Đề tài Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015

- 1 - BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------- NGUYỄN THÀNH LONG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008 - 2 - BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------- NGUYỄN THÀNH LONG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN VĂN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008 - 3 - MỤC LỤC Lời cảm ơn Mở Đầu 1. Tính thiết thực của đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phạm vi nghiên cứu 4. Đối tượng nghiên cứu 5. Phương pháp nghiên cứu 6. Kết cấu của đề tài 7. Kết quả đạt được của đề tài Danh mục các bảng Danh mục biểu đồ, sơ đồ. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10 1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10 1.1.1.1 Khái niệm về thị trường..................................................................................................10 1.1.1.2 Phân loại thị trường .........................................................................................................10 1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................................................11 1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................12 1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ...........12 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................13 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................13 1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................16 1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20 1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................................................22 1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................22 1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................23 1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26 1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27 1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................27 1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................27 1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30 1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30 1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31 1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32 1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32 1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35 - 4 - 1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35 KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG ............................................................................................................... 39 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40 2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40 2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40 2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996.....................................................................40 2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41 2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................41 2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................43 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44 2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44 2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45 2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. ..........47 2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47 2.3.1.1 Các nguồn lực ..................................................................................................................47 2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47 2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48 2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực. ....................................................................................................49 2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50 2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51 2.3.1.2 Năng lực kinh doanh.......................................................................................................52 2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54 2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54 2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................54 2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................55 2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56 2.3.1.5.1 Chính sách giá .......................................................................................................57 2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57 2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị ..........................................................................58 2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................59 2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59 2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60 2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................60 2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. ...............................................................................60 2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61 2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62 2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................63 2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......64 2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65 2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65 2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67 2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh..............................................................................68 2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72 2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73 - 5 - 2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73 2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG74 2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74 2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75 2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76 2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76 2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77 KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77 CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015..................................................................... 