viên và sơ vấn. - Vịng 02 : Giám đốc/ Trưởng phịng căn cứ vào thời gian bố trí của lịch phỏng vấn tiếp xúc trực tiếp từng ứng viên và thực hiện việc phỏng vấn. Sau khi phỏng vấn ứng viên, người được phân cơng phỏng vấn ghi phiếu nhận xét từng ứng viên – phiếu đánh giá sau phỏng vấn . Phê duyệt danh sách ứng viên trúng tuyển và chuyển cho P. HC – NS viết thư mời thử việc theo Mẫu 07/ HCNS hoặc điện thoại. Theo dõi thử việc và ký kết Hợp đồng: P. HC –NS làm giấy đề nghị bố trí thử việc theo Mẫu 09/ HCNS trình Giám đốc duyệt và gửi đến bộ phận liên quan để phân cơng cơng việc cho nhân viên thử việc. Hết thời gian thử việc P. HC-NS chuyển phiếu đánh giá nhân viên thử việc đến Trưởng bộ phận liên quan đánh giá nhân viên thử việc trong bộ phận mình rồi gửi lại cho P.HC-NS ký xác nhận và trình Giám đốc phê duyệt . Các ứng viên sau thời gian thử việc nếu đạt yêu cầu và được Giám đốc phê duyệt sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và ký Hợp đồng lao động. Lập hồ sơ cá nhân cho từng nhân viên: P.HC-NS lập các lý lịch ứng viên theo Mẫu 12/ HCNS, phiếu đánh giá sau phỏng vấn 08/ HCNS, phiếu đánh giá nhân viên thử việc 10/ HCNS và Hợp đồng lao động của từng nhân viên thành một bộ hồ sơ cá nhân với mã hiệu riêng và lưu hồ sơ. Bảng 2.5 Bảng lưu hồ sơ STT TÊN HỒ SƠ MÃ HIỆU NƠI/ NGƯỜI LƯU PHƯƠNG PHÁP LƯU THỜI GIAN LƯU 01 Phiếu đề xuất nhân sự PĐXNS NS File 03 năm 02 Thơng báo tuyển dụng nhân viên TBTDNV NS File 03 năm 03 Danh sách ứng viên phỏng vấn DSUVPV NS File 03 năm 04 Thơng báo tham gia phỏng vấn TBTGPV NS File 03 năm 05 Lịch và nội dung phỏng vấn L&NDPV NS File 03 năm 06 Thư mời phỏng vấn TMPV NS File 03 năm 07 Phiếu đánh giá sau phỏng vấn PĐGSPV NS File 03 năm 08 Danh sách ứng viên đạt vịng 01, phỏng vấn vịng 02 DSUVĐV01, PVV02 NS File 03 năm 09 Thư mời nhận việc TMNV NS File 03 năm 10 Phiếu đánh giá nhân viên thử việc PĐGNVTV NS File 03 năm 11 Quyết định nhận nhân viênchính thức/Ký Hợp đồng lao động QĐNNVCT NS File 03 năm 12 Lý lịch nhân viên LLNV NS File 03 năm (Nguồn: P.HC – NS Cơng ty Cổ phần Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc ) Nguồn tuyển dụng Nguồn nội bộ Khi cơng ty cĩ nhu cầu tuyển dụng thì phịng HC – NS sẽ thơng báo đến tồn thể nhân viên trong cơng ty thơng qua bảng thơng báo nội bộ được dán ngay trong cơng ty. Nếu nhân viên nào cĩ người thân đáp ứng được các nhu cầu tuyển dụng thì giới thiệu gửi hồ sơ lên cho phịng HC – NS xem xét và đánh giá lại. Nguồn bên ngồi Sau một thời gian ra thơng báo tuyển dụng nội bộ mà cơng ty vẫn chưa tìm được các ứng viên thích hợp, thì phịng HC – NS sẽ phải thực hiện việc tìm kiếm ứng viên từ nguồn bên ngồi. Tùy theo chức vụ cũng như mức độ cần thiết của cơng việc mà cơng ty cĩ những hình thức tuyển mộ khác nhau. Nguồn bên ngồi này chủ yếu thơng qua các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm hoặc trang web tuyển dụng của cơng ty. Chính sách tuyển dụng tại cơng ty. Cơng ty cĩ những chính sách tuyển dụng như sau: Cơng khai, thống nhất về quy trình và tuân thủ theo đúng quy định của Cơng ty với mong muốn thu hút nhân tài, tuyển dụng đúng người theo tiêu chuẩn đã định và bố trí đúng việc để phát huy hết năng lực, sở trường của người lao động. Ưu tiên tuyển dụng lao động cĩ kinh nghiệm đang làm việc về lĩnh vực xd và con em, thân nhân của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Trường Lộc Là cơng ty đang trong giai đoạn phát triển. Mục tiêu của cơng ty là trở thành một cơng ty cĩ tên tuổi trên thị trường xây dựng. Điều này chỉ đạt được khi Trường Lộc tuyển dụng được các nhân sự phù hợp, nổ lực đưa cơng ty liên tục tăng trưởng. Mọi hoạt động tuyển dụng của cơng ty đang hướng tới một cái chuẩn về quy trình riêng và từng bước cải thiện nĩ. Khi cơng ty cĩ nhu cầu tuyển dụng sẽ được cơng khai cho tồn thể cán bộ nhân viên biết thơng tin và được đăng trên website tuyển dụng tại cơng ty cho các ứng viên bên ngồi ứng tuyển. Bên cạnh những hồ sơ nhận được cơng ty sẽ cĩ chính sách ưu tiên chon những ứng viên cĩ kinh nghiệm bên lĩnh vực xây dựng, vì chính những người này sẽ nắm bắt vấn đề nhanh chĩng hơn những nhân viên mới tập sự. Cơng ty cũng cĩ chính sách ưu tiên cho những con em cán bộ cơng nhân viên, con em ruột gia đình thuộc diện chính sách trong cơng ty, của những cán bộ lâu năm, thân nhân của những cán bộ lãnh đạo…. Điều này đơi khi sẽ tạo ra những ứng viên chưa thực sự cĩ năng lực ngồi vào vị trí đang cần tuyển. Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại cơng ty Cơng tác tuyển dụng là bước đi đầu tiên và vơ cùng quan trọng để tạo nên bước đi hùng mạnh cho doanh nghiệp. Với xu hướng phát triển hiện nay, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là : khơng cịn làm thế nào để tuyển đủ số lượng nhân viên, mà điều quan trọng là cơng tác chuẩn bị và chất lượng ứng viên dự tuyển như thế nào. Qua thời gian thực tập tại cơng ty, tơi rút ra một số nhận xét về cơng tác này như sau: Ưu điểm Quy trình tuyển dụng nhân viên mới của cơng ty được xây dựng tương đối hồn chỉnh; chi tiết từ khâu lập kế hoạch, triển khai kế hoạch tuyển dụng cĩ quy định rõ trách nhiệm cho đến khi tiếp nhận nhân viên mới. Điều này đã làm cho quy trình tuyển dụng trở nên chặt chẽ, nâng cao được hiệu quả trong tuyển dụng của cơng ty. Hàng năm, phịng HC – NS làm việc với các đơn vị để xem xét, đánh giá lại chất lượng lao động, từ đĩ cĩ cơ sở để xác định nhu cầu tuyển dụng cho năm kế tiếp trên cơ sở tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty. Từ đĩ, giúp cơng ty biết được nhu cầu nhân sự và dự trù được các khoản chi phí. Cơng ty cĩ chính sách ưu tiên trong quá trình tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Đây là một nét văn hĩa của cơng ty. Vừa cho phép thu hút, bổ sung nguồn nhân lực, tạo ra tính gắn kết qua nhiều thế hệ trong cơng ty; vừa là động lực để thúc đẩy mọi CBCNV trong cơng ty làm việc trung thành và lâu dài hơn với cơng ty. Từ đĩ tạo ra sự đồn kết, gắn bĩ trong nội bộ cơng ty, mọi người luơn hết lịng vì sự phát triển chung của cơng ty. Trong cơng tác tuyển dụng, cơng ty thường thực hiện việc xét duyệt hồ sơ thơng qua các đơn ứng viên gửi trên email hoặc trực tiếp tại cơng ty,sau đĩ sẽ gửi thư mời đến các ứng viên đủ điều kiện để hẹn ngày giờ thực hiện phỏng vấn trực tiếp. Quy trình này sẽ giúp cơng ty loại bỏ bớt những ứng viên khơng đạt yêu cầu ngay từ vịng đầu tiên, làm giảm chi phí và thời gian tuyển dụng. Cơng tác quản lý hồ sơ ứng viên khá tốt, hồ sơ do các ứng viên nộp vào cơng ty đều được phịng HC – NS lưu lại, để dự phịng khi cĩ nhu cầu tuyển dụng đột xuất và rất thuận tiện khi tra cứu thơng tin ứng viên. Việc này sẽ giúp cho cơng ty rất nhiều trong việc tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Đa