Đề tài Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro

LỜI MỞ ĐẦU Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu. Ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 2008 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Góp phần vào những thành công của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần du lịch Hapro tôi đã quyết định chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp. Chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận được bố cục thành 3 chương: Chương 1: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần du lịch Hapro Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro CHƯƠNG 1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO I. Khái quát về Công ty CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO 1. Giới thiệu về công ty - Tên công ty : Công ty cổ phần Du lịch Hapro - Tên giao dịch đối ngoại : Hapro Travel Joint Stock Conpany - Tên viết tắt : Hapro Travel JSC 2. Loại hình doanh nghiệp. - Công ty thuộc hình thức Công ty cổ phần, hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp và các quy định hiện hành khác của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam 3. Ngành nghề kinh doanh. + Công ty kinh doanh những ngành nghề sau: - Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa & quốc tế ( bao gồm cả thông tin du lịch) - Tổ chức hội chợ, hội nghị hội thảo cho các tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước. - Vận chuyển hành khách bằng ôtô theo hợp đồng, tuyến cố định.. - Đại lý bán vé máy bay - Đại lý đổi ngoại tệ - Các dịch vụ khác có liên quan đến du như : đặt phòng, làm visa, hộ chiếu 4. Chức năng nhiệm vụ. Công ty có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện các loại tour du lịch phù hợp với thị trường khách của công ty và bán chúng ra thị trường đó. 5. Sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm của công ty chủ yếu là các chương trình du lịch trong và ngoài nước. II. Tổ chức lao động của doanh nghiệp. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC HAPRO TRAVEL JSC SƠ ĐỒ NHÂN SỰ HAPRO TRAVEL JSC Hội đồng Quản trị : 05 người. Ban Kiểm soát : 03 người. Tổ chức theo kế hoạch của Công ty : Ban Giám đốc : - Q. Giám đốc Điều hành (C.E.O) - Phó Giám đốc thứ nhất. - Phó Giám đốc thứ hai. - Kế toán trưởng. Các Phòng chức năng : 1- Phòng Tổ chức - Hành chính - Lao động tiền lương 2- Phòng Tài chính - Kế toán. 3- Phòng Thị trường ngoài nước - Inbound 4- Phòng Thị trường trong nước - Outbound và Nội địa. 5- Phòng Điều hành - Hướng dẫn. 6- Phòng Quảng cáo và Phát triển.. 7- Xí nghiệp HAPRO TRAVEL TAXI : Trong chiến lược phát triển của Công ty HAPRO TRAVEL, chúng tôi có tính đến việc thành lập một xí nghiệp taxi mang tên HAPRO TRAVEL TAXI với số lượng xe dự kiến sẽ tăng dần từ 150 đến 300 xe trong vòng 2 năm kể từ khi chính thức thành lập. 2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. - Chức năng - Nhiệm vụ – Quyền hạn của Giám đốc, và Kế toán trưởng do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và qui định. Các Phó Giám đốc Công ty do Hội đồng Quản trị bổ chiệm. Chức năng - Nhiệm vụ – Quyền hạn của các Phó Giám đốc và các Lãnh đạo Phòng do Giám đốc Điều hành qui định trên cơ sở Chức năng – Nhiệm vụ và Quyền hạn đã được HĐQT qui định. 2.1 Phòng Tổ chức - Hành chính – Lao động, tiền lương : Chức năng Bộ máy giúp việc của Ban Giám đốc về các vấn đề Tổ chức và Thể chế. Nhiệm vụ Giải quyết mọi vấn đề liên quan đến nhân lực, nhân sự, chính sách, chế độ tiền lương, bảo hiểm của người lao động theo qui định của Nhà nước, đối ngoại của Công ty và các công việc thuộc về hành chính khác… dưới sự chỉ đạo của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc Công ty. 2.2 Phòng Tài chính - Kế toán . Chức năng : - Bộ máy quản lý tài chính và tham mưu kinh doanh của Ban Giám đốc. Nhiệm vụ : - Thiết lập kế hoạch Tài chính - Kinh doanh hàng năm, lập Báo cáo tài chính theo luật định, thực hiện các tác vụ về tài chính, kế toán theo yêu cầu kinh doanh của Công ty phù hợp với các qui định của Nhà nước về Tài chính – Kế toán – Thuế… 2.3 Phòng thị trường Quốc tế – Inbound. Chức năng - Kinh doanh trên cơ sở cung ứng các sản phẩm du lịch, dịch vụ du lịch cho khách quốc tế vào Việt Nam (Bao gồm cả khách quốc tế khai thác từ các Sứ quán và các Tổ chức Quốc tế có trụ sở trên lãnh thổ Việt Nam). Nhiệm vụ : Xây dựng Hệ thống dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về Khách sạn và Nhà Hàng trên toàn bộ các tuyến, điểm du lịch trong cả nước. Xây dựng thị trường Inbound ngoài và trong nước, nghiên cứu và xây dựng sản phẩm đặc thù mang thương hiệu Hapro có tính cạnh tranh cao, có trình độ tổ chức chuyên nghiệp phù hợp với cơ cấu khách hàng trong giai đoạn mới. Xây dựng kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn dựa trên cơ sở xây dựng chiến lược về sản phẩm với các tiêu chí : Độc đáo - Đa dạng - Cạnh tranh và chuyên nghiệp. Đặc biệt Phòng Thị trường Quốc tế còn đảm nhiệm thêm một chức năng kinh doanh khác là : Cung cấp các sản phẩm MICE Quốc tế. 2.4 Phòng Thị trường trong nước : Outbound và Nội địa. Chức năng : - Kinh doanh trên cơ sở cung ứng các sản phẩm du lịch, dịch vụ du lịch cho khách du lịch là người Việt Nam có nhu cầu đi du lịch trong và ngoài nước. Đặc biệt Phòng thị trường trong nước còn đảm nhiệm thêm một chức năng kinh doanh khác là : Cung cấp các sản phẩm MICE Nội địa. Nhiệm vụ : - Xây dựng Hệ thống dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về các đối tác đón khách Outbound Việt Nam ở các nền kinh tế thành viên APEC, ASEAN và một số thành viên quan trọng của tổ chức WTO nhằm phục vụ cho phát triển Lữ hành thông qua việc phục vụ các chuyến đi Xúc tiến thương mại của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội mà Công ty Cổ phần Du lịch HAPRO TRAVEL là một thành viên. Xây dựng và xúc tiến bán các sản phẩm du lịch Outbound và Nội địa trên cơ sở xây dựng một thị trường khách nội địa bền vững mà nòng cốt là các đơn vị thành viên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Xây dựng hệ thống bán lẻ các tour du lịch dựa trên cơ sở hệ thống bán lẻ sẵn có của Tổng Công ty HAPRO. Xây dựng chính sách khuyến mại thích hợp làm đòn bẩy thu hút và chiếm lĩnh thị trường Outbound và Nội địa vốn đang bị xé nhỏ trong tình hình hiện nay. 2.5 Phòng Điều hanh – Hướng dẫn. Chức năng : - Tổ chức thực hiện việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng dựa trên yêu cầu cụ thể của các phòng kinh doanh về : Khách sạn – Nhà hàng - Vận chuyển – Và các dịch vụ bổ trợ khác theo từng yêu cầu cụ thể. Chịu trách nhiệm về chất lượng dịch vụ mang tính chuyên nghiệp của Công ty. Nhiệm vụ : - Xây dựng cơ sở dữ liệu và thường xuyên cập nhật thông tin về giá cả, chất lượng dịch vụ của các Hệ thống cung ứng dịch vụ du lịch trên toàn tuyến, điểm du lịch trên địa bàn cả nước. Tổ chức thực hiện việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng của cả ba thị trường cơ bản : Inbount – Outbound và Nội địa (Bao gồm cả các dịch vụ MICE Quốc tế và Nội địa). Xây dựng Cơ sở dữ liệu về khách hàng thường xuyên của Công ty, trên cơ sở đó xây dựng chính sách Hậu mãi cho từng đối tượng khách sao cho phù hợp để họ trở thành khách hàng trung thành của Công ty. Xây dựng đội ngũ Hướng dẫn cộng tác viên mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu Hướng dẫn viên chuyên nghiệp, chất lượng cao của các phòng Kinh doanh của Công ty. Điều hành khai thác có hiệu quả số lượng xe chuyên dụng sẽ được đầu tư khi Công ty được thành lập. 2.6 Phòng Quảng cáo – Phát triển và Quan hệ công chúng. Chức năng : - Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc về vấn đề THƯƠNG HIỆU : Xây dựng các giải pháp quảng cáo ngắn, trung và dài hạn dựa trên chiến dịch hoặc chiến lược kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu phát triển hệ thống bán lẻ của Công ty dựa trên cơ sở khai thác hệ thống bán lẻ có sẵn của Tổng Công ty. Nghiên cứu phát triển bán lẻ trên mạng Internet dựa trên cơ sở xây dựng một Website du lịch mang tính chuyên nghiệp cao. Nghiên cứu phát triển Hệ thống Đại lý bán lẻ các sản phẩm du lịch tại các địa phương, tỉnh thành phụ cận nơi có sự hoạt động hoặc có văn phòng đại diện của Tổng Công ty. Nghiên cứu mở Văn phòng đại diện hoặc Chi nhánh của Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực Huế hoặc Đà nẵng. Nghiên cứu các hình thức liên kết, hợp tác khác nhau với các đối tác là các hãng lữ hành quốc tế nhằm củng cố và phát triển bền vững thị trường khách Inbound. Nhiệm vụ : - Xây dựng, bảo hành và duy trì sự hoạt động trang Web của Công ty với những thông tin mang tính chuyên nghiệp cao. Tiến hành khai thác bán hàng trên mạng. Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống bán lẻ của Công ty. Xây dựng hệ thống các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm du lịch của Công ty dựa trên cơ sở các chiến dịch kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh của cả ba mảng thị trường cơ bản : Inbound – Outbound và Nội địa. Trực tiếp tham gia kinh doanh trên cơ sở khai thác mạng và khai thác hệ thống đại lý bán lẻ. Trực tiếp quảng bá hình ảnh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nói chung và của Công ty Cổ phần Du lịch Hapro Tours nói riêng bằng hình thức “PR” chuyên nghiệp và hiện đại. III. Kết quả hoạt động kinh doanh. 1. Thị trường khách. Trong giai đoạn phát triển kinh tế thị trường hiện nay ở nước ta, thì trên mọi lĩnh vực kinh doanh, khách hàng là người quan trọng nhất cho sự thành công. Nhất là ngành du lịch bởi vì hàng hoá chủ yếu là dịch vụ. Đối với công ty lữ hành hanoitourist họ đã chọn cho mình một mảng thị trường: 1.1. Thị trường Outbound. Nguồn khách chính của thị trường này là khách trên địa bàn Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số vùng lân cận. Các chương trình du lịch được xây dựng ra nước ngoài chủ yếu là sang Trung Quốc, Thái Lan. Hai thị trường này có số lượng khách đông nhất, chiếm khoảng 60% tổng số khách đi du lịch nước ngoài, trung bình mỗi đoàn từ 10 đến 15 người, với thời gian lưu lại bình quân là 6 ngày. 1.2. Thị trường Inbound. Đối với thị trường này, trung tâm chủ yếu đón khách từ Pháp, Trung Quốc và Thái Lan. Trong đó, khách đến từ Pháp và Thái Lan chiếm khoảng 80% ( khách Pháp là khách truyền thống của Công ty). Đến nay, ngoài các thị trường truyền thống như Trung Quốc, các nước ASEAN và Tây Âu, Công ty đã mở rộng và thu hút khách từ các thị trường mới như Đông Bắc Á, Nhật Bản và Mỹ…nhằm tăng cường khách Inbound. Cơ cấu khách năm 2008 TT Quốc tịch Lượt khách 1 Trung Quốc 4096 2 Pháp 2568 3 Tây Âu 1030 4 Mỹ 815 5 Nhật 792 6 Australia 689 7 Hàn Quốc 650 8 Các nước khác 553 1.3. Thị trường nội địa. Khách hàng là người Hà Nội và các vùng lân cận có thu nhập trung bình trở lên. Họ là những người có thu nhập ổn định. Hiện nay, thu nhập của người dân ngày càng nâng cao cho nên cùng với sự phát triển của đời sống thì nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng theo. Do đó, thị trường nội địa ngày càng lớn mạnh. 2. Kết quả kinh doanh. TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 2007 2008 I Doanh thu Tỷ đồng 177.7 202.4 209.1 1 Inbound 84.9 97.7 100.6 2 Outbound 70.8 80.5 82.9 3 Các khoản khác 22.0 24.2 25.6 II Số khách Người 27.382 31.193 32.433 1 Inbound 15.450 17.768 18.302 2 Outbound 8.089 9.305 9.581 3 Nội địa 3.842 4.120 4.55 III Nộp ngân sách Tỷ đồng 23.62 27.35 28.25 Qua số liệu trên ta thấy trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008 hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những thành tựu đáng kể. Doanh thu từ năm 2006 đến năm 2008 liên tục tăng, trong đó doanh thu năm 2006 tăng 120.1% so với năm 2003; năm 2007 tăng 115.5% so với năm 2006. Doanh thu từ khách quốc tế chiếm tỷ lệ cao nhất, lượng khách du lịch từ nước ngoài vẫn là nguồn khách chính của Công ty. Năm 2006 lượng khách du lịch từ nước ngoài chiếm 51.21% tổng số khách du lịch trong khi năm 2007 chiếm 49.2% và năm 2008 chiếm tới 56,43%. Điều đó chứng tỏ khách Inbound là nguồn khách tiềm năng của Công ty, Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh công nghệ phục vụ cũng như việc quảng cáo để thu hút