78 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78 3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................78 3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015......................................................................................................................79 3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80 3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80 3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ. ...............................................................81 3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82 3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83 3.2.5 Chiến lược giá cả ....................................................................................................................84 3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86 3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86 3.3.2 Giải pháp về vốn .......................................................................................................................87 3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88 3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ...........................................................................91 3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................93 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................94 3.4.1 Đối với nhà nước....................................................................................................................94 3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may .................94 3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu.................................................95 3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95 3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........96 3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98 - 6 - LỜI CÁM ƠN Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt May Thành Công và gia đình. Do đây là đề tài rộng, phức tạp thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn. Người thực hiện đề tài Nguyễn Thành Long - 7 - MỞ ĐẦU 1. Tính thiết thực của đề tài Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó. Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển khác. Do đó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt may Trung Quốc, Ấn Độ. Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. Từ những lý do trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015” 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây dựng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải pháp để thực hiện chiến lược này. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ cho công ty đền năm 2015. 4. Đối tượng nghiên cứu - 8 - Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới. 5. Phương pháp nghiên cứu Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia. 6. Kết cấu của đề tài Mở đầu Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị trường Mỹ đến năm 2015 7. Kết quả đạt được của đề tài Đề tài này hy vọng giúp cho công ty cổ phần Dệt May Thành Công những chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty. - 9 - DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty. Bảng 2.5: Doanh thu của công ty. Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của. Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015 Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền năm 2015 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources) Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược. Hình 1.4: Các cấp chiến lược Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam - 10 - CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1.1.1.1 Khái niệm về thị trường Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những người mua với nhau. Khái niệm về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.2 Phân loại thị trường Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau: Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền Bắc, miền Trung, miền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho hoạt động của các doanh nghiệp. Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du (cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có những điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch. Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế - 11 - đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ. Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường độc quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh tranh độc quyền. Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán. Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng thay thế, thị trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm” Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường lao động[4] 1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, theo cách hiểu thông thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện. Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”[7]. Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7]. Theo từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các - 12 - điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7]. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7]. Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7]. 1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn. 1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7] - 13 - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6] Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.[9] Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết - 14 - ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8] 1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt thành hai loại: các yếu tố ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10] * Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang nặng suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. - Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất lượng và tính năng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở tiến trình đổi mới công nghệ trong các doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam: + Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu. + Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ thống về công nghệ. + Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa chọn nguồn vốn, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng. + Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng - 15 - phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh. + Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo, vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới. + Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh. - Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, sự nổi bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm. Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam. Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ thống dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào năng lực cạnh tranh của sản phẩm. - Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt sẽ lao động có năng suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ. Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém … làm cho năng suất lao động chưa cao. - Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá các sản phẩm độc quyền như điện, xi măng. - Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó. - 16 - Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10] * Các yếu tố ngoài doanh nghiệp - Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện những công ty mới tham gia cạnh tranh. - Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất của sản phẩm, dịch vụ. - Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ. - Vị thế đàm phán của người mua. - Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộng và phân chia thị trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước sức ép của các đối tác nước ngoài.