Đề tài Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam trong giai đoạn 2002 – 2020

Lời nói đầu. Lý do lựa chọn đề tài. Ngành Dệt May là một trong những chủ lực quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam trong thế kỷ XXI, thực hiện sự nghiệp xây dựng CNH – HĐH đất nước. Xu thế tự do hoá thương mại đối với ngành dệt may theo lịch trình của Hiệp định ATC ( Agreement on Textile and Clothing) sắp đến điểm kết thúc vào ngày 31/12/2004 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho Ngành Dệt May Việt Nam. Nhưng Ngành sẽ phải đối mặt với một thách thức rất lớn đó là Cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt “một mất một còn” giữa các đối thủ tham gia, không bảo hộ, không rào cản thương mại... Cơ hội mới cùng những thách thức mới đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam phải có một nhận thức mới đối với tương lai phát triển của Ngành. Câu hỏi đặt ra đối với Ngành Dệt May và các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may của Việt Nam là phải tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xoá bỏ các bất lợi thế. Đứng trước thực tế trên đối với Ngành Dệt May, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam trong giai đoạn 2002 – 2020.” Mục đích nghiên cứu đề tài. Đề tài sẽ khai thác một hướng nghiên cứu hoàn toàn mới về lý luận phát triển Ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn mới để đưa ra tư duy kinh doanh xây dựng lợi thế cạnh tranh chứ không phải tư duy kinh doanh theo kiểu chiến lược “ăn theo” ( me – too strategy) như trước đây. Tư duy kinh doanh mới này sẽ là nền tảng để đề tài xây dựng chiến lược phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đề tài sẽ nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh do giáo sư Michael E. Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đưa ra. Đề tài áp dụng lý luận này để nghiên cứu thực trạng vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 1997 –2001. Trước thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lược cụ thể để phát triển nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 – 2020. Các phương pháp nghiên cứu. Đề tài tiếp cận lý luận về Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của giáo sư hàng đầu về chiến lược Michael E. Porter, dựa trên những quan điểm và tư duy đổi mới của Đảng và Nhà Nước, và sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn thông qua các tài liệu, sách báo, các phương tiện chứa đựng và truyền tin về hàng dệt, may mặc của thế giới và của Việt Nam. 5. Bố cục của đề tài. Bố cục của đề tài gồm 3 phần: Chương I: Mô hình chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của Marketing Quốc tế. Chương II: Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam giai đoạn 1997 – 2001. Chương III: Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 – 2020. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để tích luỹ những kết quả tốt cho đề tài, nhưng với năng lực hạn chế của một sinh viên, nên bài viết sẽ không tránh khỏi những hạn chế và sai sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình quý báu để đề tài tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tôi xin trân thành cảm ơn Cô giáo, THS. Nguyễn Thanh Bình- Bộ môn Marketing quốc tế; các bác, các cô, các chú đang làm việc, công tác tại Vụ Xuất Nhập Khẩu, Vụ Kế hoạch và Thống kê - Bộ Thương mại, Phòng Kế hoạch và thị trường thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam VINATEX đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này! Chương I Mô hình chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của Marketing quốc tế. I. Nền tảng xây dựng chiến lược : 1.Các khái niệm Chiến lược là gì? Thuật ngữ “ Chiến lược” vốn xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”. Sau đó, thuật ngữ này dần dần được sử dụng trong ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai “ là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Định nghĩa này, do Giáo sư Alfred Chandler (thuộc trường Đại học Harvard) đưa ra vào đầu thập niên 60 trong cuốn sách mang tên “ Chiến lược và cơ cấu của Alfred Chandler.”, đã được coi là một tiền đề tạo ra một bước phát triển mới cho giai đoạn kinh doanh mang tính hiện đại của các thập kỷ sau đó. [5] Đầu thập kỷ 80, toàn thế giới ngỡ ngàng với cuốn sách mang tựa đề “ Chiến lược là gì?” của tác giả Michael E. Porter – giáo sư hàng đầu về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard. Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra 3 luận điểm quan trọng về “ Chiến lược”: [4] Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt.) Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. 3 luận điểm này của Michael E. Porter không phải để phủ nhận các quan điểm truyền thống mà là một sự mở rộng và phát triển nâng vị trí “Chiến lược” lên một tầm cao hoàn toàn mới. Đây thực sự là một đại cách mạng trong lý luận về Quản trị chiến lược bởi giờ đây giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.” 1.2.Vị thế cạnh tranh.[4] Vị thế cạnh tranh là chỗ đứng mà doanh nghiệp giành được trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Một doanh nghiệp tồn tại được hay không, phát triển và thăng hoa ra sao phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh bằng mọi giá phải duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh có được đó. Trên tinh thần của Michael E. Porter, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ có được khi nó tạo ra được những lợi thế của riêng mình và sử dụng những lợi thế đó một cách có hiệu quả nhất. Những lợi thế này là chìa khoá để doanh nghiệp xây dựng thị phần và tạo ra khả năng vượt trội cho mình – nền tảng của một vị thế cạnh tranh vững mạnh. Thị phần là phần mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh trên thị trường. Khả năng vượt trội của một doanh nghiệp là sự khác biệt hoá trong sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Hai đặc tính thị phần và khả năng vượt trội này củng cố cho nhau và giải thích lý do tại sao một số doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh hơn theo thời gian: khả năng vượt trội làm cho sản phẩm tăng thêm tính độc đáo, thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm gia tăng, sau đó, khi đạt được thị phần rộng lớn hơn thì doanh nghiệp có nhiều sức mạnh hơn để đầu tư nhiều hơn vào việc hoàn thiện và phát triển các khả năng nổi bật, đồng nghĩa với xu thế nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường. 1.3.Hành vi cạnh tranh. Các doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng là luôn kêu gọi sự can thiệp của Chính phủ Mỹ khi họ không thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình thêm một bước nữa. Câu chuyện cuộc chiến thương mại thép giữa Hoa Kỳ và Châu Âu đầu năm 2002 là một ví dụ điển hình. Tổng thống Bush đã ký sắc lệnh đánh thuế 30% đối với lượng thép nhập khẩu từ Châu Âu ngay khi các doanh nghiệp Mỹ kêu rằng nền công nghiệp sản xuất thép của Mỹ đang bị đe doạ bởi lượng thép nhập khẩu tràn ngập từ Châu Âu. Ngay lập tức, Châu Âu lên tiếng phản đối chính sách này của Mỹ và cho rằng “đây là một chính sách sai trái và không thể chấp nhận được”. Để bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp mình, Châu Âu tuyên bố, một khi chính sách này của Mỹ được thi hành thì, ô tô của Mỹ xuất sang Châu Âu sẽ chịu mức thuế tăng gấp đôi.[3] Ai được lợi và ai không được lợi trong cuộc chiến này? Từ vị trí quan sát, ta thấy rõ, việc các doanh nghiệp kêu gọi chính phủ can thiệp chính là hành vi cạnh tranh nhằm bảo vệ lợi ích của mình trong cuộc chiến cạnh tranh không khoan nhượng này. Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh là phản ứng của doanh nghiệp trước một động thái cạnh tranh tiềm ẩn hoặc mới xuất hiện của đối thủ nhằm bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường.[5] Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là một trong bốn loại sau: Cuộc chiến cạnh tranh Hạn chế cạnh tranh Né tránh cạnh tranh Bỏ qua cạnh tranh Cuộc chiến cạnh tranh tức là đối đầu trực tiếp với đối phương nhằm vươn tới hoặc duy trì vị thế cạnh tranh của mình. Hạn chế cạnh tranh tức là hạn chế tối đa việc sử dụng những đấu pháp cạnh tranh có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh lợi cũng như danh tiếng của mình. Né tránh cạnh tranh với nghĩa ngầm định là ta sẽ chiến thắng nhưng lại không phải chiến đấu, không tốn nhân lực và vật lực. Bỏ qua cạnh tranh tức là coi như không có đối thủ cạnh tranh, và doanh nghiệp vẫn tiếp tục kinh doanh theo đường lối và chính sách cũ của mình. Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát động cuộc chiến cạnh tranh hay bỏ qua hay né tránh hay chỉ là hạn chế, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mang tính khách quan và chủ quan. Nhưng trên hết, nó phụ thuộc vào vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp đang ở vị trí nào so với các đối thủ, và vị thế mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau khi cuộc chiến cạnh tranh này kết thúc. Tóm lại, để xây dựng được một chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó phải hội tụ được những điểm cơ bản sau: Phải phát triển vị thế cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh độc đáo, cụ thể phải có sự khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Các hoạt động được đưa ra phải có sự phù hợp với chiến lược. Phải có sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh. Sức cạnh tranh đạt được phải xuất phát từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận riêng lẻ. Nhất thiết hệ thống vận hành phải đạt hiệu quả tối ưu. 2.Tác nhân ảnh hưởng đến quá trình xây dựng “Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh.”[4] Một chiến lược được đưa ra sẽ bị vô hiệu ngay lập tức nếu nó không được đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa 2 tác nhân cơ bản ảnh hưởng đến nó gồm: môi trường ngoại vi và môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp là một quá trình phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và không bao giờ dừng lại nhằm nhận dạng những mối đe doạ cũng như những cơ hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội vi doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích đúng và chính xác 2 tác nhân trên là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp xây dựng được một chiến lược thành công với nghĩa là nó vừa tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và vừa né tránh các đe doạ của môi trường. 2.1.Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp: Môi trường ngoại vi gồm: Các tác lực vĩ mô và tác lực vi mô. Các tác lực vĩ mô. Các tác lực vĩ mô sẽ ảnh hưởng bao trùm hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nó là một tập hợp các tác lực bao gồm: tác lực kinh tế, tác lực thể chế và pháp lý, tác lực xã hội, tác lực tự nhiên, tác lực công nghệ. Những diễn biến vận động của các tác lực này phải luôn được các doanh nghiệp theo sát bởi tính chất vận động của nó rất phức tạp và luôn đan xen lẫn nhau. Tác lực kinh tế. Những yếu tố chính có ảnh hưởng lớn nhất đến các quyết định của doanh nghiệp gồm: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của mình. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ giảm hai lần mức lợi nhuận của doanh nghiệp: lợi nhuận tương lai bị mất do hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuận hiện tại cũng bị mất do người dân có xu hướng tăng gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng hơn là tăng nhu cầu mua sắm. Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. Các biến động trên thị trường chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái quyết định trực tiếp đến giá cạnh tranh trong quan hệ xuất nhập khẩu. Việc hạ giá đồng đô la Mỹ đã ngăn chặn được chiến lược thâm nhập thị trường ô tô của Nhật Bản vào nước này, do giá cạnh tranh của Nhật bị đội cao lên. Tác lực thể chế và pháp lý. Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau: Luật pháp: Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ: Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ , quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng, chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như : cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.... Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp và nó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật, nắm bắt được những quan điểm, những ưu tiên, những quy định mới trong chính sách của chính phủ. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể chủ động đưa ra các chiến lược kinh doanh thức thời được. Tác lực xã hội. Tác lực xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể, như là những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống; những quan tâm của xã hội; trình độ nhận thức của xã hội....Các nhà quản trị doanh nghiệp cần biết rằng, sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp. 0Tác lực công nghệ. Công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêm áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Bên cạnh đó, chính sự bùng nổ của công nghệ mới lại tạo cơ hội rất lớn cho doanh nghiệp, đó là: Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm. Sản phẩm rẻ hơn, chất lượng hơn sẽ tạo ra tiền đề để thâm nhập thị trường mới cho doanh nghiệp. b. Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh. Để các doanh nghiệp có thể thấy rõ nhất ảnh hưởng của các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh như thế nào, giáo sư Michael E. Porter đã thành công khi xây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:[4] Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. áp lực từ sản phẩm thay thế. áp lực đấu giá của khách hàng. áp lực đấu giá từ phía người cung cấp. Đe doạ của người nhập ngành Người nhập ngành Sản phẩm thay thế Những nhà cạnh tranh trong ngành. Mật độ của các nhà cạnh tranh Sức mạnh trả giá của người cung cấp Sức mạnh trả giá của người mua Người mua. Người cung cấp Đe doạ từ sản phẩm thay thế Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter. Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng. Theo giáo sư Michael E. Porter, mức độ cạnh tranh tương lai phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi thế kinh tế theo qui mô. Lợi thế kinh tế theo quy mô coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Một tổ chức có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Do đó, các đối thủ mới muốn xâm nhập phải hoặc chấp nhận xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí. Sự khác biệt của sản phẩm. Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành. Đây là một rào cản rất lớn bởi vì một doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinh nghiệm và đặc biệt là vốn khó có thể gây dựng được danh tiếng trong một thời gian ngắn được, trừ phi sản phẩm của nó có đặc tính vượt trội. Chi phí chuyển đổi. Chi phí chuyển đổi hay chính là chi phí cơ hội mà người mua sẽ phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới... Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện các cải tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách hàng có thể quay về phía họ. Ngoài 3 yếu tố trên, các yếu tố đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đế qui mô, và tính chất của các rào cản xâm nhập cũng tạo nên những rào cản xâm nhập đối với các đối thủ mới. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh diễn ra thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến thị phần, lợi nhuận của chính các doanh nghiệp này. Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng thì vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp càng bị đe doạ. Nguyên nhân tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh có rất nhiều như: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui..nhưng có 3 nguyên nhân chính yếu nhất đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu của thị trường và các rào cản rút lui. Cơ cấu cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất. Ngành phân tán manh mún là một ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động riêng lẻ hoặc phân lập, trong đó không có doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh đầu ngành. Cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp ở đây lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Cơ cấu này tạo ra nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp. Ngành hợp nhất là một ngành lớn, có mức độ tập trung hoá cao, gồm nhiều công ty phụ thuộc nhau nhưng trong đó có một nhóm thiểu số doanh nghiệp lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc cá biệt chỉ có một số doanh nghiệp lớn nhất thống trị độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở đây rất khó có thể dự đoán và xác định rõ nét. Tuy nhiên, một điều chắc chắn là các doanh nghiệp thuộc cơ cấu hợp nhất phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, do bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành. Sự đặc trưng này kích thích lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm thiểu nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá cả. Tình hình của nhu cầu thị trường. Tình hình của nhu cầu thị trường là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu trên thị trường càng tăng càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có “sân” của mình để phát triển. Nhu cầu tăng là cơ hội để mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Trái lại, tình hình của nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình: cách thông thường nhất có thể gọi là cướp giật thị phần của những công ty khác cùng ngành, điều này dẫn tới áp lực cạnh tranh mãnh liệt. Rào cản rút lui. Rào cản rút lui là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của các doanh nghiệp ra khỏi ngành đang hoạt động. Trường hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn. Tuy nhiên, việc rút lui ra khỏi ngành không đơn giản vì doanh nghiệp sẽ phải chịu tổn thất rất lớn do: Doanh nghiệp có thể phải trả chi phí cố định cao cho việc rút lui, bao gồm các thoả thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, năng lực bảo dưỡng cho các bộ phận dự trữ và các loại khác.... Hoặc nếu doanh nghiệp rút lui, họ sẽ mất mối liên hệ tương quan chiến lược không dễ gây dựng được với các doanh nghiệp khác trong ngành về hình ảnh, danh tiếng, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận về thị trường tài chính, các trang thiết bị chung..... Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp, trách nhiệm và sự gắn bó với nhân viên, lòng tự hào, nỗi lo lắng về sự tổn hại trong sự nghiệp của mình và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ đưa ra quyết định rút lui. Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội, như các chính sách không cho phép hoặc ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp. áp lực từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Đó chính là độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt ưu thế cạnh tranh cần phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) xét trên bộ phận chức năng. áp lực từ phía khách hàng. áp lực từ phía khách hàng được hiểu là khả năng mặc cả của khách hàng hoặc của người mua hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. áp lực này làm cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp. Nếu khách hàng “yếu”, doanh nghiệp có cơ hội khống chế được mức giá cao để duy trì mức siêu lợi nhuận, như thế là công ty mạnh hơn khách hàng trong tương quan giữa khả năng của khách hàng và khả năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trên bàn đàm phán với khách hàng khi khách hàng có được những điều kiện thuận lợi sau: Khi khách hàng mua một sản lượng lớn và tập trung thì họ sẽ lợi dụng sức mua để gây sức ép giảm giá. Khi số lượng người mua nhỏ thì họ sẵn sàng cấu kết với nhau nhằm ép người bán đến cùng và buộc người bán phải giảm giá. Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau từ các nguồn cung ứng khác nhau. Khách hàng đe doạ hội nhập từ phía sau bằng cách mua đứt người bán, hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Lợi thế của khách hàng trong trường hợp này là họ hoàn toàn chủ động trong việc thu mua hàng hóa với chi phí thấp hơn, an toàn hơn thậm chí chất lượng tốt hơn. Người mua có đầy đủ thông tin. Một khi khách hàng có các thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng thì họ hoàn toàn có khả năng vô hiệu hoá sự đe doạ từ phía người bán. áp lực đấu giá từ phía người cung cấp. Người cung ứng đóng vai trò cung cấp các đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh gồm có: nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,.... Ngừơi cung ứng thể hiện quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Trong tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp, những trường hợp sau đây tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng Khi sản phẩm thay thế không có sẵn Khi người mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp. Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng thì quyền lực của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ hết bởi các yếu tố này sẽ quyết định sự thành bại của khách hàng trong quá trình sản xuất kinh doanh và duy trì chất lượng sản phẩm. Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước, nghĩa là họ kiểm soát luôn cả đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trên giúp các doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội và đe doạ, qua đó doanh nghiệp tiên liệu được vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang chiếm lĩnh đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho mình và cần phải có biện pháp tài chính hỗ trợ ở mức độ nào để có thể giữ vững vị thế này. 2.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các tiềm năng riêng biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh nhất định nào đó. Công cụ hữu hiệu nhất để phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp được Michael E. Porter phát hiện giữa những năm 80, sau đó được sử dụng và phổ biến rộng rãi trong giới doanh nghiệp, là phương pháp dây chuyền giá trị doanh nghiệp.[4] Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng phương pháp phân tích một số những nhân tố cơ bản của sự thành công như phân tích tài chính, phân tích tình hình doanh thu bán hàng, lưu lượng vòng quay bán hàng, thị phần trên thị trường, chất lượng sản phẩm, tiềm năng quản lý.....[5] Phương pháp này được coi là công cụ hỗ trợ cho phương pháp dây chuyền giá trị doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp có một đánh giá tổng quát về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. a. Phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp.[4] Michael E. Porter định nghĩa, dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Hiểu rộng ra, tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các khâu chuẩn bị sản xuất, khâu sản xuất, khâu bán hàng và khâu quản trị. Yêu cầu đặt ra là, mỗi một khâu này phải là một mắt xích gắn kết với nhau tạo nên một khối sơ đồ vận hành liên hoàn đạt công suất tối ưu nhất. Mỗi một mắt xích trong dây chuyền phải hoàn hảo và hoạt động liên tục, nghĩa là không có sai sót, không tạo ra lỗi. Nói cách khác, mỗi một khâu phải được thiết kế thành một “chuẩn”. Có rất nhiều bộ phận trong mỗi một khâu, và bộ phận nào cũng có tầm quan trọng như nhau, chỉ cần một bộ phận bị coi nhẹ và lơ là, thì ngay lập tức, khâu đó sẽ không tạo nên một “chuẩn” trong khối sơ đồ vận hành này. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp thực sự có hiệu quả khi nó lại là một mắt xích của một dây chuyền giá trị rộng hơn gồm dây chuyền giá trị của người cung cấp và dây chuyền giá trị của người tiêu thụ. Dây chuyền giá trị doanh nghiệp cho phép chúng ta tìm được nguồn gốc của sự thành công cũng như thất bại của doanh nghiệp trong chất lượng các mắt xích cụ thể và các mối liên hợp của chúng với nhau. Qua đó, ta nhận thấy rằng, trong một doanh nghiệp vững mạnh thì các mắt xích trong dây chuyền giá trị hoạt động hiệu quả cũng như mối liên kết giữa các mắt xích đó rất ăn khớp, chặt chẽ, nhịp nhàng. Ngược lại, sự hoạt động yếu kém của các mắt xích sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Sơ đồ sau sẽ mô tả dây chuyền giá trị doanh nghiệp một cách cụ thể: Dây chuyền giá trị người cung cấp Sản xuất 1. Sản xuất 2. Kho phụ tùng nguyên liệu 3. Lắp ráp 4. Vận chuyển nội bộ 5. Đóng gói thành phẩm 6. Kho thành phẩm 1.Nghiên cứu và phát triển 2. Thiết kế sản phẩm 3. Mua nguyên vật liệu. 4. Vận chuyển 5. Kho bãi 6. Các loại khác. Dây chuyền giá trị người tiêu thụ Khâu quản lý. Quản trị chiến lược doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Chiến lược Marketing Chiến lược công nghệ Chiến lược tài chính Khâu chuẩn bị sản xuất Bán hàng 1. Phân phối 2. Vận chuyển 3. Sửa chữa 4. Cung cấp phụ tùng sửa chữa 5. Bảo dưỡng 6. Bảo hành Hình 2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985.[4] Phân tích một số nhân tố cơ bản của sự thành công.[5] Phương pháp này coi các nhân tố cơ bản thành công là các nhân tố mang tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong đó, phương pháp này coi trọng nhất đến phân tích nhân tố tài chính doanh nghiệp, thông qua các chỉ số sau: Các chỉ số luân chuyển: Chỉ số này cho biết năng lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Các chỉ số đòn bầy: Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của doanh nghiệp, phạm vi được bảo đảm bằng các khoản nợ của mình. Các chỉ số hoạt động: Chỉ số này phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp ra sao, như số vòng quay tồn kho, số vòng quay toàn bộ vốn, kỳ thu tiền bình quân.... Các chỉ số năng lực lợi nhuận: Chỉ số này cho biết những thông tin biểu thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ mang lại. Các chỉ số tăng trưởng: Chỉ số này thể hiện khả năng duy trì vị trí kinh tế của doanh nghiệp trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của toàn ngành. Phân tích tài chính doanh nghiệp thông qua phân tích các chỉ số trên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề như cấu trúc của chi phí quản lý cố định, năng lực để tăng vốn phù hợp với vốn lưu động và vốn dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng tài sản. Doanh nghiệp sẽ đem so sánh các kết quả phân tích trên với các chỉ số chuẩn mực của ngành và với các chỉ số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó, sẽ lượng giá một cách chính xác vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. 3.Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp. Tất cả chúng ta ai cũng biết rằng, toàn cầu hoá là xu thế tất yếu của sự phát triển nền kinh tế thế giới ngày nay. Xét theo góc độ doanh nghiệp, trong tiến trình toàn cầu hoá, thị trường luôn chiếm vị trí chủ đạo, do đó, doanh nghiệp nào có năng suất trên thị trường, có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp ấy sẽ giành chiến thắng. Nếu chúng ta đi sâu nghiên cứu kỹ hơn, chúng ta sẽ hiểu rõ vì sao nền kinh tế thị trường tồn tại và trở thành con đường phát triển khả thi nhất của xã hội hiện đại ngày nay, ngay cả trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra nhanh chóng. Đó là do, nền kinh tế thị trường đã tạo ra một môi trường cạnh tranh có hiệu quả nhất, và ngược lại, cạnh tranh khiến cho nền kinh tế thị trường trở thành thể chế kinh tế có năng suất nhất trong lịch sử phát triển của xã hội loài người cho tới ngày nay. Tăng cường cạnh tranh là tăng cường tính vượt trội lớn nhất của nền kinh tế thị trường, bóp nghẹt cạnh tranh tức là bóp nghẹt nguồn sức sống của nền kinh tế thị trường. Có thể nói, cạnh tranh là linh hồn của nền kinh tế thị trường. Như vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh. Phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất là doanh nghiệp phải luôn tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trường hay nói theo đúng ngôn ngữ của Marketing thì đó là hãy đưa ra chiến lược để luôn luôn phát triển, củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu khốc liệt đang diễn ra như hiện nay. II. Quy trình xây dựng chiến lược vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Giai đoạn vô cùng quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là đánh giá được vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có được trên thị trường.Việc đánh giá này phải dựa trên kết quả phân tích ngoại cảnh vĩ mô đến cạnh tranh cùng với tiềm lực bên trong doanh nghiệp. Để đánh giá được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, một số nhà chuyên môn đã sử dụng phương pháp đồ thị.[5] Phương pháp này đánh giá vị thế chiến lược của doanh nghiệp với cách nhìn “động” khi chú ý đến các nhân tố ngoài phạm vi cạnh tranh. Họ xây dựng một ma trận 9 ô với hai trục biểu thị: trục thứ nhất là mức độ thuận lợi của ngoại cảnh ( vĩ mô và vi mô tác động đến doanh nghiệp), trục thứ hai là tiềm lực chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả đánh giá của phương pháp đồ thị không có độ tin cậy cao do chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo. Sau này, các nhà nghiên cứu đã tìm ra một phương thức khác đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp một cách khách quan hơn, hiệu quả hơn, và thực tế hơn. Đó là phương pháp liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong sơ đồ SWOT, hay còn gọi là phương pháp phân tích SWOT.[4] Phân tích SWOT SWOT là bốn chứ viết tắt của các từ tiếng Anh, trong đó: Strengths (những mặt mạnh), Weaknesses ( những mặt yếu), Opportunities ( các cơ hội bên ngoài), Threats ( các nguy cơ bên ngoài). Phương pháp SWOT là một phương pháp đồng bộ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Có 4 bước cần thực hiện trong phân tích SWOT: Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. Các điểm mạnh Các điểm yếu. Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thiết kế độc đáo. Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu quả. Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu rẻ, đảm bảo chất lượng. Hệ thống phân phối bán hàng mạnh. Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị và pháp lý. Quan hệ tốt với khách hàng. Xử lý kịp thời những khiếu nại của khách hàng và tạo được danh tiếng về chất lượng sản phẩm. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả. Hiệu suất của hoạt động tồn kho thấp. Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc còn thấp. Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc thị trường chưa quan tâm đúng mức. Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa cán bộ và phòng nghiên cứu phát triển và các bộ phận khác chưa tốt. Môi trường làm việc chưa khuyến khích được sự sáng tạo và đổi mới. Thủ tục mua sắm nhà xưởng , máy móc còn cản trở yêu cầu của công việc chung. Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn của công ty. Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chi phí quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thấp hơn so đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay các khoản phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các cơ hội Các đe doạ Những quan tâm của chính phủ đối với ngành kinh doanh Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo trợ sản xuất trong nước. Cơ hội trong việc liên doanh , liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài. Cơ hội trong việc mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và các nước khác. Những thay đổi thuận lợi trong hành vi người tiêu dùng. Các phương tiện tín dụng mới. Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ. Sự xuất hiện những phân khúc thị trường mới. Những cơ hội trong quan hệ thương mại khi được gia nhập vào các hiệp hội tổ chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do quan hệ song phương giữa các quốc gia khác nhau. Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái. Nguy cơ lạm phát, những biến động bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ. Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp lực trong vấn đề đổi mới công nghệ. Sự thay đổi của thị hiếu người tiều dùng. Những thay đổi trong các quy định của pháp luật, và những chủ trương mới của chính phủ. Những thay đổi mới trong các thuế xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tại các quốc gia có quan hệ thương mại. Những khắt khe hơn trong những quy định về môi trường. Những quy định mới đối với các mặt hàng xuất nhập khẩu. Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. S + O: Sự kết hợp giữa các điểm mạnh và các cơ hội yêu cầu cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài. S + T: Sự kết hợp giữa điểm mạnh và các đe doạ yêu cầu phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài. W + O: Có hai cách kết hợp trong cặp này: Thứ nhất, cần phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài. Thứ hai, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay. W + T: Sự kết hợp các mối đe doạ và các điểm yếu yêu cầu cần phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay. Bước 3: Đưa ra các đánh giá cho từng cặp kết hợp các yếu tố trong bước 2 và bước 3. Tình huống SO:Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bên trong, các mặt mạnh chiếm ưu thế, còn bên ngoài, các cơ hội chiếm ưu thế. Tình huống WO:Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng hệ thống bên ngoài thì có các cơ hội đang chiếm ưu thế. Tình huống ST:Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơ này nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bên trong, bằng cách tận dụng tối đa sức mạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bên ngoài. Tình huống WT : Doanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tước đoạt mất khả năng phát triển, không có được cả ba yếu tố “thiên thời - địa lợi – nhân hoà”. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém. Không có những mặt mạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận dụng các mặt mạnh đó để sửa chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình. Bước 4: Đánh giá tổng hợp tình hình. Xây dựng chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh. Dựa vào kết quả đánh giá vị thế cạnh tranh theo phương pháp phân tích SWOT, Michael E. Porter đưa ra 3 chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát, gồm: Chiến lược chi phí thấp nhất, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, và Chiến lược tập trung. nguồn của lợi thế cạnh tranh. Rộng phạm vi cạnh tranh chi phí thấp nhất khác biệt hoá Hẹp tập trung dựa vào chi phí thấp nhất tập trung dựa vào khác biệt hoá Hình 3: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản. chiến lược tập trung chiến lược khác biệt hoá chiến lược chi phí thấp nhất Nguồn: Michael E. Porter. “ Chiến lược cạnh tranh.” New York: Tạp chí Tự do, 1985.[4 khác biệt hoá thấp ( chủ yếu là giá cả) cao thấp hoặc cao phân khúc thị trường thấp cao thấp ( một hoặc một vài phân khúc) thế mạnh đặc trưng Quản trị sản xuất và nguyên liệu. nghiên cứu phát triển, Bán hàng và Marketing bất kỳ thế mạnh nào ( tuỳ thuộc vào chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá) Hình 4: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng. Nguồn: Charles W. L. Hill/ Gareth R. Jones, Quản trị chiến lược,1989.