Đề tài Chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn ô tô Thái Dương đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam sau một thời gian hội nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới trong những năm gần bước đầu đã đạt được những thành quả đáng khích lệ đưa đất nước thoát khỏi danh sách những nước nghèo trên thế giới. Chủ trương nền kinh tế nhiều thành phần đã tạo điều kiện cho tất cả doanh nghiệp có cơ hội cùng phát triển, phá bỏ thế độc quyền từ các doanh nghiệp Nhà Nước nên sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt. Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ đã làm thay đổi lợi thế so sánh của các quốc gia trong thương mại quốc tế theo hướng giảm dần các lợi thế truyền thống như đất đai, tài nguyên, nhân công rẻ, vị trí địa lý,… và tăng thêm vai trò, giá trị của các yếu tố tri thức. Quốc gia nào khai thác phát triển tốt nguồn tri thức thì quốc gia đó sẽ có cơ hội phát triển và ngày càng có vị trí cao trên thương trường quốc tế cũng như vai trò quan trọng trong quan hệ quốc tế. Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bên ngoài với những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,… Điều này đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô trong nước trong đó có Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương. Để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô tô nói chung và bản thân Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương nói riêng cần phải làm gì? Và làm như thế nào? Trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thời gian tới, chính bản thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàn diện hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh của mình. CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh bán buôn và bán lẻ các loại xe ô tô du lịch, ô tô tải, xe chuyên dùng, đầu kéo, xe trạm trộn,… được nhập khẩu, lắp ráp trong nước từ các nhãn hiệu nổi tiếng như ISUZU, HINO, MITSUBISHI, HYUNDAI, DAEWOO,… và là đại lý ủy quyền chính thức cho các hãng xe trên tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, miền Đông Nam Bộ, Tây Nguyên. Trong tình hình kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam đang có những diễn biến bất lợi để phát triển bền vững và mở rộng quy mô, Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, biết tận dụng tốt những cơ hội, hạn chế những khó khăn, tận dụng thời cơ đẩy lùi nguy cơ. Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương muốn tạo ra sự khác biệt cho riêng mình trên thị trường, muốn đạt vị trí dẫn đầu, muốn phát triển bền vững thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa đựng một tương lai xa của doanh nghiệp và các nhà quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong khi đó, doanh nghiệp không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện đang ở vị trí nào trên các phân khúc thị trường. Với việc lập ra một chiến lược tốt, doanh nghiệp đặt ra được các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về phương thức thực hiện để đạt được chúng trong tương lai. Doanh nghiệp phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như không nên ủy thác cho người khác. Mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định tương lai của mình sẽ phát triển hay là mất đi vị trí trên thị trường rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và bền vững tại Công ty trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu Thị trường cung cấp, phân phối các loại xe ô tô trên cả nước nói chung và Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt về chủng loại, giá, thương hiệu, chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ,… Với việc hàng loạt công ty kinh doanh ô tô ra đời làm cho sức nóng cạnh tranh trên thị ngày càng cao. Dựa vào thực tiễn đề tài nghiên cứu thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương để từ đó đưa ra được những chiến lược cụ thể mang tính đồng bộ, khả thi cao nhằm phát huy thế mạnh sẵn có nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trên thị trường đầy tiềm năng là Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu vực lân cận. 3. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong công tác quản trị như: phương pháp nghiên cứu tổng hợp, thống kê phân tích, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nhằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trong quá trình phát triển. Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức có liên quan để tổng hợp các số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. 4. Phạm vi nghiên cứu Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình nghiên cứu, xây dựng và chọn lựa chiến lược trong lĩnh vực ô tô của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định hướng cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương. Bài luận văn này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2016 nên chỉ phân tích những vấn đề mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên ngành. 5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ NHẰM HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 PHẦN KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ lâu, lúc đầu nó thường gắn liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh phải gắn liền với lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau tùy vào góc độ tiếp cận. Có thể đưa ra một số khái niệm sau: Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra ban đầu”. Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế nhằm bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”- William J.Glueck. Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5 P” của chiến lược: Kế hoạch: Plan Mưu lược: Ploy Mô thức, dạng thức: Pattern Vị thế: Position Triển vọng: Prespective Chiến lược kinh doanh hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức. Chiến lược là một mưu mẹo. Chiến lược là một tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ theo thời gian. Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó. Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Như vậy khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm: - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức. - Chiến lược là một tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. - Chiến lược như một mô hình vi ở một khía cạnh nào đó nó phản ánh một cấu trúc, một khuynh hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu các chính sách và các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó nó chỉ ra rõ là công ty đã và sẽ tiếp tục làm những gì hay kinh doanh những gì? Mặt hàng nào? Và kinh doanh trong lĩnh vực hay ngành nghề nào trong tương lai? Nhìn chung những khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng nó chỉ chứa đựng các nội dung cơ bản sau: + Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức. + Đề ra đánh giá và chọn lựa các giải pháp thực hiện phù hợp với nguồn lực của chính mình. + Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu. 1.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY - Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt quá xa cầu, người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn đòi hỏi nhiều hơn dẫn đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn. - Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hóa thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh liên kết phát triển mạnh. Các công ty đa quốc gia, tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới xuất hiện ngày càng nhiều. - Việc ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, quản lý diễn ra với tốc độ nhanh dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngắn dần, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng đột biến. - Nguồn tài nguyên, nguyên liệu và môi trường bị khai thác cạn kiệt. Những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh thêm nhiều biến đổi mức độ cạnh tranh gay gắt, đa dạng, phạm vi rộng. Trong tình hình đó các doanh nghiệp đã nhận ra rằng: Quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược chính là hành vi ứng xử của doanh nghiệp đối với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung là biện pháp đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi vì: Thứ nhất là chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu hướng đi của mình, nó buộc doanh nghiệp phải xác định rõ là phải đi hướng nào và trong bao lâu sẽ đạt tới một vị trí nhất định trong tương lai. Thứ hai là chiến lược kinh doanh bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường ở tương lai gần và hướng phát triển xa nhằm giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường tận dụng tốt mọi cơ hội để đưa ra những quyết định đúng phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh và mang lại hiệu quả cao đưa doanh nghiệp phát triển. Thứ ba là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có những quyết định đúng và phù hợp với từng giai đoạn, thời điểm kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ tư là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp biết quản lý, sử dụng, phân bổ nguồn lực của mình một cách chính xác, mang lại hiệu quả cao. Thứ năm là chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp kết hợp các chức năng trong một tổ chức tốt nhất hướng tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Tóm lại: Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược cũng gây không ít khó khăn như: - Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong việc thiết lập. - Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. - Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt động của doanh nghiệp. - Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức. Do đó để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh. 1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh, giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược. Ở mỗi giai đoạn đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau. 1.