Đề tài Chiến lược tiêu thụ và phát triển sản phẩm thức ăn gia cầm tại Đồng Nai của công ty trách nhiệm hữu hạn Guyomarc’h Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế hội nhập về kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra rất gay gắt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại bền vững trên thị trường, muốn sản phẩm của mình có thể cạnh tranh được với sản phẩm của các doanh nghiệp khác thì không còn cách nào khác phải tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho có hiệu quả. Do vậy, tìm ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là vấn đề đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Trước sự tham gia ngày một nhiều các doanh nghiệp vào lĩnh vực thức ăn gia súc, nguồn nguyên liệu biến động về giá, các doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, Công ty TNHH Guyomarc’h - VN cũng gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước. Vì vậy, muốn đứng vững trên thị trường, đòi hỏi nhà quản lý luôn phải thường xuyên cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ việc nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này đối với thực tế công ty, tôi tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu trong thời gian viết khóa luận của mình với đề tài “ CHIẾN LƯỢC TIÊU THỤ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM THỨC ĂN GIA CẦM TẠI ĐỒNG NAI CỦA CÔNG TY TNHH GUYOMARC’H – VN” CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM 1.1 Những khái niệm chung về tiêu thụ sản phẩm 1.1.1 Khái niệm về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình quyết định ba vấn đề trung tâm cốt lõi trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là: sản xuất và kinh doanh cái gì? Sản xuất và kinh doanh như thế nào? Và cho ai? Cho nên việc tiêu thụ sản phẩm cần được hiểu theo cả nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Hiểu theo nghĩa rộng: Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm nhiều khâu bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu doanh nghiệp cần thỏa mãn, xác định mặt hàng kinh doanh và tổ chức sản xuất (DNSX) hoặc tổ chức cung ứng sản phẩm (DNTM) và cuối cùng là việc thực hiện các nghiệp vụ bán hàng nhằm đạt mục đích cao nhất. Do tiêu thụ sản phẩm là cả một quá trình gồm nhiều hoạt động khác nhau nhưng có quan hệ chặt chẽ bổ sung cho nhau, cho nên để tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp không những phải làm tốt mỗi khâu công việc mà còn phải phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu kế tiếp, giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu kế tiếp có nghĩa là các khâu trong quá trình tiêu thụ sản phẩm không thể đảo lộn cho nhau mà phải thực hiện một cách tuần tự nhau theo chu trình của nó. Doanh nghiệp không thể tổ chức sản xuất trước rồi mới đi nghiên cứu nhu cầu thị trường, điều đó sẽ làm cho sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng, cũng có nghĩa không thể tiêu thụ được sản phẩm và doanh nghiệp phá sản. Hiểu theo nghĩa hẹp: Tiêu thụ sản phẩm được hiểu như là hoạt động bán hàng là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng đồng thời thu tiền về. Vậy tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thông qua hoạt động bán hàng của doanh nghiệp nhờ đó sản phẩm được chuyển thành tiền thực hiện vòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ cho nhu cầu xã hội. Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của chu kỳ sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm 1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì nhờ tiêu thụ được sản phẩm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mới diễn ra thường xuyên liên tục, tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp bù đắp được những chi phí, có lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng. Tiêu thụ sản phẩm là điều kiện để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt tập trung vào mục tiêu giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Bởi khi khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên thì chi phí bình quân của một đơn vị sản phẩm giảm từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm làm tăng uy tín của doanh nghiệp cũng như làm tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Bởi vì khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận để thỏa mãn một nhu cầu nào đó. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện mức bán ra, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và khối lượng sản phẩm tiêu thụ càng tăng thì thị phần của doanh nghiệp càng cao. Thông qua tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp sẽ xây dựng được các kế hoạch kinh doanh phù hợp, đạt hiệu quả cao do họ dự đoán được nhu cầu của xã hội trong thời gian tới. 1.1.2.2 Đối với xã hội Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối giữa cung và cầu, vì nền kinh tế là một thể thống nhất với những cân bằng, những tương quan tỷ lệ nhất định. Sản phẩm được tiêu thụ tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường trôi trãi tránh được sự mất cân đối, giữ được bình ổn trong xã hội. 1.2 Nội dung chủ yếu của quá trình tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và phải tự mình giải quyết ba vấn đề trung tâm cơ bản của tổ chức kinh tế. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Muốn có lợi nhuận, doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm, sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp với nhu cầu của thị trường. Vì vậy để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp cần xác định được chiến lược tiêu thụ sản phẩm của mình. Chiến lược tiêu thụ là định hướng hoạt động có mục đích của doanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong tiêu thụ. Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ thường bao gồm: mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ của một doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng từ đó chủ động đối phó với mọi biến động của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới, kế hoạch hóa về khối lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận chọn kênh tiêu thụ và các đối tượng khách hàng. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh và bao gồm: 1.2.1 Nghiên cứu thị trường Để thành công trên thương trường, đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thăm dò và xâm nhập thị trường của doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu mà doanh nghiệp cần thỏa mãn cũng như khả năng tiêu thụ sảm phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó tìm kiếm các giải pháp nhằm thích ứng với đòi hỏi của thị trường, đây là công việc hết sức cần thiết khi sản xuất kinh doanh một sản phẩm nào đó. Trước hết, nghiên cứu thị trường là việc xác định nhu cầu thị trường, xác định những sản phẩm mà doanh nghiệp cần sản xuất kinh doanh để mang lại hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị trường là bước khởi đầu quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào, nó quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp xác định chính xác nhu cầu thị trường thì sẽ có những quyết định sản xuất kinh doanh hợp lí mang lại hiệu quả kinh tế cao, vì khi đó sản phẩm của doanh nghiệp được người tiêu dùng chấp nhận. Ngược lại, khi sản xuất kinh doanh một sản phẩm không phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, thì không thể tiêu thụ được doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và có thể thất bại nặng nề. Điều này cũng có nghĩa là ‘‘Chúng ta phải bán những thứ mà thị trường cần, chứ không phải bán những thứ mà chúng ta có’’. Nội dung của nghiên cứu thị trường bao gồm: - Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được các ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của công ty cũng như những thời cơ có thể phát sinh. - Thu thập thông tin khái quát về qui mô thị trường chủ yếu qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường. - Nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cư và sức mua, vị trí và sức hút, cơ cấu thị trường người bán hiện hữu của thị trường. - Nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh. Từ những kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có đánh giá tiềm năng thị trường tổng thể, đo lường thị phần và tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải chú ý tới việc nghiên cứu khách hàng tiềm năng. Nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn của khách hàng và nghiên cứu động cơ mua sản phẩm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng. 1.2.2 Chiến lược sản phẩm 1.2.2.1 Khái niệm Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Vai trò của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có vai trò quan trọng được coi là xương sống của chiến lược tiêu thụ. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Chiến lược sản phẩm không những chỉ bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm . 1.2.2.3 Nội dung của chiến lược tiêu thụ sản phẩm Chiến lược thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận thức được các sản phẩm hiện có tương ứng với khúc thị trường nào và sản phẩm có phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trường đó hay không. Nếu đáp ứng được thiết lập chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trên khúc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm. Chiến lược hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số của chất lượng sản phẩm theo định kỳ, chiến lược này được thực hiện theo các phương án sau. Cải tiến về chất lượng nhằm làm tăng độ tin cậy, độ bền và các tính năng khác của sản phẩm. Cải tiến kiểu dáng sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm. Cải tiến các tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm tính năng sử dụng của sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm mới: phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Yêu cầu phải nghiên cứu sản phẩm mới xuất phát từ sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh trên thị trường có xu hướng chuyển sang cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có thì mới giành được lợi thế trong cạnh tranh. Mặt khác, mỗi loại sản phẩm có chu kì sống nhất định, khi sản phẩm cũ đã bước sang giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh. 1.2.3 Chiến lược giá cả 1.2.3.1 Khái niệm Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho một loại sản phẩm, tương ứng với thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để bán được nhiều nhất và lãi cao nhất. Mức giá doanh nghiệp đưa ra phải đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận nhưng lại phù hợp với người tiêu dùng và người tiêu dùng chấp nhận được. Mức giá đó sẽ thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm vì thế doanh nghiệp cần nhận thức một cách chính xác để có thay đổi hợp lí nhất. 1.2.3.2 Vai trò của chiến lược giá Mặc dù trên thi trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá đã nhường vị trí cho cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng nhất định. Giá cả vẫn còn quan trọng trong việc xác định lợi ích kinh tế giữa người bán và người mua. Nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Chiến lược giá có mối quan hệ mật thiết với chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng và đã được xây dựng một cách chu đáo sẽ không đem lại hiệu quả cao nếu không có chiến lược giá hoặc chiến lược giá mang nhiều thiếu sót. Các doanh nghiệp mới thành lập hay thâm nhập thị trường mới thường áp dụng chiến lược giá cả để thu hút khách hàng về phía mình để chiếm lĩnh một phần thị trường. Đối với thị trường Việt Nam, thu nhập dân cư còn thấp, yêu cầu về chất lượng sản phẩm chưa cao thì cạnh tranh bằng chiến lược giá vẫn còn là vũ khí lợi hại. Tuy nhiên không nên quá lạm dụng vào việc cạnh tranh bằng giá vì nó có thể phản tác dụng gây tổn hại cho doanh nghiệp. 