số các ứng viên được tuyển đều cĩ trình độ, chuyên mơn, tay nghề cao từ các trường Đại học cĩ tên tuổi. Trên trang web của cơng ty www.truongloc.com.vn cĩ mục “ tuyển dụng” dùng để đăng thơng tin tuyển dụng của cơng ty. Đây là hình thức tuyển dụng trên mạng ít tốn kém nhất. Nhược điểm Những vị trí quan trọng trong Cơng ty đều do cơ quan quản lý cấp trên bổ nhiệm. Hiện tượng này sẽ tạo ra hai vấn đề là sự chủ quan của cơ quan chủ quản cĩ thể sẽ khơng tìm được đúng người cĩ đúng năng lực cho vị trí cần tuyển và tạo ra một nhĩm ứng viên khơng thành cơng, vì đây là những người cũng cĩ năng lực nhưng lại khơng được chọn. - Quá trình phỏng vấn vẫn theo parem, rập khuơn mẫu quy trình, chính điều này cĩ những vị trí cần sự linh hoạt thì cơng ty chưa khai thác hết được sự nhạy bén của ứng viên. - Cơng ty chưa cĩ chính sách ứng tuyển vào vị trí cần tuyển khác, điều này sẽ làm hạn chế năng lực của nhân viên, đơi khi cơng việc mang tính chất lặp lại , họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và thay đổi mơi trường làm việc điều đĩ sẽ làm cho tình hình nhân sự thây đổi và khơng ổn định về hiệu suất làm việc. - Trong sơ đồ tổ chức của Cơng ty, hầu hết sự gắn kết giữa các phịng ban đều được thể hiện bằng mũi tên một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới, mà khơng cĩ thơng tin phản hồi lại từ cấp dưới cho cấp trên. - Trên Mẫu thơng báo tuyển dụng 02/TDTL của Cơng ty khơng cĩ giới thiệu về hoạt động của Cơng ty cũng như nêu lên quyền lợi của Ứng viên khi được tuyển dụng. Điều này làm giảm khả năng thu hút các ứng viên giỏi đến với Cơng ty. Các hình thức tuyển dụng của cơng ty chưa thật sự phong phú và đa dạng, chủ yếu là tự tuyển hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm, website của cơng ty. Vì thế làm cho nguồn ứng viên dự tuyển chưa được dồi dào và tốt nhất. Chưa tiến hành xác định Bản mơ tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí, từ đĩ rất khĩ xác định rõ ràng yêu cầu đối với ứng viên. Cơng ty cĩ 03 thành viên gĩp vốn nhưng lượng lao động thân quen của 03 thành viên này là tương đối nhiều, do đĩ việc đưa một số người vào làm việc trong cơng ty nhưng khơng đủ năng lực là điều khĩ tránh khỏi. Điều này sẽ tạo ra hiện tượng chai lỳ trong cơng ty, thực sự rất nguy hiểm khi cơng ty đã hoạt động lâu ngày, đang cần những sáng kiến và cải tiến mới cho sự phát triển của cơng ty. Nguồn tuyển dụng của Cơng ty chưa được đa dạng, chủ yếu tập trung vào nguồn nội bộ và các trường Đại học cĩ tên tuổi, điều này làm hạn chế nguồn tuyển dụng và chưa đánh giá hết năng lực của các ứng viên học tại các trường khác. Ngồi ra, việc tuyển dụng thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong cơng ty thường mang tính “vị nể”, khĩ đảm bảo tính khách quan và đưa đến kết quả tuyển dụng khơng đáp ứng được mức độ yêu cầu cơng tác. Thời gian tuyển dụng bị giới hạn nên cĩ thể dẫn đến việc tuyển khơng thành cơng. Phương pháp trắc nghiệm hầu như cơng ty khơng sử dụng trong việc tuyển chọn Cơng tác phỏng vấn của cơng ty mang tính chủ quan, việc phỏng vấn và quyết định phần lớn do trưởng phịng tổ chức hành chính và giám đốc quyết định. Do đĩ việc trúng tuyển hay khơng trúng tuyển của ứng cử viên phụ thuộc vào chủ quan của người lãnh đạo. Thực trạng đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty Đãi ngộ thơng qua tiền luơng Đối tượng và phạm vi áp dụng Phạm vi đối tượng áp dụng quy chế là nhân viên làm việc tại CTCP Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc bao gồm: Cán bộ quản lý Cơng ty ( Tổng giám đốc, Phĩ tổng giám đốc, Kế tốn trưởng, Trưởng các phịng ban). Cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ. Nhân viên phục vụ kể cả những người làm việc theo chế độ Hợp đồng lao động cĩ thời hạn 01 năm trở lên ( riêng lao động theo hợp đồng khốn cơng việc, hợp đồng thời vụ hoặc cơng việc nhất định cĩ thời hạn dưới 12 tháng thực hiện trả lương theo mức cụ thể thỏa thuận trong hợp đồng lao động ). Cán bộ quản lý ở cơng trình. 2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong cơng ty Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp động lao động. Hiện cơng ty chủ yếu đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với tất cả các cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Bảng luơng của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty.( xem ở phụ lục ….) 2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương - Thực hiện nguyên tắc phân phối lương theo thời gian lao động, tránh phân phối bình quân, mức độ giãn cách về tiền lương giữa người thấp nhất và người cao nhất cách nhau khơng quá 10 lần. - Tiền lương nhân viên phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trình độ chuyên mơn của người lao động. Những người giữ trọng trách lớn, thực hiện cơng việc địi hỏi trình độ chuyên mơn kỹ thuật cao, đĩng gĩp nhiều vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty thì được trả lương cao hơn. - Việc xác định hệ số lương theo chức danh đối với nhân viên thực hiện theo nguyên tắc “ Làm cơng việc gì, giữ chức vụ gì thì xếp và trả lương theo cơng việc đĩ, chức vụ đĩ”. Khi thay đổi cơng việc, chức danh thì việc xếp lương được thay đổi phù hợp với cơng việc, chức danh mới. - Hàng tháng cơng ty chi trả lương một lần vào ngày 05 của tháng kế tiếp. v Cơ cấu tiền lương. - Mức lương căn bản gồm mức lương tối thiểu nhân với hệ số ( hệ số lương + phụ cấp chức vụ) mà người lao động được hưởng, theo cấp bậc chức vụ trong hệ thống thang lương, bảng lương đã đăng ký tại cơ quan quản lý lao động. Mức lương tối thiểu khơng thấp hơn mức lương của Nhà nước quy định, làm cơ sở tham gia đĩng BHXH và được áp dụng cho tất cả người lao động làm việc tại CTCP Xây dựng Cơng Trình Trường Lộc. - Lương chính của người lao động bao gồm : lương căn bản, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chuyên cần, phụ cấp lưu động, phụ cấp tiền cơm ( khơng áp dụng theo hệ thống thang lương, bảng lương của Nhà nước ). 