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu là một khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai mục tiêu nghiên cứu là ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được phân biệt thông qua số năm thực hiện. Thông thường mục tiêu ngắn hạn thường phải hoàn thành trong thời gian một năm, còn lâu hơn nữa là mục tiêu dài hạn. - Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề sau: (1) Khả năng sinh lợi nhuận. (2) Năng suất. (3) Vị thế cạnh tranh. (4) Phát triển nhân viên. (5) Quan hệ nhân viên. (6) Dẫn đạo kỹ thuật. (7) Trách nhiệm với xã hội. - Những mục tiêu ngắn hạn: phải rất biệt lập và đưa tới các kết quả nhắm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanh nghiệp có ý định kinh doanh trong chu kỳ ra quyết định kế tiếp. Thông tin phản hồi Xâydựng nhiệmvụ,mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại mục tiêu kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Đánh giá chiến lược Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị toàn diện 1.3.2. Giai đoạn nghiên cứu 1.3.2.1. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có thể kiểm soát được và chúng được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng như quản trị, Maketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin…Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã được nghiên cứu. Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, xu thế, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát nhằm xác định thời cơ và đe dọa từ môi trường. 1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể tất cả doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một ngành đều phải chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.3.2.2.1 Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố chính trị - pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường… Yếu tố văn hoá – xã hội Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. Yếu tố công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại. 1.3.2.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, trong môi trường tác nghiệp có các yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau: Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng… Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ. Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Vì thế để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu. Nhà cung cấp Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. + Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. + Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. + Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình. Nguy cơ đe dọa từ Năng lực thương lượng Năng lực thương lượng của khách hàng của nhà cung cấp ĐỐI THỦ TIỀM ẨN CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ đối thủ cạnh tranh mới sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô 1.3.3. Xây dựng chiến lược Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để chọn cho được phương án tối ưu và khả thi nhất. Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn: Giai đoạn 1 của quá trình này bao gồm: phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận EFE giai đoạn này được gọi là giai đoạn nhập và tóm tắt các thông tin cơ bản nhằm hình thành các chiến lược. Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 là ma trận các mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT). Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT SWOT O-Những cơ hội T-Những thách thức S- Những điểm mạnh Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T W- Những điểm yếu Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định chỉ cần một ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó nó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. 1.3.4. Lựa chọn chiến lược Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình doanh nghiệp lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được chọn còn phải dựa vào hiệu quả kinh tế của từng chiến lược đó mang lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi nhuận, phúc lợi xã hội. Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau: Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay. Điều khiển hạn mục vốn đầu tư. Đánh giá chiến lược doanh nghiệp 1.4. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.4.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau: * Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. * Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Business Unit-SBU): xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức một đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung. * Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…. Nói chung các loại chiến lược này liên kết lại với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp. Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà theo P.Y Bareyre đã đưa ra thì có 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác: - Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn. - Chiến lược sản xuất:là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả. - Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động. - Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng. - Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Các chiến lược này tác dụng qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và việc thực hiện một chiến lược nào đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược khác. 1.4.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược ta có thể phân biệt một số loại hình chiến lược sau: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần phải tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh thông qua đó xác định được điểm mạnh, yếu của mình để làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ… - Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến tưởng như khó làm được, và tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây để tìm những hương đi mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lược kinh doanh khai thác các khả năng tiềm tàng: cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu. Tóm lại khi xây dựng các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương chính sách của Nhà nước, hoặc có sự biến động lớn của thị trường. 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Từ những khái niệm cơ sở về quản trị chiến lược, chúng ta nhận thấy được sự cần thiết và giá trị việc xây dựng một chiến lược cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Việc xác định chiến lược phù hợp với định hướng của doanh nghiệp cần có sự kết hợp giữa năng lực nội tại của doanh nghiệp với những yếu tố thuận lợi từ thị trường, bên cạnh việc theo dõi sát những yếu tố tiềm ẩn nguy cơ để có được những phương án đối phó phù hợp mà không làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược kinh doanh cần bao hàm hết những cơ hội và đe dọa đối vối doanh nghiệp nhằm mang lại cái nhìn tổng thể và hướng đi đúng đắn trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ NHẰM HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 2.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG 2.1.1. Tổng quan về Công ty Ô Tô Thái Dương 2.1.1.1. Giới thiệu chung Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương được thành lập vào ngày 03/12/2004 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102056463 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp. Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THAIDUONG AUTO COMPANY LIMITED Mã số thuế:0305339083 Hình 2.1: Logo Công ty Trụ sở chính: 350/1C Quốc lộ 1A, Khu phố I, phường An Phú Đông, quận 12, Thành Phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: + 84 (08) 3719.8888 Fax: + 84 (08) 3719.8061 E-mail: thaiduongauto@vnn.vn Tài khoản: 10620659405012 tại Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam chi nhánh Tân Bình Thành Phố Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh: Mua bán, sửa chữa xe ô tô. Mua bán, sản xuất thùng xe, phụ kiện thùng xe ô tô, xe chuyên dùng. Đại lý vận tải. Kinh doanh vận tải hành khách bằng ô tô theo tuyến cố định, theo hợp đồng. Sản xuất, mua bán linh kiện, thiết bị phụ tùng xe ô tô. Vốn điều lệ: 4.000.000.000 VNĐ 2.1.1.2. Quá trình phát triển Năm 2005: Công ty ký hợp đồng là đại lý chính thức của nhà sản xuất Mercedes-Benz tại Việt Nam chuyên cung cấp các loại ô tô khách 16 chổ và du lịch thương hiệu Mercedes. Tháng 03/2006: Công ty Thái Dương đã ký hợp đồng đại lý chính thức của VIDAMCO(nay là General Motor-VIETNAM), với các dòng sản phẩm du lịch 5 chổ và 7 chổ. Năm 2007: Công ty cũng có được quyền đại lý của công ty CP ô tô Trường Hải chuyên cung cấp các loại xe ben, xe tải và xe chuyên dùng mang thương hiệu KIA, THACO, FOTON,… Cùng trong năm, Công ty phát triển hệ thống showroom tại 2 thị trường là Đồng Nai và Long An, đồng thời tăng vốn điều lệ của Công ty lên 6 tỷ đồng. Tháng 01/2008: Công ty là đại lý chính thức của Tổng Công ty cơ khí vận tải Sài Gòn (SAMCO) với các dòng sản phẩm từ 21 chổ đến 47 chổ. Bên cạnh đó, Công ty có được sự phát triển ổn định và việc mở rộng hệ thống bán hàng là thiết yếu với 2 thị trường mới là Bình Dương (09/2008), Bình Phước (12/2008) Năm 2009: Công ty tiến thêm một bước phát triển mới khi ký được hợp đồng đại lý với Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản). Cùng với đó, Công ty đã phát triển hệ thống phân phối với việc xây dựng các showroom tại các tỉnh thuộc khu vực Đông Nam Bộ, Tây Nguyên. Năm 2010, Công ty tiến hành mở rộng thêm chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, được đặt tại số 45 Nguyễn Hữu Cảnh, phường 22, quận Bình Thạnh nhằm mục đích phát triển mạng lưới phân phối vào các quận trung tâm Thành phố. Bên cạnh đó, với chiến lược phát triển thị trường thì Công ty đã tăng vốn điều lệ lên 10 tỷ đồng. Đến nay, Công ty đã phân phối hầu hết các dòng sản phẩm ô tô thông dụng và chuyên dùng trên thị trường của các thương hiệu trong và ngoài nước. 2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.1.3.1. Chức năng Lên kế hoạch kinh doanh của từng tháng nhằm xác định số lượng xe, chủng loại xe cần đặt từ nhà sản xuất. Ký kết hợp đồng mua bán với khách hàng, tham gia các cuộc