Đề tài Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THƠNG CMC GVHD : Trần Thị Trang SVTH : Phạm Thị Nga Lớp : 06 VQT1 MSSV :506401059 Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 12/2010 LỜI CAM ĐOAN Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả cĩ tham khảo qua một số tài liệu, số liệu từ: báo cáo của CMCTI, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp chí chuyên ngành, thơng tin từ các trang web, … đồng thời cĩ tham khảo hình thức và nội dung trình bày của các luận văn khố trước. Tác giả xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tơi, khơng sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận văn này. Người viết PHẠM THỊ NGA LỜI CẢM ƠN Xin cho em được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả thầy cơ Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kỹ thuật cơng nghệ TPHCM đã tận tụy truyền thụ kiến thức cho em suốt những năm dưới mái trường đại học, giúp em cĩ thêm hành trang quý giá trên bước đường tương lai của cuộc đời mình. Em xin kính lời cảm ơn chân thành đến cơ Trần Thị Trang đã hướng dẫn em hồn thành luận văn tốt nghiệp này với tất cả tinh thần, trách nhiệm và lịng nhiệt thành nhất. Em xin gởi lời cám ơn đến Ban Giám đốc, cùng các anh, các chị tại Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian qua. NHẬN XÉT CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THƠNG CMCTI @ TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2010 Ký tên NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN LUẬN VĂN @ TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2010 Ký tên MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CMCTI : Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng FTTx: kiến trúc mạng sử dụng cáp quang để kết nối Viễn thơng FTTH: Fiber To The Home O/W : điểm yếu T/S : điểm mạnh T/S : thách thức kết hợp với điểm yếu SCIC : sở kết hợp giữa Tổng cơng ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước CMC Telecom : và Cơng ty Cổ phần dịch vụ viễn thơng CMC VAS: value added services VPS: Virtual Private Server) BTS: Cơng ty dịch vụ Truyền thanh - Truyền hình Hà Nội DIZA: với Ban quản lý các khu cơng nghiệp Đồng Nai SHTP: Đầu tư hạ tầng mạng viễn thơng trong nội khu cơng nghệ cao Tp. Hồ Chí Minh BC-VT: Bưu chính viễn thơng CNTT: Cơng nghệ thơng tin AS: điểm hấp dẫn TAS: tổng điểm hấp dẫn FDI: hút vốn đầu tư thơng qua các hình thức đầu tư trực tiếp nước ngồi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2. 1: Số lượng nhân sự 18 Bảng 2. 2: Thơng tin tài chính của dự án 19 Bảng 2. 3: Thống kê số lượng khách hàng 20 Bảng 2. 4: Tình hình phát triển Internet qua các năm 22 Bảng 2. 5: Thống kê các tiêu chí phát triển chủ yếu 24 Bảng 2. 6: Thị phần người dùng của các ISP 30 Bảng 2. 7: Ma trận EFE của CMCTI 36 Bảng 2. 8: Ma trận IFE của CMCTI 41 DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 2. 1: Cổ đơng sáng lập 14 Hình 2. 2: Số lượng người dùng Internet 23 Hình 2. 3: Tỉ lệ dân số sử dụng Internet 23 Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức 17 LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ hội đang mở rộng tay chờ đĩn những doanh nghiệp biết đầu tư, biết tìm kiếm và biết tận dụng. Thế nhưng, vẫn luơn tồn tại song hành bên cạnh các cơ hội là những mối đe dọa, những nguy cơ, những rủi ro cĩ thể xuất hiện bất cứ lúc nào và chúng sẽ khiến các doanh nghiệp lao đao nếu khơng cĩ sự chuẩn bị đầy đủ những biện pháp để đối phĩ. Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp nên cĩ sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để cĩ thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu cĩ được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, cĩ thể dựa vào nội lực để tận dụng được các cơ hội đến từ mơi trường bên ngồi hay tránh né được những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Với Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC, một doanh nghiệp cịn non trẻ thì lại gặp nhiều khĩ khăn và thách thức hơn, nhất là với ngành nghề cĩ tính cạnh tranh cao và cần nguồn vốn đầu tư ban đầu lớn như viễn thơng, lại đặt trong bối cảnh thị trường viễn thơng Việt Nam sẽ mở cửa hồn tồn trong tương lai gần. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và cĩ ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp và đây cũng chính là lý do tơi quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển kinh doanh của Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Ý nghĩa của đề tài Kinh doanh dịch vụ viễn thơng là một trong ba lĩnh vực quan trọng mà tập đồn cơng nghệ CMC – trong đĩ CMCTI là một thành viên, và được giao trọng trách phát triển, đang tập trung phát triển. Với mục tiêu kinh doanh, CMCTI cần phải xem xét việc chọn lựa đúng loại dịch vụ theo thứ tự ưu tiên thích hợp cùng các biện pháp triển khai trong giai đoạn chiến lược để cĩ thể kinh doanh cĩ hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ viễn thơng. Do đĩ, luận văn này ra đời với mong muốn đĩng gĩp một chút sức lực cho đơn vị mà tác giả đã gắn bĩ trong thời gian qua. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Với mục tiêu là thơng qua việc phân tích mơi trường xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC và đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho CMCTI. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: lĩnh vực dịch vụ viễn thơng và Internet do CMCTI cung cấp. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá mơi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính,… Các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ. Phương pháp dự báo được áp dụng trong dự báo giá trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành viễn thơng giai đoạn 2011 – 2020. Hạn chế của đề tài Bàn về chiến lược kinh doanh của một cơng ty cĩ rất nhiều vấn đề, nhiều khía cạnh cần phải được quan tâm xem xét, đặc biệt là trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh – một vấn đề khĩ khăn, phức tạp trong điều kiện hạn chế về thơng tin các doanh nghiệp và thời gian cĩ hạn. Ngồi ra, do trình độ, năng lực của người viết cĩ hạn nên chắc chắn khơng tránh khỏi những hạn chế, thiếu sĩt cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu, khĩ tránh khỏi những nhận định mang tính chủ quan làm giảm độ tin cậy và chính xác. Kết cấu của đề tài Luận văn gồm … trang bao gồm phần mở đầu, kết luận, ngồi ra cịn cĩ các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được chia làm 3 chương chính như sau: Chương 1 - Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2 - Phân tích tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC Chương 3 - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược kinh doanh Khái niệm Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ chúng ta đã nghe rất nhiều, nhưng để hiểu nĩ mỗi người cĩ cách định nghĩa riêng. Sau đây chúng ta nghe một số nhà quản trị học định nghĩa: Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đĩ. Theo Micheal Porter: chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ. Theo William J.Gluek: chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính tồn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện. General Ailleret lại cho rằng: chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thơng qua các chính sách. Và cịn rất nhiều định nghĩa khác nữa nhưng dù tiếp cận theo cách nào thì cĩ thể hiểu tổng quát “chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đĩ là kế hoạch mang tính tồn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh”. Phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, cĩ: Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và cĩ ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận: Thơng thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thơng tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là khơng dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh cĩ ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thơng qua đĩ tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối cĩ thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc cơng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ... Chiến lược kinh doanh tạo tấn cơng: việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản và luơn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khĩ làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tuởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, cĩ thể cĩ những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: khơng nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng cĩ thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Căn cứ theo nội dung của chiến lược Chiến lược thương mại. Chiến lược tài chính. Chiến lược cơng nghệ và kỹ thuật. Chiến lược con người. Căn cứ theo quy trình chiến lược Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đĩ. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Chiến lược hành động: là các phương án hành độn của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Tác dụng của chiến lược kinh doanh Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ cĩ thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với mơi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thơng qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bĩ của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khĩ khăn của doanh nghiệp. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính tốn, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp cĩ thể khai thác. Chiến lược kinh doanh luơn được hồn thiện và sửa đổi khi cĩ những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thơng qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. Thiết lập chiến lược kinh doanh Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với mơi trường kinh doanh và thường được thể hiện thơng qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp cĩ thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đâu vơ cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành cơng. Các nguyên tắc xác định mục tiêu Tính cụ thể: các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể, bao gồm cả tính định lượng. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đĩ. Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải cĩ khả năng thực hiện được, nếu khơng sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này khơng cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác, và phải phân loại thứ tự ưu tiên. Tuy nhiên, các mục tiêu khơng phải hồn tồn nhất quán với nhau, khi đĩ cần giải pháp dung hịa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải cĩ thể điều chỉnh được cho phù hơp với sự thay đổi của mơi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Đánh giá các yếu tố bên ngồi Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tĩm gọn những cơ hội mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ mơi trường đem lại, cĩ thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà cần phải tránh. Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ (mơi trường ngành). Mơi trường vĩ mơ Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nĩ bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của tồn bộ nền kinh tế. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ tới từng ngành, với từng loại hàng hố dịch vụ khơng cùng mức độ và cùng chiều. Mơi trường chính trị - pháp luật Mơi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ và sâu sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp. Sự ổn định của chính trị: chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đĩ đưa ra và thực hiện. Sự ổn định về chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinh tế. Các chính sách kinh tế xã hội: chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đĩ trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia. Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các quyết định marketing. Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước. Biểu hiện tập trung tư tưởng của luật pháp là khẳng định cái gì được phép và khơng được phép; nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh. Mơi trường kinh tế Mơi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đĩ doanh nghiệp hoạt động. Mơi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đĩ sẽ gĩp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trưịng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. - Tỷ giá hối đối: Tỷ giá hối đối cĩ ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực cĩ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Ngồi việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định sẽ gây khĩ khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Mơi trường văn hố xã hội Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hố - xã hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hố - xã hội đều cĩ mối liên hệ chặt chẽ, cĩ sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Lĩnh vực văn hố xã hội cĩ thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Mơi trường tự nhiên Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay do cơng nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây mơi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đĩ là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ơ nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đĩ làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đĩng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ mơi trường. Mơi trường cơng nghệ Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới cơng nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Các yếu tố thuộc mơi trường cĩ thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm cĩ chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học cơng nghệ làm chu kỳ đổi mới cơng nghệ diễn ra nhanh chĩng. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng. Mơi trường vi mơ Mơi trường vi mơ bao gồm tất cả các lực lượng cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mơ, nhu cầu loại hàng hố và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Khách hàng Khách hàng là từ chung dùng để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ để cĩ chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi cĩ điều kiện. Nhà cung cấp Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ cĩ thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp như cĩ ít nhà cung cấp, ít sản phẩm dịch vụ thay thế, chyên biệt hố về sản phẩm và dịch vụ…. Các cơng ty cạnh tranh Là những tổ chức hay cá nhân cĩ khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ cĩ khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm, cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: số lượng và tầm cỡ các cơng ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, tình hình nhu cầu thị trường, rào chắn ngăn chặn rút ngành. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng cĩ khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng. Trong thời đại ngày nay, nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khĩ lường cho tất cả các doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp cĩ khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cĩ liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Cĩ năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là: Lịng tin và sự trung thành của khách hàng: là một trong những điều kiện cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Lịng tin và sự trung thành của khách hàng càng cao thì càng gây khĩ khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành. Lợi thế tuyệt đối về giá thành do cơng nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắm giữ cơng nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm cĩ giá thành hạ sẽ tạo ra lợi thế trong cạnh, nhưng phải chú trọng cơng tác quản trị kinh doanh để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Lợi thế do quy mơ: Khi quy mơ tăng thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Điều này cĩ nghĩa là doanh nghiệp cĩ quy mơ lớn thì cĩ lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới. Rào cản về mặt pháp lý: Đĩ là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động... những quy định đĩ càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại. Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào để tạo ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh nghiệp mới cĩ khả năng thu hồi vốn và cĩ thể cĩ lãi. Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là chấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng lớn, các nhà kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư. Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các cơng ty đang hoạt động, nếu nĩ khơng tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn. Đánh giá tình hình bên trong Mơi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất; tài chính kế tốn; marketing và nề nếp tổ chức chung. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cĩ vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ cĩ những con người làm việc cĩ hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp. Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên, các chính sách cán bộ. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp cĩ thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu địi hỏi ngày càng cao của thị trường. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nĩ cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ tới các lĩnh vực hoạt động khác và gĩp phần tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp. Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy mĩc, thiết bị, khả năng cơng nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất. Các yếu tố tài chính kế tốn Bộ phận chức năng về tài chính kế tốn ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp; bộ phận tài chính kế tốn cĩ liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác. Nĩi đến yếu tố tài chính kế tốn ta thường đề cặp tới những vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ thể sống của đời sống kinh tế xã hội. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì dứt khốt phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư, đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh chính như kênh phân phối, giá cả, giao tiếp khuếch trương, xúc tiến bán hàng và chăm sĩc khách hàng. Xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược Sau khi phân tích mơi trường kinh doanh, tiến hành tổng hợp các kết quả trên bằng cách thiết lập bảng tổng hợp mơi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp và bảng tổng hợp phân tích nội lực doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT (kết hợp các thách thức, cơ hội với các điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ra phương án chiến lược. Về nguyên tắc cĩ 4 loại kết hợp, đĩ là: cơ hội kết hợp với điểm mạnh O/S; cơ hội kết hợp với điểm yếu O/W; thách thức kết hợp với điểm mạnh T/S; thách thức kết hợp với điểm yếu T/W. Phối hợp các kết hợp trên theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược. Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nĩ là cơ sở để xác định các bước tiếp theo của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu đề cập đến một số vấn đề như phải giữ vững được vị thế của doanh nghiệp viễn thơng trên thị trường; nâng cao hiệu quả kinh doanh; coi trọng khách hàng, thích ứng với mọi biến động trên thị trường... Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên. Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp cĩ thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên mơn hố hay đa dạng hố dịch vụ, hay duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường... Kết luận chương 1 Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp... Hình thành nên chiến lược là bước quan trọng đầu tiên và quan trọng nhất trong tồn bộ quá trình quản trị chiến lược (cùng với thực thi chiến lược và kiểm sốt chiến lược). Nĩ khơng chỉ cĩ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà cịn cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phải cĩ một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với từng thời kỳ. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngồi và sức mạnh bên trong cũng như vơ hiệu hĩa được những nguy cơ bên ngồi và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thơng qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và cĩ thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hĩa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Chương 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THƠNG CMC Giới thiệu khái quát cơng ty Lịch sử hình thành và phát triển Thơng tin thành lập Cơng ty cổ phần hạ tầng viễn thơng CMC (tên giao dịch tiếng Anh: CMC Telecom Infrastructure, viết tắt CMCTI), thành lập ngày 5/9/2008, trên cơ sở kết hợp giữa Tổng cơng ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) – chiếm 51% cổ phần và Cơng ty Cổ phần dịch vụ viễn thơng CMC ( CMC Telecom) – giữ 49% cịn lại, và thành viên của Tập đồn Cơng nghệ CMC. Hình 2. 1: Cổ đơng sáng lập Thừa hưởng vốn kinh nghiệm và nguồn lực tài chính dồi dào từ CMC Telecom và SCIC, CMCTI đang nỗ lực xây dựng phân mảng thị trường riêng trên một thị trường viễn thơng đầy tiềm năng và thách thức hiện nay. Là cơng ty duy nhất tại Việt Nam cung cấp dịch vụ viễn thơng trên nền hạ tầng hiện đại: 100% cáp quang, đồng thời là nhà khai thác mạng đầu tiên sử dụng cơng nghệ FTTx – GPON, CMCTI tin tưởng rằng với những nỗ lực khơng ngừng nghỉ của mình sẽ nhanh chĩng tạo lập được niềm tin nơi khách hàng cũng như trở thành sự lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Tầm nhìn: "CMCTI quyết tâm trở thành cơng ty hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp dịch vụ viễn thơng chất lượng cao phục vụ thị trường doanh nghiệp". Sứ mệnh: "Thúc đẩy sự phát triển của các nhà cung cấp dịch vụ truy nhập, dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng; tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp bằng việc kết nối hạ tầng hiện đại, chất lượng cao, đa dịch vụ trên nền tảng cơng nghệ tiên tiến hàng đầu thế giới; mang đến nhiều tiện ích cho phát triển kinh tế xã hội; mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đơng và khách hàng." Chiến lược: Mở rộng đầu tư hạ tầng viễn thơng với cơng nghệ FTTx – GPON, đáp ứng được tất cả nhu cầu về dịch vụ viễn thơng và giải trí đa phương tiện trên một đường kết nối duy nhất. Mở rộng các hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng lớn, cung cấp sự lựa chọn về hạ tầng và dịch vụ viễn thơng đa dạng. Hướng tới thị trường các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, các tổ chức và doanh nghiệp cĩ yếu tố nước ngồi , khu cơng nghiệp, văn phịng, tịa nhà…cĩ nhu cầu sử dụng các dịch vụ cao cấp. Mơ hình kinh doanh Win-Win, đảm bảo quyền lợi cho cả 3 bên: nhà cung cấp hạ tầng- nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ Lĩnh vực kinh