Đề tài Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng đến năm 2010

A- Lời mở đầu Một công ty dù là hoạt động sản xuất kinh doanh bất cứ ngành nghề gì thì cũng cần phải có định hướng cho tương lai, đó là cơ sở và cũng là động lực để công ty đó phát triển và đứng vững trên thị trường, nhất là trong bối cảnh kinh tế thị trường đang diễn ra sôi nổi cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế vào bước đường hội nhập. Một chiến lược kinh doanh trong dài hạn là điều tất yếu và rất quan trọng cho sự phát triển của các công ty, các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải phòng nói riêng. Như chúng ta đã biết thị trường là một phần quan trọng của nền kinh tế và thị trường kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của các công ty, Sự nắm bắt và tiếp cận một cách nhạy bén với thị trường sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty trong kinh doanh. Trong quá trình họat động sản xuất kinh doanh của mình công ty đã không ít lần gặp phải những khó khăn, những vướng mắc liên quan đến vấn đề nắm bắt và phân tích thị trường sản phẩm của mình và điều đó đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả kinh doanh của công ty. Xuất phát từ thực tế đó cùng với việc nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của việc tìm hiểu, nắm bắt và phân tích thị trường công ty đã rất quan tâm đến việc phát triển thị trường của mình trong thời gian tới. Trên tinh thần đó và được sự đồng ý, giúp đỡ của công ty cùng với sự hướng dẫn của thầy Vận tôi đã quyết định chọn đề tài " Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí hải phòng đến năm 2010" làm đề tài nghiên cứu chuyên ngành của mình trong thời gian thực tập lần này. Rất cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của công ty và sự hướng dẫn tận tình của thầy Vận cho bài báo cáo lần này của tôi. Tôi xin cam đoan những tài liệu, số liệu thu thập ở đây là hoàn toàn chính xác, có cơ sở thông qua việc tìm hiểu về công ty. Nếu có gì sai sót tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước công ty và nhà trường. B-Nội dung Chương 1- Lý luận chung về thị trường và chiến lược phát triển thị trường của công ty 1.1- Một số vấn đề về thị trường 1.1.1- Khái niệm và phân loại thị trường - Khái niệm thị trường Thị trường là một phạm trù của kinh tế hàng hoá. Thị trường được nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau: Theo Mc Carthy: " Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó". Nhiều nhà kinh tế lại quan niệm:" Thị trường là lĩnh vực trao đổi mà ở đó người mua và người bán cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá và dịch vụ" hoặc đơn giản hơn:" Thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua về một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ". Nhưng có người lại coi:" Thị trường là cái chợ, là nơi mua bán hàng hoá". Gần đây có nhà kinh tế lại định nghĩa:" Thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là một quá trình trong đó người mua và người bán một thứ hàng hoá tác động qua lại nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá, là nơi diễn ra các hoạt động mua bán bằng tiền trong một thời gian và không gian nhất định." Các định nghĩa trên đây về thị trường có thể nhấn mạnh ở địa điểm mua bán, nhấn mạnh vai trò của người mua, người bán. Nhưng đã nói đến thị trường là phải nói đến các yếu tố sau: +Một là: Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với địa điểm xác định + Hai là: Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. Đây chính là cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ. + Ba là: Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có khả năng trả tiền để mua hàng. - Phân loại thị trường Có thể có nhiều cách thức và góc độ khác nhau được sử dụng để mô tả thị trường của doanh nghiệp. Sự khác nhau khi sử dụng các tiêu thức mô tả và phân loại thị trường của doanh nghiệp thường được xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ cần giải quyết. Với mục tiêu nghiên cứu thị trường để tìm ra giải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường của mình theo tiêu thức tổng quát. Theo tiêu thức này, thị trường của doanh nghiệp bao gồm: Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Việc nghiên cứu thị trường đầu vào là quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá và dịch vụ cho doanh nghiệp cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng do xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của đề tài này là thị trường đầu ra nên chúng ta chỉ tập chung vào cách thức phân loại theo thị trường đầu ra. Thị trường đầu ra liên quan trực tiếp đến mục tiêu của marketing là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để mô tả thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp 3 tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lý và khách hàng như sau: a- Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức sản phẩm Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo nghành hàng hay nhóm hàng mà họ kinh doanh và bán ra thị trường: bao gồm thị trường tư liệu sản xuất và thị trường tư liệu tiêu dùng. + Thị trường hàng tư liệu sản xuất: Là những sản phẩm dùng để sản xuất. Thuộc về hàng tư liệu sản xuất có các loại máy móc, thiết bị như máy tiện, phay, bào... hay các loại nguyên vật liệu, các loại nhiên liệu, các loại hoá chất... + Thị trường hàng tư liệu tiêu dùng: Là những sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân của con người như: lương thực, quần áo, giày dép, thuốc chữa bệnh... b- Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức địa lý: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ mà doanh nghiệp có thể xác định thị trường của mình: + Thị trường trong nước: Thị trường miền Bắc, thị trường miền Trung, thị trường miền Nam và thị trường khu vực( thị trường ĐB Sông Cửu Long, thị trường Duyên Hải miền trung...). c- Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ: Theo tiêu thức này doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo các nhóm khách hàng mà họ hướng tới để thoả mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Về lý thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp và hình thành nên thị trường của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế thì không phải như vậy, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng. Họ cần đến những sản phẩm khác nhau để thoả mãn nhu cầu trong khi doanh nghiệp chỉ có thể đua ra thoả mãn họ một hoặc một số sản phẩm nào đó. Để thoả mãn nhu cầu, khách hàng có thể có nhiều cách thức mua sắm và sử dụng khác nhau trong khi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và đáp ứng một hoặc một số nhu cầu về cách thức mua sắm nào đó của khách hàng. Điều này dẫn đến một thực tế là hình thành nên thị trường của những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục. 1.1.2- Chức năng của thị trường Thị trường có tác động nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xã hội. Thị trường bảo đảm cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng và đảm bảo cho hàng hoá tiêu dùng phù hợp với thị hiếu và sự tự do lựa chọn một cách đầy đủ, kịp thời, thuận lợi với dịch vụ văn minh, hiện đại. Khi đã thoả mãn nhu cầu hiện tại, thị trường còn có tác dụng thúc đẩy nhu cầu, gợi mở nhu cầu, dùng đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới, những sản phẩm có chất lượng cao. Chính vì vậy, thị trường có các chức năng cơ bản sau: a- Chức năng thừa nhận Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm mà họ làm ra phải được bán; còn đối với các doanh nghiệp thương mại cũng vậy. Doanh nghiệp thương mại mua hàng hoá về cũng là để bán. nhưng sản phẩm, hàng hoá có bán được hay không phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Nếu hàng hoá bán được tức là đã được thị trường thừa nhận, daonh nghiệp mới thu hồi được vốn để trang trải chi phí và có lợi nhuận. Ngược lại, nếu hàng hoá đưa ra bán mà không có ai mua, tức là không được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp sẽ dần đi đến chỗ phá sản. Để được thị trường thừa nhận, trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, hàng hoá mà minh sẽ cung ứng ra thị trường. b- Chức năng thực hiện Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị. Sản phẩm là ra được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định. Khi đó, giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thực hiện giá trị trao đổi hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá khác. Người bán hàng cần tiền, còn người mua cần hàng. Sự gặp gỡ giữa người bán và người mua được xác định bằng giá hàng. hàng hoá bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hoá từ người bán sang người mua. c- Chức năng điều tiết và kích thích Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển hoặc ngược lại. Chức năng điều tiết kích thích này luôn điều tiết sự gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành của một số doanh nghiệp. Nếu hàng hoá dịch vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tạo ra nguồn hàng, thu mua hàng hoá để cung ứng ngày càng nhiều hơn cho thị trường. Ngược lại nnếu hàng hoá và dịch vụ không bán được, doanh nghiệp sẽ hạn chế sản xuất, hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mới hoặc chuyển hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc sẽ có khả năng có khách hàng trong tương lai. d- Chức năng thông tin Thông tin thị trường là những thông tin kinh tế quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người cung ứng và người tiêu dùng, cả người quản lý và người nghiên cứu sáng tạo. Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nó có thể đưa đến thành công cũng như có thể đưa đến thất bại bởi sự xác thực của các thông tin được sử dụng. 1.1.3- Nội dung phát triển thị trường 1.1.3.1- Phát triển sản phẩm a- Đối với doanh nghiệp sản xuất Chức năng quan trọng của doanh nghiệp sản xuất là chế tạo. Định hướng của doanh nghiệp sản xuất khi hoạch định chiến lược sản phẩm trước hết tập trung vào nghiên cứu chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có về kiểu dáng, tính năng kỹ thuật, chất lượng...Nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội nữa để tạo ra hình ảnh tốt hơn về sản phẩm của mình qua " chất lượng toàn diện" của sản phẩm. Theo hướng này, phát triển sản phẩm còn có ý nghĩa là việc đưa vào và hoàn thiện cấu trúc tổng thể của sản phẩm bằng các yếu tố tạo ra khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bên cạnh chức năng cơ bản của sản phẩm như: Các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế, phương thức thanh toán...Phát triển sản phẩm theo hướng này là một giải pháp hữu ích làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp và là một cơ hôị tốt cho các nhà làm marketing của doanh nghiệp. b- Đối với doanh nghiệp thương mại Để hoạch định chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại cần hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng. Chức năng của doanh nghiệp thương mại là mua để bán : Mua của nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưu thông trên thị trường thông qua sự tham gia của nhà thương mại, các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà người tiêu thụ nhận được có thể mô tả như sau: Sản phẩm mà người Sản phẩm được Sản phẩm được tiêu dùng nhận được = chế tạo bởi + thực hiện bởi từ thương mại (A) nhà sản xuất (A1) nhà thương mại (A2) A= Hàng hoá cứng + Hàng hoá mềm A= Hàng hoá hiện vật + Dịch vụ Xuất phát từ các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệp thương mại, chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp này bao gồm 2 bộ phận cơ bản: Phát triển các sản phẩm hiện vật (A1) trong danh mục kinh doanh buôn bán hàng hoá của doanh nghiệp. Các sản phẩm này có nguồn chế tạo bởi các nhà sản xuất- là sản phẩm của nhà sản xuất. Dưới con mắt khách hàng, mặc dù họ nhận được nó từ nhà thương mại, nhưng bộ phận này( A1) của sản phẩm (A) không được xem là sản phẩm của doanh nghiệp thương mại và nếu có thì rất hạn hữu. Để phát triển sản phẩm theo hướng này, doanh nghiệp thương mại cần tăng cường các hoạt động tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới được chế tạo bởi nhà sản xuất để đưa vào danh mục hàng hoá kinh doanh của mình. Phát triển sản phẩm (A2)- phát triển các yếu tố dịch vụ liên quan đến khả năng thoã mãn đồng bộ nhu cầu khách hàng từ sản phẩm hiện vật mà doanh nghiệp kinh doanh. Trong trường hợp này,các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả về hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển, dự trữ, đồng bộ, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán...nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là các nội dung cơ bản nhằm phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại. 1.1.3.2- Phát triển khách hàng Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại để mở rộng và phát triển thị trường. Nội dung phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu các thông tin cần thiết về khách hàng và cách thức ứng xử của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành sản xuất kinh doanh những mặt hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng không chỉ là ở chỗ bán được sản phẩm của doanh nghiệp, đó mới chỉ là một mặt của vấn đề. Điều quan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán được hàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo khách hàng tiềm năng" Muốn vậy, nội dung phát triển thị trường của doanh nghiệp cần phải thực hiện các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng. Dịch vụ trước khi bán hàng nhằm chuẩn bị thị trường tiêu thụ, khuếch trương thanh thế, gây chú ý tới khách hàng. Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng và tạo dựng niềm tin cho khách hàng. Dịch vụ sau khi đã bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và qua khách hàng để "quảng cáo miệng" cho doanh nghiệp. 1.1.3.3- Phát triển thị trường theo phạm vi địa lý Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn đúng địa điểm để phân phối hàng hoá của mình. Bởi vì, một sản phẩm có chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốt đối với một nhóm khách hàng hay một khu vực thị trường nào đó còn đối với nhóm khách hàng khác, thị trương khác lại không phù hợp. Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược phân phối. Tuỳ theo quy mô và năng lực của từng doanh nghiệp, tuỳ theo đặc điểm của sản xuất kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà kich thước của thị trường theo phạm vi điạ lý có thể xác định khác nhau. Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo phạm vi địa lý là lựa chọn và thiết kế kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm: kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp. Kênh phân phối trực tiếp là dạng kênh mà trong đó doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối gián tiếp là kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp "bán" hàng của mình cho người sử dụng thông qua người mua trung gian. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hay nhà bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối hỗn hợp làmột sự lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lý nhằm ổn định và phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối; xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối; xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh; điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. 1.1.3.4- Đa dạng hoá kinh doanh Kinh doanh đa dạng hoá cũng giống như kinh doanh tổng hợp là doanh nghiệp tổ chức kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc nhưng có sự khác nhau giữa chúng là kinh doanh đa dạng hoá vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất, vừa bán hàng, vừa thực hiện cả dịch vụ. Đa dạng hoá kinh doanh có ưu điểm là phát triển thị trường, tăng doanh số bán hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời kinh doanh đa dạng hoá cũng góp phần phân tán rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên nó có nhược điểm là nếu đa dạng hoá mà không có ngành hàng chuyên môn hoá thì sự phát triển này không chắc chắn. Để phát huy những ưu điểm, kinh doanh đa dạng hoá đòi hỏi phải có các điều kiện như vốn lớn, phải có bí quyết kỹ thuật nắm được trong cạnh tranh và có khả năng quản lý tốt. Nội dung của đa dạng hoá kinh doanh bao gồm: + Đa dạng hoá đồng tâm là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh mặt hàng hay sản xuất hàng hoá nào đó mà có cùng quy trình công nghệ sản xuất với sản phẩm đang kinh doanh. + Đa dạng hoá theo chiều ngang là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủng loại hàng hoá của mình những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì hoặc không cùng quy trình công nghệ sản xuất với những mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn. + Đa dạng hoá hỗn hợp tức là việc doanh nghiệp thực hiện đồng thời đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá theo chiều ngang. 1.2- Chiến lược phát triển thị trường của công ty và vai trò của nó 1.2.1- Khái quát chung về chiến lược Thuật ngữ “ Chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự, chiến lược được hiểu là “ Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi. Ngày nay những yếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh. Từ đó cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có 2 cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở nên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiên lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở các bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty. Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công. 1.2.2- Chiến lược phát triển thị trường của công ty và vai trò của nó - Chiến lược phát triển thị trường của công ty là việc công ty định hướng phát triển thị trường cho tương lai bằng các mục tiêu chiến lược mang tính chất dài hạn về việc tập trung nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả về thời gian lẫn sản phẩm và đưa ra các giải pháp cơ bản để thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra. Có hai cách cơ bản để phân chia thị trường. Cách thứ nhất là theo mục tiêu, nghĩa là theo những cách khác nhau mà những khách hàng khác nhau sử dụng một sản phẩm. Trong việc phân chia thị trường, kết quả là phải hiểu được những phân nhóm khác nhau thực tế có theo đuổi những mục tiêu khác nhau đủ đảm bảo cho công ty (hay đối thủ cạnh tranh) đưa ra những dịch vụ và sản phẩm khác nhau hay không. Những khác biệt rõ ràng về tuổi tác, chủng tộc, nghề nghiệp, vùng sinh sống, quy mô gia đình… có thể làm cơ sở cho việc phân chia nhưng chúng thường tạo thành các nhóm thống kê thích hợp hơn là các nhóm chiến lược. Những khác biệt này tự bản thân nó không đủ hữu hiệu chừng nào mỗi khu vực có những mục tiêu khác nhau có thể thể hiện được trong phương pháp công ty tiếp cận thị trường. Điều này giải thích tại sao việc hiểu được những sắc thái kinh tế trong ý muốn của khách hàng lại quan trọng đến như vậy. Hành vi ra quyết định của người mua thường phản ánh mức độ của tính năng sử dụng, chất lượng hay sự xa xỉ mà những nhóm khách hàng đặc biệt có thể đòi hỏi ở những mức giá đã định. Mối quan hệ giá cả- chất lượng có thể quan trọng đối với những khách hàng sành điệu, trong khi chỉ riêng giá đã có thể quan trọng hơn đối với những khách hàng khác. Do giá tăng thường làm giảm cầu trong phần lớn các thị trường nên chính giá cả quyết định quy mô của nhóm khách hàng. Giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm hay dịch vụ mà họ quyết định mua có thể trãi rộng từ những thuộc tính vô hình như sự hào phóng, thoả mãn cái tôi, sự xa hoa hay hình tượng của nhãn hiệu hàng hoá đến những thuộc tính hữu hình như sự hoạt động, độ bền của sản phẩm, chi phí vận hành, sự tiện lợi, điều kiện trả tiền, khả năng sẳn có về phụ tùng thay thế, sự tiện lợi trong việc mua hàng và mạng lưới dịch vụ. Do giá trị mà khách hàng nhận được trong sản phẩm sẽ khác nhau tuỳ theo nhu cầu và ý muốn của họ nên việc phân tích cẩn thận những nhu cầu và ý muốn này thường giúp cho việc phân chia theo thị trường một cách hiệu quả về mặt chiến lược. Một kiểu phân chia thị trờng khác có thể xuất phát từ hoàn cảnh của chính công ty. Ngay cả khi có một nhóm hay một phân nhóm lớn khách hàng có những nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của công ty nhằm phục vụ những nhu cầu này cũng có thể bị hạn chế do thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với khả năng của các đối thủ. Loại phân chia thị trường chiến lược này thường xuất hiện sau khi đã nghiên cứu so sánh chi phí marketing với khả năng bao quát thị trường. Chi phí marketing có thể bao gồm chi phí quảng cáo để hình thành nhận thức về nhãn hiệu hàng hoá, các hoạt động tiêu thụ, mạng lưới phục vụ, kho tàng nhằm bảo đảm giao hàng đầy đủ, chi phí cho phân phối hiện vật, cho hoa hồng và giảm giá bán buôn để khuyến khích những người bán lẻ và những người phân phối. Những chi phí này do tốc độ và chiều sâu mà công ty muốn xâm nhập vào nhóm khách hàng mục tiêu quyết định. Rõ ràng là trong mối quan hệ giữa chi phí marketing và mức độ bao quát thị trờng luôn luôn có một điểm làm thu hẹp lợi nhuận vì vậy nhiệm vụ của công ty là tối ưu hoá quy mô bao quát thị trường theo khía cạnh địa lý hay theo kênh tiêu thụ làm cho nó có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh về chi phí marketing. Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, công ty và các đối thủ cạnh tranh đối đầu thường phân chia thị trường theo những cách giống nhạu, do đó sau một khoảng thời gian, hiệu quả của việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ co xu hớng giảm dần. Trước tình hình như vậy nên chọn ra một nhóm nhỏ các khách hàng chủ chốt và nghiên cứu lại xem những người này thực sự đang tìm kiếm cái gì. Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng với mục tiêu đặt ra là: " Phấn đấu đến năm 2010 đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty trên tất cả các địa bàn của đất nước và hướng tới xuất khẩu" - Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển thị trường với các chiến lược bộ phận khác trong công ty: Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành của mình thì đòi hỏi công ty phảI xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính chất đồng bộ, phải hệ thống hoá các chiến lược bộ phận. Chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm các bộ phận chiến lược đó là: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. Tất cả các chiến lược bộ phận này được xây dựng một cách đồng bộ nhằm thực hiện 3 quyết định: (1) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả mãn khách hàng cáI gì; (2) nhóm khách hàng, hoặc thoả mãn ai; (3) năng lực khác biệt, hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào; Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Có thể nhận thấy rằng chiến lược phát triển thị trường của công ty có quan hệ rất khăng khít và là nền tảng của các mảng chiến lược khác. Với chiến lược phát triển sản phẩm: như chúng ta đã biết sản phẩm sản xuất ra là nhằm hướng tới thị trường, đáp ứng các nhu cầu của thị trường chính vì vậy mà chiến lược sản phẩm không thể tách dời khỏi chiến lược thị trường, chẳng hạn như: Khi căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường: Thị trường Sản phẩm Hiện có Mới Hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới Cải biến Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm cảI biến trên thị trường mới Mới Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới Hay đối với chiến lược cạnh tranh: Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà nó chiếm giữ được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy để chiếm lĩnh được thị trường, phát triển thị trường thì các công ty, các doanh nghiệp buộc phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp bởi thương trường có thể xem như là chiến trường, kẻ mạnh sẽ tồn tại phát triển còn kẻ yếu sẽ bị suy tàn, diệt vong. Có thể nói chiến lược thị trường vừa là cơ sở, vừa là động lực của chiến lược cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh sẽ giải quyết các vấn đề của chiến lược phát triển thị trường, theo đó chiến lược cạnh tranh sẽ bao gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, kết hợp chiến lược chi phí thấp với chiến lược khác biệt hoá, chiến lược tập trung trọng điểm. Với chiến lược đầu tư: Mặc dù không trực tiếp tác