triển lãm, hội trợ để tìm kiếm đối tác, khách hàng. Đặt hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài. Cung cấp phụ tùng, linh kiện cho các dự án lớn. 2.1.1.3.2. Nhiệm vụ Tổ chức hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, nghiên cứu phát triển thị trường mới, củng cố thị trường sẵn có. Bảo đảm và phát triển nguồn vốn thông qua việc sử dụng hiệu quả, hợp lý các nguồn tài trợ theo đúng chế độ quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của Nhà nước. Hoàn thành tốt mọi nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Kinh doanh theo đúng quy định của nhà nước. Người lao động được hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định. Bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cho nhân viên. Đảm bảo hạch toán minh bạch đầy đủ và tự trang trải nợ vay. 2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự 2.1.1.4.1. Cơ cấu tổ chức TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÒNG MARK ETING PHÒNG DỊCH VỤ PHỤ TÙNG PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH PHÒNG KINH DOANH P.GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN CHI NHÁNH XƯỞNG SỬA CHỮA Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty Ô Tô Thái Dương (Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương) 2.1.1.4.2. Cơ cấu nhân sự Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của các phòng ban ĐVT: Người, % Các phòng ban Tổng số lao động Tỷ trọng Trình độ Trên ĐH ĐH CĐ THCN Dưới THCN Hội đồng thành viên 4 6.0 2 2 - - - Ban Giám đốc 3 4.5 1 2 - - - Phòng Kinh doanh 20 31.0 - 8 12 - - Phòng Tài chính-Kế toán 5 7.5 - 4 1 Phòng Marketing 8 12.0 - 7 1 - - Phòngdịch vụ,phụ tùng 3 4.5 - 2 1 - - Đội bảo vệ 6 9.0 - - - - 6 Xưởng sửa chữa 16 25.5 - - 2 10 4 Tổng cộng 65 100.0 3 25 17 10 10 (Nguồn:Phòng Nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương) Nhận xét: Nhìn chung, nhân sự của Công ty có trình độ cao phù hợp với từng công việc, chức danh cụ thể. Hội đồng thành viên: có 4 thành viên trong đó có 2 thành viên trình độ sau đại học và 2 thành viên có trình độ đại học. Ban Giám Đốc: có 3 thành viên trong đó 2 thành viên có trình độ Đại học, một thành viên có trình độ sau Đại học và là những người rất am hiểu về lĩnh vực kinh doanh ô tô. Các trưởng phòng: đều có trình độ Đại học và có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý điều hành. Lực lượng nhân viên: đa số có đủ chuyên môn nghiệp vụ đúng với chức năng công việc của mình. 2.1.1.4.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban Phòng Hành chánh - Nhân sự Lập kế hoạch đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực. Quản lý và tổ chức việc chi trả lương – thưởng theo qui định. Quản lý công tác hành chánh văn phòng và quản trị hệ thống mạng. Công tác bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ. Công tác bảo vệ an toàn, an ninh cơ quan. Công tác bảo vệ chính trị nội bộ. Phòng Tài chính kế toán Quản lý sử dụng các nguồn vốn, tài chính do công ty phân cấp, thực hiện công tác kế toán, tài chính theo đúng quy định của nhà nước. Tổ chức hạch toán tài chính. Quản lý tài sản cố định và tài sản lưu động của công ty. Phân tích đánh giá hiệu quả về công tác tài chính của công ty. Phòng Kinh doanh Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch kinh doanh. Xây dựng huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng. Giám sát đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng. Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc xây dựng giá bán. Phòng Marketing Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch marketing. Nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường. Tham gia các hội thảo, triển lãm. Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc thực hiện các biện pháp nhằm tăng doanh số bán hàng. Quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Phòng dịch vụ phụ tùng Xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch hậu mãi. Kiểm tra, kiểm soát kho phụ tùng xuất nhập. Tư vấn cho khách hàng. Xưởng sửa chữa Sắp xếp công việc cho phù hợp với quy trình bảo hành, bảo dưỡng xe của nhà sản xuất. Thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng. 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 – 2010 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Triệu đồng Chi tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009 so với 2008 2010 so với 2009 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Doanh thu bán hàng 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4 s2 Các khoản giảm trừ - - - - - - - 3 Doanh thu thuần 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4 4 Giá vốn hàng bán 20,014.7 26,308.8 29,953.5 6,294.1 31.4 3,644.7 13.9 5 Lợi nhuận gộp 1,712,.6 1,936.7 2,637.5 224.1 13.1 700.8 36.2 6 Doanh thu tài chính 14.1 18.4 26.2 4.3 30.5 7.8 42.4 7 Chi phí tài chính 140.5 172.7 210.8 32.2 22.9 38.1 22.1 8 Chi phí bán hàng 85.0 105.5 147.5 20.5 24.1 42..0 39.8 9 Chi phí quản lý DN 477.4 490.6 566.1 13.2 2.8 75.5 15.4 10 Lợi nhuận thuần từ KD 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6 11 Lợi nhuận trước thuế 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6 12 Thuế TNDN (28%) 286.6 332.1 487.0 45.5 15.9 154.9 46.6 13 Lợi nhuận sau thuế 737.2 854.2 1252.3 117.0 15.9 398.1 46.6 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương) Qua báo cáo kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2008 – 2010, có thể đánh giá: Năm 2008 là năm ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng Công ty đã có được những kết quả đáng khích lệ. So với năm 2007 (doanh thu bán hàng đạt 23,512.4 triệu đồng) thì hoạt động kinh doanh đang có chiều hướng đi xuống do tác động từ chính thị trường trong nước đang bị bão hòa kèm theo việc các nhà cung cấp chưa tung ra các dòng sản phẩm mới. Tuy nhiên, nhìn vào kết quả kinh doanh cũng có thể coi đó là một bước lùi cho sự phát triển của tương lai. Bên cạnh đó, Công ty đã mở rộng hệ thống phân phối tại 2 thị trường mới là Bình Dương và Bình Phước. Chính sự mở rộng này đã làm cho hiệu quả kinh doanh của Công ty bị sụt giảm, chi phí quản lý và duy trì lại ngày càng tăng cao. Kết thúc năm 2009, Công ty đã có được nguồn doanh thu từ hoạt động bán hàng là 28,245.5 triệu đồng, tăng 30% so với năm 2008. Tín hiệu tốt này có được là do các yếu tố: Các thị trường kinh doanh mới đã bắt đầu mang lại doanh thu góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Sự định hướng phát triển đúng đắn của Công ty trong việc phát triển nhà phân phối hàng đầu như Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) mang lại cho Công ty nhiều lợi thế cạnh tranh hơn. Các khoản chi phí của Công ty cũng được giảm bớt do các hệ thống mở rộng đã có doanh thu bán hàng. Với sự định hướng phát triển nhằm mục tiêu thu hút khách hàng tại các quận trung tâm, Công ty đã mở thêm chi nhánh tại Quận Bình Thạnh. Đây là yếu tố làm cho chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty tăng lên 15.4% tương đương 75.5 triệu đồng nhưng bên cạnh đó chi nhánh cũng mang lại doanh thu ngay trong năm đầu tiên tuy chưa nhiều. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Phân tích môi trường bên trong chính là sự nhận thức của chính doanh nghiệp về tình trạng các yếu tố có liên quan đến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong đồng thời sẽ có những cơ hội nguy cơ từ bên ngoài, đây sẽ là những căn cứ để thiết lập mục tiêu và chiên lược cho công ty. Các mục tiêu và chiến lược này được xây dựng trên cơ sở phát huy những điểm mạnh hạn chế những điểm yếu để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ là nguồn lực của doanh nghiệp như nhân sự, kinh doanh, tài chính, nghiên cứu phát triển, marketing. Việc tồn tại của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng tiếp nhận được các nguồn lực từ bên ngoài hay không của chính doanh nghiệp đó. Các nguồn lực chủ yếu giúp các doanh nghiệp tồn tại chính là vốn, con người, nguồn nguyên vật liệu. Do đó mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp cần phải có trách nhiệm tìm kiếm, bảo vệ một hay nhiều nguồn ở trên. Điều này sẽ tạo ra mối dây liên kết trong nội bộ đồng thời với bên ngoài làm sao cho doanh nghiệp đó thu hút được nhiều nguồn lực nhất từ bên ngoài. Kinh doanh Đây là khâu then chốt quyết định vận mệnh của công ty. Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp sẽ xây dựng được cho mình các kế hoạch chức năng khác có thể nói chính hoạt động kinh doanh sẽ là thước đo chính bản thân của doanh nghiệp đó trên thị trường. Do đó việc kinh doanh phải được diễn ra đồng bộ từ khâu đặt hàng đến khâu phân phối phải thật nhịp nhàng. Phải chọn cho doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm phù hợp với trào lưu của thị trường về giá, mẫu mã, chất lượng,… Một số dòng sản phẩm hiện tại Công ty đang kinh doanh: MERCEDES SPRINTER CAPTIVA MAXX XE TẢI ISUZU INNOVA GSR Hình 2.2: Một số loại xe Công ty đang phân phối Gần đây việc kinh doanh tại công ty đang gặp một số khó khăn về vốn, chủng loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận. Vì vậy, công ty có thể đưa ra chính sách nhà cung cấp mới nhằm san sẻ bớt về nguồn vốn cho doanh nghiệp. Doanh số của công ty ngày càng sụt giảm nguyên nhân là do chính sách điều hành vĩ mô của nhà nước đã tác động rất nhiều đến toàn bộ nền kinh tế tình hình này có thể còn kéo dài doanh nghiệp đã chủ động cắt giảm chi phí hạn chế chi tiêu tập trung vốn cho hoạt động kinh doanh của mình. Marketing Doanh nghiệp sẽ không đạt mức tăng trưởng kỳ vọng nếu như tất cả đội ngũ nhân viên của mình không coi trọng công tác Marketing. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp ít quan tâm hoặc quan tâm chưa đúng mức cho Marketing. Hình 2.3. Thành lập chi nhánh Cần Thơ Hình 2.4: Thành lập chi nhánh Đồng Nai Hiện tại, công tác Marketing tại công ty rất được chú trọng và được dành hẳn một ngân sách để triển khai các kế hoạch này một cách nghiêm túc, bài bản với chủ trương mang lại sự thỏa mãn kỳ vọng cao nhất cho khách hàng. Công ty liên tục triển khai các chương trình khuyến mãi cho khách hàng, người môi giới, bảo trì, bảo hành. Việc xây dựng quảng bá hình ảnh doanh nghiệp cũng rất được chú trọng công ty thường xuyên có kế hoạch tham gia các hội thảo, triển lãm, tọa đàm về bán hàng, ô tô. Ngoài ra lực lượng bán hàng cũng hoạt động tích cực trong việc tìm kiếm lượng khách hành tiềm năng thông qua công tác tiếp thị trực tiếp tại các doanh nghiệp hay thông qua điện thoại, internet. Nhìn chung, công tác Marketing tại công ty rất tốt và tuy nhiên vẫn chưa mang lại hiệu quả cao nhất. Bên cạnh những thành quả đạt được, công tác Marketing của Công ty vẫn còn những bất cập trong công tác vận hành và chưa thể tạo hình ảnh thương hiệu riêng của Công ty trong lòng khách hàng. Một số bất cập điển hình có thể nhận thấy hiện nay: Chưa tận dụng các tiện ích của truyền thông qua mạng. Không kịp thời áp dụng khuyến mại cho các sản phẩm cũ trước khi nhập đợt hàng mới về. Không có chương trình kích thích khách hàng. Tài chính kế toán Một trong những điều kiên, yếu tố quan trọng nhằm đánh giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp chính là điều kiện tài chính. Chính vì vậy, khi hoạch định chiến lược chúng ta cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Sự chủ động về nguồn vốn và khả năng xoay vòng vốn là một trong những lợi thế mạnh của doanh nghiệp trong kinh doanh. Do đặc thù kinh doanh của ngành là phải chủ động tồn kho nên doanh nghiệp bắt buộc phải chủ động trong việc đặt hàng, lấy hồ sơ do đó nguồn vốn cần phải nhanh chóng và kịp thời. Tuy vậy, doanh nghiệp hiện nay cũng cần phải xem xét một cách chính xác về thời điểm nào cần phải tìm kiếm nguồn tài trợ vốn từ bên ngoài cho đầu tư nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho vốn bỏ ra đồng thời vào những giai đoạn thừa vốn hay vào những mùa không cao điểm thì nguồn vốn chưa sử dụng đó được làm gì để tăng khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp. Nhân lực và tổ chức quản lý Với cơ cấu và trình độ chuyên môn cao hợp lý nguồn nhân lực tại công ty nhìn chung đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn tiếp tục tuyển dụng huấn luyện, đào tạo, tái đào tạo theo kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực của nhân viên nhằm mục đích ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao. Nâng cao sức cạnh tranh góp phần vào việc phát triển ổn định và lâu dài của doanh nghiệp. Hiện tại, Công ty đang áp dụng chính sách đãi ngộ nhân viên chưa có sự hợp lý với những nhân sự đã góp phần vào sự phát triển của công ty từ những ngày đầu. Chính sách hiện tại chỉ là thưởng theo thâm niên từng năm (thưởng lương tháng thứ 13) chưa tạo được động lực cho nhân viên, chính điều này đã dẫn đến việc chảy máu nhân tài không ít trong thời gian gần đây. Nghiên cứu phát triển Doanh nghiệp hiện nay rất chú trọng đến công tác nghiên cứu phát triển và công tác này được diễn ra thường xuyên và thông tin thu thập được được cập nhật liên tục. Chỉ có thông qua nghiên cứu phát triển doanh nghiệp mới có được những chiến lược phù hợp mang tính khả thi cao. Hiện nay doanh nghiệp rất chú trọng đến công tác này vì muốn phát triển bền vững thì bắt buộc phải làm tốt và đầu tư xứng đáng cho công tác này. Hệ thống thông tin Chức năng chính của thông tin là liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tổ chức, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của tổ chức là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ. Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Nó thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các yếu tố môi trường. Các dữ liệu đó được phối hợp để hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Doanh nghiệp cần lập các kế hoạch chiến lược cho việc đầu tư phần cứng và phần mềm cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới nhằm tạo ra sự khác biệt. Doanh nghiệp cũng cần phải nhận ra những thay đổi phản ánh vai trò kỹ thuật hệ thống thông tin đối với các hoạt động chức năng và các hoạt động liên kết giữa các chức năng. Điều cơ bản nhất là chức năng hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách hiệu quả nhất. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30 Khả năng cung cấp 0.10 3 0.30 Cơ sở vật chất 0.09 3 0.27 Hệ thống thông tin nội bộ 0.08 1 0.08 Uy tín sản phẩm 0.11 2 0.22 Chất lượng sản phẩm 0.11 4 0.44 Đầu tư phát triển 0.08 2 0.16 Marketing 0.11 3 0.33 Trình độ của nhân viên 0.11 4 0.44 Sự cống hiến cho doanh nghiệp 0.11 4 0.44 Tổng cộng 1.00 2.98 (Nguồn: Phòng Marketing – Công ty Thái Dương) Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là bước cuối cùng trong việc phân tích môi trường bên trong. Công cụ hình thành chiến lược này chính là việc tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh, yếu có vai trò quan trọng của các bộ phận chức năng. Đây cũng chính là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Qua phân tích với tổng số điểm quan trọng cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Các nhà quản trị doanh nghiệp tham gia hoạch định chiến lược cần phải xác định và đánh giá đúng những mặt mạnh và yếu từ bên trong để hình thành và chọn lựa tốt nhất giữa các chiến lược có khả năng thay thế. Quá trình phân tích nội bộ sẽ cho thấy cơ hội của toàn thể công ty được tham gia quyết định tương lai của doanh nghiệp. Thông qua cơ hội này, các thành viên công ty có một động lực làm việc rõ ràng điều này sẽ thúc đẩy họ ngày càng cống hiến cho công ty nhiều hơn. Điểm mạnh- điểm yếu 2.2.8.1. Điểm mạnh Doanh nghiệp rất có uy tín trong ngành kinh doanh ô tô nhất là ở Thành Phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh, … Chủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu và sự kỳ vọng của khách hàng. Giá bán cạnh tranh so với các đối thủ. Đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp tạo ra rất nhiều niềm tin của khách hàng. Đội ngũ quản lý vững nghiệp vụ giỏi chuyên môn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ô tô. Tài chính lành mạnh, khả năng xoay vòng vốn nhanh và hiệu quả. Doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp trong và ngoài ngành. Xây dựng được hệ thống đại lý cấp 2 tại nhiều tỉnh, khu vực có hoạt động kinh tế phát triển. Có những chiến lược, chính sách kinh doanh hiệu quả. 2.2.8.2. Điểm yếu Các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng còn dàn trải chưa chuyên môn hóa. Đầu tư cho các nguồn lực chưa tương xứng. Khả năng cạnh tranh trong một số mặt chưa thật sự mạnh. Không tự sản xuất, hoạt động kinh doanh đơn thuần chỉ là thương mại. Phụ thuộc vào chính sách thuế quan, nhà cung cấp. Chưa tận dụng các tiện ích của truyền thông qua mạng và các chương trình kích thích nhu cầu của khách hàng. Chính sách đãi ngộ nhân viên chưa tạo được sự trung thành và gắn bó với Công ty. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một công việc rất quan trọng vì qua việc phân tích này nó sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được những ảnh hưởng, tác động đến mình như thế nào và bản thân doanh nghiệp sẽ phản ứng lại sự biến đổi của môi trường đồng thời nó giúp doanh nghiệp xác định được những nguy cơ tiềm ẩn trong tương lai để từ đó có được những chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với năng lực của mình giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 2.3.1. Môi trường vĩ mô 2.3.1.1. Môi trường kinh tế Đây là một trong các yếu tố có tác động và ảnh hưởng nhiều nhất đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nó có thể mang đến những cơ hội hoặc những nguy cơ. Các yếu tố này có thể là lãi xuất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ… Trong những năm gần đây kinh tế thế giới và Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao và bền vững đồng thời Việt Nam trở thành thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện giao thương với doanh nghiệp ở rất nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên cũng chính điều này cũng tạo ra cho doanh nghiệp trong nước một sức ép cạnh tranh rất lớn không cân sức trong một sân chơi toàn cầu. Trong những tháng đầu năm 2008, so với chính sách thắt chặt tiền tệ của Nhà nước đã làm cho doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn doanh số sụt giảm đáng kể do các ngân hàng hạn chế cho vay đã làm cho một lượng khách hàng không tìm được nguồn tài trợ nên đành hoãn kế hoạch mua xe của mình, bản thân doanh nghiệp cũng không thể tìm được nguồn tài trợ vì lãi suất cho vay quá cao và mức vay bị hạn chế điều này đã khiến cho doanh nghiệp thiếu vốn. Đến giữa và cuối năm 2008 với chính sách hạn chế nhập siêu cũng đã làm cho doanh nghiệp thêm phần khó khăn cho những đơn hàng của mình đã ký với đối tác nước ngoài. Nhìn chung trong năm 2008 doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng rất nhiều từ các yếu tố kinh tế nên hoạt động kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn. Năm 2008, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều biến động nhìn về tổng thể có thể nói đây chính là một năm đầy khó khăn thử thách cho toàn bộ doanh nghiệp trong cả nước với hàng loạt chính sách điều hành vĩ mô của chính phủ như hạn chế nhập siêu, thắt chặt tiền tệ, giảm chỉ số tiêu dùng kiềm chế lạm phát đã làm cho hàng loạt doanh nghiệp dẫn đến phá sản hoặc phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, hàng ngàn công nhân mất việc đã góp phần đưa nền kinh tế sa sút nghiêm trọng và đang có chiều hướng giảm phát sản xuất kinh doanh bị đình trệ, doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động của mình. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty, trực tiếp tác động đến doanh thu và lợi nhuận, các hoạt động của Công ty, … Các yếu tố chủ yếu đó là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành mà Công ty đang kinh doanh và Việt Nam luôn là một trong những nền kinh tế phát triển năng động của Châu Á với việc duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm ở mức 5% - 7%. Công bố của Tổng cục Thống kê về tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Việt Nam trong 3 năm qua: Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2010 ĐVT: Phần trăm (%) Năm 2008 2009 2010 Tăng trưởng GDP 6.23 5.32 6.78 (Nguồn: Niên giám Thống kê 2010) Qua sự tăng trưởng của GDP cho chúng ta nhìn nhận một năm 2010 rất khả quan với sự gia tăng nhanh chóng trên. Trong xu thế đó thì sự đóng góp của ngành kinh doanh ô tô là không nhỏ khi đạt kim ngạch 960 triệu USD nhưng đây chính là sự phản ánh cho một nền kinh tế đang chịu sự chi phối của hàng nhập ngoại cho việc phục vụ cộng đồng của quốc gia đó. Điều đáng mừng ở đây là chính các doanh nghiệp sản xuất trong nước đã giúp cho sự phụ thuộc trên giảm dần khi kim ngạch nhập khẩu năm 2010 đã giảm 34.1% về lượng và 24.4% về giá trị so với năm 2009. Kết quả này là một sự động viên khích lệ cho ngành sản xuất ô tô trong nước nhưng đây chính là nguy cơ lớn nhất cho một sự thay thế trong tương lai của các nhà sản xuất trong nước đối với hàng nhập khẩu, cũng như chính thị hiếu tiêu dùng của khách hàng đang có những chuyển biến trái chiều đối với những sản phẩm giá trị cao. Lãi suất Hiện nay, các ngân hàng đang đồng loạt giảm lãi suất tiền gửi tiết kiệm đồng thời cũng có sự điều tiết giảm lãi suất cho vay nhưng vẫn còn ở mức 17% - 19%, chính điều này đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nhu cầu vay vốn để mở rộng quy mô kinh doanh vì chính các ngân hàng hiện nay cũng đang gặp phải những vấn đề khó khăn trong việc bù đắp tài chính do chạy đua huy động tiền gửi. Vì vậy, các ngân hàng đã chuyển hướng trách nhiệm cho các khách hàng vay vốn và chính điều này sẽ mang lại cho các doanh nghiệp những nguy cơ nếu như không sử dụng nguồn vốn hiện có một cách hiệu quả. Công ty Thái Dương hiện nay đang gặp những khó khăn nhất định cụ thể là việc phải trả lãi nhiều hơn cho những khoản vốn vay đã phần nào làm giảm đi hiệu quả kinh doanh và buộc Công ty cần có những chính sách sử dụng nguồn vốn hiệu quả và phù hợp hơn trước tình hình này và vô hình cũng làm giảm đi khả năng cạnh tranh của Công ty do ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách “đa dạng hoá dòng sản phẩm” – chính sách đã mang lại sự thành công cho công ty hiện nay. Đồng thời chính việc trang trải khoản lãi cho nguồn vốn đã vay làm ảnh hưởng đến việc phát triển chung của Công ty trong việc mở rộng hệ thống bán hàng tại các tỉnh Nam Bộ. Tỷ giá hối đoái Hiện nay, thị trường ngoại tệ đang có những chuyển động rất khó dự đoán do sự ảnh hưởng của nền kinh tế Mỹ. Công ty đang sử dụng ngoại tệ chủ yếu giao dịch là đô la Mỹ nên chịu sự ảnh hưởng không nhỏ cũng làm giảm đi tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Bảng 2.5: Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ so với USD ĐVT: VNĐ Giao dịch 31/12/2009 31/12/2010 01/10/2011 Mua vào 17.941 19.495 20.830 Bán ra 17.950 19.500 20.834 (Nguồn: Tỷ giá giao dịch của Vietcombank) Qua bảng thống kê tỷ giá USD cho thấy việc thay đổi nhanh chóng của tỷ giá đã làm cho Công ty càng thêm khó khăn với số lượng vốn phải bỏ ra cao hơn rất nhiều. Điều này đang đặt cho Công ty một chiến lược kinh doanh mới khi phát triển thêm các dòng sản phẩm trong nước với giá cả phù hợp hơn với thị hiếu người tiêu dùng mà tiêu biểu là việc phát triển phân phối các sản phẩm của Trường Hải. 2.3.1.2. Môi trường chính trị Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo rất nhiều quy định của chính phủ như cho vay, địa điểm, bảo vệ môi trường, thuê mướn nhân công, quảng cáo… Từ những hoạt động của chính phủ mà doanh nghiệp sẽ có được cơ hội hay nguy cơ. Chính phủ hiện nay đã tạo rất nhiều điều kiện cho ngành ô tô trong nước phát triển tuy nhiên việc tăng biểu thuế của Chính phủ đã tác động rất nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc nghiên cứu các yếu tố chính phủ và chính trị sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ hành lang pháp lý và giới hạn cho phép trong hoạt động kinh doanh của mình. Trong một thời gian dài nền chính trị nước ta rất ổn định cùng với sự mở cửa kinh tế và việc áp dụng các chính sách thu hút đầu tư nước ngoài ngày cành nhiều đã tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp yên tâm đầu tư cho các dự án của mình, đồng thời triển khai các kế hoạch của mình theo đúng trình tự đã định. Với hàng loạt bộ luật được ra đời đã góp phần tạo ra một sân chơi bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế tạo ra một hành lang pháp lý ngày càng vững chắc cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết của Việt Nam với WTO cũng mang lại nhiều hơn những lợi thế cho ngành kinh doanh ô tô nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung. Năm 2011, biểu thuế nhập khẩu ô tô có sự điều chỉnh giảm từ 1% - 5% cũng tạo thêm cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt của thị trường ô tô. Cụ thể như sau: Bảng 2.6: Biểu thuế áp dụng đối với nhập khẩu ô tô ĐVT: Phần trăm (%) Nhóm hàng Thuế nhập khẩu 2010 Thuế nhập khẩu 01/01/2011 Ô tô 9 chổ trở xuống (dung tích dưới 2.5L ) 83 82 Ô tô (dung tích 2.5 trở lên) 77 80 Xe 4 bánh chủ động (2 cầu) 72 77 (Nguồn: Thông tư số 184/2010/TT-BTC của Bộ Tài Chính) 2.3.1.3. Môi trường xã hội Doanh nghiệp cần phải phân tích hàng loạt những yếu tố xã hội nhằm xác định rõ những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Khi một trong những yếu tố thay đổi nó sẽ có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp như những xu hướng doanh số, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh chẳng hạn. Đa số những yếu tố xã hội diễn ra rất chậm vì nó đòi hỏi cần phải có sự chấp nhận từ nhiều phía nên việc nhận biết những thay đổi đó doanh nghiệp rất khó nhận ra, khó tiên đoán những tác động và đưa ra các chiến lược thích hợp. Hiện nay, với dân số trên 87 triệu người và thu nhập của người dân ngày càng tăng nên có thể nói rằng thị hiếu tiêu dùng ngày càng khó khăn hơn, mau thay đổi hơn, họ đòi hỏi nhiều hơn những tiện ích mà sản phẩm đem lại cho họ đồng thời họ cũng đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải thân thiện với môi trường. Tuy nhiên nền kinh tế đang gặp khó khăn như vậy sẽ hạn chế tiêu dùng họ chỉ chi tiêu cho những nhu cầu thật sự cần thiết mà thôi. Điều này đã ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh tại công ty, đã làm cho doanh số sụt giảm đáng kể. 2.3.1.4. Môi trường tự nhiên Doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ việc tác động của các yếu tố tự nhiên vào những quyết định trong hoạt động kinh doanh của mình. Gần đây hầu như các doanh nghiệp đều không quan tâm nhiều đến việc bảo vệ môi trường, công tác này gần như không được các doanh nghiệp chú trọng mà nếu có làm cũng chỉ mang tính hình thức thôi. Hiện nay phần lớn công chúng ngày càng gia tăng sự quan tâm đến chất lượng môi trường thiên nhiên và sự tác động, ảnh hưởng từ quy trình sản xuất của doanh nghiệp đến môi trường xung quanh. Những nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường đã làm cho chính quyền chú ý nhiều hơn đến ô nhiễm, việc thiếu năng lượng, sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cũng như việc gia tăng nhu cầu sử dụng tài nguyên thiên nhiên. Những yếu tố về tự nhiên có ảnh hưởng rất nhiều đến việc thay đổi các quyết định và biện pháp thực hiện chiến lược. Hiện nay hiện trạng ô nhiễm môi trường đã rất nghiêm trọng đã tác động rất nhiều đến chất lượng cuộc sống của người dân vì lẽ đó họ ngày càng đòi hỏi sản phẩm làm ra ngoài điều kiện phải đáp ứng ngày cành cao nhu cầu của họ thì bản thân sản phẩm đó phải thân thiện với môi trường. Chính vì điều này hiện nay tất cả sản phẩm ô tô do công ty bán ra đều đạt tiêu chuẩn khí thải Euro II thậm chí có những sản phẩm nhập khẩu đạt tiêu chuẩn khí thải Euro III nên đã đáp ứng được phần nào kỳ vọng của khách hàng. Tuy vậy, tình hình giao thông tại Thành Phố Hồ Chí Minh hiện nay rất nghiêm trọng, tình trạng ùn tắc các phương tiện giao thông ngày càng diễn ra thường xuyên trên diện rộng, điều này cũng đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty. 2.3.1.5. Môi trường công nghệ kỹ thuật Tất cả các ngành công nghiệp, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng của kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại hơn tiên tiến hơn liên tục xuất hiện. Điều này đã đem lại cho doanh nghiệp những cơ hội đồng thời nó cũng tạo ra những nguy cơ như mất thị trường, sản phẩm bị cạnh tranh, thay thế, lạc hậu… Và việc ứng dụng công nghệ thân thiện với môi trường vào các dòng sản phẩm mới đang được sự đón nhận tích cực từ phía thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy doanh nghiệp cần nắm bắt những biến đổi đang diễn ra trong nội bộ ngành với việc phân tích các yếu tố công nghệ kỹ thuật sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được các thay đổi và nâng cao khả năng ứng dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Hiện tại cũng đã có nhiều doanh nghiệp đầu tư rất lớn để mua công nghệ sản xuất ô tô thuộc hàng tiên tiến về sản xuất lắp ráp trong nước với tỷ lệ nội địa hóa ngày càng cao, điều này cũng tạo cho công ty có được những sản phẩm được sản xuất trong nước với giá thành hạ, chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng góp phần giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. 2.3.