doanh Hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103026640 cấp ngày 05/09/2008 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hà Nội. Lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Thiết lập và cung cấp hạ tầng viễn thơng cho dịch vụ Internet băng thơng rộng. Xuất nhập khẩu thiết bị mạng viễn thơng và internet. Đại lý, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thơng, internet. Cung cấp dịch vụ tích hợp viễn thơng, cơng nghệ thơng tin. Tư vấn thiết kế và tư vấn ứng dụng cơng nghệ, chuyển giao và tư vấn chuyển giao cơng nghệ trong lĩnh vực viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, điện lực. Đào tạo cơng nghệ thơng tin, viễn thơng. Xây lắp điện dân dụng, điện cơng nghiệp. Cung cấp dịch vụ đăng ký tên miền (domain), lưu trữ web (hosting). Đại lý cung cấp dịch vụ thoại và xây dựng cơ sở hạ tầng trên nền internet trong và ngồi nước, trên mạng di động và trên mạng cố định. …….. Sản phẩm cung cấp chính hiện nay Internet băng rộng truy nhập bằng phương thức FTTx, cơng nghệ GPON – dịng sản phẩm GIGANETtruespeed, bao gồm 06 gĩi dịch vụ cĩ tốc độ truy nhập internet khác nhau và 02 gĩi chuyên biệt dành cho khách hàng tiệm game và café. 95% khách hàng của cơng ty đang sử dụng dịch vụ cơ bản này. Dịch vụ truyền số liệu – sản phẩm GIGAWAN, cung cấp kênh thuê riêng, internet leasedline, VPN, IP/MPLS. 5% khách hàng đang sử dụng dịch vụ này, chủ yếu là ngân hàng, các cơng ty cĩ nhiều văn phịng, chi nhánh. Dịch vụ thoại VoIP nội hạt, liên tỉnh, quĩc tế - đang kết nối hướng về, và sẽ cung cấp hướng đi vào tháng 11/2010. Dịch vụ hội nghị truyền hình – sản phẩm GIGAMEETING, đang trong giai đoạn tìm kiếm khách hàng. Dịch vụ VAS (value added services): dedicated server, VPS (Virtual Private Server), data storage,.. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức hiện tại gồm các phịng/ ban: Ban Điều hành, Phịng Hành chính Nhân sự , Phịng Kế tốn Tài chính, Phịng Thương mại và Phát triển kinh doanh, các Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Kỹ thuật với đội ngũ nhân viên trên 200 người cĩ trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm và năng lực vững vàng trong lĩnh vực triển khai hạ tầng mạng viễn thơng cho các tỉnh, địa phương và các khu đơ thị. Hiện tại, cơ cấu tổ chức của CMCTI đang được hồn thiện lại cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh dịch vụ, đồng thời xây dựng những tổ chức năng chuyên nghiên cứu, kinh doanh về từng mảng dịch vụ riêng như: Tổ kỹ thuật vận hành hệ thống trung tâm Tổ kỹ thuật vận hành và bảo dưỡng mạng ngoại vi Tổ kỹ thuật vận hành dịch vụ VoIP Tổ kỹ thuật, kinh doanh Internet quốc tế và thuê kênh trong nước Tổ phát triển các dịch vụ gia tăng Tổ phát triển kinh doanh dịch vụ FTTx Đây là những tổ cĩ nhiệm vụ chức năng cụ thể, riêng biệt và là hạt nhân để phát triển thành các phịng ban sau này. Nguồn nhân lực Bảng 2. 1: Số lượng nhân sự (Đvt: người) TT Chức danh, nhiệm vụ Số lượng Trình độ chuyên mơn ĐH, trên ĐH CĐ/TC 1 Lãnh đạo và bộ máy quản lý 15 15 0 2 Chủ trì thiết kế 5 5 0 3 Thiết kế viên 10 10 0 4 Chủ nhiệm cơng trình 5 5 0 5 Cơng nhân kỹ thuật 40 0 40 6 Cộng tác viên (Chuyên gia) 6 6 0 7 Kỹ thuật viên IP 10 10 0 8 Kỹ thuật viên truyền dẫn 10 10 0 9 Kỹ thuật viên Core 10 10 0 10 Kỹ thuật viên bảo dưỡng 30 10 20 11 Chức năng phụ trợ 64 16 48 Cộng 205 97 108 (Nguồn: Phịng nhân sự CMCTI) Tuổi trung bình của nhân viên CMCTI là 30, trong đĩ 47% trình độ từ đại học trở lên, và 34% cĩ 2 bằng đại học trở lên. Đội ngũ cán bộ nhân viên hầu hết đã từng nắm giữ các vị trí quan trọng trong các doanh nghiệp viễn thơng khác như VNPT, FPT Telecom, EVN Telecom, Sai Gon Postel, VTC, BTS và HTC... Kết quả hoạt động trong thời gian qua Đầu tư cơ sở hạ tầng viễn thơng Hồn thiện các giấy phép hạ tầng từ Nhà nước, Chính phủ Hồn thiện mạng lưới viễn thơng : trên 600km cáp quang cho 2/3 địa bàn của Hà Nội, 22/24 quận/huyện của thành phố Hồ Chí Minh, và khu cơng nghệ cao Q.9 (TPHCM),… Một số thơng tin tài chính của dự án: Bảng 2. 2: Thơng tin tài chính của dự án (Đvt: triệu) Chỉ tiêu Giá trị (triệu đồng) Tổng vốn đầu tư tồn dự án 20.000 Chi phí xây dựng 4.000 Chi phí thiết bị 12.000 Chi phí quản lý dự án 1.000 Chi phí tư vấn đầu tư 1.000 Chi phí khác 600 Chi phí dự phịng 1.400 Nguồn vốn Vốn tự cĩ (35%) 7.000 Vốn vay của các tổ chức, NHTM (65%) 13.000 Hiệu quả dự án NPV 3.602 IRR 4.390 Thời gian hồn vốn 5 năm ( Nguồn: Phịng Kỹ thuật – Dự án CMCTI) Các dự án đã và đang hợp tác đầu tư Thiết lập hạ tầng mạng FTTx cung cấp dịch vụ Internet băng thơng rộng trên địa bàn thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hợp tác tồn diện với Cơng ty dịch vụ Truyền thanh - Truyền hình Hà Nội ( BTS) về chia sẻ hạ tầng và hợp tác kinh doanh nội dung truyền hình trên đại bàn Tp Hà Nội. Hợp tác với cơng ty cổ phần Xây lắp Bưu điện Hà Nội trong việc triển khai hạ tầng và ngầm hĩa các tuyến cáp. Hợp tác tồn diện với NetNam trong việc chia sẻ hạ tầng và kinh doanh các sản phẩm mà 2 bên cĩ thế mạnh. Cùng với CMC Telecom cùng ký Biên bản hợp tác với Điện lực Hà Nội trong việc phối hợp đầu tư hạ tầng viễn thơng trong các tịa nhà văn phịng. Thỏa thuận nguyên tắc với Ban quản lý các khu cơng nghiệp Đồng Nai ( DIZA) về việc cùng hợp tác để đầu tư hạ tầng cho các khu cơng nghiệp. Đầu tư hạ tầng mạng viễn thơng trong nội khu cơng nghệ cao Tp. Hồ Chí Minh (SHTP), và hạ tầng mạng viễn thơng nối SHTP với nội thành TPHCM. Đầu tư hạ tầng mạng viễn thơng trong Khu cơng nghiệp Đại An để cung cấp các dịch vụ viễn thơng cho nhà đầu tư theo mơ hình trung lập. Lượng khách hàng Mặc dù được thành lập từ 09/2008, nhưng đến tháng 04/2010 CMCTI mới chính thức cung cấp các dịch vụ của mình sau thời gian chuẩn bị về văn phịng, nguồn lực, thiết bị,…Hiện nay, số lượng khách hàng theo gĩi dịch vụ Bảng 2. 3: Thống kê số lượng khách hàng (Đvt: Thuê bao) Tháng Giganet Gigawan Tổng Speed1 Speed2 Speed3 Speed4 Speed5 XGame 4 64 5 12 0 0 5 0 86 5 121 27 17 0 0 19 0 184 6 146 43 21 2 0 16 10 238 7 137 39 28 5 1 11 25 246 8 145 42 21 7 0 13 12 240 9 163 51 28 6 0 13 15 276 10 182 37 32 5 1 8 11 276 11 164 48 29 8 1 12 20 282 Tổng 1122 292 188 33 3 97 93 1828 ( Nguồn: Trung tâm kinh doanh CMCTI) Tình hình tài chính Sau giai đoạn đầu khĩ khăn, đến nay, với số lượng khách hàng như trên và tính theo giá trị thực thu, doanh thu trung bình hằng tháng trên dưới 2.000.000.000 đồng. Thử thách 5% khách hàng khơng sử dụng dịch vụ liên tục (kiểm tra account trên hệ thống khơng online). 61% khách hàng sử dụng dịch vụ internet băng rộng với gĩi tốc độ thấp nhất. Gần 50% khách hàng là tiệm game – đối tượng dễ thay đổi nhà cung cấp dịch vụ theo chương trình khuyến mãi. Phân tích các yếu tố bên ngồi Mơi trường vĩ mơ Mơi trường kinh tế Trong những năm qua, sau quá trình đổi mới, cải cách và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nền kinh tế của Việt Nam đã thu được những thành quả to lớn đáng khích lệ. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định ở mức 7,5-8%/năm, riêng giai đoạn 2008 – 2010 chỉ đạt 6,6-7% do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới làm ảnh hưởng nghiêm trọng tồn cầu. Thu nhập bình quân GDP cũng tăng lên, mức sống của người dân được cải thiện, chất lượng cuộc sống khơng ngừng nâng cao. Cơ cấu kinh tế đã cĩ những bước thay đổi và chuyển dịch tích cực. Trong tổng GDP, tỷ trọng ngành dịch vụ ngày càng tăng. Thu nhập quốc dân bình quân đầu người tăng ổn định trong các năm qua. Hiện GDP/đầu người của Việt Nam ước tính trung bình khoảng trên 1000USD (gấp năm lần so với năm 1991). Cùng với chính sách mở cửa, tham gia vào quá trình tồn cầu hĩa và hội nhập phát triển kinh tế quốc tế của Chính phủ ta đã làm gia tăng mạnh mẽ các hoạt động sản xuất kinh doanh, thương mại, đầu tư trong nước và nước ngồi vào Việt Nam, ngành du lịch và dịch vụ cũng theo đà phát triển khơng ngừng, sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ tiên tiến kéo theo sự phát triển của một số ngành chủ đạo trong đĩ cĩ các ngành như: cơng nghiệp, bưu chính – viễn thơng và CNTT. Tất cả những điều này đã khiến cho nhu cầu về trao đổi thơng tin liên lạc và truyền thơng ngày càng gia tăng mạnh mẽ. Với thu nhập và trình độ dân trí ngày một nâng lên, người tiêu dùng cĩ xu hướng tìm đến những phương tiện thơng tin liên lạc, truyền thơng hiện đại, nhanh chĩng và tiện ích, nhu cầu sử dụng các loại hình dịch vụ viễn thơng phong phú, đa dạng, và địi hỏi ngày càng cao. Đây chính là một trong những tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh của các nhà khai thác dịch vụ viễn thơng và Internet. Theo số liệu của Tổng cục thống kê, số thuê bao điện thoại cả nước tính đến cuối tháng 10/2010 ước tính đạt 160,8 triệu thuê bao, tăng 40,2% so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm 16,4 triệu thuê bao cố định, tăng 6,8% và 144,4 triệu thuê bao di động, tăng 45,3%. Số thuê bao internet trên cả nước tính đến cuối tháng 10/2010 ước tính đạt 3,6 triệu thuê bao, tăng 27% so với cùng thời điểm năm 2009. Số người sử dụng internet tính đến cuối tháng 10/2010 đạt 26,8 triệu người, tăng 20,7% so với cùng thời điểm năm trước. Tổng doanh thu thuần bưu chính, viễn thơng mười tháng năm 2010 ước tính đạt 104,1 nghìn tỷ đồng, tăng 28,3% so với cùng kỳ năm trước. Bảng 2. 4: Tình hình phát triển Internet qua các năm (Đvt: người) Năm Số người sử dụng internet Tỉ lệ số dân sử dụng (% dân) 2003 3098007 3.80% 2004 6345049 7.69% 2005 10710980 12.90% 2006 14683783 17.67% 2007 17718112 21.05% 2008 20834401 24.40% 2009 22779887 26.55% 2010 26096304 30.31% (Theo nguồn Trung tâm Internet Việt Nam VNNIC) Số người sử dụng internet Hình 2. 2: Số lượng người dùng Internet Tỉ lệ số dân sử dụng internet (% dân) Hình 2. 3: Tỉ lệ dân số sử dụng Internet Bảng 2. 5: Thống kê các tiêu chí phát triển chủ yếu  Tình hình phát triển Internet Năm 2007 2008 2009 2010  - Số người sử dụng 17718112 20834401 22779887 26096304  - Tỉ lệ số dân sử dụng Internet (% dân) 21.05 24.4 26.55 30.31  - Tổng băng thơng kênh kết nối quốc tế của Việt Nam (Mbps) 12580 50064 89619 117962  - Tổng băng thơng kênh kết nối trong nước (Mbps) 26744 69840 114009 249997  -  Tổng lưu lượng trao đổi qua trạm trung chuyển VNIX (Gbytes) 15530017 34201275 48047395 64906362  -  Tổng số tên miền .vn đã đăng ký 60604 92992 133568 170414  -  Tổng số tên miền Tiếng Việt đã đăng ký 3379 4274 4860 5418  -  Tổng số địa chỉ IPv4 đã cấp 3830528 6589440 6898176 12560896 -   Số lượng địa chỉ IPv6 qui đổi theo đơn vị /64 đã cấp :  16295032832 42065754112 42065885184 46360918016  -  Tổng thuê bao băng rộng (xDSL) 1294111 2048953 2967309 3562988 (Theo nguồn Trung tâm Internet Việt Nam VNNIC) Trong dự thảo phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2015, tốc độ tăng GDP bình quân tăng 7,5-8%/năm, trong đĩ khu vực dịch vụ tăng 7,7-8,2%/năm. Đầu tư tăng lên chiếm 41.5% GDP. Tỷ lệ đĩng gĩp vào GDP của các ngành kinh tế đến năm 2015: nơng nghiệp 19%, cơng nghiệp và xây dựng 40,7%, dịch vụ 40,3%; lao động nơng nghiệp giảm từ 65% xuống 45%, dân số khu vực thành thị tăng từ 29,6% lên 39% (đây là yếu tố quyết định khá lớn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng). Trong thời gian tới sẽ tập trung phát triển các vùng kinh tế trọng điểm trên cơ sở phát huy lợi thế và khả năng cạnh tranh riêng của từng vùng. Tốc độ tăng trưởng cao sẽ làm tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng. Mơi trường văn hĩa, xã hội Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, phát triển kinh tế xã hội, tham gia quá trình tồn cầu hĩa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đĩn nhận và du nhập nhiều xu hướng, trào lưu, phong cách sống và làm việc mới mẻ, phong phú và muơn hình muơn vẻ. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm hàng hĩa/dịch vụ của dân chúng, của các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng cao và cĩ sự địi hỏi khắt khe hơn, kỹ lưỡng hơn. Nhìn chung, người sử dụng ngày càng cĩ xu hướng sử dụng những loại dịch vụ viễn thơng chứa đựng trong đĩ cơng nghệ hiện đại, thuận tiện, nhanh chĩng và mang lại nhiều giá trị và tiện ích. Chính vì vậy, các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thơng cũng chịu tác động và ảnh hưởng của xu hướng mới này và cần phải hết sức nhạy bén, linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phải khơng ngừng phát triển, hồn thiện và tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắt kịp và thỏa mãn nhu cầu của tồn xã hội đặc biệt là đối với giới trẻ. Tuy nhiên, một thực tế là người Việt Nam đã rất quen thuộc với các phương tiện thơng tin liên lạc truyền thống như thư, báo chí, truyền hình, điện thoại ... Rất khĩ cĩ thể thay đổi thĩi quen tiêu dùng này. Mặt khác, hiểu biết của người dân về các dịch vụ viễn thơng và Internet hiện đại cũng như các lợi ích lợi của nĩ chưa nhiều, sử dụng phức tạp trong khi trình độ văn hố, trình độ về tin học và ngoại ngữ nĩi chung chưa cao. Dân cư khu vực nơng thơn, miền núi gần như chưa biết nhiều về các dịch vụ này. Đối với Internet, ngay cả các cơ quan, cơng ty đã thấy sự cần thiết của Internet nhưng khai thác chưa thực sự hiệu quả, chủ yếu sử dụng cho những mục đích đơn giản như gửi thư, chatting. Đây là một thách thức lớn đối với các nhà khai thác trong việc đào tạo, định hướng người sử dụng. Vì vậy, để cĩ thể tạo được sự chuyển biến trong phong cách tiêu dùng của người dân, việc tiến hành những chương trình quảng bá, hướng dẫn và tuyên truyền là điều rất cần thiết. Mơi trường chính trị trong nước Mơi trường pháp lý của Việt Nam trong lĩnh vực BC-VT và CNTT trong thời gian qua đã cĩ nhiều chuyển biến sâu sắc, từng bước được xây dựng và hồn thiện. Nhiều văn bản quy phạm pháp luật quan trọng đã được Chính phủ và Bộ TT-TT ban hành theo hướng tăng cường hiệu lực và hiệu quả quản lý Nhà nước, từng bước mở cửa thị trường, đẩy mạnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế. Mơi trường pháp lý về viễn thơng đã tạo được một hành lang pháp lý đồng bộ, rõ ràng, minh bạch cho các hoạt động viễn thơng, Internet theo đúng quy định của các bộ luật chung trong nước; phù hợp với luật, thơng lệ quốc tế về viễn thơng. Mơi trường pháp lý về viễn thơng đã thể chế hĩa được những chính sách, chủ trương quan trọng sau: Phát huy nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Minh bạch hĩa và cải cách các thủ tục hành chính trong cấp phép viễn thơng, Internet Nhanh chĩng phổ cập dịch vụ viễn thơng và thực hiện nghĩa vụ cơng ích Tăng cường bảo vệ quyền lợi của người sử dụng dịch vụ viễn thơng Tạo quyền chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh Mơi trường dân số Dân số trung bình của Việt Nam năm 2009 ước tính khoảng 86 triệu người, mật độ dân số 260 người/km2, thuộc quốc gia cĩ mật độ dân số cao trên thế giới. Sự phân bố dân số khơng đồng đều giữa khu vực thành thị và nơng thơn, mật độ dân số tại các thành phố cao hơn rất nhiều so với tại các vùng nơng thơn. Trong những năm gần đây và trong thời gian tới sẽ diễn ra xu hướng di cư từ nơng thơn ra thành thị sinh sống và xu hướng đơ thị hố nhiều khu vực nơng thơn. Vì vậy, nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thơng tại các vùng, tỉnh, thành phố trong cả nước chênh lệch nhau tương đối lớn do sức mua tại các khu vực khác biệt nhau. Hiện nay, Việt Nam được coi là nước cĩ dân số trẻ. Một nửa dân số Việt Nam ở dưới độ tuổi 25, số người dưới 14 tuổi chiếm tỷ lệ cao, trong đĩ số học sinh, sinh viên chiếm khoảng trên 20 triệu. Điều này tạo nên một thị trường tiềm năng, vì đây chính là đối tượng phục vụ chủ yếu của các dịch vụ viễn thơng và Internet trong tương lai. Bên cạnh những yếu tố: kinh tế xã hội, chính sách pháp lý và văn hĩa xã hội, yếu tố chính trị cũng được đánh giá. Tình hình chính trị thế giới thời gian qua cĩ nhiều biến động to lớn: những cuộc giao tranh quyết liệt giữa các sắc tộc, giữa các quốc gia và nạn khủng bố đẫm máu diễn ra tràn lan ở một số nước, trong khi đĩ tại Việt Nam vấn đề an ninh chính trị vẫn hết sức ổn định và được đảm bảo. Đây là một trong những điều kiện hết sức quan trọng và thuận lợi để các doanh nghiệp viễn thơng tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mơi trường cơng nghệ Xu hướng hội tụ viễn thơng – tin học – phát thanh truyền hình và truyền thơng đa phương tiện sẽ tạo điều kiện cho mạng viễn thơng phát triển nhanh chĩng và trở thành cơ sở hạ tầng thơng tin quốc gia cĩ khả năng đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ thơng tin, đồng thời trở thành nền tảng hết sức quan trọng để “xã hội cơng nghiệp” chuyển sang thời kỳ “xã hội thơng tin” cùng với sự xuất hiện các dịch vụ mới nhằm đáp ứng và thỏa mãn kịp thời nhu cầu ngày một tăng của người sử dụng. Xu hướng hội tụ này thể hiện ở loại hình thơng tin được truyền đi trên mạng (thoại, số liệu, âm nhạc, hình ảnh) ở dạng truy nhập (PSTN, xDSL, FTTx, IP, cáp, vơ tuyến, vệ tinh) và ở thiết bị đầu cuối (điện thoại, máy tính, máy di động, PDA, MP3 Player, Game Console). Mạng PSTN và mạng số liệu sẽ phát triển hội tụ về mạng NGN. Cơng nghệ thơng tin sẽ phát triển cực kỳ mạnh mẽ với cơng nghệ IP. Các dịch vụ Internet, đặc biệt lưu lượng VoIP sẽ chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng lưu lượng điện thoại đường dài trong nước và quốc tế. Internet được mở rộng với các ứng dụng của cơng nghệ cơ bản như nhận dạng tần số vơ tuyến RFID, cảm biến vơ tuyến và cơng nghệ nano. Cơng nghệ truyền dẫn Cáp quang: Cơng nghệ truyền dẫn cĩ xu huớng sử dụng cơng nghệ thơng tin quang tốc độ cao WDM và DWDM. Kỹ thuật ghép bước sĩng WDM đang đĩng một vai trị ngày càng quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu về dung lượng trong tương lai với chi phí chấp nhận được. WDM cho phép sử dụng độ rộng băng tần rất lớn của sợi quang bằng cách kết hợp một số tín hiệu ghép kênh theo thời gian với độ dài các bước sĩng khác nhau và cĩ thể sử dụng được các cửa sổ khơng gian, thời gian và độ dài bước sĩng. Cơng nghệ WDM cho phép nâng tốc độ truyền dẫn lên 5Gb/s, 10Gb/s và 20Gb/s. Vơ tuyến: Thị trường thơng tin vệ tinh trong khu vực đã cĩ sự phát triển mạnh trong mấy năm gẫn đây và cịn tiếp tục trong các năm tới. Các loại hình dịch vụ vệ tinh đã rất phát triển như: DTH tương tác, truy nhập Internet, các dịch vụ băng rộng, HDTV... Ngồi các ứng dụng phổ biến đối với nhu cầu thơng tin quảng bá, viễn thơng nơng thơn kết hợp sử dụng các ưu điểm của cơng nghệ CDMA, thơng tin vệ tinh ngày càng cĩ xu hướng phát triển đặc biệt trong lĩnh vực thơng tin di động, thơng tin cá nhân, ... Cơng nghệ chuyển mạch Cơng nghệ ATM: Cơng nghệ chuyển mạch truyền thống dần sẽ được thay thế bởi cơng nghệ IP hoặc ATM. Cơng nghệ ATM dựa trên cơ sở cơ sở phương pháp chuyển mạch gĩi, thơng tin được nhĩm vào các gĩi cĩ chiều dài cố định ngắn trong đĩ vị trí của gĩi chủ yếu khơng phụ thuộc vào đồng hồ đồng bộ mà dựa trên nhu cầu bất kỳ của kênh cho trước. Chuyển mạch ATM cho phép hoạt động với nhiều tốc độ và dịch vụ khác nhau. Các hệ thống chuyển mạch ATM sẽ được thiết kế để cĩ khả năng kết nối với các mạng hiện tại. Hiện nay, cơ sở hạ tầng viễn thơng của các nước gồm cĩ các mạng: Telex, PSTN, N-ISDN, mạng truyền hình cáp... vì vậy cần cĩ sự kết nối giữa hệ thống ATM mới và các hệ thống cũ. Cơng nghệ chuyển mạch Nhãn (MPLS): Cơng nghệ chuyển mạch nhãn đa giao thức là kết quả phát triển của cơng nghệ chuyển mạch IP sử dụng cơ chế hốn đổi nhãn như của ATM để tăng tốc độ truyền gĩi tín hiệu mà khơng cần thay đổi các giao thức định tuyến của IP. Cơng nghệ chuyển mạch quang: Trong tương lai sẽ cĩ các chuyển mạch quang theo nguyên lý sau: chuyển mạch quang phân chia theo khơng gian, chuyển mạch quang phân chia theo thời gian và chuyển mạch quang phân chia theo độ dài bước sĩng. Cơng nghệ mạng truy nhập Cơng nghệ truy nhập sẽ nhanh chĩng triển khai sử dụng các thiết bị đầu cuối thơng minh. Truy nhập mạng qua các thiết bị di động cá nhân tích hợp đa dịch vụ sẽ trở nên phổ biến. Các cơng nghệ truy nhập băng rộng (cả vơ tuyến và hữu tuyến) sẽ phát triển mạnh, tuy nhiên cơng nghệ truy nhập vơ tuyến sẽ phát triển mạnh hơn so với truy nhập hữu tuyến. Cơng nghệ truy nhập khơng dây băng rộng (WiFi và WiMax) sẽ phát triển mạnh. Những loại hình thơng tin vơ tuyến phát triển mạnh nhất hiện nay là thơng tin vơ tuyến cố định và thơng tin vơ tuyến di động. Truy nhập qua vệ tinh sẽ trở nên phổ biến. Cơng nghệ mạng thơng tin di động Cơng nghệ thơng tin di động thế hệ thứ 2 như GSM hay CDMA hiện nay sẽ dần được thay thế bằng cơng nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập qua thuê bao di động. Do sự thay đổi về cơng nghệ, sự hội tụ về viễn thơng và tin học cũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xu hướng chuyển sang sử dụng cơng nghệ chuyển mạch gĩi với cấu trúc GPRS, 3G nhằm đáp ứng các dịch vụ địi hỏi tốc độ cao như tải bài hát, thương mại di động hay các dịch vụ dựa trên vị trí thuê bao. 3G sẽ tiếp tục được nâng cấp và phát triển lên 4G. Cơng nghệ 4G sử dụng hồn tồn IP với tốc độ thơng tin rất lớn sẽ được triển khai sau 2015. Xu hướng phát triển cơng nghệ vệ tinh Xu hướng triển khai cơng nghệ vệ tinh sử dụng giao thức IP, triển khai các mạng vệ tinh mặt đất (IPSTAR) đảm bảo cung cấp các dịch vụ viễn thơng và Internet đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng tại các khu vực khĩ triển khai mạng cáp quang. Tĩm lại, các yếu tố mơi trường vĩ mơ tạo ra cơ hội làm gia tăng nhu cầu đối với các dịch vụ viễn thơng và Internet đồng thời cũng đem lại cho CMCTI thách thức do thị trường ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia với chính sách khuyến khích cạnh tranh của Nhà nước. Mơi trường vi mơ Đối thủ cạnh tranh Hiện tại trên thị trường viễn thơng và Internet Việt Nam, CMCTI cĩ khá nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, theo đánh giá của BMI (Business Monitor International), so với các quốc gia trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương, mức độ mở cửa cạnh tranh cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường viễn thơng Việt Nam cịn ở mức thấp. Hiện tại, Việt Nam cĩ 11 IXP trong đĩ VNPT là doanh nghiệp đầu tiên cung cấp dịch vụ kết nối Internet cho khách hàng từ năm 1997. Năm năm sau, Tổng cơng ty Điện tử Viễn thơng Quân đội (Viettel) cũng được cấp phép là IXP thứ hai và cũng đã chính thức cung cấp dịch vụ trong thời gian qua. Tiếp theo, là các đối thủ khác như cơng ty Cổ phần Viễn thơng Hà Nội, cơng ty Đầu tư và Phát triển Cơng nghệ FPT, cơng ty Thơng tin Viễn thơng Điện lực (EVNT), cơng ty Cổ phần Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (SPT). Riêng CMCTI là một trong hơn 50 ISP được cấp giấy phép. Mục tiêu nhằm cung cấp các dịch vụ kết nối Internet chất lượng cao cho các ISP, ISP dùng riêng, OSP, Bộ Thơng tin Truyền thơng yêu cầu các IXP cung cấp hai loại hình dịch vụ là: Dịch vụ kết nối Internet quốc tế (IIG): cho phép các ISP, ISP dùng riêng, OSP khả năng kết nối hệ thống thiết bị của mình với Internet quốc tế. Dịch vụ này cĩ giá cước tương đối cao bởi vì các IXP phải chi trả tiền thuê kênh viễn thơng quốc tế, tiền thuê cổng truy nhập Internet quốc tế. Dịch vụ kết nối Internet trong nước (NIX): cho phép các ISP, ISP dùng riêng và OSP khả năng kết nối và trao đổi lưu lượng với nhau. Lưu lượng trao đổi qua dịch vụ bị giới hạn trong phạm vi ở Việt Nam. Tuy nhiên dịch vụ này cĩ giá cước tương đối thấp nhằm khuyến khích xây dựng, phát triển hệ thống mạng đường trục trong nước. Sự cạnh tranh cũng thể hiện trong vấn đề kết nối giữa các IXP. Thời gian qua cĩ nhiều lưu lượng Internet trong nước (giữa các ISP Việt Nam) phải quá cảnh ra quốc tế rồi lại quay về Việt Nam, làm lãng phí băng thơng quốc tế, rất tốn kém và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Nhiều IXP (ngồi VNPT) đã đề nghị Bộ chỉ đạo các IXP kết nối ngang cấp để tiết kiệm băng thơng quốc tế và cải thiện tốc độ truy nhập trong nước. Các ISP đã sử dụng nhiều biện pháp để cạnh tranh giành giật và chiếm lĩnh thị phần. Các thế mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đều được khai thác và tận dụng triệt để. Cĩ thể đánh giá chung về các đối thủ là thường sử dụng các biện pháp khuyến mại làm cơng cụ chính để thu hút người sử dụng, hợp tác với các ISP nước ngồi mở dịch vụ chuyển vùng quốc tế cho phép các thuê bao Internet tại Việt Nam khi ra nước ngồi vẫn cĩ thể truy nhập, sử dụng dịch vụ Internet và ngược lại. Đến tháng 10/2010, theo VNNIC Bảng 2. 