động đến chiến lược đầu tư của công ty nhưng chiến lược thị trường cũng tác động gián tiếp thông qua chiến lược cạnh tranh của công ty hay chiến lược sản phẩm của công ty., đó là cơ sở của việc xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh và xây dựng chiến lược đầu tư theo chu kỳ sống của sản phẩm. - Vai trò: Chiến lược phát triển thị trường nhằm đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng: Các cách phân đoạn thị trường thường xuyên thay đổi, các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi tính có ích của nhiều loại sản phẩm và thay đổi thứ tự ưu tiên của các loại hàng hoá khi mua. Như ta đã biết là có 2 kiểu phân chia thị trường: Kiểu thứ nhất theo mục tiêu hay ý muốn của khách hàng; kiểu thứ 2, theo khả năng bao quát thị trường của công ty. Tương ứng như vậy các phân đoạn thị trường cũng trãi qua hai kiểu thay đổi cơ cấu. Một kiểu do những thay đổi theo thời gian trong các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi hoặc về mặt địa lý hay về mặt dân cư, trong sự phân bổ cơ cấu những người tiêu dùng. Những thay đổi trong cơ cấu thường buộc công ty phải thay đổi việc phân bổ các nguồn hoặc thông qua các chức năng hay thông qua các phân đoạn sản phẩm thị trường, hay nói cách khác công ty theo chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng. Nếu mục tiêu của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian thì đến một thời điểm nào đó công ty sẽ buộc phải nghĩ tới việc đưa ra một sản phẩm hay một dịch vụ mơí. Ví dụ từ cuối những năm 60 các lực lượng kinh tế mới làm thay đổi các mục tiêu chi phí- lợi ích của nhiều người mua xe con: Từ chỗ thích HONDA chạy với tốc độ cao, có uy tín họ chuyển sang chú trọng tới đặc tính tiện lợi, tiết kiệm và tính năng sử dụng của xe. Do vậy mà các công ty HONDA, SUZUKI và một số công ty sản xuất ôtô ở Châu âu đã đưa ra những loại xe con chạy trong thành phố nhỏ cho những khách hàng quan tâm trước tới việc lái xe đi mua hàng giữa những quảng đường ngắn trong các khu vực phố xá đông đúc. Trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu khách hàng công ty cần phải xác định rõ các phân đoạn thị trường, những đoạn thị trường nào có khả năng thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hởng tới sự thay đổi để tìm cách đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Loại thay đổi thứ 2 về phân đoạn thị trường xuất hiện khi các lực lượng đang tác động làn thay đổi sự sắp xếp trong cơ cấu người tiêu dùng bằng cách tác động tới sự phân bố dân cư, các kênh phân phối, quy mô khách hàng. Loại thay đổi này đòi hỏi phải thay đổi cách phân bổ các nguồn lực của công ty hay thay đổi mức tuỵệt đối các nguồn lực dành cho loại kinh doanh này. Nếu các nguồn lực không được phân bổ lại một cách thích hợp mỗi khi có thay đổi về cơ cấu thì sự phát triển của phần thị trường nơi công ty yếu kém có thể làm cho công ty mất thị phần. Những thay đổi cơ cấu thường là những quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần, không thể cảm nhận được từ năm này qua năm khác đối với ai trong cuộc kinh doanh. Một xu thế nhất định xuất hiện chỉ sau một thời gian dài. Do đó điều hết sức quan trọng trong chiến lược thị trường là phân tích những thay đổi về tầm quan trọng tương đối của các phân đoạn thị trường qua một thời gian khá dài. Nếu có nững thay đổi quan trọng xuất hiện, bước đầu tiên công ty phải phân tích các lực lượng đang tác động và ngoại suy chúng trong một tương lai đủ dài để bảo đảm cho công ty nhìn rõ môi trường xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Nếu công ty không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng. Do đó hiển nhiên mối quan tâm trớc hết của công ty phải là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của các cổ đông hay các thành viên khác. Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng: Để đáp ứng tôt nhu cầu của khách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn. Nếu công ty đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì công ty sẽ có được lòng trung thành từ phía khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty có thể đặt giá cao hoặc cho phép công ty bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn. Vì vậy đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng không những việc mang lại giá trị đồng tiền cho khách hàng mà từng bước nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất của công ty. Hơn nữa việc cung cấp cho khách hàng những cái họ muốn sẽ yêu cầu cần phải phát triển sản phẩm mới mà đặc tính của nó không giống với những cái đang có. Nói cách khác, hiệu quả, chất lượng, đổi mới là tất cả các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Có hai điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu này: Tập trung vào nhu cầu khách hàng và tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất. + Tập trung vào nhu cầu khách hàng: Công ty không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nếu như họ không biết đó là nhu cầu gì. Vì vậy bước đầu tiên để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng cần phải khuyến khích toàn bộ công ty tập trung vào khách hàng, bao gồm cả ban lãnh đạo công ty và thái độ của nhân viên. Ban lãnh đạo công ty: Tập trung vào khách hàng phải được bắt đầu từ ban lãnh đạo cấp cao của công ty. Trong phần chức năng nhiệm vụ của công ty việc đưa khách hàng lên vị trí đầu tiên là một cách truyền di thông điệp cho tất cả nhân viên trong công ty về những mong muốn của công ty. Một cách khác nữa là chính hành động của nhà quản lý cấp cao. Họ phải nêu tấm gương cho nhân viên trong việc tập trung vào nhu cầu khách hàng. Thái độ của nhân viên: Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, tất cả nhân viên phải được yêu cầu có hành động tập trung vào khách hàng. Tất cả nhân viên phải được đào tạo để tập trung vào khách hàng cho dù chức năng của họ là marketing, sản xuất, nghiên cứu phát triển hoặc kế toán. Mục đích làm cho các nhân viên đặt họ vào vị trí khách hàng. Có như vậy họ mới tìm cách nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Thoả mãn nhu cầu khách hàng: một khi việc tập trung vào khách hàng đã đạt được, nhiệm vụ tiếp theo là thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như trên đã nói, hiệu quả, chất lượng và đổi mới là những cái cơ bản để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần phải cung cấp mức thoả mãn khách hàng cao hơn bằng cách làm theo yêu cầu khách hàng về sản phẩm và thời gian. Đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản phẩm: Tức là thoả mãn những đặc tính của hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng thậm chí đôi khi cho từng khách hàng riêng lẻ. Trước đây người ta cho rằng đáp ứng nhu cầu khách hàng làm tăng chi phí. Tuy nhiên, ngày nay do sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt người ta có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm mà không làm tăng chi phí. Đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian: Để có được lợi thế cạnh tranh công ty cần phải đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất. Đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian đặc biệt quan trọng trong các ngành cung cấp đồ nội thất, ngân hàng, …ngày nay chúng ta đang sống trong xã hội công nghiệp nơi mà thời gian cũng là tiền bạc do vậy nếu công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng nhanh nhất sẽ chiếm được niềm tin của khách hàng và do đó công ty có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của mình. 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng 1.3.1- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động đến thị trường kinh doanh của công ty như: khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh... a- Khách hàng Qua tìm hiểu và phân tích cho thấy công ty kinh doanh trên rất nhiều ngành kinh doanh khác nhau và do đó ứng với mỗi nghành kinh doanh đó sẽ có các đối tượng khách hàng khác nhau. Tuy nhiên thì ngành kinh doanh chính của công ty đó là kinh doanh kim khí nên khách hàng chủ yếu của công ty đó là các cá nhân, các tổ chức với quy mô khác nhau nhưng có nhu cầu về các sản phẩm kim khí nhằm đáp ứng các mục đích của ngành xây dựng, cụ thể hơn đó là nhu cầu về các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của ngành công nghiệp thép. b- Tiềm năng và các mục tiêu của công ty Mỗi một công ty có một số tiềm năng phản ánh thực lực của công ty trên thị trường. Đánh giá đúng đắn, chính xác các tiềm năng của doanh nghiệp cho phép xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh; tận dụng tối đa thời cơ với chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm năng của công ty so với đối thủ cạnh tranh phải kể đến như: Sức mạnh về tài chính; trình độ quản lý và kỹ năng của con người trong kinh doanh, tình trạng trang thiết bị hiện có; nhãn hiệu hàng hoá; uy tín của doanh nghiệp... c- Nguồn cung ứng Là các tổ chức thực hiện nhiệm vụ cung cấp nguyên vật liệu hoặc hàng hoá, dịch vụ để công ty tiến hành sản xuất kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp hay bất kỳ một công ty nào thì nguyên vật liệu là một bộ phận trọng yếu củatư liệu sản xuất, là yếu tố trực tiếp cấu thành thực thể của sản phẩm; chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm và khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Nguồn nguyên vật liệu của công ty đó là các loại phôi thép lấy từ các tổ chức hoặc các công ty nước ngoài- đó là những quốc gia có tiềm năng thế manh trong ngành kim khí nói chung và đặc biệt là ngành thép nói riêng. Chẳng hạn như: Các đối tác nước ngoài: SEAH JAPAN CO.,LTD ( JAPAN); GLENCORE INTERNATIONAL AG ( RUSSIA); RUMANI; CHINA;Thyssen Mannesmann handel S.E.( 29 International Business Park); rồi các đối tác trong nước như: Cty Cổ phần thép và vật tư ( Hải Phòng); Cty TNHH Phương Mỹ ( Hải Phòng); Cty kim khí Hà nội ( Hà nội); Cty TNHH Thành Phát ( Hà nội); Cty Thép miền nam ( TP HCM); Cty TNHH An Mỹ ( TP HCM)... d- Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh luôn được xem là một nét đẹp của nền kinh tế thị trường, nó là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Đối thủ cạnh tranh được hiểu là các tổ chức, cá nhân cùng đưa ra thị trường những mặt hàng tương tự như mặt hàng mà doanh nghiệp đang sản xuất hoặc kinh doanh. Như chúng ta đã biết sắt thép cũng như các sản phẩm kim khí là những vật liệu rất quan trọng được sử dụng trong công nghiệp xây dựng và chế tạo, nó là cơ sở để cho ra đời các công trình giao thông như cầu cống, các công trình dân dụng như nhà cửa, nhà xưởng, công ty...hay các phương tiện vận chuyển như tàu xe....Nhìn chung đó là dạng vật liệu được sử dụng rộng rãi, mọi lúc, mọi nơi và không thể thiếu được trong xu thế phát triển của mỗi quốc gia. Bởi vậy mức độ cạnh tranh là khá cao nên khả năng mở rộng thị trường của các công ty trong ngành là rất khó khăn nếu không có định hướng và bước đi chắc chắn. Trên thị trường hiệ nay có rất nhiều doanh nghiệp cũng như công ty hoạt động kinh doanh trong nghành kim khí nói chung và kinh doanh thép nói riêng, như: CTy thép VSC_ POSCO ( Hải Phòng); Cty TNHH Viễn Đông (Hải Phòng); DN TN Thép Thịnh Việt( Hà nội); Cơ khí Việt Tân ( TPHCM); Cty TNHH TM& SX Thái Sơn... 1.3.2- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cũng tác động đến thị trường kinh doanh của công ty như: chính trị luật pháp rồi các yếu tố văn hoá xã hội, khoa học công nghệ... a- Chính trị và luật pháp Ngành nghề kinh doanh kim khí phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thuộc môi trường chính trị và luật pháp. Sự ổn định của nền chính trị luôn được coi là cơ sở hàng đầu, là điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, các công ty. Như chúng ta đã biết rằng nguồn nguyên liệu cũng như các sản phẩm của ngành kim khí có được do khai thác, mua bán từ trong nước còn rất hạn chế và chủ yếu có được do nhập khẩu, và chính bởi lý do đó nên niềm tin vào tình hình chính trị của đất nước sẽ quyết định đến các mối quan hệ trong mua bán, trao đổi và quan trọng hơn cả đó là sự thành công trong kinh doanh. Bên cạnh đó những quy định của luật pháp cũng ảnh hưởng rất nhiều đến quyết định trong kinh doanh của công ty, nó là khuôn khổ mà bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng phải chú ý, pháp luật tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty thông qua mức phí, mức thuế mà nhà nước quy định. b- Yếu tố văn hoá xã hội Như chúng ta đã biết nước ta đi theo con đường xã hội chủ nghĩa, phát triển kinh tế bao giờ cũng gắn với các vấn đề xã hội . Và chúng ta đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước phấn đấu đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Trong xu thế phát triển của đất nước như vậy ngành kim khí luôn được quan tâm một cách đúng mức, là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn của nước ta, phát triển ngành này sẽ góp phần đáng kể vào GDP của đất nước. c- Kỹ thuật và công nghệ Các yếu tố này nói lên mức độ tiên tiến, trung bình hay lạc hậu của công nghệ và trang thiết bị được sử dụng trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh kim khí nói riêng. Ngành nghề kinh doanh kim khí ở nước ta đã có từ lâu nhưng chỉ được quan tâm phát triển trong thời gian gần đây khi đất nước ta đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hoá, do được nhà nước quan tâm thúc đẩy phát triển nên công nghệ sản xuất đặc biệt là máy móc trang thiết bị dùng cho gia công chế biến đã được cải thiện đáng kể, nó đã góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hoá cho thị trường. Ngoài các yếu tố kể trên còn có môi trường tự nhiên cùng với cơ sở hạ tầng kỹ thuật cùng ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Chương 2- Thực trạng thị trường và phát triển thị trường ở công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng 2.1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng 2.1.1- Giới thiệu chung về công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải phòng -Tên công ty: Công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng -Tên giao dịch đối ngoại: HaiPhong metal trading stock company -Tên viết tắt: HPTC -Hình thức: Công ty là pháp nhân hoạt động kinh doanh dưới hình thức công ty cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp và các quy định hiện hành khác của nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam -Trụ sở của công ty: Số 32-Đường Trần Khánh Dư-Quận Ngô Quyền-Thành phố Hải Phòng. Điện thoại:8431836663 Fax :8431836318 Email :Vinametal-hp@hn.vnn.vn -Chi nhánh, văn phòng đại diện và các đơn vị trực thuộc khác +Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc khác của công ty là các đơn vị kinh tế phụ thuộc, hoạt động theo sự phân cấp và uỷ quyền của công ty +Văn phòng đại diện (VPĐD) của công ty là đơn vị kinh tế phụ thuộc làm nhiệm vụ giao dịch, xúc tiến xây dựng các dự án, công trình hợp tác, giám sát thực hiện hợp đồng sản xuất kinh doanh. +Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ cụ thể của chi nhánh, văn phòng đại diện và các đơn vị trực thuộc khác của công ty được quy định trong quy chế do HĐQT phê chuẩn. +Tuỳ thuộc vào nhu cầu kinh doanh cụ thể trong từng thời điểm, công ty sẽ quyết định lựa chọn địa điểm cụ thể để đặt chi nhánh,VPĐD và các đơn vị trực thuộc khác. - Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt nam: Công ty có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài sản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật Việt nam; có điều lệ của công ty; chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh, được hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính; có bảng cân đối kế toán riêng, được lập các quỹ theo quy định của luật doanh nghiệp và nghị quyết của Hội đồng Đại cổ đông. 2.1.2- Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh của công ty -Mục tiêu: Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh theo nội dung quy định về các ngành nghề kinh doanh dưới đây và các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu lợi nhuận tối đa cho công ty và tăng cổ tức cho các cổ đông. Tạo công ăn việc làm cho người lao động, đóng góp vào ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh -Các ngành nghề kinh doanh +Kinh doanh kim khí, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của ngành công nghiệp thép +Xuất nhập khẩu trực tiếp kim khí và các vật tư hàng hoá khác mà pháp luật cho phép +Sản xuất gia công các mặt hàng kim khí +Kinh doanh vật tư ,thứ liệu kimloại +Phục hồi các loại vật tư +kinh doanh than, mỏ, xi măng, vật liệu xây dựng, thiết bị phụ tùng +Kinh doanh dịch vụ kho bãi +Kinh doanh khách sạn, dịch vụ du lịch +Kinh doanh các ngành nghề khác mà pháp luật không cấm Công ty được phép kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật và điều lệ này nhằm đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất cho các cổ đông. 2.1.3- Nghĩa vụ của công ty -Nghĩa vụ sản xuất kinh doanh của công ty: Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước các cổ đông về kết quả sản xuất kinh doanh ; chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp; xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của công ty và nhu cầu của thị trường; Thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký kết với các đối tác; thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của luật lao động,đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý công ty theo thoả ước lao động tập thể và các quy chế khác; thực hiện các quyết định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường và an ninh quốc gia và công tác phòng cháy chữa cháy; chịu sự kiểm tra, thanh tra của các cơ quan quản lý nhà nước theo quy định của pháp luật. - Nghĩa vụ quản lý tài chính của công ty Thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, hạch toán kế toán thống kê, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do pháp luật quy định; bảo toàn và phát triển vốn; công khai các thông tin báo cáo tài chính hàng năm theo quy định của pháp luật; thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế và các khoản ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật; công ty chịu trách nhiệm về tài sản đối với các đối tác trong phạm vi vốn điều lệ của công ty. 2.1.4- Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty Sơ đồ bộ máy quản lý Giám đốc Các phó giám đốc Các xí nghiệp, chi nhánh Các phòng chức năng Tổng kho Phòng kinh doanh Phòng TC HCTT Phòng KTTC Phòng bán hàng cc 2.2-Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng thị trường, phát triển thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng 2.2.1- Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tiền thân của công ty là Công ty Kim khí Hải phòng và sau này theo xu thế cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước công ty đã chuyển thành Công ty cổ phần kim khí Hải phòng và bay giờ đó là công ty Cổ phần kinh doanh Kim khí hải Phòng với chức năng kinh doanh là chính với các mặt hàng kim khí, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của ngành công nghiệp thép, sản xuất gia công các mặt hàng kim khí...Trong quá trình hình thành và phát triển công ty đã không ngừng lớn mạnh và thu được những thành tựu đáng kể thể hiện qua các chỉ tiêu lợi nhiận, doanh thu, thu nhập bình quân cho người lao động, giải quyết được số lương lớn việc làm cho người lao động, đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước.... bên cạnh những thành công đạt được thì hoạt động của công ty cũng còn không ít các mặt hạn chế cần được quan tâm và kịp thời khắc phục, sau đây bảng đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm gần đây: Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Mã số Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu thuần 10 220.676 221.258 62.389 85.523 Giá vốn hàng bán 11 214.071 210.209 61.484 81.925 Lợi nhuận gộp 20 6.605 11.049 905 3.597 Doanh thu hđ tài chính 21 2.251 735 228 102 Chi phí tài chính -Trong đó: lãi vay phải trả 22 23 2.418 -1.036 1.097 -41 1.280 1.132 455 56 Chi phí bán hàng 24 8,8 9,1 812,9 956,3 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.520 8.451 298 1.966 Lợi nhuận thuần từ hđ KD 30 919 2.226 -1.258 322 Thu nhập khác 31 1.030 1.442 219 440 Chi phí khác 32 826,7 2.828,8 21,1 7,5 Lợi nhuận khác 40 203,9 -1.386,3 198,2 432,7 Tổng lợi nhuận trước thuế 50 1.123 839 -1.059 755 Thuế thu nhập 51 613 73 Lợi nhuận sau thuế 60 51 766 -1.059 755 Nguồn: Báo cáo kết quả họat động sản xuất kinh doanh + Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh ta nhận thấy rằng trong 2 năm 2003, 2004 công ty đã thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bám sát mục tiêu công ty đã đề ra và chỉ đạo của tổng công ty là: Kinh doanh có lãi, không chạy theo số lượng hoặc doanh số, từng thời điểm có thể chấp nhận giảm doanh số nếu như kinh doanh không an toàn, không hiệu quả. Thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu chủ yếu được Tổng công ty giao cho .Trong đó chỉ tiêu chủ yếu là lợi nhuận đạt xấp xỉ 510 triệu đồng (2003) và bằng 102% kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước đạt 11 tỷ đồng (2003) bằng 110% kế hoạch; hay năm 2004 lợi nhuận là 766 triệu đồng và nộp ngân sách nhà nước là 8.8 tỷ đồng. Thị trường, thị phần các mặt hàng chủ đạo được giữ vững, có chiều hướng mở rộng thêm để tạo đà kinh doanh cho các năm tiếp theo. Trong năm 2005 công việc kinh doanh của công ty đã gặp phải những khó khăn nhất định và kết quả kinh doanh cũng do đó mà không khả quan, năm 2005 là một năm hoạt động kinh doanh trong một hoàn cảnh hết sức phức tạp. Về giá cả thép biến động rất khó lường, có những thời kỳ giá cả biến động với biên độ lớn, chu kỳ ngắn. Trong khi nguồn hàng nhập khẩu lại hết sức thất thường. Đặt các nhà kinh doanh thép nói chung vào một thế bế tắc không chỉ trong khâu nhập khẩu mà trong cả việc tiêu thụ. Tình trạng biến động như vậy đã gây nên không ít các khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch chung của toàn công ty và nhiệm vụ tham mưu giúp việc riêng của phòng kinh doanh. Bước sang năm 2006 nhờ rút được kinh ngiệm từ những tồn tại trước đó phòng kinh doanh cũng như toàn công ty đã hoàn thanh rất tốt nhiệm vụ của mình, hoàn thành tốt mục tiêu đề ra với mức lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh đạt 322 triệu đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 755 triệu đồng. Trong quá trình kinh doanh những thành công đạt được và những tồn tại hạn chế luôn luôn đi kèm lẫn nhau, với công ty những thành công đạt được là do : Cả nhận thức và chỉ đạo kinh doanh đêu không ngừng chuyển biến tích cực, tổ chức điều hành đúng đường lối, chính sách của nhà nước , tăng cường chủ động cho cơ sở , sát đúng phù hợp với thị trường . Việc kinh doanh được theo sát và chỉ đạo phù hợp với tình hình thị trường tại từng thời điểm nhất là những lúc có biến động về giá cả; sự đóng góp công sức của toàn bộ cán bộ công nhân viên và nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty đã thống nhất quán triệt mục tiêu, triển khai tổ chức thực hiện nhiệm vụ tốt; Việc thực hiện quy chế khoán kinh doanh đến các xí nghiệp, chi nhánh và phòng KTTT, quản lý có thông thoáng. cởi mở hơn đã phát huy nội lực của công ty và gắn được trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích vật chất hài hoà hơn; Công ty đã có biện pháp khai thác, phát huy nội lực, mọi nguồn lực hiện có của công ty: giải quyết vốn cho công tác kinh doanh không còn dàn trãi, tập trung cho những thương vụ, những đơn vị kinh doanh hiệu quả; Công ty luôn tăng cường công tác quản lý kinh doanh, quản lý tài chính: ban hành một số quy định, bổ sung quy chế khoán kinh doanh và tiếp nhận hàng tại cảng cho phù hợp với tình hình thực tế. Thực hiện kiểm tra tài chính các quý, kiểm toán báo cáo tài chính để rút kinh nghiệm, khắc phục những tồn tại sau kiểm tra, kiểm toán...; Tích cực phối hợp và có nhiều giải pháp đúng luật trong việc giải quyết các khoản nợ khó đòi .... +Bên cạnh những thành công đã đạt được thì việc kinh doanh của công ty cũng còn những mặt hạn chế như: Do thị trường biến động khác thường nên công tác tạo nguồn hàng còn chưa chủ động, cân nhắc nhiều. Chưa có nguồn hàng ổn định cho công tác kinh doanh chung của công ty. Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì bên cạnh những thuận lợi , cơ hội đó là những khó khăn, thach thức bởi lẽ thị trường bây giờ không chỉ bó hẹp trong không gian một nước, một khu vực mà đó là thị trường thế giới, nơi có rất nhiều nhà cung cấp, nhiều nguồn tiêu thụ và cũng không ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm ẩn, chính bởi lý do đó mà thị trường ngày càng biến động khó lường đòi hỏi các nhà hoạch định kế hoạch, các nhà chiến lược phải cân nhắc tính toán cho kỹ mỗi khi ra các quyết định; Thị trường, thị phần của toàn công ty và của các đơn vị còn phân tán, cần có sự tổ chức lại cho hợp lý, ổn định và hiệu quả hơn. Bên cạnh việc mở rộng quy mô, mở rộng thị trường thì công ty cũng nên chú trọng vào những đối tượng khách hàng mục tiêu để củng cố nguồn doanh thu cho mình, nâng cao hiệu quả kinh doanh của đồng vốn, bên cạnh đó sự phân tán cũng làm cho công tác quản lý không hiệu quả, khó kiểm soát và đó cũng là nguyên nhân khiến cho việc kinh doanh gặp khó khăn. Về công tác kinh doanh cũng còn những biểu hiện yếu kém: nhất là công tác phân tích và đánh giá tình hình để tham mưu cho tổng giám đốc công ty đưa ra những quyết định kịp thời nhất là trong việc nhập khẩu và mua bán khai thác, điều đó đã làm cho công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh tốt. Chưa tích cực, mạnh dạn trong việc tìm kiếm khai thác nguồn hàng, đây là khâu rất quan trọng tác động trực tiếp đến công việc kinh doanh của công ty, nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh mà nếu không đáp ứng đủ yêu cầu về nguồn hàng thì kinh doanh sẽ ngừng trệ va kém hiệu quả, đồng thời công tác này hoạt động không tốt sẽ làm cho mối quan hệ của công ty sẽ không được mở rộng và ảnh hưởng ít nhiều đến uy tín của công ty. Chưa làm tốt công tác tiếp thị, nắm chắc thị trường, vẫn còn có những tư tưởng chờ đợi ai mua thì bán, ai bán thì mua chứ chưa có chiến lược kinh doanh tổng thể. Trong chuyên môn: Nhìn chung năng lực , nghiệp vụ chuyên môn của từng người, từng bộ phận còn yếu: Tổ xuất nhập khẩu còn chậm, chưa nhạy cảm, trình độ chuyên môn còn hạn chế; Tổ kinh doanh tiếp nhận còn thiếu năng động sáng tạo, chưa nâng cao về trách nhiệm chung; Tổ thống kê chưa cần mẫn, nghiệp vụ chuyên môn còn yếu cần phải được đầu tư, học tập để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Nhìn chung công tác nghiệp vụ chuyên môn của từng thành viên trong phòng còn biểu hiện nhiều nhược điểm, chưa phát huy được vai trò của cá nhân trong các khâu quản lý và trực tiếp tham gia kinh doanh. Để khắc phục những tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty đã chú ý quan tâm đến nhiều mặt vấn đề , cụ thể là: Về công tác tham mưu quản lý: Thực hiện tốt việc tham mưu với giám đốc về tình hình thị trường, dự kiến sự biến động của giá cả thế giới vàthị trường trong nước. Chủ động đề xuất các phương án nhập hàng mang lại hiệu quả cao nhất. Không để xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hoặc hàng mua về không tiêu thụ được; Đối với kế hoạch nhập phải nắm chắc các thông tin về giá, về nguồn hàng trên thị trường thế giới, cần xác định lượng hàng lưu chuyển tại từng thời điểm để xác định từng chủng loại mặt hàng cần mua, lượng hàng cần mua. Thực hiện nhanh chóng các thủ tục để mua được các lô hàng cho các hợp đồng tiêu thụ chọn lô như: Phôi thép, thép lá, thép tấm.; Đối với việc mua khai thác xã hội và mua hàng cũng phải nắm chắc thông tin về thị trường giá cả, quan hệ tốt với các nhà máy sản xuất để có thể mua được các lô hàng phù hợp với yêu cầu thị trường và đảm bảo thu được phần lợi nhuận mà thị trường dành cho tại từng thời điểm. Chú ý hơn đến việc khai thác nguồn vốn của các đơn vị bạn phục vụ cho công tác nhập khẩu dưới hình thức mua bán nội địa với mục tiêu: Tỷ lệ uỷ thác thấp, có tham gia tài chính, có tác nghiệp nghiệp vụ chuẩn xác, kịp thời, đáp ứng thời cơ trong kinh doanh.; Đối với kế hoạch tiêu thụ: Để thực hiện việc tiêu thụ có hiệu quả thì cần phải có biện pháp mở rộng và thu thập được nhiều nguồn thông tin về thị trường, giá cả, cung cầu...Dự đoán và lượng định sát thực tế thị trường mà đón bắt, xử lý nhanh nhạy. Phải có biện pháp thích hợp để chăm sóc khách hàng truyền thống, lựa chọn khách hàng để tiêu thụ thu hồi được vốn và có lãi hợp lý. Tiếp tục thực hiện phương pháp mua bán thẳng , hướng vào những mặt hàng chính và có những thương vụ hiệu quả, chú ý tăng cường kinh doanh thép trong nước. Thực hiện tốt công tác tống kê báo cáo, tham gia ý kiến vào các phương án kinh doanh của các đơn vị như quy chế khoán kinh doanh đã quy định. Phòng kinh doanh nói riêng và toàn công ty nói chung sẽ tiếp tục kiểmtra lại các yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp tới việc kinh doanh để có những đề xuất mang tính tổng hợp, chỉ đạo bao quát cho công tác kinh doanh trong các năm tiếp theo với các hướng chủ đạo sau: +Tìm phương pháp đánh giá đúng thực chất kinh doanh của từng đơn vị thành viên trong công ty + Tìm phương pháp để tạo sự phát huy cao tính năng động sáng tạo của các Xí nghiệp trong việc: Tự chủ kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về việc làm; Tự tìm nguồn vốn cho mình một cách hợp lý; Tự xác định kết quả kinh doanh của mình. Các phòng sẽ không ngừng phát huy được thế mạnh của từng người trong phòng để cùng nhau đoàn kết thực hiện tốt các nhiệm vụ chung và quy định của công ty. Không ngừng hoàn thiện, củng cố bộ máy, mạng lưới đảm bảo thực hiện kinh doanh theo các mục tiêu đặt ra, chú trọng công tác tổ chức mạng lưới của các đơn vị kinh doanh trực tiếp, tăng cường trách nhiệm vật chất và có biện pháp kiên quyết xử lý đối với các dơn vị, cá nhân vi phạm, thực hiện không đúng các quy chế và quy định của công ty; Về lao động phải bố trí đội ngũ lao động căn cứ vào công việc được hội đồng quản trị giao cho từng đơn vị, xây dựng và quản lý tốt công tác tiền lương. Tập trung phát triển kinh doanh thương mại, nhập các mặt hàng mà công ty và các xí nghiệp, chi nhánh có thị trường ổn định và truyền thống bao gồm: Nhập khẩu, nhập khai thác và mua từ các đơn vị sản xuất trong nước, giữ vững và phát triển thị phần truyền thống, moẻ rộng thị phần nhưng không để dây dưa công nợ và thất thoát vốn Trong đó ta thấy vấn đề thị trường là vấn đề hết sức nổi cộm và cần được công ty quan tâm một cách đúng mức, những mặt yếu kém trong công tác thị trường đã ảnh hưởng rất nhiều hoạt động kinh doanh cũng như kết quả kinh doanh của công ty. 2.2.2- Tình hình phát triển sản phẩm Nếu xác định thị trường theo tiêu thức sản phẩm thì thị trường sản phẩm của công ty là thị trường hàng tư liệu sản xuất, đó là các nguyên vật liệu phục vụ cho ngành công nghiệp xây dựng, chế tạo... Hiện tại công ty chủ yếu kinh doanh trên các mặt hàng đó là Thép Tấm, Thép Hình, Thép Lá ngoài ra còn một số sản phẩm kim khí và dịch vụ khác. Đây là những sản phẩm mà nhu cầu thị trường ở nước ta phát triển mạnh nhất đặc biệt là trong thời gian gần đây, thời điểm mà toàn cảnh đất nước ta đang có bước phát triển rất nhanh chóng với nhu cầu thép hình, thép tấm cho ngành công nghiệp xây dựng tăng cao, bên cạnh đó cũng phải kể đến tốc độ tăng nhanh chóng của các ngành công nghiệp chế tạo như ô tô, đóng tàu... và đó là cơ hội cho công ty kinh doanh hiệu quả 2 sản phẩm của mình đó là thép tấm và đặc biệt là thép lá. Trong những năm tới công ty có khả năng sẽ kinh doanh mở rộng ra các sản phẩm như : Thép tự động , thép chống ăn mòn, thép kỹ thuật điện nhằm đáp ứng tốt nhất cho sự phát triển ngành công nghiệp Việt nam. Bảng số liệu về tình hình tiêu thụ các mặt hàng thép chủ yếu của công ty qua các năm: Mặt hàng Sản lượng tiêu thụ (Tấn) Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Thép hình 20.162 20.252 19.018 22.436 Thép tấm 19.109 21.114 21.027 21.354 Thép lá 9.963 12.306 11.490 12.427 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Có thể dễ dàng nhận thấy rằng sản lượng tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu của công ty biến động không lớn, mức độ tăng còn rất chậm, thậm chí vào năm 2005 sản lượng tiêu thụ của công ty còn giảm đi tuy không đáng kể nhưng nó cũng là một dấu hiệu không tốt trong hoạt động kinh doanh, và điều đó được lý giảI bởi trong năm 2005 là một năm kinh doanh của công ty được đặt trong hoàn cảnh hết sức phức tạp, về giá cả thép biến động rất khó lường, có những thời kỳ giá biến động lớn, chu kỳ ngắn. Trong khi nguồn hàng nhập khẩu lại hết sức thất thường, đặt các nhà kinh doanh thép vào một tình thế rất bế tắc không chỉ trong khâu nhập khẩu mà còn trong cả khâu tiêu thụ. Mặc dù vậy đến năm 2006 công ty cũng đã phần nào khắc phục được những tồn tại trước đó và đã nâng cao sản lượng tiêu thụ lên đáng kể so với năm trước đó 2.2.3- Tình hình phát triển thị trường theo khách hàng Như chúng ta đã biết nhu cầu của khách hàng thì rất đa dạng, nếu phân loại thị trường theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ thì trên thị trường sẽ có 2 nhóm khách hàng : khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Qua tìm hiểu và phân tích thì khách hàng hiện tại của công ty đó là các các tổ chức, các cá nhân , với các tổ chức thì họ là các doanh nghiệp, các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chế tạo, gia công sản phẩm và kể cả các công ty mua bán kinh doanh sản phẩm kim khí, chẳng hạn như: Công ty CP đóng tàu Sông Đào( Nam Định); Công ty TNHHVT Xuân Toàn( Nam Định); Nhà máy đóng tàu Bến Thuỷ( Hà Tĩnh); Xí ngiệp Liên Trì Nam( Đà Nẵng)... còn với các cá nhân thì đó có thể là các cửa hàng kinh doanh như : Cửa hàng Thành Đạt ( Huế); Cửa hàng KDVTTH( Ninh Bình) hoặc là những người có nhu cầu mua sản phẩm với mức độ ít hơn như Ông Đáo ( Đình Hương- Thanh hoá)... Qua điều tra nghiên cứu về tình hình khách hàng tiêu thụ một số mặt hàng chủ yếu của công ty trong những năm gần đây đã cho ra con số thống kê như sau: Năm Số lượng khách hàng (lượt) Tổ chức Cá nhân 2003 208 68 2004 297 72 2005 310 76 2006 331 83 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Nhìn chung lượng khách hàng đều tăng qua các năm kể cả các tổ chức kinh tế cũng như các cá nhân nhỏ lẻ, tuy nhiên họ đều mua với số lượng và các mặt hàng khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là thép tấm và thép lá. Bên cạnh đó thì cũng có thể nhận they công ty chưa chú trọng một cách thích hợp vào đối tượng khách hàng nhỏ lẻ và đó cũng là một tồn tại mà công ty cần giải quyết vì nhiều khách hàng nhỏ cũng là một khách hàng lớn nhưng quan trọng hơn là chúng ta tăng cường được các mối quan hệ trong kinh doanh. 2.2.4- Tình hình phát triển thị trường theo phạm vi địa lý Theo tiêu thức phạm vi địa lý, công ty sẽ xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ mà doanh nghiệp có thể xác định thị trường của mình. Hiện tại công ty luôn luôn chủ động khai thác tìm kiếm bạn hàng, ở nơi đâu có nhu cầu thì công ty sẽ đáp ứng, cũng như mọi doanh nghiệp, công ty kinh doanh nào thì mục tiêu lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu chính vì vậy mà hàng hoá càng được tiêu thụ tốt thì việc kinh doanh của công ty sẽ càng phát triển. Nhìn chung thì thị trường theo phạm vi địa lý của công ty chủ yếu là ở trong nước và rãi rác khắp các tỉnh thành , chẳng hạn như: Nam Định- CTY đóng tàu Sông Đào; CTY TNHHVT Xuân Toàn; CTY TNHH Việt Tiến; Doanh nghiệp tư nhân Thanh Hoàn; Ninh Bình gồm: Cửa hàng KDVTTH Ninh Bình; Giang Tử Lâm- Hoa Lư; Thanh hoá gồm: CTY Vật Tư Tổng Hợp; Cty TNHH Hoàng Sơn; Đà Nẵng: CTY TNHH Thanh Phú; CTY TNHH Nhân Luật; CTY TNHH Lan Thành Công rồi ở Đồng nai, thành phố Hồ Chí Minh như: CTY TNHH SX TM Việt Bắc ; CTY TNHH SX TM Thép Việt; CTY TNHH TM thép Toàn Thắng... 