2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương Mức lương tối thiểu của cơng ty lựa chọn: Căn cứ theo nghị định của Chính phủ số 107/2010/ NĐ-CP ngày 29/10/2010 điều chỉnh mức lương tối thiểu là 1.350.000 đ/ tháng (vùng 1), bắt đầu áp dụng từ ngày 01/05/2011. Xác định lương căn bản : (Lcb) Mức lương căn bản của cơng ty được áp dụng như sau: Lcb = ((Hcb + PCcv) x 1.350.000) Trong đĩ : Lcb : Lương căn bản của Cơng ty Hcb : Hệ số lương căn bản PCcv : Phụ cấp chức vụ Xác định lương cơng việc : ( Lcv ) Lương cơng việc được xác định theo cơng thức như sau : Lcv = Lcb + (PCtn + PCcc + PClđ + + PCtc) Trongđĩ : PCtn : Phụ cấp trách nhiệm PCcc : Phụ cấp chuyên cần PClđ : Phụ cấp lưu động PCtc : Phụ cấp tiền cơm Xác định tiền lương thực lãnh : ( TLtl ) Tiền lương thực lãnh được xác định theo cơng thức như sau : Lcv x NCtt TLtl = + Ttc NCđb Trong đĩ : TLtl : Tiền lương thực lãnh Lcv : Lương cơng việc NCtt : Ngày cơng thực tế NCđb : Ngày cơng định biên Ttc : Tiền làm thêm giờ Xác định tổng thu nhập thực lãnh của người lao động : ( TNtl ) Thu nhập thực lãnh của người lao động được xác định như sau: TNtl = (TLtl – Ttncn – BHXH - BHYT) Trong đĩ : TLtl : Thu nhập thực lãnh TLtl : Tiền lương thực lãnh Ttncn : Thuế thu nhập cá nhân BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương v Lương thử việc. Đối với những người mới được tuyển dụng vào làm việc tại cơng ty thì hưởng lương thử việc theo quy định của Bộ luật lao động. Mức lương được hưởng bằng 85% mức lương chính thức theo Nghị định 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ và hệ số lương bậc 01 theo chức danh cơng việc được giao theo bảng Hệ số trả lương theo nhĩm chức danh cơng việc. Chế độ nâng bậc lương Hàng năm căn cứ vào nhu cầu cơng việc, tình hình kinh doanh của cơng ty, cơng ty lập kế hoạch và tổ chức nâng bậc lương đối với người lao động như sau : Người lao động, cĩ thời gian làm việc tại cơng ty ít nhất là 02 năm đối với trình độ Cao đẳng trở xuống. Người lao động cĩ thời gian làm việc tại cơng ty ít nhất là 03 năm đối với trình độ Đại học trở lên. Người lao động thường xuyên hồn thành tốt cơng việc được giao ; đạt được những kết quả lao động hiệu quả, khơng bị thi hành kỷ luật thì sẽ được Ban giám đốc đánh giá nâng lương nhằm động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn. Ngồi ra, cơng ty cịn áp dụng trường hợp nâng lương đặc biệt trước thời hạn được quy định nếu : Người lao động đạt được những thành tựu xuất sắc trong nghiên cứu, phát triển hoạt động kinh doanh, phát triển kỹ thuật mới trong xây dựng đĩng gĩp xuất sắc, mang lại hiệu quả cơng việc cao nhất cho cơng ty. Cĩ sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cĩ phương pháp quản lý tối ưu. Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi Quy định thời gian làm việc: Thời gian làm việc hàng ngày áp dụng cho cơng việc nĩi chung là 08 giờ theo giờ hành chánh. Thời gian làm việc hàng tuần là 44 giờ trong 5,5 ngày từ thứ 2 đến 12 giờ trưa thứ 7. Giờ giấc làm việc: + Sáng từ 8h00 đến 12h 00. + Chiều từ 13h 00 đến 17h 00. Theo yêu cầu của cơng việc, Giám đốc cĩ quyền huy động làm thêm giờ hoặc người lao động cĩ quyền đề nghị làm thêm giờ. Số giờ làm thêm khơng quá 04 giờ trong ngày, khơng quá 200 giờ trong 01 năm. Quy định thời gian nghỉ ngơi: Nghỉ hàng tuần vào chiều ngày thứ 7 và Chủ nhật. Một số cơng việc mang tính đặc thù thì được bố trí nghỉ vào ngày khác trong tuần. Nghỉ hàng năm : Người lao động được phép nghỉ hàng năm hưởng lương theo Hợp đồng lao động, những ngày nghỉ theo chế độ nếu cĩ đủ điều kiện đã làm việc 12 tháng tại Cơng ty. Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương vào những ngày lễ sau: tết Dương lịch, tết Nguyên đán, Giỗ tổ Hùng Vương, 30/4, 1/5, 2/9. Nếu những ngày nghỉ trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Người lao động nghỉ việc riêng, hưởng nguyên lương trong các trường hợp sau : Bản thân kết hơn, con kết hơn, bố mẹ, vợ hoặc chồng chết, con chết thì được nghỉ 01 hoặc 03 ngày tùy theo trường hợp. Nghỉ việc hưởng chế độ BHXH : người lao động bị ốm đau, tai nạn lao động, thai sản…được nghỉ làm việc và hưởng trợ cấp BHXH ( nếu cĩ tham gia BHXH ) theo quy định của Pháp luật. Các trường hợp nghỉ việc riêng và nghỉ theo chế độ BHXH thì phải cĩ giấy tờ hợp lệ. Đãi ngộ thơng qua tiền thưởng 2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm v Điều kiện xét thưởng Người lao động hồn thành xuất sắc cơng việc được giao, cĩ sáng kiến làm lợi cho cơng ty, chuyên cần, tiết kiệm chi phí trong quá trình SXKD. v Phụ cấp thâm niên hàng năm Người lao động làm việc tại cơng ty từ 12 tháng trở lên , vào cuối mỗi năm tài chính, Ban Tổng Giám đốc xem xét và đánh giá năng suất lao động của từng người và ra quyết định phụ cấp thâm niên như sau: Phụ cấp thâm niên = Tổng lương cơng việc x 10% 2.3.2.2 Quỹ, hình thức, chế độ thưởng cho người lao động v Quỹ khen thưởng - Quỹ khen thưởng được hình thành từ quỹ tiền lương, tối đa khơng quá 10% tổng quỹ tiền lương. - Quỹ khen thưởng dùng để chi thưởng định kỳ, đột xuất đối với người lao động. v Hình thức khen thưởng T Nếu nhân viên cĩ thành tích tốt trong cơng tác, chấp hành tốt các Nội quy của cơng ty được khen thưởng theo quy chế, phúc lợi của Cơng ty. Cơng ty ghi điểm nhân viên căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả cơng việc, số điểm này là căn cứ đánh giá thi đua của từng nhân viên và được tổng kết xét thưởng cuối năm. T Khuyến khích ghi thưởng cho những thành tích của nhân viên dưới đây: - Cĩ sáng kiến, cái tiến kỹ thuật trong cơng tác xây dựng cũng như trong thiết kế, kiến trúc. - Kịp thời phát hiện những hành vi phá hoại kỷ cương cơng ty hoặc các hành vi ảnh hưởng xấu đến tập thể. - Hồ giải tranh chấp giữa các nhân viên hoặc sửa đổi những thĩi xấu của cơng nhân viên trong Cơng ty. - Từ chối qùa tặng cĩ giá trị lớn của khách hàng. - Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu. Áp dụng cho những đội sản xuất trong quá trình sản xuất tiết kiệm được nguyên vật liệu cho cơng ty mà vẫn đảm bảo hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mức thưởng sẽ chia theo phần trăm của phần trăm của phần tiết kiệm được. v Chế độ thưởng cho người lao động Người lao động làm việc tại Cơng ty đủ 12 tháng và khơng vi phạm nội qui của Cơng ty thì sẽ được xét thưởng 01 tháng lương thứ 13. Trường hợp nhân viên làm việc từ 06 tháng đến dưới 12 tháng, được hưởng ½ tháng lương cơng việc, những trường hợp khác Cơng ty khơng xét thưởng. Ngồi ra, cuối năm tùy vào tình hình hoạt động của Cơng ty, nếu Cơng ty kinh doanh cĩ lợi nhuận thì sẽ xem xét lại và trích một phần lợi nhuận để chia cho nhân viên theo hệ số chức danh như sau : Bảng 2.6 Bảng hệ số tính thưởng STT CHỨC VỤ VÀ NHIỆM VỤ ĐẢM NHẬN HỆ SỐ TÍNH THƯỞNG 1 Tổng giám đốc 9 2 Phĩ tổng giám đốc 6 3 Kế tốn trưởng 5.5 4 Trưởng phịng 4.5 5 Phĩ phịng 3.5 6 Nhân viên, chuyên viên ( Đại học ) 2.5 7 Nhân viên, chuyên viên ( Cao đẳng, trung cấp ) 2 8 Nhân viên, chuyên viên ( thâm niên 01 năm trở lên ) +0.5 (Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Xây dựng Cơng trình Trường Lộc) Như vậy tiền thưởng được tính và phân chia như sau . Tổng tiền thưởng X hệ sớ tính thưởng Tiền thưởng của từng người = Tởng hệ số tính thưởng X sớ lượng người trong nhóm 2.3.2.3 Quy trình khen thưởng Để tiến hành khen thưởng cho nhân viên, cơng ty thực hiện quy trình đánh giá và khen thưởng theo lưu đồ sau: Sơ đồ 2.3 Quy trình đánh giá và khen thưởng Trách nhiệm Tiến trình Ghi chú