Đề tài Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn BMG Việt Nam

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của : Ths.Nguyễn thị Phương Thu và anh Đặng Ngọc Thái đã giúp em tìm hiểu và hoàn thành báo cáo này. Vì thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế trong quá trình tìm tài liệu, viết báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót. Em xin kính mong các thầy cô giáo và các cô chú phòng kinh doanh văn phòng đại diện Miền Bắc góp ý để em hoàn thành báo cáo ngày càng tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn Hà nội ngày 14/2/2009 Sinh viên Nguyễn Thị Tuyết Mai LỜI MỞ ĐẦU Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp hay các hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh tế - xã hội nào thì yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, và vị trí hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại. Điều này cũng đúng trong một tổ chức nói chung và trong một công ty nói riêng. Một công ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển được, nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc do công tác quản trị nhân sự của công ty đó kém hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những chiến lược của mình. Để chiến lược đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoach hoá, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của khoa học kỹ thuật mà nguồn nhân lực cần được trải qua đào tạo và phát triển. Các Doanh nghiệp cần đào và phát triển là vì: Đối với những người lao động mới được tuyển dụng việc đào tạo sẽ giúp cho họ có được sự thích ứng công việc ngay từ đầu khi vào Doanh nghiệp, còn đối với những lao động lành nghề thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho họ có khả năng phát huy hết năng lực của bản thân, giúp họ tự hoàn thiện mình, giúp cho người lao động có khả năng thích ứng với công việc hơn.Thị trường luôn luôn biến động, khoa học công nghệ phát triển không ngừng, nguồn lao động luôn luôn đổi mới. Nếu không có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn lao động cua công ty một cách thích hợp thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh được với thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam" Không thể phủ nhận các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan nói riêng và công ty TNHH BMG Việt Nam nói chung góp phần không nhỏ đến việc tăng trưởng và phát triển của công ty, khẳng định thương hiệu chinsu food. Theo tôi tìm hiểu thì có rất nhiều yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động đến nguồn nhân lực của công ty. Điều này gây ra rất nhiều khó khăn cũng như thách thức đối với công ty TNHH BMG Việt Nam. Đề tài đặt ra là phân tích và phát hiện những nhân tố đó. Hy vọng đề tài này sẽ đưa được một bản chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với giải pháp khả thi có thể ứng dụng vào quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. Trong chuyên đề thực tập này ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, chuyên đề chia làm 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Chương 3. Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực I. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa các nguồn lực, từ nguồn lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự phát huy nội lực đến ứng dụng ngoại lực một cách hiệu quả nhất. Thế mạnh của mỗi nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung thế mạnh của nguồn lực tài chính quyết định lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó quyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp duy trì và phát triển tốt phụ thuộc lớn vào trình độ và khả năng của nguồn nhân lực trong công ty. Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. 1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn. Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ ‘ chiến lược kinh doanh” ra đời . Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Nhà kinh tế học của trường đại học kinh doanh Harvard ( Mỹ ), một trong những bậc thầy về chiến lược kinh doanh là Michacl E. Porter1 cho rằng: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiện mục tiêu. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn , các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. 2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoặch. - Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người _ một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. - Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do Doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chỉ tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục, và phát triển… - Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. 3. Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty · Vai trò của nhân lực: - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội. · Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công ty. Do đó chiến lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn. - Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt đông quản lý của các doanh nghiệp - Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất. - Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn. II. Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định. 1. Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng mà các tổ chức cần phải tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người lao động, làm cho người lao động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc 1.