6: Thị phần người dùng của các ISP Thị phần của các ISP Đơn vị Thị phần (%) Cơng ty cổ phần viễn thơng Hà Nội (HTC)  0.01 Tổng cơng ty Viễn thơng Quân đội (VIETTEL)  10.70 Cơng ty cổ phần dịch vụ BC-VT Sài Gịn (SPT)  2.25 Cơng ty NETNAM - Viện CNTT (NETNAM)  0.84 Cơng ty cổ CP phát triển đầu tư cơng nghệ (FPT)  10.05 Tập đồn  Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam VNPT)  74.21 Cơng ty cổ phần viễn thơng thế hệ mới (NGT)  0.01 Cơng ty viễn thơng điện lực (EVN)  1.18 Cơng ty phát triển CVPM Quang Trung (QTSC)  0.04 Cơng ty cổ phần dịch vụ viễn thơng CMC (CMC)  0.04 Tổng cơng ty truyền thơng đa phương tiện Việt Nam (VTC)  0.01 Cơng ty Truyền hình Cáp Saigon tourist (SCTV)  0.57 Cơng ty Cổ phần cơng nghệ mạng (QTNET)  0.01 Cơng ty Cổ Phần Truyền Thơng ADTEC (ADTEC)  0.02 Cơng ty CP sáng tạo Truyền thơng Việt Nam (CCVN)  0.01 Cơng ty TNHH Viễn thơng Minh Tú (MINHTU)  0.01 (Theo nguồn Trung tâm Internet Việt Nam VNNIC) Khách hàng Khách hàng luơn mong muốn được thoả mãn các nhu cầu của mình một cách tối đa với chi phí hợp lý nhất. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, khách hàng cĩ nhiều sự lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ nên luơn gây những áp lực đối với nhà cung cấp. Tìm hiểu áp lực từ phía khách hàng cũng chính là trả lời câu hỏi khách hàng muốn gì, họ yêu cầu địi hỏi gì từ nhà cung cấp khi họ mua dịch vụ. Chất lượng dịch vụ: đối với các dịch vụ viễn thơng và Internet, chất lượng cơ bản được thể hiện là việc thực hiện thành cơng các cuộc gọi, độ rõ của âm thanh truyền tải, sự sẵn cĩ của vùng phủ sĩng đối với dịch vụ thoại (cố định, di động, VoIP, điện thoại Internet) hay tốc độ đường truyền nhanh hay chậm, tình trạng nghẽn mạch hay thơng suốt (đối với dịch vụ truy nhập Internet, di động, nhắn tin,..), tình trạng bị rớt cuộc gọi hay gián đoạn cuộc gọi cĩ thường xuyên hay khơng... Chất lượng phục vụ: Trong bối cảnh thị trường, khách hàng cũng ngày càng chú ý đến chất lượng phục vụ mà ở đây thể hiện ở thái độ phục vụ, giải quyết khiếu nại, bồi thường. Do những lỗi của hệ thống, hay do các yếu tố khách quan, khách hàng thường cĩ những khiếu nại thắc mắc về giá cước, mức độ sử dụng... Việc giải quyết thắc mắc khiếu nại chậm trễ sẽ rất nguy hiểm vì càng làm khách hàng bức xúc thêm và dễ dẫn đến từ bỏ nhà cung cấp Giá cước: là một trong những yếu tố vơ cùng quan trọng mà khách hàng Việt Nam quan tâm đầu tiên khi sử dụng dịch vụ, đặc biệt khi trên thị trường cĩ nhiều sự lựa chọn để so sánh. Khách hàng sẽ tìm đến những nhà cung cấp nào cĩ dịch vụ tốt và giá cả rẻ hơn. Đặc biệt, khi đại bộ phận khách hàng chưa phải là đã cĩ khả năng sẵn sàng thanh tốn, giá cước càng là một yếu tố nhạy cảm. Các dịch vụ giá trị gia tăng phải phong phú, đa dạng hơn: với sự phát triển nhanh chĩng của cơng nghệ viễn thơng và Internet, ngày càng cĩ nhiều dịch vụ mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng của khách hàng. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cao cấp ngày càng nhiều. Ngồi việc sử dụng di động để thực hiện các cuộc thoại, khách hàng cịn mong muốn cĩ thể sử dụng để nhắn tin, truy nhập Internet. Đối với dịch vụ truy nhập Internet, bên cạnh việc tìm kiếm thơng tin, gửi e-mail... khách hàng cịn muốn sử dụng nhiều dịch vụ mới như giải trí, xem phim, thương mại điện tử, trị chơi trực tuyến, hội nghị truyền hình... địi hỏi tốc độ đường truyền nhanh hơn. Chính vì vậy, để cĩ thể thu hút khách hàng việc phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng tích hợp trên cùng một thiết bị đầu cuối là một chiến lược rất quan trọng và là một xu hướng tất yếu trong những năm tới. Địa điểm mua hàng phải thuận tiện, hấp dẫn khách hàng, đặc biệt trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, các nhà cung cấp mới ra đời luơn cĩ tư duy kinh doanh mới và nhanh nhạy, chủ động trong việc đem dịch vụ đến khách hàng chứ khơng phải bán hàng bị động, các thủ tục, hình thức mua dịch vụ và thanh tốn dễ dàng, thuận tiện hơn. Thời gian chờ đợi từ lúc đăng ký sử dụng dịch vụ đến khi được hịa mạng, hay lắp đặt phải được rút ngắn. Điện thoại thẻ, Internet thẻ là một hình thức thanh tốn tiện lợi cho khách hàng. Mạng lưới điểm truy nhập Internet cơng cộng cũng cần được phát triển để đáp ứng các đối tượng sử dụng. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, quà tặng ngày càng được khách hàng chú ý và địi hỏi nhiều hơn. Khi các vấn đề cơ bản của dịch vụ như chất lượng, giá cước, mua hàng cĩ vẻ gần như được đáp ứng ngang bằng nhau giữa các nhà cung cấp thì các hoạt động yểm trợ ngày càng thể hiện tính hiệu quả trong việc thu hút khách hàng. Khách hàng sẽ địi hỏi nhiều đến các hoạt động hậu mãi như quà tặng, bảo hành, lắp đặt sửa chữa. Vì vậy, việc cĩ các chính sách chăm sĩc khách hàng, giữ khách hàng trung thành khơng rời bỏ sang nhà cung cấp mới là một việc rất cần thiết và phải làm ngay. Nhà cung cấp Áp lực từ nhà cung cấp thể hiện dưới 4 áp lực cơ bản sau đây: Hầu hết các thiết bị thơng tin cơng nghệ cao cung cấp cho mạng lưới đều phải nhập khẩu. Vì vậy, CMCTI phải chịu những áp lực mạnh từ phía các nhà cung cấp thiết bị mạng lưới. Thiết bị đầu cuối cũng là một trong những áp lực cĩ thể tạo ra đối với CMCTI. Việc dịch vụ cĩ khả năng phát triển mạnh hay khơng một phần bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả, sự tiện lợi và sự thơng dụng của thiết bị đầu cuối. Cơng nghệ viễn thơng và Internet thay đổi vơ cùng nhanh chĩng trong khi đĩ việc tiếp cận những cơng nghệ đĩ địi hỏi phải cĩ những chuyên gia cĩ trình độ và kinh nghiệm. Đặc thù của lĩnh vực viễn thơng là cơng nghệ cĩ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và loại hình dịch vụ cung cấp. CMCTI sẽ chịu áp lực lớn từ phía các nhà cung cấp thiết bị trên thế giới về chuyển giao cơng nghệ, kinh nghiệm quản lý, khai thác khi xuất hiện các cơng nghệ hiện đại tiên tiến hơn. Hoạt động kinh doanh của các nhà khai thác dịch vụ viễn thơng và Internet cịn được sự hỗ trợ rất lớn từ các nhà cung cấp nội dung, thiết kế các ứng dụng gia tăng giá trị mới. Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh tiềm ẩn từ các doanh nghiệp viễn thơng đã được cấp phép được thể hiện qua Kế hoạch phát triển mạng của một số doanh nghiệp như sau: Kế hoạch mạng viễn thơng và Internet của Viettel giai đoạn 2006 – 2010 Phát triển mạng NGN theo các lớp. Mạng thơng tin di động: Triển khai mạng GPRS để cĩ thể cung cấp dịch vụ truyền số liệu vơ tuyến di động băng rộng. Từng bước triển khai hệ thống 3G theo lộ trình: GSM – GPRS – EDGE – UMTS/IMT2000. Mạng cố định: Giai đoạn từ 2005 đến 2010, sẽ tiếp tục phát triển dịch vụ tại 20 tỉnh hiện tại, đồng thời phát triển mạng lưới ra các tỉnh thành khác, phấn đấu đến năm 2010 sẽ cung cấp dịch vụ điện thoại cố định nội hạt trên 64 tỉnh, thành trong cả nước. Mạng thuê kênh: Tiếp tục phát triển mạng cổng quốc tế sử dụng truyền dẫn cáp quang biển để đến năm 2010 cĩ thể cung cấp đến 2.500 luồng E1 thuê kênh trong nước và quốc tế cho các khách hàng cĩ nhu cầu. Kế hoạch mạng viễn thơng và Internet của SPT giai đoạn 2006 – 2010 Mạng Internet: Mở rộng các POP truy cập Internet đến hầu hết các tỉnh thành vào năm 2010. Triển khai mạng MAN cáp quang băng rộng, cơng nghệ ADSL và vơ tuyến băng rộng WLAN 802.11a/b đến các tỉnh thành phố cĩ tiềm năng viễn thơng, để thu hút khách hàng thuê kênh và truy cập Internet băng rộng. Đến năm 2010, chuyển tồn bộ lưu lượng thuê kênh hiện cĩ sang mạng MAN cáp quang băng rộng theo kiến trúc NGN tại các thành phố lớn, khu thương mại, khu cơng nghiệp. Trang bị thêm các thiết bị truy cập tùy theo loại hình dịch vụ (như thoại, dữ liệu, video...) tại các vùng để cung cấp ngay dịch vụ cho khách hàng. Kế hoạch mạng viễn thơng và Internet của EVN Telecom giai đoạn 2006 – 2010 Phát triển mạng NGN với các lớp ứng dụng và dịch vụ, lớp điều khiển, lớp chuyển tải, lớp truy cập Tiếp tục phát triển mạng cổng quốc tế sử dụng truyền dẫn cáp quang biển, xây dựng thêm 14.568 km cáp quang các loại để đến năm 2010 cĩ thể cung cấp đến 4.000 luồng E1 thuê kênh trong nước và quốc tế cho các khách hàng cĩ nhu cầu. Kế hoạch mạng viễn thơng và Internet của các doanh nghiệp viễn thơng cịn lại giai đoạn từ năm 2006 đến 2010 Mạng viễn thơng của các doanh nghiệp cịn lại đều được xây dựng theo cấu trúc NGN: bao gồm 4 lớp chính Lớp ứng dụng và dịch vụ, Lớp điều khiển, Lớp chuyển tải, Lớp truy cập. Mạng di động: sẽ phát triển đến 3G và đến năm 2010 sẽ phủ sĩng tồn bộ 64 tỉnh, TP. Ngồi các đối thủ đã được cấp phép trong nước, việc xuất hiện thêm nhà khai thác mới đặc biệt là các doanh nghiệp viễn thơng quốc tế chắn chắn sẽ diễn ra. Giai đoạn 2005 – 2006: nhà nước cấp thêm các giấy phép khai thác dịch vụ cơ bản hoặc dịch vụ gia tăng giá trị. Năm 2006 sẽ cho phép các thành phần kinh tế trong nước được chiếm tới 49% cổ phần trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đường dài và quốc tế. Các nhà khai thác nước ngồi được phép liên doanh với các đối tác phía Việt Nam trong kinh doanh các dịch vụ viễn thơng cơ bản như truyền số liệu chuyển mạch gĩi, truyền số liệu chuyển mạch kênh, thuê kênh riêng, thơng tin vơ tuyến… trong đĩ phần vốn gĩp phía nước ngồi khơng quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Giai đoạn 2007 – 2010: Sau năm 2006 khơng hạn chế cấp giấy phép kinh doanh trong nước cho các dịch vụ đường dài trong nước và quốc tế. Mở cửa hồn tồn đối với việc khai thác và cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị. Đẩy mạnh việc cổ phần hố các doanh nghiệp, nhà nước chỉ chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng cơ bản. Các nhà khai thác nước ngồi được liên doanh với phía Việt Nam kinh doanh các dịch vụ điện thoại cố định nội hạt, đường dài trong nước và quốc tế trong đĩ phần vốn gĩp của phía nước ngồi khơng quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Các doanh nghiệp liên doanh khơng được xây dựng mạng đường trục mà phải thuê lại từ các doanh nghiệp viễn thơng Việt Nam cung cấp hạ tầng mạng. Xu hướng hội tụ giữa Tin học, Viễn thơng và Truyền thơng sẽ mang lại nhiều dịch vụ mới cho xã hội nhưng đồng thời cũng tạo cơ hội cho nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Trên phạm vi tồn thế giới, các nhà khai thác truyền hình cáp đang nâng cấp mạng lưới của họ nhằm cung cấp video số cũng như các dịch vụ thoại và dữ liệu. Nguyên nhân để họ tham gia thị trường này là nhu cầu rất cao của khách hàng về truy cập Internet tốc độ cao. Việc tích hợp giữa kinh doanh dịch vụ phát thanh với các hoạt động trên web của các hãng phát thanh cũng đang được xúc tiến mạnh bởi vì khách hàng mục tiêu của họ đang dành nhiều thời gian cho Internet hơn. Các dịch vụ thay thế Dịch vụ viễn thơng là một trong số các dịch vụ thơng tin. Tuy nhiên, với cơng nghệ hiện đại, dịch vụ viễn thơng vẫn chiếm ưu thế hơn các dịch vụ thơng tin khác như bưu chính… Tuy vậy, trong nội bộ lĩnh vực viễn thơng, các dịch vụ lại cĩ khả năng thay thế nhau. Các dịch vụ mới ra đời với cơng nghệ cao hơn thay thế cho các dịch vụ cơng nghệ cũ, dịch vụ dữ liệu thay thế một phần dịch vụ thoại. Do vậy, sự ra đời của các dịch vụ mới thay thế đang là một áp lực lớn đối với CMCTI trong việc kinh doanh và cung cấp dịch vụ, vì thế CMCTI cần cĩ những hướng đi và cách thức hành động đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của mình, cĩ kế hoạch mở rộng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, chiếm lĩnh địa bàn, khách hàng, nhanh chĩng đổi mới cơng nghệ, tăng năng suất lao động, giảm giá thành dịch vụ để tăng khả năng cạnh tranh. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Từ những phân tích ở trên ta thiết lập ma trận EFE cho CMCTI. Ma trận EFE giúp ta tĩm tắt và lượng hĩa những ảnh hưởng các yếu tố mơi trường tới CMCTI Bảng 2. 7: Ma trận EFE của CMCTI STT Các yếu tố bên ngồi Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 0,06 2 0,12 Các yếu tố vĩ mơ của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) khơng ổn định 0,03 1 0,03 Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất 0,07 2 0,14 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 0,20 4 0,80 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ 0,10 2 0,20 Thu nhập dân cư tăng 0,06 2 0,12 Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình 0,08 1 0,08 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 0,05 2 0,10 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 0,05 1 0,05 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 0,20 1 0,20 Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh 0,10 2 0,20 Tổng 1,00 2,04 Nhận xét: qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi thì số điểm quan trọng của CMCTI là 2,04. Từ đĩ cho thấy khả năng phản ứng của cơng ty trước sự thay đổi mơi trường bên ngồi là dưới mức trung bình. CMCTI chưa tận dụng được các cơ hội cũng như chưa cĩ biện pháp để tránh các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Do đĩ, cơng ty cần phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của mình. Đánh giá tình hình nội bộ cơng ty Phân tích nội bộ Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của CMCTI cĩ tuổi trung bình cịn khá trẻ (xấp xỉ 30) so với các cơng ty cạnh tranh cùng ngành. Họ cĩ sức trẻ, lịng nhiệt tình với cơng việc và ý chí học hỏi rất cao, bên cạnh đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, đã từng trải qua các vị trí quản lý trong các cơng ty viễn thơng. Tuy nhiên, việc bồi dưỡng đào tạo thiếu tính định hướng để hình thành đội ngũ nhân lực chuyên sâu trong từng mảng cơng việc riêng, đồng thời chưa thực sự gắn với nhu cầu thực tế của từng chức danh cơng việc cụ thể. Một bộ phận lao động chưa phát huy hết tư duy sáng tạo, tính độc lập, tích cực cá nhân, ý thức tổ chức kỷ luật, năng lực thực hành, tác phong làm việc cơng nghiệp, cĩ chất lượng và nhận thức hướng tới khách hàng trong điều kiện cĩ cạnh tranh. Nhằm phát triển nguồn nhân lực, CMCTI đang dần hồn thiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích trong đĩ đáng chú ý là quy chế phân phối tiền lương, chính sách cho nhân viên tham gia các khĩa đào tạo bên ngồi nhằm tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh đĩ cũng thấy rằng một vấn đề cần quan tâm trong chính sách phát triển nguồn nhân lực là nâng cao nhận thức của người lao động về lịng yêu nghề nghiệp (nhằm nâng cao năng suất lao động viễn thơng) và lịng trung thành với cơng ty. Hoạt động marketing Thơng qua Ban Marketing và PR, cơng tác quảng cáo khuyến mại được chú trọng và tập trung vào việc khuếch trương thương hiệu của CMCTI, thương hiệu dịch vụ GIGANET; đa dạng hố hình thức triển khai trên hệ thống truyền hình, truyền thanh và tạp chí chuyên ngành; nội dung triển khai và ban hành các quy chế phân cơng trách nhiệm rõ ràng. Các đợt khuyến mại và quảng cáo đã cĩ những tác động tích cực giúp cho số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng lên. Tuy nhiên cơng tác quảng cáo chưa thực hiện chuyên nghiệp, đồng bộ và thống nhất giữa các bộ phận, chưa tạo hiệu ứng lan tỏa đến từng cán bộ nhân viên, chưa tạo “cú huých” thật sư cho thương hiệu, làm hạn chế khả năng phát triển của các loại hình dịch vụ. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý Cơ cấu tổ chức đã cĩ nhiều thay đổi cùng với sự phát triển từ từ của hoạt động kinh doanh. Việc phân chia cụ thể các phịng, ban chức năng cĩ thể tạo sự chuyên biệt, nhưng cũng tạo ra sự quá rộng về cơ cấu, quản lý chồng chéo thơng qua chức danh kiêm nhiệm. Ngồi ra, việc tập trung vai trị điều hành quá nhiều vào trụ sở chính đã làm giảm đi tính năng động, sáng tạo và tự chủ của các bộ phận tại các chi nhánh. Sự phát triển khá nhanh về nhân sự trong giai đoạn phát triển đã gây nên lúng túng trong cơng tác quản lý, điều hành. Mặc dù, theo chủ trương của cơng ty mẹ - Tập đồn cơng nghệ CMC, sử dụng các bộ chỉ tiêu hiện đại đánh giá năng lực làm việc và hiệu quả cơng việc KPI, nhưng việc vận dụng hơi “cứng nhắc” cùng với các tiêu chí chưa rõ ràng và cơ chế khơng đồng bộ thật sự chưa tạo sự hưởng ứng và kích thích tinh thần làm việc của phần lớn cán bộ, nhân viên. Ứng dụng cơng nghệ tin học trong quản lý và điều hành Là cơng ty trong lĩnh vực viễn thơng, đồng thời là thành viên của Tập đồn cơng nghệ CMC – cơng ty phát triển vào ba lĩnh vực chính là cơng nghệ thơng tin, viễn thơng và thương mại điện tử, nên dù mới thành lập, CMCTI cũng sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng tin học cho cơng tác quản lý và điều hành. Tận dụng được sự trợ giúp của của các cơng ty thành viên, CMCTI đã triển khai nhiều hệ thống như chương trình CCBS quản lý thơng tin khách hàng, tính cước dịch vụ; chương trình OSP quản lý hệ thống mạng cáp quang và các tập điểm; chương trình MIS để quản lý tiến độ cơng việc nhân viên, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng, kho cơ sở dữ liệu về kỹ thuật, kỹ năng,…. Chính việc này sẽ tạo nền tảng cho sự cạnh tranh của CMCTI với các đối thủ khác. Về nghiên cứu, phát triển thị trường Việc điều tra, nghiên cứu thị trường chủ yếu tập trung ở một số tỉnh, thành phố hoặc khu vực thị trường cĩ mức sử dụng dịch vụ cao, đã cĩ cạnh tranh và mang tính đại diện và mới tập trung nghiên cứu đối với các dịch vụ đem lại doanh thu cao, các dịch vụ đã bị cạnh tranh mạnh. Đối với nhiều loại hình dịch vụ mới triển khai và cĩ tiềm năng phát triển chưa nghiên cứu được nhu cầu thị trường. Số các đơn vị chủ động tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường cịn ít và chưa thường xuyên. Phương pháp điều tra chưa đa dạng và phát huy hiệu quả. Hệ thống thơng tin phục vụ cho cơng tác nghiên cứu thị trường cịn kém, mạng thơng tin nội bộ cịn rất ít. Trình độ thực hiện cơng tác này rất hạn chế, kể cả những cán bộ trực tiếp làm cơng tác kinh doanh tiếp thị. Việc đào tạo, nâng cao kiến thức kinh doanh tiếp thị, nghiên cứu thị trường, bán hàng, chăm sĩc khách hàng trong điều kiện cạnh tranh chưa được thực hiện thường xuyên, chất lượng chưa cao, chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Về quản lý chất lượng dịch vụ Nhìn chung chất lượng dịch vụ của CMCTI tốt tuy cịn một số dịch vụ do tiến độ đầu tư chậm tại một số khu vực nên chưa đảm bảo theo mong muốn của khách hàng. Tỷ lệ khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ đã giảm nhiều so với thời gian đầu. Trình tự và thời gian tiếp nhận, giải quyết khiếu nại được cải tiến đáng kể. Chất lượng cơng tác giải quyết khiếu nại được nâng cao. Chủ yếu các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng hiện nay chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ Internet truy nhập tốc độ chậm, gián đoạn. Về chi phí hoạt động Do đặc thù của năm tài chính 2008 và 2009, chi phí hoạt động của cơng ty cĩ xu hướng tăng, cụ thể như sau: Chi phí giá vốn tăng cao do sự biến động mạnh của tỷ giá làm chi phí thiết bị đầu vào tăng cao. Chi phí bán hàng tăng nhanh do sự tăng số lượng nhân viên bán hàng và các hoạt động tiếp thị, quảng cáo cho dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu của CMCTI đang chững lại do cơng tác kiểm sốt chi phí bán hàng ngày càng được cải thiện hơn; các dịch vụ mới của CMCTI đã bước đầu xâm nhập vào thị trường, tỷ lệ chi phí bán hàng tiếp thị trên doanh thu đang giảm xuống. Chi phí quản lý tăng mạnh trong năm 2009 do sự mở rộng quy mơ hoạt động, tuy nhiên tỷ trọng chi phí quản lý trên doanh thu đang cĩ xu hướng giảm mạnh trong thời gian tới khi kết thúc giai đoạn đầu tư và đi vào khai thác thương mại. Về thiết bị, cơng nghệ CMCTI tự hào là cơng ty đầu tiên và duy nhất đến thời điểm này tại thị trường Việt Nam cung cấp các dịch vụ viễn thơng theo phương thức truy nhập FTTx ứng dụng cơng nghệ tiên tiến GPON. Cơng nghệ GPON Được chuẩn hĩa bởi ITU năm 2005. Là hướng cơng nghệ băng rộng mới nhất mà các nhà cung cấp dịch vụ và các hãng sản xuất thiết bị trên thế giới đều hướng đến. Được thương mại hĩa nhanh nhất, theo cơng bố của các hãng ZTE, Huawei, ECI Telecom, Alcatel, Siemens, Ericsson… Hỗ trợ đa dịch vụ trên một đường dây duy nhất, với băng thơng đến mỗi thuê bao cĩ thể lên đến 2.5 Gbps, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng trong hiện tại và tương lai. Khơng bị suy giảm chất lượng tín hiệu theo khoảng cách, cĩ thể lên tới 20km. Đặc biệt phù hợp với các khu tập trung thuê bao (các Office Buildings, Apartments, Khu cơng nghiệp/Khu chế xuất, khu dân cư tập trung... ) với đặc tính là số lượng cáp triển khai ít, khơng cần nguồn điện và đảm bảo mỹ quan. Thiết bị Hệ thống thiết bị mạng lõi (core network), mạng truy nhập (access network) tại các CO (Central Office) sử dụng của các tập đồn cơng nghệ hàng đầu thế giới hiện nay như: Alcatel – Lucent, Juniper, HP , Telrad Network, Sun Microsystem,.... Trang bị đồng bộ từ hệ thống core – switch, OLT – access – CPE, đảm bảo sự ổn định, tin cậy. Tồn bộ hệ thống đều cĩ chức năng backup, hot swap plug, giúp cho việc cung cấp dịch vụ luơn thơng suốt. Hệ thống nguồn được dự phịng, cĩ thể hoạt động liên tục trong 72 giờ trong điều kiện mất điện lưới hoặc khơng cĩ máy phát. Việc áp dụng các cơng nghệ tiên tiến nhất, các thiết bị hiện đại tạo nên lợi thế so sánh rất lớn cho CMCTI trong việc cạnh tranh với các cơng ty khác. Về hạ tầng mạng lưới Hiện nay, sau thời gian đầu tư, mạng lưới cáp quang của CMCTI đã bao phủ hầu hết khu vực Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, cĩ thể đáp ứng các yêu cầu của mọ khách hàng từ khắp nơi trong 02 thành phố này Khu vực TP Hà Nội : Tồn bộ các quận trung tâm của Hà Nội gồm cĩ Hồn Kiêm, Ba Đình, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Tây Hồ, Cầu Giấy và Hồng Mai,…. Khu vực TPHCM : Bao phủ tất cả các quận, huyện của thành phố, ngoại trừ huyện Củ Chi, Cần Giờ. Khu vực TP.