[10] 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được - 17 - những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3] Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau: - Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro. - Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. - Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai “. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3] + Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ. - 18 - + Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp. Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources) (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3] R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi) R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực) R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực). + Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. + Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là: + Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. R1: Ripeness R3: Resources R2: REALITY - 19 - + Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. + Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] + Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược sau: ° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài. ° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. ° Giá trị cá nhân của nhà quản trị. ° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp. Triển khai chiến lược Kiểm tra và thích nghi chiến lược Hình thành, phân tích chọn lựa chiến lược - 20 - Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược. (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3] 1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. Các điểm mạnh và yếu của công ty Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Các mong đợi xã hội Những cơ hội và đe dọa của môi trường CHIẾN LƯỢC Các yếu tố bên trong Kết hợp Các yếu tố bên ngoài Kết hợp - 21 - Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm chung là : đơn giản và tự nhiên. Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế. Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3] - 22 - 1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược 1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là: * Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. * Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. * Chiến lược cấp chức năng Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau: - 23 - Hình 1.4: Các cấp chiến lược (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3] 1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược. * Giai đoạn hình thành chiến lược. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, Cấp công ty - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/ chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp kinh doanh Thông tin Cấp chức năng Thông tin - 24 - nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”. . Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách Phân phối các nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài So sánh kết quả với tiêu chuẩn Thực hiện điều chỉnh GIAI ĐỌAN HOẠT ĐỘNG - 25 - và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi. * Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin. * Đánh giá kiểm tra chiến lược Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. - 26 - 1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định xứ mệnh (mission) Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Đề ra các chính sách Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi - 27 - Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3] 1.2.4 Chiến lược kinh doanh 1.2.4.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định. 1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh * Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm - 28 - hai loại. - Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp. - Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng). - Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3] * Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại. - Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối… - Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,… - Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của - 29 - vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế. - Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3] * Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành: - Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do ban quản trị cấp cao quyết định. - Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết định. * Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại với các nhóm như sau: - Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.[1] - Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. - Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. - Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có. - Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên - 30 - hệ với nhau. - Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ. - Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. - Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác - Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm. - Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình. - Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1] Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý. 1.2.5 Kinh doanh quốc tế 1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế: Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có thể ch ỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia. Kinh doanh quốc tế không dành riêng cho những công ty đa quốc gia khổng lồ - 31 - mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họ đều hoạt động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sự đóng góp nhất định trong sự phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn nhất thế giới và những công ty này cũng tham gia hơn phân nửa hoạt động giao dịch quốc tế. Ngày nay, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tạo ra phần lớn việc làm, cung cấp hàng hóa dịch vụ cho các công ty lớn. Đóng vai trò lớn trong họat động kinh doanh quốc tế, những công ty đa quốc gia điều khiển hoạt động này theo nhiều cách khác nhau như : xuất khẩu và nhập khẩu, đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI, chuyển giao, liên doanh đầu tư và những hình thức khác của đầu tư quốc tế. Xuất khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một công ty trong một đất nước và được đưa sang nước khác. Nhập khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một nước và được mua vào một nước khác. Trong hầu hết các tình huống người ta thường nghĩ rằng xuất khẩu và nhập khẩu chỉ liên quan đến hàng hóa vật chất( như ôtô, giầy, thực phẩm…) nhưng sau này cũng bao gồm dịch vụ như : hàng không, du lịch, khách sạn… Hơn nữa nhiều chuyên gia kinh doanh quốc tế hiện nay nhận thấy rằng một lĩnh vực xuất khẩu mạnh của Mỹ là giải trí và văn hóa như phim ảnh, truyền hình, dịch vụ liên quan.