2.3- Đánh giá tình hình phát triển thị trường của công ty Cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng a- Ưu điểm Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua đã thu được những thành công đáng khích lệ, trong thắng lợi chung của toàn công ty đó là cả một sự đóng góp hết mình của toàn thể các thành viên từ các cấp lãnh đạo đến các những nhân viên các phòng ban. Trong đó cũng phải kể đến những đóng góp của bộ phận nghiên cứu, phân tích thị trường trong phòng kinh doanh của công ty. Các nhân viên nghiên cứu phân tích thị trường của công ty đã không ngừng nỗ lực tìm hiểu thị trường từ những thay đổi dù là nhỏ nhất về giá cả cho đễn những thay đổi về sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường mà có ảnh hưởng đến việc mua bán kinh doanh sản phẩm của công ty hiện tại cũng như trong tương lai. Bởi vậy việc kinh doanh được theo sát và chỉ đạo phù hợp với tình hình thị trường tại từng thời điểm nhất là những lúc có biến động lớn về giá cả. Thị trường, thị phần của các mặt hàng chủ đạo được giữ vững, có chiều hướng mở rộng thêm để tạo đà kinh doanh cho những năm tiếp theo. Xuất phát từ chủ trương của công ty là kinh doanh trên cơ sở bám sát mục tiêu đã đề ra và chỉ đạo của tổng công ty đó là : Kinh doanh có lãi, không chạy theo số lượng hoặc doanh số, từng thời điểm chấp nhận giảm doanh số nêu như kinh doanh không an toàn, không hiệu quả. Trong lúc thị trường thế giới và trong nước có nhiều biến động phức tạp không theo quy luật thì phòng khai thác thị trường đã thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, tuy lượng nhập và xuất đôi khi chưa đạt kế hoạch nhưng kinh doanh vẫn có lãi và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Chẳng hạn như trong năm 2003 phòng khai thác thị trường đã thực hiện quy chế khoán kinh doanh như các Xí Nghiệp, chi nhánh trong công ty. Phòng đã thực hiện được nhiệm vụ, kinh doanh có lãi: + Nhập: 20166 tấn = 63% kế hoạch năm + Xuất: 19095 tấn = 59,5% kế hoạch năm + Doanh số bán: 82,578 tỷ đồng = 69% kế hoạch năm Trong đó: Hàng công ty : 15,149 tỷ đồng Hàng khai thác: 67.429 tỷ đồng + Lãi gộp: 2,265 tỷ đồng + Thực lãi: 1,235 tỷ đồng Xuất phát từ chủ trương của toàn công ty và sự nỗ lực của phòng khai thác thị trường công ty đã không ngừng cố gắng trong việc khai thác bạn hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, các quan hệ với các hãng nước ngoài được tăng cường nhằm tăng khả năng khai thác hàng nhập khẩu và đóng góp vào việc duy trì, ổn định thị phần. Khi nguồn hàng nhập khẩu khan hiếm, phòng khai thác thị trường đã chủ động có các phương án trình giám đốc trong việc khai thác hàng có nguồn gốc nhập khâủ, tổ chức đưa hàng từ miền Nam ra khi thị trường khan hiếm để giữ được khách hàng cũng như giữ được thị trường tiêu thụ. b- Nhược điểm và nguyên nhân của nó Bên cạnh những thành công đạt được của phòng khai thác thị trường trong quá trình đóng góp vào viêc duy trì nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty thì công tác thị trường của công ty trong thời gian vừa qua cũng còn những nhược điểm, những hạn chế cần được quan tâm tìm ra nguyên nhân và giải quyết một cách triệt để. - Công ty chưa thực sự làm chủ được với những biến động khác thường trên thị trường, mà thị trường thì thay đổi liên tục đôi khi vượt ra khỏi ngưỡng của các quy luật. Và điêù đó đã gây nên việc thiếu chủ động, mất cân nhắc trong vấn đề kiến tạo nguồn hàng, chưa đáp ứng được nguồn hàng ổn định cho công tác kinh doanh chung của toàn công ty. Nguyên nhân của vấn đề này một phần là khách quan do tình hình giá cả và thị trường thế giới không ngừng biến động , thậm chí biến động một các phức tạp gây khó khăn trong việc kiểm soát thị trường cuả công ty, một phần là do hạn chế trong khả năng tiếp cận nắm bắt thị trường của đội ngũ nhân viên khai thác thị trường. - Thị trường, thị phần của toàn công ty và của các đơn vị còn phân tán, cần có sự tổ chức lại cho ổn định và mở rộng hơn. Do nhu cầu đáp ứng bởi nguồn hàng tiêu thụ của công ty trên thị trường nước ta còn rãi rác bởi có sự phát triển không đồng đều giữa các khu vực trong nước cũng là một yếu tố làm cho thị trương công ty bị phân tán, bên cạnh đó thi nguyên nhân chủ yếu vẫn là sự tổ chức trong việc triển khai tiêu thụ của văn phòng khai thác thị trường cũng như chủ trương của toàn công ty chưa thật sự khoa học và hiệu quả. Chính vì vậy cần phải có sự tổ chức lại cho ổn định và hiệu quả hơn để đáp ứng tốt hơn nhiệm vụ kinh doanh của toàn công ty. - Quan trọng hơn cả là công ty chưa có chiến lược phát triển thị trường, do chưa nhận thức được vai trò quan trọng của việc đề ra chiến lược phát triển cho thị trường cũng như vấn đề hạn chế trong công tác nghiên cứu chiến lược, chính vì vậy mà khả năng ứng phó với những thay đổi của thị trường là chưa tốt và việc tăng cường mở rộng thị trường cũng chưa hiệu quả, chưa phát huy được hết tiềm năng của công ty. Chương3- Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng đến năm 2010 3.1- Căn cứ để xây dựng chiến lược và nội dung chiến lược phát triển thị trường của công ty đến năm 2010 3.1.1- Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển thị trường của công ty - Tiềm năng phát triển của công ty Trãi qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài từ trước đến nay công ty cũng đã khẳng định được tiềm năng và thế mạnh của mình về nhiều mặt ở thị trường trong nước và với các đối tác quốc tế. Là một công ty kinh doanh trong ngành thép lâu năm, toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty đã hiểu và nắm bắt rất rõ đặc thù kinh doanh của loại sản phẩm này, và việc tích luỹ được những kinh nghiệm trong kinh doanh của một lĩnh vực nói chung sẽ là một thế mạnh vững chắc cho công ty trên thị trường kinh doanh, đặc biệt khi Việt nam đã bước vào hội nhập thì tính khắc nghiệt trên thị trường kinh doanh ngày càng sâu sắc. Cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết kết hợp với thế mạnh về địa bàn hoạt động- là trung tâm của một vùng kinh tế trọng điểm, là nơi gần Cảng, gần trục đường giao thông chính...công ty sẽ phát huy hiệu quả kinh doanh một cách tốt nhất. - Nhu cầu sản phẩm của khách hàng Có thể dễ dàng nhận thấy nhu cầu tiêu dùng mặt hàng này trên thị trường nội địa đang có những bước gia tăng đáng kể, bằng chứng của vấn đề này là xuất hiện nhiều doanh nghiệp, công ty đã đi vào kinh doanh trong lĩnh vực này, công suất sản xuất thép toàn cầu đã tăng mạnh trong những năm qua và nhiều nhà máy sản xuất thép đang mở rộng công suất. Được đánh giá là một ngành công nghiệp trọng điểm góp phần đáng kể trong việc thúc đẩy tiến trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước trong thời gian này thì bản thân công ty cũng như các doanh nghiệp, công ty khác kinh doanh trong ngành không ngừng mở rộng, nâng cao năng lực, công suất kinh doanh nhằm đáp ứng cho sự phát triển song song của các ngành chế tạo, xây dựng. Ngoài nhu cầu gia tăng của các tổ chức công ty thì nhu cầu mua lẻ của các cửa hàng, cá nhân cũng tăng lên rõ rệt điều này được thể hiện qua danh sách những cá nhân khách hàng của công ty. - Sự quan tâm của nhà nước đối với ngành Với mục tiêu lâu dài là phấn đấu đến năm 2020 đưa Việt nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp, bởi vậy việc đẩy nhanh phát triển công nghiệp trong những năm tiếp theo là điều tất yếu. Để đảm bảo cho sự phát triển của ngành xây dựng cũng như ngành công nghiệp mũi nhọn như khai thác, chế tạo thì nguyên vật liệu nói chung đặc biệt là thép ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy mà nhà nước ta luôn có sự quan tâm thích đáng đối với sự phát triển của thị trường thép của các doanh nghiêp, công ty kinh doanh trong nước. Đó là việc ban hành các văn bản pháp luật tạo ra hành lang, môi trường kinh doanh cũng như môi trường cạnh tranh cho sản phẩm này, chẳng hạn như : Không ngừng quan tâm đến những thay đổi của thị trường thép đặc biệt là về mặt giá cả, rồi việc quy định một mặt bằng giá mới cho thị trường thép Việt nam trong thời gian tới... - Tình hình phát triển của thị trường thép thế giới Tiêu thụ hàng kim khí nói chung cũng như mặt hàng thép nói riêng trong những năm tới có dấu hiệu tăng nhanh ở thị trường thế giới, đặc biệt là ở EU, Hoa kỳ và ở Châu á thì thị trường phát triển mạnh nhất vẫn là ở Trung Quốc và Nhật Bản. Tiêu thụ thép cũng tăng mạnh ở các nước Trung đông do nhu cầu phát triển kết cấu hạ tầng của ngành khai thác dầu mỏ. Trong khi đó tiêu thụ nội địa của cộng đồng các quốc gia độc lập (CISs)- khu vực cung cáp thép chủ yếu cũng tăng với tốc độ cao làm giảm nguồn cungxuất khẩu sang thị trường thế giới. Diễn biến về giá thép trên thị trường thế giới trong những năm gần đây được đánh giá là có nhiều biến động bất thường, tăng giảm không theo quy luật, tăng giảm đột biến với biên độ cao. Có thời điểm tăng giảm hàng ngày, hàng tuần mà nguyên nhân được phân tích ở đây là do: Một số nhà máy sản xuất thép lớn trên thị trường thế giới giảm sản lượng sản xuất để tái đầu tư nâng cấp; thị trường thép của các công ty nước ngoài chào bán tại Việt nam chịu ảnh hưởng rất lớn vào nhu cầu tiêu thụ của các thị trường lớn như Trung quốc, Trung đông và thị trường Mỹ...Sản lượng thép được tiêu thụ mạnh ở Châu á là hàng có xuất sứ từ Nga, UKRAINA và giá mang tính cạnh tranh cao. Một phần do chính sách điều hành nhập khẩu của các nước này, một phần do giá cước vận tải biển tăng cao. Bởi vậy mà tại Việt nam tại từng thời điểm giá cả chào bán và bán thực tế chào bán và bán thực tế tai Việt nam diễn biến tăng giảm bất thường, biên độ lớn, chu kỳ ngắn. 3.1.2- Nội dung chiến lược phát triển thị trường của công ty 3.1.2.1- Phát triển thị trường theo sản phẩm và đa dạng hoá kinh doanh Là một công ty kinh doanh kim khí chủ yếu là mặt hàng thép có mặt trên thị trường từ lâu, toàn bộ ban lãnh đạo cũng như các thành viên trong công ty đã cùng nhau phấn đấu xây dựng nên uy tín cũng như hình ảnh của công ty trong con mắt của bạn hàng và các đối tác. Góp phần trong thành tựu chung từ trước tới nay phải kể đến công cuộc phát triển sản phẩm của công ty, công ty luôn đề cao vấn đề chất lượng sản phẩm trong kinh doanh, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Là một sản phẩm mang tính chất sử dụng lâu dài nên chất lương của sản phẩm luôn đi kèm với thời gian, chính vì vậy mà việc đánh giá chất lượng sản phẩm cũng phải tuân theo một quá trình lâu dài. Với sản phẩm kinh doanh này thì niềm tin nơi khách hàng sẽ gắn liền với chất lượng của nó nên việc xây dựng niềm tin trong con mắt của các nhà tiêu dùng phải gắn liền với yêu cầu đảm bảo chất lượng cho sản phẩm kinh doanh của mình. Hiện tại công ty đã và vẫn đang kinh doanh các sản phẩm thép như: thép tấm, thép lá, thép hình và thu mua phôi thép phục vụ cho việc chế biến gia công các sản phẩm kim khí thông dụng. Xuất phát từ nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của đất nước trong thời gian đầu bước vào kinh doanh thì các sản phẩm như thép tấm, thép lá, thép hình có sức mua cao và tăng không ngừng cho đến tận bây giờ. Với những đặc tính lý hoá cũng như các đặc điểm về thông số kỹ thuật của nó thì đối với thép hình được sử dụng rộng rãi trong xây dựng công nghiệp như xây dựng cầu, đường, kho xưởng, công trình giao thông và các công trình dân dụng lớn khác; còn đối với thép tấm và thép lá cũng tham gia vào gia công kim khí, xây dựng, dùng để đóng tàu, bể dầu, làm đường ống, chi tiết ép dập.... Và trong điều kiện phát triển của đất nước ngày nay thì nhu cầu của thị trường ngày càng tăng và trở nên rất đa dạng đòi hỏi công ty phải mở rộng phát triển sản phẩm, đa dạng hoá trong kinh doanh. Trong thời gian tới và dự kiến từ nay đến năm 2010 công ty sẽ hoàn thành chiến lược về sản phẩm, mở rộng kinh doanh với các sản phẩm như thép tự động, thép chống ăn mòn, thép kỹ thuật điện là các loại thép mà theo đánh giá của các nhà kinh tế thì nhu cầu thị trường có xu hướng tăng trong thời gian tới. 3.1.2.2- Phát triển thị trường theo khách hàng Theo như phân tích ở trên thì khách hàng hiện tại của công ty đó là các các tổ chức, các cá nhân , với các tổ chức thì họ là các doanh nghiệp, các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chế tạo, gia công sản phẩm và kể cả các công ty mua bán kinh doanh sản phẩm kim khí, chẳng hạn như: Công ty CP đóng tàu Sông Đào( Nam Định); Công ty TNHHVT Xuân Toàn( Nam Định); Nhà máy đóng tàu Bến Thuỷ( Hà Tĩnh); Xí ngiệp Liên Trì Nam( Đà Nẵng)... còn với các cá nhân thì đó có thể là các cửa hàng kinh doanh như : Cửa hàng Thành Đạt ( Huế); Cửa hàng KDVTTH( Ninh Bình) hoặc là những người có nhu cầu mua sản phẩm với mức độ ít hơn như Ông Đáo ( Đình Hương- Thanh hoá)...Nhưng nhìn chung từ trước đến nay thì xu hướng của công ty vẫn là tập trung vào các khách hàng lớn mà chưa quan tâm nhiêù đến những khách hàng nhỏ đó là các cá nhân hoặc các cửa hàng kinh doanh nhỏ, đây cũng có thể coi là một hạn chế trong việc tiếp cận khách hàng của công ty bởi lẽ nhiều