được lượng khách này nhiều hơn nữa nhằm nâng cao tổng doanh số của mình. Khách nội địa chiếm một tỷ lệ nhỏ nhất trong tổng số khách và tăng không đáng kể qua các năm, năm 2006 là 12.7% năm 2007 là 13.2% năm 2008 là 14,03%. Công ty cần chú trọng hơn nữa lượng khách này vì trong tương lai đây sẽ là một nguồn khách tiềm năng. Năm 2007 tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty giảm so với năm 2006 ( từ 181,5% xuống 26%) đó là do Công ty đã gặp phải sự cạnh tranh từ các công ty khác trên địa bàn Hà Nội. Do vậy Công ty cần tăng cường và phát huy thế mạnh của mình nhằm thu hút được nhiều khách hơn không những chỉ khách nước ngoài mà còn khách trong nước. Cùng với sự tăng lên của tổng doanh thu thì tổng số tiền phải nộp ngân sách của Công ty năm 2006cũng tăng lên, tăng 256,7%. Đây là một số tiền lớn nhưng lại là tín hiệu đáng mừng của Công ty, chứng tỏ Công ty đã hoạt động có hiệu quả và có tiềm năng phát triển hơn nữa trong tương lai. Tuy năm 2007 tỷ lệ này có giảm xuống 20,4% so với năm 2006 nhưng Công ty vẫn có khả năng khắc phục sự cạnh tranh để mở rộng hoạt động của mình, không chỉ vì mục tiêu lợi nhuận mà còn tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển lớn mạnh trong tương lai. Bảng thống kê tình hình của Công ty trong giai đoạn (2006 - 2008) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Lượt khách Ngày khách Lượtkhách Ngàykhách Lượtkhách Ngàykhách Inbound 15420 61680 17733 70932 18264 73509 Outbound 4740 18960 5688 22752 5858 23434 Nội địa 3574 14294 4110 16440 4233 16933 Tổng 23742 94934 27531 110124 28355 113867 Trong những năm gần đây, Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương, chính sách tạo điều kiện cho việc phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn, ngành “ công nghiệp hun khói”. Tất cả các thành phần kinh tế đều có quyền bính đẳng tham gia vào hoạt động du lịch. Cùng với những khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam cũng như khó khăn trong điều kiện sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh doanh của Công ty gặp không ít khó khăn. Nhưng dưới sự quan tâm, chỉ đạo thương xuyên của Ban giám đốc cùng những cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên nên kết quả kinh doanh mà Công ty đã đạt được trong những năm qua là rất đáng khích lệ. Năm 2006 do tình hình trên thế giới tương đối ổn định so với năm 2003. Nền kinh tế thế giới có chiều hướng tăng đầu tàu là nền kinh tế Mĩ và chiến tranh đã có phần lắng xuống sau thời kỳ hết sức căng thẳng ở Trung Đông, khủng bố trên toàn cầu đặc biệt là nước Mĩ với sự kiện 11/9. Chính điều này làm cho nhu cầu đi du lịch trên thế giới có chiều hướng tăng trở lại. Đăc biệt là những nước có an ninh an toàn như Nước ta. Hành khách đã bớt đi tâm lý lo sợ khi đi máy bay do những sự kiện khủng bố liên tiếp xảy ra trên máy bay trước đó. Do vậy khách quốc tế đến Việt Nam tăng 20% năm 2006 so với năm 2003, lượt khách đạt 15420 với 61680 ngày khách. Năm 2007 do những quyết tâm cố gắng của toàn Công ty về công tác quản cáo, khuyến mại , xây dựng chương trình du lịch mới, hấp dẫn nên đã thu hút được một lượng khách lớn quay trở lại. Nhờ sự phát triển của nền kinh tế cùng với cơ sở hạ tầng hiện đại, chính sách mở cửa, đơn giản hoá quản lý hành chính Nhà nước, năm 2007 Công ty đã phục vụ 27531lượt khách, tăng 115% so với năm 2006, trong đó: Khách Inbound là 17733 lượt, tăng 112% so với năm 2006 và số lượng khách tăng 128,5%. Khách Outbound là 5688 lượt , tăng 8% so với năm 2006 và số ngày khách tăng 7,7%. Khách nội địa là 4110 lượt, tăng 1,2% so với năm 2006 và số ngày khách tăng 8%. Năm 2008, tổng lượt khách là 28355 lượt tăng so với năm 2007 là 27531 khách tương ứng với tốc độ tăng 3.7%; số ngày khách cũng tăng là 3743 ngày tương ứng với tốc độ tăng 2,8%. Cũng trong năm 2008 do thế giới bị ảnh hưởng của nạn dịch như SARS quay lại, thiên tai lũ lụt, do đó ngành du lịch cũng bị ảnh hưởng, vì thế lượng khách quốc tế giảm đi đáng kể, Công ty đón được 18264 lượt khách giảm so với năm 2007 là 531 lượt tương ứng với tốc độ giảm 1,15%, ngày khách cũng giảm 3,12%. Mặc dù lượng khách quốc tế giảm xuống song tình hình du lịch trong nước của khách nội địa lại tăng lên đáng kể. Năm 2008 Công ty đã đón được 4233 lượt khách, tăng so với năm 2007 là 29,12% và ngày khách tăng 35%. IV. Điều kiện kinh doanh. 1.Vốn điều lệ - Vốn điều lệ công ty : 15.000.000.000 ( Mười lăm tỷ Việt Nam đồng) - Số lượng cổ phần : 1.500.000 cổ phần - Loại cổ phần : Cổ phần phổ thông : 1.500.000 cổ phần - Mệnh giá cổ phần : 10.000 ( Mười ngàn đồng) 2.Lao động. Để bắt kịp với sự phát triển của đất Nước trong thời kỳ đổi mới. Công ty đã tuyển trọn những nhân viên giỏi và có đạo đức tốt. Hiện nay, đội ngũ của nhân viên đa số là đại học. Để đáp ứng yêu cầu của nghề nghiệp công ty đã tổ chức nhiều khóa đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên và thông qua tổ chức công đoàn để tăng cườn sự đoàn kết như tổ chức các hoạt động thể dục thể thao… 3. Công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật. Tất cả các nhân viên đều có một máy tính riêng của mình, phòng nào cũng có điện thoại để công ty có thể áp dụng công nghệ internet vào việc kinh doanh. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO 2.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO 2.1.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật-công nghệ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên. 2.1.1.1. Môi trường kinh tế: Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan trọng nhất và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. Bởi vì, kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi kinh tế phát triển, đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời sống được cải thiện và khi đã thoã mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu thì người ta sẽ có xu hướng chuyển sang thoã những nhu cầu cao hơn, đó là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm bắt được tình hình kinh tế phát triển, Công ty sẽ tiến hành xây dựng các chương trình du lịch sao cho phù hợp với khả năng thanh toán của khách du lịch. Ta có thể xem xét tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch: (Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2008). Biểu 3. Mức tăng các chỉ tiêu kinh tế (%) Theo báo cáo của Chính phủ, trên cơ sở tình hình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 9 tháng đầu năm 2008 và triển khai thực hiện tốt các giải pháp đã đề ra, dự báo các chỉ tiêu chủ yếu về phát triển KT-XH năm 2008 sẽ cơ bản hoàn thành với 11 chỉ tiêu trên 14 chỉ tiêu Quốc hội đã thông qua đạt và vượt kế hoạch. Trong đó, dự kiến GDP sẽ tăng trưởng ở mức 6,9%-7% so với kế hoạch là 7-7,3%. Kinh tế tăng trưởng với tốc độ 7,04% chỉ đứng sau Trung Quốc, chứng tỏ rằng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cũng được xếp vào một trong những nước phát triển nhanh trong khu vực. Kinh tế tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống của nhân dân được tăng lên từng ngày. Điều này kéo theo sự phát triển cho một số ngành dịch vụ, hàng tiêu dùng…và ngành du lịch cũng là một trong những ngành có được những điều kiện thuận lợi để phát triển. Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta có những bước phát triển đáng kể. Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường hàng hoá, thực hiện mở cửa hội nhập với nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế liên tục tăng nhanh. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu người của nước tăng lên. Hiện nay thu nhập bình quân trên một đầu người của Việt Nam đạt trên 400 USD. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được tăng lên rất nhiều. Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu du lịch cũng đã xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam. Năm 2008 được coi là một năm phát triển nhất của ngành du lịch Việt Nam. Trong khi ngành du lịch của các nước trên thế giới còn đang trong cuộc khủng hoảng do khủng bố, chiến tranh, thì ngành du lịch Việt Nam đã đón một số lượng khách du lịch quốc tế tương đối lớn. Trong năm 2008, ước tính Việt Nam đã đón khoảng trên 2.600.000 lượt khách, tăng 11,5% so với năm 2007.Trong đó số khách đi bằng đường hàng không là 1.514.500 lượt khách chiếm 58,3% tổng số khách đến, tăng 17%; bằng đường biển là 307.380 lượt khách chiếm 11,8% tổng số khách đến, tăng 7,9%; bằng đường bộ là 778.120 lượt khách chiếm 29,7% tổng số khách đến tăng 3,6% so với năm 2007. Thị trường nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội ước khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng trưởng 11,6% so với năm 2007. Thu nhập về du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ VND tăng 14,6% so với năm 2007. Như vậy tình hình phát triển kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng đã tạo ra rất nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Nắm bắt được những điều kiện thuận lợi này, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã xây dựng những chiến lược phát triển du lịch cụ thể để tiếp cận với môi trường kinh tế đầy tiềm năng này. 2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật-công nghệ: Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách mạnh mẽ với những ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, quân sự… Khi kỹ thuật-công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng năng suất lao động, thời gian làm việc giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực hiện một cách nhanh chóng và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Khi hiệu quả kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu cầu thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi hỏi được thoả mãn những nhu cầu thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu cầu đi du lịch. Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát triển mà nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật trong các công ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đã được đầu tư một cách thích đáng thì khả năng phục vụ khách của công ty sẽ được tốt hơn, đáp ứng được nhanh nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch nằm trong nhu cầu cao cấp, khách du lịch luôn đòi hỏi được phục vụ một cách tốt nhất. Do đó, Công ty cần phải trang bị lại một cách đồng bộ từ nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong Công ty cho đến những phương tiện vận chuyển. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản phẩm của Công ty, tạo ra uy tín, danh tiếng của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Khi kỹ thuật-công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm bảo việc giữ gìn vệ sinh môi trường. 2.2.1.3. Môi trường văn hoá-xã hội: Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong cộng đồng các dân tộc Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ hội dân gian…, cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho một nền văn hoá. Mỗi dân tộc giữ cho mình một bản sắc riêng biệt với những phong tục tập quán khác nhau. Điều đó tạo ra sự phong phú đa dạng trong nền văn hoá nước ta. Tất cả tạo nên thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. Nó cũng là nguồn lực to lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu nhập cho tầng lớp dân cư, ngân sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người dân. Hà Nội là trung chính trị, văn hoá của cả nước. Từ nhiều thế kỷ trước Hà Nội là kinh đô của nhiều triều đại Phong Kiến. Chính vì vậy, đã hình thành nên nhiều nét văn hoá khiến Hà Nội trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với nhiều di tích lịch sử, văn hoá to lớn. Ngày nay, khi nhắc đến Hà Nội là người ta nói đến một vùng đất tập trung nhiều danh nhân nổi tiếng của dân tộc, người ta sẽ nhắc đến nếp sống thanh lịch của người dân Hà Thành, nhiều lễ hội đân gian… Người dân Hà Thành có cốt cách thanh lịch, hiếu khách, thân tình, lịch sự trong giao tiếp. Những đặc điểm này rất phù hợp cho việc phát triển du lịch ở Hà Nội. Đối với khách du lịch, khi đi du lịch, ngoài mục đích là tham quan, nghỉ dưỡng họ còn có mục đích khác đó là thích tìm hiểu, khám phá về văn hoá, lịch sử, con người tại nước mà họ đến du lịch. Vì vậy, Việt Nam có đầy đủ những điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành du lịch, Việt Nam có bề dầy lịch sử với nền văn hoá phong phú. Vì vậy, có thể thu hút được nhiều khách du lịch đến tham quan, du lịch đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho địa phương và đất nước. 