[5] 1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới hiện nay thường được hiểu là một hệ thống những quan điểm, mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị trường thế giới và các chiến lươc Marketing nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả và vững chắc thị trường thế giới. Để xác định đúng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, cần phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau đây: xây dựng những quan điểm, mục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế giới hợp lý, xây dựng và thực hiện tất cả các chiến lược Marketing hỗn hợp trong từng giai đoạn cụ thể, phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường - 32 - thế giới từ sản xuất trong nước. Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập trong nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức này được sử dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu tham gia thị trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp, những rủi ro kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm kinh doanh và giảm chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thông qua các hình thức - Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC) - Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer) - Ủy thác xuất khẩu (export Commission House) - Môi giới xuất khẩu (Export Broker) - Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants) Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán hàng trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp dụng đối với những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem lại lợi nhuận cao, nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn. 1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới 1.2.5.3.1 Những cơ hội Một là, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp: Việc ký kết các hiệp định song phương và đa phương về mở cửa, tự do hóa thương mại và đầu tư cũng như việc gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO tạo điều kiện rất lớn cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên và được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MNF và NT tại các nước thành viên. Việt Nam đã tận dụng tốt cơ hội này. Bằng chứng là các doanh nghiệp đã tăng cường xuất khẩu sang các nước phát triển như: Mỹ, EU, Nhật Bản. - 33 - Hai là, được đối xử bình đẳng trong hoạt động thương mại quốc tế và giải quyết tranh chấp: Hội nhập kinh tế sẽ tạo điều kiện nâng cao vị thế của các doanh nghiệp, được đối xử bình đẳng, tránh được các biện pháp phân biệt đối xử của các nước lớn đối với các nước còn bị coi là nước có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Khi có tranh chấp thương mại, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyết tranh chấp công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyết, nhờ đó mà hạn chế được sự chèn ép của các công ty hay chính phủ của các nước khác. Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức và doanh nghiệp Mỹ đối với cá da trơn nhập khẩu từ Việt Nam là những minh chứng tốt cho việc giải quyết tranh chấp thông qua đàm phán quốc tế. Thực tế đó cho thấy, nếu không dựa vào những thể chế minh bạch, công khai để đấu tranh thì các doanh nghiệp ở các quốc gia yếu thế như Việt Nam rất khó có thể thắng trong việc giải quyết tranh chấp với các doanh nghiệp lớn ở các nước có vị thế mạnh. Ba là, các doanh nghiệp được hưởng lợi từ việc “ thuận lợi hóa” thương mại và đầu tư ngay trên “ sân nhà”. Trong quá trình hội nhập kinh tế, nước ta phải thực hiện việc công khai hóa, minh bạch hóa các chính sách thuận lợi hóa thương mại và đầu tư, đáp ứng các yêu cầu công khai, minh bạch, dễ dự đoán của “luật chơi quốc tế”. Trên tinh thần đó, thể chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đổi mới theo hướng đơn giản hóa, thuận lợi hóa, phục vụ phát triển kinh tế, phục vụ doanh nghiệp. Nhờ đó, các doanh nghiệp không chỉ thực hiện nhanh các thủ tục, tiếp cận nhanh các nguồn lực mà còn tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc trong quá trình gia nhập, tiếp cận và tham gia thị trường. Kết quả là, từ khi Việt Nam trở thành viên chính thức WTO đến nay, đầu tư phát triển của các doanh nghiệp tăng lên rất lớn, đặc biệt là các doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân tăng trưởng nhanh với mức 20,5% so với năm 2006 – gấp đôi mức tăng trưởng của các doanh nghiệp nhà nước. Bốn là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng thêm các cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Hội nhập kinh tế tạo cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư và kinh doanh cả trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức: liên doanh, liên kết, hợp tác kinh doanh, thầu phụ, huy động vốn từ bên ngoài, mở rộng hoạt động thương mại với bên ngoài, đầu tư ra bên ngoài. Việc mở cửa nền kinh tế, thuận lợi hóa thương mại và đầu tư…sẽ tạo điều kiện thu hút các nhà kinh doanh từ bên ngoài. Những kết quả thực tế phần nào minh chứng cho điều đó: nửa năm đầu 2007, đầu tư tăng 14% và phần - 34 - lớn tăng trưởng này từ khu vực tư nhân trong nước với đóng góp trong tổng vốn đầu tư khoảng 35%. Năm là, tạo điều kiện để các doanh nghiệp tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý. Quá trình hội nhập càng sâu thì cạnh tranh càng gay gắt nên đã tạo động lực để các doanh nghiệp đổi mới thiết bị, công nghệ. Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận thị trường cộng nghệ rộng mở khắp toàn cầu, thúc đẩy chuyển giao công nghệ, tiếp thu học hỏi được kinh nghiệm quản lý thông qua các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Số liệu thực tế cho thấy, 6 tháng sau khi gia nhập WTO, nhập khẩu máy móc, thiết bị tăng 46,5%. Sáu là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng tính năng động, hiệu quả của các doanh nghiệp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp được đặt trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Do vậy, để có thể tồn tại, các doanh nghiệp không ngừng vươn lên, tích cực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ…Trước áp lực cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ hoạt động trên “sân nhà” truyền thống mà năng động hơn, vươn xa hơn. Theo xu thế đó, hiện có nhiều doanh nghiệp mở chi nhánh tại các thị trường lớn như Mỹ, EU và một số doanh nghiệp tăng cường đầu tư ra nước ngoài. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, năm 2006 có 36 dự án đầu tư trực tiếp của Việt Nam ra nước ngoài với số vốn điều lệ 320,8 triệu USD.