[5] Hình 3 và hình 4 thể hiện các chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát được xây dựng trên cơ sở kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường, và năng lực phân biệt. 2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất. Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này phải tạo ra được sản phẩm có chất lượng không kém hơn chất lượng của đối thủ cạnh tranh với giá thấp hơn rõ rệt. Chiến lược này có thể áp dụng ở những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt được những nguồn ưu thế chi phí khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể nắm bắt được. Những nguồn ưu thế như vậy có thể là: công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, hiệu quả kinh tế quy mô, sự thành thạo khác biệt sản phẩm về quản lý, tiềm lực tài chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu – phát triển tài giỏi. Chiến lược chi phí thấp nhất là một thành trì vững chắc cho doanh nghiệp trên con đường tạo dựng vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Với chi phí thấp, doanh nghiệp hoàn toàn có thể yên tâm hạ giá thành sản phẩm mà không bị thâm hụt lợi nhuận. Những người cung cấp nguyên vật liệu không thể gây sức ép cho doanh nghiệp về giá cả được, bởi doanh nghiệp vừa ở thế mạnh do khách hàng ưa chuộng và vừa chủ động điều chỉnh được mức giá thành của mình trong phạm vi lợi nhuận cho phép. Khi có sự phát động cuộc chiến cạnh tranh về giá cả, thì doanh nghiệp có hệ thống sản xuất với chi phí thấp nhất sẽ được lợi hơn cả. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể hạ giá thành sản phẩm hơn nữa so với đối thủ cạnh tranh để giữ nguyên thị phần hiện tại, không những thế chính sách này còn có thể mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế cũng không thể trở thành đối thủ lớn cho doanh nghiệp được, do doanh nghiệp rất linh hoạt trong vấn đề điều chỉnh giá cả. Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp cần phải có một sự hy sinh nhất định. Doanh nghiệp sẽ không tập trung đầu tư chi phí lớn vào khác biệt hoá sản phẩm, và cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới. Công việc cần thiết nhất mà doanh nghiệp phải tiến hành thực hiện một cách triệt để đó là: Xây dựng và phát triển một dây chuyền giá trị doanh nghiệp hoàn hảo. Một công việc nữa cũng đáng quan tâm, nếu doanh nghiệp muốn giữ vững vị thế chi phí thấp của mình trên thị trường là, doanh nghiệp cần luôn theo dõi sát sao những diễn biến thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, và cả những động thái cạnh tranh mới của các đối thủ cạnh tranh. 2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Lợi thế này cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình do được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Cách thức doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là luôn tìm cách đa dạng hoá sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp và khả năng thu hút khách hàng càng lớn.Thị trường có nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt đó. Lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tạo dựng được từ chiến lược này đó là sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng. Lợi thế này giúp doanh nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp hoặc của khách hàng mạnh không còn là vấn đề lớn nữa, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá nào hơn là vấn đề chi phí sản xuất. Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể chịu đựng với sự tăng giá nguyên liệu tốt hơn so với doanh nghiệp có chi phí thấp. Khách hàng là người phụ thuộc bởi lẽ chỉ có doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm và khách hàng trung thành với nhãn hiệu mà họ ưa chuộng, do vậy họ chấp nhận mức giá vượt trội. Nguy cơ lớn nhất đe doạ vị thế này của doanh nghiệp là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý. Mặt khác, trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải tiến và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành với nhãn hiệu dễ bị đánh mất. Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất. 2.3. Chiến lược tập trung. Chiến lược này chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua 2 phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nghĩa là, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh ở phân khúc thị trường đó mà thôi. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều này, cho phép doanh nghiệp có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng bởi lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ; khách hàng không thể tìm được ở các đối thủ cạnh tranh khác. Do bản chất của chiến lược tập trung là doanh nghiệp phải tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm và phải hiểu rõ phân khúc thị trường của mình, nên doanh nghiệp có khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng và sự thay đổi thị hiếu của họ rất nhanh, từ đó có điều kiện tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá khá cao. Phương pháp lựa chọn chiến lược. [5] Lựa chọn chiến lược là một công việc cần thiết, bởi vì nó đảm bảo doanh nghiệp có được một chiến lược có tính khả thi cao. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối ưu, hoặc thấp nhất thì nó cũng phải phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Phương pháp lựa chọn chiến lược được thực hiện theo 3 bước sau: 3.1.Căn cứ lựa chọn chiến lược. Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố ảnh hưởng chính đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó gồm: Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh sẽ tác động rất mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Ví dụ: Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hoá đồng tâm. Nhiệm vụ và mục tiêu. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là, việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng. Quan điểm của ban giám đốc điều hành. Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phản ứng của đối tượng hữu quan. Ví dụ như các cổ đông cũng có thể buộc doanh nghiệp không thể lựa chọn chiến lược như mong muốn mà họ buộc doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược dung hoà và giải quyết các mâu thuẫn đặt ra. Yếu tố thời điểm. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Sau khi đã phân tích dựa vào các căn cứ yếu tố nêu trên, doanh nghiệp tiến hành đánh giá các phương án chiến lược. 3.2.Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược. Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn để đánh giá các phương án chiến lược đưa ra. Phương pháp này được áp dụng khi không có đủ số liệu và dữ kiện cho các chương trình tin học của doanh nghiệp. Nó được sử dụng để lựa chọn một cơ hội khái quát hoặc đánh giá lại kết quả trước và sau khi sử dụng chương trình tin học. Các bước thực hiện được tiến hành như sau: Xác định tiêu thức đánh giá. Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Phân tích và tính điểm cho từng phương án chiến lược. Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh: Theo đúng nguyên tắc, chiến lược có số điểm cao nhất sẽ được lựa chọn. 3.3.Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược. Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầu như: Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường . Chiến lược đó phải phù hợp với chính sách đối ngoại , quan điểm và phương pháp quản lý của ban giám đốc. Chiến lược đó phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp, Chiến lược lựa chọn đảm bảo ở mức rủi ro cho phép, phù hợp chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp. Việc thực hiện 3 bước trên hoàn thành công việc lựa chọn một chiến lược khả thi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc một chiến lược được thực thi có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng điều hành thực hiện chiến lược của giám đốc điều hành. Chương II: Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 1997 - 2001. I.Thực trạng xuất khẩu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trên phương diện chủ thể tham gia trong mậu dịch hàng dệt may thế giới, Việt Nam chủ yếu là nước xuất khẩu hàng may mặc thành phẩm và một số sản phẩm dệt (chủ yếu là hàng dệt kim) và nhập khẩu phần lớn nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. 1.Kim ngạch xuất khẩu: Trong 10 năm qua, ngành Dệt May xuất khẩu của Việt Nam đã có những bước phát triển đột phá cả về số lượng và chất lượng. Bảng 1 cho thấy, năm 1991, kim ngạch xuất khẩu đạt mức khiêm tốn là 158 triệu USD. Năm 1996, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam bứt phá đạt 1,1 tỷ USD, với tốc độ tăng trưởng 728% so với năm 1991. Năm 96 thực sự là cột mốc quan trọng đánh dấu sự trưởng thành của ngành Dệt May Việt Nam. Đến năm 2000, kim ngạch xuất khẩu đã tăng lên 1.895 triệu USD, với tốc đột tăng trưởng là 1199%, một tốc độ cao chưa từng có trong suốt thập kỷ 90. Năm 2001, ngành dệt may Việt Nam đã khẳng định được vị thế của mình với kim ngạch xuất khẩu gần 2 tỷ USD, tăng 1250% so với năm 1991.[6,7] Kết quả trên cho thấy, các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam đã nỗ lực rất lớn trong việc thực hiện mục tiêu kim ngạch xuất khẩu của năm sau phải cao hơn năm trước. Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu ngày càng có vị trí thích đáng trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Bảng 1 cho thấy, tỷ trọng xuất khẩu hàng dệt may không ngừng tăng từ năm 1991, qua các năm 1995, 1998, và năm 2001 với con số tương ứng là 15,6%; 15,5% và 13,1%.[6,7] Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành Dệt May Việt Nam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, với tốc độ tăng Trong 10 mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành Dệt May Việt Nam đứng thứ hai chỉ sau dầu khí, với tốc độ tăng trưởng bình quân 24,8%.[1] Với vị trí này, ngành dệt may Việt Nam đã góp phần giải quyết việc làm cho hàng trăm ngàn lao động đang thất nghiệp, nâng cao mức thu nhập bình quân, và quan trọng là ngành đã tạo động lực phát triển cho toàn nền kinh tế. Theo số liệu thống kê đến nay, cả nước có khoảng 822 doanh nghiệp dệt may, trong đó doanh nghiệp quốc doanh là 231, doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 370, và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 221. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp nói chung như sau:[1] Về thiết bị: Có 1.050.000 cọc kéo sợi, 14.000 máy dệt vải, 450 máy dệt kim và 190.000 máy may. Về lao động: Ngành dệt may Việt Nam thu hút 1.600.000 lao động, chiếm khoảng 25% lực lượng lao động công nghiệp. Về thu hút đầu tư nước ngoài: Đến nay, toàn ngành có khoảng 180 dự án về sợi – dệt – nhuộm - đan len – may mặc còn hiệu lực với số vốn đăng ký đạt gần 1,85 tỷ USD, trong đó, có 130 dự án đã đi vào hoạt động, tạo việc làm cho trên 50.000 lao động trực tiếp và hàng ngàn lao động gián tiếp. Các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài chiếm trên 30% giá trị sản lượng hàng dệt và trên 25% giá trị sản lượng hàng may mặc của toàn ngành. Sự tăng trưởng của kim ngạch xuất khẩu dệt may được đánh giá trên cơ sở các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam không ngừng gia tăng xuất khẩu vào các thị trường nhập khẩu hàng may mặc lớn trên thế giới, trong đó, phải kể đến hai thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam là EU và Nhật Bản. Những năm qua đánh dấu bước phát triển lớn trong quan hệ hợp tác buôn bán giữa Việt Nam và thị trường EU. Sự hợp tác này là chất xúc tác tạo thế và lực cho hàng xuất khẩu của Việt Nam vào thị trường EU đặc biệt là cho hàng dệt may của Việt Nam. Với Hiệp định về hàng dệt may được ký kết giữa Việt Nam với EU ngày 15/12/1992, ngành Dệt May Việt Nam đã có những bước phát triển mới với tốc độ tăng trưởng nhanh. Từ năm 1993 đến năm 1997, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang EU đã tăng 80% từ 250 triệu USD lên 450 triệu USD. Tiếp theo đó, Hiệp định buôn bán hàng dệt may Việt Nam – EU giai đoạn 1998 – 2000 được ký kết ngày 17/11/1997 cho phép Việt Nam được tự do chuyển đổi hạn ngạch giữa các mặt hàng một cách rộng rãi và dễ dàng hơn từ 12 – 17% so với trước đây.