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp nó quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Các yếu tố cơ bản như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp đều phải chấp nhận sự ảnh hưởng chung của các yếu tố này muốn có được một chiến lược hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ các yếu tố này để từ đó doanh nghiệp mới rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà hoạt động kinh doanh hay gặp phải. Nguy cơ đe dọa từ Năng lực thương lượng Năng lực thương lượng của khách hàng của nhà cung cấp ĐỐI THỦ TIỀM ẨN CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ đối thủ cạnh tranh mới sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh Việc xác định và nắm rõ đối thủ cạnh tranh của mình là việc sống còn của doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn khó khăn hiện nay. Trong giai đoạn này những doanh nghiệp nào mạnh về vốn thì chắc chắn lợi thế cạnh tranh của họ sẽ rất lớn họ sẽ mua được giá rẻ và cạnh tranh rất tốt về giá. Do đó chúng ta cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình là ai để từ đó sẽ đưa ra được các quyết sách phù hợp với từng đối thủ cụ thể nhằm đảm bảo vị thế của mình trên thương trường. Hiện nay đối thủ cạnh tranh của Công ty Ô Tô Thái Dương chính là các doanh nghiệp kinh doanh loại xe du lịch được lắp ráp trong nước của các nhãn hiệu như Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Kia do được lắp ráp trong nước nên sản phẩm của doanh nghiệp vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt về giá, thương hiệu, chế độ bảo hành nên có thể nói sản lượng bán ra hàng tháng của các dòng xe du lịch tương đối không nhiều. Đồng thời doanh nghiệp cũng gặp phải sự cạnh tranh từ các đơn vị cùng kinh doanh các chủng loại xe du lịch Hyundai nhập khẩu. Ngoài sản phẩm xe du lịch nhập khẩu Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương còn cung cấp và phân phối các loại ô tô tải chủ yếu có xuất xứ từ Hàn Quốc, Trung Quốc với các nhãn hiệu Hyundai, Daewo, Faw, … cũng gặp phải sự cạnh tranh của các dòng sản phẩm khác như Kia, Foton của Trường Hải; Vinaxuki của nhà máy Xuân Kiên; Cửu Long, Howo của TMT và hàng loạt các nhãn hiệu khác như Shinye, Hoyin. Điểm bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ chính là việc phân phối lại từ chính các đối thủ nên không mang lại hiệu quả nhiều nếu áp dụng chính sách giá như chính đối thủ. Bên cạnh đó, việc áp dụng giá bán của các đối thủ cũng mang lại sự cạnh tranh khốc liệt hơn. 2.3.2.2. Khách hàng Khách hàng là yếu tố sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có khả năng ảnh hưởng đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, tìm hiểu và thoả mãn nhu cầu, thị hiếu khách hàng là một yếu tố quan trọng hàng đầu mà Công ty đã đề ra. Mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình hệ thống phân tích đánh giá khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai vì đây chính là định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch về bán hàng, hậu mãi, marketing. Khách hàng chủ yếu hiện nay của doanh nghiệp là các cá nhân, các công ty và một nguồn khác cũng rất quan trọng là thông qua các cuộc đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh. Ngoài ra hệ thống đại lý cấp hai cũng cung cấp cho công ty một số lượng khách hàng khá lớn. Từ các nguồn này doanh nghiệp đã có được một lượng khách hàng trung thành khá lớn song song đó qua công tác tiếp thị bán hàng doanh nghiệp cũng xây dựng được cho mình danh sách khách hàng tiềm năng. Công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ rất tốt từ các nhà cung cấp, nhà nhập khẩu, phân phối và cũng đã nhận sự hỗ trợ rất tốt từ họ. Hiện nay, chế độ hậu mãi cũng là một phần quan trọng trong việc duy trì quan hệ với khách hàng cũng như phát triển khách hàng tiềm năng. 2.3.2.3. Nhà cung cấp Những sản phẩm ô tô tải, xe du lịch mang thương hiệu Hyundai, Daewo mà hiện nay doanh nghiệp đang kinh doanh được cung cấp từ các nhà máy lắp ráp hoặc nhập khẩu bởi những công ty, nhà máy có tiềm lực mạnh nhiều kinh nghiệm trong việc kinh doanh ô tô như nhà máy Đồng Vàng, Thành Công Auto, Đông Nam Auto, Hoàng Gia Auto. Ngoài ra, họ còn cung cấp cho doanh nghiệp các loại phụ tùng, linh kiện chính hãng được nhập khẩu trực tiếp từ Hàn Quốc. Đối với dòng xe tải Trung Quốc nhập khẩu và lắp ráp trong nước thì được cung cấp bởi công ty Hoàng Trà - tổng đại lý độc quyền của tập đoàn FAW tại Việt Nam. Bên cạnh đó, Công ty cũng có phân phối các dòng sản phẩm của các nhà máy lắp ráp khác trong nước như Hino, Isuzu, Mitsubishi, … Chính sách giá của nhà cung cấp dành cho từng đơn vị là khác nhau, vô hình chung tạo cho một số doanh nghiệp có được lợi thế nhất định so với doanh nghiệp khác. Việc cạnh tranh trực tiếp với nhà cung cấp cũng mang lại nhiều bất lợi hơn cho Công ty Thái Dương trong điều kiện kinh doanh và thị hiếu khách hàng ngày càng khó khăn hơn. 2.3.2.4. Sản phẩm thay thế Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán sẽ dẫn đến lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm sút. Các sản phẩm thay thế xuất hiện do cải tiến công nghệ, gia tăng phụ tùng trong nước nên giá thành sẽ hạ chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Doanh nghiệp muốn có được kết quả kinh doanh tốt thì cần phải dành ra một ngân sách cho việc nghiên cứu phát triển đồng thời phải tiến hành dự báo và phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm nhằm nhận diện được các nguy cơ từ sản phẩm thay thế để đưa ra các chiến lược sản phẩm phù hợp. Hiện nay, trên thị trường ô tô tải tại Thành Phố Hồ Chí Minh ngày càng xuất hiện nhiều chủng loại xe, nhãn hiệu xe Trung Quốc với giá cả rất cạnh tranh như Forcia, DongFeng, Emc, Honor với nhiều chủng loại xe tải tương tự với giá bán thấp hơn đã phần nào làm cho hoạt động kinh doanh của công ty gặp trở ngại phần nào. Đứng trước khó khăn đó công ty đã chủ động đề nghị với nhà cung cấp có chính sách giá phù hợp, cải tiến mẫu mã nên đã hạn chế được phần nào thiệt hại cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các dòng sản phẩm thương hiệu Việt đang được sự đón nhận của thị trường do giá cả phù hợp với kinh tế của khách hàng. Đây là mối lo lớn nhất cho việc thay thế các sản phẩm nhập khẩu mà Công ty đang kinh doanh. Một số nhà sản xuất trong nước là: tổng công ty cơ khí GTVT Sài Gòn (Samco), Công ty ô tô Trường Hải (Thaco), Xí nghiệp tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), … 2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn Thị trường ngành ô tô hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn nhất là về vốn, nó đã khiến cho nhiều doanh nghiệp rời khỏi ngành nhưng đồng thời cũng có thêm nhiều doanh nghiệp có khả năng tài chính cao với chiến lược đa dạng hóa ngành nghề tham gia vào ngành làm cho tính cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng cao. Hiện nay, sản phẩm ô tô chiếm lĩnh trên thị trường đa phần có xuất xứ từ Hàn Quốc và Trung Quốc với hàng loạt nhãn hiệu, chủng loại phong phú. Theo thống kê hiện nay, riêng Trung Quốc có hơn 50 nhãn hiệu tham gia tại thị trường Việt Nam. Trong tương lai, thị trường sẽ có thêm các sản phẩm ô tô có xuất xứ từ Ấn Độ, Malaysia, Indonesia như Tata, Jrd, Fairy, đây chính là các đối thủ tiềm ẩn nặng ký đủ sức thách thức. 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thị trường tiêu thụ 0.10 2 0.20 Tỷ gia hối đoái 0.10 3 0.30 Công nghệ sản xuất 0.11 3 0.33 Nguồn cung cấp 0.11 4 0.44 Đối thủ cạnh tranh 0.11 3 0.33 Sản phẩm thay thế 0.10 1 0.10 Lãi suất ngân hàng 0.12 4 0.48 Yếu tố hội nhập 0.08 3 0.24 Hố trợ của chính phủ 0.08 4 0.32 Chính sách vĩ mô 0.09 2 0.18 Tổng cộng 1.00 2.92 (Nguồn: phòng Marketing – Công ty Thái Dương) Nhận xét: Từ các mức phân loại trên chúng ta thấy được cách ứng phó của mỗi nhân tố trong từng chiến lược của doanh nghiệp trong đó mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trung bình, 2 là gần trung bình và 1 kém. Với tổng số điểm là 2.92 có thể nói rằng các chiến lược của doanh nghiệp nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ đe dọa từ bên ngoài chỉ đạt mức khá. Hiện nay tỷ giá hối đoái cao cộng với lãi suất ngân hàng thay đổi liên tục cũng làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do việc nhập khẩu bị hạn chế. Có thể nói với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong những năm gần đây đạt tỷ lệ cao đã nói lên hoạt động sản xuất kinh doanh đang có tốc độ tăng trưởng nhanh và nền chính trị ổn định đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho các ngành kinh tế trong đó có ngành ô tô thông qua những yếu tố này đã tạo cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô có bước phát triển đột phá tạo ra rất nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp. Tuy vậy sau khi chính phủ chủ trương siết chặt tiền tệ đã tạo ra cho doanh nghiệp rất nhiều khó khăn thị trường bị thu hẹp hàng sản xuất ra không bán được hàng loạt doanh nghiệp trong ngành ô tô thua lỗ phải thu hẹp sản xuất kinh doanh hoặc kinh doanh cầm chừng và Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương cũng không ngoại lệ. 2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Việc thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể nói là rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sự so sánh với nhiều tiêu chí giống nhau giữa nhiều doanh nghiệp chúng ta sẽ có được hình ảnh vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường. Qua việc đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty có thể nắm được các chính sách kế hoạch của đối thủ chúng ta hơn gì thua gì so với đối thủ về sản phẩm hay giá chẳng hạn để từ đó có thể đưa ra những chính sách phù hợp với mình. Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố Mức quan trọng Thái Dương Co.,Ltd Trí Việt Co.,Ltd Cty Cổ phần Sơn Hà Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Thị phần 0,12 3 0,36 2 0,24 4 0,48 Vốn 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44 Chất lượng sản phẩm 0,13 3 0,39 3 0,39 4 0,52 Khả năng cạnh tranh về giá 0,13 2 0,26 2 0,26 3 0,39 Nguồn nhân lực 0,14 3 0,42 2 0,28 4 0,56 Hệ thống phân phối 0,13 2 0,26 1 0,13 1 0,13 Marketing 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39 Vị trí bất động sản 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Tổng cộng 1,00 2,85 2,11 3,24 (Nguồn: phòng Marketing – Công ty Thái Dương) Nhận xét: Từ ma trận trên ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Cty CP Sơn Hà đứng đầu tiếp đến là Thái Dương và Trí Việt. Tổng số điểm của Cty CP Sơn Hà là 3.24 chứng tỏ các chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài. Họ là đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta cho nên chiến lược của công ty Thái Dương đối với họ chính là theo đuôi và nếu có đủ điều kiện sẽ tấn công. Trong khi đó số điểm của Trí Việt cũng tương đối nên có thể nói họ sẽ bám theo ta trên thị trường. Vì vậy chiến lược của Thái Dương đối với Trí Việt là phòng thủ. 2.3.5. Cơ hội và đe dọa 2.3.5.1. Cơ hội Kinh tế thế giới và Việt Nam đạt được tăng trưởng ổn định tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam. Chính phủ ưu tiên cho ngành ô tô. Thị trường tiêu thụ tiềm năng còn lớn. Ngày càng có nhiều loại ô tô đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng về giá cả và thân thiện với môi trường. 