1.2.3.3 Phân loại chiến lược giá Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược giá khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình. Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì bằng được mức giá hiện đang bán. Chiến lược này áp dụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu của doanh nghiệp. Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang được ưa chuộng về chất lượng kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp. Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này được áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hay có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh. 1.2.3.4 Nội dung của chiến lược giá - Căn cứ vào mục tiêu của định giá có thể sử dụng hai chiến lược sau: Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: có nghĩa là hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận. Chiến lược giá hướng ra thị trường: chiến lược này dựa trên 2 yếu tố quan trọng tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh, về giá sản phẩm cạnh tranh, so sánh các chi phí dịch vụ của các doanh nghiệp, lấy giá thị trường làm chuẩn để định giá hướng ra thị trường. - Philip Kotler đã đưa ra các chiến lược hình thành giá như sau: Xác định giá cho sản phẩm mới bao gồm xác định giá cho sản phẩm mới thực sự thì có thể chọn hoặc là chiến lược “hốt phần ngon” hoặc là chiến lược “bám chắc thị trường”. Chiến lược “hốt phần ngon’’: là chiến lược định giá cao do tạo ra sản phẩm mới được cấp bằng sáng chế. Chiến lược “bám chắc thị trường”: là chiến lược định giá thấp cho sản phẩm mới nhằm thu nhiều người mua và giành được thị phần. Định giá theo nguyên tắc địa lý là chiến lược định giá khác nhau cho người tiêu dùng ở những vùng địa lý khác nhau. Xác định giá có chiết khấu bù trừ để thưởng cho người tiêu dùng vì những hành động nhất định như thanh toán sớm các hoá đơn, mua một khối lượng lớn sản phẩm hay mua trái mùa vụ. Xác định giá khuyến khích tiêu thụ trong những hoàn cảnh nhất định, các công ty, tạm thời định cho sản phẩm của mình những giá thấp hơn giá ghi trong bảng, và đôi khi thậm chí còn thấp hơn cả giá thành. 1.2.4 Chiến lược phân phối 1.2.4.1 Khái niệm Chiến lược phân phối sản phẩm dịch vụ là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàngcủa mình trên thị trường lựa chọn. 1.2.4.2 Vai trò của chiến lược phân phối Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Mỗi chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông sản phẩm nhanh chóng. Chiến lược phân phối có liên hệ chặt chẽ với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả, một mặt nó chịu ảnh hưởng của chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả. Nhưng mặt khác nó cũng tác động trở lại đối với việc xây dựng và triển khai các chiến lược trên. 1.2.4.3 Phân loại chiến lược phân phối Chiến lược phân phối trực tiếp: là chiến lược phân phối mà người sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua bất cứ một khâu trung gian nào. Chiến lược này làm cho người sản xuất kinh doanh biết rõ nhu cầu của thị trường, tạo cơ hội thuận lợi cho người sản xuất nâng cao uy tín và ứng phó kịp thời sự thay đổi có thể có của thị trường, tuy nhiên nó làm cho tốc độ tiêu thụ sản phẩm chậm lại. Chiến lược phân phối gián tiếp: là chiến lược được tiến hành thông qua một số khâu trung gian. Chiến lược phân phối theo hình thức bán lẻ: là chiến lược phân phối sản phẩm dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Chiến lược này do người sản xuất hoặc người đại lý bán lẻ thực hiện. Chiến lược phân phối theo hình thức bán buôn: là chiến lược phân phối sản phẩm dịch vụ cho người mua để bán lại. 1.2.4.4 Nội dung của chiến lược phân phối Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối: chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có bốn mục tiêu chính là; bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm dịch vụ; đảm bảo chất lượng sản phẩm; chi phí thấp. Tùy thuộc vào mục tiêu tổng quát trong chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong những mục tiêu chủ yếu là cơ sở xây dựng chiến lược phân phối. Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược phân phối: Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm có thể chia thành ba nhóm: những sản phẩm khó bảo quản dễ hư hỏng đòi hỏi phải tiếp cận thị trường trực tiếp; những sản phẩm đơn chiếc; những sản phẩm có kỹ thuật đặc biệt cần phải bán trực tiếp; những sản phẩm muốn bán với khối lượng lớn phải qua các khâu trung gian. Căn cứ vào đặc điểm khách hàng: khách hàng tập trung hay phân tán, mức độ ổn định trong tiêu dùng. Xác định kênh phân phối: nội dung quan trọng của chiến lược phân phối là phải chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng, nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của chiến lược phân phối. 1.2.5 Chiến lược giao tiếp khuếch trương Chiến lược giao tiếp khuếch trương là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ. Trong nền kinh tế chỉ huy, người sản xuất không cần quan tâm xây dựng chiến lược giao tiếp khuếch trương, bởi họ là người giao nộp chứ không phải người bán. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của người bán là lợi nhuận, do vậy phải thu hút khách hàng, thực hiện các hoạt động yểm trợ bán hàng. Vì vậy, vai trò của chiến lược giao tiếp khuếch trương trở nên cực kỳ quan trọng trong chiến lược tiêu thụ. Chiến lược giao tiếp khuếch trương là công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối. Chiến lược giao tiếp khuếch trương bào gồm những chiến lược sau: Chiến lược quảng cáo: là chiến lược sử dụng các phượng tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm hoặc cho người trung gian, hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khoảng thời gian và không gian nhất định. Chiến lược xúc tiến bán hàng : là chiến lược sử dụng những kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự gia tăng nhanh chóng nhưng tạm thời trong doanh số bán bằng việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho người mua. Xúc tiến bao gồm những kỹ thuật như; bán hàng có thưởng, khuyến mại, giảm giá tức thì, giảm giá nhân ngày lễ, khai trương… Chiến lược yểm trợ bán hàng: là chiến lược hoạt động của người bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thông qua việc sử dụng hoạt động của hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội nghị khách hàng, hội chợ… 1.3 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp 1.3.1 Tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tăng doanh số và lợi nhuận Đây là yêu cầu biểu hiện mặt kinh tế và biểu hiện mặt lượng kết quả công tác bán hàng của doanh nghiệp. Lợi nhuận cao là mục tiêu trực tiếp của doanh nghiệp, giữa tăng doanh số và tăng lợi nhuận không phải luôn luôn đồng hướng. Nói chung tốc độ tăng của lợi nhuận và doanh số không luôn luôn cùng tỷ lệ. Thật vậy doanh số không chỉ phụ thuộc vào khối lượng tiêu thụ mà còn phụ thuộc vào chính sách bán hàng và giá thành sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của thị trường, cái mà doanh nghiệp cần, quan tâm hàng đầu không phải là mức lợi nhuận tối đa trong một đơn vị sản phẩm mà là tổng lợi nhuận. Mặt khác doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, vào các chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước. 1.3.2 Tiêu thụ sản phẩm đảm bảo phát triển thị phần Tiêu thụ sản phẩm nhằm mở rộng thị trường, khám phá những thị trường mới, thị trường tiềm năng. Mức độ thực hiện yêu cầu này còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố, trong đó tập trung nhất là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy, để tiêu thụ ngày càng nhiều sản phẩm trên thị trường, mở rộng thị trường cho mình và loại bỏ đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh của mình: Lợi thế chi phí, lợi thế kinh nghiệm, lợi thế về quy mô, mẫu mã, kiểu dáng, giá bán. Khi doanh nghiệp đã có những lợi thế đó thì cần phải phát huy một cách tối đa trước đối thủ cạnh tranh và không ngừng hạn chế hay đi trước lợi thế cạnh tranh của đối thủ, có như vậy mới ngày càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm cuả doanh nghiệp. Từ đó làm tăng thị phần của doanh nghiệp trên thi trường. 1.3.3 Tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tăng tài sản vô hình Tài sản vô hình của doanh nghiệp ở đây tập trung vào việc làm tăng uy tín, tăng niềm tin đích thực của người tiêu dùng khi tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở nhiều yếu tố trong đó biểu hiện trực tiếp ở hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp và phù hợp của sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra với yêu cầu của khách hàng: gồm mạng lưới bán, chất lượng sản phẩm, thái độ bán hàng, cách thức bán hàng, trách nhiệm đến đâu khi sản phẩm đã được bán. Khách hàng sẽ có thiện cảm hay ác cảm đối với sản phẩm của doanh nghiệp mỗi khi nhắc tới doanh nghiệp. Xét về lâu dài, chính nhờ xây dựng phát triển tài sản vô hình đã tạo nên cơ sở nền tảng vững chắc cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.3.4 Tiêu thụ sản phẩm đảm bảo dịch vụ đối với khách hàng Khi tiêu thụ xong sản phẩm, không có nghĩa doanh nghiệp hết trách nhiệm đối với sản phẩm đó. Việc tiêu thụ sản phẩm kế tiếp có thuận lợi hay không phụ thuộc vào việc thực hiện các dịch vụ đối với khách hàng đến đâu. Doanh nghiệp phục vụ khách hàng đảm bảo về chất lượng sản phẩm chủng loại, số lượng, phong cách phục vụ và ngày càng đáp ứng tốt hơn cho những yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Khi sản phẩm được tiêu thụ nhiều có nghĩa là doanh nghiệp đã thực hiện tốt dịch vụ đối với khách hàng, tạo niềm tin đối với khách hàng. 1.4 Thị trường và chức năng chủ yếu của thị trường tiêu thụ sản phẩm 1.4.1 Khái niệm về thị trường tiêu thụ sản phẩm Thị trường qua cách hiểu cổ điển là nơi diễn ra các quá trình trao đổi mua bán. Theo Marketing thị trường bao gồm tất cả các khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Theo quan niệm này quy mô thị trường sẽ tùy thuộc vào số người có cùng nhu cầu và mong muốn, vào lượng thu nhập lượng tiền mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua sắm sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Quy mô thị trường không phụ thuộc vào số người có nhu cầu và mong muốn khác nhau. Theo khái niệm mà các nhà kinh doanh thường dùng thì thị trường chứa tổng cung, tổng cầu về một loại sản phẩm hay một nhóm sản phẩm nào đó. Trên thị trường luôn luôn diễn ra các hoạt động mua bán và các quan hệ sản phẩm, tiền tệ. Tái sản xuất sản phẩm bao gồm các khâu sản xuất phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Thị trường là khâu tất yếu của sản xuất sản phẩm, thị trường chỉ mất đi khi sản phẩm không còn. Thị trường là một phạm trù riêng của sản xuất sản phẩm, hoạt động cơ bản của thị trường được biểu hiện qua ba nhân tố có mối quan hệ hữu cơ mật thiết đó là nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, cung ứng sản phẩm và dịch vụ và giá cả sản phẩm. Thị trường là sự kết hợp giữa cung và cầu trong đó những người mua và người bán bình đẳng cùng cạnh tranh. Số lượng người mua người bán nhiều hay ít phản ánh quy mô của thị trường lớn hay nhỏ. Việc quyết định có nên mua hay không do cung cầu quyết định. Từ đó ta thấy rằng thị trường là nơi thực hiện sự kết hợp chặt chẽ giữ hai khâu: sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. 