[2] Hơn thế, theo Hiệp định này, EU dành cho Việt Nam quy chế tối huệ quốc ( MFN), và EU cũng cho phép nhiều mặt hàng của Việt Nam khi xuất sang EU được hưởng thuế quan 0% theo chế độ ưu đãi phổ cập GSP. Sự ưu đãi của Hiệp định tạo điều kiện cho Việt Nam nâng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang EU lên 40% so với giai đoạn 1993 –1997, với mức tăng trưởng từ 3 –6%/năm. Cụ thể, từ năm 1998 đến năm 2001, kim ngạch xuất khẩu tăng liên tục theo thứ tự là 546 triệu USD, 605 triệu USD, 650 triệu USD, và 645 triệu USD. Kim ngạch xuất khẩu dệt may vào thị trường EU chiếm 32,7% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam. Như vậy, thị trường EU (với mức tiêu thụ hàng năm trên 63 tỷ USD quần áo các loại) đang và sẽ là thị trường hạn ngạch trọng yếu của ngành xuất khẩu dệt may Việt Nam.[1] Tuy nhiên, hàng dệt may xuất khẩu sang thị trường EU chủ yếu theo phương thức gia công nên các doanh nghiệp Việt Nam vẫn phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng của nước ngoài hoặc xuất khẩu thông qua nước thứ 3, hơn nữa, do ta bị khống chế về hạn ngạch nên kim ngạch xuất khẩu trong 3 năm gần đây chỉ dao động ở mức 600 triệu USD/năm. Việc EU tiến tới dần bỏ hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may từ các nước WTO vào cuối năm 2004 là một bất lợi lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam.[1,8] Nhật Bản là một thị trường phi hạn ngạch lớn thứ hai sau EU đối với Việt Nam. Đặc điểm của thị trường này là, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không bị hạn chế về số lượng và chủng loại mặt hàng khi xuất khẩu. Hơn nữa, dệt may Việt Nam được chính phủ Nhật Bản cho hưởng chế độ thuế quan ưu đãi phổ cập GSP, nên việc xuất khẩu sang thị trường Nhật tương đối thuận lợi. Do đó, năm 1995, Việt Nam lần đầu tiên lọt vào danh sách 10 nước xuất khẩu hàng dệt – may lớn nhất vào Nhật Bản. Năm 1996, Việt Nam vươn lên hàng thứ 8 và năm 1997 đã trở thành một trong 7 nước xuất khẩu quần áo lớn nhất vào thị trường này. Đây là một thành tựu lớn của ngành dệt may Việt Nam, bởi thị trường Nhật là một thị trường khó tính luôn đòi hỏi cao về chất lượng, các dịch vụ đối với tiêu dùng, thời hạn giao hàng phải chuẩn xác, nhưng giá cả phải rẻ và hợp lý.[1,2,9] Tuy nhiên, hàng may mặc của Việt Nam sang Nhật Bản đang phải chịu sức cạnh tranh lớn về từ phía đối thủ Trung Quốc. Sự cạnh tranh này cũng hạn chế phần nào khả năng tăng cường xuất khẩu hơn nữa của các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm tới. Mặt hàng xuất khẩu theo phương thức gia công vẫn chiếm chủ yếu và giá gia công xuất khẩu thường có xu hướng biến động giảm từ 15 – 20%/năm nên kim ngạch xuất khẩu dệt may đã bị giảm đáng kể. Thêm vào đó, nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành dệt may nước ta chủ yếu vẫn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu nên ngành dệt may Việt Nam chưa chủ động được đầu vào. Nhìn chung, kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam đã tăng nhưng chưa tương xứng với tiềm năng. Chúng ta vẫn đang tiếp tục chịu sự cạnh tranh gay gắt của các mặt hàng cùng loại từ các nước Trung Quốc, Pakistan, Philipines, Đài Loan... về giá thành và chất lượng. Đặc biệt, Trung Quốc vẫn là đối thủ cạnh tranh lớn của chúng ta, nhất là sau khi Trung Quốc trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO. 2.Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu Việt Nam trên thị trường quốc tế: Cần phải nói rằng, vị trí cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế là rất yếu, chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng kim ngạch xuất khẩu của toàn thế giới. Chúng ta sẽ dựa vào hai yếu tố là thị trường và sản phẩm để xác định vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong giai đoạn 5 năm trở lại đây từ năm 1997-2001. 2.1.Thị trường. Muốn xác định vị thế cạnh tranh của một loại sản phẩm nào đó thì hãy nhìn vào thị phần của nó ở những thị trường cạnh tranh tự do hay còn gọi là thị trường phi hạn ngạch. Trong số các thị trường này có các nước như Nhật Bản, các nước Bắc Âu, Canda, SNG, và Đông Âu... [Bảng 2,7] Bảng 2: Kim ngạch xuất khẩu trên thị trương phi hạn ngạch TT Khu vực, nước ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1 Nhật 1000$ 147 661 121 724 149 879 188 653 158 421 2 Hoa Kỳ 8 526 13 626 19 637 56 890 14 961 3 Thị trường SNG 16 217 8 598 1 993 1 777 1 086 4 Trung Quốc 31 572 5 Các nước ASEAN 4 721 3 362 2 873 15 492 12 739 Nguồn:Phòng Kế Hoạch Thị Trường – Tổng công ty dệt may Việt Nam. A.Nhật Bản: Hàng dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh khá vì hiện nay hàng của ta xếp vị trí thứ 5 trong số các nước xuất khẩu lớn vào thị trường này, chỉ đứng sau Trung Quốc, EU, Hàn Quốc và Mỹ. Đây là một bước tiến lớn đối với hàng may mặc Việt Nam nhưng chúng ta cũng chưa thể lạc quan được: Hàng may mặc Việt Nam xuất sang Nhật Bản trong 5 năm vừa qua, bình quân chỉ chiếm 3% trong tổng lượng nhập lớn thứ hai thế giới 35,63 tỷ USD của nước này.3% của 35,63 tỷ USD là một con số quá khiêm tốn so với tiềm năng nhập khẩu của Nhật Bản. Trong khi đó, hàng của Trung Quốc đang thống soái thị trường hàng may mặc nhập khẩu của Nhật Bản với thị phần bình quân là 67,9%, Hàn Quốc là 5,6%, và Mỹ là 3,3%...[1] Tất nhiên chúng ta không thể có một sự so sánh khập khiễng với Trung Quốc bởi đây là một quốc gia có diện tích lớn so với chúng ta nhiều. Nhưng điều đáng nói là, chúng ta được hưởng thuế ưu đãi theo hệ thống GSP của Nhật Bản trước Trung Quốc. Vậy tại sao, chúng ta không thể tận dụng thuận lợi đó để đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa vào thị trường này, mà chỉ dừng lại ở một con số khiêm tốn như vậy. Giá trị xuất khẩu từ năm 97 đến năm 2001 không có biến chuyển đột biến, chúng ta có thẻ thấy rõ qua bàng số liệu. Thực hiện năm 97 so năm 96 chỉ đạt 95,1%, TH98/97 đạt 82,4%, Th99/98 đạt 123,1%, TH00/99 đạt 125,9%, TH01/00 đạt 84%. Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam chưa cải thiện được vị trí cạnh tranh đột biến nào trên thị trường này. Các doanh nghiệp vẫn dẫm chân tại chỗ chỉ chiếm một thị phần khá nhỏ bé ở mức 3% trong tổng kim ngạch nhập khẩu hàng may mặc của đất nước mặt trời mọc đang được coi là nước nhập khẩu hàng may mặc đứng thứ 2 thế giới sau Mỹ. B.Thị trường Mỹ: Thực tế, chúng ta chưa thể nói gì nhiều về vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường này, bởi vì chúng ta ở vào thế bất lợi nhất so với các đối thủ cạnh tranh kỳ cựu như là Canada, Eu, Mehico, HongKong, Bangladesh, Trung Quốc,...Nhưng vì đây là một thị trường phi hạn ngạch có tiềm năng vô cùng lớn đối với mọi nhà sản xuất và xuất khẩu hàng dệt- may trên thế giới cũng như đối với các doanh nghiệp của nước ta, nên chúng ta cần thiết phải có một đánh giá đúng và chính xác về vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường này. Nhìn vào bảng số liệu 2, ta thấy thị phần mà các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trên thị trường này có thể so sánh với hình tượng một chú kiến đứng trên lưng một con voi. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam sang thị trường Mỹ còn rất nhỏ bé, chỉ đạt hơn 8 triệu USD (0,06%) năm 1997 so với tổng kim ngạch nhập khẩu hàng dệt- may của Mỹ là 44.646 triệu USD. Trong khi kim xuất khẩu hàng dệt- may của Trung Quốc sang Mỹ là 5.998 triệu USD (chiếm 13,4%), Mêhicô là 5.246 triệu USD (9,9%), Hồng Kông 3.973 triệu USD (8,9%). Thị phần của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam thấp là do chúng ta chưa được hưởng quy chế tối huệ quốc (MFN). Do đó, chúng ta khó có thể cạnh tranh với các nước khác bởi lẽ hàng dệt may của Việt Nam vẫn còn bị chịu thuế suất nhập khẩu cao. [Bảng 3,1] Bảng 3: thuế nhập khẩu hàng dệt may vào mỹ Thuế suất% Thuế MFN Thuế phi MFN Sản phẩm may mặc 13,4 68,5 Sản phẩm dệt 10,3 55,1 Nguồn: Bộ thương mại Mỹ. C.Thị trường SNG và các nước Đông Âu: Đây là thị trường truyền thống - phi hạn ngạch mà chúng ta cũng chỉ mới khôi phục trong những năm gần đây. Chúng ta chủ yếu xuất theo phương thức hàng đổi hàng với trị giá kim ngạch khoảng 100 triệu USD. Do đó, chúng ta cũng chưa thể có kết luận gì về sức cạnh tranh của chúng ta trên thị trường này. Bảng 2 cho thấy, thị phần của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường này rất thấp, với kim ngạch xuất khẩu năm 1996 chỉ đạt 10.794 nghìn USD, và liên tục giảm qua các năm sau đó. Có thể thấy, thực hiện của năm 2001 chỉ bằng 10,1% so với năm 1996. Con số này cho thấy vị thế cạnh tranh của Việt Nam là quá yếu, ngay cả trên thị trường truyền thống của mình. D. Thị trường các nước ASEAN. Chúng ta đã trở thành một thành viên của gia đình ASEAN, nên Việt Nam đương nhiên được hưởng ưu đãi liên quan rất nhiều đến xuất khẩu như ưu đãi về thuế suất, ưu đãi về các thủ tục hải quan, chế độ ưu đãi về tín dụng và một loạt các luật lệ qui định thuận lợi khác. Nhưng diễn tiến xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường ASEAN cho thấy chúng ta chưa cải thiện được hình ảnh cạnh tranh của mình. Bảng số liệu 2 cho thấy kim ngạch xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam sang thị trường ASEAN không lớn, chỉ dao động trong khoảng 12 triệu USD trong các năm 1999 – 2001. Trong đó, mỗi một nước thành viên ASEAN, chúng ta lại chiếm một tỷ trọng xuất khẩu nhỏ lẻ tẻ. Đơn cử, chúng ta chỉ xuất sang Singapore có 906 nghìn USD năm 2001, Thái Lan 321 nghìn USD năm 2001, Philipin: 325 nghìn USD, Myanma:82 nghìn USD, riêng có Malaysia chúng ta xuất được 11.872 nghìn USD. Có thể thấy rằng, khả năng xuất hàng may mặc của nước ta sang các nước khu vực ASEAN là quá yếu. Nói rộng hơn, một khi AFTA được thực hiện vào năm 2003 thì các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể cạnh tranh được ngay trên thị trường nội địa của mình, chứ chưa cần nói đến xuất khẩu sang các nước thành viên. E.Thị trường láng giềng Trung Quốc. Thật khó giải thích một điều là, thị trường Việt Nam tràn ngập quần áo Trung quốc, nhưng quần áo Việt Nam lại chìm nghỉm trong thị trường Trung Quốc. Cụ thể, hầu hết không có một doanh nghiệp Việt Nam nào xuất khẩu hàng may mặc sang Trung Quốc trong các năm 96, 97. Năm 98, chúng ta xuất 31 nghìn USD, sau đó năm 1999,2000 lại không thấy bóng dáng hàng hóa Việt Nam đâu. Đột ngột, năm 2001 chúng ta xuất 572 nghìn USD sang Trung Quốc. Như vậy, có thể khẳng định một cách khách quan, chúng ta hoàn toàn không thể cạnh tranh trên thị trường Trung Quốc, hay nói cách khác chúng ta không có chỗ đứng trong cuộc chơi với thị trường này. 2.2.Sản phẩm. Sản phẩm là một yếu tố quan trọng giúp chúng ta xác định được vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu các mặt hàng chủ yếu sau:[Bảng 4,1] Bảng 4: cơ cấu mặt hàng xuất khẩu dệt may việt nam TT Mặt hàng/Trị giá ĐVT 1998 1999 2000 2001 1 May mặc 1000$ 362 323 348 154 380 769 437 786 Trong đó:+ Jacket và áo khoác các loại 205 687 + Sơ mi 123 674 + Quần các loại 108 425 2 Dệt kim 58 972 53 871 59 165 64 858 3 áo len 6 027 2 098 2 169 2 550 4 Sợi 5 429 3 119 3 205 7 909 5 Vải 4 000 3 337 5 423 7 192 6 Khăn bông 25 212 20 515 22 841 28 268 7 Thảm các loại 953 1 454 341 556 8 Các hàng khác 9 401 18 885 10 855 12 189 Nguồn: Kế hoạch Thị trường – Tổng công ty dệt may Việt Nam Nhìn vào cơ cấu mặt hàng xuất khẩu ở bảng 5, ta thấy chủng loại mặt hàng chúng ta có quá ít và đơn điệu. Trong 8 loại mặt hàng chỉ có hàng may mặc,và dệt kim đem lại cho chúng ta giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn nhất, còn lại các mặt hàng kia, chúng ta xuất với số lượng vừa nhỏ lại không đem lại giá trị cao. A. Jacket, sơ mi, và quần. Tổng hợp các số liệu, số lượng chúng ta xuất các mặt hàng này trong 5 năm qua chỉ dao động trong khoảng hơn 10 triệu sản phẩm. Hàng Jacket, sơ mi cũng chỉ xê dịch trong khoảng từ 13 triệu sản phẩm đến 15 triệu sản phẩm, đặc biệt chủng loại quần, chúng ta chiếm lĩnh thị trường quá ít, chỉ khoảng 6 triệu sản phẩm bình quân trong 5 năm. Những thị trường mà các sản phẩm có thế mạnh chiếm lĩnh chủ yếu nằm ở khu vực thị trường có hạn ngạch (EU), chiếm hơn 50% trong tổng khối lượng xuất. Còn lại ở các khu vực thị trường phi hạn ngạch, các sản phẩm này không có một vị trí nổi bật. Ngay cả trên thị trường Nhật Bản được coi là thị trường chúng ta có vị thế nhất thì các sản phẩm có thế mạnh của chúng ta cũng chỉ chiếm có 18% trong tổng khối lượng xuất. Trên thị trường Nga, thị phần của chúng ta thậm chí còn nhỏ hơn, chỉ chiếm có 2,4%. Cho đến năm 2001, mặt hàng Jacket của chúng ta vẫn chưa có mặt trên thị trường Mỹ.