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên: Việt Nam là một nước nằm trong khu vực Đông Nam Châu Á. Nước ta có nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú hớp dẫn phân bố rộng khắp và trải dài từ Bắc vào Nam. Rất nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được Nhà nước và thế giới xếp hạng. Đây là nhân tố tạo ra những thuận lợi ban đầu cho việc phát triển kinh doanh du lịch của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng của từng vùng. Đối với một nơi nào đó có đầy đủ những điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn, các điều kiện tự nhiên thuận lợi… thì nơi đó sẽ có điều kiện rất lớn để phát triển du lịch. Tiềm năng về tài nguyên nhân văn du lịch: Thăng Long, Đông Đô, Hà Nội là vùng đất, cái nôi của nền văn hoá Đại Việt, nơi hình thành Nhà nước Việt Nam đầu tiên, đất đế đô của hầu hết các Vương triều. Chính nơi đây đã hình thành nét đặc trưng cô đọng nhất của văn hoá Việt Nam để rồi lan toả ra cả nước. Tài nguyên này là con người, các chùa, miếu, đình, các công trình kiến trúc xây dựng, di tích văn hoá, các lễ hội truyền thống, các bảo tàng, các cơ sở nghệ thuật của Hà Nội: Văn miếu Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, chùa Một Cột, Bảo tàng Hồ Chí Minh… Trên địa bàn Hà Nội có khoảng hơn 2006 di tích lịch sử trong đó có 484 di tích đã được xếp hạng. Mật độ di tích của Hà Nội thuốc loại cao nhất trong cả nước. Những di sản này được sinh ra và nuôi dưỡng bằng chính đạo lý, tín ngưỡng và truyền thống của dân tộc cho nên nó có sức sống mãnh liệt và lâu bền. Các di tích lịch sử của Hà Nội: Khu phố cổ 36 Phố phường, Nhà tù Hoả Lò… Tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên: Vì là một thành phố công nghiệp nên điều kiện về tài nguyên thiên nhiên rất hạn chế. Ngoài khu vực diện tích mặt nước là các hồ: Hồ Tây, sông Hồng…thì khu vực diện tích cây xanh là rất hạn chế chỉ có khu vườn cây ở Bách Thảo là đáng kể. Nói chung, tài nguyên thiên nhiên ở Hà Nội là rất hạn chế, hầu như là không có gì đặc sắc. 2.2.1.5. Yếu tố về chính trị-luật pháp: Chế độ chính trị của nước ta hiện nay được coi là tương đối ổn định và vững chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện. Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thông thoáng hơn. Thể hiện nhất quán quan điểm mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước trên thế giới phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới. Trong những năm gần đây Việt Nam tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ quốc tế: Tham gia vào tổ chức ASEAN, tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), đặc biệt là Việt Nam đã bình thường quan hệ hoá với Mỹ. Hệ thống luật pháp của nước ta ngày càng kiện toàn một cách đầy đủ và đồng bộ hơn với nhiều bộ luật, pháp lệnh, quy định cụ thể… Nhằm tăng cường công tác quản lý của Nhà nước tạo ra khung hành lang pháp lý vững chắc đảm bảo cho các doanh nghiệp có quyền tự chủ trong các hoạt động kinh doanh của mình hơn. Trong lĩnh vực du lịch hiện nay có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho các hoạt động của ngành như: pháp lệnh du lịch, Nghị định 27-2006/NĐ/CP về kinh doanh lữ hành và hướng dẫn du lịch, Nghị định 47/2007/NĐ/CP về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, tổ chức thanh tra du lịch và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động lữ hành và thành tra du lịch. Dự án xây dựng luật du lịch đã được Quốc hội chấp nhận và đưa vào nội dung chương trình xây dựng luật, pháp lệnh của Quốc hội trong giai đoạn 2008-2007. 2.2.2. Môi trường vi mô: Bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, sức ép từ các nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế, thị trường khách, sự phát triển dịch vụ môi giới. 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh: Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường. Đã là kinh tế thị trường thì dứt khoát sẽ có sự cạnh tranh. Vì nền kinh tế thị trường của Việt Nam là nền kinh tế có sự quản lý của Nhà nước, cho nên trong quá trình cạnh tranh luôn có sự điều tiết của các doanh nghiệp Nhà nước để tránh cạnh tranh độc quyền. Trên thị trường Hà Nội hiện nay, hoạt động kinh doanh lữ hành đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, hàng nghìn công ty lữ hành kể cả quốc doanh, liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực và các mảng lữ hành khác nhau, cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội địa. Trước tình hình này, Công ty cổ phần du lịch Hapro sẽ phải lựa chọn cho mình đâu là đối thủ mà Công ty cần cạnh tranh. Để từ đó Công ty có các phương án, chiến lược, sách lược cạnh tranh sao cho có thể đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để xác định ai là đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trường cần phải thực hiện các công việc hay đặt ra các câu hỏi để: Xác định xem ai có cùng thị trường mục tiêu với mình. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế hay cùng loại. Vị trí địa lý có gần kề hay không. Tình hình trạng thái có tương tự không (sản phẩm, dịch vụ…). Sau khi đặt ra những câu hỏi thì Công ty sẽ xác định đâu là đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường. Trên thị trường Hà Nội hiện nay có một số công ty du lịch của Nhà nước hoạt động mạnh trong mảng lữ hành quốc tế và nội địa mà Công ty cổ phần du lịch Hapro xem như là đối thủ cạnh tranh của mình: Công ty Du lịch Công đoàn, Du lịch Đường sắt, Du lịch Vận Tải Thuỷ, Star tour, Vina tour, Du lịch Bến Thành-chi nhánh tại Hà Nội… Theo tính chất của ngành, sản phẩm của các công ty này thường là giống nhau. Cho nên chúng không thể cạnh tranh với nhau về sản phẩm được, mà chúng chỉ có thể cạnh tranh với nhau về giá và chính chất lượng của sản phẩm. Công ty nào đưa ra thị trường một mức giá phù hợp mà vẫn đảm bảo chất lượng của chương trình du lịch, đảm bảo được lợi nhuận thì công ty đó sẽ chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường đó. Ngoài việc cạnh tranh bằng giá thì các công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường nữa thì mới thu hút được khách. Công ty cổ phần du lịch Hapro có đầy đủ các điều kiện để có thể cạnh tranh với các công ty trên địa bàn Hà Nội: Mức giá bán của Công ty cổ phần du lịch Hapro cũng không cao hơn so với các công ty khác trên địa bàn. Ngoài ra, Công ty còn có uy tín và danh tiếng rất cao trong khu vực hoạt động cũng như trên phạm vi cả nước. Vì vậy, điều đó đã tạo điều kiện rất lớn để Công ty cổ phần du lịch Hapro có thể hoạt động một cách có hiệu quả trên thị trường Hà Nội. 2.2.2.2. Sức ép từ phía các nhà cung cấp: Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nói chung và Công ty cổ phần du lịch Hapro nói riêng có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Các nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ về: vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vé tham quan tại điểm đến cũng như tại địa bàn hoạt động của công ty. Trong số các nhà cung cấp trên, riêng về vận chuyển thì Công ty cổ phần du lịch Hapro đã tự tổ chức cho mình một đội xe. Vì là một công ty lữ hành hoạt động trong cả lĩnh vực gửi khách, cho nên công ty luôn tạo ra cho mình một mối quan hệ với các khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Hà Nội: Ngoài những khách sạn liên doanh trực thuộc công ty: Khách sạn Hà Nội Horison, khách sạn liên doanh SAS, khách sạn liên doanh Hà Nội …công ty còn có mối quan hệ với các khách sạn khác: Khách sạn Guoman, khách sạn Bảo Sơn… Tại những điểm đến du lịch, Công ty cổ phần du lịch Hapro cũng đặt quan hệ với một số nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống. Ở Hạ Long: Khách sạn Hạ Long 2,3; Bạch Đằng, Vườn Đào, Suối Mơ, Công Đoàn, Hoàng Lan…nhà hàng Hồng Ngọc. Ở Hải Phòng: Khách sạn Hướng Dương, Các Hoàng Tử, Viễn Đông, Vân Anh, Nam Dương… Ở Trà Cổ: Khách sạn Phương Linh, Hoàng Long, Biển Xanh, Trà Long… Ngoài ra, Công ty cổ phần du lịch Hapro còn có quan hệ với rất nhiều khách sạn khác ở một số tỉnh, thành phố giàu tài nguyên du lịch: Huế, Đà Nẵng, Hội An… Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã tiến hành mở rộng các mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau để giảm tránh sự ràng buộc một cách quá mức vào các nhà cung cấp. Tạo ra môi trường cạnh tranh hoàn hảo giữa các nhà cung cấp với nhau và đồng thời cũng là để tạo ra sự lựa chọn phù hợp đối với các nhà cung cấp. Do đó, trong chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro là phải bằng cách nào đó để có thể mở rộng mối quan hệ với càng nhiều nhà cung cấp thì càng tốt. Nó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả. 2.2.2.3. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế: Trong tương lai sản phẩm thay thế của Công ty cổ phần du lịch Hapro sẽ có xu hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến hành như các chương trình du lịch sinh thái, du lịch nghỉ dưỡng… sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với sản phẩm du lịch hiện thời của Công ty. Điều này đòi hỏi Công ty phải tích cực nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp bổ sung và hoàn thiên những sản phẩm đang lưu hành trên thị trường của Công ty. Chỉ có vậy mới có thể giảm thiểu được sức ép của các sản phẩm thay thế đối với những sản phẩm của Công ty cổ phần du lịch Hapro. 2.2.2.4. Thị trường khách du lịch: Thị trường khách du lịch là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro. Bởi vì, mức độ tăng trưởng của thị trường khách quy định mức độ hấp dẫn của thị trường. Khi thị trường đó là hấp dẫn thì Công ty sẽ xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể thâm nhập, phát triển và mở rộng thị trường. Công ty sẽ sử dụng tất cả mọi nguồn lực của mình để có thể đạt được lợi nhuận cao nhất tại thị trường đó. Đối với Công ty cổ phần du lịch Hapro, trong mảng lữ hành quốc tế, Công ty chưa thực sự đi sâu váo khám phá, khai thác một số thị trường mới như: Nhật, Pháp, Mỹ… mà Công ty mới chỉ chú ý đến thị trường khách Trung Quốc. Trong năm 2008, mặc dù Công ty đón được số lượng lớn khách quốc tế nhưng hiệu quả kinh tế mà Công ty đạt được không cao. Đó là vì cơ cấu khách mà Công ty đón tiếp chưa phong phú, chủ yếu là khách Trung Quốc với mức chi tiêu thấp. Trong một vài năm gần đây, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã chú trọng nhiều đến việc mở rộng và phát triển thị trường khách du lịch nội địa. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Công ty, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách. Hiện nay, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã phân khách ra làm hai loại chính: Thị trường khách có nhu cầu đi du lịch với chất lượng phục vụ cao và thị trường khách không chú ý nhiều đến chất lượng phục vụ mà đơn giản là được tham gia vào các chuyến đi. Với mỗi loại thị trường, Công ty sẽ đưa ra các chương trình du lịch với giá cả phù hợp để mỗi đối tượng khách hài lòng với chất lượng, hình thức du lịch mà họ đã lựa chọn, để lần sau họ lại chọn Công ty cổ phần du lịch Hapro đi du lịch chứ không lựa chọn một công ty khác. Nhưng phần lớn khách du lịch đến với Công ty thường có khả năng thanh toán cao, thường là khách công sở, các gia đình giàu có ở Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Với đối tượng khách là sinh viên, hầu như rất ít. Đối tượng khách này Công ty thường phục vụ với mục đích quảng cáo là chính. Trong thời gian này Công ty nên tích cực tìm hiểu, khám phá và khai thác triệt để thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, trong thời gian vừa qua hãng hàng không Việt Nam Airline đã mở các chuyến bay trực tiếp từ Việt Nam đi Nhật, Pháp và ngược lại. Do đặc điểm tâm lý của người Nhật là thích đi một cách nhanh chóng, không muốn bị chờ đợi. Cho nên việc mở đường bay trực tiếp giữa hai nước tạo ra điều kiện rất lớn để các công ty lữ hành Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần du lịch Hapro nói riêng sẽ có cơ hội được đón tiếp một số lượng lớn khách du lịch Nhật đến du lịch tại Việt Nam. 2.2.2.5. Sự phát triển của dịch vụ môi giới: Trong thời đại ngày nay, khi kinh tế càng phát triển bao thì hoạt động môi giới lại càng có vai trò quan trọng bấy nhiêu. Và trong hoạt động kinh doanh du lịch thì dịch vụ môi giới cũng không kém phần quan trọng. Bởi lẽ, thị trường du lịch là vô cùng rộng lớn và không phải bất cứ một người khách nào cũng có thể biết hết được mọi thông tin về nó. Để thoả mãn sự tò mò muốn tìm hiểu về thị trường du lịch thì du khách sẽ phải tìm đến dịch vụ môi giới để có thể tìm kiếm được những thông tin cần thiết phục vụ cho chuyến đi du lịch sắp tới của mình. Chính từ đó mà hoạt động môi giới đã thực sự sôi động trên thị trường, nó là chiếc cầu nối giữa du khách với các công ty du lịch trong việc thực hiện các chương trình du lịch cho du khách. 