[6] Về những thuận lợi mà bản thân công ty có thể tìm kiếm được: Thuận lợi quan trọng nhất là công ty kiếm được các khách hàng mới trong việc tiêu thụ hàng hóa của mình, và nhờ vậy công ty có thể phát triển và lớn mạnh song hành với sự gia tăng về thu nhập và lợi nhuận. Nếu sự phát triển là thước đo thành công của công ty trong quá trình hoạt động thì sự gia tăng về thu nhập và lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu mà công ty luôn theo đuổi và cũng là sự mong đợi của của các cổ đông. Ngoài việc theo đuổi sự phát triển, công ty còn có những mối lợi tiềm năng, những lý do có tính động cơ cho việc khởi đầu, tiếp tục và phát triển các hoạt động kinh doanh quốc tế như: hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể thu hút được công suất dư thừa, giảm đơn giá sản phẩm và phân tán được những rủi ro về kinh tế trên số lượng thị trường lớn hơn. - 35 - 1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức Thứ nhất, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng hóa nhập khẩu từ bên ngoài vào Việt Nam do việc cắt giảm thuế nhập khẩu xuống mức 0%-5% và loại bỏ các hàng rào phi thuế, hàng hóa của các nước ASEAN, của các nước APEC và của các thành viên WTO, đặc biệt là hàng hóa của Trung Quốc. Một số nhà phân tích khi đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may mặc của Việt Nam đã chỉ rõ: “Với giá bán chỉ bằng 1/3 giá các mặt hàng cùng chủng loại, hàng Trung Quốc đã và đang làm điêu đứng các nhà sản xuất trong nước”. Thứ hai, các doanh nghiệp phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ, quản lý mạnh hơn, hàng hóa chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn…Đặc biệt, các doanh nghiệp trong những ngành lâu nay được bảo hộ cao, những ngành có trình độ thấp, hoặc doanh nghiệp mới hình thành sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thách thức. Những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao, lĩnh vực dịch vụ như tài chính, ngân hàng viễn thông… sẽ gặp rất nhiều khó khăn bởi đây cũng là những lĩnh vực mà các doanh nghiệp nước ngoài có ưu thế cạnh tranh rất lớn. Thứ ba, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với khó khăn là nền kinh tế còn ở trình độ phát triển thấp, khoảng cách chênh lệch với các nước trong khu vực và thế giới còn rất lớn, trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa tích lũy được nhiều kinh nghiệm và kiến thức kinh doanh. Ngoài ra, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam có chất lượng thấp, mẫu mã kém hấp dẫn. Nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp kém hiểu biết về thị trường xuất khẩu, kỹ năng đàm phán, giao dịch, chiến lược phát triển và xúc tiến thương mại còn nhiều hạn chế. Thứ tư, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường hàng hóa xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hóa tương tự với Trung Quốc, Thái Lan… như dệt may, nông sản. Một số thách thức to lớn đặt ra là các hạn chế về nguồn nhân lực và trình độ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, bao gồm kỹ năng, phươngpháp làm việc và trình độ ngoại ngữ. Điều này sẽ là cản trở lớn đối với khả năng hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.[6] 1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ luôn là mục tiêu theo đuổi của các nhà sản xuất kinh doanh trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Để có thể đạt được - 36 - hiệu quả cao trong việc xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ ra nước ngoài, các nhà sản xuất kinh doanh trong nước phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể cho từng thời kỳ hoạt động, cho từng đối tượng khách hàng, phải thực hiện đồng bộ và tốt nhất các công đoạn khác. * Đánh giá thị trường quốc tế : Đánh giá thị trường thế giới là nhằm ước tính lượng hàng hóa và dịch vụ mà công ty có thể bán ở phạm vi của thị trường này, và nó liên quan đến một loạt các phân tích, gạn lọc nhằm mục đích định vị chính xác các thị trường mục tiêu trước khi công ty quyết định thâm nhập vào các thị trường như vậy. - Thứ nhất: bước đầu tiên của qui trình ‘đánh giá thị trường quốc tế’ là quá trình nghiên cứu, kiểm tra “nhu cầu cơ bản và tiềm năng ở thị trường nước ngoài về hàng hóa và dịch vụ” của công ty. Quá trình này được tiến hành bằng việc kiểm tra các chính sách nhập khẩu hiện hành của các quốc gia để qua đó chỉ ra được các loại hàng hóa và dịch vụ đang được mua từ nước ngoài - Thứ hai: bằng cách phân tích các “điều kiện về kinh tế và tài chính” của quốc gia mà công ty đang hướng tới, công ty có thể rút gọn danh sách những thị trường tiềm năng. Trong đó, các điều kiện về tài chính bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, lợi nhuận đầu tư kỳ vọng, thói quen mua sắm của khách hàng, và các điều kiện về kinh tế thì liên quan đến những ảnh hưởng khác nhau của nhu cầu thị trường kể cả các chỉ số thị trường như quy mô thị trường, cường độ thị trường, sự phát triển của thị trường. - Thứ ba: xác định thị trường tiềm năng bằng việc xem xét “những tác động của chính trị và luật pháp”. Điểm chính yếu nhất cần xem xét là những rào chắn hạn chế nhập khẩu. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải cân nhắc trước những thị trường có các đặc điểm như môi trường kinh tế và chính trị dễ thay đổi, hạn chế về sản xuất, giới hạn sự hợp tác kinh doanh của các doanh nghiệp, giới hạn việc di chuyển lợi nhuận, hạn chế tính linh hoạt trong hoạt động, tràn ngập những sản phẩm nhái hoặc giả mạo do không có chế tài rõ ràng và nghiêm khắc đối với nạn ăn cắp bản quyền, bằng sáng chế, thương hiệu... - Thứ tư: xem xét “những giá trị và tác động của văn hóa, xã hội” như ngôn ngữ, thói quen làm việc, truyền thống, tôn giáo...đến lối sống sinh hoạt, cách thức chi tiêu, mua sắm của người tiêu dùng. - Thứ năm: “các yếu tố cạnh tranh” cũng là vấn đề cần được lưu tâm xem xét. Trong thực tế, nếu có một vài vị trí được xác định với mức độ hấp dẫn ngang bằng nhau, một công ty đa quốc gia sẽ có quyết định sau cùng dựa vào mức độ cạnh tranh tồn tại ở - 37 - mỗi vùng. - Thứ sáu: “kiểm chứng lại các thông tin về thị trường” trước khi đưa ra quyết định sau cùng bằng cách đi thực địa và nói chuyện với các văn phòng đại diện thương mại hoặc các quan chức địa phương. Những chuyến đi khảo sát như thế này thường rất phổ biến và có thể bổ sung thêm rất nhiều thông tin có giá trị cho những thông tin mà công ty đang có. * Yếu tố nền kinh tế chính trị : an ninh và ổn định kinh tế của một quốc gia là yếu tố quan trọng có liên quan đến chi phí sản xuất sản phẩm, kiểu cách của sản phẩm, và tác động đến khả năng tiêu thụ sản phẩm ở một quốc gia khác. * Yếu tố văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định mua sắm của người tiêu dùng ở mỗi quốc gia khác nhau, nó phụ thuộc vào nền tảng của phong cách hoặc mỹ học, của ngôn ngữ hoặc màu sắc bởi ngôn ngữ truyền đạt đúng hình ảnh về sản phẩm ở các quốc gia sử dụng nhiều ngôn ngữ như Canada, Thụy sĩ và màu sắc gắn liền với tập quán. * Yếu tố luật pháp địa phương: Luật pháp của địa phương đòi hỏi nhà sản xuất phải sửa đổi sản phẩm nhằm đáp ứng những đòi hỏi về môi trường và tính an toàn cho người sử dụng, nhằm đảm bảo các qui định về đóng gói, dán nhãn,… * Xúc tiến thương mại : Xúc tiến thương mại là tiến trình kích cầu cho các hàng hóa và dịch vụ của công ty thông qua việc quảng cáo và bán hàng cá nhân. Trong quá trình xúc tiến thương mại, công ty có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau từ việc giữ nguyên hoặc thay đổi nội dung quảng cáo, khuyến mại, tái định vị thương hiệu cho đến việc giữ nguyên hoặc thay đổi phương thức truyền thông, cách thức tiếp cận khách hàng... Quảng cáo là một hình thức của xúc tiến thương mại mà công ty áp dụng để thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm của mình. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể sử dụng một thông điệp quảng cáo chung khi sản phẩm đáp ứng các nhu cầu giống nhau trên khắp thế giới nhằm giảm chi phí quảng cáo. Tuy nhiên, trong những trường hợp khác, thông điệp quảng cáo phải được sửa đổi cho thích hợp với thị trường địa phương bởi vì hai lý do: một là có sự khác biệt trong cách sử dụng giữa thị trường nước ngoài và thị trường trong nước, hai là thông điệp quảng cáo không có nghĩa nếu được dịch trực tiếp * Giá cả sản phẩm: Việc định giá hàng hóa và các dịch vụ ở thị trường quốc tế thường - 38 - chịu ảnh hưởng của các yếu tố xuất hiện trong việc định giá ở thị trường trong nước. Các yếu tố này gồm có sự kiểm soát của Chính phủ, sự biến động của tiền tệ, sự leo thang giá cả, sự đa dạng của thị trường, thương hiệu của sản phẩm, thị hiếu,... Do vậy, để có thể sản xuất hay tạo ra một sản phẩm với giá cạnh tranh, công ty phải thật sự kiểm soát được các yếu tố này. * Phân phối sản phẩm: Phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này thường không giống nhau dựa trên nền tảng của từng quốc gia xuất khẩu hay nhập khẩu trong các giao dịch mua bán quốc tế cụ thể. Để có thể thực hiện việc phân phối hiệu quả và tiết giảm chi phí, công ty phải có chiến lược thích hợp trên cơ sở kiểm tra, xem xét các hệ thống phân phối khác nhau ở nơi tiêu thụ, các tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối, các kênh phân phối và sự phân khúc phân phối. Trên thực tế, để chuẩn hóa một hệ thống phân phối và sử dụng cùng một phương pháp phân phối trong mọi quốc gia là vấn đề cực khó bởi lẽ có quá nhiều sự khác biệt về hệ thống phân phối giữa các quốc gia, châu lục. Thói quen tiêu dùng (về địa điểm mua hàng, về phương thức thanh toán), tình trạng độc quyền của nhà trung gian phân phối trong phạm vi một quốc gia cũng có thể phủ nhận những cố gắng trong việc tiêu chuẩn hóa hệ thống phân phối quốc tế. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược, chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược là những quyết định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch đề ra trong ngắn và dài hạn. Cũng trên cơ sở chiến lược chúng ta xác định được các loại hình chiến lược, các loại hình kinh doanh quốc tế, những thuận lợi và khó khăn của công ty khi tham gia vào lĩnh vực này, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông qua chiến lược cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty. - 39 - CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG - Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG - Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT COMPANY - Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM, Cơ sở 2: số 2 Tôn Thất Thuyết, Phường 18, Quận 4, TP.HCM, Chi nhánh Hà Nội: 25 Phố Bà Triệu, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội. - Điện thoại : (84) 08 8153 962, Fax : (84) 08 8514 008 - Website:www.thanhcong.com.vn, Email:thanhcongtex@vnn.vn - Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2. Ngành nghề đăng ký kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai… Với bề dày lịch sử của một công ty dệt may phát triển lâu dài, Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công không ngừng phát triển và đã khẳng định được vóc dáng của một doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong công cuộc đổi mới. Nổi tiếng với dòng sản phẩm thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công ty may trong nước. Công ty đã đưa tên tuổi đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều quốc gia và các Châu lục trên thế giới như Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ… Năm 2004-2005, Thành Công nhận được giải thưởng “Doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiêu biểu”. Sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” liên tục trong 10 năm qua. Tháng 06/2006, Công ty nhận - 40 - được “Cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam” và 2 huy chương vàng của Bộ Công nghiệp dành cho sản phẩm áo thun nữ cổ bẻ và sản phẩm vải dệt. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 Tiền thân của Thành Công là Công ty Tái Thành kỹ nghệ dệt được thành lập năm 1976. Vào tháng 08 năm 1976, Tái Thành kỹ nghệ dệt được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh với tên gọi là Nhà máy Dệt Tái Thành, đến tháng 10 năm 1978, Nhà máy dệt Tái Thành đổi thành Nhà máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Dệt thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Thành Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp. 2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985 Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động. Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại tệ. Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ công nhân viên. 2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996 Công ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển. Đầu năm 1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu để phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và may. Vào tháng 07 năm 1991, Nhà máy Dệt Thành Công được đổi tên thành công ty Dệt Thành Công, trực thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. - 41 - 2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006 Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện, hướng đến tương lai. Năm 2000, Công ty phát triển thành Công ty Dệt May Thành Công. Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường. Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà công ty trở thành một trong những công ty có tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường… 2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay Ngày 01 tháng 07 năm 2006, công ty Dệt May Thành Công được chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công và hoạt động theo cơ chế của công ty cổ phần, vì thế công ty phấn đấu hoạt đông phải dựa vào sức mình là chính, không trong chờ vào sự giúp đỡ của nhà nuớc hay một tổ chức nào khác. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, công tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: - Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược phát triển công ty, quyền lợi của công ty, trừ những vần đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Ban kiểm soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ của công ty. - Tổng Giám Đốc: là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoặt động của công ty, và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về các hoạt động của công ty. - Phó Tổng Giám Đốc: quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận, phòng ban mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc. - Ngành Sợi: sản xuất các loại sợi chủ yếu cung cấp cho công ty và một phần bàn ra nội địa và xuất khẩu . - 42 - - Ngành Đan-Nhuộm: nhuộm và định hình vải các loại từ Ngành Dệt và gia công nhuộm cho nên ngoài. Cung cấp hàng đan kim đan nhuộm và hoàn tất cho Ngành May sản xuất. - Ngành May gồm có bảy xí nhiệp may trực thuộc : các xí nghiệp may hàng đan kim chủ yếu là polo shirt, T-shirt, đồ trẻ em, quần áo thể thao với nguyên liệu là vải của công ty dệt và nhập khầu - Xí nghiệp Dệt (XN Dệt): dệt ra các loại vải đan kim, dệt nhãn, phụ liệu may... phục