P. HC-NS Giám đốc Các bộ phận Trưởng BP Giám đốc Giám đốc HCNS Lập chương trình đánh giá Xem xét kết quả đánh giá Đề xuất khen thưởng Lưu hồ sơ Triển khai đánh giá Thực hiện khen thưởng, Duyệt (Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Xây dựng Cơng trình Trường Lộc) Giải thích quy trình: Lập chương trình đánh giá Hàng quý phịng HC – NS lập chương trình đánh giá nhân viên, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Chương trình đánh giá xác định rõ các cá nhân và bộ phận được đánh giá. Tiến hành đánh giá Căn cứ vào kết quả phê duyệt của Tổng giám đốc, phịng HC – NS gửi Phiếu đánh giá nhân viên đến các cá nhân cĩ liên quan để tự đánh giá. Xem xét kết quả đánh giá Nhân viên gửi Phiếu đánh giá nhân viên của mình lên Trưởng bộ phận để xem xét, đánh giá lại. Nếu khơng đạt, Trưởng bộ phận sẽ yêu cầu nhân viên tự đánh giá lại. Sau khi xem xét xong, Trưởng bộ phận tập trung tồn bộ các Phiếu đánh giá gửi về phịng HC – NS ký xác nhận và sau đĩ trình lên Tổng giám đốc xét duyệt. Đề xuất khen thưởng Căn cứ đánh giá của các Trưởng bộ phận, Tổng giám đốc xem xét, quyết định các biện pháp khen thưởng và thơng báo đến phịng HC – NS. Thực hiện khen thưởng Trên cơ sở các hình thức đã được Tổng giám đốc phê duyệt, phịng HC – NS tiến hành khen thưởng theo quy định. Lưu hồ sơ Phịng HC – NS cập nhật các thơng tin khen thưởng vào hồ sơ cá nhân. Hồ sơ liên quan đến các cuộc đánh giá được bộ phận nhân sự lưu trong 01 năm kể từ ngày phát sinh. 2.3.3 Nhận xét về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty 2.3.3.1 Ưu điểm - Cơng ty cĩ hệ thống quản lý tiền lương chặt chẽ và cơng khai, từ khâu chấm cơng cho đến khâu phát lương đảm bảo sự cơng bằng và tạo sự an tâm cho nhân viên . - Thời gian xác định nâng bậc lương cụ thể rõ ràng. Bên cạnh đĩ cịn cĩ phụ cấp thâm niên thể hiện sự quan tâm và trọng dụng của Cơng ty đối với tất cả các nhân viên. - Tiền lương gắn với trình độ sẽ giúp nhân viên khơng ngừng nâng cao trình độ nhằm phục vụ tốt cho Cơng ty. - Cĩ chế độ khen thưởng, nâng lương đột xuất nhằm kích thích sự phấn đấu, phát huy hết năng lực làm việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Cơng ty. 2.3.3.2 Nhược điểm Việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và được phân theo trình độ cao thấp của bằng cấp, cĩ những nhược điểm sau: - Hình thức trả lương theo thời gian ngày cơng thực tế đơi khi gây ra tình trạng người lao động tới cơng ty hoặc cơng trình chỉ đế chấm cơng và nhận lương , chưa khuyến khích người lao động thực sự cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc. - Hiện nay, cơng ty vẫn cịn đang áp dụng hình thức trả lương theo phương pháp truyền thống, đĩ là “ nhận bao thư” và trả một tháng một lần. Hình thức trả lương này hiện nay ít được áp dụng ở các doanh nghiệp vì nĩ ít tiện lợi trong xu thế chung của xã hội, của thời đại. - Chưa tham khảo mức lương các cơng ty khác trả cho người lao động. - Việc trả lương và thưởng dựa theo cấp bậc, chức vụ dễ dàng tạo ra sự nhàm chán và khơng linh hoạt. Sự khơng linh hoạt đĩ sẽ hạn chế dần động lực làm việc của những người cĩ năng lực thật sự nhưng chức vụ thì khơng cao. - Cơng ty chủ yếu trả trả lương, thưởng bằng tiền mặt cho nhân viên trong cơng ty. - Chưa áp dụng hình thức chia thưởng qua cổ phần. - Thu nhập của nhân viên chưa được chú trọng đặc biệt là khối cơng nhân xây dựng), chưa phản ánh được sự đĩng gĩp cơng sức lao động và tinh thần làm việc của cơng nhân. - Hình thức thưởng đột xuất cho những trường hợp cĩ phát minh, sáng kiến hoặc những hoạt động nào mang lại lợi ích cho cơng ty vẫn cịn hạn chế do tình hình năng lực tài chính của cơng ty. Điều này chỉ cĩ thể thu nhận được những lợi ích nhỏ, chứ chưa mang lại được những lợi ích lớn từ việc khuyến khích, động viên cho nhân viên. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Dựa vào một số ưu, nhược điểm đã nêu trên thì những vấn đề đặt ra đối với cơng ty hiện nay là: Phải làm sao để tuyển được đúng người, đúng việc với chi phí hợp lý nhất. Cơng ty cĩ thể sẽ tuyển khơng đúng người, khơng đúng yêu cầu cơng việc. Mà nguyên nhân cĩ thể xuất phát từ ứng viên, vì mong muốn được vào làm việc tại cơng ty nên cĩ thể khơng nĩi thật những mong muốn, đặc điểm cá nhân, để phù hợp với yêu cầu của cơng ty. Mặt khác cũng cĩ thể xuất phát từ phía nhà tuyển dụng, điều này dẫn đến hiệu quả tuyển dụng kém, trong lúc tuyển cĩ thể bỏ qua những ứng viên tốt. Do đĩ, nhà tuyển dụng cần cĩ cái nhìn khách quan, tránh những tư tưởng hoặc định kiến cá nhân. Trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay, để giúp cơng ty cĩ thể tồn tại và phát triển trên thị trường, thì việc làm sao để giữ chân những người tài giỏi cĩ đĩng gĩp nhiều cho sự phát triển của cơng ty, là cả một thách thức lớn. Do đĩ, nếu cơng ty khơng linh động trong việc áp dụng các chính sách mới về lương bổng-đãi ngộ đối với người lao động thì sẽ khĩ thành cơng trong hoạt động quản lý của tổ chức mình. Việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ tạo ra nhiều những biến động trong mơi trường cạnh tranh nội địa, vấn đề cạnh tranh khơng chỉ ở sản phẩm mà cịn là nhân sực giỏi, cĩ năng lực. Do đĩ vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần cơng ty thực hiện nghiêm chỉnh, định kỳ để cĩ thể tìm được các ứng viên thích hợp nhất với vị trí cơng việc. Tĩm lại, hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại CTCP xây dựng Cơng Trình Trường Lộc đã được trình bày trong chương 2 này một cách khá chi tiết. Cĩ thể nĩi, cơng ty đã thực hiện khá tốt ở hai khâu này; nhưng do vẫn mang tính chất là một cơng ty gia đình, nên khĩ tránh khỏi cịn nhiều thiếu sĩt và phải đối mặt với những khĩ khăn, thách thức trong tương lai. Do đĩ, để hạn chế tối đa các nhược điểm và đương đầu với những thách thức trong thời gian tới, tơi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại cơng ty. Những giải pháp này sẽ được trình bày ở chương 3 của Khĩa luận. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐĨNG GĨP NHẰM HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CƠNG TY Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động và phát triển, bên cạnh những ưu điểm cũng tồn tại những khuyết điểm, thiếu sĩt. Đối với CTCP xây dựng cơng trình Trường Lộc, tơi nhận thấy quá trình tuyển dụng của cơng ty tuy chặt chẽ và khoa học nhưng vẫn cịn những khuyết điểm, cụ thể như: việc tuyển dụng cịn mang tính vị nể của các cá nhân là các thành viên gĩp vốn trong cơng ty, nguồn tuyển dụng cịn giới hạn chưa đa dạng. Cơng tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng tuy tốt nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Do đĩ, cơng ty cần phải quan tâm hơn nữa đến cơng tác tuyển dụng và điều chỉnh lương hợp lý gĩp phần ổn định nguồn nhân lực trong cơng ty cũng như nâng cao chất lượng sống cho người lao động. Cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty. Sau khi nhận định hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tai CTCP xây dựng Cơng Trình Trường Lộc trong chương 2; với vốn kiến thức và kinh nghiệm cịn nhiều hạn chế, em xin đề xuất một số giải pháp đối với cơng ty như sau: 3.1 Giải pháp đối với hoạt động tuyển dụng Cơng tác tuyển dụng là một trong những yếu tố tạp nên sự thành cơng của cơng ty. Quá trình tuyển dụng thành cơng thì cơng ty mới cĩ nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hồn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đĩng gĩp vào sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Tạo nền tảng cho việc thực hiện cơng việc hiệu quả của nhân viên, của nhĩm và của tồn cơng ty. Trái lại, tuyển dụng khơng tốt sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh. 3.1.1 Giải pháp 1: Nghiêm túc trong quá trình phỏng vấn đối với thân nhân của cán bộ cơng nhân viên Mục đích: Tuyển những người thực sự cĩ năng lực trình độ vào làm việc Thực hiện: Thân nhân , người quen của cơng nhân viên trong cơng ty phải được sang lọc nghiêm túc như những nhân viên khác, đưa cơng ty ngày càng đi lên tránh tình trạng vì nể nang quen biết nà tuyển những lao động khơng cĩ trình độ năng lực vào cơng ty. Những vị trí do cấp trên bổ nhiệm trước đây cĩ thể đổi mới hình thức như bỏ phiếu kín để bầu bình chọn những người cĩ năng lực 3.1.2 Giải pháp 2: Đa dạng hĩa các hình thức tuyển dụng Mục đích : Tiếp cận được những ứng viên cĩ năng lực tạo ra một đội ngũ ứng viên cĩ năng lực. Do đĩ việc mở rộng các hình thức tuyển mộ từ nguồn bên ngồi đối với cơng ty là hết sức cần thiết Thực hiện : Tuyển dụng trực tuyến Giúp cơng ty nhắm đến nhiều ứng viên đủ khả năng cho cơng việc, sàng lọc họ chỉ trong vài giây và liên hệ với người nhiều tiềm năng nhất ngay lập tức. Đây là phương pháp tuyển dụng khá phổ biến hiện nay. Nĩ cho phép các cơng ty xác định các nổ lực tuyển chọn và đặt chính họ cách xa các đối thủ cạnh tranh thơng qua các bí quyết sáng tạo trên mạng. Tuy nhiên, cơng ty dùng Internet chỉ đơn thuần như một hình thức bổ sung cho việc tuyển dụng mà chưa khai thác hết giá trị do nĩ mang lại. Sau đây là một số điểm cần lưu ý khi sử dụng phương tiện truyền thơng này: Mở rộng đội ngũ ứng viên Ngồi các ứng viên chủ động đăng hồ sơ tìm việc của mình trên các thơng báo việc làm trực tuyến mà cơng ty cĩ thể kiểm sốt được. Cơng ty cũng cần phải tiếp cận với các ứng viên chờ thời cơ – vốn là những nhân viên cĩ năng lực, đang cĩ một việc làm vừa ý ở nơi khác ( và chỉ chuyển cơng việc nếu họ nhận thấy chỗ làm mới thực sự tốt). Để làm được điều này, cơng ty nên chỉ định một số nhân viên chuyên phụ trách việc vào mạng và tìm kiếm thơng qua những website mà các ứng viên thường truy cập và đặt quảng cáo tại các website này. Tập trung vào những nguồn tốt nhất Nếu chỉ đăng các cơ hội việc làm lên website của cơng ty hoặc các sàn giao dịch thương mại lớn thì cơng ty khĩ cĩ khả năng tìm được ứng viên phù hợp nhanh chĩng vì lý do là thơng báo của cơng ty cĩ thể sẽ bị lẫn trong đám đơng. Do đĩ, để tăng sự thành cơng, cơng ty cũng nên nhắm đến các website nhỏ hơn, nhất là những website tập trung vào một loại ngành nghề đặc biệt ở những nơi cụ thể. Làm nổi bật chính mình Khi tài năng khan hiếm, nhà tuyển dụng phải điều chỉnh cách thức tiếp thị cho thích nghi với nỗ lực tuyển dụng của mình và bước đầu tiên trong tiếp thị đĩ là tạo nên sự khác biệt, vì nhiều ứng viên chọn các nhà tuyển dụng tiềm năng dựa trên hình ảnh của cơng ty. Do đĩ, cơng ty nên tiến đến việc sử dụng Internet một cách khéo léo để khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Cơng ty cần phải quan tâm, chú trọng nhiều hơn nữa đến website của mình. Nội dung trên trang website cần được bổ sung đầy đủ và cập nhật tin tức mới liên tục. Đây vừa là cách để cơng ty cĩ thể chiêu mộ được ứng viên giỏi, vừa là cách để quảng bá hình ảnh của cơng ty với chi phí thấp mà lại rất hiệu quả. Sử dụng phần mềm tuyển dụng Phần mềm này cho phép cơng ty tìm kiếm trên web và tải những ứng viên cĩ triển vọng liên quan vào cơ sở dữ liệu, nơi những hồ sơ này cĩ thể được quản lý và đánh giá. Ngồi ra, cịn giúp cho bộ phận phịng nhân sự cĩ nhiều thời gian hơn cho việc đăng cơng việc, xem các hồ sơ trực tuyến, so sánh ứng viên với các vị trí cụ thể. Cộng tác với các trường Cao đẳng, Đại học Cơng ty thực hiện tài trợ cho các cuộc thi được tổ chức tại trường, trao tặng học bổng cho các sinh viên nghèo học giỏi, mời các bạn sinh viên đến tham gia các buổi hội thảo do cơng ty tổ chức, xây dựng mối quan hệ tốt tại trường kết hợp với xây dựng hình ảnh cơng ty trong mắt các bạn sinh viên. Mặt khác giúp các bạn hiểu thêm về cơng ty và sau khi tốt nghiệp cĩ thể cơng ty sẽ được các bạn chọn làm nơi phát triển tương lai và sự nghiệp của mình. Do đĩ, cơng ty sẽ cĩ nhiều cơ hội hơn trong việc tuyển được những ứng cử viên xuất sắc, phù hợp với yêu cầu của cơng ty. Tuyển sinh viên thực tập Cĩ thể nĩi thực tập chính là một chiếc cầu nối giữa nhà tuyển dụng với ứng viên, và chất lượng tuyển dụng từ nguồn này là rất cao. Trong khoảng thời gian thực tập tại cơng ty, thường là từ 1-> 3 tháng; cơng ty cĩ thể xác định xem sinh viên cĩ đủ khả năng và tư cách làm việc tại cơng ty khơng; đồng thời giúp sinh viên nhận thấy được mình cĩ thật sự phù hợp với cơng việc của cơng ty hay khơng và cĩ muốn làm việc lâu dài với cơng ty sau khi ra trường hay khơng. Tuyển dụng lại nhân viên cũ của cơng ty Những nhân viên cũ được tuyển dụng lại cĩ thể là một tài sản quý giá cho cơng ty. Trước hết, họ khá hiểu rõ về cơng ty và cách thức làm việc của cơng ty. Điều này đem lại cho cơng ty những thuận lợi đáng kể so với việc phải tuyển những người mới từ nguồn bên ngồi – vốn cần một thời gian dài để nắm vững tình hình và làm việc cĩ hiệu quả. Ngồi ra, những người được tuyển lại khi quay trở về cơng ty sẽ đem theo nhiều kinh nghiệm hơn và cĩ thêm nhiều kỹ năng mới hơn. Tuyển những người ít chuyển đổi cơng việc Khi tuyển dụng, cơng ty thường tập trung vào việc thu hút những người thật tài năng nhưng sẽ gặp khĩ khăn để duy trì sau này. Vì vậy, trước khi tuyển ai đĩ, hãy nghĩ thêm về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, học vấn và tài năng bẩm sinh mà cơng ty cho là một ứng viên thành cơng cần phải cĩ. Thơng thường, người cĩ ít những phẩm chất trên và người ít thay đổi cơng việc hơn, vẫn cĩ thể làm cơng việc đáng tin cậy. 3.1.3 Giải pháp 3: Thực hiện tốt cơng tác phỏng vấn Mục đích: Tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên cơ hội thu thập được các thơng tin cần thiết, để đưa ra quyết