2.2.3. Nguồn lực của Công ty cổ phần du lịch Hapro 2.2.3.1. Thực trạng nguồn tài chính của Công ty: Vốn hoạt động kinh doanh ban đầu của doanh nghiệp được Nhà nước cấp là 166 triệu đồng. Lượng vốn kinh doanh được tăng lên qua các năm, điều này được lấy từ lợi nhuận của Công ty. Hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, không chỉ theo chiều rộng mà chúng còn theo chiều sâu. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp ngày một tăng. Bảng 8. Nguồn vốn kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro Đơn vị: nghìn đồng Stt Năm Vốn kinh doanh 1 1998 31.500 2 1999 36.866 3 2006 39.720 4 2007 41.100 5 2008 43.000 Nguồn: Công ty cổ phần du lịch Hapro Vốn kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng. Lúc đầu vốn kinh doanh có 166 triệu đồng, đến năm 1992 gấp 46,78 lần và năm 1994 gấp 79,45 lần. Năm 2007 gấp 247,59 lần lúc Công ty mới thành lập. Vốn hoạt động kinh doanh của Công ty không những được bảo toàn mà nó còn tăng ở tốc độ cao. Vốn kinh doanh của Công ty được duy trì và phát triển. Bảng vốn ở trên đây là vốn chủ sở hữu của Công ty. Vốn này được Công ty trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh. Sau khi hạch toán tài chính, Công ty đã trích từ 30-40% lợi nhuận sau thuế để đưa vào vốn kinh doanh của Công ty. Với số lượng vốn như vậy, Công ty không những duy trì được hoạt động kinh doanh của mình, Công ty còn mở rộng hoạt động kinh doanh. Lúc đầu, khi mới thành lập Công ty chỉ có một trụ sở chính là số 8 Tô Hiến Thành. Hiện nay, ngoài trụ sở chính, Công ty có hai văn phòng ở 157 Phố Huế, 98 Hàng Trống và hai chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh. Tiến tới Công ty mở thêm chi nhánh tại Huế. Hoạt động kinh doanh của Công ty không ngừng được mở rộng. Ngoài hoạt động chính là kinh doanh lữ hành, Công ty sẽ mở hoạt động cả trên lĩnh vực kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu, tư vấn du học nước ngoài, đầu tư xây dựng kinh doanh nhà chung cư cao tầng. Ngoài lượng vốn kinh doanh thuộc sở hữu của Công ty, Công ty còn hoạt động trên cả lượng vốn vay của ngân hàng. Các đối tác quen thuộc lâu của Công ty: Ngân hàng đầu tư phát triển, ngân hàng Thương mại, ngân hàng Ngoại thương Việt Nam… Điều này chứng tỏ rằng ngay từ lúc mới thành lập Công ty đã đề ra cho mình những hướng đi đúng đắn, để đảm bảo duy trì kinh doanh ở hiện tại, giải quyết khó khăn trước mắt và phát triển lâu dài trong tương lai, cho đến nay Công ty đã gặt hái được nhiều thành công, là một Công ty lữ hành mạnh, được xếp vào một trong mười công ty lữ hành có chất lượng tốt ở Việt Nam (do Tổng cục xếp). 2.2.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty: Hiện nay, Công ty cổ phần du lịch Hapro có số lượng cán bộ nhân viên là trên 30 người. Đội ngũ nhân viên này còn trẻ, có trình độ và năng động trong công việc. Tất cả các nhân viên làm công tác chuyên môn ở Công ty đều đã tốt nghiệp đại học. Đối với bộ phận nghiệp vụ, là bộ phận quan trọng của Công ty thì các nhân viên đều tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành du lịch như: trường ĐH KTQD, ĐH Xã Hội và Nhân Văn, ĐH Thương Mại… Do đó, họ nắm vững được những kiến thức cơ bản về du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nói riêng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi trong khi tiến hành công việc. Ngoài ra, số lượng cán bộ nhân viên trong Công ty có trình độ ngoại ngữ rất khá. Là một người kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì việc đòi hỏi trình độ ngoại ngữ là hết sữ cần thiết và quan trọng. Đặc biệt, khi Công ty đang hướng tới thu hút, phục vụ thị trường mục tiêu là thị trường Âu-Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, ASEAN… thì đòi hỏi nhân viên trong Công ty phải thông thạo tiếng Anh, Nhật, Trung Quốc… để thuận tiện trong quá trình giao dịch. Công ty cổ phần du lịch Hapro có đội ngũ hướng dẫn viên riêng của mình với khoảng 30 người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ giỏi có thể phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách trong quá trình thực hiện chương trình du lịch. Trong số 30 hướng dẫn viên, có 20 người là những cộng tác viên và 10 người hiện đang làm hợp đồng cho Công ty. Công ty nằm dưới sự quản lý của một Tổng giám đốc và một Giám đốc. Trong đó, Giám đốc là người trực tiếp đứng ra điều hành mọi công việc theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc. Giám đốc Công ty là người có năng lực trong công việc, năng động, sáng tạo và có nhiệt huyết trong công việc. Và được thể hiện qua sự lớn mạnh của Công ty trong thời gian qua với uy tín và danh tiếng trên thị trường trong và ngoài nước. 2.2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần du lịch Hapro: Cơ cấu tổ chức của Công ty được xây dựng theo kiểu cơ cấu trực tuyến-chức năng. Đây là kiểu cơ cấu phù hợp với quá trình hoạt động của Công ty. Kiểu cơ cấu này có thể đảm bảo cho Công ty kiểm soát và quản lý chặt chẽ mọi công việc của mình, đồng thời tạo ra tính năng động và có thể thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Cơ cấu của Công ty cổ phần du lịch Hapro được tổ chức như sau: gồm có một Tổng giám đốc, một Giám đốc và bên dưới sự quản lý của Giám đốc là các Trưởng phòng như Trưởng phòng du lịch 1 (Phòng du lịch 1 chuyên kinh doanh mảng lữ hành nội địa), Trưởng phòng du lịch 2 (Phòng du lịch 2 chuyên kinh doanh mảng lữ hành quốc tế), Đội xe, phòng kế toán, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Bên trong phòng du lịch 1 và 2 có các bộ phận chức năng khác nhau: Bộ phận thị trường, bộ phận điều hành, bộ phận kế toán, bộ phận hướng dẫn… Tuy có sự phân chia thành các bộ phận khác nhau, nhưng tất cả các bộ phận, các phòng ban đều có sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau tạo thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Vì Công ty được cơ cấu theo kiểu trực tuyến-chức năng nên đã tạo điều kiện thuận lợi trong quản lý và ra các quyết định của Giám đốc một cách thuận tiện, nhanh chóng, trực tiếp và rõ ràng. 2.2.3.4. Uy tín, danh tiếng, thương hiệu: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội Toserco) là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ. Trong đó, hoạt động kinh doanh du lịch được Công ty cổ phần du lịch Hapro đảm nhiệm. Công ty hoạt động trong mảng lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, trong suốt thời gian hoạt động của mình Công ty Du lịch dịch vụ Hà Nội đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên tuổi công ty đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Để tạo ra được uy tín và danh tiếng của mình, nó phải phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá khách quan từ phía khách du lịch và sự đánh giá từ phía các công ty cùng hoạt động trong ngành. Có được sự đánh giá này là do Công ty đã biết tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với mức chất lượng cao, giá cả phù hợp được khách hàng tín nhiệm và khen ngợi. Ngoài ra, sự thành công này còn phải kể đến những nỗ lực, những cố gắng của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty như thái độ phục vụ khách nhiệt tình, chu đáo, không ngại khó khăn… Để thuận tiện trong giao dịch và quảng bá cho tên tuổi của mình, Công ty đã sử dụng tên hiệu Hà Nội-Toserco. Và dần dần thì tên tuổi của Công ty đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty đã sử dụng các phương tiện quảng bá khác nhau để giới thiệu về sản phẩm và tên tuổi của mình: Quảng cáo qua Internet, các cuộc hội thảo, hội chợ du lịch, tờ rơi, tập gấp, các phương tiện thông tin đại chúng: Báo, đài, truyền hình… Hàng năm công ty đã bỏ ra những khoản tiền lớn để phục vụ cho hoạt động này. 2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO 2.2.1. Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: Nếu như trước đây, hoạt động marketing là mới mẻ trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành thì gần đây, điều này đã thay đổi. Phần lớn các doanh nghiệp lữ hành đã sử dụng marketing hỗn hợp như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Công ty cổ phần du lịch Hapro đã sử dụng linh hoạt những công dụng của marketing trong việc thu hút khách. Công ty thường có những chuyến tham quan khuyến mãi cho khách hàng quen vào mùa hè, điều này khiến khách hàng cảm thấy rất thoải mái và thích thú. 2.2.1.1. Chính sách về giá cả: Việc xác định giá cho sản phẩm có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Giá chính là một trong những tiêu chuẩn thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm do đó nó tác động lớn đến khối lượng bán. Mục tiêu của chính sách giá là làm thế nào để đạt được khối lượng bán tối đa, doanh thu lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. Khi nghiên cứu để đưa ra mức giá bán phù hợp thì Công ty cổ phần du lịch Hapro đã phải tính đến rất nhiều yếu tố khó khăn và thuận lợi do chính sách giá mang lại cho Công ty. Giá luôn luôn tồn tại tính hai mặt, khi Công ty áp dụng giá thấp thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ có điều kiện mua các chương trình du lịch của Công ty, nhưng ngược lại thu nhập của Công ty đối với đối tượng khách này không cao còn đối với những đối tượng khách có thu nhập cao, họ cho rằng giá các chương trình du lịch của Công ty rẻ sẽ đồng nghĩa với mức chất lượng không cao. Chính vì vậy, họ sẽ đắn đo trong việc có nên mua chương trình du lịch của Công ty hay không vì họ lo sợ bỏ tiền ra mua nhưng chất lượng lại không đảm bảo. Còn khi Công ty áp dụng mức giá cao thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ không đủ khả năng mua các chương trình này, nhưng bù lại Công ty sẽ thu hút được các đối tượng khách có thu nhập cao đến với mình vì đối tượng khách này cho rằng khi mức giá cao thì cũng đồng nghĩa với chất lượng của các chương trình cao và họ sẽ quyết định mua các chương trình của Công ty. Để lựa chọn một chính sách giá phù hợp là rất khó đối với Công ty. Vì vậy, để thu hút và gây được sự quan tâm của cả hai đối tượng khách. Sau khi nghiên cứu kỹ mọi phương diện và khía cạnh thì Công ty đã đưa ra được những mức giá phù hợp cho những đối tượng khách khác nhau và được họ chấp nhận. Trong quá trình định giá Công ty đã tính đến các yếu tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến các quyết định giá của doanh nghiệp. Từ đó, Công ty xác định mức giá cho doanh nghiệp mình sao cho có khả năng cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay. Cụ thể là Công ty đang áp dụng chính sách giá sau: * Chính sách giá chiếm lĩnh thị trường có trọng điểm: Công ty xây dựng mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh và chi phí cho khuyến mại cao, chất lượng chương trình du lịch cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số lượng khách hàng lớn như chương trình du lịch Hà Nội- Hạ Long Đảo -Tuần Châu 2N/1Đ, loại 1: 373000/1K. *Chính sách giá theo số lượng: Khi số lượng khách trong đoàn càng lớn thì mức giá thấp hơn. VD:TSC – 05 Hà Nội - Hạ Long - Tuần Châu 2N/1Đ. Hay theo đối tượng khách là người lớn hay trẻ em như trẻ dưới 6 tuối miễn phí, trẻ từ 6- 11 tuổi mua1/2 vé và trẻ từ 12 tuổi mua cả vé hoặc giá vé đối với ngươi nuớc ngoài và người Việt