[Bảng 5,1] bảng 5: Cơ cấu mặt hàng theo khu vực thị trường Năm 2001 Tên nước ĐVT Jacket Sơ mi Quần Dệt kim Vải áo len EU 1000$ 100 185 47 658 10 578 11 765 15 1 997 Nhật 83 065 28 613 8 590 24 504 2 626 Hoa Kỳ 12 125 6 401 18 468 Asean 14 418 8 961 16 622 5 826 238 Tổng 205 687 123 674 43 699 64 858 7192 2 550 Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trường - Tổng công ty dệt may Việt Nam Số liệu này, một lần nữa khẳng định, các sản phẩm hàng may mặc của chúng ta không có vị thế cạnh tranh, phần lớn dựa vào hạn ngạch chúng ta mới có thể xuất được, còn một khi không còn hạn ngạch thì chúng ta khó có thể đương đầu với tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt với các đối thủ lớn khác. Thêm nữa, khâu thiết kế của loại mặt hàng Jacket, sơ mi, quần còn khá đơn giản, chưa đòi hỏi nhiều đến mẫu mã, vậy mà chúng ta vẫn chưa thể tiếp cận một cách sâu rộng và quyết liệt với các thị trường phi hạn ngạch. B.Dệt kim: Dệt kim cũng được coi là một thế mạnh thứ hai trong hàng dệt may của chúng ta. Có thể gọi đây là mặt hàng chúng ta thành công nhất trên thị trường Nhật Bản, chiếm tỷ trọng gần 70% trong tổng khối lượng xuất. Năm 2001 chúng ta đã tăng đáng kể lượng hàng xuất sang thị trường Mỹ. Năm 1999 chúng ta chỉ đạt đựơc giá trị xuất sang thị trường Mỹ là 11,761 triệu USD, đến năm 2001 chúng ta đã tăng được lên hơn 18 triệu USD.[Bảng 5,1] Đây là một nỗ lực lớn của hàng dệt kim Việt Nam trong chiến lược tăng giá trị kim ngạch xuất khẩu sang thị trường phi hạn ngạch đầy tiềm năng này. Trong khi dệt kim là một mặt hàng có thế mạnh của chúng ta, thì trên thị trường phi hạn ngạch, chúng ta lại không chiếm được nhiều thị phần, chỉ chiếm một thị phần hết sức khiêm tốn xấp xỉ 7% trong tổng giá trị xuất. Đây thực sự là một khiếm khuyết của ngành dệt may Việt Nam trong việc tăng cường nâng cao kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU. C.Aó len: Chúng ta chỉ xuất mặt hàng áo len theo hạn ngạch vào thị trường EU, trong đó Đức là thị trường tiêu thụ chủ yếu, chiếm 47% trong tổng khối lượng xuất. Thị trường phi hạn ngạch hầu như không thấy xuất hiện loại mặt hàng này của chúng ta. Ngoại trừ chúng ta chỉ xuất được sang Hàn Quốc và Đài Loan năm 99 với khối lượng quá nhỏ, chỉ chiếm14,7%, nhưng đến năm 2001 thì chúng ta lại không xuất được nữa. Thực trạng này đã gióng một hồi chuông lớn đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam là đã đến lúc chúng ta cần có một sự cải tổ mang tính đột biến và quyết định đối với hàng dệt may của chúng ta. II.Đánh giá vị thế cạnh tranh hàng dệt may việt nam dựa vào phân tích SWOT. Đánh giá một cách tổng quát trong toàn bộ nền kinh tế, ngành Dệt May Việt Nam đã phát triển khá ấn tượng trong những năm gần đây về công suất cũng như kim ngạch xuất khẩu. Ngành đã có thể tự khẳng định mình là một lĩnh vực quan trọng trong quá trình phát triển công nghiệp của đất nước. Tuy nhiên, xét trong bối cảnh cạnh tranh với các nước như Trung Quốc, Indonesia, Pakistan...., ngành Dệt May Việt Nam sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong những năm sắp tới, với lý do là vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt May Việt Nam trên thương trường quốc tế quá yếu. Vị thế cạnh tranh yếu đang là một bài toán đau đầu cần phải có lời giải ngay. Trước khi có thể đưa ra một lời giải nào, đề tài sẽ dùng phương pháp phân tích SWOT như đề cập ở Chương I để tìm hiểu những nguyên nhân chung và những nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng này. Qua đó, đề tài sẽ đưa ra một đánh giá tổng quát nhất về tình hình vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trên cơ sở lý luận, phương pháp SWOT sẽ lấy “ Các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam” là mục tiêu nghiên cứu. SWOT phân tích mục tiêu nghiên cứu này theo 4 mặt gồm: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với mục đích làm rõ vấn đề “ Tại sao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam lại yếu?” Điểm mạnh Kết quả xuất khẩu mà các doanh nghiệp Việt Nam đạt được trong thời gian qua một phần do họ đã biết tận dụng những điểm mạnh của nước ta trong việc phát triển sản xuất hàng dệt may xuất khẩu. Thứ nhất, Việt Nam có một nguồn lực lao động nữ dồi dào, cần cù, siêng năng, thông minh, nhanh nhạy trong việc tiếp thu công nghệ mới và có tính tổ chức kỷ luật cao. Thứ hai, giá nhân công thấp ở mức dưới 2,5 USD một giờ ( thuộc loại thấp nhất khi so sánh với các nước khác).[Bảng 6,1] bảng 6; giá nhân công ngành dệt may của một số nước TT Tên nước Tiền công lao động ( USD/giờ) 1 Canada 2,65 2 Mỹ 2,30 3 Nhật 2,24 4 Pháp 1,72 5 Hồng Kông 1,2 6 Thái Lan 0,92 7 Philipines 0,67 8 Indonesia 0,24 9 Trung Quốc 0,37 10 Việt Nam 0,15 Nguồn: Tạp chí nghiên cứu kinh tế tư nhân, số 7, năm 2001. Giá nhân công thấp làm giảm chi phí đầu vào, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất hạ thấp được giá thành sản phẩm xuất khẩu. Đây chính là một lợi thế giúp các doanh nghiệp Việt Nam giành được hợp đồng gia công, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư nâng cao trang thiết bị nhà máy, tạo vị thế cạnh tranh về giá đối với một số mặt hàng dệt may so với các đối thủ cạnh tranh khác. Thứ ba, Việt Nam sẵn có các phương tiện vận chuyển nội địa và đường biển hoạt động tương đối hiệu quả do Việt Nam có một vị trí địa lý thuận lợi nằm ở cửa ngõ Đông Nam Châu á, có bờ biển dài. Lợi thế này giúp các doanh nghiệp giảm chi phí trong vận tải và giao nhận hàng hoá với nước ngoài. Thứ tư, các cơ sở sản xuất đã được trang bị và tự trang bị những máy móc, thiết bị tương đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu sản xuất các lô hàng lớn, đòi hỏi chất lượng cao, giá thành rẻ, giao hàng nhanh. Thứ năm, hàng Dệt May đóng vai trò là một trong 10 mặt hàng chủ lực xuất khẩu của Việt Nam, nên, Nhà Nước và Chính phủ tạo rất nhiều điều kiện ưu đãi cho ngành Dệt May phát triển. Cụ thể:[3] Nhà Nước đã ban hành chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần, cho phép các xí nghiệp được quyền xuất nhập khẩu trực tiếp; sự ra đời của Luật đầu tư nước ngoài 1987 và Luật sửa đổi, bổ sung đầu tư nước ngoài 1999 đã tạo điều kiện cho ngành Dệt May thu hút được một số vốn đầu tư nước ngoài; sự ra đời của Tổng công ty Dệt May Việt Nam đã mở rộng kịp thời thị trường mới sang Nhật Bản, EU và các nước ASEAN...; sự ra đời của Hiệp hội dệt may Việt Nam đã tăng thêm sức mạnh thống nhất cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Đặc biệt, Quyết định 908/QĐ - TTg do Phó Thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm ký ngày 26/07/2001 đã có những tháo gỡ cụ thể cho ngành như: cho phép chuyển 20 trong số 29 mã dệt may vào thị trường EU từ cấp hạn ngạch sang cấp giấy phép tự động; giảm 50% phí đấu thấu hạn ngạch, hạ phí hạn ngạch để tăng khả năng cạnh tranh; ưu đãi về thuế theo quy định hiện hành trong lĩnh vực gia công hoặc sản xuất hàng xuất khẩu; miễn thuế trong vòng một năm toàn bộ lệ phí hải quan và lệ phí hạn ngạch xuất khẩu, giấy phép xuất khẩu, giấy chứng nhận xuất xứ; xem xét và hoàn trả 100% tiền ký quỹ trúng thầu hạn ngạch; giảm 50% phí đấu thầu hạn ngạch, hạ phí hạn ngạch để nâng cao năng lực cạnh tranh..... So với các ngành khác, Chính phủ có sự ưu tiên về vốn đầu tư cho ngành dệt may để tập trung đổi mới trang thiết bị trong ngành dệt may. Hiện nay, tổng vốn đầu tư của VINATEX đạt gần 4.000 tỷ đồng. Đây là một lợi thế giúp các doanh nghiệp xuất khẩu có sự chủ động lớn trong việc mua sắm và nâng cao trang thiết bị hiện đại, kiện toàn bộ máy sản xuất và quản lý hành chính,.... Những chính sách trên đây của Chính phủ là phù hợp với yêu cầu đặt ra của ngành dệt may Việt Nam và đã được các doanh nghiệp tiếp thu áp dụng triệt để trong việc cố gắng nâng cao lợi thế của hàng dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế. Điểm yếu. Giá trị gia tăng thấp.[13,22] Xuất khẩu may mặc của Việt Nam bị chi phối bởi phương thức uỷ thác sản xuất hàng may mặc hoặc được gọi là phương thức CMT. Ngành may mặc chịu sự kiểm soát của các công ty có trụ sở tại Hong Kong, Hàn Quốc và Đài Loan. Các công ty này sử dụng Việt Nam với tư cách là một cơ sở gia công. Họ cung cấp toàn bộ vải, phụ kiện và mẫu mã. Chúng ta chỉ có nhiệm vụ gia công, giao thành phẩm, và nhận tiền công. Phương thức CMT có đặc điểm là phụ thuộc rất lớn vào người mua, do đó phương thức này trên thực tế tạo ra ít giá trị gia tăng, bởi vì lợi nhuận mà chúng ta thu về được chỉ là tiền công trả cho khâu gia công mà thôi. Phương thức giao dịch theo điều kiện FOB là một cách thức thúc đẩy tăng giá trị gia tăng trong nước. Nhưng phương thức này đòi hỏi phải có mối liên hệ trực tiếp với người mua cuối cùng, phải có kiến thức và kinh nghiệm trong việc tìm nguồn hàng cung cấp vải, phụ kiện và nguồn vốn. Với những đòi hỏi này thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa đáp ứng được. Hơn nữa, rủi ro của phương thức giao dịch này lại cao, ví dụ như nếu chất lượng của hàng không đồng bộ dẫn đến hàng bị từ chối, giao hàng chậm dẫn đến việc bị huỷ các đơn đặt hàng hoặc bị phạt thì hậu quả khắc phục của nó là rất lớn. Do đó, cho đến nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn rất ngần ngại trong việc triển khai thực hiện xuất khẩu hàng hoá theo phương thức FOB. Một nguyên nhân nữa làm cho giá trị gia tăng thấp là do năng lực sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam thấp. Theo số liệu của Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam cho thấy các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có năng lực lớn hơn các doanh nghiệp trong nước về sản xuất do thế mạnh về công nghệ và đầu tư vốn.