khách hàng nhỏ thì cũng bằng một khách hàng lớn mà càng nhiều khách hàng thì hình ảnh, uy tín của công ty càng được nhiều người quan tâm, biết đến đó là một cái được rất lớn nếu ta chú ý hơn vào đối tượng khách hàng này. Công ty cần tích cực hơn nữa trong công tác chào hàng, tìm kiếm bạn hàng, đối tác cho mình. Trong xu thế hội nhập của đất nước thì nền kinh tế nước ta phát triển một cách toàn diện trên tất cả các lĩnh vực, nguồn vốn đầu tư ngày càng mở rộng, nhiều công trình, nhà máy hay các công ty, doanh nghiệp mới ra đời và trong xu thế đó cơ hội kinh doanh trong nghành thép ngày càng được nâng lên, nhưng đó là cơ hội chung cho tất cả những doanh nghiệp, công ty kinh doanh trong ngành chính vì vậy mà bên cạnh giữ được các đối tác, các bạn hàng cũ thì công ty nào càng tranh thủ được các bạn hàng mới, các đối tác mới thì kinh doanh mới có thể đứng vững và phát triển mạnh hơn. 3.1.2.3- Phát triển thị trường theo phạm vi địa lý Hải Phòng là một trong 3 khu kinh tế trọng điểm mà theo lý thuyết về vị trí trung tâm trong quy hoạch phát triển kinh tế thì đây là vùng kinh tế có tiềm năng rất lớn để phát triển đặc biệt là các ngành công nghiệp trong đó đáng quan tâm vẫn là công nghiệp thép. Chính vì vậy mà xét theo phạm vi địa lý thì công ty có thể coi đó là một điểm mạnh Theo tiêu thức phạm vi địa lý, công ty sẽ xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ mà doanh nghiệp có thể xác định thị trường của mình. Hiện tại công ty luôn luôn chủ động khai thác tìm kiếm bạn hàng, ở nơi đâu có nhu cầu thì công ty sẽ đáp ứng, cũng như mọi doanh nghiệp, công ty kinh doanh nào thì mục tiêu lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu chính vì vậy mà hàng hoá càng được tiêu thụ tốt thì việc kinh doanh của công ty sẽ càng phát triển. Nhìn chung thì thị trường theo phạm vi địa lý của công ty chủ yếu là ở trong nước và rãi rác khắp các tỉnh thành nhưng chủ yếu vẫn tập trung ở các tỉnh miền Bắc , chẳng hạn như: Nam Định- CTY đóng tàu Sông Đào; CTY TNHHVT Xuân Toàn; CTY TNHH Việt Tiến; Doanh nghiệp tư nhân Thanh Hoàn; Ninh Bình gồm: Cửa hàng KDVTTH Ninh Bình; Giang Tử Lâm- Hoa Lư; Thanh hoá gồm: CTY Vật Tư Tổng Hợp; Cty TNHH Hoàng Sơn; Đà Nẵng: CTY TNHH Thanh Phú; CTY TNHH Nhân Luật; CTY TNHH Lan Thành Công rồi ở Đồng nai, thành phố Hồ Chí Minh như: CTY TNHH SX TM Việt Bắc ; CTY TNHH SX TM Thép Việt; CTY TNHH TM thép Toàn Thắng... Kết hợp chặt chẽ với việc phát triển thị trường theo sản phẩm và theo khách hàng thì công ty cần tích cực hơn nữa trong việc đi sâu tìn hiểu, khai thác thị trường ở những vùng, miền nằm xa vị trí của mình, những nơi có thị trường tiêu thụ lớn như Đà Nẵng, Bình Dương, TP HCM...Điều đó sẽ góp phần tạo nên thị trường tiêu thụ một cách đồng bộ và phát huy được hiệu quả trong kinh doanh. Một bước đột phá trong việc phát triển thị trường theo phạm vi địa lý đó là công ty hướng thị trường sang cả các nước khác trên cơ sở có sự quan tâm giúp đỡ của nhà nước ta sau khi đất nước bước vào hội nhập, thị trường ngoài nước mà công ty hướng tới chủ yếu là các nước thuộc khu vực Đông Nam á như Lào, Campuchia, indonexia... 3.2- Mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường của công ty đến năm 2010 3.2.1- Mục tiêu Căn cứ vào tình hình thực tế về khả năng phát triển thị trường và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, ban lãnh đạo công ty cùng với phòng kế hoạch kinh doanh và phối hợp các phòng ban đã đưa ra chiến lược về phát triển thị trường đến năm 2010. " Phấn đấu đến năm 2010 đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty trên tất cả các địa bàn của đất nước và hướng tới xuất khẩu". Với mục tiêu chiến lược như vậy thì công ty đã đưa ra các mục tiêu cụ thể đối với một số các chỉ tiêu như sau: Doanh thu đạt 200 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 7,5 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước đạt 375 triệu đồng, thu nhập bình quân người lao động đạt 2 triệu đồng/ tháng. 3.2.2- Phương hướng Để đạt được mục tiêu đề ra thì phương hướng hành động mà công ty đưa ra như sau: Hoàn thiện cơ cấu, bộ máy tổ chức theo hướng năng động, gọn nhẹ và phù hợp với yêu cầu đổi mới của thị trường. Thị trường ngày càng trở nên năng động hơn và nó đòi hỏi việc kinh doanh cũng phải năng động, linh hoạt hơn chính vì vậy mà công ty cần xem xét và có những điều chỉnh một cách thích hợp cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động của mình. Tăng cường cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao chất lượng lao động đáp ứng được với đòi hỏi ngày càng phức tạp của công việc. Đầu tư nhiều hơn nữa cho khâu gia công kim khí bằng các thiết bị máy móc kỹ thuật hiện đại, những công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty trước khi xuất kho mang đi bán, chất lượng của sản phẩm sẽ là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến uy tín kinh doanh cũng như khả năng phát triển thị trường tiêu thụ. Phát triển thị trường, mở rộng các mặt hàng kinh doanh, thực hiện đa dạng hoá kinh doanh theo chiều ngang. Nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường khi nền kinh tế đã bước vào hội nhập thì việc đa dạng mở rộng các mặt hàng kinh doanh là rất cần thiết, điều nay góp phần nâng cao tầm ảnh hưởng của công ty trên thị trường, phát triển mạnh mẽ thương hiệu của công ty. 3.3- Giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty đến năm 2010 3.3.1- Tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường 3.3.1.1- Căn cứ của giải pháp - Cơ sở lý luận Doanh nghiệp, công ty kinh doanh bao giờ cũng phải gắn với thị trường nên phải nghiên cứu nhu cầu thị trường để thích ứng một cách tốt nhất vơí nó. Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm để hoạch định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ chiến lược đã xác định công ty tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, chính sách thị trường. Nghiên cứu nhu cầu thị trường là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh và muốn mở rộng phát triển kinh doanh. Vì thị trường không phải là bất biến mà thị trường luôn luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng. Do đó nghiên cứu nhu cầu thị trường là việc làm thường xuyên của công ty. Qua đó công ty dự báo được khả năng sản xuất và khả năng tiêu thụ một loại mặt hàng, một nhóm hàng nào đó trên một khu vực thị trường xác định. - Cơ sở thực tiễn Trong những năm vừa qua công ty cũng đã có những quan tâm cho công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường nhưng ở mức độ chưa cao và quy mô còn hạn chế, chính vì vậy chưa tiếp cận được với nhiều đối tác tiêu thụ trong khả năng có thể đạt tới của công ty. 3.3.1.2- Nội dung của giải pháp Thứ nhất đó là nghiên cứu nhu cầu thị trường, thực chất nghiên cứu nhu cầu thị trường là nghiên cứu đối tượng mua, bán sản phẩm mà công ty đang sản xuất kinh doanh; cơ cấu thị trường hàng hoá và chính sách mua bán của các doanh nghiệp có nguồn hàng lớn. Nghiên cứu nhu cầu thị trường phải trả lời được các câu hỏi: Ai mua hàng? mua bao nhiêu? ở đâu? mua hàng để làm gì? đối thủ cạnh tranh? Trên co sở đó công ty sẽ xác định tỷ trọng thị trường có thể đạt được, so sánh chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm so với các doanh nghiệp, công ty khác hoạt động trong ngành. Công ty có thể nghiên cứu nhu cầu thị trường thông qua các cửa hàng phân phối hoặc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiêu dùng cuối cùng. ở những thị trường mà công ty không có cơ hội tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng thì công ty sẽ nghiên cứu thông qua cửa hàng phân phối của mình ở các khu vực thị trường. Việc lựa chọn cửa hàng phân phối phải căn cứ vào lượng tiêu thụ và vị trí của cửa hàng đó, cán bộ công ty sẽ phối hợp với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng để điều tra được mức độ, khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các phiếu điều tra. Bên cạnh đó công ty có thể trực tiếp cử cán bộ thị trường đi tiếp cận thị trường, đến tận hiện trường nghiên cứu, khảo sát tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại các cửa hàng hoặc thu thập những phản ánh của người tiêu dùng tại các cơ sở kinh doanh của công ty. Thứ hai đó là dự báo nhu cầu thị trường, có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu thị trường mà công ty có thể áp dụng như phương pháp chuyên gia; phương pháp điều tra ( điển hình, chọn mẫu, trọng điểm, toàn bộ); phương pháp thống kê; phương pháp toán kinh tế; phương pháp dự báo ngoại suy; phương pháp thử nghiệm...Tuỳ theo phương pháp thu thập thông tin và yêu cầu dự báo thị trường: nhu cầu tiêu dùng, giá cả, xu hướng phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh, hướng áp dụng khoa học công nghệ mà công ty lựa chọn các phương pháp dự báo khác nhau. 3.3.1.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp Công ty cần hỗ trợ đầy đủ kinh phí cho cán bộ làm công tác thị trường để họ đủ điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong thời gian tới, công tác thị trường cần được chuyên nghiệp hơn. Muốn vậy công ty phải thuê chuyên gia thị trường để giảng dạy hoặc tư vấn những kiến thức thị trường để hỗ trợ cho cán bộ thị trường như xây dựng mạng lưới bán hàng, khai thác đội ngũ thị trường sẵn có, quảng cáo, tiếp thị...; có thể thuê các cơ quan thị trường để mở rộng thị trường mới, thị trường sản phẩm mới, quản bá thương hiệu...Ngoài ra, các hợp đồng thị trường với các nhân hay tập thể đều phải gắn bó với kết quả bán hàng, hưởng thù lao theo hiệu quả bán hàng mang lại. 3.3.2- Hoàn thiện chiến lược về sản phẩm 3.3.2.1- Căn cứ của giải pháp - Cơ sở lý luận Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải sản xuất và kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải dựa trên cái mà doanh nghiệp sẳn có. Sản phẩm thích ứng nhu cầu thị trường phải được hiểu theo nghĩa thích ứng theo cả số lượng, chất lượng và giá cả và thời gian mà thị trường đòi hỏi. Để sản xuất và kinh doanh những sản phẩm như vậy công ty cần xây dựng cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp. Chiến lược sản phẩm là định hướng phát triển sản phẩm nhằm đạt được kết quả đã định. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, phụ thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh thì chiến lược sản phẩm chỉ nên ở tầm nhìn 5-10 năm vì nó phải chịu rất nhiều yếu tố ảnh hưởng, chi phối làm cho chiến lược không đủ cơ sở để phát triển như ý muốn ban đầu. Như vậy, chiến lược sản phẩm nhằm định ra những sản phẩm, những mặt hàng của công ty theo yêu cầu thị trường trong từng giai đoạn. - Cơ sở thực tiễn Chiến lược sản phẩm phải xuất phát từ điều kiện thực tế của công ty. Hiện nay công ty đang kinh doanh nhiều mặt hàng kim khí nhưng chủ yếu tập trung vào Thép hình, thép tấm, lá và phôi thép. Do đó công ty cần hoạch định và thực hiện chiến lược sản phẩm nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ của các mặt hàng đồng thời củng cố và tăng cường sản lượng tiêu thụ của các loại thép trên. Chiến lược sản phẩm còn phải phù hợp với khả năng của công ty và những dự báo về sự phát triển sản phẩm. Có như vậy, chiến lược mới đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh và khi có những biến động thị trường, công ty mới có khả năng ứng phó kịp thời. 3.3.2.2- Nội dung của giải pháp Như chúng ta đã biết nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh đối với các mặt hàng kim khí mà chủ yếu là thép các loại, chính vì vậy trong chiến lược sản phẩm của công ty trước hết là phải đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chât lượng của các sản phẩm hiện tại, những sản phẩm được coi là thế mạnh của công ty trên thị trường, tiếp đến là thúc đẩy quá trình gia công chế biến sản phẩm từ phôi thép theo yêu cầu của thị trường tiêu dùng. Đa dạng hoá sản phẩm là nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm, trong đó đề cập đến những sản phẩm đã và đang nghiên cứu thử nghiệm ở mức độ khác nhau, được coi là mặt hàng kinh doanh mới, sản phẩm mới, chấp nhận cạnh tranh trên thị trường để được tiếp cận theo phương pháp hợp lý. Trong những năm tới công ty có khả năng sẽ kinh doanh mở rộng ra các sản phẩm như : Thép tự động , thép chống ăn mòn, thép kỹ thuật điện nhằm đáp ứng tốt nhất cho sự phát triển ngành công nghiệp Việt nam. 3.3.2.