Nam khác nhau. VD chương trình city tour tham quan thành phố Hà Nội +Đối với người Việt Nam giá 90000VND /người +Đối với người nước ngoài giá 18 USD /người . * Chính sách giảm giá, chiết giá: Đối với những khách hàng thường xuyên của Công ty, khách hàng mua với số lượng lớn, đối với những khách hàng này không những Công ty chiết giá mà còn có những ưu đãi nhất định. *Định giá cho các chương trình du lịch open tour: Công ty sử dụng chiến lược xâm nhập thị trường, chi phí cho hoạt động marketing rất lớn và bán với giá ngang bằng trên thị trường. Chương trình này không căn cứ vào số lượng khách tham gia trong đoàn. Mức giá mà Công ty đưa ra được thể hiện qua một số chương trình du lịch: Bảng 9. Giá trọn gói một số chương trình du lịch của Công ty Du lịch Hà Nội Đơn vị: 1000 VNĐ/Khách Stt Lịch trình Thời gian Mức giá trọn gói Số khách Loại 1 Loại 2 1 Hà Nội-Hạ Long-Tuần Châu 2 ngày/ 1 đêm 519 456 405 373 454 385 350 319 9-14 15-20 21-30 > 30 2 Hà Nội-Hải Phòng-Cát Bà 3 ngày/ 2 đêm 758 675 651 613 618 544 509 458 9-14 15-20 21-30 > 30 3 Hà Nội-Sầm Sơn-Hà Nội 3 ngày/ 2 đêm 635 571 530 508 486 417 365 350 9-14 15-20 21-30 > 30 4 Hà Nội-Cửa Lò-Quê Bác 5 đêm/ 4 ngày 774 721 687 661 618 554 510 488 9-14 15-20 21-30 > 30 5 Hà Nội-Huế-Hội An 5 ngày/ 4 đêm 1.886 1.529 1.425 1.383 1.688 1.342 1.244 1.196 9-14 15-20 21-30 > 30 Nguồn: Công ty cổ phần du lịch Hapro Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, Công ty đã đưa ra những mức giá phù hợp với từng đối tượng khách, giúp khách hàng thấy hài lòng với giá cả và dịch vụ. 2.2.1.2. Chính sách sản phẩm: Do sản phẩm trong du lịch rất dễ bắt chước và sao chép. Vì vậy, việc tạo ra một sản phẩm mới với những đặc tính riêng biệt và nổi trội so với các sản phẩm khác cùng loại là rất khó khăn. Một sản phẩm mới được ra đời nó đồng nghĩa với việc chi phí bỏ ra để có được sản phẩm đó là rất lớn. Bởi vì, trong du lịch việc xây dựng một sản phẩm mới là rất tốn kém. Nó bao gồm các khoản chi phí từ khi khảo sát, chi phí cho đội ngũ chuyên gia cho tới chi phí cho việc xây dựng, thử nghiệm và thực hiện. Một sản phẩm mới ra đời, nó cũng gắn với việc mất rất nhiều công sức và tiền của bỏ ra để có được sản phẩm mới đó. Và do đặc tính của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước, nên khi một công ty đưa ra thị trường một sản phẩm mới thì ngay lập tức sản phẩm đó sẽ bị các công ty khác là đối thủ cạnh tranh sao chép lại và cũng thực hiện giống như công ty của mình. Chính vì lý do này, hầu như các công ty du lịch trên địa bàn Hà Nội cũng như Công ty cổ phần du lịch Hapro rất quan tâm đến vấn đề này. Trong thời gian qua tuy Công ty không xây dựng một chương trình du lịch nào được coi là đặc sắc và dị biệt với sản phẩm của các công ty khác trên địa bàn. Nhưng dựa vào các mối quan hệ cũ, lâu năm với các nhà cung cấp và những điểm đến du lịch, Công ty đã xây dựng cho mình một số chương trình tuy không đặc sắc cho lắm nhưng nó phần nào tạo ra được sự mới mẻ đối với khách du lịch. Trong mỗi chương trình Công ty có xen kẽ thêm các hoạt động vui chơi giải trí… Dưới đây chỉ là một vài trong số các chương trình du lịch nội địa mới được Công ty xây dựng: + Hà Nội - Hạ Long - Trà Cổ - Đông Hưng (Trung Quốc) với thời gian 4 ngày/ 3 đêm đi bằng ôtô và tàu cánh cao tốc cánh ngầm. + Hà Nội - Hạ Long - Cát Bà, thời gian 4 ngày/ 3 đêm kết hợp đi bằng ôtô và tàu thuỷ. + Hà Nội - Huế - Hội An, thời gian 5 ngày/ 4 đêm kết hợp đi bằng tàu hoả và ôtô. Một số chương trình du lịch nước ngoài: +Bang kok – Pattaya : 5N/4Đ +Malaysia –Singapore : 7N/6Đ +Thái Lan -Malaysia –Singapore: 9N/8Đ +Hà Nội –Nam Ninh -Hàng Châu- Thượng Hải-Tô Châu- Nam Kinh- Bắc Kinh 15N/14Đ +European highlights : Pháp -Đức –Bỉ –Hà Lan Luxembourg 15N/14Đ +Australia Wonder tour : Sudney –Gold coast –Melbourne –Canberra 12N/11Đ Ngoài ra, còn rất nhiều chương trình khác, và các chương trình này cũng được tổ chức theo mảng Open Tour. Trong các chương trình này, Công ty mới chỉ sử dụng chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức thấp có nghĩa là Công ty không đầu tư nhiều vào việc xây dựng sản phẩm có tính dị biệt cách xa so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cho rằng, sự khác biệt về sản phẩm giữa các công ty sẽ được khách du lịch đánh giá chính bằng chất lượng của các chương trình du lịch được thực hiện. Vì vậy, đối với Công ty cổ phần du lịch Hapro, để tạo ra một sản phẩm có những nét riêng biệt so với các đối thủ cạnh tranh không có cách nào khác chính là việc nâng cao chất lượng của sản phẩm sẵn có của. Và chỉ có như thế thì Công ty mới tạo ra được sự tin cậy của du khách đối với mình và nó cũng là nhân tố tạo nên uy tín và danh tiếng cho Công ty cổ phần du lịch Hapro trên thị trường trong và ngoài nước. 2.2.1.3. Chính sách quảng bá: Công ty du lịch đã sử dụng các công cụ quảng bá rất linh hoạt. Trước mỗi sản phẩm mới chuẩn bị tung ra thị trường, như các sản phẩm vào mùa du lịch biển, Công ty đã cho đăng quảng cáo trên báo Hà Nội mới, báo nhân dân, báo Tuần du lịch. Làm tở rơi, tở gấp, tham gia các hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới thiệu về sản phẩm của mình. Các loại tờ rơi, tờ gấp được trang trí đẹp và phù hợp với mỗi loại khách khác nhau. Mỗi năm Công ty sẽ kết hợp với công ty quảng cáo làm tờ Brochure để giới thiệu tổng thể về các chương trình du lịch của Công ty. Với đối tượng khách đoàn nội địa có nhu cầu và khả năng thanh toán cao, Công ty cho in các quyển chương trình trong đó ghi chi tiết lịch trình mà khách sẽ thực hiện trong chuyến đi khi mua chương trình. Còn đối với khách chỉ đơn thuần muốn tham gia vào các chương trình du lịch mà không đòi hỏi dịch vụ cao, Công ty sẽ làm các tờ rơi trong đó chỉ ghi vắn tắt các địa điểm du lịch khách sẽ đến… Đặc biệt là việc sử dụng một đội ngũ cộng tác viên marketing năng động. Đội ngũ marketing này thường là những người có mối quan hệ rộng, khả năng giao tiếp tốt và có kiến thức về du lịch và marketing. 2.2.1.4. Chính sách phân phối: Do tính chất của sản phẩm du lịch là vô hình, không thể lưu kho, cất trữ, nó nằm cách xa khách du lịch. Để tiêu dùng được nó, khách du lịch phải đến tận những nơi có tài nguyên du lịch để thưởng thức và khám phá. Do tính chất này của sản phẩm du lịch dẫn đến Công ty có một vai trò rất quan trọng trong việc nối kết và là cầu nối đưa khách du lịch đến với sản phẩm du lịch. Và để đến được với các tài nguyên du lịch thì du khách phải thông qua các kênh phân phối là các công ty, đại lý lữ hành. Nắm bắt được tình hình này, Công ty cổ phần du lịch Hapro ra đời với chức năng và nhiệm vụ là kênh phân phối trực tiếp, kết nối các dịch vụ, sản phẩm đơn lẽ nhằm phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Sản phẩm du lịch Công ty du lịch dịch vụ Hà Nội Khách du lịch Sơ đồ: Kênh phân phối trực tiếp Ngoài ra, Công ty còn mở rộng thêm các kênh phân phối khác trên phạm vi cả nước. Công ty Du lịch Hà Nội-Toserco Khách du lịch Văn phòng đại diện ở Huế, Hội An Chi nhánh Quảng Ninh, tp Hồ Chi Minh Đại lý bán lẻ, công ty gửi khách Sơ đồ 3 : Sơ đồ kênh phân phối Công ty cổ phần du lịch Hapro Nhờ có mạng lưới phân phối rộng khắp từ bắc tới nam mà Công ty có thể cung cấp được những sản phẩm tới khách du lịch thuận lợi, dễ dàng hơn, Công ty có thể mở rộng thị trường khách, tăng thị phần đảm bảo quá trình lưu thông có hiệu quả và kịp thời sử lý các vấn đề xảy ra trong quá tình phân phối khi các văn phòng chính thưc báo về. 2.2.2. Chiến lược thị trường Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì thị trường du lịch cũng ngày càng được mở rộng và có sự cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, để duy trì và phát triển thì Công ty cổ phần du lịch Hapro nói riêng và các Công ty du lịch trên phạm vi Hà Nội nói chung cần phải có những chiến lược đúng đắn để tìm hiểu, khám phá và kiểm soát thị trường, và cũng là để phục vụ tốt hơn mọi nhu cầu của thị trường. Vì thị trường là rất rộng lớn và Công ty không thể phục vụ hết được với chất lượng tốt nhất. Chính vì lý do đó, để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, Công ty phải chọn mình một thị trường mục tiêu và hướng tới phục vụ thị trường mục tiêu đó. Trong năm 2003, tình hình thế giới có nhiều biến động đặc biệt là cuộc chiến tranh do liên quân Mỹ, Anh phát động tấn công một quốc gia có chủ quyền là IRắc đã làm cho tình hình thế giới xấu đi. Ngoài ra, trên thế giới hiện nay có rất nhiều nước đang bị nhiễm căn bệnh nguy hiểm có thể gây chết người đó là căn bệnh viên đường hô hấp cấp gọi tắt tên quốc tế là SARS. Những sự kiện này đã gây ra những ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động của đời sống, kinh tế, chính trị trên thế giới và khu vực. Và ngành du lịch cũng đã bị ảnh hưởng một cách trực tiếp và nặng nề. Ngành du lịch Việt Nam cũng không thể tránh khỏi sự ảnh hưởng này, từ đầu năm 2003 hầu như số lượng các khách sạn trên phạm vi cả nước đều đã không còn chỗ trống do số lượng khách du lịch nước ngoài đăng ký đặt chỗ trước để đến tham quan, du lịch ở Việt Nam. Nhưng sau khi xảy ra những sự kiện trên thì hầu hết các hợp đồng này đã bị huỷ bỏ, đã có tới 70% các hợp đồng đã bị huỷ. Số lượng khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam du lịch cũng giảm một cách đáng kể. Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước và Công ty cổ phần du lịch Hapro cũng không phải là ngoại lệ. Do đánh giá đúng tình hình hiện nay, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã lựa chọn cho mình thị trường mục tiêu để hướng tới phục vụ trong thời gian tới đó là thị trường khách du lịch nội địa với các chương trình du lịch nghỉ biển, tham quan các khu di tích lịch sử, văn hoá trên phạm vi cả nước. Nếu như trong thời gian này Công ty nhằm vào thị trường khách du lịch quốc tế thì hiệu quả kinh tế sẽ không cao. Bởi vì, vào thời điểm này khách du lịch quốc tế sẽ không dám đi du lịch ở các nước khác do lo sợ bị mắc phải căn bệnh SARS và do sợ bị khủng bố vì tình hình chiến sự xảy ra ở IRắc. Để phục vụ tốt nhất thị trường mục tiêu và đạt hiệu quả kinh tế cao, Công ty đã tiến hành tập trung vào nhu cầu của khách bằng cách tìm hiểu nhu cầu của khách là gì? Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu của khách, Công ty sẽ đưa ra các chính sách, chiến lược đúng đắn để xây dựng các chương trình du lịch phù hợp làm thoả mãn tối ưu nhất nhu cầu của khách. Trong quá trình thực hiện đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải là tấm gương cho nhân viên trong việc tập trung vào khách hàng. Còn đối với nhân viên của Công ty cần phải có thái độ ân cần, chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ, cởi mở… trong khi phục vụ khách, luôn luôn coi khách hàng là “ Thượng đế ” để phục vụ. Nếu như phục vụ tốt và khách hàng cảm thấy hài lòng thì khi đó chương trình du lịch coi như đã thành công. Việc thoả mãn nhu cầu của khách là rất khó, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: chủ quan từ phía khách và khách quan từ phía môi trường. Yếu tố chủ quan: Nếu như trong chuyến đi du lịch, tâm lý của khách là vui vẻ, thoải mái thì sự cảm nhận về mọi thứ là tốt đẹp. Khi đó nhu cầu được thoả mãn tối đa và chương trình du lịch được thực hiện là tốt. Còn nếu như tâm lý của khách là không tốt thì dẫn đến sự cảm nhận của khách về chương trình du lịch là không tốt, và chuyến đi là không thành công. Yếu tố khách quan: Trong quá trình thực hiện chương trình, nếu như gặp phải các yếu tố xấu: Thời tiết, khí hậu không tốt thì dẫn đến sự cảm nhận của khách về chuyến đi là không tốt. Đây là những nhân tố gây rất nhiều khó khăn cho những nhà quản lý. 2.2.3. Chiến lược cạnh tranh Sự thành công của Công ty được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà Công ty chiếm giữ được trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Khi Công ty đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì đó là do Công ty biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty cổ phần du lịch Hapro đã thực hiện chiến lược chi phí cao nhằm nâng cao chất lượng các chương trình du lịch. Khi Công ty áp dụng chiến lược này, giá của các chương trình du lịch sẽ tương đối cao. Vì