1.4.2 Các chức năng chủ yếu của thị trường tiêu thụ sản phẩm Thị trường được coi là phạm trù trung tâm vì qua đó các doanh nghiệp có thể nhận biết được sự phân phối các nguồn lực thông qua hệ thống giá cả. Thị trường tồn tại khách quan, mỗi doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thi trường và xã hội cũng như thế mạnh của mình trong sản xuất và kinh doanh sản phẩm để có chiến lược, kế hoạch và phương án kinh doanh phù hợp với đòi hỏi của thị trường và xã hội. Thị trường có vai trò to lớn như vậy vì do nó có những chức năng chủ yếu sau. 1.4.2.1 Chức năng thừa nhận của thị trường Chức năng này thể hiện sản phẩm của doanh nghiệp có bán được không, nếu bán được có nghĩa là thị trường chấp nhận, có nghĩa là người mua chấp nhận và quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp được thực hiện. Thị trường thừa nhận giá trị sử dụng và giá trị của sản phẩm, sự phân phối và phân phối lại các nguồn lực nói nên sự thừa nhận của thị trường. 1.4.2.2 Chức năng thực hiện của thị trường Thị trường là nơi diễn ra hoạt động mua và bán sản phẩm. Người bán cần bán giá trị của sản phẩm còn người mua lại cần giá trị sử dụng của sản phẩm. Thông qua chức năng thực hiện của thị trường, các sản phẩm hình thành nên các giá trị trao đổi của mình để làm cơ sở cho việc phân phối các nguồn lực. 1.4.2.3 Chức năng điều tiết và kích thích của thị trường Chức năng này được thể hiện ở chỗ nó cho phép người sản xuất bằng nghệ thuật kinh doanh của mình tìm được nơi tiêu thụ sản phẩm với hiệu quả hay lợi nhuận cao và cho phép người tiêu dùng mua được những sản phẩm có lợi cho mình. 1.4.2.4 Chức năng thông tin của thị trường Chức năng này chỉ cho người sản xuất biết nên sản xuất sản phẩm nào, khối lượng bao nhiêu để đưa vào thị trường ở thời điểm nào là thích hợp nhất, chỉ cho người tiêu dùng biết nên mua những sảm phẩm nào ở thời điểm nào có lợi cho mình. Chức năng này có được do trên thị trường chứa đựng thông tin về: Tổng số cung, tổng số cầu đối với từng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, các điều kiện tìm kiếm sản phẩm. 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1.5.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.5.1.1 Giá cả sản phẩm Giá cả sản phẩm là một trong những nhân tố chủ yếu tác động tới hoạt động tiêu thụ – Giá cả sản phẩm có thể kích thích hay hạn chế cung cầu trên thị trường và do đó ảnh hưởng đến tiêu thụ. Xác định giá đúng sẽ thu hút được khách hàng đảm bảo khả năng tiêu thụ thu được lợi nhuận cao nhất hay tránh được ứ đọng, hạn chế thua lỗ. Tùy từng môi trường, từng đoạn thị trường mà các doanh nghiệp nên đặt giá cao hay thấp để có thể thu hút được nhiều khách hàng, và do đó sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng doanh số bán hàng cho doanh nghiệp mình. Hơn nữa giá cả phải được điều chỉnh linh hoạt trong từng giai đoạn kinh doanh, từng thời kỳ phát triển hay chu kỳ kinh doanh để nhằm thu hút khách hàng và kích thích sự tiêu dùng của họ, làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Giá cả ảnh hưởng mạnh tới hoạt động tiêu thụ do vậy nó cũng được sử dụng như một vũ khí trong cạnh tranh nhất là trong đIều kiện thu nhập của người dân còn thấp. Tuy nhiên trong cạnh tranh nếu lạm dụng vũ khí gía cả nhiều trường hợp “ gậy ông sẽ đập lưng ông” không những không thúc đẩy được tiêu thụ mà còn bị thiệt hại. Do đó phải hết sức thận trọng trong việc cạnh tranh bằng giá, việc định hướng, xây dựng kế hoạch đúng đắn về giá cả là một điều kiện quan trọng cho việc tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp hiện nay. 1.5.1.2 Chất lượng sản phẩm Khi nói đến chất lượng sản phẩm là nói đến những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được phù hợp với điều kiện hiện tại và thỏa mãn được những nhu cầu hiện tại nhất định của xã hội. Người tiêu dùng khi mua hàng trước hết nghĩ tới khả năng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của họ, tới chất lượng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thường sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng “chiến thắng vững chắc”. Đây cũng là con đường mà doanh nghiệp thu hút khách hàng và tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt nhất. Bất kỳ một sản phẩm nào được chào bán trên thị trường đều chứa đựng một giá trị sử dụng nhất định, các sản phẩm đồng loại nhưng được sản xuất từ các doanh nghiệp khác nhau sẽ có chất lượng khác nhau và sản phẩm của doanh nghiệp nào có chất lượng cao hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng về mình. Khi khách hàng biết đến chất lượng sản phảm của doanh nghiệp và tin vào chất lượng thì họ sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không chỉ bán được hàng, duy trì được thị trường truyền thống mà còn mở rộng được thị trường mới, củng cố thêm vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là mục tiêu lợi nhuận nhưng để đạt được lợi nhuận thì doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm và thu tiền về tức là được khách hàng chấp nhận. Muốn vậy ngoài yếu tố giá cả doanh nghiệp phải chú trọng tới yếu tố chất lượng, chính chất lượng sản phẩm có thể tạo nên vị thế cững chắc của sản phẩm trên thị trường. Đồng thời chất lượng sẽ thu hút khách hàng lâu dài, bền vững và làm cho khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. 1.5.1.3 Cơ cấu mặt hàng Cơ cấu mặt hàng có ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì nhu cầu tiêu dùng trên thị rất đa dạng, phong phú, như vậy để đáp ứng nhu cầu hơn nữa và tăng tốc độ tiêu thụ của đoanh nghiệp cần có cơ cấu mặt hàng hợp lí, đủ chủng loại. Hơn nữa, một cơ cấu mặt hàng hợp lí sẽ dễ dàng đáp ứng sự thay đổi nhanh của nhu cầu thị trường và giảm rủi ro cho doanh nghiệp. 1.5.1.4 Các biện pháp quảng cáo Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay quảng cáo đóng vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Quảng cáo nhằm giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và kích thích nhu cầu của họ. Do quảng cáo là rất tốn kém vì thế để đảm bảo quảng cáo có hiệu quả cần thuê công ty quảng cáo để soạn thảo chương trình quảng cáo, thuê chuyên gia phân tích, kích thích tiêu thụ để xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mãi để tạo hình ảnh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể quảng cáo trên báo chí, truyền hình, truyền thanh dùng thư chào hàng .v.v… để quảng cáo sản phẩm của mình cho phù hợp nhất. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp nhờ quảng cáo tốt đã tăng nhanh doanh số bán và có những doanh nghiệp chi rất nhiều tiền cho quảng cáo nhưng nội dung quảng cáo không hợp lí dẫn đến tình trạng người tiêu dùng không những không mua sản phẩm mà họ còn phản đối quyết liệt. Vì vậy khi xây dựng chương trình quảng cáo doanh nghiệp phải hết sức thận trọng để hoạt động quảng cáo thúc đẩy nhanh mức tiêu thụ của doanh nghiệp. 1.5.1.5 Mạng kênh phân phối và dịch vụ sau bán hàng Tổ chức tốt kênh phân phối và dịch vụ sau bán sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, kênh phân phối bao gồm mạng lưới bán buôn, bán lẻ, đại lý được tổ chức một cách hợp lý khoa học sẽ chiếm lĩnh được không gian thị trường, tạo điều kiện thuận cho người tiêu dùng và kích thích hơn nữa nhu cầu của họ. Doanh nghiệp thường sử dụng ba loại kênh tiêu thụ sau: Kênh cực ngắn: đây là kênh phân phối trực tiếp giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không qua trung gian, doanh nghiệp tự tổ chức tiêu thụ qua các cửa hàng bán lẻ của mình. Kênh ngắn: là kênh trong đó doanh nghiệp sử dụng một người trung gian là người bán lẻ. Kênh dài: là kênh có từ hai người trung gian trở nên trong phân phối. Thiết lập mạng lưới kênh tiêu thụ cần căn cứ vào chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, vào nguồn lực của doanh nghiệp, vào đặc tính của khách hàng, thói quen tiêu dùng và các kênh của đối thủ cạnh tranh. Để làm tốt việc phân phối doanh nghiệp cần đảm bảo văn minh lịch sự, đúng hẹn trong giao dịch, tạo mọi điều kiện có lợi nhất cho khách hàng tới mua hàng. Hơn nữa phải linh hoạt mềm dẻo trong phương thức thanh toán, giao nhận sản phẩm đảm bảo hai bên cùng có lợi tránh tình trạng gây khó khăn cho khách hàng. Ngoài ra những dịch vụ sau bán hàng cũng góp phần đảm bảo cho khách hàng khi mua sản phẩm, làm cho khách hàng có niềm tin và yên tâm hơn khi quyết định tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp và do vậy sản phẩm bán sẽ ổn định và nhiều hơn làm tăng việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.5.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.5.2.1 Các yếu tố kinh tế Thu nhập bình quân đầu người (GNP): Tác động lớn tới nhu cầu tiêu dùng, GNP càng tăng cao sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu.v.v.. Làm cho tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp tăng lên. Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng: Lạm phát tăng làm tăng giá cả của yếu tố đầu vào, làm tăng giá bán hạn chế mức tiêu thụ. Lãi suất cho vay của ngân hàng: Lãi suất cho vay tăng làm chi phí kinh doanh tăng dẫn đến giá bán tăng và tiêu thụ giảm. Chính sách thuế: Thuế tăng làm giá thành sản phẩm tăng, tiêu thụ giảm. 1.5.2.2 Số lượng các đối thủ cạnh tranh Kinh doanh trên thi trường là sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp với nhau. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm một phần phụ thuộc vào quy mô, số lượng đối thủ cạnh tranh. Nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Ngoài ra tốc độ tiêu thụ còn phụ thuộc rất lớn vào tỷ lệ thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. 