Đề tài Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, thị trường xây dựng nói chung và thị trường xây lắp điện nói riêng ngày càng được mở rộng. Do đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây lắp cả trong và ngoài nước ngày cành trở nên gay gắt. Đây là cơ hội và cũng là thách thức để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước. Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh doanh. Công việc nay đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận quan trọng của chiến lược kinh doanh chung của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy việc nghiên cứu về chiến lược và chiến lược cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực 1” 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cũng như đánh giá và phân tích thực trạng của các hoạt động chuyên ngành đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh trong kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian khảo sát từ năm 1999 đến năm 2003. Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Xây lắp Điện – Công ty Điện lực I 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế- xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương pháp chuyên gia. 5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN - Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. - Phân tích đánh giá thực trạng, chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn, những ưu điểm, khuyết điểm tồn tại cần khắc phục của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I. - Xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây lắp điện. 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 phần: Phần thứ nhất: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh Phần thứ hai: Thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành Xây lắp điện và công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện- Công ty Điện lực I Phần thứ ba: Định hướng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I PHẦN THỨ NHẤT MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển cho rằng: có thể kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá cho rằng: Doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng mưu mẹo đó trong trường hợp thật cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản lý chiến lược. Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. Một chiến lược kinh doanh có thể xem xét ở nhiều góc độ khác nhau nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào các câu hỏi sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đâu và đi đến đó bằng cách nào? 1.2. Vì sao phải xây dựng chiến lược 1.2.1 Ưu điểm - Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình, giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý, xem xét và xác định nên đi theo hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu cụ thể nhất định. - Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan đến điều kiện môi trường. - Nhờ quản lý chiến lược mà nhà quản lý sẽ gắn liền các quyết định của mình với điều kiện môi trường liên quan. Do us biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, nhà quản lý cần phải cố gắng chiếm được thế chủ động trong kinh doanh. - Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian, các nguồn lực mà các cơ hội đã xác định. - Giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân với công việc chung. - Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. - Cho ta các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các cơ hội phát sinh. - Khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới. - Cho ta một mức kỷ luật và quy cách quản lý doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp đề ra chiến lược đúng thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ thực hiện trong điều kiện không có chiến lược. 1.2.2 Nhược điểm - Mất nhiều thời gian, công sức trong việc hoạch định chiến lược - Các kế hoạch chiến lược được lập ra đôi khi mang tính cứng nhắc, trong khi môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện. - Dự báo môi trường dài hạn là vấn đề rất khó khăn, nếu dự báo sai sẽ dẫn đến xây dựng chiến lược sai, chiến lược không đúng sẽ mang lại hậu quả lớn trong quá trình thực hiện. 1.3. Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược ta có thể chia thành 02 loại: chiến lược chung và chiến lược bộ phận. 1.3.1.1. Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) Đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp... - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. - Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Và đây cũng là chiến lược mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi. 1.3.1.2. Chiến lược bộ phận chức năng Là chiến lược đề cập đến những vấn đề cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường chúng đi sâu vào các vấn đề cụ thể như chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực... 1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh: Có 04 loại 1.3.2.1 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.3.2.3 Chiến lược sáng tạo tấn công Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. 1.3.2.4 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh then chốt từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.4. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 1.4.1 Căn cứ vào khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều nhắm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với sự hiện đại hoá của xã hội, nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người này khác với những nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không đồng nhất. Do đó doanh nghiệp phải cần nắm bắt và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường: - Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. 1.4.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là: Con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp. 1.4.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. - Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. - Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý... để so sánh tìm ra được lợi thế của mình. Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp cần phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; Xây dựng các chiến lược kinh doanh; Lựa chọn và quyết định chiến lược. Phân tích chiến lược ( chuẩn bị ) Xây dựng các chiến lược Lựa chọn và quyết định các chiến lược 1.5.1 Phân tích chiến lược 1.5.1.1 Phân tích điểm xuất phát: Phân tích điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính xác. Công việc thu nhập và xử lý thông tin phải dựa vào tập hợp các nguyên tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ ràng. Nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra những thông tin cần thiết cho nhà hoạch định chiến lược. 1.5.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện tốt hay không tốt là tuỳ thuộc vào những hiểu biết đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm có 4 loại sau: Môi trường vĩ mô-Môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân; Môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Các mức độ điều kiện môi trường và mối tương quan của chúng được thể hiện qua sơ đồ 1. a. Môi trường Vĩ mô Việc phân tích môi trường Vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường Vĩ mô có thể xét tới, nhưng nổi lên có 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính phủ, chính trị và luật pháp, văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố kể trên có ảnh hưởng tới doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Ta lần lượt nghiên cứu từng yếu tố: * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động SXKD. Những ảnh hưởng kinh tế then chốt bao gồm các yếu tố sau: Lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, chính sách thuế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể có cơ hội hay là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp các nhà QTCL tiến hành dự báo kinh tế, là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và tiếp theo là dự báo mại vụ của doanh nghiệp. Sơ đồ 1: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Các yếu tố kinh tế 4. Các yếu tố chính trị 2. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố văn hoá - xã hội 3. Các yếu tố công nghệ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính phủ và chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ MÔI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng vật liệu 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế HOÀN CẢNH NỘI BỘ 1. Nguồn nhân lực 2. Nghiên cứu và phát triển 3. Sản xuất 4. Tài chính kế toán 5. Marketing 6. Nề nếp tổ chức 7. Hệ thống thông tin * Yếu tố thể chế và pháp lý, chính phủ, chính trị Các thể chế pháp lý ( chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định... của Chính phủ đề ra ), mức độ ổn định chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những yếu tố môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo sự tồn tại các doanh nghiệp phải làm các công tác dự báo về sự thay đổi thể chế pháp lý của chính phủ, sự bất ổn định về chính trị, đôi khi phải đi trước một bước trên cơ sở phân tích quy luật đề ra các biện pháp phòng ngừa. Dự báo chính trị là đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn ra thị trường quốc tế. * Yếu tố xã hội Các yếu tố xã hội như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo, cộng đồng kinh doanh....