[Bảng 7,1] bảng 7: năng lực sản xuất một số sản phẩm dệt may việt nam Chỉ tiêu ĐVT Doanh nghiệp trong nước Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Cộng Sợi dệt Tấn 70.000 90.000 160.000 Vải lụa Triệu m2 380 420 800 Dệt kim Triệu sp 31 8 39 Hàng may mặc sẵn. Triệu sp 280 120 400 Nguồn: Tổng công ty Dệt May Việt Nam VINATEX. Mặc dù, giai đoạn 1991 - 1995, toàn ngành dệt may đã đầu tư 1.485 tỷ đồng, trong đó vốn vay nước ngoài chiếm 28%, vay trong nước 47%, vốn khấu hao cơ bản và các nguồn vốn khác 22%, vốn ngân sách cấp 2,7%. Từ năm 1996 đến nay, toàn ngành đã tập trung đầu tư vào việc nâng cấp chất lượng vải cho xuất khẩu và sản xuất phụ liệu may. Nhiều thiết bị công nghệ mới đã được lắp đặt, các sản phẩm hàng hoá đa dạng hơn cả về chủng loại và kiểu cách. Nhưng đi sâu vào từng khâu đổi mới công nghệ thì chúng ta sẽ hiểu rõ hơn vì sao chúng ta vẫn không thể tăng giá trị gia tăng cho ngành dệt may trong những năm vừa qua: Về trang thiết bị công nghệ dệt:[1,13,22] Máy móc thiết bị của ngành dệt phần lớn vẫn lạc hậu, và thiếu đồng bộ giữa các khâu, do chúng có xuất xứ từ nhiều nước. Ngành dệt có gần 50% thiết bị đã sử dụng trên 25 năm nên hư hỏng nhiều, mất tính năng vận hành tự động, năng suất thấp, chất lượng kém, giá thành sản xuất cao. Thiết bị dệt còn quá ít so với thiết bị kéo sợi, mà phần lớn lại là các máy dệt thoi khổ hẹp (0,8-0,9 m), chủng loại nghèo nàn, vải làm ra không đáp ứng được nhu cầu thị trường. Bên cạnh đó, thiết bị kéo sợi cũng có tới hơn 60% là cọc sợi chải thô, chỉ số chất lượng bình quân thấp, chỉ có khoảng 26- 30% là cọc sợi chải kỹ với chỉ số cao dùng cho dệt kim và vải cao cấp, vì vậy chưa thể đáp ứng nhu cầu về chất lượng của chính ngành dệt trong nước. Điều này làm cho một số công ty có nhu cầu về sợi chất lượng cao vẫn phải nhập khẩu. Do đầu tư vào ngành dệt đòi hỏi vốn lớn, thời gian thu hồi vốn lâu, nguồn vốn tín dụng đầu tư lại hạn chế, thị trường sản phẩm không lớn, nên các doanh nghiệp không muốn vay vốn để đổi mới công nghệ hoặc để đầu tư đồng bộ. Trong lĩnh vực in nhuộm, các dây chuyền nhuộm hoàn tất cũng đã lạc hậu, phần lớn thiết bị hiện nay chỉ có thể nhuộm được những loại vải khổ hẹp, nhưng lại tiêu hao nhiều hoá chất, thuốc nhuộm và điện năng, dẫn đến chi phí khá cao. Thiết bị nhộm hoàn tất và in hoa chỉ có khoảng 10% là hiện đại và tương đối hiện đại. Khoảng 35% số thiết bị hiện có cần phải được nâng cấp và số còn lại cần phải cải tiến và thay thế dần. Hầu hết thiết bị và công nghệ in nhuộm đều được nhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Đức...., chỉ có một số thiết bị nhỏ được chế tạo ở trong nước, bên cạnh đó, thuốc nhuộm, hoá chất cũng phải nhập ngoại (80- 100%). Về trang thiết bị công nghệ may:[1,13,22] Trong vòng 5 năm trở lại đây, toàn ngành may đã trang bị thêm gần 20.000 máy may hiện đại về tính năng và công dụng. Từ may đạp chân C22 của Liên Xô cũ, may 8322 của Đức đến may JUKI của Nhật và FFAP của CHLB Đức. Số máy chuyên dùng cũng tăng lên đáng kể như máy vắt 5 chỉ, máy thùa đính, trần giầy pasant, may cạp 4 kim, bàn là treo, bàn là hơi có đệm hút chân không. Nhưng vấn đề ở chỗ, thao tác xử lý quy trình sản xuất may của các doanh nghiệp còn rất lúng túng, cụ thể: Trong công đoạn chuẩn bị sản xuất: Các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng thiết bị thủ công cho các khâu như cắt, giác sơ đồ, hay thiết kế mặt hàng. Chỉ có một số ít doanh nghiệp đã sử dụng máy tính giác sơ đồ tự động, hay các xe đẩy trải vải, máy ép dính liên tục, máy cắt dao đầu bàn có thể cắt các đường vòng có hút khí trên bàn cắt, đảm bảo được độ chính xác, tốc độ lớn, năng suất cao, chất lượng tốt của Đức, Nhật Bản. Trong công đoạn may: Nhìn chung, các thiết bị may ở nước ta được đầu tư mới tương đối hiện đại và đồng bộ với xu hướng tăng dần các loại thiết bị chuyên dùng bảo đảm đường may chính xác và năng xuất lao động cao. Ví dụ, các máy may công nghiệp đều được trang bị điện tử lại mũi, cắt chỉ tự động, dây chuyền may quần đứng đều do các bộ phận tự động vận hành theo chương trình, dây chuyền sản xuất quần Jean có hệ thống may giặt mài v.v.. Tuy nhiên, do hạn chế về đào tạo, nên công nhân của ta chưa thực hiện các thao tác kỹ thuật một cách nhuần nhuyễn và chuyên nghiệp dẫn đến làm giảm tốc độ may. Trong công đoạn hoàn tất: Phải nói rằng, đây là công đoạn khá quan trọng và quyết định rất lớn đến chất lượng của sản phẩm, nên các thiết bị như máy là hơi, đóng bao bì, gắn nhãn mác...đều được hầu hết các doanh nghiệp chú trọng trang bị khá hiện đại. Nhưng điểm yếu là các doanh nghiệp vẫn chưa có đội ngũ kiểm duyệt thực thụ, dẫn đến tồn tại rất nhiều sai sót trong khâu hoàn tất sản phẩm. Có thể nói, tất cả những lý do trên đều là những nguyên nhân trực tiếp và chủ yếu làm cho giá trị gia tăng của ngành Dệt May Việt Nam thấp. Năng suất lao động thấp. Hiệu suất hoạt động của ngành may Việt Nam hiện nay chỉ đạt khoảng 45 –50%. Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam chưa tận dụng hết được công suất của mình, vừa gây lãng phí vừa không tăng cao được năng suất lao động. Thực tế, các phân xưởng sản xuất thường chật chội và điều kiện làm việc nhìn chung còn kém. Máy móc và thiết bị thường là những máy móc cơ bản, chưa có chú trọng đến lắp thêm các bộ phận phụ trợ hoặc những bổ sung đơn giản để cải tiến phương pháp làm việc . Các nhà máy thiếu các kỹ thuật công nghệ may mặc hiện đại cũng như thiếu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian đã qua đào tạo có bài bản. Chính vì vậy, các doanh nghiệp vẫn không thể đạt được năng suất có hiệu quả tối đa. Ngành dệt hầu như không tồn tại trong nước.[1,13,22] Cơ cấu sản xuất của ngành dệt may và các ngành phụ trợ như sản xuất thiết bị, sản xuất hoá chất, thuốc nhuộm, trồng bông...của Việt Nam không bằng các nước đối thủ cạnh tranh. Các ngành phụ trợ rất nhỏ bé, buộc ngành dệt may phải nhập khẩu mà giá nhập thường cao hơn sản xuất tại chỗ. Ngành dệt phải nhập trên 90% nguyên liệu như sợi tổng hợp và sợi len do trong nước chưa sản xuất được và cây bông chưa trở thành cây công nghiệp chủ đạo cung cấp cho ngành dệt. Chi phí nguyên liệu do vậy đắt hơn trên dưới 10% so với Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc. Sức cạnh tranh giảm về giá là một hệ quả tất yếu. Đối với hoá chất thuốc nhuộm, Việt Nam cũng phải nhập khẩu hơn 90% trong khi Trung Quốc sử dụng khoảng 60% - 70% hàng nội, nên có giá rẻ hơn 60% so với hàng nhập khẩu từ nước ngoài. Trong cơ cấu giá thành vải, hoá chất thuốc nhuộm thường chiếm 7 –8% nên giá vải Việt Nam thường đắt hơn giá hàng Trung Quốc từ 3 – 4%. Thiết bị cũng vậy, 60% thiết bị ngành dệt và 80% thiết bị kéo sợi của Trung Quốc là hàng sản xuất trong nước. Trong khi đó, ở Việt Nam nhập khẩu gần như 100% với giá cao hơn nhiều lần so với Trung Quốc nên chi phí thiết bị trong vải cao hơn thêm từ 3 – 4% nữa. Chi phí chồng chi phí càng gây khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện bài toán giảm chi phí sản xuất để nâng cao sức cạnh tranh. Trình độ quản lý còn yếu: Quản lý yếu kém dẫn tới chi phí cao và năng suất thấp là một thực trạng trong các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam hiện nay. Điều này sẽ được thấy rõ khi ta so sánh đội ngủ quản lý trong nước với đội ngũ quản lý nước ngoài. Cùng với thiết bị và đội ngũ lao động tương tự, nhưng người nước ngoài quản lý thì năng suất lại cao từ 2 –3 lần so với người Việt Nam quản lý. Công nhân dệt Việt Thắng có thể đứng được 25 – 30 máy dệt một người và làm ra được 25 m vải/ca/máy khi vào liên doanh, trong khi ở nhà máy cũ cũng với trang thiết bị tương tự lại chỉ đứng được 8 – 10 máy/người và chỉ làm ra được 22m vải/ca/máy.[1] Thực trạng trên thể hiện khả năng quản lý của người điều hành. Người quản lý của ta không kiểm soát được toàn bộ dây chuyền sản xuất, đặc biệt là không nghiêm túc quan tâm đến chế độ bảo trì, thay phụ tùng trước khi hỏng hoặc chuẩn bị khâu sợi không tốt. Do vậy, khâu vận hành máy hay bị trục trặc. Quản lý chưa tốt còn làm ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng đúng hạn. Hiện nay, ở ta tỷ lệ giao hàng bằng máy bay chiếm tỷ lệ khá cao do không sản xuất kịp tiến độ. Vận chuyển bằng tàu biển chỉ phải chịu chi phí 1 cent cho 1 kiện hàng, trong khi đó, cước vận chuyển máy bay là 3USD cho 1 kiện hàng. Như vậy, quản lý không tốt rõ ràng có thể làm thiệt hại cho doanh nghiệp một lúc hàng tỷ đồng, chưa kể tới việc làm mất quan hệ bạn hàng lâu dài. Quy mô nhỏ bé và rủi ro thị trường. Trong gần 600 doanh nghiệp thuộc mọi thành phần tham gia xuất khẩu hàng dệt may dưới mọi hình thức thì số doanh nghiệp đạt kim ngạch xuất khẩu từ 10 triệu USD trở lên chưa quá 5% và đạt kim ngạch từ 1 triệu USD trở lên chưa quá 30%. Nếu xét về giá trị thực thu của các doanh nghiệp may so với kim ngạch xuất khẩu thì tỷ lệ còn nhỏ hơn nhiều. Theo số liệu khảo sát tại 20 doanh nghiệp gồm cả quy mô lớn và nhỏ có số vốn đầu tư 10 tỷ đồng trở lên thì giá trị thực thu so với kim ngạch xuất khẩu chỉ có từ 25 –30% tuỳ theo giá gia công ký trực tiếp hay qua trung gian. Số liệu này cho thấy, quy mô xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam là quá nhỏ. Quy mô của ngành Dệt May Việt Nam quá nhỏ khi so với quy mô ngành Dệt May của các đối thủ cạnh tranh: [Bảng 8,1,15] bảng 8: So sánh quy mô ngành dệt may việt nam với các nước trong khu vực Tên nước Sản lượng sợi (1.000 tấn) Sản lượng vải lụa ( 1 triệu sp ) Sản phẩm may ( 1 triệu sp ) Kim ngạch xuất khẩu ( triệu USD ) Trung Quốc 5.300 21.000 10.000 50.000 ấn Độ 2.100 23.000 10.000 12.500 Bangladesh 200 1.800 10.000 4.000 Thái Lan 1.000 4.200 2.500 6.500 Indonesia 1.800 4.400 3.000 8.000 Việt Nam 85 304 400 2.000 Nguồn: Tổng công ty Dệt May Việt Nam VINATEX Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang xuất khẩu sản phẩm theo phương thức gia công là chủ yếu nên sức mạnh thị trường thuộc về người mua, vì vậy, rủi ro về thị trường là rất lớn. Nhất là khi hiệp định đa sợi kết thúc vào ngày 31/12/2004 thì nguy cơ tiềm năng xuất khẩu của Việt Nam sẽ bị khủng hoảng chưa lường trước được do người mua không tiếp tục đặt hàng nữa. Nhãn hiệu hàng hoá - Thương hiệu hàng hoá: Trong nền kinh tế thị trường, nhãn hiệu hàng hóa vừa mang tính pháp lý vừa mang tính kinh tế. Đại đa số các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được một thương hiệu có giá trị cho mình trên trường quốc tế. Sản phẩm dệt may của ta xuất ra nước ngoài gần 2 tỷ USD năm 2001 nhưng có gần 70% là sản phẩm gia công mang nhãn hiệu hàng hóa của bên đặt gia công, còn lại khoảng 30% là của nhà sản xuất, kinh doanh trong nước hoặc mua bản quyền nhãn hiệu hàng hoá nước ngoài. Không có nhãn hiệu hàng hoá và chưa có nhãn hiệu hàng hoá nổi tiếng thì chúng ta chưa thể bàn tới vấn đề đưa ra một chiến lược cạnh tranh thực sự được.[1,13] Theo thống kê của Bộ công nghiệp, ngành dệt may chỉ có xấp xỉ 300 nhãn hiệu bao gồm cả nhãn hiệu hàng hoá và nhãn hiệu thương mại, một con số khá khiêm tốn so với 600 doanh nghiệp dệt may xuất khẩu.[1] Chính vì chưa gây dựng được nhãn hiệu cho mình, nên khi xuất khẩu các doanh nghiệp VN thường lựa chọn một trong 2 con đường, hoặc là xuất hàng cấp thấp không nhãn hiệu, hoặc là trả phí thuê nhãn hiệu. Nhưng thực tế xuất khẩu cho thấy, hàng dệt may VN không thể cạnh tranh nổi với những nhóm hàng cấp thấp không nhãn hiệu từ các nước Trung Quốc, Băngladesh, Pakistan, Srilanca, Ân Độ, Philippin và Indonesia. Cái giá phải trả quá đắt, vừa mất một khoản lợi nhuận do không được đặt giá cao vừa không tăng được danh tiếng của mình. Có thể thấy, hàng vẫn xuất nhưng vị thế cạnh tranh vẫn là một ẩn số không thể giải quyết được. Thiếu thông tin về khách hàng. Thiếu thông tin khách hàng là căn bệnh trầm kha của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Hiện nay, có gần 50% doanh nghiệp có chiến lược xuất khẩu sang Mỹ nhưng vẫn không hiểu biết cặn kẽ biểu thuế suất của Mỹ với từng loại sản phẩm dệt, may cũng như chưa nắm được luật hải quan, các thủ tục nhập khẩu hàng vào Mỹ hay “gu” tiêu dùng của người Mỹ.[18] Điểm yếu của các doanh nghiệp là chưa chủ động trong việc nắm bắt những thông tin mới nhất, những quy chế, thể lệ, quy định mới nhất để từ đó áp dụng tiến hành xuất khẩu. Thông tin khách hàng là vô cùng quan trọng, đặc biệt đã làm về hàng may mặc thì không thể không biết gu màu sắc của từng thị trường. Chỉ xin nêu ra một ví dụ điển hình, thị trường Đức ưa chuộng các màu nhạt như xám, vàng kem với hoa văn và màu nhẹ nhàng.Trong khi đó, thị trường Mỹ thích màu đậm mạnh như xanh đen và hoa văn nền nã làm nổi bật nét sang trọng mà vẫn ẩn chứa vẻ cũ kỹ, cổ điển.