định tốt nhất cĩ thể cĩ. Vì thời gian dành cho một ứng viên là cĩ giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và cĩ phương pháp sẽ giúp cơng ty tận dụng được phần lớn thời gian, thu thập được thơng tin đầy đủ và hiệu quả. Thực hiện: Trình bày sơ lược về hiện trạng hoạt động của cơng ty trong quá trình phỏng vấn, đồng thời trình bày rõ cho ứng viên biết về các khả năng thăng tiến và quyền lợi của ứng viên; những tiêu chuẩn cụ thể để họ cĩ thể được tăng lương, thăng chức…Điều này sẽ giúp ứng viên quyết định chính xác cĩ nên chọn cơng ty để làm việc hay khơng, tránh tình trạng ứng viên cảm thấy thất vọng và chán nản, dẫn đến khả năng xin thơi việc giữa chừng vì cơng ty khơng thỏa mãn được nhu cầu của họ. Sử dụng phương pháp phỏng vấn theo nhĩm, để tìm ra những ứng viên cĩ khả năng làm việc độc lập giữa tập thể và làm việc theo nhĩm. v Cơng ty nên đưa ra những câu hỏi về trình độ chuyên mơn và cả về lĩnh vực khác. Đưa ra các tình huống cho các ứng viên xử lý. Và phải cĩ thời gian cho các ứng viên hỏi lại mình. Phỏng vấn phải được coi là cuộc nĩi chuyện mà thơng tin mang tính hai chiều. Người phỏng vấn khai thác tìm hiểu thơng tin ứng viên thơng qua việc trả lời các câu hỏi của họ và sự biểu lộ trạng thái trên nét mặt của họ ứng viên cũng cĩ thể tìm hiểu thơng tin từ người phỏng vấn. Các câu hỏi mà các ứng viên đưa ra là: + Khi làm việc cho cơng ty, tơi phải cĩ trách nhiệm và nghĩa vụ như thế nào? + Cơng việc cụ thể mà cơng ty đang tuyển? + Cĩ bao nhiêu hồ sơ tham gia phỏng vấn? + Cơng ty cĩ bao nhiêu chi nhánh, bao nhiêu bộ phận, các sản phẩm chủ yếu là gì? v Cuộc phỏng vấn cĩ tính hai chiều này cần phải cĩ một khơng khí thuận lợi tạo sự thơng cảm, hấp dẫn khơng nên cĩ cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Với cách phỏng vấn này cơng ty sẽ đạt đựơc hiệu quả cao hơn. v Nên sử dụng phương pháp trắc nghiệm sau khi đã phỏng vấn sơ bộ để đảm bảo tính khách quan, đảm bảo bao quát về người dự tuyển. Phương pháp trắc nghiệm hầu như cơng ty khơng sử dụng trong việc tuyển chọn song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động. Áp dụng phương pháp này cĩ thể giảm được thời gian cho tuyển dụng. Việc bổ xung phương pháp này cũng đang được cơng ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau: + Trắc nghiệm cá tính: cĩ mức độ rất quan trọng quyết định đến thành cơng hay thất bại trong quá trình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị khơng thành cơng trong lãnh đạo điều hành nhân viên cấp dưới khơng phải do họ thiếu khả năng chuyên mơn mà do tính cách của họ khác phức tạp khĩ thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ khơng phù hợp ở mơi trường làm việc mới. Ví dụ: Một người lãnh đạo đang làm việc tại cơng ty nhưng do cĩ nhiều điều kiện hấp dẫn thu hút anh ta tại một cơng ty khác cùng ngành. Việc chuyển đơn vị cơng tác cĩ thể là khá đơn giản vì anh ta vừa cĩ khả năng lại vừa cĩ kinh nghiệm, nhất là đối với cơng ty luơn cĩ chính sách lơi kéo người tài ở cơng ty đối thủ sang làm việc. Bản thân anh ta đã quen với phong cách lãnh đạo chuyên quyền độc đốn, trong khi đĩ mơi trường làm việc mới đã từ lâu họ quen với phong cách lãnh đạo dân chủ. Nếu như tính cách của anh ta khơng quá cứng nhắc và phức tạp cĩ thể anh ta sẽ dần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình do phù hợp với mơi trường chung của cơng ty. + Trắc nghiệm về trí thơng minh, trách nhiệm về kiến thức tổng quát hay trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu ĩc. Càng nhiều trắc nghiệm được thực nghiệm đối với người xin việc thì hội đồng tuyển dụng càng cĩ thể đánh giá chính xác hơn về trình độ, về khả năng và nhân cách của ứng viên. Cơng ty cĩ thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Thực hiện trắc nghiệm qua giao tiếp phức tạp hơn trả lời trắc nghiệm trên giấy. Cũng như phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm cĩ hiệu quả hay khơng cịn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Bản thân những người này phải cĩ tính linh động, thích ứng với cơng việc được giao, phải là những người cĩ ĩc hài hước, khả năng sáng tạo, hiểu được tâm lý con người. Ngồi phương pháp gặp gỡ trực tiếp các ứng viên để sơ vấn, cơng ty cĩ thể thực hiện việc sơ vấn qua điện thoại. Mục đích của cuộc sơ vấn này là xác nhận lại xem ứng viên cĩ đáp ứng được những tiêu chuẩn đã nêu trong quảng cáo hay các thơng báo tuyển dụng khác hay khơng. Tuy phương pháp này chỉ diễn ra trong một thời gian ngắn nhưng vừa đủ để đạt được mục tiêu này. Đây là cơ hội tốt để cĩ được ấn tượng ban đầu về ứng viên như: xem ứng viên cĩ gọi lại cho cơng ty vào thời gian đã định khơng?, ứng viên ấy giao tiếp cĩ tốt khơng? Hầu hết mọi người cĩ khuynh hướng nhìn nhận một ứng viên trong vịng 10 phút đầu tiên. Đây cĩ thể là một sai lầm lớn và phỏng vấn viên cĩ thể bỏ lỡ một người giỏi thực sự. Phỏng vấn viên nên dành nhiều thời gian để lắng nghe hơn là nĩi. Tạo bầu khơng khí cho cuộc phỏng vấn, giúp ứng viên cảm thấy thoải mái, họ sẽ nhập cuộc và trình bày tự nhiên hơn, do đĩ dễ dàng bộc lộ bản thân một cách chân thành hơn. Ngồi ra, phỏng vấn viên nên sắp xếp bảng câu hỏi từ dễ đến khĩ để giải tỏa tâm lý cho ứng viên. Nên kết thúc buổi phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực, nhằm khích lệ ứng viên, giải thích cách thức và thời điểm ứng viên sẽ được thơng báo về các cuộc phỏng vấn tiếp theo ( nếu cĩ). 3.1.4 Giải pháp 4: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới. Mục đích: Tạo điều kiện thuận lợi cho nữ giới muốn theo đuổi sự nghiệp một cách nghiêm túc, nhằm tuyển dụng và duy trì. Thực hiện: Trong quá trình tuyển dụng, cơng ty nên trình bày rõ sự quan tâm đặc biệt đối với họ như: sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, các chương trình làm việc từ xa qua mạng …để giúp họ cân bằng giữa cơng việc và đời sống, vấn đảm trách cơng việc của cơng ty và chủ động trong việc nuơi dạy con cái. từ đĩ họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của cơng ty. 3.1.5 Giải pháp 5: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển Mục đích: xem xét lại việc tuyển dụng nhân viên mới này cĩ cần thiết hay khơng Thực hiện: - Bộ phận hỗ trợ kết hợp người quản lý của bộ phận xem lại mức độ cần thiết của tuyển thêm nhân viên mới - Tiến hành thuyên chuyển nhân viên (nếu lực lượng lao động trong cơng ty hiện nay cĩ thể đáp ứng được yêu cầu cơng việc) - Cơng việc khơng địi hỏi chuyên mơn cao, thời gian giải quyết cĩ thể sắp xếp được thì nên phân bổ cơng việc này cho nhiều nhân viên trong phịng để thực hiện. - Xem xét đến nhiều phương án, mà vẫn khơng giải quyết được, khi đĩ cơng ty mới tiến hành tuyển dụng nhân viên mới. 3.1.6 Giải Pháp 6: Đánh giá rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng Mục đích: Hồn thiện quy trình thực hiện để ngày càng cải thiện liên tục quy trình, tuyển chọn được nhân tài. Thực hiện: Thực hiện cơng việc phân tích để rút kinh nghiệm, tham gia đánh giá tính hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bản, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện. Cơng việc tuyển dụng cĩ thể trở nên hiệu quả hơn nếu người phỏng vấn xử lý từng cuộc phỏng vấn này như một kinh nghiệm học hỏi. Hãy xem xét những gì cơng ty đã làm tốt và những gì cơng ty chưa làm tốt. Sau đĩ hãy áp dụng những kinh nghiệm này vào lần tuyển dụng tiếp theo. Khơng một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào cĩ thể giúp tiên đốn khả năng làm việc của ứng viên trong thực tế, cho nên cơng ty cần sử dụng nhiều cơng cụ để xác định đúng người tài phù hợp với nhu cầu của mình. Bên cạnh đĩ, tuyển dụng khơng nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời gian. Một khi cơng ty đã xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra nhân tài cho vị trí cần thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều. Để làm được như vậy, những người liên quan đến việc tuyển dụng nên trả lời một cách trung thực những câu hỏi sau: Phương pháp xác định yêu cầu cơng việc đã phát huy hiệu quả như thế nào? Những người cĩ vai trị phù hợp trong cơng ty cĩ tham gia khơng? Cĩ phải cơng ty quan tâm nhiều về cách mà cơng việc đã được thiết lập hơn là về cách nĩ nên được thiết lập? Sự kết hợp các phương pháp tuyển dụng hiện tại của cơng ty cĩ đem lại các ứng viên nổi trội khơng? Nếu khơng thì nên làm gì để thu hút các ứng viên tài năng hơn. Phương pháp sàng lọc ứng viên cĩ năng suất và hiệu quả khơng? Những cách tốt nhất trong lĩnh vực này là gì? Quy trình phỏng vấn cĩ đem lại những thơng tin cần thiết để ra quyết định tuyển dụng tốt khơng? Cĩ phẩm chất phù hợp nào thơng qua các cuộc gặp gỡ của người phỏng vấn và ứng viên được phỏng vấn khơng? Một số người phỏng vấn cĩ cần được đào tạo thêm khơng? Quy trình đánh giá ứng viên cĩ khách quan, khắt khe và phù hợp khơng? Cĩ cách nào để thực hiện tốt hơn khơng? Khi thực hiện đề xuất cơng việc, đề xuất này cĩ rõ ràng và thiết phục khơng? Nếu để tuột mất một lời chấp nhận đề xuất cơng việc, mọi người cĩ tìm ra nguyên nhân tại sao đề xuất của mình lại bị từ chối khơng? Tuyển dụng là quá trình hết sức quan trọng, nếu cơng ty nổ lực thực hiện để cải thiện quy trình tuyển dụng thì chất lượng của nguồn tuyển dụng cũng sẽ tăng lên rất nhiều. v Trong phiếu đánh giá khả năng hồn thành cơng tác, cơng ty nên đánh giá rõ các mức độ như : hiện nay đã sẵn sàng thăng tiến, cần được đào tạo thêm, hay cịn nghi ngờ khả năng thăng tiến. Làm được việc này sẽ rất thuận lợi cho cơng ty khi cĩ một vị trí nào đĩ bị khiếm khuyết, cĩ thể ngay lập tức đánh giá được cĩ nên bổ nhiệm người trong cơng ty hay khơng hay cần phải tuyển dụng từ nguồn bên ngồi => Cơng ty nên làm việc theo mơ hình kín mọi người nên tìm hiểu cơng việc của nhau để cĩ thể biết cơng việc của nhau để phịng nhân viên nghỉ việc đột xuất hoặc nhân viên muốn thuyên chuyển cơng tác tránh trường hợp nhàm chán. v Tiến hành thiết kế bảng mơ tả cơng việc cụ thế cho từng vị trí v Giữa các bộ phận chức năng trong cơng ty cần cĩ sự liên kết chặt chẽ với nhau và thống nhất với Phịng HC-NS, để cơng tác tuyển dụng hoạt động cĩ hiệu quả. Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp Lương bổng là một trong những chiến lược duy trì và phát triển nhân viên. Cơng ty khơng thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà cơng ty cần, nếu họ cho rằng chính sách lương bổng dành cho họ là khơng cơng bằng hay khơng cạnh tranh. Nhằm giúp cơng ty hồn thiện hơn trong việc tổ chức lương, thưởng của mình, tơi xin đưa ra những đề xuất sau: 3.2.1 Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương Mục đích: Giúp cho người lao động đặc biệt là cơng nhân xây dựng tạo tâm lý phấn khởi hơn trong cơng việc và cĩ được nguồn thu để chi tiêu trong sinh hoạt hàng ngày. Chuyên nghiệp hơn trong việc phát lương, Thực hiện: v Cơng ty nên chia thời gian trả lương ra làm 02 lần trong tháng như ngày 20 tháng này và ngày 05 của tháng sau, thay vì chỉ trả lương 01 lần vào ngày 05 của tháng sau. Trả lương qua hệ thống ngân hàng Cơng ty nên áp dụng hình thức trả lương qua hệ thống ngân hàng, cụ thể là thẻ rút tiền tự động ATM. Đây là phương pháp trả lương được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng hiện nay. Việc trả lương này tương đối tiến bộ, vừa tránh gây ra tình trạng ganh tị về lương bổng giữa các nhân viên vừa giúp họ quản lý được tiền của mình một cách an tồn và hiệu quả nhất. Điều chỉnh cách trả lương cho lao động cao tuổi Đối với lực lượng lao động cao tuổi từ 50 trở lên, họ ngày càng tiến gần hơn đến tuổi về hưu. Do đĩ, để giữ chân những người lớn tuổi ở lại và làm việc cĩ năng suất thì ngồi việc tìm hiểu nhu cầu của những nhân viên này, làm cho cơng việc của họ lý thú hơn; cơng ty nên linh động trong việc trả lương cho họ. Chẳng hạn như nhân viên trẻ cĩ thể thích nhận tiền mặt trong khi đĩ những người lớn tuổi lại thích gĩp vào quỹ hưu của mình hơn. 3.2.2 Giải Pháp 2 : Chú trọng đến việc đánh giá năng lực làm việc Mục đích: phản ánh đúng tinh thần làm việc, sức lao động bỏ ra , sự cố gắng trong lao động. Thực hiện: Hàng tháng trưởng phịng hoặc đội trưởng cần theo dõi đánh giá nhân viên dựa vào các tiêu chí: + Đảm bảo số ngày cơng làm việc. + Tinh thần làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật . + Tinh thần trách nhiệm. + Hiệu quả làm việc. Mức độ hồn thành cơng việc được giao (% hồn thành cơng việc) Trên cơ sở đánh giá phân loại như trên và tác động trực tiếp đến thu nhập của từng người, cĩ thể áp dụng các hệ số điều chỉnh Ka, Kb, Kc cĩ thể quy định Ka= 6%, Kb= 4% . Kc =2%. Tiền lương của mỗi nhân viên sẽ tương ứng với lương thực lãnh * ( 1+K(a, b, c). Như vậy thơng qua việc việc đánh giá sếp loại như vậy đánh giá trực tiếp với thu nhập của từng nhân viên, từ đĩ làm tích cực hăng say hơn. Tiền lương phân phối cho từng người thể hiện đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Và cứ hết một quý kinh doanh cơng ty tiến hành đánh giá nhân viên 1 lần theo năm mức: xuất sắc (5 điểm), khá (4 điểm), trung bình (3 điểm), yếu (2 điểm), kém (1 điểm) để kịp thời điều chỉnh và nhắc nhở họ khi họ gặp phải các sai sĩt, cũng cần cơng bố kết quả đánh giá này cho các nhân viên để họ thấy được thực tế cơng việc họ làm đạt đến mức độ nào tạo sự phấn đấu, cạnh tranh để phát triển trong sản xuất kinh doanh. 3.2.3 Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của cơng ty với các doanh nghiệp khác Mục đích: Tạo sự đồng bộ mức sàn thu nhập tại các cơng ty, đảm bảo nhu cầu tài chính cho nhân viên Thực hiện: So sánh mức lương phải trả giữa các cơng ty khác trong cùng ngành để cĩ sự điều chỉnh hợp lý, tránh tình trạng bất mãn trong nhân viên, từ đĩ họ cĩ thể rời bỏ cơng ty để tìm kiếm một cơng ty khác tốt hơn. 3.2.4 Giải pháp 4 : Đa dạng hình thức thưởng Mục đích: khuyến khích tinh thần làm việc, tạo sự nhiệt huyết trong quá trình làm việc của nhân viên tạo hiệu quả cao hơn, Thực hiện: v Cơng ty nên thực hiện đãi ngộ thơng qua cổ phần Bán cổ phần cơng ty với giá ưu đãi cho nhân viên, người lao động nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong cơng ty, ho sẽ thấy mình vừa là chủ doanh nghiệp vừa là người trực tiếp tham gia các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Họ vừa được hưởng các chế độ của người lao động vừa nhận thêm một quyền lợi do cổ phần mà họ đang nắm giữ mang lại.khi đĩ họ sẽ làm việc cĩ tinh thần trách nhiệm cao, bởi họ khơng chỉ là người làm thuê mà cịn là người chủ. Sự nổ lực cố gắng của họ là để xây dựng cơng ty của chính mình.Vì vậy hình thức đãi ngộ thơng qua cổ phần rất quan trọng, nĩ làm cho người lao động gắn bĩ với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ trong cơng việc. v Thưởng hồn thành vượt mức so với tiến độ, khi áp dụng hình thức này sẽ đảm bảo các hợp đồng kí kết luơn hồn thành đúng thời hạn và chất lượng giúp cơng ty giữ được uy tín trên thị trường. Để tính mức thưởng cho việc hồn thành vượt mức kế hoạch ta phải so sánh những lợi ích mang lại cho việc hồn thành vượt chỉ tiêu với dự kiến đã đưa ra và đưa ra mức thưởng hợp lý. Chẳng hạn như cứ quy đinh 1% vượt kế hoạch sẽ nhận được khoản thưởng 7% lương thực lãnh, hình thức bày chủ áp dụng khi cơng ty ký kết được nhiều hợp đồng với tiến độ triển khai sớm hồn thành dự án. Thực hiện theo hình thức này khuyến khích người lao động nhiệt tình trong cơng việc do vậy đảm bảo lợi ích cho cả hai phía: bản thân cơng ty và người lao động trong cơng ty. Thưởng thi đua giữa các nhân viên trong cùng phịng ban hoặc thi đua giữa các phịng ban với nhau và cĩ những phần thưởng thỏa đáng cho các cá nhân hoặc các phịng đạt danh hiệu xuất sắc. thi đua cĩ tác dụng rất tốt trong việc xây dựng và phát triển tập thể, nâng cao hiệu quả hoạt động của cơng ty. v Thưởng tìm kiếm được hợp đồng, thay vì chỉ tập trung vào phịng kinh doanh tìm kiếm hợp đồng, cơng ty cĩ thể mở rộng bằng cách khuyến khích nhân viên của mình tự tìm kiếm hợp đồng. Tiền thưởng cho nhân viên sẽ căn cứ vào doanh thu của hợp đồng mang lại và được ưu tiên nhận hợp đồng đĩ cho cơng ty tư vấn của mình. Mức thưởng cĩ thể tính như sau: Tiền thưởng = 2% x Doanh thu dự án Thưởng cho nhân viên giới thiệu được ứng viên trải qua vịng thử việc. Giới thiệu ứng viên là một phương pháp được ưa chuộng để mở rộng đội ngũ nhân viên. Cách này ít tốn kém hơn và thường đem lại kết quả tuyển dụng. cơng ty nên khuyến khích điều này thơng qua các khoản thưởng. Điều này sẽ giúp nhân viên khơng ngừng tìm kiếm những ứng viên giỏi cho cơng ty. Tĩm lại, tuyển dụng và đãi ngộ là những vấn đề mà khơng phải bất kỳ một tổ chức nào cũng thực hiện thành cơng. Để tuyển được những người tài giỏi đã khĩ nhưng việc làm sao để họ gắn bĩ lâu dài với cơng ty lại càng khĩ hơn. Vì thế việc xây dựng chiến lược lương bổng sao cho phù hợp là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi cơng ty. Đây là vấn đề nhức nhối đối với các cơng ty ngày nay và Cơng ty Cổ phần Xây Dựng Cơng Trình Trường Lộc cũng vậy. Vì thời gian thực tập và nghiên cứu cĩ giới hạn, nên những giải pháp mà em đưa ra cĩ thể chưa thực sự hồn hảo, rất mong sự chỉ dẫn và gĩp ý của Quý Thầy cơ cũng như Quý cơng ty để khĩa luận được hồn thiện hơn. KẾT LUẬN Nếu Quản trị Marketing là tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thì QTNS là thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Là một nhà Quản trị-bất kể cấp bậc nào, chúng ta cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình. Hiểu được vấn đề này chúng ta mới cĩ cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo huấn luyện, động viên và thăng thưởng cũng như cĩ chính sách lương bổng hợp lý. Do QTNS là một đề tài quá rộng nên bài viết chỉ tập trung đi sâu vào mảng tuyển dụng và đãi ngộ tài chính trực tiếp. Đây là hai mảng rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, nếu thực hiện tốt thì sẽ đem lại cho doanh nghiệp những người tài, hết lịng phấn đấu vì doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Rõ ràng, việc tuyển dụng đúng người là bước quan trọng đầu tiên để giảm tốc độ thay thế nhân viên ngồi ý muốn, nhưng cũng cĩ nhiều điều khác mà cơng ty cĩ thể làm để tạo ra một nơi làm việc mà những người giỏi khơng muốn ra đi. Trong bối cảnh tồn cầu hĩa ngày nay, Việt Nam đang nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới. Hơn bao giờ hết, yếu tố nguồn nhân lực trong nước cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn, để cĩ thể cạnh trạnh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngồi. Vì vậy, việc đầu tư cho cơng tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự cĩ trình độ cao, sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong cơng việc, là chìa khĩa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những địi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ cơng ty mà đi Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM : NXB Thống Kê, 2006) tr. 371 . Tất cả tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị. Nếu tiền lương khơng cịn là vấn đề quan trọng đối với người lao động, thì họ sẽ cống hiến hết mình cho cơng ty, vì nội bộ cĩ ổn định thì cơng ty mới phát triển được. Nhưng làm thế nào để đạt được điều đĩ mới là vấn đề mà các nhà quản trị cần phải quan tâm. Thực tế cho thấy, thơng tin về tiền lương đĩng vai trị rất quan trọng. Nĩ giúp cho các cơng ty giữ chân những nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài giỏi, người cĩ trình độ chuyên mơn, kỹ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng, lương bổng là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng. Tìm đúng người mới là chặng đầu của cuộc chiến và giữ được người mới là khâu quan trọng và khĩ khăn hơn nhiều. Khi đã coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá thì cơng ty nên cĩ chiến lược đầu tư trước mắt cũng như lâu dài và cần cĩ sự thỏa đáng. Cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty, với vốn kiến thức và kinh nghiệm cịn nhiều hạn chế, tơi đã đưa ra một số nhận xét và trên cơ sở đĩ đề xuất một số giải pháp đối với cơng ty. Rất mong những đề xuất này sẽ gĩp phần nâng cao hơn nữa chất lượng QTNS nĩi chung cũng như hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ nĩi riêng cho cơng ty nhằm giúp cơng ty ngày càng phát triển hơn.