vụ bán và sản xuất của xí nghiệp may. - Ban kỹ thuật chất lượng (Ban KTCL): quản lý, kiểm tra và tham mưu về kỹ thuật chất lượng, công nghệ sản xuất, các vấn đề có liên quan đến hệ thống ISO, SA 8000. - Ban hành chánh nhân sự (Ban HCNS): tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, lao động tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư,… phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Ban HC NS Ban KT CL Ban VT TH Ban KT TC Ban NK Chi Nhánh Hà nội Ngành Sợi Phó tổng Giám Đốc Phó tổng Giám Đốc Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc Ban Kiểm Soát Ban KD Ban NC & PT Ban KH XN Dệt Ngành Đan huộm Ban XK TT KD SP M Ngành May XN TH - 43 - Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công (Nguồn : Ban hành chính nhận sự công ty Cổ Phần Dệt May Thành công) - Ban vật tư hàng hóa (Ban VT-HH): kiểm tra, tham mưu đề xuất cho Tổng Giám Đốc các vấn đề có liên quan đến vật tư hàng hóa, cung ứng nguyên vật liệu. - Ban kế toán tài chính (Ban KT-TC): theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào sổ sách kế toán, lập báo cáo kế toán. Kế toán trưởng có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của công ty để có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu quả - Ban xuất khẩu (Ban XK): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh và tiêu thụ hàng vải và sản phẩm áo ra thị trường nước ngoài, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu, tổ chức nhập phụ liệu phục vụ sản xuất. - Ban kinh doanh (Ban KD ),Chi nhánh Hà Nội, Trung tâm kinh doanh sản phẩm may (TT KDSPM): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, tiêu thụ hàng vải và sản phẩm áo trong thị trường nội địa. - Ban nhập khẩu (Ban NK): thực hiện các hợp đồng nhập khẩu, tổ chức nhập nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh trong nước. - Ban Nghiên cứu và phát triển (Ban NC&PT): thiết kế và nghiên cứu phát triển mặt hàng mới. - Ban kế hoạch (Ban KH): lên kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. - Xí nghiệp tổng hợp (XN TH): phụ trách các vấn đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị và an toàn trong nhà xưởng, thực hiện đề xuất tham mưu các chương trình đầu tư của công ty, điều phối xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu… 2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt Nam đã trở thành viên chính thức của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều này đã đem lại cho các doanh nghiệp - 44 - nhiều cơ hội đầu tư và phát triển đồng thời doanh nghiệp cũng phải đối diện với rất nhiều khó khăn và thử thách với sự xâm nhập từ bên ngoài. Vì vậy đối với công ty Cổ Phần Dệt May Thành Công việc cải tiếng chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm, xây dựng thương hiệu và mạng lưới phân phối tốt là một điều hết sức cần thiết. Cơ cấu các sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm: - Sản phẩm sợi: bao gồm các loại sợi như: sợi 100% cotton, sợi pha giữa cotton và polyester, nylon, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi Filament, melange… - Sản phẩm vải: gồm có vải dệt và đan kim như: vải sọc, vải caro, vải thun,.. được dệt từ sợi Filament, sợi polyester, sợi polyester pha, sợi micro, sợi sơ ngắn, sợi màu, sợi cotton, sợi PE, TC, CVC,... Sử dụng để may quần áo, váy, jacket, vải jersey, picque, interlck, rib, fleece… - Sản phẩm may mặc: gồm áo T-shirt, polo- shirt, đầm, quần áo thể thao, quần áo thời trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụ trong nước. - Các sản phẩm gia công bên ngoài: ngoài những sản phẩm chủ lực, công ty còn nhận gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp cho công ty. Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm hiện tại và phát triển thêm các ngành nghề như kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, đầu tư nghiên cứu pha chế các loại hóa chất thuốc nhuộm, đào tạo công nhân ngành may. 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY. 2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm: bông, xơ, vải, sợi, sản phẩm may và các nguyên phụ liệu khác, được tiếp quản từ cơ sở trí thành kỹ nghệ dệt vào tháng 08 năm 1976 đến nay. Tuy gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu, nhưng bằng những nổ lực của toàn bộ tập thể công ty, hiện nay công ty cổ phần Dệt May Thành Công đã phát triển nhanh chóng và trở thành một doanh nghiệp dệt may hàng đầu trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Cùng với việc duy trì phát triển thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu truyền thống như các nước Nhật, Mỹ, châu Âu, châu Á,…công ty đã nhanh chóng phát triển thêm các thị trướng khác ở Mỹ. Là một đơn vị đi đầu trong việc thí điểm, đổi mới cơ chế hoạt động các doanh - 45 - nghiệp nhà nước theo hướng tăng quyền chủ động cho đơn vị, cơ sở gắn với sản xuất thị trường và xuất nhập khẩu, công ty cổ phần Dệt May Thành Công được đánh giá là một đơn vị tiêu biểu của trung ương, thành phố và cũng là một trong nhưng đơn vị vinh dự đón nhận nhiều giải thưởng cao quí do nhà nước trao tặng như : huân chương lao động hạng ba, danh hiệu anh hùng lực lượng vũ trang, huân chương chiến công hạng nhất, huân chương độc lập hạng nhì, danh hiệu anh hùng lao động. Năm 2001 công ty nhận được chứng chỉ ISO 9001:2000, năm 2002 nhận chứng nhận SA-8000:2001 và năm 2006, vinh dự đón nhận huân chương độc lập hạng nhất. Ý thức được việc phải luôn làm mới để tồn tại trong thị trường đầy cạnh tranh và tạo ưu thế cạnh tranh, giữ vững thương hiệu, nên ngoài việc chú trọng đến chất lượng sản phẩm, công ty còn tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề cho công nhân và năng lực quản lý của cán bộ, từng bước áp dụng công nghệ thông tin để điều hành sản xuất và cải thiện môi trường. Song song đó, công ty tiếp tục đầu tư, đổi mới thiết bị, mở rộng qui mô sản xuất, cải tiến kỹ thuật. Nhờ đó, sản lượng hàng năm của công ty tăng từ 15-20% và hiệu quả kinh doanh năm sau cao hơn năm trước. Với quyết tâm đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty không cảm thấy thỏa mãn với những gì mình đang có, và không lùi bước trước những khó khăn thử thách, vào tháng 07 năm 2006 công ty đã chính thức chuyển sang hình thức hoạt động công ty cổ phần để gắn kết quyền lợi và trách nhiệm của tập thể, tạo tiền đề phát triển trong giai đoạn hội nhập, ngoài những hoạt động sản xuất chính hiện nay là vải, sợi, nhuộm,... trong tương lai gần công ty muốn mở rộng sang các ngành nghề khác như khai thác quỹ đất để xây dựng khu thương mại, chung cư, bệnh viện, kinh doanh nguyên liệu dệt may… Cánh của WTO đang mở ra với Việt Nam, đây là cơ hội cũng như là thách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Riêng đối với công ty thì đây là cơ hội để khẳng định một hướng đi đúng mà doanh nghiệp lựa chọn ngay từ đầu “ chất lượng luôn là tiêu chí hàng đầu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp” 2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. Công ty cổ phần Dệt May Thành Công là một trong những công ty dệt may hàng đầu tại Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực dệt kim, nhuộm, hoàn tất,…chất lượng sản phẩm của công ty đã được khẳng định tại