đều có tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác tiêu thụ. Các yếu tố XH học thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết nên các doanh nghiệp thường ít quan tâm trong công tác dự báo. Tuy nhiên nếu “lãng quên” chúng thì doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hoặc bị nguy cơ đe doạ trong hoạt động tương lai. * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên như các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng và tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm và bị khai thác bừa bãi...buộc các giới chức hữu quan và các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc tìm những biện pháp cứu vãn trước khi quá muộn. Vấn đề hiểm hoạ về môi trường tự nhiên hiện nay đang được thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đặc biệt quan tâm. Sự phát triển của các ngành công nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì nguy cơ làm ô nhiễm môi trường cành lớn bấy nhiêu. Dư luận xã hội càng ngày càng đòi hỏi các nhà sản xuất phải chú trọng tới các biện pháp chống ô nhiễm môi trường. Chính vì vậy bảo vệ môi trường là một chính sách bắt buộc các doanh nghiệp phải đưa vào chương trình hành động của mình. Vấn đề tài nguyên ngày càng khan hiếm đòi hỏi các doanh nghiệp phải tính tới việc chọn lựa tài nguyên thay thế, cũng như tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến để nhằm mục đích tiết kiệm, sử dụng tài nguyên một cách hợp lý. * Yếu tố công nghệ Ngày nay những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật công nghệ tin học, kỹ thuật công nghệ sinh học...Việc thay đổi nhanh chóng đó làm cho tuổi đời của công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cảnh giác mỗi khi một công nghệ mới ra đời, nó có thể làm cho sản phẩm của họ trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp. Để hạn chế những nguy cơ bị tụt hậu về công nghệ và chớp được những cơ hội để phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải luôn đánh giá tính hiệu quả của công nghệ đang có và luôn luôn theo sát thị trường công nghệ ở bên ngoài để có biện pháp đối phó. b. Môi trường tác nghiệp ( Vi mô ) Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện qua sơ đồ 2. Nhiệm vụ của các chiến lược gia là phân tích các yếu tố chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác động đến doanh nghiệp. Tác giả Micheal E. Porter cho rằng áp lực của các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế. Theo ông, mỗi một tác lực cạnh tranh mạnh đều dẫn tới nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Trên quan điểm CLKD, các nhà chiến lược cần xem xét các tác lực một cách cẩn thận, chú trọng nhiều tới nguy cơ trước khi khai thác cơ hội. Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có trong ngành Khách hàng Người cung cấp Hàng thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng yêu cầu của người mua hàng Khả năng ép giá của người cung cấp Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế * Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn bao gồm các Công ty hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ ĐTCT mới hội nhập vào trong ngành là sự đe doạ làm mất thị phần và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp phải phân tích dự đoán và có chiến lược để ứng phó. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh doanh (entry barrier ). “ Rào cản” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản cũng cao tương ứng và ngược lại. Đó có thể ngăn chặn được việc ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp phải tạo cho mình một hàng rào hợp pháp để ngăn chặn. Theo nhà kinh tế học Joe Bain (trang 65 Strategic Management 1989 - Charler W L. Hill ) “ Rào cản“ nguy cơ nhập cuộc bao gồm loại chính sau đây: - Tính kinh tế nhờ quy mô sản xuất: được coi là có hiệu quả giảm phí do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá trị triết khấu với số lượng lớn vật tư, nguyên vật liệu, do chi phí quảng cáo đại trà, do chi phí tiền công thấp nhờ nhờ làm loạt lớn...Nếu tổng gộp lại các thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các doanh nghiệp có nhiều lợi thế để cản trở các đối thủ tiềm năng tham gia cạnh tranh công khai. - Sự trung thành của khách hàng với các nhãn hiệu SP và doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững: Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ sau bán hàng hoặc khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thanh với nhãn hiệu của khách hàng là rào cản hữu hiệu khiến các doanh nghiệp tiềm năng khó có thể giành giật được thị trường. - Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể là do trình độ công nghệ cao, kinh nghiệm lâu năm, sở hữu bản quyền công nghệ, các phát minh sáng chế, chi phí lao động và nguyên vật liệu thấp hơn, trình độ quản lý tốt...Với ưu thế này doanh nghiệp đã có thế vững vàng, điều này làm cho các đối thủ tiềm năng khó có thể cạnh tranh. Tuy nhiên các “ Rào cản “ bản thân nó cũng có những hạn chế, cụ thể: - Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới. - Việc theo đuổi sự giảm chi phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý chênh lệch khỏi những phát triển của thị trườnghoặc có thể che mờ khả năng chấp nhận công nghệ mới. - Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể thay đổi bằng các rào cản khác như tính dị biệt của sản phẩm hoặc tính tiên tiến của công nghệ. * Sản phẩm thay thế Là sản phẩm của các ĐTCT trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ do giá cà phê cao người ta có thể thay thế bằng cách uống trà, khi thời tiết lạnh người ta uống rượu thay cho uống bia...Sự hiện hữu của các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể. Để giảm sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh hướng giá cả mới của các sản phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chúng trong tương lai. Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được ưu thế cạnh tranh các doanh nghiệp phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào SXKD, trên cơ sở thực hiện chiến lược R&D. * Sự ép giá của các nhà cung cấp Nhà cung cấp là những khách hàng cung cấp “ đầu vào “ cho các quá trình sản xuất như nguyên vật liệu,trang thiết bị, vốn, lao động , tư vấn, dịch vụ quảng cáo, vận chuyển...Các nhà cung cấp có thế mạnh sẽ trở thành nguy cơ khi họ đòi nâng giá và sử dụng các biện pháp để ép doanh nghiệp phải trả giá cao hoặc cho họ giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, giảm dịch vụ đi kèm. Trái lại các nhà cung cấp có vị thế thường đem lại cho doanh nghiệp có hội đạt lợi thế cạnh tranh về giá cả hoặc chất lượng sản phẩm trên thị trường. Khách hàng sẽ có thế mạnh khi bán hàng trong các trường hợp sau: - Khi ít người cung cấp trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ - Khi doanh nghiệp ở vào vị trí không quan trọng đối với nhà cung cấp, họ sẽ không bị lệ thuộc, không chịu áp lực giảm giá hoặc phải cải thiện chất lượng sản phẩm cung cấp. - Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến công ty không có sự lựa chọn. - Khi nhà cung cấp tiến hành chiến lược hội nhập dọc thuận chiều vì vậy họ sẽ trở thành ĐTCT đối với doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp không có khả năng thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để tránh áp lực của nhà cung cấp. Để giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm nguồn cung cấp đa dạng khác. Khi chọn lựa nhà cung cấp, cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tín, tiềm lực tài chính...để tránh các rủi ro tới mức thấp nhất. * Sự mặc cả của khách hàng mua sản phẩm Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đối với hoạt động SXKD. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do DN biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các ĐTCT. Bản chất của người mua là mong muốn mua được rẻ vì vậy họ luôn có xu hướng đòi giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, có nhiều dịch vụ kèm theo hơn và làm cho các ĐTCT chống lại nhau. Tất cả các điều này làm tổn hại đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện: - Lượng hàng mà họ mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ là sẽ sử dụng chiến lược hội nhập ngược với các khách hàng cung ứng. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của người mua. Để thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý...Từ đó phân tích hoạch định chiến lược Marketing - Mix * Đối thủ cạnh tranh ĐTCT là các công ty hiện đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp có vị thế vững vàng trên thị trường, là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp vì họ đều mong muốn tăng lợi nhuận cho công ty của mình. Tuy nhiên do nhu cầu thị trường có hạn, trong khi số doanh nghiệp tham gia vào ngành ngày càng đông, buộc họ phải cạnh tranh với nhau để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển. Các ĐTCT thường sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường các dịch vụ. Do vậy việc nắm bắt, hiểu biết về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy được những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp. Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua 3 nhân tố sau đây: - Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ của các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra phương cách cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán tới hợp nhất. - Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường luôn luôn là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có “ sân” của mình để phát triển và là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị trường. Ngược lại khi nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là nguy cơ đáng kể buộc doanh nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của họ. - Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Khi hoạt động trong một ngành nào đó không còn thuận lợi, sự cạnh tranh về giá cả ngày cành gay gắt, càng sản xuất cành lỗ vốn, doanh nghiệp có xu hướng rút khỏi ngành, nhưng điều này không dễ dàng vì họ sẽ bị mất mát khá nhiều, đó là các tài sản chuyên môn hoá ở mức cao hoặc lỗi thời khó chuyển nhượng, nếu có chuyển nhượng thì chi phí thu hồi thấp, do nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với nhân viên, với chủ nợ, do các trở lực về tinh thần như lòng tự hào, tên tuổi của doanh nghiệp hoặc do mức hội nhập theo chiều dọc quá cao. c. Tình hình nội bộ Đánh giá hoàn cảnh nội bộ là một hoạt động thiết yếu trong việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Từ đó kết hợp với việc tìm ra những nguy cơ, cơ hội chính qua việc phân tích các yếu tố ngoại vi để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Những nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nguồn tài nguyên, nhân lực, sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính kế toán, Marketing, quản lý và hệ thống mạng thông tin. * Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của doanh nghiệp. Khâu sản xuất hoạt động tốt có nghĩa là nó đảm bảo cung cấp đầy đủ các sản phẩm theo yêu cầu với chất lượng tốt và giá thành tương đối thấp. Điều này sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của bộ phận Marketing, tiết kiệm nguồn tài chính, ảnh hưởng tới nhiều mặt của công tác quản lý nhân lực ( nângcao tiền lương, tạo công ăn việc làm ...) Ngược lại khi sản xuất kém hiệu quả thì hàng hoá sẽ không bán được, làm thất thoát tài chính và gây thái độ thờ ơ trong CBCNV. * Tài chính kế toán: là điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Vấn đề tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát có sự gắn bó mật thiết với nhau vì mọi kế hoạch và quyết định chiến lược đều liên quan tới nguồn vốn cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt...làm cho các chiến lược khả thi hơn. * Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất. Thực tế đã chứng minh nhiều doanh nghiệp có cơ sở vật chất tốt , có máy móc hiện đại ...nhưng do quản lý kém, thiếu người có trình độ sử dụng nên việc sản xuất kém hiệu quả. Việc quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm nghiên cứuvà phân tích cặn kẽ. Nhiều doanh nghiệp xem đây là là chức năng quản lý cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình QTCL. Các yếu tố nhân lực chủ yếu cần xem xét bao gồm: các vấn đề về năng lực của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức của CBCNV, kinh nghiệm, các chính sách cán bộ có hiệu quả hay không? Các chính sách khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ... * Nề nếp tổ chức quản lý Nề nếp là tổng hợp kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành sức mạnh nội lực để hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức quản lý định hướng cho phần lớn công việc của mình. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nê nếp tổ chức quản lý mạnh, tích cực có cơ hội thành công hơn so với các doanh nghhiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực. Vì vậy đối với doanh nghiệp điều hết sức là phải xây dựng một nề nếp tốt để khuyến khích nhân viên tuân theo các nội quy lao động và linh hoạt, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài. Cần phải xem xét tới các vấn đề về nề nếp tổ chức quản lý sau đây: Uy tín và thể diện của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy, trình độ, năng lực, phong cách quản lý và tầm nhìn của cán bộ lãnh đạo, hệ thống thông tin quản lý và hỗ trợ ra quyết định, hệ thống kiểm tra, kiểm soát... * Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn những yêu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành côngcủa mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Marketing bao gồm chín chức năng cơ bản ( theo Joel Evans và Barry Berman ): Phân tích khách hàng, mua sắm vật tư, bán thành phẩm, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Để đánh giá sự mạnh yếu của công tác Marketing của một doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố mức đa dạng, chất lượng, uy tín của sản phẩm, hình thức bao gói, dịch vụ sau bán hàng, thị phần, kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng, chính sách giá, các chính sách hỗ trợ và xúc tiến bán hàng, hiệu quả của công tác quảng cáo, công tác nghiên cứu thị trường, mạng lưới tình báo Marketing... * Nghiên cứu và phát triển ( R & D ) Trong tất cả các chức năng kinh doanh, việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra các kết quả ngoạn mục nhất. Chiến lược R &D mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Chất lượng của sự nỗ lực R&D có thể giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong ngành kinh doanh, ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng khác trong các lĩnh vực sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho R&D phát triển tốt mà đòi hỏi các bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình sản xuất, sản phẩm và nguyên vật liệu ở môi trường bên ngoài. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận R&D với các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là công tác Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp 1.5.2 Xây dựng chiến lược Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường, cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu, cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận, chiến lươc phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích, đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. 1.5.3 Nội dung cơ bản của chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tăng trưởng, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả, còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1.5.3.1 Nội dung chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành ba loại: a. Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. b. Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác... c. An toàn trong kinh doanh: Để thu được cao doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời có... Khi xây dựng chiến lược kinh doanh người ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có ba biện pháp phòng ngừa là: đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mua bảo hiểm, thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị. 1.5.3.2 Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng chiến lược bộ phận. Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quá chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing mix, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược công nghệ... 1.5.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng đắn cần phải xác định rõ ràng những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lựoc đúng đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá sau: 1.5.4.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp: trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác mục tiêu bao trùm và đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ. 1.5.4.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược - Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắc chắn và khả năng đáp ứng. - Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá thêm bằng các chi tiêu. Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường,độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược với thị trường. 1.5.4.3. Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét những vấn đề sau: - Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp nhằm xem xét vị trí hiện tại của mình và các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. - Xem xét lại các kết quả của các kỹ thuật phân tích chiến lược (Ma trận B.C.G, ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược...) - Xem xét các yếu tố chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược. - Tổ chức thảo luận và góp ý kiến đối với các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp. - Không nên sử dụng 1 loại chiến lược duy nhất trong doanh nghiệp mà cũng không nên coi chiến lược được lựa chọn đã hoàn chỉnh và tối ưu nhất, mà nó chỉ là chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp trong hoàn cảnh nhất định. Trong điều kiện của nước ta hiện nay, việc nghiên cứu một số kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ góp phần làm cho việc phổ biến, vận dụng quản lý chiến lược thuận lợi và có kết quả hơn. a. Các công cụ kỹ thuật phục vụ quy trình ra quyết định chiến lược Một doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động trong một ngành kinh doanh nào sẽ gặp vô vàn những khó khăn, thuận lợi mang tính chủ quan và khách quan. Tất nhiên sẽ không có một doanh nghiệp nào cũng có thể nhận ra và đủ nguồn lực để khắc phục mọi nguy cơ cũng như theo đuổi mọi cơ hội xuất hiện trong môi trường hoạt động của mình. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để nhận biết chính xác những cơ hội và nguy cơ chính, đánh giá đúng tiềm năng có thể để lựa chọn cho mình con đường tối ưu nhất để tiến tới cái đích đã đề ra. Các công cụ kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể hợp nhất thành một quy trình lựa chọn gồm 3 giai đoạn được mô tả theo mô hình sau: GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận mối nguy cơ- cơ hội- mặt mạnh, yếu (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE) Ma trận chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) a.1. Giai đoạn 1 Các công cụ kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định các nhân tố môi trường nội vi và ngoại vi chính có ảnh hưởng lớn tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp. 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE trước tiên ta phải xây dựng ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tuyển chọn ra các yếu tố chính có ảnh hưởng đến sự sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận cơ hội: Phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của mỗi cơ hội đối với doanh nghiệp và và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó. Nếu xác suất cơ hội có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì doanh nghiệp có thể vận dụng khái niệm kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô ma trận. Các doanh nghiệp thường tranh thủ các cơ hội nằm ở ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có đủ điều kiện nguồn lực. Hình 1: MA TRẬN CƠ HỘI Tác động của cơ hội Xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội Cao Trung bình Thấp Cao 06 03 Trung bình 01 02 04 Thấp 05 = Ưu tiên cao = Trung bình = Ưu tiên thấp Ma trận nguy cơ: Xây dựng tương tự như xây dựng ma trận cơ hội nhưng để nhấn mạnh tính cấp thiết, ma trận nguy cơ được xây dựng tăng thêm một cột. Hình 2: MA TRẬN NGUY CƠ Tác động của nguy cơ Xác suất xảy ra nguy cơ Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Cao 01 03 Trung bình 02 04 Thấp 05 = Mức khẩn cấp = Mức cao = Mức trung bình = Mức thấp Sau khi tuyển chọn ra các cơ hội, nguy cơ chính qua việc sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ, ta tiến hành xây dựng ma trận EFE. Mục đích của phân tích môi trường ngoại vi là đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác động ngoại vi. 2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng tới vị trí chiến lược của một công ty thì ảnh hưởng của các yếu tố cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những yếu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Hình 3: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Danh mục các công ty cạnh tranh Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 1 2 1x2 3 3x1 4 1x4 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thị phần Khả năng cạnh tranh giá Sức mạnh tài chính Chất lượng sản phẩm Lòng trung thành của khách ... ... 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 3 0.60 2 0.40 4 0.80 Tổng số điểm 1.00 - Cột 1: Là sự phân hạng nói lên mức độ quan trọng của các yếu tố. Ví dụ: “ Thị phần “ cho điểm 0,20 còn sức mạnh tài chính là yếu tố quan trọng bậc nhất cho điểm 0,40...Nhưng tổng số điểm của các yếu tố cộng lại phải bằng 1. - Cột 2: Điểm được xếp từ 1 đến 4 nói lên mức độ ứng phó của từng doanh nghiệp với mỗi yếu tố, điểm 4 là phản ứng tốt nhất, điểm 3 là mức khá, điểm 2 là mức trung bình, điểm 1 là mức kém. Ví dụ trong bảng, điểm thị phần của công ty cạnh tranh số 2 đạt mức loại tốt là 4 điểm, còn công ty 1 có điểm thị phần là 2 đạt mức trung bình. - Cột 3: Là cột có giá trị = cột 1 nhân với cột 2 ( đối với công ty mẫu ) và cột 1 nhân với cột 3 ( đối với công ty 1 )...Qua việc so sánh các tích cho ta thấy sức mạnh ứng phó của từng hãng. Sau khi tính toán xong bảng ta so sánh các tổng số điểm của các công ty cạnh tranh với nhau, nếu doanh nghiệp nào có số điểm lớn nhất thì đó là đối thủ có sự ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên ngoài. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Hình 4: MA TRẬN IFE 1 2 3 4 5 Các yếu tố nội vi Mức độ quan trọng của yếu tố Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm cho từng yếu tố Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi điểm mạnh, điểm yếu Thang điểm: 3 = Cao 2 = Trung bình 1= Thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi điểm mạnh, điểm yếu đối với doanh nghiệp. Thang điểm: 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = ít 0 = Không tác động Mô tả tính chất tác động (+) = Tốt ( Cơ hội ) (-) = Xấu ( Nguy cơ ) Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng ) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được Tổng cộng X Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là một công cụ để đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu chính yếu nhất của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh gía mối quan hệ giữa các bộ phận này. Cách thức thực hiện tương tự như ma trận EFE đã nêu ở phần trên. a.2. Giai đoạn 2 Giai đoạn này bao gồm các công cụ kỹ thuật chính như: Ma trận SWOT, ma trận chiến lược SPACE, ma trận chiến lược chính. Các công cụ này sử dụng dựa vào thông tin nhập và rút ra từ giai đoạn 1 nhằm kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ chưa lựa chọn và quyết định chiến lược nào tốt nhất. 1. Ma trận SWOT Ma trận SWOT gồm 4 loại yếu tố chính: những thế mạnh ( Strengths ), những điểm yếu ( Weaknesses ), những cơ hội ( Opportunities ) và những nguy cơ đe doạ (Threats ) Hình 5: MA TRẬN SWOT Ma trận SWOT Cơ hội 1. 2. Nguy cơ 1. 2. Mặt mạnh 1. 2. 3. Phối hợp S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S/T Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Mặt yếu 1. 2. 3. Phối hợp W/O Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Phối hợp W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ Cách xây dựng ma trận SWOT như sau: trước tiên liệt kê các mặt mạnh,mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đước các lập bằng các thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống các cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 cặp chiến lược phối hợp sau: a. Phối hợp S/O là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài. b. Phối hợp S/T là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ c. Phối hợp W/O là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. d. Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty, điều quan trọnglà công ty cần giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh nguy cơ bằng cách đề ra các kế hoạch phòng thủ. 2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận SPACE là công cụ kỹ thuật nhằm xác định vị thế của tổ chức, từ đó đưa ra hướng hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp. Các dữ liệu thông tin cần có để hình thành ma trận là sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành, chúng được cung cấp từ việc thực hiện các công cụ phân tích ở giai đoạn I Hình 6 : MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HÀNH ĐỘNG FS 6 5 4 3 2 1 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phòng thủ Chiến lược thận trọng Chiến lược tấn công CA IS -1 -2 -3 -4 . . ES Trục O - FS biểu diễn sức mạnh tài chính Trục O - CA biểu diễn lợi thế cạnh tranh Trục O - ES biểu diễn sự ổn định của môi trường Trục O - IS biểu diễn sức mạnh của ngành 1. Chọn nhóm biến số đại diện cho sức mạnh tài chính ( FS ), lợi thế cạnh tranh (CA ), sự ổn định của môi trường ( ES ), sức mạnh của ngành ( IS ) 2. Ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới + 6 ( tốt nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS, ấn định giá trị bằng số từ -1 ( tốt nhất ) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khhía cạnh ES và CA. 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho mỗi biến số của mỗi khía cạnh cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng. 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của ma trận. 5. Cộng hai số điểm trung bình của FS và ES, sau đó đánh dấu kết quả trên trục FS-O-ES và cộng hai số điểm trung bình của CA và IS, sau đó đánh dấu kết quả trên trục CA-O-IS. Từ hai điểm đó kẻ những đường thẳng song song với các trục tương ứng tìm giao điểm. 6. Vẽ véc tơ từ điểm gốc của ma trận tới điểm giao đó. Véc tơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ rơi vào góc phần tư “ tấn công” có sức mạnh tài chính và đạt nhiều lợi thế cạnh tranh nằm trong ngành ổn định nên sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm: tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượt qua các yếu tố bên trong và tránh đe doạ từ môi trường. Các chiến lược có thể chọn lựa khả thi là tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập, đa dạng hoá. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ rơi vào góc phần tư “ thận trọng” tức là công ty có sức mạnh tài chính nhưng lợi thế cạnh tranh bị hạn chế, đòi hỏi công ty không nên liều lĩnh mà nên hoạt động theo khả năng của mình. Các chiến lược thận trọng thường được sử dụng đó là chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá đồng tâm. Đối với các doanh nghiệp mà véc tơ đồng tâm rơi vào góc phần tư “ phòng thủ” tức là doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh hoặc khó khăn về tài chính và nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, trong trường hợp này cần nên tập trung cải thiện cái yếu bên trong và tránh khỏi mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược sử dụng thường là cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Đối với các doanh nghiệp có véc tơ rơi vào góc phần tư “ Cạnh tranh “ là doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh nằm trong một ngành có mức tăng trưởng ổn định hoặc kém ổn định. Các chiến lược thường sử dụng là chiến lược hội nhập dọc, hội nhập ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. 3. Ma trận chiến lược chính Ngoài các ma trận kể trên ma trận chiến lược chính ( Grand Strategic Martrix) là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Cơ sở để xây dựng ma trận là dựa trên các yếu tố mức tăng trưởng của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Hình 7: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Góc vuông I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt, thanh lý Vị trí cạnh tranh yếu 6. Thanh lý Góc vuông II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Hội nhập theo chiều ngang 5. Hội nhập theo chiều dọc về phía trước Vị trí cạnh tranh mạnh 6. Hội nhập theo chiều dọc về phía sau Góc vuông III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc vuông IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường a.3. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Các công cụ kỹ thuật của giai đoạn kết hợp đã hình thành cho ta các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn này là giai đoạn chọn lựa những CLKD mang tính khả thi nhất trong nhóm chiến lược thay thế. Công cụ kỹ thuật trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quantitative Strategic Planing Matric-QSPM ). Công cụ này giúp cho cách nhìn khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các thông tin từ việc xây dựng các ma trận trong hai giai đoạn trước. Việc xây dựng ma trận QSPM được tiến hành theo các bước sau: Hình 8: MA TRẬN QSPM CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong - Quản trị - Marketing - Tài chính/ kế toán - Sản xuất/ thực hiện - Nghiên cứu và phát triển - Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài - Kinh tế - Chính trị/pháp luật/ Chính phủ - Xã hội/Văn hoá/ dân số - Công nghệ/ Kỹ thuật - Cạnh tranh Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe doạ lớn bên ngoài và các điểm mạnh/ yếu quan trọng bên trong vào cột trái của ma trận QSPM ( thông tin này nên được lấy trực tiếp từ các ma trận IFE, EFE ). Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài với thang điểm từ 1 đến 4 ỏ cột phân loại. Đối với các yếu tố bên trong (yếu nhất =1, tương đối yếu = 2, tương đối mạnh =3, mạnh nhất = 4 ) và đối với các yếu tố bên ngoài ( Hành động phản ứng của Công ty còn nghèo nàn = 1, hành động phản ứng của công ty là trung bình = 2, hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình = 3, hành động phản ứng của công ty rất tốt =4 ) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận kết hợp đã thực hiện ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế hình thành các nhóm, mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Sau đó ghi nhóm các chiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị biểu thị bằng số tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố bên trong, bên ngoài ( đã kê ở cột đầu tiên ) từng cái một và đặt câu hỏi “ có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là có phải thì ta sẽ xác định số điểm hấp dẫn tương đối của yếu tố đó đối với mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm được phân theo thang điểm từ 1 đến 4 (không hấp dẫn = 1, có hấp dẫn đôi chút = 2, khá hấp dẫn = 3 và rất hấp dẫn = 4). Có được điểm số của từng yếu tố ta điền vào cột AS. Nếu câu trả lời là không tức là các yếu tố này không ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến lược thì ta bỏ trống không điền điểm vào cột AS. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2- cột phân loại ) với số điểm hấp dẫn ( bước 4- cột AS ) và sau đó điền vào cột TAS. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn ( chỉ xét đến yếu tố dang khảo sát ) Bước 6: Cộng các điểm hấp dẫn tức là cộng các điểm tổng đã tính trên cột TAS. Việc tiến hành bước cộng tổng các số điểm hấp dẫn nhằm xác định chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Tóm lại: Các công cụ kỹ thuật và các phương pháp đã nêu trên là rất cần thiết cho việc phục vụ tiến trình hoạt động hình thành và đánh giá các chiến lược khả thi, hỗ trợ cho việc chọn lựa và ra các quyết định CLKD trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên do tính chất của môi trường phức tạp và đầy biến động nên trong quá trình thu nhập thông tin, thực hiện các phương pháp dự báo, chọn lựa các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp. Lựa chọn các chiến lược khả thi và cuối cùng là việc ra quyết định đều khó có thể đạt được tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm của các chuyên gia. Vì vậy khi tiến hành thực hiện các công cụ kỹ thuật này đòi hỏi tính kiên nhẫn, tính trách nhiệm, tính sắc xảo và quyết đoán cao cộng với điều kiện tổ chức hợp lý, phương tiện hiện đại và những chi phí cần thiết. II. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 2.1. Thực chất, mục tiêu, nội dung của chiến lược cạnh tranh - Chiến lược cạnh tranh thực chất là một chiến lược phù hợp nhất phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của hãng, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. 2.2. Các mục tiêu chủ yếu - Đối với các doanh nghiệp các mục tiêu chủ yếu bao gồm: lợi nhuận tối đa, doanh thu lớn, thị phần…Mức độ quan trọng, thứ tự ưu tiên của các mục tiêu này tuỷ thuộc vào từng giai đoạn phát triển nhất định và ứng với đặc trưng của một doanh nghiệp cụ thể. Song thông thường, mục tiêu lợi nhuận tối đa luôn là mục tiêu tối đa của mỗi doanh nghiệp. 2.3. Nội dung chủ yếu của chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm vào việc thực hiện 2 nội dung cơ bản sau: - Xác định quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Lựa chọn được một phương thức cạnh tranh phù hợp nhất nhằm đạt được mục tiêu đạt ra của doanh nghiệp. 2. 4. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh Để xây dựng chiến lược cạnh tranh trước hết ta cần xác định doanh nghiệp thuộc vào nhóm nào trong bốn nhóm xếp theo vị thế cạnh tranh: - Các hãng đứng đầu thị trường - Các hãng thách thức - Các hãng theo sau - Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường 2.4.1. Các hãng dẫn đầu thị trường Nếu hãng đứng đầu thị trường chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì các nhà lập kế hoạch marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing. Thứ nhất là, tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. Thứ hai là, hãng đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các hãng đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì nói chung cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị trường không có nghĩa là chọn phương cách thụ động cho chiến lược marketing. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. Thứ nhất " Chiến lược đổi mới " với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy, các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. Thứ hai " Chiến lược củng cố". đây là một phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Thứ ba " Chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mãi, "chiến tranh" về giá và "bắt cóc" đại lý. Thứ tư " Chiến lược quấy nhiễu", là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố tình gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. 2.4.2. Các hãng "thách thức" trên thị trường Đây có thể là các hãng lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch marketing phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong các phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách thứ hai là thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Người thách thức thử "chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường, và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần. Có năm chiến lược quan trọng nhất: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh - Đổi mới (hoặc cải tiến) sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. - Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. - Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Ngoài ra còn năm điểm sai lầm cần tránh trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần. Đó là: hành động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng. 2.4.3. Các hãng theo sau Các hãng này thường không thách thức với các hãng dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị phần của họ thường nhỏ hơn so với các hãng dẫn đầu thị trường, lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt hoặc sẽ tốt hơn. Đối với các hãng này thì mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không có chiến lược đi kèm. Các hãng này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khoá để các hãng đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác marketing mang lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. 2.4.4. Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường Các hãng này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các hãng lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lượng hàng. Các hãng thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng người điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn. PHẦN THỨ HAI THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÀNH XÂY LẮP ĐIỆN VÀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN - CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 I. GIỚI THIỆU CHUNG 2.1. Tình hình hoạt động và tổ chức của ngành Xây lắp điện Thực hiện quyết định số 91/TTg của Thủ tướng Chính phủ về thí điểm thành lập các Tổng công ty nhà nước, các doanh nghiệp xây lắp điện được tổ chức trong Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Đến năm 1998, theo Chỉ thị số 12/CT-TTg về tiếp tục đẩy mạnh sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam bao gồm các thành viên là các doanh nghiệp xây lắp điện chuyển từ Tổng công ty Điện lực, doanh nghiệp xây lắp hoá chất chuyển từ Tổng công ty Hoá chất… Nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: xây dựng các công trình công nghiệp, công cộng và dân dụng, xây dựng các công trình hạ tầng như đê dập, sân bay, hải cảng, các khu đô thị và công nghiệp...xây dựng các công trình điện, hệ thống kiểm tra đo, đếm, viễn thông ( bao gồm: các nhà máy phát điện, đường dây và trạm biến áp tới 500KV, các hệ thống truyền tải và phân phối, các hệ thống, thiết bị kiểm tra, các công trính và hệ thống thông tin, viễn thông...) Tổ chức sản xuất ở các Công ty xây lắp điện theo mô hình: dưới công ty, ngoài văn phòng công ty là các đơn vị trực thuộc như: + Có Công ty thành lập Xí nghiệp trực thuộc ( các Xí nghiệp này có con dấu, có Ban giám đốc Xí nghiệp và các phòng ban giúp việc ), dưới Xí nghiệp là các đội và các tổ sản xuất. Loại công ty này thường thể hiện chế độ khoán gọn công trình như Công ty xây lắp điện 3. + Có Công ty thành lập các đơn vị xây lắp trực thuộc ( còn gọi là tổng đội), dưới đội là các tổ xây lắp. Loại này thường thực hiện khoán theo quỹ lương, còn công ty sẽ cung cấp toàn bộ máy móc, vật tư và quản lý lãi lỗ như Công ty xây lắp điện 2. + Có Công ty tổ chức kết hợp cả hai mô hình trên tức là có Xí nghiệp ( có con dấu, Ban Giám đốc và bộ máy phòng ban giúp việc ) dưới các Xí nghiệp có các đội xây lắp và các đội xây lắp trực thuộc Công ty. Tổ chức kiểu mô hình này có các Công ty xây lắp điện 1 và Công ty xây lắp điện 4. Do đặc điểm địa điểm phát sinh chi phí sản xuất ở nhiều nơi khác nhau, cách tổ chức sản xuất, yêu cầu quản lý từng loại chi phí sản xuất cũng như các nội dung khác của hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm cũng khác nhau. 2.2. Đặc điểm sản phẩm xây lắp điện Tổ chức hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành của các doanh nghiệp xây lắp điện chịu tác động rất lớn bởi đặc điểm sản phẩm và tổ chức hoạt động sản xuất của doanh nghiệp xây lắp điện. Vì vậy, để có thể tổ chức tốt công tác hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, việc đầu tiên cần phải làm là tìm hiểu đặc điểm sản phẩm và tổ chức sản xuất. Xây lắp điện cũng là một bộ phận của ngành xây lắp nên đặc điểm sản phẩm cũng có những điểm chung với sản phẩm của ngành xây lắp, đó là: - Sản phẩm xây lắp không phải sản xuất hàng loạt như các sản phẩm khác mà có tính chất đơn chiếc. Mỗi sản phẩm là công trình, hạng mục công trình ( có năng lực sản xuất riêng biệt ) được xây lắp theo thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công và giá dự toán riêng biệt theo từng hợp đồng giao nhận thầu xây lắp của bên giao thầu. Có những công trình bề ngoài có hình khối kiến trúc tương tự giống nhau nhưng về thiết kế kỹ thuật, kết cấu công trình, tổ chức và biện pháp thi công, chi phí đầu tư và xây dựng lại hoàn toàn khác nhau. - Sản phẩm xây lắp không thuộc đối tượng lưu thông mà được đặt tại một địa điểm cố định, nơi sản xuất đồng thời là nơi tiêu thụ sản phẩm. Tuy sản phẩm cố định tại một địa điểm nhưng công cụ lao động, đối tượng lao động và lực lượng lao động trong xây lắp mang tính chất lưu động rất cao. Do vậy, việc tổ chức công tác kế toán có tính chất phức tạp và không ổn định. - Sản phẩm xây dựng được sản xuất “ ngoài trời ”, chịu ảnh hưởng lớn về thời tiết, về môi trường văn hoá, xã hội tại nơi thi công xây lắp công trình. Việc tổ chức bảo quản vật tư, thiết bị, tổ chức lao động phải phù hợp với từng điều kiện và địa điểm xây lắp công trình nhất là chu kỳ xây lắp của từng sản phẩm thường rất dài, có những công trình thi công kéo dài nhiều năm như công trình đường dây tải điện 500KW Bắc - Nam, công trình thuỷ điện Yaly, thuỷ điện Thác Bà...Những đặc điểm này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp xây lắp phải có những biện pháp để khắc phục thời tiết xấu, đảm bảo thi công liên tục, rút ngắn chu kỳ xây lắp. - Sản phẩm xây lắp có thời gian sử dụng lâu dài và giá trị lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp xây lắp trong quá trình xây lắp phải kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu và chất lượng công trình để đảm bảo an toàn cho người sử dụng và tuổi thọ công trình. Trong điều kiện chi phí sản xuất cho sản phẩm xây lắp rất phong phú, đa dạng, bao gồm nhiều chủng loại nguyên vật liệu, sử dung nhiều loại máy móc thiết bị thi công, sử dụng nhiều loại thợ theo những trình độ nghề nghiệp khác nhau, việc đảm bảo chất lượng và tuổi thọ công trình dòi hỏi doanh nghiệp xây lắp phải hình thành được một quy trình kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, phù hợp. Bên cạnh những đặc điểm chung nêu trên, sản phẩm xây lắp điện còn có những đặc điểm riêng như sau: - Địa điểm xây lắp không tập trung tại một điểm và kéo dài trên nhiều địa bàn khác nhau. Trừ xây lắp trạm và nhà máy điện còn xây lắp hệ thống đường dây tải điện có đặc điểm là trải dài do đó quá trình thi công một công trình sẽ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như địa lý ( địa hình thay đổi từ đồng bằng đến miền núi, trung du, hải đảo...), dân cư, canh tác ( do các móng cột thường được đặt tại các ruộng nên thi công chịu ảnh hưởng của mùa vụ), khí hậu, văn hoá... - Khối lượng