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp Hoàn thiện chiến lược sản phẩm đòi hỏi công ty phải tăng cường đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới, nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất gia công sản phẩm: - Tăng cường thêm máy móc trang thiết bị phục vụ cho gia công chế biến sản phẩm - Lập kế hoạch nhân sự nhằm đảm bảo yêu cầu về số lượng lao động cũng như yêu cầu về công việc, đặc biệt là trong việc thử nghiệm sản phẩm mới về công dụng, chức năng. - Đánh giá khảo sát thường xuyên chất lượng sản phẩm đối với những sản phẩm kinh doanh lâu năm - Nghiên cứu, đầu tư áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn quốc tế: ISO 9002; HACCP; TQM; ISO 14000 Những kết quả nghiên cứu trên đây rất quan trọng, có tác dụng cải tiến chất lượng, hoàn thiện sản phẩm, đáp ứng yêu cầu thị trường. 3.3.3- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh 3.3.3.1- Căn cứ để đưa ra giải pháp - Cơ sở lý luận Ai cũng biết cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Trong điều kiện bán hàng như nhau, người tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, doanh nghiệp đo bán được hàng, có doanh thu để trang trãi chi phí và có lãi; ngược lại doanh nghiệp sẽ không bán được hàng và phá sản nếu người tiêu dùng không sử dụng sản phẩm của mình. Muốn dành thắng lợi trong cạnh tranh, trước hết mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó chọn cho mình vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. - Cơ sở thực tiễn Phù hợp với xu thế phát triển của đất nước và của thị trường tiêu thụ thì kinh doanh thép cũng như các mặt hàng kim khí nói chung đang trở nên rất sôi động. Hiện nay đã có rất nhiều doanh nghiệp, công ty kinh doanh trong ngành với rất nhiều chủng loại thép khác nhau. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau về giá cả, chất lượng, mạng lưới phân phối...Vì vậy, để hiểu rõ từng đối thủ thì công ty phải thường xuyên nghiên cứu, đánh giá họ một cách đầy đủ và chính xác. 3.3.3.2- Nội dung của giải pháp Nghiên cứu chiến lược, mục tiêu cạnh tranh của đối thủ, đây là bước đầu tiên và vô cùng quan trọng của công ty trong chiến lược cạnh tranh với các doanh nghiệp, công ty khác trong ngành. Muốn vậy, công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trường để theo dõi mọi biến động của đối thủ về sản phẩm, giá cả, các hoạt động xúc tiến tiêu thụ. Từ đó công ty xác định chiến lược của đối thủ, tìm hiểu mục tiêu của họ là lợi nhuận tối đa hay thị phần, trong đóa công ty phải đặc biệt lưu ý những đối thủ cạnh tranh có mục tiêu là mở rộng thị phần vì họ rất có thể làm thu hẹp thị trường của công ty ở một mức độ nhất định. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là bước tiếp theo của việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, để thực hiện được bước này thì công ty phải thu thập được các số liệu về đối thủ. Với công việc này công ty sẽ giao cho phòng thị trường theo dõi những biến động về sản lượng sản xuất gia công, sản lượng tiêu thụ, kênh phân phối. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin thì các nguồn thông tin về đối thủ có thể được thu thập bằng nhiều cách như thu thập qua báo chí, truyền hình, Internet hoặc từ các bản báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của đối thủ. Trên cơ sở những thông tin ấy, cán bộ thị trường sẽ phân tích đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.( bảng số liệu thông kê một số công ty, doanh nghiệp) 3.3.3.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp Để thực hiện tốt được việc nghiên cứu đánh giá đối thủ cạnh tranh thì công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trường có trình độ chuyên môn cao, cán bộ thị trường không những chỉ thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh mà qua những thông tin ấy, họ phải phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ. Trên cơ sở đó tư vấn cho lãnh đạo công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. 3.3.4- Xây dựng chính sách giá hợp lý 3.3.4.1- Căn cứ để đưa ra giải pháp - Cơ sở lý luận Giá cả là một trong 4 tham số cơ bản của marketing hỗn hợp. Trong kinh doanh giá cả là một công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Các quyết định về giá cả có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đến việc sản xuất, bán hàng và lợi nhuận. Vì vậy để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh, công ty cần xây dựng được chính sách giá hợp lý. - Cơ sở thực tiễn Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp định giá đó là định giá theo giá thị trường tại từng thời điểm. Trên cơ sở mục tiêu đặt ra là kinh doanh có lãi và phụ thuộc vào biến động thị trường tại từng thời điểm mà công ty đưa ra các mức giá khác nhau theo thời điểm đó. 3.3.4.2- Nội dung của giải pháp Việc định mức giá cho sản phẩm kinh doanh là không thể tuỳ ý, mà cần phải cân nhắc kỹ lưỡng trên cơ sở các mục tiêu đặt ra của công ty trong chiến lược cũng như trong kế hoạch kinh doanh. Tuỳ theo yêu cầu, đặc điểm cụ thể về điều kiện hoạt động và sản phẩm đưa ra thị trường, mức giá phải đảm bảo giải quyết tốt mối quan hệ hữu cơ giữa các yêu cầu: Tăng thị phần, khả năng bán hàng, lợi nhuận. Nhằm đạt được mục tiêu đã xác định cho giá, công ty cần đưa ra các quyết định rõ ràng về chính sách giá của mình. Chính sách giá đúng cho phép công ty có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua hàng cho khách hàng. Vì vậy mà công ty cổ phần kinh doanh kim khí Hải Phòng đã áp dụng chính sách giá thị trường tại từng thời điểm. Trên cơ sở đó công ty đã cho ra bảng giá của một số sản phẩm kinh doanh chủ yếu như sau: Tên thép Nước sản xuất Mác thép Giá ( Đ/KG) Thép tấm 4ly*1500*6000 5ly*1500*6000 6*1500*6000 8*1500*6000 10*1500*6000 12*1500*6000 14*1500*6000 16*1500*6000 18*1500*6000 20*1500*6000 25*1500*6000 30*1500*6000 48*1500*6000 Nga SS400 hoặc C235 8800 8800 8800 8800 8800 8800 8800 9000 9000 9000 9000 9000 9000 Thép tấm 5ly-16ly*1500*6000 Nga CT3MC 9500 Thép tròn cuộn ỉ 6,5 và ỉ 8,0 Trung quốc Q235 hoặc Q195 8800 Thép tròn cuộn ỉ 6,5 và ỉ 8,0 Việt nam CT3 9000 Thép hình ( U_Y_V) Trung quốc 8500 Thép hình ( U_Y_V) Việt nam 8700 Thép lá cán nóng Trung quốc 9500 Thép lá cán nóng Nga 9800 Thép lá cán nguội Nga 12200 Nguồn: Phòng thị trường công ty cổ phần kinh doanh kim khí HP Với các mặt hàng kinh doanh nay thì công ty luôn luôn chủ động để ứng phó với sự biến động bất thường về giá, điểm nổi bật của giá trong nước và giá thế giới là chu kỳ biến động ngắn, biên độ biến động lớn, ví dụ như trong năm 2004 Thép tấm biến động 80USD/Tấn, Phôi thép 100USD/Tấn có lúc đến 140 USD/Tấn. Chính vì lý do đó mà giá của công ty đưa ra cũng phải phụ thuộc vào từng thời điểm nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả và có lãi. 3.3.4.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp Để xây dựng được một chính sách giá hợp lý thì công ty phải liên tục nghiên cứu, dự báo và phân tích những phát sinh về giá cả trên thị trường của sản phẩm. Mọi sự thay đổi trên thị trường đều ảnh hưởng đến giá cả dù là lớn hay nhỏ nhất là những biến động về chính trị như chúng ta thấy trong thời gian gần đây. Bên cạnh đó công ty cũng phải thường xuyên theo dõi giá của các doanh nghiệp, các công ty khác kinh doanh trong ngành để có sự điều chỉnh kịp thời và chính xác cho từng thời điểm, từng thị trường. 3.3.5- Tăng cường cho hoạt động nghiên cứu đổi mới thiết bị kỹ thuật và cơ sở hạ tầng của công ty 3.3.5.1- Căn cứ để đưa ra giải pháp - Cơ sở lý luận Thiết bị hạ tầng kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng sản xuất và chất lượng sản phẩm. Để đứng vững và phát triển trên thị trường các doanh nghiệp, các công ty phải không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, tăng cường chuyển giao công nghệ và đầu tư xây dựng những nhà xưởng hiện đại. - Cơ sở thực tiễn Trong những năm qua sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng và chất lượng sản phẩm phần nào cũng đáp ứng được nhu cầu của thị trường tiêu dùng nhưng song vẫn còn hạn chế. Nguyên nhân một phần cũng xuất phát từ các yếu tố về công nghệ sản xuất và cơ sở hạ tầng vẫn còn yếu kém, chưa theo kịp được với tiến bộ của khoa học công nghệ ngày nay. 3.3.5.2- Nội dung của giải pháp Để nâng cao chất lượng sản phẩm, khai thác triệt để năng lực khoa học công nghệ của xã hội, công ty cần tích cực sử dụng phương pháp chuyển giao công nghệ trên cơ sở động viên toàn bộ năng lực chủ quan, dựa vào năng lực bản thân. Công ty phải cử ra một bộ phận thường xuyên theo dõi, kiểm tra sự hoạt động của các loại máy móc, thiết bị trong công ty, bởi vì trãi qua quá trình sử dụng máy móc đã bị khấu hao chuyển giá trị vào sản phẩm của mình nên chức năng và công súât của nó cũng bị suy giảm theo thời gian. Và nếu chúng ta không có biện pháp theo dõi và khắc phục những hư hại đó thì sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng sản phẩm, cụ thể hơn đó là các sản phẩm gia công chế biến. Để đáp ứng được với nhu cầu phát triển của khoa học công nghệ áp dụng vào trong sản xuất gia công sản phẩm, công ty cũng cần lưu ý trong công tác chuyển giao công nghệ. Không ngừng đầu tư đưa máy móc thiết bị mới có chức năng tiên tiến vào để phục vụ có hiệu quả hơn cho công việc gia công chế biến các sản phẩm thép từ nguyên liệu phôi. Để dảm bảo chất lượng của máy móc khi đầu tư mua về thì công ty có thể thuê các chuyên gia tư vấn, họ am hiểu hơn trong lĩnh vực kỹ thuật và đối với các loại máy móc này. 3.3.5.3- Điều kiện để thực hiện giải pháp Phương án chuyển giao công nghệ, thuê chuyên gia trong việc đầu tư xây dựng, củng cố lại nhà máy sản xuất gia công đòi hỏi phải được chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung, phương pháp và nội dung tiến hành để đạt được hiệu quả cao nhất trên cơ sở phát huy tối đa tiềm lực nội bộ của công ty. Phải có các biện pháp hướng dẫn, bồi dưỡng nghiệp vụ cho công nhân, nhân viên trong công ty để họ nhanh chóng tiếp cận và sử dụng các loại máy móc thiết bị mới đòi hỏi kỹ năng tay nghề cao. 3.3.6- Thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên 3.3.6.1- Căn cứ để đưa ra giải pháp - Cơ sở lý luận Lao động từ trước đến nay luôn được xem là nhân tố quyết định nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Một đội ngũ lao động đáp ứng cả về số lượng, chất lượng là điều kiện thuận lợi để công ty sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị và các yếu tố sản xuất đầu vào góp phần hạ giá thành sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, thực hiện thành công mục tiêu sản xuất kinh doanh trong đó có cả mục tiêu phát triển thị trường. Chỉ khi nào công ty có đội ngũ cán bộ giỏi thì mới có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này. - Cơ sở thực tiễn Mặc dù cơ cấu lao động theo trình độ của công ty đã có sự thay đổi theo chiều hướng giảm dần số lao động phổ thông và tăng dần số lao động có trình độ cao đẳng, đại học nhưng sự thay đổi này đang còn ở mức hạn chế. Và việc cơ cấu lại lao động là rất cần thiết để đảm bảo lao động cả về số lượng cũng như chất lượng. Hiện nay công ty có 325 lao động trong đó có khoang 80 người đạt trình độ từ cao đẳng đến đại học và cao hơn nữa. 3.3.6.2- Nội dung của giải pháp Để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, công ty phải thường xuyên tổ chức đào tạo trình độ tay nghề cho toàn bộ đội ngũ của mình. Đối với công nhân trong công việc sản xuất gia công sản phẩm thì việc đào tạo có thể được tiến hành thông qua phương pháp đoà tạo tại chỗ. Theo phương pháp này công ty giao cho những người có kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn những người trong đơn vị, trong phân xưởng của mình. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian và chi phí, có điều kiện thực hành tại chỗ và có thể nhận thấy ngay được kết quả đào tạo, nhưng nó cũng có nhược điểm là quá trình đào tạo không được chuyên nghiệp, nhận thức của người học không được đầy đủ do người dạy chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân mà không có hệ thống và phương pháp dạy. Đối với những cán bộ công nhân viên, công ty có thể thuê chuyên gia về giảng dạy, t