Đà Nẵng: hợp tác chia sẻ hạ tầng với các nhà cung cấp dịch vụ khác, bao phủ các quận trung tâm của thành phố Ma trận đánh giá nội bộ Bảng 2. 8: Ma trận IFE của CMCTI STT Các yếu tố nội bộ Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt 0,08 4 0,32 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 0,11 1 0,22 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 0,06 2 0,12 Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn 0,11 3 0,33 Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt 0,10 3 0,30 Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt 0,08 1 0,08 Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ 0,10 1 0,10 Chi phí hoạt động cịn cao 0,06 2 0,12 Thiết bị, cơng nghệ hiện đại 0,15 3 0,45 Cơng tác đánh giá chưa khách quan 0,05 2 0,10 Vùng phủ chưa rộng 0,10 2 0,20 Tổng 1,00 2,34 Nhận xét: số điểm quan trọng là 2,34 cho thấy sức mạnh nội bộ của CMCTI chưa mạnh, hay nĩi cách khác là CMCTI chưa khai thác tốt các nguồn lực sẵn cĩ của mình như nguồn nhân lực, thế mạnh về cơng nghệ,…Tuy nhiên, cơng ty vẫn cịn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của mình. Vì thế, để khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh, CMCTI cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục hạn chế của mình như: hoạt động marketing, hoạt động phát triển thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ,… Kết luận chương 2 Sau khi phân tích mơi trường kinh doanh của CMCTI cĩ thể rút ra một số nhận xét cơ bản sau: Thị trường viễn thơng cạnh tranh rất gay gắt, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Điều này buộc Nhà nước phải mở cửa thị trường, dỡ bỏ dần các chính sách bảo hộ. Do đĩ, thách thức mà CMCTI gặp phải sẽ rất nhiều do CMCTI là doanh ngiệp mới, và đặc biệt là khi các nhà khai thác nước ngồi tham gia vào thị trường Việt Nam. CMCTI chỉ cĩ thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh nếu cĩ chiến lược duy trì khách hàng trung thành hợp lý. Mạng lưới của CMCTI chưa đủ đáp ứng và đáp ứng kịp thời nhu cầu do chưa được đầu tư hợp lý. Cơng tác quy hoạch và triển khai mạng lưới phối hợp giữa các đơn vị khơng tốt và làm lãng phí tài nguyên ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao. Nhiều loại hình dịch vụ mới được cung cấp nhưng do chưa cĩ cạnh tranh nên chưa thúc đẩy phát triển triệt để. Cơ chế triển khai, khai thác dịch vụ của CMCTI cịn nhiều hạn chế khiến cho việc điều hành kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao. Cơng tác quản lý khách hàng chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp mặc dù cĩ lợi thế về cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin. Cơng tác quảng cáo khuyến mại, chăm sĩc khách hàng thực hiện chưa đồng bộ và chưa được chú trọng thích đáng gây lãng phí và hạn chế khả năng cạnh tranh của CMCTI. Thị trường dịch vụ cơng nghệ thơng tin và viễn thơng – lĩnh vực mà CMCTI đang hoạt động vẫn là một thị trường hấp dẫn, tốc độ tăng trưởng cao, cịn nhiều cơ hội cho sự phát triển. Bên cạnh đĩ, với ưu thế cĩ nguồn nhân sự trẻ, được đào đạo bài bản, cĩ tinh thần ham học hỏi và nhiệt huyết, cùng với đội ngũ lãnh đạo cĩ trình độ và kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực viễn thơng là một lợi thế so sánh cạnh tranh, một nền tảng phát triển bền vững cho CMCTI trong thị trường này. Ngoải việc tận dụng nguồn lực bên trong, CMCTI cĩ sự hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính từ SCIC, về thương hiệu thị trường, sản phẩm dịch vụ từ Tâp đồn cơng nghệ CMC và các cơng ty thành viên. Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THƠNG CMC Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng của mơi trường nội bộ, mơi trường tác nghiệp, mơi trường vĩ mơ để xác thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của mơi trường bên ngồi, CMCTI cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nĩ tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Mục tiêu phát triển Xác định mục tiêu dài hạn Ứng dụng cơng nghệ viễn thơng tiên tiến hàng đầu thế giới để khách hàng Việt Nam cĩ thể sử dụng các dịch vụ viễn thơng cĩ chất lượng ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới. Phát triển chiến lược kinh doanh trung lập và liên kết nội bộ để hợp tác với tất cả các nhà cung cấp lớn (VNPT, Viettel, EVN...) để cung cấp dịch vụ tổng thể tới khách hàng và đảm bảo được quyền lợi của cả 3 bên: CMC – nhà cung cấp – khách hàng Phát triển các dịch vụ chất lượng cao trền nền cơng nghệ mới FTTx, 3G song song với các dịch vụ viễn thơng truyền thống. Phủ kín mạng lưới cáp quang tại tất cả các thành phố lớn trên cả nước. Cùng với các cơng ty về IT thành viên của tập đồn cung cấp các dịch vụ IT nâng cao khác. Các dịch vụ trên được cung cấp dưới dạng dịch vụ viễn thơng tổng thể, ‘một cửa’ cho khách hàng. Tốc độ tăng trưởng 03 năm tới 124%, 60%, 38%. Với những dịch vụ cĩ thể cung cấp được đề cập ở trên thì đối tượng khách hàng mà CMCTI tập trung hướng đến là các doanh nghiệp, cĩ địa bàn hoạt động tập trung hoặc phân bố tại một số tỉnh/ thành phố lớn ở Việt Nam. Khi tình hình kinh tế của Việt Nam vẫn tiếp tục đà tăng trưởng đều (trong bối cảnh suy giảm chung của kinh tế thế giới) thì số lượng doanh nghiệp được thành lập mới hoặc mở rộng, phát triển hoạt động ngày càng gia tăng, và đây chính là số lượng khách hàng tiềm năng cho sự phát triển của CMCTI. Mục tiêu cụ thể trong năm 2011 Tiếp tục mở rộng mạng lưới bao phủ tồn bộ TPHCM, Hà Nội. Phát triển hoạt động ở chi nhánh Đà Nẵng. Đạt số lượng thuê bao lên 5.000 khách hàng (tăng 1,5 lần so với hiện nay). Doanh thu 80 tỷ đồng; lợi nhuận 3 tỷ đồng. Tăng doanh số các dịch vụ giá trị gia tăng chất lượng cao. Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với VNPT, Viettel, EVN... để cung cấp dịch vụ tổng thể tới khách hàng, chia sẻ hạ tầng kết nối để giảm chi phí,… Giữ chân các khách hàng hiện hữu và khách hàng đang cĩ ý định rời bỏ dịch vụ của CMCTI. Hồn thiện và phát triển một cơ sở dữ liệu đầy đủ thơng tin về khách hàng. Phát triển thêm 05 đại lý bán hàng. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Để cĩ thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, CMCTI cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành. Xây dựng chiến lược thơng qua ma trận SWOT SWOT Cơ hội (O) O1 – Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng. O2 – Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ. O3 – Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình. O4 – Thu nhập dân cư tăng. O5 – Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất. O6 – Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá. Thách thức (T) T1 – Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới. T2 – Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh. T3 – Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành. Điểm mạnh (S) S1 – Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt. S2 – Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn. S3 – Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt. S4 – Thiết bị, cơng nghệ hiện đại. Chiến lược S – O S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O5: phát triển thị trường S1, S2, S4 + O1, O3, O4, O5: thâm nhập thị trường Chiến lược S – T S1, S2, S3, S4 + T1: phát triển sản phẩm Điểm yếu (W) W1 – Hoạt động marketing chưa hiệu quả. W2 – Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ. W3 – Vùng phủ chưa rộng. W4 – Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt. Chiến lược W – O W1, W4 + O1, O2, O3, O4, O5: phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. W1, W3 + O4, O5, O6: thâm nhập thị trường Chiến lược W – T W3, W4 + T1: kết hợp xuơi bằng chiến lược liên doanh Lựa chọn chiến lược thơng qua ma trận QSPM Trong mơi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để cĩ thể thành cơng và tồn tại lâu dài, CMCTI cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tính hình chung của mình, từ đĩ tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thơng qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT cĩ thể chọn ra chiến lược khả thi. Nhưng để cĩ thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta cĩ thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất. \ Ma trận QSPM của CMCTI – nhĩm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt 4 4 16 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 1 2 2 4 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 2 4 Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn 4 3 12 4 16 Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt 3 4 12 3 9 Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt 1 1 1 1 1 Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ 2 2 4 2 4 Chi phí hoạt động cịn cao 2 2 4 2 4 Thiết bị, cơng nghệ hiện đại 3 3 9 3 9 Cơng tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 3 9 Các yếu tố vĩ mơ của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) khơng ổn định 2 2 4 2 4 Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất 3 4 12 4 12 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 4 16 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 4 12 Thu nhập dân cư tăng 2 2 4 3 6 Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình 4 3 12 2 8 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 2 8 2 8 Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 2 4 Tổng 152 148 Ma trận QSPM của CMCTI – nhĩm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt 4 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 1 2 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn 4 3 12 Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt 3 3 9 Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt 1 2 2 Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ 2 1 2 Chi phí hoạt động cịn cao 2 2 4 Thiết bị, cơng nghệ hiện đại 3 4 12 Cơng tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 1 2 Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 Các yếu tố vĩ mơ của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) khơng ổn định 2 2 4 Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất 3 2 6 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 Thu nhập dân cư tăng 2 4 8 Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình 4 3 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 3 6 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 3 12 Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 Tổng 145 Ma trận QSPM của CMCTI – nhĩm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt 4 4 16 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 2 4 2 4 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 1 2 Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn 4 3 12 4 16 Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt 3 3 9 2 6 Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt 1 2 2 2 2 Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ 2 1 2 1 2 Chi phí hoạt động cịn cao 2 1 2 2 4 Thiết bị, cơng nghệ hiện đại 3 3 9 2 6 Cơng tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 2 4 3 6 Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 2 6 Các yếu tố vĩ mơ của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) khơng ổn định 2 2 4 2 4 Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất 3 3 9 4 12 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 3 9 Thu nhập dân cư tăng 2 3 6 4 8 Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình 4 2 8 3 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 3 12 3 12 Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 2 4 Tổng 143 145 Ma trận QSPM của CMCTI – nhĩm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Liên doanh AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi tốt 4 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 3 6 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 Đội ngũ lãnh đạo cĩ kinh nghiệm trong quản lý và chuyên mơn 4 3 12 Ứng dụng cơng nghệ thơng tin tốt 3 3 9 Cơng tác phát triển thị trường chưa tốt 1 3 3 Chưa triển khai hệ thống kiểm sốt chất lượng đồng bộ 2 2 4 Chi phí hoạt động cịn cao 2 1 2 Thiết bị, cơng nghệ hiện đại 3 2 6 Cơng tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 3 6 Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 Các yếu tố vĩ mơ của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) khơng ổn định 2 1 2 Gia tăng số lượng khu đơ thị tập trung và khu cơng nghiệp, khu chế xuất 3 3 9 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển cơng nghệ thơng tin và truyền thơng của Nhà nước và Chính phủ 3 2 6 Thu nhập dân cư tăng 2 3 6 Xu hướng hội tụ cơng nghệ thơng tin - viễn thơng – truyền hình 4 2 8 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 2 8 Xu hướng thiết bị, cơng nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 Tổng 134 Ghi chú: AS – điểm hấp dẫn; TAS: tổng điểm hấp dẫn Qua kết quả của ma trận QSPM, cơng ty CMCTI sẽ chọn các chiến lược sau đây cho hoạt động kinh doanh của mình: Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Các giải pháp cụ thể Về đầu tư cơng nghệ và phát triển, khai thác mạng lưới Mục tiêu: Đầu tư phát triển mạng viễn thơng đồng bộ, hiện đại, tiến theo trình độ thế giới để cĩ thể cung cấp đa dạng các dịch vụ tiên tiến. Giải pháp: Ưu tiên đầu tư mạng lưới cho các dịch vụ sinh lãi cao và cĩ mức độ cạnh tranh gay gắt trong tương lai như Internet tốc độ cao, dịch vụ nội dung, dịch vụ gia tăng giá trị... đảm bảo đủ dung lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phát triển thêm mạng truy nhập quang và mạng cáp quang tới nhà thuê bao. Hồn thiện số hĩa mạng lưới. Cần cĩ chính sách hợp lý cho những vùng thị trường, trước mắt chưa sinh lãi song sẽ là thị trường tiềm năng trong tương lai. Sử dụng tổng đài Softswitch định hướng để khai thác tại các khu mật độ sử dụng cao, nhằm cung cấp khả năng truy cập các ứng dụng đa phương tiện cho người sử dụng Đẩy mạnh nghiên cứu, thử nghiệm 4G nhằm đáp ứng nhu cầu trong tương lai khơng xa. Hiệu quả: trong năm 2011, nâng số lượng thuê bao ở khu vực trung tâm thành phố chiếm 35% dung lượng mạng lưới, khu vực ngoại thành chiếm 10% dung lượng mạng lưới Giá cước Mục tiêu: tạo lợi thế so sánh cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, phát triển nhanh số lượng thuê bao mới sử dụng dịch vụ. Giải pháp: Cần cĩ nghiên cứu cụ thể để xây dựng giá cước các dịch vụ, tránh rủi ro trong cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh sẽ chủ yếu tập trung vào các khu vực thành phố, khu kinh tế phát triển. Muốn thực hiện hiệu quả việc này, từng bộ phận cĩ liên quan dịch vụ cần bĩc tách, tính tốn chi phí kinh doanh dịch vụ một cách tương đối rõ ràng, chính xác làm sở cứ khoa học để cĩ chính sách giá cước hợp lý. Đối với các dịch vụ viễn thơng được coi là khơng bị ảnh hưởng bởi yếu tố độc quyền, xây dựng chính sách giá cước phân biệt cho từng phân đoạn thị trường theo nhĩm đối tượng khác nhau tuỳ theo mức lưu lượng sử dụng, cĩ thứ tự ưu tiên nhằm tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn. Giá cước phải được phân biệt theo đối tượng sử dụng: đối với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp cần cĩ chính sách giảm giá theo mức độ sử dụng, theo số lượng dịch vụ gia tăng giá trị mà khách hàng đăng ký; đối với khách hàng cá nhân, áp dụng nhiều mức cước và phương thức tính cước để khách hàng lựa chọn. Các trung tâm trực tiếp kinh doanh dịch vụ tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới: Đối với dịch vụ đàm thoại quốc tế, tập trung giảm cước vào những hướng cĩ chênh lệch lưu lượng đi lớn để khuyến khích tăng lưu lượng chiều đi, những nước cước cao nhưng lưu lượng ít để gây ấn tượng với khách hàng, những nước trong khu vực để tạo mơi trường đầu tư, hồ nhập khu vực. Tăng mức giảm cước ngồi giờ để khuyến khích sử dụng vào ban đêm. Giảm cước thuê kênh quốc tế mỗi năm đối với các hướng đã cĩ cáp quang trực tiếp. Áp dụng chính sách giảm cước đối với các khách hàng sử dụng lâu dài, sử dụng nhiều kênh, kênh tốc độ lớn... để giữ vững lượng khách hàng trung thành. Đối với các dịch vụ mới cĩ thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đĩ áp dụng mức cước phải chăng. Thực hiện chính sách giá cước khuyến khích cho đối tượng học sinh, sinh viên. Hàng năm xây dựng kế hoạch điều chỉnh giá cước theo sát tình hình thị trường. Tính tốn, cập nhật giá thành các dịch vụ trên phạm vi tồn cơng ty (kể cả các chi nhánh). Hình thành hệ thống đồng bộ giá cước kết nối cho các dịch vụ viễn thơng cơ bản, dịch vụ viễn thơng khác. Thực hiện lộ trình giảm cước kết nối đối với các dịch vụ quốc tế cĩ gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước thanh tốn quốc tế. Điều chỉnh giá cước kết nối đối với các dịch vụ trong nước cho phù hợp với mơ hình tổ chức mới và các nguyên tắc xác định giá cước kết nối đã được quy định trong các văn bản pháp quy. Hiệu quả: phấn đấu đạt được 5000 thuê bao, trong đĩ khách hàng sử dụng các dịch vụ chất lượng cao (kênh thuê riêng, internet leasedline, VPN,....) chiếm 40% trong tổng số. Doanh thu gấp 3 lần so với năm 2010. Về sản phẩm dịch vụ và phân phối dịch vụ Mục tiêu: Đa dạng hố dịch vụ cung cấp, đầu tư mạnh vào lĩnh vực nội dung thơng tin, đem lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, tạo sự hấp dẫn, thu hút khách hàng. Giải pháp: Tạo sự khác biệt hố về dịch vụ với các nhà khai thác khác chẳng hạn như khác biệt hĩa về các ứng dụng gia tăng giá trị, khác biệt hĩa về cung cấp trọn gĩi dịch vụ và giải pháp kinh doanh, khác biệt hĩa về hình thức chăm sĩc đối với khách hàng trung thành... Việc tạo khác biệt về dịch vụ phải phù hợp với từng phân đoạn thị trường và chỉ chọn những phân đoạn hoặc vùng thị trường mà CMCTI cĩ lợi thế về khác biệt hĩa. Thiết lập các đại lý trực tiếp mới nhằm vào các vùng đơ thị mới, các khu cơng nghiệp...; Thiết lập hệ thống đại lý tại các trường, đại học, trung học...; Xây dựng các điểm Internet cơng cộng. Cơng tác thiết kế kênh bán hàng ở các vùng thị trường cĩ cạnh tranh mạnh như các thành phố lớn, các khu cơng nghiệp, khu kinh tế mở, các vùng kinh tế trọng điểm, khu đơ thị mới... phải được chú trọng cả về phương thức lẫn kinh phí tổ chức. Đổi mới cơng tác bán hàng, chính sách bán hàng: Nhanh chĩng phát triển các hình thức bán hàng chủ động như qua điện thoại, website, e-mail hoặc trực tiếp tới tận nhà khách hàng. Khi tiến hành, cĩ sự kết hợp chặt chẽ giữa các đơn vị nhằm cung cấp cho khách hàng đồng bộ cả gĩi dịch vụ và giải pháp kinh doanh. Hiệu quả: mạng lưới bán hàng được mở, cĩ thể đáp ứng nhanh chĩng các yêu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng. Dịch vụ được cung cấp (truyền thống và gia tăng) cĩ sự khác biệt với các đối thủ về nội dung, chất lượng,... Về quảng cáo và marketing Mục tiêu: đưa thương hiệu GIGANET và CMCTI đến gần hơn với người tiêu dùng. Giải pháp: Xây dựng và thực hiện chương trình tổng thể về nghiên cứu thị trường bao gồm: xây dựng và phân tích hệ thống cơ sở dữ liệu thị trường; phân tích, xác định những vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa khai thác và đánh giá quy mơ của từng vùng thị trường (phân loại thị trường sản phẩm, dịch vụ); xác định các vùng thị trường tiềm năng lớn; các sản phẩm dịch vụ chủ yếu cĩ doanh thu cao và cĩ khả năng phát triển mạnh trong tương lai. Đa dạng hĩa hình thức tổ chức nghiên cứu thị trường: Tiếp tục sử dụng hình thức trực tiếp (điều tra khảo sát và sử dụng bảng hỏi) để nghiên cứu về số lượng cung cấp, đối thủ cạnh tranh... Tiến hành nghiên cứu thị trường trực tuyến bằng các phương pháp sau: Khảo sát trên web: sử dụng bảng hỏi trên website, trực tiếp tặng quà cho khách hàng doanh nghiệp tham gia... Nhĩm tập trung trực tuyến: tổ chức các forum để lấy ý kiến khách hàng. Lắng nghe trực tiếp từ phía khách hàng: tạo địa chỉ e-mail tiếp nhận gĩp ý của khách hàng và giải quyết thắc mắc khiếu nại khi cần thiết. Tăng cường quảng bá xây dựng hình ảnh của cơng ty thơng qua các hoạt động tài trợ triển lãm, quảng bá trên các phương tiện thơng tin đại chúng. Ban marketing và PR chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu một cách bài bản và chuyên nghiệp; thường xuyên tổ chức thực hiện các hoạt động, sự kiện nhằm giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thơng tin đại chúng đặc biệt là truyền hình. Hồn thiện các quy định về quảng cáo khuyến mại trong đĩ phải tính tốn và vận dụng linh hoạt hệ thống chính sách, các văn bản luật liên quan (Luật Thương mại, Luật Cạnh tranh…) nhằm tạo khả năng triển khai các chương trình quảng cáo khuyến mại một cách nhanh chĩng, hiệu quả và đúng luật. Phối hợp hiệu quả các chương trình quảng cáo khuyến mại giữa các đơn vị thành viên trong Tập đồn CMC, giảm thiểu các hoạt động nhỏ lẻ và ít cĩ giá trị khuếch trương. Các cơ chế ưu đãi, chăm sĩc khách hàng cần được quán triệt và thực hiện thống nhất, đầy đủ tại tất cả các đơn vị. Các hoạt động khuyến mại cần được gắn liền với việc đánh giá hiệu quả của từng chương trình và trên từng địa bàn cụ thể. Hiệu quả: xác định được thị trường và phân khúc mà CMCTI cĩ thế mạnh. Hình ảnh CMCTI được lan tỏa trong thị trường doanh nghiệp, cơng đồng viễn thơng và cơng nghệ thơng tin. Về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp Mục tiêu: tạo sự tin tưởng về chất lượng, sự thân thiện trong giao tiếp đối với khách hàng. Giải pháp: Nghiên cứu thiết kế các trung tâm giao dịch dịch vụ viễn thơng văn minh, lịch sự tạo cảm giác thoải mái, tin tưởng cho khách hàng. Nhân viên giao dịch phục vụ và nhân viên bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên được trang bị đồng phục, cĩ logo của cơng ty. Các ấn phẩm sử dụng trong giao dịch với khách hàng cũng cần được thống nhất về biểu trưng hay logo của CMCTI. Cải tiến hồn thiện quy trình cung cấp dịch vụ đồng bộ, khép kín để đẩy nhanh tốc độ, khả năng cung cấp dịch vụ ra thị trường cũng như chú ý tới chất lượng phục vụ và các chính sách chăm sĩc khách hàng. Đào tạo, bồi dưỡng ý thức của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng chú ý tới chất lượng và hiệu quả của quá trình cung cấp dịch vụ. Khuyến khích các sáng kiến về cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng từ các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Hiệu quả: tồn bộ cán bộ nhân viên được huấn luyện luyện bài bản, cĩ tinh thần hết mình với cơng việc và sự gắn bĩ lâu dài với cơng ty, là nền tảng tạo cơ sở thuyết phục khách hàng. Về tổ chức quản lý, điều hành, nguồn nhân lực Mục tiêu: tạo một bộ máy vận hành đồng bộ, nguồn lực cĩ chuyên mơn Giải pháp: Nhanh chĩng ổn định mơ hình tổ chức; đẩy nhanh tiến độ hồn thiện các cơ chế hoạt động, các cơ chế vận hành h