[18,21] Sự khác nhau này buộc các nhà sản xuất phải có chiến lược sản xuất khác nhau đáp ứng nhu cầu của từng thị trường khác nhau. Không thể có tình trạng đánh đồng sản xuất rồi cùng lúc xuất sang các thị trường khác nhau với một loạt sản phẩm giống nhau về màu sắc, mẫu mã, kích thước được. Như vậy, đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần xúc tiến mạng lưới thông tin khách hàng mạnh mẽ hơn và hiệu quả hơn. Chưa xác định được sản phẩm mũi nhọn. Một sản phẩm mũi nhọn đòi hỏi phải có sắc thái đặc trưng, một sản phẩm tiêu biểu mang nhãn hiệu Việt Nam. Nhưng hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể xây dựng một sản phẩm mũi nhọn thực sự mang sức mạnh cạnh tranh của riêng mình bởi thiếu cả ba điều kiện cơ bản gồm giá, thiết kế mẫu mốt và công nghệ. Cơ cấu - chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Cơ cấu - chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam quá ít và đơn giản Trong khâu sản xuất sợi: Khâu sản xuất sợi mới chỉ có các mặt hàng Polyeste pha bông với một số tỷ lệ khác nhau: 50/50, 65/35, 83/17,... Còn các loại sợi 100% polyeste, các sản phẩm cotton/visco, cotton/acrylic, wool/acrylic vẫn chưa thực sự khẳng định được vị trí trên thị trường.[1] Trong khâu dệt vải: Mặt hàng 100% sợi bông, các mặt hàng sợi đơn chải kỹ với chỉ số cao phục vụ cho may xuất khẩu, mặt hàng sợi bông dày được tăng cường công nghệ làm bóng, đề phòng co cơ học... chưa được sản xuất với số lượng vượt trội.[1] Một số mặt hàng sợi pha, các mặt hàng katê đơn màu sợi 76, 76 đơn hay sợi dọc 76/2, các loại vải dày như gabadin, kaki, simili, hàng tissus pha len, pha cotton và petex, pe/co/petex... đã được sản xuất nhưng chất lượng được đánh giá là chưa cao và còn hạn chế về số lượng.[1] Mặt hàng 100% sợi tổng hợp, nhờ được trang bị thêm các hệ thống xe săn sợi với độ săn cao, thiết bị cosmit, thiết bị giảm trọng lượng đã tạo ra nhiều mặt hàng giả tơ tằm, giả len... thích hợp với khí hậu nhiệt đới mới chỉ bắt đầu được thử nghiệm và đưa vào sản xuất.[1] Mặt hàng dệt kim, 75- 80% sản lượng hàng dệt kim từ sợi Pe/Co được xuất khẩu, nhưng chủ yếu là các mặt hàng thuộc nhóm giá thấp, trung bình 2,5-3,5 USD/sản phẩm; tỷ trọng các mặt hàng chất lượng cao còn rất thấp, chủ yếu phải nhập khẩu.[1] Trong lĩnh vực may: Cơ cấu sản phẩm may quá nghèo nàn. Hiện nay, chúng ta mới chỉ sản xuất các loại Jacket, sơ mi, quần âu là chủ yếu, nhưng lại chủ yếu nằm trong danh mục hàng gia công theo hạn ngạch, còn những loại mặt hàng phức tạp đòi hỏi phải có mẫu mã đa dạng hơn thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa sản xuất được. Mẫu mã: Xu hướng kinh doanh của các doanh nghiệp Tâu Âu hiện nay là không cần nhiều số lượng, mà điều quan trọng là phải có nhiều mẫu mã. Mỗi một mẫu mã, chỉ cần có 300 sản phẩm sản xuất là đạt yêu cầu. Bởi vì, chu kỳ kinh doanh của hàng may mặc rất ngắn chỉ kéo dài 2 tháng là nhiều nhất, và người tiều dùng cũng thay đổi mẫu mã rất nhanh, họ chỉ dùng loại mẫu mã này trong một thời gian ngắn và sau đó thay đổi luôn.[13,8] Xu hướng này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn theo sát thị trường, và luôn chủ động tạo ra các mẫu mã trước khi mùa vụ bắt đầu. Các doanh nghiệp nước ngoài rất thành công trong chiến lược thay đổi mẫu mã liên tục, nhưng các doanh nghiệp Việt Nam thì luôn loay hoay trong một số ít những mẫu mã đã có sẵn hoặc những mẫu mã do bên đặt gia công giao cho. Khâu thiết kế mẫu là một trong những khâu yếu nhất của ngành dệt may Việt Nam, chưa đáp ứng tốt và đầy đủ các nhu cầu trên thị trường quốc tế. Trong khi đó, đây là khâu đem lại giá trị gia tăng cao hơn nhiều so với việc gia công theo mẫu của khách hàng. Thực tế, trong nhiều cuộc triển lãm quốc tế về hàng dệt may, các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu mượn những mẫu mốt của nhau để chào hàng, khi khách hàng đặt hàng lại không có vải để may. Nhiều doanh nghiệp có tình trạng “chạy đuôi theo mốt”, tức là nắm được các mốt của thị trường nước ngoài quá muộn màng, khi sản xuất ra sản phẩm thì thị trường đã chuyển sang mốt khác. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không nhanh chóng đổi mới thì chúng ta sẽ tiếp tục bị vướng trong vòng luẩn quẩn này, và không biết đến bao giờ chúng ta mới có thể xuất khẩu theo phương thức FOB được. Thách thức. Các đối thủ cạnh tranh. Trung Quốc – nhà sản xuất hàng đầu thế giới. Trung Quốc là nước đông dân nhất thế giới lại nằm trên con đường tơ lụa cho nên ngành dệt may đã phát triển hàng ngàn năm nay vừa đảm bảo nhu cầu nội tiêu vừa giao thương quốc tế. Sức mạnh cạnh tranh to lớn của ngành công nghiệp dệt may Trung Quốc không chỉ là mối lo lắng của các nước đang phát triển mà còn là hiểm hoạ đối với các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển và có vị thế trên thị trường thế giới lâu năm như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc... Trung Quốc giữ vị trí hàng đầu trong ngành dệt may thế giới về sản lượng sợi bông 5 triệu tấn/năm, vải bông khoảng 20 tỷ mét và sản phẩm may mặc khoảng 9 tỷ sản phẩm /năm; đứng thứ hai về sơ hoá học 2,9 triệu tấn. Kim ngạch xuất khẩu của Trung Quốc ngày càng chiếm vị trí cao trong tổng kim ngạch buôn bán hàng dệt, may toàn cầu. Năm 97, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt đạt 13.828 triệu USD chiếm tỷ trọng 8,9% và hàng may đạt 31.803 triệu USD chiếm 17,9% kim ngạch xuất khẩu toàn cầu. Tốc độ tăng trung bình xuất khẩu hàng dệt may là 14%/năm, riêng hàng may mặc là 17%/năm. Những thị trường xuất khẩu chính của Trung Quốc là Hồng Kông, Nhật Bản, Mỹ và EU. Bốn thị trường chính này chiếm 75% tổng giá trị xuất khẩu của Trung Quốc.[10,15] Ngành dệt may Trung Quốc là một ngành có sức cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường thế giới vì ngành này có nhiều lợi thế rất lớn từ nguyên liệu bông, xơ, hoá chất, thuốc nhuộm đến máy móc thiết bị sợi, dệt, hoàn tất đều do các ngành sản xuất trong nước cung cấp cộng với giá nhân công thấp và các chính sách hỗ trợ xuất khẩu của Chính phủ Trung Quốc. Những nước nhập khẩu lớn như Nhật Bản, Mỹ và EU đều lo ngại trước sự tăng trưởng xuất khẩu hàng dệt may Trung Quốc. Nhất là khi thời hạn 31/12/2004 kết thúc, hạn ngạch đối với hàng dệt may sẽ được xoá bỏ hoàn toàn đối với các thành viên WTO, thì các nước nhập khẩu không còn rào chắn nào khác để ngăn cản sự thâm nhập một cách ồ ạt của hàng dệt may Trung Quốc.[17,19] Việt Nam với quá nhiều bất cấp liệu có thể trụ vững trước sức mạnh vô biên của Trung Quốc, nhất là khi giờ đây, Trung Quốc với tư cách là một thành viên của WTO cũng được hưởng những ưu đãi thuế quan MFN, GSP mà một số thị trường nhập khẩu chủ yếu như EU, Bắc Âu, Nhật Bản và Canada đã giành cho Việt Nam. Các nước thành viên ASEAN. Các nước này có lợi thế là có sẵn thị trường tiêu thụ, giá thành sản xuất vừa phải. Nhất là cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 đã làm cho các đồng tiền bản địa mất giá, dẫn tới, sản phẩm dệt may của Việt Nam trở nên mắc hơn ( đến cuối năm 1998, lương công nhân Việt Nam đã cao gấp đôi so với Indonesia và chênh lệch tiền lương của Việt Nam so với tiền lương của Malaysia cũng giảm từ 8 còn 4 lần.) Các nước ASEAN hầu hết đã tự túc được nguyên liệu và các phụ kiện có chất lượng cao nên giá thành của các nước này lại càng được giảm hơn. Lợi thế nữa đối với hàng dệt may của các nước này là họ đã có nhiều nhãn mác quen thuộc, và có uy tín trên thị trường thế giới.[15] So sánh với dệt may Indonesia, ngành dệt may Việt Nam thua kém rất nhiều. Kim ngạch xuất khẩu của nước này đã đạt 7- 8 tỷ USD, với hơn 2.000 doanh nghiệp lớn nhỏ, giải quyết công ăn việc làm cho hơn 2 triệu lao động.[15,22] Những nước khá phát triển hơn như Philipines, thì Việt Nam lại càng không thể có vị thế cạnh tranh được. Bởi vì, Philipines nổi tiếng trên thế giới về sản phẩm may mặc có chất lượng cao, thời gian giao hàng đúng hạn, giá cả cạnh tranh, nhất là những mặt hàng thêu ren tay. Đặc biệt, quần áo trẻ em và quần áo phụ nữ của Philipines rất được ưa chuộng trên thị trường Mỹ.[15,22] Còn ngành dệt may của Singapore đã phát triển đến hình thức kinh doanh kép, tức là họ chỉ sản xuất những đơn đặt hàng phức tạp, còn những đơn đặt hàng giản đơn thì họ chuyển giao cho những nước có giá nhân công rẻ hơn trong khu vực.[15,22] Bên cạnh đó, ấn Độ, Cộng hoà dân chủ nhân dân Triều Tiên cũng là những nhà sản xuất tơ lụa có tiếng mà các doanh nghiệp Việt Nam phải tính đến khi tham gia vào thị trường khu vực và thế giới.[22] Như vậy, đối với ngành dệt may, các doanh nghiệp Việt Nam có quá nhiều đối thủ nặng ký. Nếu ngành dệt may Việt Nam không được đầu tư đúng mức về mọi phương diện thì các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khó lòng có thể trụ vững trên thị trường khu vực và thế giới trước sức ép cạnh tranh lớn như vậy. Thách thức từ phía các thị trường nhập khẩu. 3.2.1 Thị trường Mỹ – tiềm năng nhưng đầy chông gai. Sau khi Hiệp định thương mại Việt Mỹ có hiệu lực, sản phẩm Việt Nam lập tức thâm nhập ngay vào thị trường hấp dẫn này. Mỹ là một quốc gia đa sắc tộc, đa văn hoá nên nhu cầu hàng may mặc rất đa dạng. Tuy nhiên, hàng may mặc của Việt Nam khi xuất sang thị trường này phải đối mặt với rất nhiều thách thức. Mỹ áp đặt quota, Visa và thuế nhập khẩu đối với hàng dệt may Việt Nam.[1,2] Trước khi Hiệp định thương mại (HĐTM) được phê chuẩn, hàng dệt may từ Việt Nam vào Hoa Kỳ chưa bị khống chế bởi quota, và Visa. Nhưng khi HĐTM đã đựơc phê chuẩn, Chính phủ Mỹ sẽ yêu cầu đàm phán Hiệp định dệt may với Việt Nam và qua đó sẽ thiết lập hệ thống quota và Visa cho hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam. Đây là một bất lợi cho Việt Nam vì hiện tại xuất khẩu dệt may của ta vào Mỹ đang ở mức thấp, trong khi việc áp đặt quota thường dựa trên kim ngạch nhập khẩu của năm trước. Thêm vào đó, dưới áp lực của Hiệp hội dệt may Mỹ, Mỹ sẽ đưa các điều khoản về môi trường và điều kiện lao động của công nhân nhằm làm tăng giá thành sản phẩm. Đến ngày 31/12/2004, hạn ngạch dệt may sẽ được xoá bỏ đối với các thành viên WTO, nên nếu tới năm đó, Việt Nam vẫn chưa gia nhập WTO thì Việt Nam sẽ vẫn tiếp tục bị áp đặt quota theo hiệp định dệt may song phương. Đây sẽ lại là một khó khăn nữa cho xuất khẩu dệt may của Việt Nam vào Mỹ. Làm ăn với doanh nghiệp Mỹ đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải tiếp cận với phương thức sản xuất và xuất khẩu FOB, do hàng dệt may vào Mỹ bị ràng buộc bởi điều kiện xuất xứ và tỷ lệ nội địa hoá trên sản phẩm đó.[18] Thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam là làm thế nào để trong một thời gian ngắn khoảng 3 – 4 năm có thể tạo ra nguồn nguyên phụ liệu chất lượng cao được sản xuất trong nước. Và làm thế nào để phương thức sản xuất có thể nhanh chóng phù hợp với phương thức thương mại của Hoa Kỳ. Điều này, liên quan một loạt vấn đề thuộc tầm quản lý vĩ mô và quản lỹ vi mô như Hải quan, Thuế, Tài chính, Ngân Hàng, Xuất nhập khẩu và sự cải tổ của chính các doanh nghiệp dệt may. Để xuất khẩu được hàng hoá sang Mỹ đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tiến hành chặt chẽ quy trình xuất khẩu hàng may mặc.[18] Đây là một rào cản rất khắt khe phía Mỹ đặt ra đối với các nhà xuất khẩu nước ngoài. Chỉ những doanh nghiệp đáp ứng được tiêu chuẩn SA 8000 thì mới nhận được đơn đặt hàng từ phía khách hàng Mỹ. Muốn thành công trong việc hoàn thành đơn hàng với khách hàng Mỹ thì các doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc phải t