2.3.5.2. Đe dọa Tỷ giá hối đoái cao làm cho doanh nghiệp gặp nhiều bất lợi. Nhiều công ty ô tô nước ngoài tham gia thị trường. Cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong nước. Thu nhập của người dân giảm sút. Tỷ lệ lạm phát cao. Thị phần bị thu hẹp. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Từ kết quả phân tích cho thấy được tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Thái Dương để từ đó có cái nhìn thực sự khách quan cho giai đoạn hoạt động về sau. Chính thời điểm này, sự cần thiết của một chiến lược kinh doanh mang lại nguồn sinh lợi mới cho Công ty trước sự xuất hiện ngày cành nhiều của các đối thủ trong và ngoài nước vói nguồn lực tài chính dồi dào. Hiện nay, Công ty đang có được kết quả kinh doanh tương đối ổn định nhưng việc phát triển hệ thống đại lý cấp 2 chưa thực sự thành công với một số thị trường chưa có sự khảo sát. Chính điều này đã làm giảm đi nguồn lợi của Công ty do việc duy trì hoạt động tại các thị trường này. Công ty chưa chú trọng đến thị trường trọng điểm là Thành phố Hồ Chí Minh nhiều đã làm hiệu quả hoạt động có phần sụt giảm, chưa phát triển thêm chi nhánh tại các quận nội thành. Công ty cần kết hợp phòng dịch vụ phụ tùng và xưởng sửa chữa nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực và tài chính hơn là phân chia thành 2 khu vực như hiện nay. CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Mục tiêu tổng quát Theo sát tốc độ phát triển của nền kinh tế, tiềm năng của thị trường tiếp tục đẩy nhanh tốc độ và nâng cao chất lượng phát triển, củng cố vị thế của doanh nghiệp hiện nay đồng thời đảm bảo theo kịp đà phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Từ nay đến năm 2020, doanh nghiệp sẽ tiếp tục: i. Tiếp tục hoàn thành việc tăng vốn. ii. Hoàn tất kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý cấp 2. iii.Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện các kế hoạch chức năng đã đề ra nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp. iv. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực v. Tăng cường mở rộng, hợp tác với các đối tác trong và ngoài ngành. vi. Tiếp tục cấu trúc doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác tốt các cơ hội vượt qua thách thức trong quá trình hội nhập. 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 Chuyển đổi hình thức công ty từ TNHH sang cổ phần vào năm 2014. Đến năm 2020 vốn kinh doanh của công ty đạt 35 tỷ đồng. Nâng số lượng đại lý cấp 2 lên 30 đại lý có mặt tại các tỉnh phía Nam. Doanh số đạt 150 xe các loại/tháng. Xây dựng một trung tâm dịch vụ sau bán hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Quảng bá xây dựng thương hiệu một cách hiệu quả. Phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành. Phát triển sản xuất dòng sản phẩm mang thương hiệu Thái Dương 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.2.1. Tầm nhìn Nâng cao doanh số và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới. Tiếp tục thu hút khách hàng tiềm năng, nắm giữ khách hàng trung thành. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, tăng cường xây dựng và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp. Nếu hội đủ điều kiện sẽ tiến hành sản xuất xe, hoặc phụ tùng linh kiện xe ô tô. 3.2.2. Sứ mạng Sứ mạng của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn đã được công bố đó chính là: Khách hàng là hạt nhân của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Tối đa hóa giá trị vốn cho các nhà đầu tư. Doanh nghiệp đảm bảo cung cấp cho thị trường những sản phẩm mang lại giá trị kỳ vọng cao nhất, thân thiện với môi trường. Đổi mới hoạt động liên tục, không ngừng sáng tạo đạt đến sự phát triển bền vững. Phấn đấu nằm trong tốp dẫn đầu các doanh nghiệp trong ngành. Cố gắng tạo ra sự khác biệt trong cung cách phục vụ khách hàng. 3.2.3. Ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) Phối hợp S – O 1. Công ty cần phát triển hệ thống tại thị trường Tp.Hồ Chi Minh bằng các dòng sàn phẩm chất lượng và phù hợp về giá. 2. Công ty cần lựa chọn việc kinh doanh một thương hiệu ô tô chiến lược để có chính sách giá tốt hơn từ nhà cung cấp. 3. Phát triển đại lý tại các thị trường tiềm năng sau khi có sự nghiên cứu kỹ càng, hạn chế việc đầu tư không hiệu quả. 4. Giữ vững thị phần và phát triển sản phẩm kinh doanh theo định hướng thân thiện môi trường. Phối hợp S - T 1.Tăng cường hoạt động bán hàng đến các khách hàng mục tiêu và tiềm năng nhưng không quên duy trì mối quan hệ với các khách hàng thân thiết. 2.Cần tìm nhà cung cấp có uy tín từ nước ngoài với việc ký hợp đồng độc quyền. 3. Thúc đấy bán nhanh các sản phẩm ít có nhu cầu, tập trung nguồn lực cho các dòng sản phẩm mới và chủ lực, đồng thời nâng dần chất lựng hàng hóa dự trữ. Phối hợp W - O 1.Công ty nên phát triển đa đạng thêm các dòng sản phẩm có chất lượng ở trong và ngoài nước. 2. Xây dựng chiến lược Marketing cho từng thị trường nhất định, tránh sự không phù hợp của từng khu vực kinh doanh. 3. Nâng cao trình độ tay nghề nhân viên thông qua các chương trình đào tạo của nhà cung cấp, tổ chức cử nhân viên giỏi đi tu nghiệp nước ngoài. Phối hợp W - T 1. Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm hỗ trợ cho các dòng xe mà Công ty cung cấp. 2. Cần tìm nhà sản xuất để thực hiện liên doanh sản xuất dòng sản phẩm mang thương hiệu Thái Dương. 3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Chiến lược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm mới – kinh doanh phụ tùng, trang trí cho xe ô tô 3.3.1.1. Tính cần thiết Công ty hiện nay đang triển khai các sản phẩm mới nà và mang lại hiệu quả rất khả quan nhưng hiện tại chỉ là kinh doanh bán lẻ, trong đó: Nhu cầu trang trí nội và ngoại thất của ô tô của khách hàng là rất lớn và ngày càng tăng cao nhưng hiện nay chưa nhiều các doanh nghiệp hoạt động trong phân khúc này và đây chính là điểm mấu chốt quyết định cho sự thành công và khả thi của chiến lược. Chiến lược sẽ mang lại cho Công ty sự đa dạng hóa sản phẩm đồng thời giúp quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Việc đầu tư mang lại cơ hội giải quyết việc làm cho một lượng lao động nhất định, giải quyết được tình trạng thất nghiệp và đóng góp thêm vào Ngân sách Nhà nước. 3.3.1.2. Mục tiêu Về doanh thu và lợi nhuận: Kinh doanh phụ tùng trang trí ô tô sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể và sẽ giúp các đại lý có thêm dịch vụ mới thu hút khách hàng trong khi thị trường kinh doanh ô tô đang có sự cạnh tranh khốc liệt. Về thị trường: Là một trong những đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh mới này trong khi thị phần còn rất lớn. Bên cạnh đó, nó sẽ giúp phát triển thương hiệu của Công ty với việc cung cấp đa dạng các dịch vụ liên quan đến ô tô. Tăng trưởng doanh số bán xe và giải quyết vấn đề lao động Việc kinh doanh mới này sẽ giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí quảng cáo, PR và đồng thời thúc đẩy doanh số bán hàng của cả Công ty và các đại lý Dự án sẽ góp phần giải quyết việc làm cho khoảng 30 đến 50 người lao động với mức thu nhập ổn định và hợp lý. 3.3.1.3. Cách thức thực hiện 3.3.1.3.1. Phân tích thị trường kinh doanh Xác định nhu cầu về sản phẩm mới Sản phẩm chủ lực là các thiết bị dẫn đường, chống trộm ứng dụng GPS. Thị trường chủ yếu tập trung tại Tp.Hồ Chí Minh. Khách hàng chính là: Đại lý ô tô: Đánh vào tâm lý khách hàng cũ khi họ đến bảo hành, bảo trì sửa chữa tại nơi mua sản phẩm. Cũng có thể áp dụng tặng kèm khi mua xe mới của các khách hàng đầu tiên. Các cửa hàng phụ tùng, Garage: Tập trung chủ yếu hiện nay tại khu vực đường An Dương Vương quận 5 và khu chợ Dân Sinh. Các sản phẩm tại đây chủ yếu là nhập khẩu nhỏ lẻ, không thương hiệu nên khó có sự cạnh tranh về giá và chất lượng với các thương hiệu lớn hiện nay. Việc phát triển tại các Garage và cửa hàng sẽ giúp nâng tầm thương hiệu của Công ty lên một nấc thang mới. Khách hàng cá nhân: Đây là thị phần rất lớn với sự thống kê kết quả bán hàng của Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam công bố thì 9 tháng đầu năm 2011, lượng xe các chủng loại tiêu thụ bình quân là 8.300 chiếc/tháng. Chính điều này mang lại tính khả thi của chiến lược càng cao hơn. Phân tích môi trường kinh doanh Sẽ giúp cho Công ty nhìn nhận được các thuận lợi và khó khăn, cơ hội và đe dọa từ thị trường để có những phương án đối phó cụ thể cho từng vấn đề phát sinh. Áp dụng chiến lược Marketing cho sản phẩm mới của Công ty, chú trọng đến sản phẩm và giá. 3.3.1.3.2. Cơ cấu nhân sự và xây dựng cơ bản Địa điểm xây dựng: số 45 Nguyễn Hữu Cảnh, Phường 22, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM. Vốn đầu tư ban đầu: 4,500 triệu đồng Kinh phí đầu tư thực hiện ban đầu: 600 triệu đồng gồm Xây dựng cơ bản: 200 triệu đồng. Phụ tùng, trang thiết bị, công cụ, dụng cụ: 400 triệu đồng Cơ cấu và tổ chức nhân sự cho dự án Nhóm quản lý: 4 nhân sự với các vị trí như Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng phòng. Nhóm kỹ thuật, kinh doanh, dịch vụ: 14 nhân sự. Nhóm hành chính: phòng xuất nhập khẩu, hành chính, nhân sự,… gồm 7 nhân sự. Một số hình ảnh về sản phẩm mới sẽ cung cấp Hình 3.1: Thiết bị âm thanh Hình 3.2: Các loại mâm xe Hình 3.3: Da bọc sàn cao cấp 3.3.1.4. Dự kiến hiệu quả mang lại Hiện tại, Công ty đang có bộ phận nghiên cứu và phân tích cụ thể việc phát triển chiến lược này. Trên cơ sở hoạch định hoàn vốn trong vòng 4 năm với thời gian thực hiện xây dựng cơ bản là 4 tháng, sản phẩm mới sẽ chính thức đi vào hoạt động từ quí 1 năm 2012. Rủi ro chính mà chiến lược đang gặp phải chính là về sản lượng tiêu thụ và giá bán các sản phẩm ô tô. Lợi nhuận ước tính từ chiến lược mới mang lại Bảng 3.1: Lợi nhuận dự kiến của chiến lược ĐVT: Triệu đồng Khoản mục Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Doanh thu thuần 20,137 30,278 35,110 41,046 Chi phí hàng năm 19,984 29,382 32,380 37,248 Lợi nhuận trước thuế 153 896 2,730 3,798 Thuế TNDN 43 251 764 1,063 Lợi nhuận sau thuế 110 645 1,966 2,735 (Nguồn: Ban dự toán tài chính công ty) Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược mới đang có những khó khăn nhất định từ các đối thủ chuyên và không chuyên cung cấp sản phẩm trang trí ô tô trên thị trường. Chưa trực tiếp nhập khẩu nên không mang lại lợi nuận cao trong giai đoạn đầu vì sẽ làm tăngchi phí nhưng chưa thực sự thu về lợi nhuận như mong muốn của Công ty. Không thể triển khai cho các chi nhánh trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh sẽ làm giảm thị phần cũng như khó thu hút khách hàng khi họ có thể tìm thấy các sản phẩm tương tự trên các tuyến đường như An Dương Vương, Trần Hưng Đạo, … 3.3.2. Giải pháp về chiến lược Marketing 3.3.2.1. Mục tiêu Tiến hành các giải pháp về Marketing sẽ giúp cho doanh nghiệp quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình tại các thị trường mục tiêu đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới. 3.3.2.2. Cách thức thực hiện 3.3.2.2.1 Chiến lược về sản phẩm Sử dụng các chiến lược cụ thể là: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường Triển khai đại lý mới tại thị trường Tp.Hồ Chí Minh ở các quận như quận 5, quận 7, Bình Thạnh, … Nghiên cứu kỹ trước khi đặt đại lý tại các thị trường tiềm năng. Tổ chức kết hợp với các trung tâm đào tạo lái xe để giới thiệu các dòng xe của Công ty đến các khách hàng. b. Chiến lược sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm Trong ngành kkinh doanh có sự thay đổi nhanh như ngành ô tô thì việc phát triển sản phẩm là vấn đề cấp thiết. Công ty cần nghiên cứu các dòng sản phẩm của đối thủ và đa dạng hơn nữa danh mục sản phẩm của mình tránh để khách hàng tìm nhà cung cấp khác vì Công ty không có sản phẩm đa dạng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cung cấp các sản phẩm hỗ trợ cho ô tô như hệ thống an ninh chống trộm, hệ thống định vị GPS, … 3.3.2.2.2. Chiến lược về giá Xây dựng cơ chế giá bán vừa bảo đảm tính cạnh tranh vừa bảo đảm tính linh hoạt phù hợp với từng thời điểm, biến động của thị trường. Áp dụng phương thức chiết khấu cho khách hàng khi mua chiếc ô tô thứ 2 hoặc giới thiệu thêm 1 khách hàng mới đến công ty mua sản phẩm. Cụ thể như sau: Bảng 3.2: Phương thức chiết khấu khách hàng Nhóm Số lượng Người mua Người giới thiệu 1 chiếc 0 0.5% giá trị xe 2 chiếc 1.5% giá trị xe 1.0% giá trị xe 3 chiếc 2.5% giá trị xe 2.0% giá trị xe 4 chiếc 4.0% giá trị xe 3.0% giá trị xe 5 chiếc 5.0% giá trị xe 3.5% giá trị xe …… …… …… (Nguồn: Phòng Marketing - Công ty Thái Dương) Bên cạnh đó, cần áp dụng thêm các biện pháp khác như: Giữ nguyên giá bán các sản phẩm chính hãng, đồng thời tăng cường các biện pháp khuyến mãi cho các khách hàng đầu tiên. Mở rộng các dòng sản phẩm cùng chất lượng và giá để có l1 do giảm giá cho các sản phẩm nhập trước mà không gây cảm giác bất an cho khách hàng cũng như không ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Tổ chức bán hàng online với mức giá tốt hoặc có những khuyến mãi tốt hơn mua tại đại lý. 3.3.2.2.3. Chiến lược về phân phối chiêu thị Mục đích là nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng để đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty có thể sử dụng các biện pháp như sau: Đẩy mạnh tốc độ tăng vốn, mở rộng mạng lưới đại lý cấp 2. Chính động thái này sẽ giúp cho các khách hàng biết đến Công ty nhiều hơn đồng thời tạo dụng uy tín và chiếm lĩnh thị trường tại các khu vực tiềm năng cao. Chăm sóc khách hàng chặt chẽ thông qua các chương trình như: giảm giá hàng bán cho các sản phẩm ít có nhu cầu từ thị trường trước khi tung ra dòng sản phẩm mới, tăng thời gian bảo hành các loại xe lên thêm 6 tháng nhằm tạo cơ hội duy trì các mối quan hệ với khách hàng Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ về ô tô cũng là cơ hội cho việc đưa thương hiệu ô tô Thái Dương đến với người mua cũng như thăm dò được các đối thủ cạnh tranh khác mà chủ yếu là việc tham gia vào hội chợ triển lãm ô tô Việt Nam 2011 được tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 11 năm 2011. Phấn đấu trở thành thành viên của Hiệp hội Các nhà sản xuất Ô tô Việt Nam (VAMA). Tham gia tài trợ cho nhiều hoạt động xã hội, từ thiện tại nhiều địa phương khác nhau. 3.3.2.2.4. Chiến lược về quảng cáo Hiện tại Công ty đang áp dụng hình thức quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng nhưng chưa có sự liên tục và tạo dấu ấn trong lòng khách hàng. Cần thay đổi chiến lược hiện tại bằng: Xây dựng chương trình khuyến mãi dài hạn cho từng năm và thông qua các phương tiện thông tin đại chúng với tầng suất 2 – 4 lần/tháng. Sử dụng các hình thức quảng cáo qua internet với chi phí cực thấp thông qua 2 hình thức: Sử dụng thư điện tử (email): Cung cấp những thông số chi tiết về các dòng xe, hình ảnh kèm theo các đặc điểm nổi trội của sản phẩm theo từng đối tượng khách hàng. Quảng cáo trên các trang báo mạng nổi tiếng và có tần suất người đọc cao, các trang web chuyên về thông tin xúc tiến thương mại ở trong và ngoài nước. Xác định khách hàng tiềm năng và gửi đến họ các tờ rơi về chương trình khuyến mãi, sách hướng dẫn sản phẩm và tính năng thông qua dịch vụ bưu điện, chuyển phát nhanh. Công ty nên thiết lập một website với thông tin ô tô cụ thể, chính xác về các sản phẩm đang bán cũng như sắp có mặt trên thị trường kèm theo đó là một video giới thiệu sơ lược về Công ty. 3.3.2.3. Dự kiến hiệu quả mang lại Với việc thực hiện các giải pháp về Marketing, Công ty sẽ tiết giảm được những khoản chi phí không cần thiết và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Từ kiến nghị trên, phòng Marketing dự toán được những chi phí giảm trong thời gian tới như sau: Bảng 3.3: Dự toán tiết giảm chi phí từ việc thực hiện chiến lược trên thị trường Tp.HCM ĐVT: Triệu đồng STT Danh mục tiết giảm Số tiền 1 Quảng cáo 103.3 2 Kho lưu trữ 201.5 3 Các khuyến mãi không hiệu quả 73.4 4 Các hoạt động Marketing không hiệu quả 120.4 Tổng cộng 498.6 (Nguồn: Báo cáo tiết giảm chi phí của phòng Marketing) Ghi chú: Thời gian tính toán là 1 năm. Bên cạnh đó, từ việc kích thích khách hàng làm kênh phân phối sẽ tạo thêm cho Công ty có được một lượng khách hàng tiềm năng trong thời gian tới. 3.3.3. Giải pháp về nhân sự 3.3.3.1 Mục tiêu Thay đổi cơ cấu nhân sự phù hợp cho sự phát triển của Công ty. Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên nhằm gop phần thay đổi hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng theo chiều hướng tốt hơn. 3.3.3.2. Cách thức thực hiện Nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược đề ra doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều đến vấn đề nhân sự vì chính nó chiếm một vai trò quan trọng trong việc thực hiện. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có lực lượng nhân sự ổn định ít có sự thay đổi do đó doanh nghiệp cần phải thực hiện các giải pháp sau: 3.3.3.2 1. Tuyển chọn nhân viên Thực hiện phương châm phát triển nhân sự của Công ty là: “Phù hợp – gắn bó – thăng tiến”. Đối với lĩnh vực kinh doanh: Nhân viên kinh doanh cần có nhiết tình công tác, chăm chỉ, chịu khó. Kỹ năng giao tiếp tốt đối với khách hàng trong và ngoài nước. Tổ chức huấn luyện trao dồi các kỹ năng cho nhân viên có được sự tự tin, tác phong đỉnh đạc khi tiếp xúc với khách hàng. Đối với bộ phận nhân sự: Cần lực lượng tinh anh vì mang tính chất quyết định vấn đề con người của Công ty. Nhân viên cần có đủ kỹ năng, kiến thức và trình độ chuyên môn tốt. Đối vối hoạt động Marketing: Cần tìm kiếm các nhân sự có chuyên môn và trình độ cao để nhằm đẩy mạnh về Marketing và thương hiệu của Công ty. Điều kiện tuyển chọn tùy theo vị trí mà có những yêu cầu cụ thể riêng. 3.3.3.2.2. Huấn luyện đào tạo nhân viên Đối với bộ phận kinh doanh Tổ chức nâng cao kỹ năng cho nhân viên kinh doanh theo định kỳ với các nội dung như: kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng bán hàng và thuyết phục khách hàng, kỹ năng quan sát về ngôn ngữ cử chỉ của đối tác, các kiến thức về sản phẩm và thị trường chung của ngành ô tô. Về bộ phận chăm sóc khách hàng Thuê các chuyên gia trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng đào tạo cho nhân viên và chia sẻ các kinh nghiệm thực tế của họ. Về bộ phận kỹ thuật Cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo của nhà cung cấp. Tài trợ cho nhân viên tham gia các khóa tập huấn nâng cao chuyên môn kỹ thuật tại các đơn vị kỹ thuật uy tín trong nước. Tổ chức thi đua cụ thể trong công ty để tuyển chọn nhân viên tham dự các khóa tu nghiệp nước ngoài. 3.3.3.2.3. Chế độ khen thưởng và đãi ngộ Phòng kinh doanh Hiện tại Công ty đang áp dụng chế độ lương cơ bản và hoa hồng bán hàng, lương tháng 13 cho nhân viên có thâm niên trên 1 năm. Hướng giải pháp kích thích kinh doanh: Thực hiện chế độ thi đua trong công ty và 05 nhân viên có doanh số bán hàng cao nhất (căn cứ trên mức vượt chỉ tiêu về doanh thu mà công ty đang áp dụng) sẽ được áp dụng chính sách thưởng như sau: Bảng 3.4. Dự toán thưởng nhân viên xuất sắc Chu kỳ Nhân viên Tháng Quý Năm Doanh số cao nhất 1.50% Doanh số 1.25% Tổng doanh số quý 1.15% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 2 1.25% Doanh số 1.00% Tổng doanh số quý 0.90% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 3 1.00% Doanh số 0.85% Tổng doanh số quý 0.80% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 4 0.75% Doanh số 0.75% Tổng doanh số quý 0.65% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 5 0.50% Doanh số 0.45% Tổng doanh số quý 0.45% Tổng doanh số năm (Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Thái Dương) Bên cạnh đó, nhân viên còn được hưởng chế độ theo thâm niên từ phòng nhân sự đề xuất áp dụng trong toàn Công ty. Về các phòng ban Phòng chăm sóc khách hàng Đặt thiết bị đánh giá nhân viên lấy ý kiến trực tiếp từ khách hàng khi làm các dịch vụ tại Công ty và chi nhánh tại Tp.HCM. Công bố cụ thể hình thức thưởng phạt cho nhân viên rõ bằng văn bản và kết quả đánh giá sẽ được tổng kết vào cuối t