thi công phân tán nhưng giá trị xây lắp thấp do đó nếu quản lý chi phí sản xuất không tốt sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Các móng cột thường được thiết kế đặt tại đồng ruộng hay núi rừng...Do vị trí thi công không thuận lợi nên việc áp dụng máy móc thiết bị vào thi công (đào móng, kéo dây...) rất khó khăn, ảnh hưởng tới việc nâng cao năng suất lao động của các doanh nghiệp xây lắp điện. Những đặc điểm trên đây có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây lắp nhất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp xây lắp điện chuyển từ xây lắp các công trình điện theo đơn đặt hàng sang thực hiện đấu thầu nhằm lựa chọn doanh nghiệp có đủ năng lực cả về chuyên môn lẫn cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện thi công các công trình xây dựng cơ bản. Tuy nhiên, khi xây dựng đơn giá dự toán, các cơ quan Nhà nước thường không tính đến các đặc điểm riêng có của sản phẩm xây lắp điện. Việc tính toán định mức đơn giá dự toán chỉ được dựa trên định mức nguyên vật liệu do chế độ Nhà nước quy định cho ngành xây lắp nói chung với mức giá địa phương. Trong khi đó, sản phẩm xây dựng điện do thi công phân tán, trải dài trên nhiều địa bàn nên lượng vật liệu hao hụt, chi phí đền bù...phát sinh ngoài định mức là điều không thể tránh khỏi. Bên cạnh đó, để có thể thắng thầu, các đơn vị đã phải cắt giảm triệt để chi phí chung trong dự toán nên khi phát sinh khoản chi phí nguyên vật liệu, chi phí khác (như đền bù hoa màu, chi phí bảo vệ...) ngoài định mức thì doanh nghiệp hoặc bù đắp từ nguồn lợi nhuận của mình dẫn đến kết quả kinh doanh thua lỗ, hoặc tính các chi phí này vào giá trị công trình thì cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công trình thi công. 2.3. Những thành tựu của ngành xây lắp Từ sau năm 1954, đất nước ta giành độc lập từ thực dân Pháp, Nhà nước Việt Nam dân chủ cộng hoà đã tiếp quản từ chế độ cũ hệ thống điện mỏng manh gồm một vài nhà máy điện trong đó chủ yếu là nhà máy nhiệt điện, điện điezen với công suất thấp do thực dân Pháp xây dựng nhằm phục vụ cho tiêu dùng của bộ máy cai trị. Song song với việc phát triển kinh tế, Chính phủ Việt Nam đã tích cực phát triển hệ thống mạng lưới các nhà máy điện và hệ thống đường dây phân phối điện. Đặc biệt từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 4 (1976 ), Nghị quyết Đại hội đã khẳng định: “ Năng lượng phát triển trước một bước” thì nhu cầu phát triển hệ thống năng lượng phục vụ cho công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế của đất nước ngày càng lớn mạnh. Nghị quyết Đại hội đã chỉ ra ngành điện phải phát triển trước một bước để phát triển kinh tế mà mũi nhọn là phát triển nguồn phát điện, hệ thống tải điện, lưới điện tiêu thụ. Từ khi thành lập đến nay, các doanh nghiệp xây lắp điện đã không ngừng phát triển cả về trình độ chuyên môn và cơ sở vật chất kỹ thuật và đã góp phần không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế của đất nước. Các doanh nghiệp xây lắp điện góp phần quan trọng trong việc xây dựng, phát triển hệ thống nhà máy phát điện, hệ thống mạng lưới truyền tải điện phục vụ cho nền kinh tế quốc dân. Kể từ khi thành lập cho đến nay, các doanh nghiệp xây lắp điện đã thi công hàng loạt nhà máy điện lớn, nhỏ như: Nhà máy thuỷ điện Đrây H’linh, Nhà máy thuỷ điện Sông Pha, Kỳ Sơn...Các nhà máy nhiệt điện như: Lạng Sơn, Uông Bí, Yên Phụ, Quy Nhơn, Đồng Hới...Các công trình đường dây và trạm biến áp từ 35KW đến 500KW trên toàn lãnh thổ Việt Nam như: đường dây tải điện 500KW Bắc- Nam. đường dây 220 KW Đồng Mỏ-Lạng Sơn,... Bảng 1: Sản lượng ngành Xây lắp điện qua 5 năm từ 1999-2003 ( Đơn vị: triệu đồng ) Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1. Sản lượng SX 935.930 981.163 752.579 852.234 896.785 2. Lợi nhuận 28.529 12.860 14.327 15.101 15.972 3. Nộp NS 29.595 28.453 22.116 24.006 24.635 4. Vốn NN 299.845 289.545 295.460 301.236 386.134 5. Tổng tài sản 1.732.164 1.826.326 1.985.221 2.183.250 2.462.784 6. Lao động 7.957 7.360 7.210 7.150 7.054 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam năm 1998,1999, 2000, 2001, 2002, 2003. Báo cáo tổng kết của Tổng công ty Xây dựng và Công nghiệp Việt Nam năm 1998, 1999, 2000, 2001, 2003) II. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN 2.1. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Xí nghiệp xây lắp điện được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp xây lắp điện cao thế và Xí nghiệp lắp đặt điện hạ thế thuộc Sở Điện lực Hà Nội theo quyết định 512 NL/TCCBLĐ ngày 30/6/1993 của Bộ Năng lượng, với nhiệm vụ xây dựng lắp đặt, sửa chữa thi công các công trình đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV, xây dựng sửa chữa các công trình công nghiệp, dân dụng, sản xuất cấu kiện bê tông, gia công cơ khí phục vụ trong ngành điện. Địa bàn hoạt động chủ yếu trên các tỉnh Miền Bắc. 2.1.1. Mô hình tổ chức quản lý Xí nghiệp Xây lắp điện có sơ đồ quản lý như sơ đồ 4, Giám đốc chỉ đạo các phòng chức năng thông qua hệ thống các Phó giám đốc phụ trách nghiệp vụ. Các phòng chức năng sẽ chỉ đạo xuống các đội xây lắp tạo thành một bộ máy hoàn chỉnh. Sơ đồ 3 : TỔ CHỨC QUẢN LÝ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN GIÁM ĐỐC P. Giám đốc XDCB - HC P. Giám đốc Kế hoạch SX P. Giám đốc Kỹ thuật Đội Xây dựng I Đội Xây dựng II Phòng Hành chính Xưởng có khí Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức Phòng TCKT Phòng Máy tính Đội điện 1 Đội điện 2 Đội điện 3 Đội điện 4 Đội điện 5 Đội điện 6 Đội điện 7 Đội điện 8 Đội điện 9 Đội điện 10 Đội điện 11 Đội điện 12 Đội điện 15 Đội điện 16 Đội điện 18 Đội điện 19 Phòng Kỹ thuật Phòng Vật tư Phòng An toàn 2.1.2. Lao động * Tổng số cán bộ công nhân viên Trong đó: - Ban Giám đốc: -Trưởng, phó phòng, Ban chức năng - Đội trưởng, Đội phó, Quản đốc phân xưởng sản xuất - Lao động gián tiếp - Lao động trực tiếp : 435 người : 4 người : 15 người : 29 người : 98 người : 279 người * Tình hình chất lượng lao động: - CBCNV có trình độ cao đẳng trở lên - Trung cấp - Công nhân kỹ thuật bậc 3 trở lên - Công nhân kỹ thuật bậc 1, 2 - Lao động phổ thông : 157 người : 14 người : 118 người : 140 người : 5 người 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Những năm gần đây kinh tế đất nước gặp nhiều khó khăn nhất là khi đầu tư trực tiếp của nhân dân và các nhà đầu tư nước ngoài giảm sút. Tăng trưởng của khu vực công nghiệp – xây dựng và dịch vụ giảm với nguyên nhân chính là do sự kém năng động trong lĩnh vực sản xuất, nhất là của doanh nghiệp Nhà nước. Các doanh nghiệp Nhà nước gặp nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ, chất lượng, khả năng cạnh tranh của sản phẩm và tổ chức quản lý trong sản xuất. Trong bối cảnh đó, Xí nghiệp Xây lắp điện – Công ty Điện lực I vẫn tham gia và nhận được nhiều công trình với giá trị sản lượng cao nhằm thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Điều này thể hiện trong các bảng dưới đây: Bảng 2: Bảng cân đối kế toán của Xí nghiệp (Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2003) Tài sản Mã số Số đầu năm Số cuối kỳ Nguồn vốn Mã số Số đầu năm Số cuối kỳ A.Tài sản lưu động và đầu tư ngắn I. Tiền 1. Tiền mặt tại quỹ 2. Tiền gửi ngân hàng II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn III. Các khoản phải thu 1. Phải thu của khách 2. Trả trước cho người bán 3. Thuế GTGT được khấu trừ 4. Phải thu nội bộ 5. Các khoản phải thu khác IV. Hàng tồn kho 1. Hàng mua đang đi trên đường 2. Nguyên vật liệu tồn kho 3. Công cụ dụng cụ trong kho 4. Chi phí SXKD dở dang 5. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho V. Tài sản lưu động khác 1. Tạm ứng 2. Chi phí trả trước 3. Chi phí chờ kết chuyển 4. Các khoản cầm cố, ký cược. B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn I. Tài sản cố định II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn III. Chi phí đầu tư xây dựng IV. Các khoản ký quỹ, ký cược dài 100 110 111 112 120 130 131 132 133 134 138 140 141 142 143 144 149 150 151 152 153 155 200 210 220 230 240 84.476.691.829 2.533.390.412 15.056.862 2.518.333.550 17.262.417.879 13.467.996.793 972.942.205 2.096.784.922 365.533.356 54.182.946.162 2.675.673.186 64.124.481 51.727.824.618 - 284.676.123 10.497.937.376 7.175.247.875 5.857.124 3.276.889.377 39.943.000 3.821.240.329 3.821.240.329 87.363.944.467 379.578.524 27.319.232 352.259.292 35.006.795.066 25.990.077.780 3.353.347.472 560.003.177 4.777.617.718 39.933.603.049 2.020.449.609 1.487.398.442 80.891.211 36.344.863.787 12.043.967.828 8.815.647.046 5.857.124 3.222.463.658 4.377.306.033 4.377.306.033 A. Nợ phải trả I. Nợ ngắn hạn 1. Vay ngắn hạn 2. Phải trả cho người bán 3. Người mua trả trước 4. Thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước 5. Phải trả công nhân viên 6. Phải trả cho các đơn vị nội bộ 7. Các khoản phải trả, phải nộp khác II. Nợ dài hạn 1. Chi phí phải trả 2. Tài sản thừa chờ xử lý III. Nợ khác 1. Chi phí phải trả 2. Tài sản thừa chờ xử lý B. Nguồn vốn chủ sở hữu I. Nguồn vốn – quỹ 1. Nguồn vốn kinh doanh 2. Quỹ đầu tư phát triển 3. Quỹ dự phòng tài chính 4. Lợi nhuận chưa phân phối 5. Nguồn vốn đầu tư XDCB II. Nguồn kinh phí 1. Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc 2. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 3. Quỹ quản lý của cấp trên 4. Nguồn kinh phí sự nghiệp 5. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 300 310 311 313 314 315 316 317 318 320 321 322 330 331 332 400 410 411 414 415 416 417 420 421 422 423 424 427 82.592.694.576 79.205.047.120 2.082.662.350 26.408.745.736 44.359.730.664 1.330.951.388 1.147.624.169 2.796.791.470 1.078.541.343 3.387.647.456 3.387.647.456 5.705.237.582 5.372.134.313 4.769.789.938 370.951.257 186.827.623 44.565.495 333.103.269 86.281.193.008 86.281.193.008 8.050.122.860 27.328.427.314 24.823.649.629 704.885.223 3.361.425.152 7.757.303.246 14.255.379.584 5.460.057.492 5.794.715.852 5.386.363.202 121.418.762 189.206.228 97.727.660 - 334.658.360 Tổng cộng tài sản 88.297.932.158 91.741.250.500 Tổng cộng nguồn vốn 88.297.932.158 91.741.250.500 Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: Đồng Chỉ tiêu Mã số Kỳ trước Kỳ này Luỹ kế từ đầu năm Tổng doanh thu và cung cấp dịch vụ 1.Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Giá vốn bán hàng 3.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4. Doanh thu hoạt động tài chính 5. Chi phí tài chính 6. Chi phí bán hàng 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 9. Thu nhập khác 10. Chi phí khác 11. Lợi nhuận khác 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 13. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 14. Lợi nhuận sau thuế 01 10 11 20 21 22 24 25 30 31 32 40 50 51 60 11.269.340.109 11.296.340.109 10.298.351.837 997.988.272 4.520.802 49.813.911 951.085.093 1.610.070 500.000 - 500.000 1.110.070 515.222 594.848 60.123.417.971 60.123.417.971 57.210.231.582 2.913.186.389 4.081.227 106.549.887 2.688.960.756 121.756.973 132.800.000 166.355.270 - 33.555.270 88.201.703 10.661.207 77.540.496 77.843.818.579 77.843.818.579 73.582.065.768 4.261.752.811 28.922.033 211.692.780 3.937.552.523 141.429.541 164.235.706 190.981.203 - 26.745.497 114.684.044 16.956.384 97.727.660 Bảng 4: Chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 1999 đến năm 2003 (Đơn vị tính: 1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1. Tổng số tài sản 56.364.720 68.813.067 90.764.537 85.864.324 88.297.932 2. Tổng TS cố định 2.416.184 3.526.041 3.563.824 4.505.294 3.821.241 3. Nguồn vốn CSH 251.009 257.654 482.289 729.885 692.940 3. Tổng sản lượng 18..256.140 22.781.000 36.225.125 46.885.286 46.320.189 4. Doanh thu 20.124.340 25.030.308 41.097.488 52.625.048 51.060.880 5. Lợi nhuận 3.763.251 4.210.030 6.615.760 7.916.327 7.821.000 6. Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu 18,7% 16,8% 16,1% 15,04% 15,3% 7. Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH 6,67% 6,12% 7,29% 9,22% 8,86% 8. Hệ số vay nợ 0,98% 0,92% 0,94% 0,92% 0,93% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của Xí nghiệp Xây lắp điện) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy, giá trị sản lượng và doanh thu hàng năm đều tăng đặc biệt là vào năm 2002. Nhưng vào năm 2003, doanh thu của Xí nghiệp lại giảm đi. Để đánh giá tốc độ tăng của chỉ tiêu giá trị sản lượng và doanh thu ta xét bảng dưới đây Bảng 5: So sánh giá trị sản lượng và doanh thu qua các năm TT Chỉ tiêu So sánh các năm Giá trị sản lượng Doanh thu Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối 1 2000 so với 1999 4.524.860 24,8% 4.905.968 24,4% 2 2001 so với 2000 13.444.125 59% 16.067.180 64,2% 3 2002 so với 2001 10.095.064 27,8% 9.963.392 24,2% 4 2003 so với 2002 565.097 1,22% 1.564.168 3,1% Nhận xét: * Về doanh thu: Xét theo giá trị tuyệt đối và tương đối doanh thu của Xí nghiệp tăng nhiều vào năm 2001 nhưng lại giảm mạnh vào năm 2003. * Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu: Là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, tại Xí nghiệp chỉ tiêu này đều giảm qua các năm. * Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh , hệ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn. Qua bảng 4 ta thấy hệ số này của Xí nghiệp tăng đều hàng năm chứng tỏ Xí nghiệp kinh doanh có hiêu quả đang tăng. * Về sản lượng thực hiện: Cả giá trị tuyệt đối và tương đối sản lượng thực hiện của Xí nghiệp tăng trong năm 2001 nhưng lại giảm mạnh vào năm 2003. * Hệ số vay nợ càng cao thì khả năng tự chủ về tài chính càng giảm do đó ta có thể thấy rằng tài chính của Xí nghiệp ngày cành ổn định. Mặc dù sản lượng và doanh thu tăng nhưng tỷ suất lợi nhuận lại giảm do các nguyên nhân chủ yếu sau: - Thứ nhất: Do thị trường xây lắp ngày càng được mở rộng nên có nhiều công ty tham gia làm cho cạnh tranh trong đấu thầu ngày càng trở nên gay gắt. Nhiều khi thắng thầu, có công trình để thi công nhưng chưa hẳn đã có lợi nhuận bởi giá vào thầu quá thấp, chỉ giải quyết được mục tiêu công ăn việc làm, khấu hao máy móc thiết bị nhanh…Có công trình Xí nghiệp còn phải lựa chọn giữa hiệu quả về mặt lợi nhuận với hiệu quả về mặt xã hội, ổn định sản xuất, thâm nhập thị trường và tạo uy tín. - Thứ hai: Do sự chậm trễ trong quá trình thanh quyết toán công trình. Nhiều công trình đã nghiệm thu bàn giao nhưng vốn còn tồn đọng do chủ đầu tư không thanh toán kịp thời, trong khi đó Xí nghiệp vẫn phải trả lãi vay lưu động cho Ngân hàng. Bên cạnh đó, hầu hết các công trình đều bị giữ lại tỷ lệ % nhất định để bảo hành làm ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận, đôi khi dẫn đến tình trạng lãi giá lỗ thật. Căn cứ vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia, ta lập bảng đánh giá các yếu tố chiếm lĩnh thị trường. Bảng 6: Đánh giá các yếu tố chiếm lĩnh thị trường STT Yếu tố Trọng số Điểm Tổng điểm 1 Giá cả 0,25 6 1,5 2 Chất lượng sản phẩm 0,25 7 1,75 3 Chất lượng dịch vụ 0,2 7 1,4 4 Hệ thống nghiên cứu thị trường 0,15 4 0,6 5 Giữ thị trường ổn định 0,15 6 0,9 Tổng cộng 1 6,15 Các yếu tố chiếm lĩnh thị trường của Xí nghiệp chỉ ở mức trung bình vì vậy Xí nghiệp cần duy trì và nâng cao các yếu tố này đặc biệt là hệ thống nghiên cứu thị trường và giữa thị trường ổn định. 2.3. Khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp điện trong những năm gần đây 2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh Bảng 7: Thị phần của Xí nghiệp Năm Sản lượng toàn ngành (Triệu đồng) Sản lượng của XN (Triệu đồng) Thị phần (%) 1999 935.930 18,25614 0.0019 2000 981.163 22,781 0.0023 2001 752.579 36 ,225125 0.0048 2002 852.234 46,320189 0.0054 2003 896.785 46,885286 0.0052 Qua bảng mô tả thị phần trên có thể thấy phần nào sự rộng lớn của thị trường xây lắp và sự phát triển của Xí nghiệp trong thời gian qua. Từ năm 1999 đến năm 2002, thị phần của Xí nghiệp liên tục tăng, riêng năm 2003 thị phần đã giảm sút mặc dù không lớn. Khách quan là do sản lượng của toàn ngành giảm dần nhưng xét về nguyên nhân chủ quan là do Xí nghiệp đã tập trung vào cải tiến mô hình kinh doanh, đầu tư cải tiến công nghệ trong công tác xây lắp giúp rút ngắn thời gian thi công và nâng cao chất lượng công trình vì vậy thị phần của Xí nghiệp là quá nhỏ bé so với thị trường xây lắp. 2.3.2. Các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh 2.3.2.1. Những nhân tố bên ngoài Từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, xuất phát từ những vấn đề đáp ứng nhu cầu xây dựng, hệ thống các doanh nghiệp làm công tác xây lắp ở Việt Nam ngày càng được củng cố và mở rộng. Ngoài các doanh nghiệp xây lắp trực thuộc những Tổng Công ty và những Công ty lớn còn có sự góp mặt của hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân với mô hình hoạt động khá đa dạng. Chính vì vậy, Chính phủ và những hoạt động của Chính phủ sẽ ảnh hưởng rất lớn và mang tính chất quyết định đến cuộc chơi của doanh nghiệp. Hiện nay, thị trường xây lắp vận động dựa trên các Nghị định, văn bản, quy chế…quyết định nhiều đến tầm hoạt động cũng như khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp cụ thể như: - Quy chế đấu thầu trong nước và quốc tế còn có nhiều bất cập, các doanh nghiệp thi nhau hạ giá để thắng thầu, điều này có thể mang lại cho Nhà nước hiệu quả tiết kiệm vốn đầu tư nhưng nó lại để lại hậu quả lâu dài về mặt kinh tế, xã hội. Các doanh nghiệp có thể dẫn đến việc thua lỗ, khả năng phá sản, thu nhập người lao động thấp, tiêu cực xã hội, ảnh hưởng đến môi trường sinh thái… - Các quy chế, chính sách về tài chính chưa tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp, nhất là chính sách ưu đãi về lãi suất, nguồn vốn ưu đãi cho vay và các thủ tục giải ngân còn phức tạp… - Ngoài ra các chương trình về thành lập tập đoàn, phát huy vai trò hiệp hội xây lắp, hiệp hội nhà thầu cũng chưa phát huy được bao nhiêu, trong khi nhu cầu ở nước ta hiện nay vấn đề này rất cần thiết nhằm tăng cường sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nhất là những dự án đấu thầu quốc tế. a. Các đối thủ cạnh tranh hiện có Lĩnh vực xây lắp điện là một trong những lĩnh vực rất năng động, nó đòi hỏi trình độ hiểu biết ở nhiều mặt, lượng vốn đầu tư lớn và mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp. Vì vậy, lĩnh vực này ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp tạo ra một thị trường xây lắp lớn mạnh. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp xây lắp tham gia trên thị trường xây lắp điện toàn quốc. Đó là: - Các công ty thuộc Tổng Công ty lắp máy Việt Nam ( LILAMA) - Các công ty thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà - Các công ty thuộc Tổng Công ty Cơ khí xây dựng ( KOMA ) - Các công ty xây lắp điện thuộc Tổng Công ty Xây dựng công nghiệp. - Các công ty thuộc các Tổng Công ty xây dựng của Quân đội ( Binh đoàn 11, 12...) - Các công ty xây dựng, xây lắp điện thuộc các tỉnh thành trên toàn quốc. - Các công ty, xí nghiệp xây lắp thuộc các ngành thuỷ lợi, nông nghiệp phát triển nông thôn, địa chất - khoáng sản... - Các doanh nghiệp xây lắp tư nhân và các loại hình doanh nghiệp khác có chức năng xây lắp. Những đơn vị trên, với truyền thống kinh nghiệm thế mạnh về trang bị kỹ thuật và khả năng tài chính; cùng các cơ chế hoạt động linh hoạt, mềm dẻo, là những lực lượng chủ yếu tham gia có hiệu quả các công trình phát triển lưới điện; đồng thời họ cũng là những đối thủ cạnh tranh quyết liệt trên lĩnh vực xây lắp đối với Xí nghiệp Xây lắp điện - Công ty Điện lực I. Nhiều doanh nghiệp xây lắp có khả năng đầu tư trọn gói, chìa khoá trao tay nhiều công trình có giá trị lớn, có độ phức tạp cao về công nghệ; nhiều doanh nghiệp đã thi công thành công và hiệu quả các công trình điện tầm cỡ quốc gia và khu vực: Hệ thống TBA - đường dây tải điện 500kV Bắc Nam, các nhà máy nhiệt điện, nhà máy tuốc bin khí... ( như các Tổng Công ty LILAMA, KOMA, Sông Đà, Xây dựng công nghiệp Việt Nam ). Nhiều doanh nghiệp xây lắp với quy mô tổ chức gọn nhẹ, tham gia thành công nhiều dự án nhỏ, các công trình cải tạo lưới điện trung áp và hạ áp, đấu thầu thành công nhiều dự án phát triển lưới điện nông thôn. Đây là những doanh nghiệp xây dựng tham gia xây lắp điện, những doanh nghiệp xây lắp địa phương, những doanh nghiệp cổ phần hoặc có vốn tư nhân. Họ có những khả năng tiềm tàng tranh chấp các thị trường xây lắp điện của hệ thống lưới điện phân phối cung cấp cho các khách hàng, các khu dân cư... b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Trên thực tế tồn tại nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có tham vọng thâm nhập vào thị trường xây lắp. Những đối thủ này có thể chia làm 2 nhóm chính: - Thâm nhập mới của các công ty nước ngoài - Thâm nhập mới của các công ty địa phương * Liên quan đến loại thâm nhập thứ nhất, những Công ty này có ý định thâm nhập thị trường bằng cách: - Đặt các văn phòng đại diện tại Việt Nam - Có xu hướng hợp tác với các đối tác phía Việt nam. Đề nghị hợp tác dễ dàng được chấp nhận vì họ có ưu thế về tài chính và công nghệ hiện đại. Từ đó họ tiến tới hình thành các công ty liên doanh xây lắp. * Liên quan đến loại xâm nhập thứ hai, những Công ty này có ảnh hưởng rất lớn trong đấu thầu xây lắp tại thị trường các địa phương bởi: - Các công trình của địa phương thường có quy mô nhỏ, Xí nghiệp Xây lắp còn bỏ ngỏ thị trường này nên thiếu thông tin cần thiết và không có các chính sách, chiến lược phù hợp để ngăn cản các đối thủ này. - Những Công ty địa phương am hiểu rất tường tận phong tục tập quán, nắm rất chắc về sự biến động giá cả vật liệu trong khu vực và có mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phương. Chính vì vậy, họ được sự ủng hộ rất lớn của chính quyền địa phương trong việc tham gia đấu thầu xây lắp các dự án thuộc khu vực này. Tuy nhiên các công ty địa phương có những hạn chế khiến cho họ gặp khó khăn khi độc lập tham gia đấu thầu các dự án lớn, đặc biệt các dự án đấu thầu quốc tế. Những hạn chế đó là tài chính, trang thiết bị, máy móc, kinh nghiệm… c. Những khách hàng Như đã được đề cập đến trong phần chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chính, khách hàng của Xí nghiệp xây lắp điện là những nhà đầu tư cụ thể là Nhà nước và đại diện của Nhà nước. Vì Xí nghiệp Xây lắp điện là doanh nghiệp trực thuộc Công ty Điện lực 1 nên có sự ưu đãi trong đấu thầu và được nhận các công trình do các Điện lực trực thuộc quản lý. Quan trọng hơn cả là việc hoàn thành tiến độ và chất lượng các công trình trọng điểm có ý nghĩa đối với Nhà nước như: Đường dây 35kV Pa Háng – Sầm Nưa, Xây dựng đường dây và TBA 110kV Tiên Sơn – Bắc Ninh, Xây dựng đường dây và trạm 110kV Núi Một – Thanh Hoá…nhờ vậy Xí nghiệp đã tạo được uy tín và gây được sự chú ý của Nhà nước và các ban ngành. d. Nhà cung cấp Chi phí trực tiếp của công trình bao gồm chi phí vật liệu, máy và nhân công trong đó chi phí vật liệu và máy thi công chiếm tỷ lệ cao nhất. Do đó, những nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến việc cạnh tranh đấu thầu của Xí nghiệp. Vì khối lượng vốn đầu tư lớn, hầu hết các công trình khi thi công xong đều không được quyết toán dứt điểm, thường xuyên chậm trễ. Không chỉ riêng Xí nghiệp mà cả các Công ty khác cũng đều phải nợ (chiếm dụng) cả vốn lưu động và cố định do đó những nhà cho thuê vốn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ vào mối quan hệ thường xuyên lâu dài, hiện nay Xí nghiệp đã có những ngân hàng cho vay vốn lớn, có thể đảm bảo tài chính kịp thời khi cần thiết. Những nhà cho vay vốn chính của Xí nghiệp bao gồm: - Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam 2.3.2.2. Những nhân tố bên trong a. Nguồn nhân lực và tổ chức quản lý doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Xây lắp, trình độ tay nghề, kinh nghiệm của người lao động liên quan đến việc thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể, nó tác động đến tiến độ, biện pháp thi công và chất lượng công trình. Với tổng số lao động của Xí nghiệp là 435 người trong đó: Lao động gián tiếp: 127 người chiếm 29,2% bao gồm Đại học và trên Đại học chiếm 22,5%; trung cấp, cao đẳng chiếm 6,7%. Lực lượng này hầu hết được đào tạo chính quy với tuổi đời trung bình là 37 tuổi. Lao động trực tiếp: 308 người chiếm 70,8% ( thợ bậc ≤ 3 chiếm 41,5%, thợ bậc > 3 chiếm 29,3%). Do yêu cầu và tính chát công việc nên hầu hết số lao động tuyển chọn vào Xí nghiệp đã được đào tạo qua các trường công nhân kỹ thuật, chủ yếu tại Trường công nhân kỹ thuật của Công ty. Hiện nay Xí nghiệp có đội ngũ thợ bậc cao lãnh nghề, có nhiều kinh nghiệm đủ khả năng triển khai và thực hiện tốt những công việc đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên , với nhiều dự án thi công tại những địa bàn phức tạp, thiết bị máy móc không thể tập kết đến công trường, phải sử dụng nhiều nhân công, Xí nghiệp thường phải thuê lao động nông nhàn tại địa phương nơi có dự án thi công. Điều này có tính hai mặt: - Mặt lợi: Giảm được chi phí chuyển quân, chuyển máy, chi phí lán trại, giá thuê nhân công thấp, các thủ tục hành chính (tạm trú…) đơn giản bởi chính họ là người bản xứ. - Mặt bất lợi: Do không được qua các trường lớp đào tạo, trình độ tay nghề của đội ngũ lao động này thấp, tính chủ động trong công việc không cao và ý thức tổ chức kỷ luật kém làm ảnh hưởng tới chất lượng công trình, tiến độ thi công, tổn hại đến uy tín của Tổng Công ty. b. Tài chính Năng lực tài chính ảnh hưởng đến tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết đoán về kỹ thuật, khả năng tự chủ về tài chính, sách lược cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế, tình hình tài chính của Xí nghiệp không được khả quan cụ thể do nguồn vốn lưu động hạn chế, mỗi khi cần tiền để tập trung vào sản xuất (những công trình yêu cầu thời gian hoàn thành và vốn đầu tư lớn). c. Máy móc thiết bị, công nghệ thi công Do đặc tính của sản phẩm cũng như quá trình sản xuất sản phẩm quy định, khả năng về trang thiết bị công nghệ là nhân tố tin cậy cho việc thực hiện những giải pháp kỹ thuật để tham gia vào đấu thầu. Nếu như các điều kiện về kỹ thuật cuỉa công trình không được thảo mãn, chủ đầu tư sẽ không đánh giá được tiêu chuẩn khác dẫn đến sự thất bại trong đấu thầu. Trên thực tế, do nguồn vồn hạn hẹp nên Xí nghiệp chưa có điều kiện đầu tư vào việc mua sắm trang thiết bị mới phục vụ sản xuất, hầu hết các thiết bị máy móc đều đã cũ và lạc hậu nên các đơn vị trực tiếp sản xuất đều phải đi thuê từ các công ty khác. d. Hoạt động quảng cáo Hoạt động quảng cáo về danh tiếng của doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng nhằm tạo ra uy tín đối với chủ đầu tư về các mặt kinh nghiệm của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp ( con người, tài chính, thiết bị…) Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp xây lắp và Xí nghiệp xây lắp điện chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này. Việc quảng cáo danh tiếng của Xí nghiệp chỉ đơn thuần qua hồ sơ năng lực để tham gia dự thầu chứ không mang tính chiến lược mặc dù danh tiếng của Xí nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác được xếp vào hạng cao thể hiện qua những ưu thế về năng lực đã phân tích ở phần trên. 2.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Xí nghiệp Xây lắp Điện Trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước, thị trường xây lắp tại Việt Nam nói chung và miền Bắc nói riêng được đánh gía là mảnh đất khá màu mỡ cho các nhà đầu tư. Đó là lý do để các doanh nghiệp cho dù không chuyên về lĩnh vực Xây lắp điện tập trung mở rộng ngành nghề và thâm nhập vào thị trường này. Ngoài các đơn vị xây lắp trực thuộc Tổng Công ty lớn như: Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty xây dựng Sông Đà, Tổng Công ty cơ khí xây dựng (KOMA)… các đơn vị xây lắp trực thuộc Điện lực Tỉnh, Thành phố còn có các Công ty cổ phần xây lắp thuộc nhiều thành phần kinh tế khác đã làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở lên gay gắt. Cùng với sự mở cửa của nền kinh tế trong tiến trình hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và thế giới, dần dần các doanh nghiệp xây lắp trong nước sẽ không còn giữ vai trò độc quyền nữa. Do đó để có thể đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh, các doanh nghiệp buộc phải đặc biệt quan tâm nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình. Vì các công ty xây lắp địa phương có thị phần không đáng kể trong thị trường chung nên chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu cụ thể hai đối thủ cạnh tranh điển hình là Công ty lắp máy và xây dựng số 10 và Công ty cổ phần xây lắp điện và viễn thông. 2.3.3.1. Công ty lắp máy và xây dựng số 10 Công ty lắp máy và xây dựng số 10 là 1 Công ty trực thuộc Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) được thành lập theo quyết định số 004A BXD-TCLĐ ngày 27/01/1993 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: - Xây dựng công trình công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến áp, lắp ráp thiết bị máy móc cho các công trình. - Xây dựng nhà ở - Trang trí nội thất - Sản xuất phụ tùng cấu kiện kim loại cho xây dựng - Sản xuất vật liệu xây dựng, gạch lát, tấm lợp, đá ốp lát, đất đèn, ôxy, que hàn… - Kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng. Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty đã tham gia xây dựng khoảng 30 công trình xây lắp điện lớn nhỏ có giá trị hợp đồng từ 1 tỷ đến 500 tỷ trong đó có các công trình có ý nghĩa cả về kinh tế lẫn chính trị như: Công trình lắp đặt tuyến cáp ngầm 220kV và toàn bộ hệ thống điện Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Công trình đường dây 500kV Bắc Nam… Bảng 8: Báo cáo tình hình tài chính từ 2001-2003 (Đơn vị: 1000 đồng) TT Tên tài sản 2001 2002 2003 1 Tổng tài sản có 91.710.402 91.173.035 97.097.631 2 Tài sản có lưu động 71.201.992 71.732.257 75.684.631 3 Tài sản nợ lưu động 61.352.869 59.648.647 65.752.682 4 Giá trị sản lượng 123.238.000 132.549.000 136.149.000 5 Lợi nhuận trước thuế 1.817.758 1.911.130 1.508.000 6 Lợi nhuận sau thuế 1.363.318 1.299.568 1.025.440 7 Doanh thu xây lắp 78.016.359 97.820.938 105.127.244 8 Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu 1.75% 1.33% 0.97% 9 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH 1,48% 1,42% 1,05% 10 Hệ số vay nợ 0,67% 0,65% 0,67% Nhận xét: * Mặc dù sản lượng và doanh thu của Công ty hàng năm đều tăng mạnh nhưng tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu và tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH lại giảm mạnh qua các năm chứng tỏ hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp chưa tốt. * Tình hình tài chính của Công ty khá ổn định. 2.3.3.2. Công ty cổ phần xây lắp điện và viễn thông Công ty cổ phần xây lắp điện và viễn thông được thành lập từ Xí nghiệp Xây lắp điện thuộc Công ty Điện lực Hà Nội theo quyết định số 203/2003/QĐ-BCN ngày 01/12/2003 của Bộ Công nghiệp và được cấp giấy phép kinh doanh số 0103004176 ngày 15/4/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh chính: - Xây lắp đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp đến 110kV. - Xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng quy mô vừa và nhỏ. - Sửa chữa máy biến áp và thiết bị điện - Sản xuất, gia công, chế tạo cơ khí và thiết bị điện. Với gần 200 CBCNV và các phương tiện thi công đặc chủng, chuyên ngành, Công ty đã thi công hầu hết các trạm biến áp và các đường cáp ngầm trên địa bàn Hà Nội. Ngoài ra, Công ty còn thi công các công trình lớn trên lưới điện từ ≤ 10kV cho đến 35kV, 110kV… Bảng 9: Báo cáo tình hình tài chính từ 2001-2003 (Đơn vị: 1000 đồng) TT Tên tài sản 2001 2002 2003 1 Tổng tài sản có 27.084.178 43.789.592 67.039.962 2 Tài sản có lưu động 25.693.576 42.688.419 65.832.290 3 Tổng tài sản nợ 8.691.715 15.073.524 7.650.885 4 Lợi nhuận sau thuế 27.260 172.6