vậy, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì Công ty phải dựa vào uy tín và danh tiếng của mình để thu hút khách. Mặc dù Công ty đã sử dụng chiến lược chi phí cao với mức giá cao, nhưng so với một số công ty du lịch khác (Công ty Du lịch Văn Hoá) thì mức giá đó vẫn được xem như là rẻ hơn. Ta có thể so sánh mức giá của một số chương trình du lịch giống nhau giữa hai công ty du lịch: Công ty cổ phần du lịch Hapro và Công ty Du lịch Văn Hoá (77 - Hàng Bạc). Bảng 10. Giá trọn gói một số chương trình du lịch của Công ty Du lịch Hà Nội Đơn vị: nghìn đồng Stt Chương trình Thời gian Giá trọn gói Số khách Loại I Loại II 1 Hà Nội – Sầm Sơn 3 ngày/ 2 đêm 530.000 508.000 365.000 350.000 21 – 30K > 30K 2 Hà Nội-Cửa Lò-Quê Bác 5 đêm/ 4 ngày 687.000 661.000 510.000 488.000 21 – 30K > 30K 3 Hà Nội – Hạ Long – Cát Bà 3 ngày/ 2 đêm 660.000 622.000 506.000 470.000 21 – 30K > 30K Nguồn: Công ty cổ phần du lịch Hapro Chú thích: Loại I: Khách sạn đẹp có phòng điều hoà, tivi, nóng lạnh, 2 người/ phòng. Loại II: Phòng nghỉ khép kín, thoáng mát, 2-3 người/ phòng. Bảng 11. Giá trọn gói một số chương trình du lịch của Công ty Du lịch Văn Hoá. Đơn vị: nghìn đồng Stt Chương trình Thời gian Mức giá trọn gói Số khách Mức 1 Mức 2 Mức 3 1 Hạ Long-Đảo Cát Bà 3 ngày/ 2 đêm 676.000 595.000 566.000 495.000 447.000 371.000 20 – 30 40 – 45 2 Tắm Biển Sầm Sơn 3 ngày/ 2 đêm 556.000 521.000 441.000 406.000 316.000 286.000 20 – 30 40 – 45 3 Tắm Biển Cửa Lò-Thăm Quê Bác 3 ngày/ 2 đêm 881.000 781.000 599.000 569.000 485.000 435.000 20 – 30 40 – 45 Nguồn: Công ty Du lịch Văn Hoá Chú thích: Mức 1 Mức 2 Mức 3 - Phương tiện Xe điều hoà đời mới Tàu hoả giường nằm - Khách sạn Tiêu chuẩn: 1 – 2 sao Ngủ 2 người/phòng - Mức ăn: 60.000đ/người/ngày - Phương tiện Xe điều hoà đời mới Tàu hoả ghế ngồi mềm ĐH - Khách sạn Tiêu chuẩn: loại tốt có ĐH, TV, NL (3 người/phòng) - Mức ăn: 45.000đ/người/ngày - Phương tiện Xe điều hoà Tàu hoả ghế ngồi cứng - Khách sạn Tiêu chuẩn: Phòng khép kín, quạt điện, 3 đến 4 người/phòng - Mức ăn: 35.000đ/người/ngày Từ một số chương trình du lịch nêu trên của hai công ty ta có thể nhận thấy rằng mức giá mà Công ty cổ phần du lịch Hapro đưa ra trên thị trường là rẻ hơn so với Công ty Du lịch Văn Hoá. Trên đây, mới chỉ là một số chương trình du lịch được coi là giống nhau về thời gian và điều kiện ăn, nghỉ, phục vụ của hai công ty, còn một số chương trình khác thì giá của Công ty cổ phần du lịch Hapro lại cao hơn Công ty Du lịch Văn Hoá. 2.2.4. Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro. Công ty cổ phần du lịch Hapro hoạt động trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu chủ yếu và xuyên suốt đó là không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, tối đa hoá lợi nhuận và thoả mãn tối ưu nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Để đạt được những mục tiêu đề ra, cũng giống với tất cả các công ty khác cùng hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Công ty cổ phần du lịch Hapro phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được những mục tiêu đó. Và trong quá trình xây dựng chiến lược sẽ không tránh khỏi việc phạm phải những sai lầm và thiếu sót. Bởi vì, không phải chiến lược kinh doanh nào cũng là hoàn thiện và không có những sai lầm. Mặc dù vậy, khi thực hiện chiến lược trong quá trình kinh doanh, Công ty đã có được những thành công nhất định. Bên cạnh những thành công đó không thể không kể đến những thiếu sót trong việc xây dựng chiến lược mà Công ty cần phải khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới. 2.3.4.1. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh: Đối với mỗi chiến lược phù hợp hoặc là tốt thì kết quả mà nó mang lại sẽ rất lớn. Nó là nền tảng cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng, uy tín cho Công ty nói riêng và cả Công ty nói chung. Và đặc biệt nó sẽ là điều kiện tốt để thu hút hay lôi cuốn khách du lịch, làm tăng số lượng khách đến với Công ty. Điều này được chứng minh qua việc thực hiện các chiến lược: *Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp: Bất cứ một công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều chú trọng đến chiến lược Marketing hỗn hợp. Vì trong chiến lược này có rất nhiều chính sách quan trọng và khi thực hiện tốt các chính sách này thì hiệu quả mà nó mang lại cho công ty sẽ không nhỏ. Công ty cổ phần du lịch Hapro trong quá trình thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp đã sử dụng tốt các chính sách: Giá cả, sản phẩm, quảng bá và phân phối. Chính sách giá cả: Vì tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường là luôn muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lượng tốt nhất. Và để thoả mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng mà vẫn thu được lợi nhuận mong muốn. Cùng với việc Công ty có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân tích đúng đắn thị trường, Công ty đã quyết định đưa ra bán các chương trình du lịch trên thị trường với những mức giá phù hợp được khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức giá đó cũng đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Vì có mức giá phù hợp, nên số lượng khách đến với Công ty qua các năm là rất lớn và doanh thu thu được từ hoạt động này là cao. Đối với những chương trình du lịch cho khách lẻ, Công ty đã xây dựng cho từng đối tượng khách với những mức giá thích hợp để đạt mục tiêu về tăng tối đa số lượng khách. Công ty có các mức giá ưu đãi cho đoàn khách thường xuyên với số lượng đông, giảm giá, chiết giá cho trẻ em, tạo được mối quan hệ lâu dại với nhà cung cấp để hưởng mức gia ưu đãi, giá hợp tác họ dành cho công ty như với khách sạn tại Hạ Long, Hội An. Chính sách sản phẩm: Công ty đã phát huy tốt các chương trình du lịch đơn lẻ như các chương trình: City tour, Open tour. Đối với City tour, được thực hiện trong thời gian một ngày, còn đối Open tour thì tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách mà thời gian có thể kéo dài, ngắn khác nhau. Chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mực quảng cáo đa dạng và phong phú. Công ty đã giới thiệu được cho khách du lịch trong và ngoài nước biết đến các sản phẩm và dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam thông qua sự phục vụ của công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Công ty đã tạo ra được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng trên trường quốc tế, đồng thời nó cũng tạo ra được uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Chính sách phân phối: Công ty đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nước và cả nước ngoài, là nhà kết nối các sản phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch. Mặc dù, hệ thống các chi nhánh, đại lý còn hạn chế và việc phân bố chưa đồng đều. Nhưng dù sao thì Công ty cũng đã có được những thuận lợi đáng kể trong việc sử dụng các kênh phân phối. *Đối với chiến lược thị trường: Ngoài việc đi sâu vào khai thác triệt để thị trường khách du lịch trong nước với mảng kinh doanh lữ hành nội địa cùng với uy tín và danh tiếng của mình. Công ty còn tiến hành khai thác các mảng thị trường Châu Âu, Châu Á: Mỹ, Pháp, Đức, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc…( Được thể hiện qua bảng: Cơ cấu nguồn khách quốc tế đến mà Công ty cổ phần du lịch Hapro đã phục vụ trong năm 2008). *Đối với chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược rất quan trọng đối với Công ty trong việc chiếm giữ và tạo uy tín, danh tiếng của mình trên thị trường. Do nhìn nhận được tầm quan trọng của chiến lược này, Công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường. Bằng việc sử dụng chiến lược chi phí cao và hoạt động kinh doanh bằng uy tín và danh tiếng của mình, Công ty đã đạt được những thành tích đáng kể về số lượng khách, doanh thu và lợi nhuận trong những năm qua. 2.2.4.2. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh: Đi liền với những thành công hay những thuận mà Công ty đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược là những khó khăn còn tồn tại đòi hỏi cần phải khắc phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời. *Chiến lược Marketing hỗn hợp: Trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đưa vào phục vụ thì cần phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đưa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm này rất dễ bị bắt chước, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty đã không xây dựng cho mình một chương trình du lịch khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Ở đây, Công ty mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lượng của các chương trình du lịch mà Công ty đưa ra phục vụ khách. Còn đối với chính sách phân phối, Công ty chưa xây dựng cho mình một mạng lưới các chi nhánh, văn phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước để có thể giúp Công ty thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch. *Chiến lược thị trường: Trong mảng lữ hành quốc tế, Công ty đã tập trung quá nhiều vào thị trường khách Trung Quốc, đây là thị trường được coi là có số lượng khách đông đảo nhất, nhưng khả năng thanh toán thấp và lối sống bừa bãi. Nên khi tiến hành phục vụ cho các đối tượng khách này Công ty rất dễ dơi vào tình trạng mất uy tín đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Công ty tập trung nhiều vào thị trường khách Trung Quốc là bởi vì hiện nay số lượng khách này sang du lịch ở Việt Nam nhiều, do có vị trí địa lý gần với Việt Nam và chi phí cho một chuyến đi du lịch ở Việt Nam không cao và phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Ngoài ra, do Công ty rất mạnh về lữ hành quốc tế nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã được quan tâm nhưng chưa được thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lượng nhân viên trong tổ nội địa còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội địa hiện nay chưa có đội ngũ hướng dẫn viên của riêng mình. *Chiến lược cạnh tranh: Trong chiến lược này, Công ty mới chỉ sử dụng chiến lược chi phí cao và quá thiên vào sử dụng uy tín và danh tiếng của mình trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì vậy, nếu như du khách nào chưa biết về uy tín của Công ty cổ phần du lịch Hapro thì đó là một tổn thất lớn về việc thu hút khách và tăng doanh thu cho Công ty. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU GÓP PHẦN HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO 3.1. KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO + Trước tình hình bất ổn về an ninh, an toàn của du khách trên toàn thế giới, nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch của nước t a. Từ đây nó ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Lượng khách mà Công ty phục vụ ngày càng giảm xuống, điều này ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. + Hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nhưng hiệu qủa đạt được lại chưa cao. + Tuy đã có những thay đổi về tổ chức doanh nghiệp, việc sắp xếp nhân của bộ phận còn nhiều vấn đề chưa hợp lý ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp. + Mặc dù đã khẳng định vị trí của mình trên thương trường nhưng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường khách bị chia sẻ, công ty có những chính sách quảng bá, quảng cáo…để giữ và phát triển quy mô thị trường của doanh nghiệp. + Sản phẩm lữ hành mang tính chất dễ bị sao chép, do vậy công ty rất khó giữ một chương trình “độc đáo” cho mình. + Đối với lao động hướng dẫn. Mặc dù công ty đã có những biện pháp quản lý, nhưng những biện pháp quản lý đó chưa linh hoạt, nhiều lúc gặp nhiều khó khăn. Nếu không có những biện pháp quản lý linh hoạt đúng lúc, đúng chỗ thì hiệu quả công việc đạt được không cao. + Việc tổ chức lao động. Chất lượng lao động luôn là một bài toán khó đối với Công ty, đặc biệt là đối với lao động hướng dẫn. Họ làm việc trong điều kiện khó khăn phải chịu nhiều áp lực, ảnh hưởng trực đến phong cách, thái độ phục vụ của hướng dẫn viên đối với khách. Hơn nữa đội ngũ hướng dẫn viên của công ty hiện nay, 50% là tốt nghiệp đại học Ngoại ngữ, kiến thưc về ngôn ngữ của họ rất tốt nhưng chuyên môn nghiệp vụ lại chưa