1.5.2.3 Thị hiếu của người tiêu dùng Sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, có như vậy mới thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và tăng tốc độ tiêu thụ. Đây cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới lượng cầu trên thị trường. Người tiêu dùng sẽ mua nhiều hơn nếu sản phẩm hợp với thị hiếu và thiết yếu đối với họ. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THỨC ĂN GIA CẦM TẠI ĐỒNG NAI CỦA CTY GUYOMARC’H – VN 2.1 Giới thiệu về tập đoàn Evialis và Công ty TNHH Guyomarc’h – VN 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1.1 Tập đoàn EVIALIS Evialis là tập đoàn đứng đầu nước Pháp chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm về dinh dưỡng và sức khỏe vật nuôi. Evialis hoạt động trên 3 lĩnh vực chính: Dinh dưỡng vật nuôi (Nutrition) Premix, phụ gia và các chế phẩm đặc biệt (Premixas and Specialties) Sức khỏe vật nuôi (health) Evialis hiện đang có mặt trên 50 quốc gia trên thế giới, thành lập công ty, văn phòng đại diện tại các quốc gia trên thế giới vào các năm: - 1954: Ông JEAN GUYOMARC’H thành lập Công ty Guyomarc’h - 1960 – 1990: GUYOMARC’H mở rộng các hoạt động trên thế giới và thành lập nhà máy tại các nước TÂY BAN NHA (1968), BRAXIN (1974), IVORY COAST (1976), INDONESIA (1982) - 1992: Mua lại công ty DELTAZUR (Pháp) - 1993: Mua lại công ty ROUERGUE ALIMENT & RENTAL. Thành lập nhà máy tại khu vực Đông Âu - 1995 : Mua lại công ty NOVALIMENT. Thành lập nhà máy tại Trung Quốc - 1996 : Mua lại công ty OFTEL. Niêm yết thị trường chứng khoáng Paris - 1997: Mua lại công ty MESNY của Pháp và LIPASZ của Ba Lan - 1998: Mua lại công ty PASZUTIL của Ba Lan - 1999: Mua lại công ty CAVAIGNAC (Pháp) và công ty CARGILL tại Braxin - 2000: Mua lại công ty FRANVET (Pháp) và công ty IBERIL & ZOON (Bồ Đào Nha) - 2001: GUYOMARC’H chính thức đổi tên thành tập đoàn EVIALIS Mua lại các công ty AEF; INVE’s (Tây Ban Nha); IZA (Ý); COPREX (Nam Phi) Thành lập nhà máy tại Bình Dương (Việt Nam) - 2002: Hợp nhất công ty AGROOL vào tập đoàn - 2003: Mua lại công ty EXTRAL (Pháp) Đầu tư nhà máy thủy sản tại Việt Nam - 2004: Thành lập EVIALIS POLSKA Đầu tư nhà máy premix tại Trung Quốc - 2005: Liên doanh với UNICOPA dẫn đầu về dinh dưỡng gia súc tại miền tây nước Pháp - 2006: Liên doanh với AGRICOLA tại Bacau, Romania - 2007 : Mua lại cổ phần kinh doanh premix của TROUW NUTRITION France (T.N.F Nutreco) Mua lại công ty sản xuất premix ROSSOVIT của Nga Mua lại 80% cổ phần của công ty ZOOFORT – Braxin Mua lại công ty BERNAQUA của Bỉ, Chuyên sản xuất các loại thức ăn đặc biệt cho ấu trùng trong lĩnh vực thủy hải sản. 2.1.1.2 Công ty TNHH Guyomarc’h – VN Việt Nam là một trong những quốc gia mà Evialis đặt công ty và phát triển về lĩnh vực thức ăn gia súc và thủy sản. Công ty TNHH Guyomarc’h – VN chính thức được thành lập từ năm 2001, là một trong những công ty sản xuất thức ăn gia súc đứng đầu tại Việt Nam. Trụ sở đặt tại Ấp 1B, xã An Phú, huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương. Cùng với sự phát triển của Evialis trên thế giới, Evialis tại Việt Nam cũng như Công ty TNHH Guyomarc’h – VN đã và đang phát triển không ngừng với các móc lịch sử cụ thể : - 1995 – 1997: Thành lập Văn phòng đại diện tại TP. HCM, xúc tiến thương mại, giới thiệu premix và thuốc thú y - 1998: Thành lập Công ty Liên Doanh Guyomarc’h – VCN chuyên sản xuất thức ăn gia súc tại Hà Nội - 1999: Lắp đặt thêm dây chuyền mới cho thức ăn gia súc Hà Nội - 2000: Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp & Phát triển nông thôn tặng bằng khen về đóng góp và những thành tích tham gia Hội chợ triển lãm quốc tế Nông nghiệp Việt Nam năm 2000 - 2001: Thành lập Công ty TNHH Guyomarc’h – VN tại Bình Dương, chuyên sản xuất thức ăn gia súc. 100 % vốn đầu tư nước ngoài - 2002: Đầu tư nhà máy chuyên sản xuất thức ăn thủy sản tại Bình Dương - 2003: Thức ăn thủy sản cho tôm và cá Ocialis được phân phối ra thị trường - 2004: Lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất thức ăn gia súc mới tại Hà Nội Thành lập Phòng Kỹ Thuật Heo tại Tp. Biên Hòa – Đồng Nai - 2005: Lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất mới cho nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Bình Dương - 2006: Mở rộng nhà máy Hà Nội và lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất mới Thành lập Phòng Kỹ Thuật Cá Ocialis tại Tp. Long Xuyên – An Giang Lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất mới cho thức ăn thủy sản tại Bình Dương Thành lập Trung tâm nghiên cứu & phát triển về dinh dưỡng cho vịt đẻ tại Hưng Yên Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội tặng bằng khen do có nhiều thành tích trong hoạt động kinh doanh và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội thủ đô - 2007: Mở rộng nhà máy tại Bình Dương Thành lập Phòng Kỹ Thuật Tôm Ocialis tại Phổ Đức – Quãng Ngãi Thành lập Trung tâm nghiên cứu & phát triển về dinh dưỡng và bệnh tôm, cá tại Nhà Bè – Tp. HCM Thành lập trung tâm nghiên cứu & sản xuất vịt giống. Dự án hợp tác Evialis Việt Nam & Grimaud group – Pháp - 2008: Thành lập trung tâm nghiên cứu & phát triển về dinh dưỡng cho heo tại Trảng Bom – Đồng Nai Xây dựng phòng thí nghiệm Lareal mới tại Bình Dương Xây dựng nhà máy thủy sản mới tại Châu Thành – Đồng Tháp 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Công ty TNHH Guyomarc’h – VN hoạt động trên ba lĩnh vực: 2.1.2.1 Dinh dưỡng Sản xuất thức ăn gia súc và thủy sản phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Một số sản phẩm dinh dưỡng trên gia súc, gia cầm của Guyomarc’h – VN Danh sách sản phẩm thức ăn cho gia cầm Loại hình chăn nuôi Sản phẩm Giai đoạn sử dụng Dạng thức ăn Qui cách Khối lượng (kg) GIA CẦM HƯỚNG THỊT GÀ THỊT CK 242 1 - 21 ngày tuổi Hỗn hợp Bột 25 Mảnh từ viên 4.0mm 25 CK 262 22 - 42 ngày tuổi Hỗn hợp Viên 3.5mm 25 CK 282 43 ngày tuổi – xuất chuồng Hỗn hợp Viên 3.5mm 25 CK 220 1 ngày tuổi - xuất chuồng Đậm đặc Bột 25 GÀ THẢ VƯỜN CK 222 1 - 28 ngày tuổi Hỗn hợp Mảnh từ viên 4.0mm 25 CK 224 29 - ngày tuổi - cuất chuồng Hỗn hợp Viên 3.5mm 25 VỊT THỊT DK 622 1 - 42 ngày tuổi Hỗn hợp viên 2.5mm 25 DK 624 42 ngày tuổi - xuất chuồng Hỗn hợp Viên 3.5mm 25 GIA CẦM HƯỚNG TRỨNG GÀ ĐẺ CK 421 Hỗn hợp Bột 25 CK 420 Đậm đặc Bột 25 VỊT ĐẺ DK 621 Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 CÚT ĐẺ QL 340 Hỗn hợp Bột 25 Danh sách sản phẩm thức ăn cho gia súc Giai đoạn sinh lý Sản phẩm Giai đoạn sử dụng Dạng thức ăn Qui cách Khối lượng (kg) HEO CON JOLIE 1 7 ngày - 8 kg Hỗn hợp Viên 2.5mm 2 5 25 JOLIE 2 8 kg - 15 kg Hỗn hợp Viên 3.5mm 5 25 Bột 5 25 HEO THỊT Boss 110 15 kg - 30 kg Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 Bột 25 Boss Phổi 15 - 30 kg Hỗn hợp Bột 20 Bos 112 30 kg - 60 kg Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 Bột 25 Boss 114 60 kg - xuất chuồng Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 Bột 25 Boss 1 15 kg - xuất chuồng Đậm đặc Bột 5 25 Boss 9999 Sau cai sữa - xuất chuồng Đậm đặc Bột 5 25 HEO NÁI maxi'Mum 116 Heo nái chửa Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 Bột 25 Vạn năng Heo nái chửa Hỗn hợp Viên 3.5mm 20 maxi'Mum 16 Heo nái chửa Đậm đặc Bột 5 25 maxi'Mum 118 Heo nái nuôi con Hỗn hợp Viên 4.0mm 25 40 Bột 25 maxi'Mum 18 Heo nái nuôi con Đậm đặc Bột 5 25 2.1.2.2 Dịch vụ Xây dựng và phát triển các Phòng Kỹ Thuật cho từng loài vật nuôi được đặt tại những vị trí thuận lợi, khu vực chăn nuôi trọng điểm. Trực tiếp làm việc, trao đổi, hỗ trợ kỹ thuật và cung cấp thông tin cũng như phổ biến kỹ thuật đến các trang trại lớn và hộ nuôi nhỏ. 2.1.2.3 Nghiên cứu và phát triển Các chương trình hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho công ty hiểu tốt hơn về nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt cho từng loài để phát triển sản phẩm phù hợp với từng loài vật nuôi, môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm và sản xuất bền vững nhằm tìm ra những hướng đi mới phục vụ cho thị trường tương lai. Áp dụng kỹ thuật nuôi hiện đại với sự trợ giúp của các sản phẩm công nghệ sinh học cùng kết hợp với các viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, các trường đại học trong và ngoài nước. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Cơ cấu sản xuất Công ty TNHH Guyomarc’h – VN có : 3 nhà máy sản xuất thức ăn gia súc, thủy sản. Sản phẩm của Guyomarc’h – VN phân phối ở tất cả các tỉnh thành từ Đà nẵng đến Cà Mau và thị trường Campuchia. 3 trung tâm nghiên cứu & phát triển cho gia súc, gia cầm và thủy sản với mục đích đảm bảo cho khách hàng đạt được hiệu quả cao nhất từ những kỹ thuật tối ưu trong nghiên cứu và phát triển. Vì vậy, quan điểm chính của công ty là: + Lắng nghe và tiếp thu + Nghiên cứu và cải tiến + Kiểm tra và phổ biến Mục đích của trung tâm nghiên cứu: + Tối ưu hóa thành phần thức ăn đã được phối trộn + Thử nghiệm những nguyên liệu mới và sản phẩm mới + Phát triển và tối ưu hóa của những chương trình dinh dưỡng + Liên kết và thành lập mối quan hệ với các viện nghiên cứu, trường đại học trong và ngoài nước 3 Phòng kỹ thuật cho gia súc và thủy sản được trang bị đầy đủ các thiết bị tiên tiến nhất, sử dụng những kỹ thuật chẩn đoán và xét nghiệm bệnh hiện đại như PCR xác định virut và vi khuẩn. Mục đích và nhiệm vụ chính của Phòng kỹ thuật: tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật các trang trại chăn nuôi 1 trung tâm sản xuất vịt giống siêu thịt. 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Công ty Guyomarc’h có trên 500 nhân viên bố trí ở các phòng ban: Phòng kế toán Thực hiện công tác hạch toán kế toán, theo dõi phản ánh tình hình hoạt các nguồn vốn, tài sản, hàng hoá do Công ty quản lý và điều hành các mặt công tác nghiệp vụ kế toán tài chính. Huy động, điều hành, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh và xây dựng cơ bản. Quản lý, bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tài chính dài hạn, ngắn hạn, xây dựng các định mức chi phí phù hợp với kế hoạch, mục tiêu kinh doanh. Lập và phân tích các báo cáo tài chính, lưu trữ hoá đơn, chứng từ theo đúng chế độ qui định của Nhà nước và của ngành ban hành. Cung cấp thông tin cần thiết về tài chính nhằm tham mưu cho lãnh đạo Công ty kịp thời chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. Phòng kinh doanh Điều tra nghiên cứu tình hình nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó nghiên cứu xây dựng chiến lược, sách lược, mục tiêu kế hoạch kinh doanh, chính sách mặt hàng, giá cả, tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng trong từng thời kỳ nhằm đạt kết quả cao nhất. Chủ động ký các hợp đồng kinh tế với đại lý bán hàng. Phòng thu mua Ký kết hợp đồng thu mua nguyên liệu, khai thác các nguồn hàng mới trong và ngoài nước để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất. Phòng công thức - chất lượng Tổ chức nghiên cứu cân đối thành phần dinh dưỡng cho ra sản phẩm tối ưu nhất, thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm, kiểm nghiệm nguyên liệu nhập, hàng xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng qui cách, chất lượng, tổ chức công tác bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn lao động. Sản xuất - Ban kho Tổ chức lên kế hoạch sản xuất, bảo quản và xuất nhập hàng hoá theo đúng quy định của Công ty. Phòng quản lý các dự án công nghiệp Phụ trách việc vận hành máy móc và tham mưu cho tổng giám đốc về lắp đặt các dây chuyền sản xuất mới nhằm nâng cao năng suất sản xuất. Phòng thông tin nội bộ Phụ trách về các thông tin, hình ảnh hoạt động của toàn công ty và in ấn phẩm quảng cáo, bảng hiệu, đồng phục, bảng tên. Trung tâm thí nghiệm Cung cấp những dịch vụ phân tích và đánh giá về thực phẩm, nước uống, dược phẩm, thức ăn gia súc, thủy sản và công nghệ sinh học nhằm đáp ứng các nhu cầu về phân tích sản phẩm, quản lý chất lượng, các mặt hàng khác… theo tiêu chuẩn quốc tế như các dịch vụ: - Phân tích thành phần nguyên liệu và dinh dưỡng - Xác định các chất cặn bả và độc hại - Phân tích thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản và premix - Phân tích vi sinh - Phân tích thực phẩm - Phân tích sản phẩm tiêu dùng Trung tâm nghiên cứu Thực hiện tất cả các thí nghiệm: quản lý chất lượng nước, quản lý thức ăn, phân tích bệnh tôm, cá, thực hiện các thí nghiệm công thức mới cho ra sản phẩm tối ưu nhất. 2.1.3.