thị trường nội địa và thị trường nước ngoài. - 46 - Tuy vậy nhưng công ty đã luôn đặt mình trong môi trường cạnh tranh gây gắt và không xem nhẹ các đối thủ trong và ngoài nước. Để tăng thêm vị thế cạnh tranh trên thị trường công ty đã đầu tư, liên kết để xây dựng công ty wash, dyeing sản phẩm may (công ty cổ phần Thành Châu) đã hoạt động vào tháng 08/2006, định hướng của công ty là đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý sản xuất kinh doanh, hệ thống hóa và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, sử dụng công nghệ công tin như là một công cụ mang tính đột phá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của thương hiệu “TCM” trong tương lai. 2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Trước đây xuất khẩu sang thị trướng Mỹ của công ty chỉ chiếm thị phần nhỏ trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, nhưng do công ty có định hướng và đầu tư phát triển xuất khẩu nên kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng điều và mạnh dần từ năm 2000 đến nay. Kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty cũng tăng điều qua các năm, tuy nhiên kim ngạch này cũng xoay quanh các khách hàng chủ lực và thường xuyên ký các hợp đồng lớn với công ty có thời hạn giao hàng thành nhiều đợt và kéo dài gần cả năm. Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty Năm (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Thị trường XK 2005 2006 2007 2005 2006 2007 Mỹ 417.4 756.28 771.82 69.42 72.96 74.00 Khách hàng JC Penney 209.16 385.70 372.02 50.11 51.00 48.20 Sanmar 123.97 227.04 225.37 29.70 30.02 29.20 Tonix 45.91 86.97 78.34 11.00 11.50 10.15 Khác 38.36 56.57 96.09 9.19 7.48 12.45 (Nguồn : Ban xuất khẩu công ty Cổ Phần dệt May Thành Công) Doanh thu từ xuất khẩu chiếm từ 60-70% tổng doanh thu của công ty, trong đó doanh thu xuất khẩu sang thị trường Mỹ chiếm khoản 70%. Vì vậy thị trường Mỹ chiếm một vị trí hết sức quan trọng và chủ lực của công ty. Tuy nhiên thị trường Mỹ chỉ tập trung có vài khách hàng chủ lực như : JC Penney, Sanmar, Tonix. Các khách hàng này chiếm khoản 90% kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ. Đây là một rủi ro rất lớn với công ty khi một trong các khách hàng này từ bỏ công ty. - 47 - Để không mất khách hàng, công ty luôn phải lệ thuộc vào khách hàng về giá cả, thời hạn giao hàng, chất lượng, họ luôn đưa ra nhiều lý do về chất lượng, an toàn lao động, thời han giao hàng để ép công ty phải giảm giá. Vì vậy trong thời gian tới việc mở rông, phát triển thị trường Mỹ, là chiến lược sống còn của công ty. Để không bị các khách hàng lớn áp đạt và giảm giá, công ty cần tìm kiến nhiều khách hàng tại Mỹ, bán trực tiếp cho các đại lý bán lẻ, các nhà phân phối nhỏ tại Mỹ, xây dựng thương hiệu của công ty để người tiêu dùng Mỹ biết đến sản phẩm của công ty. 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. 2.3.1 Phân tích mội trường bên trong 2.3.1.1 Các nguồn lực 2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị Công ty hiện có một qui trình sản xuất khép kín gồm bốn khâu đi từ các khâu như : kéo sợi => dệt => nhuộm => may. - Công nghệ sợi: công ty đã mạnh dạng nhập dây chuyền kéo sợi thích hợp từ Ý, Anh để kéo các loại sợi như polyester, cotton, sợi melange, sợi pha,… - Công nghệ dệt: bên cạnh những máy móc thiết bị cũ để dệt các mặt hàng tuyền thống của công ty như bo, thun, dệt kim, … công ty cũng đã nhập rất nhiều máy móc thiết bị phục vụ cho ngành dệt từ các nước phát triển như Anh, Ý, Pháp,…để có thể dệt ra nhiều mặt hàng khác nhau từ nhiều loại sợi khác nhau được nhập khẩu và mua trong nước theo yêu cầu khó tính của thị trường Mỹ, EU, Nhật, … - Công nghệ nhuộm: Máy nhuộm và các hóa chất thuốc nhuộm cũng được công ty nhập từ nuớc ngoài về để nhuộm các loại vải có khả năng chống thắm nước, chống dơ và loang ố, chóng tĩnh điện, chống nhàu, mềm mại với độ co 2%,… - Công nghệ may: với bảy xí nghiệp may công ty phải nhập một lượng máy may và đội ngủ công nhân may rất lớn để tạo ra những sản phẩm may chất lượng hợp thời trang như polo-shirt, T-shirt, đầm, quần áo thể thao, thời trang công sở,…và có thể nhận những đơn đặt hàng rất lớn từ khách hàng trong và ngoài nước. Với qui trình công nghệ khép kín từ sợi, dệt, nhuộm cho đến may, công ty có thể chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng thêm lợi thế cạnh tranh và có rất nhiều ưu thế hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của qui trình này là giảm chi phí vận chuyển, - 48 - tiết kiệm thời gian, cung cấp nguồn nguyên liệu có chất lượng cao từ khâu đầu tiên của quá trình sản xuất, cung như kịp thời cho khâu sản xuất kế tiếp, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ, chất lượng tốt, tạo niềm tin cho khách hàng. 2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất * Ngành Sợi: được thành lập từ năm 1994, hơn mười năm phát triển đến nay, Công ty có dây chuyền sản xuất sợi khép kín tổng cộng 48.480 cọc sợi. Công suất hàng năm tương đương 6.000 tấn, hoàn toàn đáp ứng nhu cầu nguyên liệu sợi xơ ngắn cho xí nghiệp dệt và đan của chính công ty và còn cung ứng cho nhiều Công ty dệt vải trong và ngoài nước, hiện tại công ty có 2 nhà máy kéo sợi : - Nhà máy kéo sợi số 1: nằm tại số 2 đường Tôn Thất Thuyết, Quận 4, TP.HCM, với năng lực sản xuất hàng năm trên 2.500 tấn sợi dệt gồm polyester, hỗn hợp poly & cotton với thông số từ Ne.10 đến Ne.60, gồm các máy: 22 máy chảy thô, 8 máy chảy kỹ, 47 máy sợi con, 5 máy sợi thô, 15 máy đánh ống. - Nhà máy kéo sợi số 2: Nằm trụ sở chính của công ty, với năng lực sản xuất mỗi năm khoảng 3.500 tấn sợi dệt chất lượng cao với thông số từ Ne.20 đến Ne.80, gồm 19 máy chảy thô, 11 máy chảy kỹ, 27 máy sợi con, 7 máy sợi thô, 8 máy đánh ống. * Xí Nghiệp Dệt: Năng lực sản xuất tương đương 16 triệu m2 vải mộc mỗi năm, gồm các loại vải sọc, vải caro, vải thun,…từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi filament, sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket…với thiết bị máy móc đảm bảo sản xuất ra các chủng loại vải chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa và xuất khẩu, bao gồm: 350 máy dệt nước, dệt khí, dệt kiếm, máy dệt nhãn, dệt dây đệm vai… * Ngành Đan Nhuộm: Năng suất hàng năm khoảng 16 triệu m2 vải thành phẩm và 6.000 tấn gồm các loại: single jersey, pique, interlock, rib, fleece, trơn và sọc… từ sợi cotton, PE, TC, CVC, Viscose, Melange trên các máy đan 18G, 20G, 24G, 28G cùng với cổ trơn, cổ sọc và cổ jacquard. Với thiết bị sản xuất đảm bảo cho ra vải thành phẩm thượng hạng. Gồm: 70 máy đan kim tròn, 126 máy đan phẳng để dệt cổ và bo tay, 2 xí nghiệp nhuộm với máy nhuộm, máy vắt, máy xẻ khổ, máy sấy, máy wash, máy compact, máy hoàn tất, đóng gói... * Ngành May: Từ một xí nghiệp dệt không có sản phẩm may, Công ty đã hình thành và mở rộng qui mô sản xuất Ngành May, đến nay đã phát triển thành 70 chuyền, - 49 - có khoảng 3.700 thiết bị các loại. Thiết bị ngành may đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu đòi hỏi cao về chất lượng, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may công nghiệp. Với 7 Xí nghiệp May (từ xí nghiệp may 1-7), năng lực sản xuất hàng năm khoảng 15 triệu sản phẩm bao gồ