cao. Ngược lại một số hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt thì trình độ ngoại ngữ lại kém. Công ty phải đào tạo như thế nào cho hợp lý? Kinh phí đào tạo? + Vào mùa vụ số lượng chương trình được thực hiện nhiều, công ty thiếu hướng dẫn viên, họ phải tuyển thêm cộng tác viên. Lượng cộng tác viên này làm việc cho nhiều công ty, khi Công ty cần gọi họ, họ phải làm việc cho công ty khác, Công ty phải lấy người khác khả năng không bằng hướng dẫn viên đó, nhưng Công ty vẫn phải thực hiện chương trình, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của chương trình du lịch. 3.2. PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY VÀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HAPRO TRONG THỜI GIAN TỚI Đối với mỗi chiến lược thường không thể tránh khỏi những thiếu sót trong thời gian thực hiện. Vì vậy, việc khắc phục và hoàn thiện nó để phát triển hoạt động kinh doanh, hoàn thành các mục tiêu đề ra là hết sức cần thiết và quan trọng. Sau khi đánh giá và thấy được những tồn tại, thiếu sót trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Công ty đã đặt ra một số biện pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện các chiến lược này theo đúng phương hướng, mục tiêu đã đề ra. 3.2.1. Mục tiêu và phương hướng của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội + Về mô hình hoạt động, Công ty sẽ chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên theo chủ trương đổi mới doanh nghiệp của Thành phố. + Công ty bổ sung thêm hoạt động kinh doanh: Kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu Tư vấn du học nước ngoài Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà trung cư cao tầng + Đầu tư xây dựng một toà nhà cao tầng hỗn hợp văn phòng và khách sạn. + Dự án khu du lịch sinh thái-văn hoá Sóc Sơn. 3.2.2. Mục tiêu và phương hướng của Công ty Du lịch + Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty. + Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút khách. + Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không quên mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác. + Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp, cải tạo, đổi mới trang thiết bị nhằm chống xuống cấp công trình và cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ. + Việc tăng cường đầu tư chiều sâu vào mở rộng, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất đòi hỏi Công ty phải quan tâm chú trọng đào tạo lại, đào tạo mới đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Công ty đã sử dụng nhiều hình thức đào tạo như mở lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, ngoại ngữ, tổ chức tham quan, dự hội thảo, hội chợ du lịch quốc tế, khu vực. Chỉ tiêu đặt ra trong năm tới: Tổng số lượt khách là 35.000. + Khách chủ động là 5000 + Khách bị động là 1700 + Khách du lịch trong nước 5000 + Opentour+ Citytour là 23300 Doanh thu dự tính khoảng 15.000.000.000 VND. 3.2.3. Một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty 3.2.3.1. Sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: Tăng cường và đổi mới hoạt động Marketing trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay cũng như về lâu dài. Điều này, đòi hỏi Công ty phải xây dựng thiết lập những chương trình chiến lược marketing chi tiết, cụ thể nhưng phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Chính sách giá cả: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội như hiện nay. Thì việc Công ty sử dụng chính sách giá như thế nào là vô cùng quan trọng. Nếu Công ty có thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Công ty sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Công ty cần quan tâm một số vấn đề sau: + Cần xác định một cách chính xác. Chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. + Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho Công ty để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh. + Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần du lịch Hapro so với các đối thủ cạnh tranh, nó cho phép Công ty có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty, vừa đảm bảo cho Công ty cạnh tranh với các đối thủ. + Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình du lịch. Đây là việc quan trọng đảm bảo cho Công ty đưa ra những mức giá phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. + Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính thời vụ. Công ty cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá thấp tại thời điểm cuối vụ và ngoài vụ. + Công ty cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài… Giá cả phải được tính toán dựa trên phân tích chi phí và phân tích điểm hoà vốn, khả năng thanh toán của khách, giá cả của đối thủ cạnh tranh. +Nếu duy trì một chính sách giá thấp đôi khi cũng không có lợi cho Công ty. Vì theo người tiêu dùng giá cả đồng nghĩa với chất lượng. Do đó, giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ khách. +Vì Công ty có uy tín lâu năm nên Công ty có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. +Cần chú trọng thu hút đối tượng khách nội địa vì hiện nay khách nội địa đã có khả năng thanh toán cao. +Cần có chính sách giá ưu đãi và những quan tâm đặc biệt với những khách quen, thường xuyên mua các chương trình du lịch của Công ty. Cần tăng tỷ lệ hoa hồng cho những cá nhân, đơn vị giới thiệu khách với Công ty. Chính sách giá đưa ra phải tương xứng với chất lượng, và vào thời điểm đông khách cũng không nên nâng giá quá cao mà chỉ xê dịch một chút, không nên tỏ ra bắt chẹt khách, nó sẽ tạo ấn tượng xấu của khách về Công ty, dễ dẫn đến việc làm mất uy tín của Công ty. Chính sách sản phẩm: Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong quá trình marketing của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách. Sản phẩm du lịch của Công ty chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gói được Công ty xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Công ty cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. + Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Công ty đó là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà Công ty cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết hợp hai loại chương trình này sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Công ty . + Công ty luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Công ty cung ứng ra thị trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. + Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… + Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống từng sản phẩm của Công ty để từ đó có những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và có những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Trước đây, Công ty mới chỉ xây dựng các chương trình du lịch nhằm hướng vào phục vụ các đối tượng khách là những người có thu nhập cao hay những người có khả năng thanh toán. Chưa có được những chương trình phục vụ cho mọi đối tượng khách là những người có mức thu nhập trung bình thấp, các đối tượng khách là học sinh, sinh viên. Vì vậy, hiện nay Công ty đã và đang xây dựng và chuẩn bị đưa vào thực hiện một chương trình du lịch đặc biệt có thể phục vụ mọi đối tượng khách khác nhau từ những người có mức thu nhập trung bình thấp cho đến những đối tượng khách là sinh viên với mức chất lượng phù hợp với chi phí mà mỗi người bỏ ra để có được một chuyến đi du lịch, đồng thời Công ty vẫn đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận đủ để trang trải cho các khoản chi phí bỏ ra thực hiện chương trình du lịch này. Đây có thể được coi như một bước tiến vượt bậc của Công ty trong việc thu hút nhiều đối tượng khách đến mua và tiêu dùng các sản phẩm của mình. Từ đó tạo ra uy tín và danh tiếng của Công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với những đoàn có số lượng khách đông thì Công ty nên có thêm hình thức tặng quà lưu niệm cho khách. Mặc dù, món quà nhỏ (chỉ là những chiếc áo và những chiếc mũ có ghi tên của công ty và Công ty du lịch) nhưng lại có rất nhiều ý nghĩa, một mặt tạo cho khách sự cảm nhận về thái độ ân cần, chu đáo của Công ty đối với khách du lịch, mặt khác nó cũng là một phương tiện giúp Công ty trong việc quảng bá cho tên tuổi, danh tiếng của Công ty và hình ảnh của Việt Nam trên thị trường trong và ngoài nước. Tiến hành nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới theo hướng tạo ra những sản phẩm khác lạ, kết hợp nhiều mục đích trong một chuyến đi như du lịch kêt hợp với chữa bệnh, du lịch với tìm hiểu văn hoá hay những chuyến du lịch theo chuyên đề, du lịch sinh thái. Nhưng để tạo ra được những sản phẩm mới cán bộ Công ty phải qua quả trình nghiên cứu tìm hiểu thị truờng một cách đúng đắn và cập nhật thông tin trực tiép hay gián tiếp thương xuyên, kịp thời. Cán bộ nhân viên cũng phải đến tận điểm du lịch tìm hiểu những nét văn hoá, các lễ hội thống nhất các thủ tục phục vụ khách, dặt quan hệ với những nhà cung cấp... Chính sách phân phối: Công ty cổ phần du lịch Hapro muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách có hiệu quả thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Công ty. Khách hàng có thể mua sản phẩm của Công ty qua các kênh phân phối sau: - Kênh phân phối trực tiếp Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Công ty một cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại bằng việc nối mạng Internet, tạo lập các website của Công ty… Những phương pháp này có thể giúp cho Công ty giao dịch với khách hàng thuận tiện và có hiệu quả hơn. + Công ty cần có đội ngũ nhân viên marketing có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Công ty và có khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng. + Công ty cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm. - Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tức là Công ty phải bán sản phẩm của mình thông qua các văn phòng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng có hiệu quả qua kênh phân phối này Công ty cần thực hiện một số công việc sau: + Công ty cần phải đặt các văn phòng đại diên, đại lý bán trên một số thành phố lớn của nước ta như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long… + Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phòng đại diện bán được nhiều sản phẩm. + Cần có mối quan hệ tốt với các khách sạn, nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Công ty. Muốn vậy, Công ty cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ băng việc đưa khách của Công ty đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. + Các công ty gửi khách cũng trong nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho Công ty. Vì vậy, Công ty cần có mối quan hệ tốt, đảm bảo uy tín với các công ty này. + Công ty có thể bán các chương trình của mình thông qua mạng Internet. Đây là cách có thể tao điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và Công ty trong quá trình mua và bán. Chính sách quảng bá: Công ty đã rất thành công trong việc giới thiệu các sản phẩm du lịch và tên tuổi, danh tiếng của Công ty thông qua các phương tiện quảng bá khác nhau. Nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách này, Công ty sẽ phải cố gắng hơn nữa trong việc phát huy sức mạnh của việc tuyên truyền, quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của Công ty nói chung và Công ty cổ phần du lịch Hapro nói riêng để có thể thu hút và được phục vụ nhiều hơn nữa những đối tượng khách khác nhau. Để thực hiện điều đó Công ty cần phải: +Tăng cường chi phí quảng cáo, khuyếch trương. +Hàng năm vào dịp lễ, tết Công ty nên có thư chúc mừng gửi đến các khách hàng quen thuộc của mình để tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với Công ty. +Thường xuyên tổ chức hội nghị nhóm hội nghị khách hàng để hiểu những tâm tư, nguyện vọng của họ. Từ đó đưa ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp. +Tổ chức phát tờ rơi, tập gấp giới thiệu về Công ty, Công ty tới các cơ quan, xí nghiệp được coi là khách hàng tiềm năng và tiềm ẩn mà Công ty cần hướng tới thu hút. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, Công ty nên xây dựng nội dung quảng cáo phù hợp với từng đoạn thị trường như đối với thị trường khách nước ngoài đi tìm hiêu văn hoá, Việt kiều nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh các dịp lễ hội trưyền thống, những ngày lễ lớn hay khách du lịch công vụ nội dung chương trình du lịch thuận tiện, tiện nghi độc đáo. Tiếp tục sử dụng có hiệu quả công cụ quảng cáo bằng internet vừa hiệu quả, nhanh và không đắt hơn so với quảng cáo trên truyền hình đồng thời sử dụng thư điện tư, trang website để giảm chi phí bằng điện thoại . 3.2.3.2. Tăng cường chiến lược cạnh tranh: Trong thời gian qua, Công ty cổ phần du lịch Hapro mới chỉ áp dụng chiến lược chi phí cao với mức giá cao. Cho nên, số lượng khách du lịch đến với Công ty cổ phần du lịch Hapro tuy có nhiều nhưng vẫn chưa đa dạng về cơ cấu. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty sẽ xây dựng các chương trình du lịch với mức giá phù hợp và thu hút các đối tượng khách là những người có thu nhập ở mức trung bình thấp. Đây là việc mà chính ra Công ty phải thực hiện từ lâu để có thể phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu đi du lịch của người dân kể cả những người có thu nhập thấp. Với uy tín và danh tiếng của mình, Công ty có thể đặt giá cho các sản phẩm cao hơn giá trung bình ngành mà khách du lịch vẫn sẵn sàng trả, vì họ tin tưởng vào chất lượng các chương trình du lịch mà Công ty đang thực hiện trên thị trường. Do đó, đôi khi không phải cứ bán sản phẩm với giá thấp thì tiêu thụ được nhiều. Người tiêu dùng không phải ai cũng đoán được chất lượng của các chương trình, họ cho là nếu mức giá bán càng cao thì đi liền với nó chất lượng sẽ được đảm bảo tốt. 3.2.3.3. Xây dựng chiến lược thị trường đồng bộ: Đối với mảng kinh doanh lữ hành quốc tế, trong dài hạn Công ty đã và đang xây dựng những phương hướng, chiến lược cụ thể để có thể khai thác một cách triệt để nhóm thị trường Mỹ, Nhật, Pháp… trong đó đặc biệt chú trọng đến thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, hiện nay số lượng khách này có nhu cầu đến Việt Nam du lịch rất lớn, việc đi lại giữa từ các nước này đến Việt Nam rất thuận tiện. Trong thời gian qua, hãng hàng không Việt Nam airline đã mở đường bay trực tiếp từ Việt Nam đến Nhật, Pháp và ngược lại mà không phải bay địa phận của bất kỳ một nước nào khác như trước đây. Đây là điều kiện rất quan trọng để phát triển ngành hàng không Việt Nam, đồng thời nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển toàn ngành du lịch nói chung và sự phát triển của Công ty cổ phần du lịch Hapro nói riêng. Còn đối với mảng kinh doanh lữ hành nội địa, Công ty đã và đang xây dựng những phương hướng chiến lược cụ thể để phát triển mảng này với các chương trình du lịch phong phú, đa dạng: Chương trình tham quan các di tích lịch sử, văn hoá trên phạm vi cả nước; các chương trình nghỉ dưỡng, nghỉ biển; chương trình du lịch xuyên Việt…Việc đi sâu vào khai thác mảng lữ hành nội địa là rất đúng đắn, bởi vì hiện nay thu nhập của người dân Việt Nam đã có xu hướng tăng, thời gian nhàn rỗi nhiều và nhu cầu đi du lịch, nghỉ ngơi sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo cảm giác thoải mái ngày càng cao. Trong mảng lữ hành nội địa, Công ty đã có kế hoạch phát triển loại hình du lịch nghỉ cuối tuần với các chương trình có khoảng thời gian kéo dài trong hai ngày: Hà Nội-Sầm Sơn, Hà Nội-Hạ Long, Hà Nội-Cát Bà…Các chương trình này được thực hiện vào hai ngày cuối tuần. 3.3. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ ĐE DOẠ Sau khi xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch Hapro. Ta sẽ tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cũng như đưa ra những kiến nghị với Công ty. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh có tính khả thi thì việc đánh giá này là rất quan trọng. Nó là điều kiện để Công ty xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. 3.3.1. Điểm mạnh: Điểm mạnh được xem xét như những thế mạnh bên trong của Công ty ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường. Qua hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy có một số điểm mạnh sau: + Sau 10 năm đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được hình ảnh tốt đối với khách du lịch, tạo ra được uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường. + Là một Công ty lữ hành mạnh, được xếp vào 1 trong 10 công ty lữ hành có chất lượng tốt nhất ở Việt Nam. + Là một doanh nghiệp Nhà nước, chịu sự quản lý Nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội nên trong quá trình hoạt động Công ty sẽ được ưu đãi hơn về các chính sách, nắm bắt được các chủ trương, đường lối của Nhà nước về chương trình hành động một cách nhanh chóng và chính xác. + Giá cả của các chương trình du lịch rẻ hơn so với một số công ty khác nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. + Đội ngũ nhân viên trong Công ty làm việc với một tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình, và luôn hoàn thành tốt mọi công việc được giao phó. 3.3.2. Điểm yếu: Được xem như là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại ở Công ty. Có thể rút ra một số điểm yếu của Công ty cổ phần du lịch Hapro: + Chưa xây dựng được cho mình những chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh. + Hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nhưng hiệu quả đạt được lại chưa cao. + Vào những thời điểm chính vụ thường hay xảy ra tình trạng thiếu hướng dẫn viên. Vì vậy, đôi khi Công ty phải sử dụng thêm đội ngũ cộng tác viên. 3.3.3. Cơ hội: Là những điều kiện tốt diễn ra trong môi trường kinh doanh có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Có thể đưa ra một số cơ hội sau: + Nhu cầu đi du lịch ngày càng trở thành nhu cầu thiết yếu và quan trọng đối với mọi người dân trong nước và trên thế giới. Đối với người dân Việt Nam, cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ( 7,04% năm 2008), thu nhập trong mọi tầng lớp dân cư cũng tăng. Và khi đó khả năng thanh toán của họ tăng, nhu cầu đi du lịch sẽ được đáp ứng. + Ngành du lịch được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước và được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong những năm tiếp theo. Trong năm 2008, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2007-2010 và Chương trình hành động quốc gia về du lịch 2008-2005. + Với vai trò và vị trí là Thủ đô của cả nước, là Công ty kinh tế, chính trị, văn hoá lớn trong chiến lược phát triển quốc gia và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hà Nội, các nhà lãnh đạo có chủ trương đầu tư xây dựng để Hà Nội sẽ là một Công ty du lịch lớn của cả nước và đẩy mạnh việc phát triển du lịch ở Hà Nội. + Các làng nghề truyền thống, những nét đẹp trong đời sống văn hoá, tinh thần, những lễ hội, món ăn dân tộc cũng đang được khôi phục và khai thác phục vụ khách du lịch. + Nhờ sự phối hợp chặt chẽ giữa Du lịch-Hàng không-Ngoại giao-Văn hóa, hình ảnh đất nước, con người và du lịch Việt Nam xuất hiện liên tục các tháng trong năm trên hầu hết các thị trường du lịch trọng điểm như: Đức, Bỉ, Pháp, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật, Mỹ…thông qua việc tham gia hội chợ, hội thảo, diễn đàn và tổ chức các sự kiện xúc tiến. + Mối quan hệ hợp tác quốc tế về du lịch ngày càng được mở rộng vả trong và ngoài khu vực, cả song phương và đa phương, ở cấp quốc gia, địa phương và doanh nghiệp. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực và đầy đủ hơn các nội dung hợp tác, chủ động thực hiện nghĩa vụ và khai thác tốt quyền lợi thành viên trong các tổ chức quốc tế và khu vực. Du lịch Việt Nam đã tham gia tích cực diễn đàn du lịch ASEAN, trong Tổ chức Du lịch thế giới (WTO), Hiệp hội Du lịch Châu á-Thái Bình Dương (PATA), hợp tác APEC và ASEM, hợp tác du lịch tiểu vùng sông Mê Kông mở rộng… Mới đây, Chính phủ 6 nước nằm trong tiểu vùng sông Mê Kông đã ký định về việc nới lỏng các thủ tục hành chính cho du khách. Khách du lịch chỉ cần được cấp một giấy phép thông hành là có thể đi du lịch ở cả 6 nước. Điều này sẽ tiết kiệm được thời gian và tránh được các thủ tục rườm rà cho du khách khi đi du lịch. Vì vậy, trong thời gian tới việc đi du lịch ở 6 nước thuộc tiểu vùng sông Mê Kông sẽ rất dễ dàng và thuận tiện. + Việt Nam có môi trường chính trị ổn định. 3.3.4. Đe doạ: Là những cản trở của môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Có thể đưa ra một số đe doạ: + Trên thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều công ty tham gia hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng gặp khó khăn hơn. + Môi trường kinh doanh chưa ổn định dẫn đến hoạt động kinh doanh du lịch còn nhiều bấp bênh. + Trong thời gian này, hoạt động kinh doanh du lịch bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự biến động của tình hình thế giới và đặc biệt là ảnh hưởng bởi căn bệnh viêm đường hô hấp cấp gọi tắt là SARS. Hiện nay trên thế giới đã có nhiều nước mắc phải căn bệnh này: Hồng Kông, Trung Quốc, Canada… và số người tử vong cũng tăng lên hàng ngày. Đây chính là nỗi lo cho những nước có ngành du lịch phát triển, bởi vì nó hạn chế số lượng khách đi du lịch. Từ những phân tích trên, ta có thể thấy được thuận lợi mà Công ty cần tranh thủ nắm bắt để phát triển của động kinh doanh du lịch của mình. Bên cạnh những thuận lợi là những khó khăn mà Công ty cần có giải pháp khắc phục kịp thời. Ta có thể đề xuất một số phương án kinh doanh định hướng cho Công ty dựa vào việc kết hợp từ ma trận SWOT. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Công ty và cơ hội (O) của môi trường kinh doanh: Với sự lớn mạnh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội cộng với uy tín, danh tiếng của Công ty trên thị trường. Sự nắm bắt nhanh chóng, chính xác các chủ trương, đường lối, chính sách của Nhà nước kết hợp với những cơ hội thuận lợi trong môi trường kinh doanh. Tất cả sẽ cho phép Công ty cổ phần du lịch Hapro đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh lữ hành, mở rộng thị trường khách trong và ngoài nước. Tranh thủ những cơ hội để kinh doanh có hiệu quả, tăng số lượng khách đến với Công ty, tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm mạnh (S) của Công ty và đe doạ (T) của môi trường kinh doanh: Công ty có thể lợi dụng tối đa những điểm mạnh của mình để hạn chế những đe doạ từ phía môi trường kinh doanh. Bằng việc sử dụng uy tín của Công ty, đội ngũ nhân viên làm việc có trách nhiệm, mức giá cả hợp lý. Công ty sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh nhằm làm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt và làm ổn định môi trường kinh doanh. *Kết hợp điểm yếu (W) và cơ hội (O): Công ty nên tận dụng tối đa các cơ hội trên thị trường để khắc phục những điểm yếu trong nội bộ. Với những cơ hội hiếm có trên thị trường, Công ty sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh. Từ đó Công ty có thể xây dựng cho mình một số chương trình du lịch mang tính dị biệt hoá, nâng cao hiệu quả kinh doanh: tăng doanh thu và lợi nhuận. *Kết hợp điểm yếu (W) và đe doạ (T): Trong trường hợp này Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vậy Công ty phải xây dựng cho mình những phương án nhằm duy trì hoạt động kinh doanh và tránh những đe doạ của môi trường. 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Trong những năm qua, mặc dù ngành Du lịch Việt Nam đã đạt được những thành công đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó còn tồn tại một số khó khăn, vướng mắc cần được thay đổi và khắc phục. Sau khi xem xét, phân tích những cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần du lịch Hapro. Tôi mạnh dạn đưa ra có một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Du lịch Hà Nội và Công ty cổ phần du lịch Hapro nơi tôi thực tập. 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục Du lịch Cần quán triệt một cách đúng đắn, toàn diện, đồng đều về chủ trương, đường lối, chính sách phát triển du lịch của Nhà nước đến các cấp, các ngành, các địa phương và toàn xã hội cho ngang tầm với yêu cầu phát triển của một ngành kinh tế mũi nhọn. Hoàn thiện, đồng bộ và thường xuyên bổ sung các cơ chế, chính sách, nhất là chính sách xã hội hoá du lịch và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật nhằm đảm