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu (2007 – 2010) Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao công ty Guyomarc’h – VN đã lên kế hoạch và chiến lược cụ thể, điều này thể hiện qua kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh qua 4 năm liên tiếp cho thấy hoạt động của công ty luôn có lãi, sản lượng bán ra năm sau cao hơn năm trước 17 % và vượt chỉ tiêu đề ra 14 %. Đặc biệt sản lượng năm 2010 vượt 30% so với năm 2009 đạt 246,000 tấn. 2.2 Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty tại Đồng Nai 2.2.1 Đặc điểm của ngành hàng kinh doanh Xã hội phát triển nhận thức của người tiêu dùng ngày một nâng cao, nhu cầu về thực phẩm sạch, an toàn luôn được người tiêu dùng quan tâm. Ngành thức ăn chăn nuôi cung cấp thành phần dinh dưỡng và giải pháp dinh dưỡng để giúp nhà chăn nuôi tạo ra sản phẩm thịt sạch cung cấp cho thị trường, ngành thức ăn chăn nuôi cũng là một mắc xích tạo ra thực phẩm an toàn cho người tiêu dùng. Việt Nam là một nước nông nghiệp, hàng năm từ sản phẩm nông nghiệp cung cấp cho thị trường thức ăn chăn nuôi các nguyên liệu chủ yếu : tấm, bắp, cám gạo, mì, bột cá….Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng đủ cho việc sản xuất thức ăn chăn nuôi. Do đó, ngoài việc cạnh tranh thị phần trên thị trường, công ty còn phải cạnh tranh để mua được nguồn nguyên liệu tốt từ các nước Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ. Điều gây không ít ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty là nguồn cung nguyên liệu biến động do mất mùa dẫn đến giá nguyên liệu nhập khẩu thay đổi liên tục, thêm vào đó việc tăng giá của đồng đola cũng là một gánh nặng của công ty. Bên cạnh đó, giá sản phẩm chăn nuôi trong năm 2010 biến động nhiều do dịch bệnh và một lượng lớn thịt nhập khẩu ồ ạt tràn về thị trường Việt Nam kéo giá sản phẩm chăn nuôi xuống thấp, tình hình dịch bệnh diễn biến ngày càng phức tạp gây ảnh hưởng rất lớn đến ngành chăn nuôi, nông dân thua lỗ dẫn đến phá sản hoặc giảm đàn. Hệ quả kéo theo là hầu hết các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi đều giảm sản lượng. 2.2.2 Đặc điểm về sự phân phối sản phẩm của công ty Công ty phân phối sản phẩm theo 2 kênh trực tiếp và gián tiếp. Trực tiếp: từ nhà máy phân phối trực tiếp cho đại lý cấp I, và trang trại chăn nuôi qui mô lớn. Gián tiếp: các trang trại chăn nuôi nhỏ lẻ mua hàng qua đại lý cấp I và cấp II của công ty. 2.1 Sơ đồ phân phối sản phẩm của công ty Guyomarc’h – VN Đại lý cấp I Trang trại qui mô lớn Công ty Đại lý cấp II Trang trại qui mô nhỏ 2.2.3 Đặc điểm thị trường tại Đồng Nai Những năm qua, Đồng Nai vẫn được xem là địa phương có ngành chăn nuôi phát triển đứng đầu cả nước với quy mô hiện có khoảng 1.526 trang trại chăn nuôi tập trung, trong đó có 1.072 trang trại nuôi heo, 445 trang trại chăn nuôi gà và 9 trang trại chăn nuôi bò, dê. Tổng đàn heo toàn tỉnh khoảng 1,2 triệu con; đàn gà khoảng 10 triệu con, ngoài ra chưa thống kê tổng đàn cút và thủy cầm. Đàn gia cầm chủ yếu tập trung các trại gà nuôi gia công cho các công ty khoảng 70% tổng đàn, còn lại là người dân nuôi theo qui mô công nghiệp và nhỏ lẻ theo tính chất nuôi tự cung, tự cấp. So kế hoạch cả năm đạt 138%, so cùng kỳ đạt 121%. Hầu hết Nhà chăn nuôi có kinh nghiệm với nghề khá lâu, am hiểu về dịch bệnh cũng như dinh dưỡng thức ăn. Vì vậy việc lựa chọn nhà cung cấp thức ăn cho đàn gia súc, gia cầm của họ cũng trở nên nghiêm ngặt. 2.2.4 Về đối thủ cạnh tranh Trên đại bàn Tỉnh có hàng chục công ty cung cấp thức ăn gia súc kể cả các công ty cám nội địa và công ty có vốn nước ngoài vào đầu tư. Đồng Nai được xem như một thị trường tiềm năng để phát triển sản phẩm thức ăn chăn nuôi của các công ty, muốn giữ vững và phát triển thị phần tại Đồng Nai công ty Guyomarc’h –VN phải cạnh tranh gay gắt. Cạnh tranh với các đối thủ qua: Đưa ra sản phẩm chất lượng tốt, dịch vụ tư vấn hỗ trợ khách hàng về kỹ thuật chăn nuôi. Cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực và cùng cạnh tranh để tìm lợi nhuận trên một nhóm khách hàng nhất định. Cạnh tranh về mặt giá cả, cơ chế công nợ, điều kiện đại lý độc quyền làm cho việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt 2.2.5 Về đặc điểm của khách hàng Khách hàng là những cá nhân kinh doanh hay các trang trại chăn nuôi qui mô công nghiệp và chăn nuôi nhỏ. Đối với đại lý cấp I và trang trại qui mô lớn: có lợi thế về vốn và có phương tiện vận chuyển, chủ động trong việc nhận và giao hàng cho hệ thống cấp II và hộ chăn nuôi nhỏ lẻ. Đa số nhóm khách hàng ở hệ thống cấp I đều kinh doanh sản phẩm của công ty Guyomarc’h – VN, và ký hợp đồng phân phối độc quyền với công ty trong phạm vi huyện, xã nhất định. Đối với đại lý cấp II và hộ chăn nuôi: Riêng với đại lý cấp II thường kinh doanh nhiều sản phẩm của các công ty khác nhau. Nhóm khách hàng này thường được công nợ thoáng từ hệ thống đại lý phân phối. 2.3 Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH Guyomarc’h – VN tại Đồng Nai 2.3.1 Các hoạt động quản trị bán hàng 2.3.1.1 Nghiên cứu thị trường Từ những đặc điểm của ngành thức ăn chăn nuôi và môi trường kinh doanh tại Đồng Nai, để đạt được hiệu quả mỗi doanh nghiệp khi muốn tìm kiếm, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường cần có những chiếm lược đầu tư, sản xuất kinh doanh hợp lý. Muốn có điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu chặt chẻ thị trường khi thâm nhập thực tiễn. Công ty TNHH Guyomarc’h – VN đã có quá trình khảo sát, thu thập thông tin để xem xét, đánh giá nhu cầu của các đại lý phân phối và nhà chăn nuôi ở Đồng Nai. Ngoài việc thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng, công ty còn khảo sát chi tiết để nắm được thị phần của mình trong khu vực, qua đó lên kế hoạch bán hàng và lấp trống thị trường. Thị trường thức ăn chăn nuôi gia cầm tại Đồng Nai có rất nhiều công ty trong và ngoài nước tham gia thị phần, trong đó các công ty nước ngoài có thị phần lớn như: CP (Thái Lan), Japfa (Indonesia), Emivet (Malaysia), Cargill (Mỹ), EH (Đài Loan), AnCo (Mỹ), Nupak (Đài Loan)…..và số lượng các công ty cám nội cải tiến về chất lượng và giá cạnh tranh tham gia ngày càng tăng như: Con Cò, Vina, Bình Minh, Thanh Bình, Lái Thiêu. Hệ thống trại gà gia công thuộc về các công ty CP, Japfa, Emivet, Bình Minh và Thanh Bình. Các công ty này xây dựng hệ thống khép kín từ cung cấp con giống, thức ăn, vaccin, thuốc thú y, qui trình chuồng trại chăn nuôi và khâu tiêu thụ sản phẩm từ gia cầm. Do đó họ quyết định giá gà trên thị trường, điều này tạo nên sự ràng buộc giữa người chăn nuôi với công ty cung cấp con giống, thức ăn. Công ty Guyomarc’h không xây dựng hệ thống gia công nhưng với thị phần 15% ở hệ thống chăn nuôi tại Đồng Nai, một trong những đối thủ của Guyomarc’h – VN là công ty Cargill, Con Cò, CP và AnCo, Nupak. Các đối thủ đều cho ra sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm công ty cả về chất lượng và giá cả, cung cấp cùng mặt hàng và cùng nhóm khách hàng là đại lý phân phối và các trang trại. Các công ty đối thủ chiếm thị phần lớn Cargill 30% nhờ ổn định về chất lượng, thường xuyên tổ chức hội thảo và cho công nợ rất lớn trên toàn hệ thống; Con cò 26 % với thế mạnh về sản phẩm thức ăn gia cầm và áp dụng chính sách giá thấp đến từng trang trại chăn nuôi thông qua mạng lưới các đại lý sản lượng lớn sẵn sàng phân phối hàng cạnh tranh khốc liệt về giá; CP 8% rất thành công với chương trình hệ thống trại gia công, cung cấp con giống, đặc biệt rất mạnh trên gà giống siêu thịt; Japfa cũng là một đối thủ có thế mạnh về hệ thống gia công trại gia cầm....Ngoài ra, do đã thâm nhập thị trường ở Việt Nam khá lâu, tạo được thương hiệu, chất lượng ổn định và tâm lý người chăn nuôi không muốn thay đổi nhà cung cấp. So với các đối thủ chỉ quan tâm đến hệ thống đại lý phân phối và trang trại qui mô lớn thì Guyomarc’h – VN với chủ trương quan tâm toàn diện thị trường từ nhà chăn nuôi nhỏ lẻ đến trang trại qui mô lớn, hỗ trợ kỹ thuật đến từng người chăn nuôi, đây là chiến lược mà công ty tích cực mở rộng thị trường và nắm lấy thị phần. Do vậy, lợi thế của công ty là trực tiếp tiếp xúc với người chăn nuôi, biết được mong muốn của họ về sản phẩm công ty cũng như sản phẩm sau cùng của họ là thực phẩm cung cấp ra thị trường tiêu dùng, từ đó có kế hoạch giúp đại lý đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ. 2.2 Biểu đồ thị phần các công ty tại thị trường Đồng Nai (Tháng 12/2010) Nguồn trích từ báo cáo phòng kinh doanh 2.3.1.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng Kế hoạch thúc đẩy sản phẩm của công ty cần phải được đặt ra trong từng bối cảnh cụ thể. Lĩnh vực sản xuất của công ty phục vụ cho chăn nuôi, cho nên công ty đã có những chính sách thúc đẩy sản phẩm đặc trưng riêng. - Đẩy mạnh sản lượng các mặt hàng chiến lược, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Đồng thời tăng và ổn định sản lượng thức ăn gia cầm cũng là mục tiêu phát triển của công ty. - Tổ chức hội thảo: là hình thức tập hợp các khách hàng thường xuyên, lâu dài của công ty và của các công ty đối thủ để nắm bắt được nhu cầu, mong muốn và ý kiến góp ý của họ, mặt khác thông tin cho họ những thông tin mới về công ty, về chất lượng, đặc điểm sản phẩm, uy tín phục vụ và cung cấp thông tin về kỹ thuật chăn nuôi hiệu quả… nhằm lôi kéo khách hàng cho công ty. Mục đích cuối cùng để khách hàng mới biết đến công ty Guyomarc’h, khách hàng củ luôn nhớ đến công ty và sản phẩm Guyomarc’h. - Mở rộng thị trường, xây dựng hệ thống đại lý ở những khu vực tiềm năng phát triển chăn nuôi. Thống kê lại toàn bộ hệ thống và khu vực quản lý, lấp trống thị trường ở những khu vực đang tham gia thị phần. Cụ thể ở các huyện Long Khánh, Xuân Lộc, Cẩm Mỹ, Long Thành, Vĩnh Cửu tiềm năng phát triển chăn nuôi rất lớn, xây dựng hệ thống đại lý trong khu vực này để tạo sự phát triển bền vững. - Tiếp tục làm việc trực tiếp với người chăn nuôi, mở rộng hệ thống khách hàng trung thành. Thông thường người chăn nuôi là khách hàng trung thành với công ty. Khi khách hàng sử dụng sản phẩm có chất lượng ổn định, giá cạnh tranh, dịch vụ chăm sóc hỗ trợ kỹ thuật tốt, điều này là sự gắn kết giữa khách hàng với công ty. Đối với hệ thống đại lý, nhóm khách hàng này thường hay thay đổi đối tác kinh doanh do chạy theo lợi nhuận từ chính sách các công ty đưa ra. - Tận dụng tối đa những vấn đề của các công ty đối thủ để tạo cơ hội cho Guyomarc’h – VN trong khu vực quản lý. - Phát huy vai trò của Phòng kỹ thuật, giúp trại chăn nuôi giải quyết vấn đề kỹ thuật của trại, xây dựng lại qui trình chăn nuôi và chọn lựa đàn giống. - Tăng cường hoạt động marketing như: thay bảng hiệu mới cho đại lý, hướng dẫn trưng bày sản phẩm giúp đại lý thuận tiện trong việc nhận dạng từng sản phẩm tại nơi bán hàng, bốc và nhập hàng trong kho. - Ngoài ra, công ty đã thiết lập mối quan hệ với các Trường đại học Nông Lâm, Cần Thơ, Trà Vinh, Tây Nguyên để trao đổi và nghiên cứu thêm về lĩnh vực của ngành để phù hợp với từng đại phương, kết hợp với các hiệp hội chăn nuôi của tỉnh qua đó hướng dẫn hỗ trợ kỹ thuật chăn nuôi và giới thiệu sản phẩm công ty. 2.3.1.3 Chính sách sản phẩm Sản phẩm của công ty Guyomarc’h đa dạng và phong phú về chủng loại. Các sản phẩm cho gia cầm được nghiên cứu và sản xuất theo từng giai đoạn phát triển, đặc biệt trên các sản phẩm cho gia cầm nuôi hướng trứng. Việc nghiên cứu này là một trong những kế hoạch phát triển của công ty, phù hợp với khả năng của công ty và giúp nhà chăn nuôi tăng năng suất sản xuất. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố hàng đầu trong chính sách phát triển sản phẩm của công ty. Vì thế, ngoài việc đầu tư nghiên cứu sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn của gia cầm, công ty còn chú trọng đầu tư cho chất lượng sản phẩm phải thật hoàn hảo. - Công ty thường xuyên nâng cấp nhà xưởng, kho bãi, trang thiết bị máy móc. - Phát triển những sản phẩm chiến lược, đây là một nét mới thúc đẩy khả năng xâm nhập và mở rộng thị trường. - Tìm cách xác định mọi nguyên nhân dẫn đến phản ánh về chất lượng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và khắc phục nó. - Đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất, đóng bao bì để cho ra sản phẩm hoàn thiện. - Trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm, quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm được quán triệt từ giám đốc tới các bộ phận quản lý và từng người lao động. - Trong chiến lược phát triển sản phẩm, công ty luôn quan tâm tới việc xác định một danh mục sản phẩm sản xuất, kinh doanh hợp lý. Do có những chính sách hợp lý, trong những năm qua sản phẩm của công ty không những có một vị trí vững chắc trên thị trường mà còn ngày càng phát triển mạnh mẽ, năng suất nhà máy, sản lượng tiêu thụ cũng như doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng. Những kết quả đạt được đó chính là nhờ vào đầu tư đúng hướng của công ty. 2.3.1.4 Chính sách giá cả Giá là một yếu tố hết sức quan trọng trong hệ thống Marketing-mix nó phản ánh chất lượng của sản phẩm cũng như thu nhập của công ty. Nhận thức được điều đó, trong chính sách giá cả của mình công ty luôn coi trọng việc giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm qua đó nâng cao sức cạnh tranh cũng như tăng sản lượng bán của công ty. Để giảm được giá thành sản phẩm công ty đã có những chính sách thiết thực đầu tư vào khâu sản xuất kinh doanh và quản lý như: - Công ty chủ động khai thác nguồn nguyên liệu giá rẻ, tìm kiếm những nhà cung ứng trong và ngoài nước. Tuy nhiên, nguyên liệu trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu nên đa số cần phải nhập ngoại. - Công ty đầu tư vào dây chuyền công nghệ để tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. - Cải tiến phương pháp quản lý, kinh doanh, động viên khuyến khích công nhân làm việc, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. - Công ty đã có những chính sách ưu đãi, khuyến mãi, hỗ trợ đối với khách hàng với quan điểm lợi nhuận được chia đều cho cả ba: nhà sản xuất, đại lý phân phối và người chăn nuôi. - Công ty còn có những chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, quản lý, cũng như những chính sách mềm dẻo trong giá cả để thu hút thêm khách hàng và tăng tính cạnh tranh. Mặc dù giá thành sản phẩm thức ăn chăn nuôi có xu hướng tăng trong khi nguồn nguyên liệu khang hiếm trên toàn thế giới do mất mùa, hạn hán, diện tích canh tác bị thu hẹp. Tuy nhiên, công ty đã hạn chế tối đa tỷ lệ tăng giá sản phẩm để hỗ trợ nhà chăn nuôi, việc quyết định tăng giá là để đảm bảo chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường và tăng sức cạnh tranh là rất cần thiết đối với công ty. 2.3.2 Thực trạng hoạt động và tiêu thụ sản phẩm 2.3.2.1 Thực trạng hoạt động Mọi công ty đều phải tiến hành phát triển và hoàn thiện sản phẩm, ổn định chất lượng. Cần phải hoàn thiện sản phẩm để chăn nuôi hiệu quả nhất và cũng để công ty mở rộng và chiếm thị phần. Hơn nữa, hoàn thiện sản phẩm và ổn định chất lượng là mong muốn của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng nổ lực để cung ứng chúng nhằm tăng sức cạnh tranh. Công ty Guyomarc’h nắm bắt được đòi hỏi đó của thị trường nên đã hoàn thiện các sản phẩm thức ăn gia cầm và cho ra thị trường dòng sản phẩm được cải tiến từ tháng 10 năm 2009. Đối với công ty Guyomarc’h không chỉ tính đến lợi ích của nhà chăn nuôi mà quan trọng hơn sản phẩm chăn nuôi phải đạt thị hiếu người tiêu dùng cuối cùng về màu sắc thịt, trứng đạt dinh dưỡng và an toàn thực phẩm. Đó những là cải tiến hoàn thiện vượt trội trên các sản phẩm thức ăn của công ty đối với gia cầm hướng trứng và hướng thịt. 2.3.2.2 Danh mục sản phẩm thức ăn trên gia cầm của Guyomarc’h Sản phẩm thức ăn trên gia cầm được sản xuất theo hai hướng: Gia cầm hướng trứng và gia cầm hướng thịt. Trong đó sản phẩm cho gia cầm hướng thịt có 9 sản phẩm trên hai nhóm gia cầm gà và vịt, gia cầm hướng trứng có 3 sản phẩm cho ba nhóm gia cầm cút đẻ, gà đẻ và vịt đẻ và một dòng sản phẩm đặc biệt cho vịt giống ông bà. Việc phát triển danh mục sản phẩm sao cho phù hợp thì công ty phải xem xét bốn vấn đề trong danh mục sản phẩm là: chiều rộng, chiều sâu, chiều dài và mật độ danh mục sản phẩm. Hiện nay công ty chỉ mới tập trung phát triển chiều rộng và chiều dài của danh mục sản phẩm cụ thể là: tập trung sản xuất các sản phẩm chủ yếu trên gia cầm hướng trứng, công ty đã có kế hoạch thực hiện sản xuất thêm những sản phẩm đòi hỏi phải có kỹ thuật cao, nghiên cứu chính xác và đạt chất lượng. Ngoài ra, công ty còn chủ động cắt bỏ một số sản phẩm không phù hợp với thị trường, những sản phẩm có lượng sản xuất và tiêu thụ giảm mạnh qua các năm. Các hoạt động đó đem lại cho công ty một danh mục sản phẩm hài hòa, đảm bảo sự cân đối về mặt tài chính, đảm bảo sự đa dạng hóa về sản phẩm, tránh rủi ro trong kinh doanh, đồng thời đảm bảo được sự mềm dẻo trong cơ cấu danh mục sản phẩm. 2.3.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty Để thấy được một cách toàn diện và đánh giá chính xác về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, ta đi phân tích một số kết quả cụ thể mà công ty đã đạt được trong những năm qua. 2.3.3.1 Tổng doanh thu và tổng sản lượng từ năm 2007 - 2010 Công ty TNHH Guyomarc’h - VN từ khi thành lập vào năm 2001 đã luôn đổi mới bộ máy quản lý và đầu tư đúng đắn vào dây chuyền sản xuất, phù hợp với sự phát triển của ngành, nhu cầu thị trường nên sản phẩm của công ty tạo được thương hiệu trên thị trường và nhà chăn nuôi đặc biệt quan tâm, nhất là các trang trại chăn nuôi công nghiệp. Các kết quả trên đã được thể hiện thông qua giá trị tổng doanh thu và tổng sản lượng mà công ty đã đạt được trong thời gian hoạt động, đáng chú ý nhất từ năm 2007 - 2010. Bảng 2.1: Tổng doanh thu và tổng sản lượng từ 2007 - 2010 Chỉ tiêu Năm Doanh thu (1.000.000 đ) Sản lượng ( tấn) Mức biến động so với năm 2007 của tổng doanh thu Tuyệt đối Tương đối (%) 2007 1.051.875 137.500 0 100 2008 1.248.395 161.500 196.520 118,6 2009 1.446.252 189.300 394.377 137,4 2010 1.849.794 246.000 797.919 175.8 Nguồn: Trích từ báo cáo phòng kinh doanh Qua bảng số liệu 2.1 ta thấy tổng danh thu và tổng sản lượng của công ty trong những năm qua, năm sau cao hơn năm trước. Năm 2007 tổng doanh thu và tổng sản lượng của công ty đạt 1.051.875 triệu đồng và 137.500 tấn, nhưng đến năm 2009 tổng doanh thu đạt được 1.446.252 triệu đồng và tổng sản lượng đạt 189.300 tấn tăng 394.377 triệu đồng và 137,4 % doanh thu. Tuy nhiên, năm 2010 công ty phát triển vượt trội, tăng 30% sản lượng so với năm 2009 và tăng 78,9% so với năm 2007 nâng tổng doanh thu và tổng sản lượng tiếp tục tăng lên đạt 1.849.794 triệu đồng và 246.000 tấn vượt năm 2007đến 797.919 triệu đồng và 175.8 % doanh thu. Năm 2007 công ty Guyomarc’h – VN mở rộng nhà máy, lắp đặt dây chuyền sản xuất mới, nâng cấp hệ thống xe nâng, vận chuyển và lập kế hoạch chiến lược hợp lý nên đã có những bước tiến vượt bậc. Tổng doanh thu và tổng sản lượng luôn đạt vượt mức kế hoạch đề ra. Đây có thể coi là kết quả thuận lợi và đáng khích lệ đối với công ty. * Kết quả thực hiện kế hoạch về tổng doanh thu và tổng sản lượng của công ty Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch về tổng doanh thu Chỉ tiêu Năm Tổng doanh thu (ĐVT: triệu đồng) Tỷ lệ % KH TT 2007 1.026.000 1.051.875 102,5 2008 1.207.120 1.248.395 103,4 2009 1.396.750 1.446.252 103,5 2010 1.755.000 1.849.794 105.4 Nguồn: Trích từ báo cáo phòng kinh doanh Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch về tổng sản lượng Chỉ tiêu Năm Tổng sản lượng (ĐVT: tấn) Tỷ lệ % KH TT 2007 135.000 137.500 101,8 2008 158.000 161.500 102,2 2009 185.000 189.300 102,3 2010 234.000 246.000 105.1 Nguồn trích từ phòng kinh doanh Qua bảng số liệu 2.2 và 2.3 trên ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch của công ty là rất tốt, công ty luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Điều đó chứng tỏ công ty đã lập kế hoạch và đi đúng hướng, căn cứ vào năng lực và năng suất lao động của công ty, không lập những kế hoạch không có căn cứ vượt quá khả năng sản xuất của công ty. 2.3.3.2 Lợi nhuận từ năm 2007 - 2010 Phân tích về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần dựa vào chỉ tiêu tổng doanh thu và tổng sản lượng vì đôi khi tổng doanh thu và tổng sản lượng đạt được rất cao và vượt kế hoạch đề ra nhưng công ty vẫn làm ăn thua lỗ và phá sản. Chỉ tiêu lợi nhuận đã phản ánh vấn đề này. Trong điều kiện hiện nay để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải đạt hiệu quả tức phải đạt lợi nhuận lớn hơn 0. Phân tích tình hình lợi nhuận của công ty Guyomarc’h - VN qua 3 năm để có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2.4: Lợi nhuận từ năm 2007 - 2010 Chỉ tiêu Năm Lợi nhuận (ĐVT: triệu đồng) Mức biến động so với năm 2007 Tuyệt đối Tương đối % 2007 21.037,5 0 100 2008 27.464,69 6.427,19 130,5 2009 33.263,796 12.226,296 158,1 2010 42.763,75 9.499,954 203,2 Nguồn trích từ phòng kinh doanh Qua bảng số liệu 2.4 cho thấy tình hình lợi nhuận của công ty Guyomarc’h - VN rất hiệu quả, lợi nhuận hàng năm đều đạt hơn 20 tỷ đồng. Xét sự tương quan giữa các năm thì lợi nhuận công ty luôn tăng ổn định, mỗi năm tăng thêm khoảng 6 tỷ đồng, đặc biệt năm 2010 kết quả kinh doanh của công ty vượt trội với lợi nhuận tăng trên 9 tỷ đồng so với năm 2009 . Kết quả này chứng minh rằng công ty đã kiểm soát được chi phí kinh doanh, bốn năm liên tiếp đã đạt hiệu quả rất cao, lợi nhuận ổn định. 2.3.3.3 Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Đồng Nai theo cơ cấu mặt hàng Theo kết quả báo cáo từ phòng kinh doanh, cơ cấu sản phẩm bán ra như sau: Thức ăn gia súc 88%, thức ăn gia cầm 12% năm 2009 và năm 2010 đạt 80% thức ăn gia súc 20% thức ăn gia cầm. Qua đó cho thấy cơ cấu sản phẩm bán ra của công ty tại Đồng Nai còn chênh lệch nhiều, sản phẩm gia cầm chỉ đạt 20% trong 100% sản phẩm của vùng là quá ít, không cân đối. Đều này ảnh hưởng không nhỏ đến sản lượng chung nếu thị trường thức ăn gia súc có biến động do dịch bệnh, tổng đàn heo giảm, kéo theo đó là việc giảm tổng sản lượng của vùng. Về cơ cấu từng sản phẩm thức ăn gia cầm gồm ba nhóm sản phẩm: thức ăn cho cút đạt 36%, thức ăn cho gà đạt 36% và thức ăn cho vịt đạt 28%. - Đối với thức ăn cho cút: tổng sản lượng năm 2010 đạt 3,744 tấn giảm 50% so với năm 2009 đạt 7,480 tấn. Nguyên nhân đối với sản phẩm thức ăn trên cút được nhân viên trong vùng cho là chất lượng sản phẩm chưa ổn định, không có sản phẩm dùng cho cút úm như yêu cầu của thị trường, tính cạnh tranh chưa cao so với công ty Con cò về màu sắc kích thước sản phẩm và thị hiếu của người chăn nuôi. Nguyên nhân cộng hưởng nữa là do trong năm vừa qua tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, khiến người chăn nuôi thua lỗ, dẫn đến giảm đàn. - Đối với thức ăn cho gà: tổng sản lượng năm 2010 đạt 3,765 tấn tăng 30% so với năm 2009 (2,635 tấn). Tiềm năng phát triển và mở rộng thị trường thức ăn cho gà tại Đồng Nai còn rất lớn. Mặc dù các công ty đối thủ có thế mạnh về hệ thống gia công, tuy nhiên hầu hết là trại gia công gà trắng, đây là đối tượng chăn nuôi có nhiều rủi ro và tỷ lệ rủi ro cao nhất. Chính vì điều đó, người chăn nuôi tự do không mạnh dạn đầu tư chăn nuôi gà trắng mà phát triển chăn nuôi gà màu nhằm giảm rủi ro. Công ty Guyomarc’h đã nắm bắt được nhu cầu chăn nuôi nên hoàn thiện và phát triển các sản phẩm thức ăn trên gà, đặc biệt gà màu đang được nuôi phổ biến, đây là thế mạnh để Guyomarc’h xâm nhập thị trường này kết hợp với các chương trình hội thảo, hướng dẫn hỗ trợ kỹ thuật và gây dựng đàn giống. - Đối với thức ăn cho vịt: tổng sản lượng năm 2010 đạt 2,923 tấn tăng 40% so với năm 2009 (1,753 tấn). Guyomarc’h đã có những chiến lược phát triển đúng hướng, việc kết hợp với trại vịt giống Grimuad cung cấp con giống cho thị trường, theo đó bám sát tình hình trại hỗ trợ kỹ thuật và cung cấp sản phẩm thức ăn cho trại, đàn vịt giống về đến đâu thì sản phẩm và hệ thống đại lý phát triển, mở rộng đến đó. Đây là ưu thế để mở rộng và phát triển sản phẩm này. Điều này đã chứng tỏ sản phẩm công ty Guyomarc’h sau khi hoàn thiện đã đáp ứng được nhu cầu thị trường, người chăn nuôi chấp nhận. 2.4 Đánh giá chung về hoạt động bán hàng 2.4.1 Thuận lợi Về kinh tế: nền kinh tế nước ta đang có những chuyển biến tích cực, tạo ra nhiều cơ hội cho nhiều ngành nghề kinh doanh. Nền kinh tế Việt Nam hiện đang trên đà phát triển, nhiều ngành nghề được khuyến khích đầu tư, trong đó có ngành Nông nghiệp. Công ty Guyomarc’h – VN sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi trong Nông nghiệp nên có một số lợi thế riêng được ưu tiên đầu tư cho Nông nghiệp. Về Công ty Guyomarc’h – VN: đã xây dựng được hình ảnh trên thị trường, tạo niềm tin cho khách hàng. Phân bố nhân viên quản lý từng huyện cụ thể, đội ngủ nhân viên phản ứng nhanh với tình hình thị trường, năm bắt và xử lý thông tin tương đối chính xác. Chất lượng sản phẩm là một trong những điểm mạnh của công ty, chất lượng mang lại hiệu quả cho nhà chăn nuôi. Không dừng lại ở đó, công ty luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm. Chính sách bán hàng linh động, điều này giúp công ty có phương án hỗ trợ khách hàng khi thị trường biến động mạnh, nhất là khi dịch bệnh nổ ra liên tục. Với phòng thí nghiệm Lareal và trung tâm nghiên cứu RD giúp công ty chọn lọc nguyên liệu đầu vào đạt chất lượng tối đa và sản phẩm được thử nghiệm đảm bảo đạt hiệu quả trước khi đến tay nhà chăn nuôi. 2.4.1 Khó khăn Về thị trường: - Nguồn nguyên liệu khan hiếm, giá nguyên liệu biến động mạnh và luôn có xu hướng tăng lên. - Đồng dola tăng giá, dẫn đến giá nhập nguyên liệu tăng - Công ty khó mua USD - Không được hưởng ưu đãi từ quỹ bình ổn giá - Hệ thống trại gà trắng gia công nhiều - Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, ảnh hưởng rất lớn đến tổng đàn gia cầm. - Giá gà bắp bên nên người chăn nuôi thua lỗ dẫn đến giảm đàn, hạn chế đầu tư Về công ty: Hệ thống phân phối còn trùng lấp dẫn đến việc bán hàng phá giá. Chưa ký hợp đồng bán hàng độc quyền trên toàn hệ thống, các đại lý phân phối cùng lúc nhiều sản phẩm của các công ty. Lực lượng nhân viên còn mỏng nên các chương trình hỗ trợ đôi khi không tới được hệ thống đại lý cấp 2 và người chăn nuôi. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI ĐỒNG NAI 3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3.1.1 Mục tiêu và phương hướng chung - Đẩy mạnh việc nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng cách tiết kiệm và sử dụng chi phí hiệu quả - Tiếp tục phát triển vững chắc mạng lưới tiêu thụ - Nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, tăng cường dịch vụ hỗ trợ - Nâng cao uy tín công ty, giữ vững lợi thế cạnh tranh và thị phần trên thị trường. 3.1.2 Mục tiêu và phương hướng cụ thể - Khắc phục những hạn chế tồn tại trong vùng kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. - Lắp trống thị trường triệt để, mở rộng hệ thống đại lý kể cả đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. - Thực hiện tốt nhiệm vụ để đạt chỉ tiêu sản lượng gia cầm tăng 200% - Mở và phát triển hệ thống bán hàng gia cầm vững chắc thông qua liên kết với trại Grimuad. - Hoàn thiện chất lượng sản phẩm gia cầm. - Tối ưu hóa chương trình thương mại, tiết kiệm chi phí. - Kiểm tra trên toàn bộ hệ thống nguyên nhân những đại lý, trang trại đã chuyển từ sản phẩm công ty đối thủ sang sử dụng sản phẩm công ty và ngược lại để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu. - Tiếp tục đi sâu nghiên cứu thị trường, nắm bắt cụ thể tình hình thị trường từng xã, huyện để tăng cường công tác quản trị và tăng sản lượng. 3.2 Một số giải pháp đẩy mạnh chiến lược tiêu thụ và phát triển sản phẩm 3.2.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là việc rất cần thiết đầu tiên đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mục đích nghiên cứu thị trường là xác định nhu cầu, thị hiếu của thị trường về một mặt hàng, một nhóm hàng nào đó của công ty. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng thích ứng với chỉ tiêu kinh doanh và tổ chức tiêu thụ những mặt hàng mà thị trường đòi hỏi. Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường của công ty tương đối tốt, tuy nhiên còn rời rạc và chưa đồng nhất, do đó gây khó trong việc tập hợp thông tin. Vì thế để làm tốt công tác này cần phải có sự đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu, tăng cường chi phí và trang bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường. Công tác này đòi hỏi bố trí đội ngũ điều tra nghiên cứu phải năng động, có kinh nghiệm, trình độ thu thập, phân tích tổng hợp và xử lý thông tin để xây dựng kế hoạch bán hàng tối ưu nhất. Quá trình nghiên cứu thị trường của công ty cần thực hiện các nội dung và theo trình tự sau: * Tổ chức nghiên cứu và thu thập thông tin về - Nhu cầu hiện tại và trong tương lai về các sản phẩm, dịch vụ của Công ty, nhất là các sản phẩm gia cầm. - Số lượng khách hàng, nhóm khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có nhu cầu sử dụng sản phẩm và các dịch vụ của công ty. Số người có nhu cầu phải được phân nhóm theo vật nuôi, qui mô, hình thức chăn nuôi. Mặt khác cũng phải xác định được phản ứng của khách hàng trước các biện pháp quảng cáo và chính sách bán hàng của Công ty. - Số lượng, qui mô các đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanh toán và công nợ. Mặt khác, phải làm rõ khả năng phản ứng của các đối thủ trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng của công ty. - Nghiên cứu các đặc điểm kinh tế kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ,.v.v… của công ty và đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Quá trình nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm của kênh trực tiếp và gián tiếp của công ty và của đối thủ; phải biết mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình thức tổ chức bán hàng cụ thể của Công ty và các đối thủ cạnh tranh. * Xử lý thông tin Từ những thông tin thu thập được, các cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường phải phân tích các loại nhu cầu trên từng vùng, từng nhóm để xác định nhu cầu mà công ty có khả năng đáp ứng được: Về sản lượng, chủng loại, chất lượng, giá cả hàng hoá dịch vụ, phương thức thanh toán, vận chuyển. Đồng thời có chính sách tiêu thụ phù hợp trước những phản ứng và chính sách của các đối thủ đưa ra, trước những phản ứng và kỳ vọng của khách hàng. Giải quyết tốt các nội dung nêu trên công ty có điều kiện làm chủ được thị trường, có cơ sở khoa học để ban hành các quyết định quản trị chính xác, chủ động điều chỉnh các mối quan hệ và tác động của thị trường với công ty theo chiều hướng tích cực. Mặt khác có cơ sở để công ty giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm, mà công ty cung cấp cũng như lý do người chăn nuôi mua (không mua) sản phẩm, lý do về tính trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Đây là cơ sở rất quan trọng giúp cho công ty ban hành các quyết định cần thiết tối ưu nhất trong hoạt động tiêu thụ. 3.2.2 Giải pháp đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật Đầu tư và đổi mới trang thiết bị hiện đại, mở rộng kho bãi thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp đem lại niềm tin cho khách hàng. Bởi vì khi công ty đầu tư trang thiết bị sản xuất hiện đại cho thấy công ty đang trên đà phát triển, khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi giao dịch với công ty, họ yên tâm về chất lượng sản phẩm, yên tâm về số lượng sản phẩm công ty cung ứng. Nhờ đầu tư thiết bị hiện đại sẽ sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao hơn mang lại uy tín cho công ty và khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty. Với máy móc công suất sản xuất thấp thì sản phẩm không đủ cung cấp cho thị trường, công nhân tăng ca sản xuất làm tăng chi phí sản xuất, thêm vào đó kho bãi hạn chế rất ảnh hưởng đến việc trữ hàng và gây khó khăn khi xe vào bốc hàng. Được đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, đúng lúc sẽ giảm bớt lượng sản phẩm hư hỏng, giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 3.2.3 Tăng cường hoạt động hỗ trợ và kích thích khách hàng Các hoạt động truyền thông nhằm giới thiệu sản phẩm là biện pháp cần thiết và vô cùng quan trọng đối với hoạt động bán hàng, nó kích thích nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng, tạo nên sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm của công ty, giúp cho khách hàng hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm của công ty, đồng thời đưa những thông tin cần thiết tới những khách hàng chưa biết. - Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu công ty, tập huấn kỹ thuật chăn nuôi nhằm làm tăng hiệu quả của người chăn nuôi. - Phát huy tối đa vai trò của Phòng kỹ thuật, thể hiện kỹ năng chuyên môn, giúp người chăn nuôi giải quyết vấn đề của trại, lên qui trình chăn nuôi theo hướng công nghiệp. - Tìm khách hàng là người chăn nuôi cho các đại lý phân phối. - Công ty quan tâm giải quyết tốt các nội dung đề cập trên sẽ đưa các hoạt động hỗ trợ, kích thích bán hàng thành một biện pháp thường xuyên, đúng mức; tăng thêm sự hiểu biết của khách hàng về công ty và các sản phẩm công ty kinh doanh tạo được sự tín nhiệm và lôi kéo được khách hàng, kích thích nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty góp phần tăng đáng kể sản lượng tiêu thụ và thị phần. 3.2.4 Đầu tư mở rộng mạng lưới tiêu thụ Mục tiêu chủ yếu của tiêu thụ sản phẩm là tăng sản lượng và doanh thu tối đa, chi phí cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Tuy nhiên tốc độ tiêu thụ không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Để thực hiện mục tiêu này việc xác định đúng hệ thống kênh tiêu thụ rất quan trọng và có ý nghĩa: Xác định đúng hệ thống kênh sẽ giúp cho công ty kinh doanh có hiệu quả, tăng sản lượng, chiếm lĩnh được thị trường và ngược lại. Công ty Guyomarc’h _VN là một doanh nghiệp thương mại hiện dang tổ chức tiêu thụ theo hệ thống kênh trực tiếp và gián tiếp, tỷ lệ sản lượng sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ qua kênh trực tiếp và gián tiếp chưa cân đối, chưa đáp ứng kịp yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Để đạt mục tiêu, nhiệm vụ trước mắt và lâu dài công ty cần thực hiện một số nội dung: - Tăng cường làm việc trực tiếp và ký hợp đồng với các trang trại. Có kế hoạch hỗ trợ về con giống, đầu mối tiêu thụ (như sản phẩm là trứng gia cầm). - Tăng cường hỗ trợ nhân viên kỹ thuật làm việc, quản lý trại, điều này giúp công ty gắn kết lâu dài với người chăn nuôi. Thực hiện tốt giải pháp này kết quả dự kiến sẽ giúp mở rộng thị phần, tăng sản lượng, tỷ lệ sản lượng tiêu thụ qua kênh gián tiếp tăng đáng kể. Công ty chiếm lĩnh thị trường, đảm bảo sự vững chắc trong cạnh tranh, đáp ứng tốt mọi nhu cầu ngày càng cao cho sản xuất, kinh doanh. - Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm: Nhằm đáp ứng nhu cầu của người chăn nuôi, mở rộng đại lý trong cùng khu vực quản lý. Trước đây, chỉ có một thương hiệu trên sản phẩm gia súc và một thương hiệu trên sản phẩm gia cầm, công ty cần sản xuất thêm một thương hiệu mới. Việc sản xuất thêm một thương hiệu mới có thể đáp ứng nhu cầu trở thành nhà phân phối cho công ty từ các khách hàng của đối và không gây ảnh hưởng đến khách hàng độc quyền truyền thống. 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với công ty Guyomarc’h – VN - Tổ chức nhân sự: con người là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành bại của doanh nghiệp, do vậy cần tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kinh doanh và quản lý. Khuyến khích người lao động làm việc, bố trí nhân viên có năng lực trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. - Tổ chức sản xuất: cần phải quản lý chặt chẻ từng khâu trong quá trình sản xuất để giảm tối đa phản ánh của khách hàng về sản phẩm bị lỗi. Đồng thời cần có chính sách khen thưởng kịp thời để kích thích người lao động tăng năng suất sử dụng máy móc và giảm giá thành sản phẩm. - Tổ chức tiêu thụ: cần có thêm các sản phẩm trên cút úm, ổn định chất lượng sản phẩm, những chính sách cụ thể về marketing, tổ chức lại mạng lưới tiêu thụ, tích cực mở rộng hệ thống đại lý, đặc biệt là duy trì và nâng sản lượng đại lý hiện tại. Mặt khác cần có những biện pháp quản lý các đại lý một cách hiệu quả, tăng cường quảng bá hình ảnh và uy tín công ty. - Cần có những biện pháp giảm giá thành sản phẩm, chú trọng việc giảm chi phí vật chất và chi phí lao động sống, cụ thể là: tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước thay thế dần nguyên nguyên liệu ngoại nhập, sử dụng hiệu quả nguồn nguyên vật liệu, tránh lãng phí trong sản xuất. - Bám sát thị trường, có những biện pháp kinh tế, kỹ thuật phù hợp để giữ vững và mở rộng thị trường. - Tăng cường đầu tư các công tác nghiên cứu để có những sản phẩm đạt chất lượng và đặc trưng của công ty. - Ổn định lại bộ máy công ty sắp xếp lại các bộ phận chưa hợp lý, tạo điều kiện cho nhân viên trao đổi kinh nghiệm, thực hiện tốt công việc. Cung cấp đầy đủ trang thiết bị cho nhân viên kỹ thuật phát huy tối đa kỹ năng của mình. 3.3.2 Đối với nhà nước Hiện nay ngành thức ăn chăn nuôi là một trong những ngành có đóng góp to lớn cho nền kinh tế quốc dân. Nó thúc đẩy ngành chăn nuôi trong nông nghiệp phát triển. Trong những năm qua Nhà nước đã có nhiều cố gắng để đưa ra các chính sách phát triển ngành chăn nuôi. Tuy nhiên, việc giải quyết các chính sách đó vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi. Doanh nghiệp sẽ tập trung phát triển hơn nếu giảm được các vấn đề sau: - Cần có sự điều chỉnh chính sách thuế và tiêu chuẩn hàng nhập khẩu cho hợp lí: Xiết chặt qui định về chất lượng, tiêu chuẩn sản phẩm thịt nhập khẩu, nhằm tạo thị trường cạnh tranh công bằng về giá thịt trong nước. Có chính sách thuế nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi hợp lí. Tránh tình trạng các doanh nghiệp bị đánh thuế chồng chéo ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất và đóng góp cho ngân sách theo đúng luật định đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cả hai bên, các doanh nghiệp sẽ có điều kiện đầu tư phát triển sản xuất. - Hoàn thiện hệ thống pháp luật tạo môi trường sản xuất kinh doanh cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp: Tạo dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh là mong muốn của hầu hết các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như Công ty TNHH Guyomarc’h - VN. Môi trường cạnh tranh lành mạnh giúp các công ty yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh, phát huy lợi thế của mình. Tránh tình trạng ưu tiên doanh nghiệp nhà nước dẫn đến độc quyền sản xuất, mua, bán sản phẩm, làm mất ổn định nền kinh tế và gây thiệt hại cho người tiêu dùng. - Ưu đãi về tín dụng và mua USD: Lãi suất cho vay của ngân hàng có vai trò to lớn trong việc phát triển kinh tế đất nước. Với một mức lãi suất hợp lí sẽ kích thích các doanh nghiệp vay vốn đầu tư phát triển sản xuất làm cho nền kinh tế ngày càng phát triển. Bởi vì nó giúp các doanh nghiệp vay vốn hạ được chi phí sản xuất từ đó giảm giá thành sản phẩm kích thích tiêu dùng, tăng doanh thu tăng lợi nhuận. Ngoài ra nhà nước cần có chính sách vay vốn thông thoáng tránh rườm rà, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn một cách nhanh nhất, giúp họ nắm bắt được cơ hội kinh doanh. Khó khăn trong việc mua USD từ ngân hàng để nhập khẩu nguyên liệu là vấn đề nan giải của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến giá nguyên liệu nhập vào cũng như giá thành sản phẩm. - Quy hoạch vùng sản xuất nguyên liệu trong nước thay thế nguyên liệu nhập khẩu: Việt Nam là nước nông nghiệp, sông ngòi chằng chịt và bờ biển dài thuận lợi cho việc đánh bắt thủy hải sản nhưng nguyên liệu cung cấp cho ngành chế biến thức ăn chăn nuôi như: bắp, đậu nành, bột cá không cung cấp đủ nhu cầu sản xuất, do đó gần như nguyên liệu phải nhập khẩu. Điều này đẩy giá thành sản phẩm lên cao do các chi phí nhập khẩu, hải quan, vận chuyển. Vì vậy, nếu quy hoạch vùng trồng nguyên liệu cung cấp chế biến thức ăn chăn nuôi được mở rộng đủ cung cấp nhu cầu trong nước sẽ giảm được chi phí nhập khẩu cho doanh nghiệp đồng nghĩa giảm giá thành sản phẩm giúp nhà chăn nuôi phát triển. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Guyomarc’h - VN được trực tiếp tìm hiểu thị trường cùng các nhân viên quản lý, tôi càng hiểu rõ hơn về sự cần thiết phải đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi phải giải quyết tốt vấn đề tiêu thụ sản phẩm hay đầu ra của doanh nghiệp. Sản phẩm tung ra thị trường không phải lúc nào cũng được thị trường chấp nhận, chỉ có những sản phẩm mà “thượng đế” có cầu thì mới chấp nhận. Thực tế cho thấy có những doanh nghiệp ngày càng phát triển song cũng có những doanh nghiệp chết dần do không đẩy mạnh được việc tiêu thụ, làm nguồn vốn của doanh nghiệp bị hạn hẹp, hạn chế khả năng quay vòng vốn dẫn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thấp và phá sản. Vậy giải quyết tốt vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Để tăng cường hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm của mình, một trong các giải pháp được giới thiệu là: tăng cường công tác nghiên cứu thị trường ; tăng cường hoạt động quảng cáo giới thiệu sản phẩm và giữ vững thị trường hiện có phát triển thị trường mới ; đổi mới trang thiết bị công nghệ nhằm sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành cạnh tranh hơn, hoàn thiện khâu cung ứng hàng hoá; nâng cao kỹ năng chuyên môn, giải quyết vấn đề của tập thể nhân viên. Có như vậy mới đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Đây sẽ là cơ sở để phát triển nền kinh tế nói chung và ngành chăn nuôi nói riêng. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Công Bình (2008). “Quản lý chuỗi cung ứng”. NXB Tp.HCM Nguyễn Thị Liên Diệp (2008). “Quản trị học”. ĐHKT Tp. HCM Dương Ngọc Dũng (2008). “Chiến lược cạnh tranh”. Theo lý thuyết Michael E. Porter. NXB TP.HCM Phạm Văn Dược (2008). “Phân Tích Hoạt Động Kinh Doanh”. ĐHKT Tp.HCM Trần Thị Ý Nhi, Nguyễn Đình Hòa, Đỗ Thị Thanh Phương (2008). “Giáo trình Quản trị Doanh Nghiệp”. ĐHQG Tp. HCM Ngô Công Thành (2009). “Marketing và quản trị”. NXB Hà Nội Nguyễn Văn Thành (2007). “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở công ty cố phần giấy Hưng Yên”. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi (2009). “Quản trị kênh phân phối”. NXB TP.HCM Đoàn Thị Hồng Vân (2008). “Quản trị chiến lược”. NX