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.Thật vậy , trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngày càng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết . Công việc việc của mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là công nghệ điện tử và vi điện tử hiện nay. Các thông tin được truyền tải trên các mạng internet xử lý trên các máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải tăng cường củng cố nguồn lực con người. - Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Thật vậy , trong mỗi con người hầu hết mọi người đều có tính thăng tiến, đều muốn thực hiện nhu cầu “ Tự khẳng định mình”, tự hoàn thiện mình. Những người có thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa được đào tạo đến nơi đến chốn thì đây là cơ hội cho họ bù đắp lại những thiệt thòi không được đào tạo. Quá trình đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, còn những người lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cần đào tạo để dễ dàng thích nghi với công việc tố hơn. - Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, để tồn tại thì các tổ chức cần phải tạo cho mình một thế mạnh để đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. Đào tạo sẽ giúp cho họ nhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong Doanh nghiệp. 1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong doanh nghiệp - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho Doanh nghiệp : - Nâng cao NSLĐ , hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của thực hiện công việc. So với trước khi đào tạo và sau khi đào tạo thì chất lượng của thực hiện công việc tăng lên rất cao, NSLĐ tăng lên đáng kể đem lại cho Doanh nghiệp những kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao. - Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ có khả năng tự giám sát mình trong công việc. Trong quá trình thực hiện công việc , người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác làm việc của mình, phải tự mình giám sát mình làm việc. Nếu như trước đào tạo thì ngoài những người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ phận giám sát công việc của họ. Nhưng sau khi được đào tạo con người có khả năng tự giám sát mình. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Một tổ chức được coi là ổn định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình tài chính thì nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức. Nguồn lao động chất lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu quả cang cao. Khi đó với sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức dễ dàng hòa nhập. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Một Công ty muốn đội ngũ lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì cần phải đào tạo thường xuyên . - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào Doanh nghiệp . Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một nhu cầu không thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh. Muốn áp dụng được khoa học kỹ thuật thì lao động trong Công ty phải đạt một trình độ nhất định . Khoa học kỹ thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng khó khăn thách thức đòi hỏi con người càng có trình độ cao bấy nhiêu, quá trình đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng tạo điều kiện cho áp dụng khoa học công nghệ 1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể. Tùy vào mục tiêu kinh doanh,tình hình nhân sự, tình hình tài chính... mà có những mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kỳ chiến lược. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Môi trường kinh doanh ảnh hưởng chung đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiêp, ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh, ảnh hưởng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp · Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tình quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động đến nền kinh tế theo hai hướng: một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Nhu cầu của thị trường ngày càng cao. Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về nguồn nhân lực tăng. Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn. Ngược lại khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái, Doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, Nguồn nhân lực có thể bị giảm bớt, hoặc phải phát triển những kỹ năng cho phù hợp với nền kinh tế. · Ảnh hưởng của nhân tố chính trị. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người lãnh đạo và nhân viên..Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộ của nhà nước dần nhường chỗ cho thị trường cạnh tranh tự do. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với những doanh nghiệp nước ngoài do đó đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lí cũng như nhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng. Do đó lựa chon chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. · Ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên · Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ..có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu cảu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng.. Chính vì vậy trong chiến lược đâò tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa. 1.4.2. Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh Áp lực của nhân tố cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và thách thức của mình, từ đó điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lí với chính sự thay đổi đó. · Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào hoạt động kinh doanh của ngành đó. Tuy doanh nghiệp có sự ưa chuộng về sản phẩm hơn, có lợi thế về quy mô. Nhưng trong thời đại cạnh tranh ngày nay, sự ra đời của sản phẩm mới, cạnh tranh là cạnh tranh công nghệ.cạnh tranh về trình độ. Chính vậy, doanh nghiệp cần cảnh giác sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. · Sức ép của khách hàng Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Khách hàng có thể tạo sức ép với doanh nghiệp đến mức nào còn tùy thuộc vào thế mạnh của họ.Theo Michael E. Porter, những yếu tố tạo nên thế mạnh từ phía khách hành là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ,còn khách hàng chỉ là số ít nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá. - Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng một loại sản phẩm. Do vậy khâu chăm sóc khách hàng luôn là khâu quan trong, đòi hỏi nhân viên bán hàng,nhà doanh nghiệp phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng · Sựu cạnh tranh của sản phẩm thay thế, Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong nghành, doanh nghiệp phải luôn tìm hiểu sự biến động của thị trường, điều chỉnh mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực sao cho phù hợp với những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.3. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp · Khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp. Đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp là quá trình xem xét, nhận định về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Đó là thông tin cơ bản nhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mình khả quan hay không. Thấy được quy mô nguồn vốn và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các phương hướng đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Để đánh giá tình hình tài chính cần sử dụng các chỉ tiêu sau: Hệ số tự tài trợ, hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số khả năng thanh toán nhanh, hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu... · Phân tích thị phần và doanh thu. Doanh thu rất quan trọng với doanh nghiệp, doanh số tăng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đã được chấp nhận và đương nhiên thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên. Thị phần tăng chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang có cơ hội phát triển. Là điều kiên cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm lao đông, chế độ đãi ngộ, chăm sóc người lao động được quan tâm... · Hoạt động marketing Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức. Hoạt động Marketing thường tập chung vào chủng loại, sự khác biệt hóa và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng... Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Chính vậy đào tạo và phát triển đội ngũ marketing, bán hàng là yếu tố quan trọng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. · Nguồn nhân lực Là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu nguồn lao động của doanh nghiệp ngoài mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực còn tìm hiểu những yêu cầu, đòi hỏi nâng cao trình độ của từng cá nhân cũng như chế độ đãi ngộ của công ty có phù hợp để nhân viên cống hiến hết mình. Từ đó có biện pháp chỉnh sửa hoặc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tùng nghành nghề, từng vị trí của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. · Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp 2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi Doanh nghiệp cần phải nắm vững được ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tiến trình thực hiện nó nhằm thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả. Đào tạo nguồn nhân lực có thể thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiều phương diện khác nhau , việc vận dụng phương pháp nào để tạo nguồn nhân lực trong công ty phụ thuộc lớn vào từng Công ty , vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho đào tạo, phụ thuộc cào trình độ lành nghề của người lao động… 2.1. Các phương pháp đào tạo 2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý . Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. 2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp , sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Thời gian của chương trình là cố định được như dự tính trước, thường là trong thời gian dài 2.1.3. kèm cặp, chỉ bảo Đây là phương pháp học trực tiếp. Người lao động được những người khác có kinh nghiệm , có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếp phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc trước mắt và các công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi. Có ba cách kèm cặp là: - kèm cặp bởi người làm lãnh đạo trực tiếp. - kèm cặp bởi một cố vấn. - kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn 2.1.4. Luân chuyển công tác Đây là phương pháp đào tạo người lao động thông qua cách huấn luyện chuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trí công tác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ đó họ có khả nặng thực hiện công việc cao hơn. Có ba cách đào tạo theo phương pháp này: - Chuyển đổi người lao động sang cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 2.1.5. Đào tạo các kỹ năng mềm Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt động của nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơ bản bao gồm: đặt mục đích , mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tư duy và thay đổi bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của nhóm. Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy tùy từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức đào tạo cho phù hợp nhất 2.2. Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực 2.2.1. Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị Đây là phương pháp mà Doanh nghiệp sử dụng để phổ biến những kiến thức kinh nghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luận hoặc các ý kiến phát biểu hoặc các thành viên tham gia . Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc sau này. 2.2.2. Học tập theo tình huống, theo kịch bản Phương pháp này thực hiện bởi các học viên được sắm vào các vai trong kịch bản hoặc giải quyết tình huống được đúc kết trong tình huống dưới sự hướng dẫn của giáo viên, học viên theo hướng có hiệu quả. 3. Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1. Khái niệm mục tiêu chiến lược Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định.. 3.2. Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược - Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định va luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhất định - Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. - Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. 3.3. Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp. Mục tiêu cao cấp ( mục tiêu hàng đầu ) đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu này chi phối các mục tiêu khác. Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp trên cơ sở cân bẳng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp. Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụ thể Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn gắn với khoảng thời gian dài,còn mục tiêu ngắn hạn thườn trọng phạm vi 1 năm, có khi là một quý hay một mùa vụ. Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phụ thuộc vào loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từng sản phẩm. Nhưng theo nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêu ngắn hạn. 3.4. Các nguyên tắc xác định mục tiêu Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các nguyên tắc sau: 3.4.1. Tính nhất quán Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ.Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức.. 3.4.2. Tính cụ thể Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Xét theo phương diện lí luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu. Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt.. Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. 3.4.3. Tính khả thi Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Mục tiêu này đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được. Như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến nỗi làm nản lòng người thực hiện. Muốn kiểm tra tình khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. 3.4.4. Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. 4. Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược hiện tại, phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đã chọn. Sơ đồ 4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích phương án Lựa chọn chiến lược Đánh giá chiến lược đã chọn. 4.1. Nhận biết chiến lược hiện tại Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Vị trí hiện tại của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới. Đánh giá chiến lược nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinh doanh, các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức của nguồn nhân lực, mục tiêu nhân lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiến lược chức năng,... 4.2. Phân tich phương án Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên. Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường do đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhân công rẻ và có tay nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sách của nhà nước,... Các nguy cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thể là: Thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trường lao động, lỗi thời về trình độ, dây truyền sản xuất lạc hậu,... Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực. Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketing giỏi, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,.. Những mặt yếu của nguồn nhân lực thể hiện ở những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhân lực còn hạn chế về trình độ, không đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm... Sau khi đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ta tiến hành tổng hợp các yếu tố đó để đưa ra phương án chiến lược ở ma trận SWOT: Bảng 1: Ma trận SWOT Phân tích Môi trường bên ngoài Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T ) Nội bộ doanh nghiệp Điểm mạnh ( S ) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm yếu ( W ) Phối hợp W/O Phối hợp W/T - Phối hợp S/O: Thu được từ những kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ. - Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của nguồn nhân lực của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội - Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. - Phối hợp S/T: Là sự kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp vượt qua được những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình. 4.3. Lựa chọn phương án chiến lược Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi. Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như giảm thiểu được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế những điểm yếu của chính doanh nghiệp. Xuất phát từ những phương án chiến lược phù hợp nhất để đưa ra một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí nhất cho doanh nghiệp 4.4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Để đánh giá tốt chiến lược đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau: - Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệ thống mục tiêu đặt ra. - Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược. - Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần thiết để đảm bảo cho chiến lược thành công. III. Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp - Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh - Công nhân làm việc là năng động hay thụ động - Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa - Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp - Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng giai đoạn ngắn 2. Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể - Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể. - Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp. - Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết các vấn đề tiền lương và tiền thưởng. - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động. thời gian lao động và nghỉ ngơi... 3. Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có động lực trong công việc Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn. Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập...đang tác động mạnh mẽ đến tất cả các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể. Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu như không muốn tụt hậu và thất bại. Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các doanh nghiệp không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian. Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ của thời đại. Chính vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty phân phối các sản phẩm từ công ty Masan. Được thành lập từ năm 2004. Theo đà phát triển của thị trường nói chung và công ty Masan nói riêng, hiện nay các sản phẩm kinh doanh của công ty rất phong phú và đa dạng chủng loại. Các sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam là: · Gia vị: Tương ớt cao cấp Chin-Su Nước mắm sạch Nam Ngư 500ml (11\07) Nước mắm sạch Nam Ngư 750ml (11\07) Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 240gr (7\08) Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 75gr (7\08) Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 500ml (7\08) Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 250ml (7\08) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 650ml (2003) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 340ml (2003) Nước tương Tam Thái Tử Nhị Ca 500ml (8\07) Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 500ml (8\07) Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 650ml (8\07) Nước tương Siêu Ca 300ml (8\08) · Mì gói Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Tôm xốt phô mai (7/08) Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Heo hầm rau củ (7/08) Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Gà Hầm Sữa (7/08) Mì Sườn Hầm Ngũ Quả (8\07) Mì Nghêu Hấp Thái (8\07) Mì Lẩu Hàn Quốc (8\07) Mì Omachi Xốt Bò Hầm (8\07) Mì Tiến Vua ( 4/09) Theo một điều tra mới nhất của Tổng Cục Thống Kê, mỗi năm thị trường Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước nắm mới đủ tiêu thụ và với hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp và nấu trong các bữa ăn quanh năm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn. Ở Việt Nam thị trường nước chấm cũng được đánh giá sôi động tương đương với  hai thị trường khác là dầu gội và bột giặt. Vì vậy, hãng Masan đã chọn nước mắm Chinsu Cá hồi  làm vũ khí bí mật để chinh phục người tiêu dùng. Dù mới có mặt trên thị trường nội địa 1/10/2003 , song Chin-su luôn là nhãn hiệu đứng hàng đầu của ngành hàng gia vị tại Việt Nam trong 4 năm liên tiếp với việc chiếm khoảng 60% thị phần của ngành hàng gia vị cao cấp, tương đương với các “Đại gia” khác như Vedan, Magi, Ajinomoto, Knor… Nhưng thực tế các bà nội trợ lại đang cần sản phẩm có thương hiệu uy tín và khẩu vị ngon theo phong cách ẩm thực nhanh và gọn , không cần pha chế gì thêm. Trên cơ sở tự tin hiểu biết rõ về thị hiếu, khẩu vị của người Việt Nam, công ty đã khai sinh ra dòng sản phẩm nhãn hiệu Chinsu đáp ứng đúng “sở thích ngon miệng” mà người dân thành thị đang cần. Nhanh chân nắm bắt nhu cầu mới, đón thị trường đang phát triển ở mức ngày càng cao hơn cùng với thế mạnh của công ty từng chinh phục người Việt ở thị trường các nước, Masan đã dồn dập đẩy Chinsu đến tận tay người mua ở khắp các siêu thị, chợ, cửa hàng của ca nước Nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của người dân Miền Bắc. Sau khi khai thác và tìm hiểu thị trường. 4\2004 Văn Phòng Bán Hàng Phía Bắc ra đời. cùng với đó là sự có mặt của công ty TNHH BMG Việt Nam. Ban đầu chỉ là một nhà phân phôi nhỏ.Tháng đầu thăm dò thị trường doanh số của tháng chỉ đạt 800 triệu VND. Nhờ đầu tư nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người tiêu dùng, xây dựng các chiến lược dài hạn… I. Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vậy có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạn phát triển của công ty 1.1. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm 2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người. stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 1 3 Kế Toán 1 4 Thủ kho 1 5 Nhân viên vận chuyển 2 6 Giám sát kinh doanh 2 7 Nhân viên bán hàng 10 8 Nhân viên horeca 6 9 Thủ Quỹ 1 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 4 3 5 10 1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bán hàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những người thân. Do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp. Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường. Giúp người dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ở nước ngoài như Nga,... và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam. Nguồn nhân lực chỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo. Đồng thời ban lãnh đạo mới bước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối, nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn. 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công ty cũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động. Văn phòng bán hàng miền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước. Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phân phối thuộc địa bàn Hà Nội. · Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phối trực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương.. thể hiện sự mạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dân vào sản phẩm tăng lên. · Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả Quảng Ninh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên... Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phân phối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ). Nguồn nhân lực của công ty ở thời điểm này là người 57 người. stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 3 3 Kế Toán 2 4 Thủ kho 2 5 Nhân viên vận chuyển 4 6 Giám sát kinh doanh 5 7 Nhân viên bán hàng 25 8 Nhân viên horeca 13 9 Thủ Quỹ 2 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 9 12 15 21 · Cuối năm 2007 Văn phòng bán hàng miền Bắc có 29 nhà phân phối.Các nhà phân phối lần lượt được thành lập ở các vũng sâu, vùng xa với chiến lược đưa từng sản phẩm của Chinsu đến tận tay đồng bào miền núi. Các nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang, Hòa Bình, Lạng sơn... Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng. Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối Vũ Vân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc), Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm 2006 là: 98 người stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 3 3 Kế Toán 4 4 Thủ kho 3 5 Nhân viên vận chuyển 5 6 Giám sát kinh doanh 7 7 Nhân viên bán hàng 48 8 Nhân viên horeca 24 09 Thủ Quỹ 3 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 14 17 22 45 · Cuối năm 2008 Số lượng nhà phân phối đã tăng lên đến 36 nhà phân phối.và bao phủ gần hết các tỉnh thành miền bắc. Danh sách các ASM, SE và tên các nhà Phân Phôi tương ứng (2008) ASM Từ Ngọc Chương 1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa SE Lê Thanh Tuấn 2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An 3 Lê Thị Kha - Nghệ An SE Vũ Văn Thảo 4 An Phú Hưng - Hà Nam 5 Phạm Đức Vượng - Ninh Bình SE Bùi Thanh Tuấn ASM Tạ Văn Thắng 6 Minh Anh – Hải Phòng 7 Minh Tâm - Móng Cái SE Phạm Thái Bình 8 Phương Nam - Cẩm Phả 9 Ngọc Thái – Hạ Long SE Nguyễn Xuân Sáng 10 Vũ Văn Kế - Bắc Giang 11 Vĩnh Linh - Bắc Ninh SE Nguyễn Đức Bảy 12 Phú Phương - Sơn Tây 13 Thành Hựu – Hải Dương SE Hoàng Đức Quang 14 Trịnh Ngọc Lan - Hưng Yên 15 Phạm Thị Hoa - Lạng Sơn SE Thái Việt Hùng ASM Nguyễn Thanh Tùng 16 BMG - Hà Nội SE Vũ Thanh Hà 17 Quang Trung - Thường Tín SE Lê Lan Anh 18 Tuấn Hiền – Phú Thọ 19 Phạm Nguyên Huân 20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang SE Phạm Anh Tuấn 21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái 22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai 23 Binh Minh – Ha Giang SE Hà Tuấn Khang ASM Nguyễn Mạnh Hà 24 Hoa Linh _ Dien Bien 25 Tiến Lâm – Sơn La New SE 26 Phượng Sáng - Hòa Bình 27 Trần Thị Ngọc – Cao Bằng SE Bùi Thái Hùng 28 Hồng Ngọc - Vĩnh Phúc SE Chu Xuân Hiếu 29 Hoàng Khanh – Danh 30 Châu Hiêp - Thái Nguyên SE Bùi Anh Tuấn ASM Phạm Văn Hải 31 Ngọc Anh - Hà Nội SE Trần Phương Nam 32 Vũ Vân – Hà Nội SE Trịnh Hồng Nam 33 Thạch Quý – Gia Lâm SE Nguyễn Tuấn Hà 34 Thanh Hằng – HN SE Nguyễn Văn Huy 35 Minh Tuyết - Nam Định 36 Lan Phương - Thái Bình SE Vũ Văn Mạnh Trong đó: · ASM : Quản lý kinh doanh Vùng - Theo dõi, giám sát tình hình kinh doanh của công ty. - Phân vùng, tuyến đường cho nhà phân phối (NPP). Theo dõi, đánh giá tình hình kinh doanh của các NPP và phân bổ chỉ tiêu cho các NPP - Chịu trách nhiệm trước QLKD Miền Bắc, thúc đẩy các Giám sát cũng như NPP hoàn thành chỉ tiêu doanh số. - Quản lý khách hàng trong vùng và những hoạt động khuyến mại, thẻ cào.. · SE : Giám sát kinh doanh - Theo dõi tình hình hoạt động của Thị trường trong tuyến đường của NPP, đi thực tế khiểm tra thị trường để có những kế hoạch kịp thời - Theo doi doanh số bán hàng của Nhân viên, theo dõi ,giám sát NPP - Theo dõi, kiểm soát danh sách khách hàng - Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, phản ứng của khách hàng - Kế hoạch tuyển nhân sự, phân công phù hợp,bao phủ thị trường… - Tổ chức cho nhân viên giao lưu, học hỏi,du lịch… · NPP : Nhà Phân Phối - Trực tiếp điều hành nhân viên theo chỉ dẫn của giám sát. - Làm sổ sách, các chế độ chính sách cho nhân viên Có sự tăng thêm nhà phâp phối Thanh Hằng tại địa bàn Hà Nội nên nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG lúc này là: 152 người. Stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 4 3 Kế Toán 5 4 Thủ kho 4 5 Nhân viên vận chuyển 7 6 Giám sát kinh doanh 9 7 Nhân viên bán hàng 81 8 Nhân viên horeca 37 9 Thủ Quỹ 4 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 20 27 29 76 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG 3.1. Đào tạo đội ngũ quản lý Đội ngũ lao động quản lý là những người mà chúng ta khó có thể định lượng được công việc của họ, họ thường thực hiện những công việc mang tính chất có chiến lược lâu dài do vậy những biểu hiện của những việc làm của họ không phải thể hiện ngay mà phải kèm theo sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lao động quản lý thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ phải phân tích điểm mạnh yếu của từng người và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trên những mối quan hệ với các kết quả sản xuất kinh doanh của doàn nghiệp. Số lượng của những người quản lý phụ thuộc vào quy mô của Doanh nghiệp và phụ thuộc vào định mức lao động. Người lao động quản lý là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định sự thành bại của công ty do đó, cần phải tiến hành đào tạo thường xuyên hơn, có quy mô hơn. Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại lao động nhà quản lý cần phải phân tích tồ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có như thời gian, tài chính, các chuyên gia…của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt. Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, kế hoạch từng tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân viên, giám sát nhà phân phối, báo cáo với giám đốc về tình hình của công ty và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối Nhìn chung, Công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực và trình độ các cán bộ công nhân viên, và lên tiếp tục phát huy hơn nữa để tạo cho Công ty một đội ngũ quản lý chất lượng cao để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu của công ty có một nguồn lao động lành nghề được bố trí phù hợp với yêu cầu công việc “ đúng người, đúng việc và đứng thời gian”: Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lý luận chính trị giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị 3.2. Đào tạo cho nhân viên Đối với nhân viên thị trường và horeca, Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty phân phối là khả năng giao tiếp tốt, nhạy bén, biết đàm phán, thuyết phục...Trong khi đó đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ chưa cao, phần lớn là sử dụng kinh nghiệm và khả năng để làm việc. Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy tiềm năng thì yếu tố đào tạo và phát triển những kỹ năng là vô cùng quan trọng. Nhận biết tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo · Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số hàng ngày, hàng tháng, sự phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh đi kiểm tra. Kịp thời phát hiện năng lực cũng như tác phong làm việc của nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. · Đào tạo theo kiểu học nghề Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự giám sát của nhà phân phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty dưới các hình thức: - Đi theo nhân viên thị trường hoặc horeca học cách tiếp cận khách hàng, làm quen với khách hàng và học tập kinh nghiệm của nhân viên trong công ty. - Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công ty, các tình huống có thể sảy ra khi tiếp cận với khách hàng. - Học những tuyến đường , những cửa hàng phân phối, trưng bày sản phẩm. cách kiểm tra, giám sát các cửa hàng.. - Học tập văn hóa, luật lệ của công ty... · Kèm cặp, chỉ bảo Nhân viên được theo dõi bởi nhà phân phối và giám sát kinh doanh.Mỗi nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ một nhân viên mới hơn mình, từ đó nhà phân phối cũng như nhân viên có những biện pháp khắc phục nhược điểm, chỉ ra sai phạm mắc phải.trên cơ sở loại trừ những trường hợp không có khả năng thích ứng với công việc đang làm có thể thay đổi vị trí hoặc sa thải. · Luân chuyển công tác Có sự luân chuyển nhân viên giữa các nhà phân phối để thích nghi với môi trường làm việc mới, chuyển những người có kinh nghiệm về NPP mới để hướng dẫn những nhân viên của nhà phân phối những kỹ năng, kỹ sảo trong nghề để cùng nhau phát triển. · Đào tạo các kỹ năng mềm - Công ty thường tổ chức những buổi nói chuyện, mời chuyên gia nói chuyện với đội ngũ nhân viên các NPP về phong cách bán hàng, nghệ thuật marketing... - Tổng kết mỗi tháng, cho anh em trong công ty giao lưu trao đổi về các kỹ năng, các tình huống gặp phải. - Đưa ra những tình huống thực tế, cụ thể, sau đó khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề. Nhân viên cùng góp ý và rút ra bài học. Đối với nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho. Nhân viên kế toán: yêu cầu độ chính sác cao, tính giá thành hợp lý và làm sổ sách cho nhân viên. Cuối ngày chốt sổ và tính công nợ của mỗi nhân viên, có ràng buộc những nhân viên kế toán, sai 5 lỗi lớn về sổ sách trong 1 tháng bị kiểm điểm.3 tháng liên tiếp bị buộc thôi việc.mỗi một lỗi sai trừ 50.000 trực tiếp vào lương tháng. Đối với Thủ quỹ, việc kiểm kê tiền mỗi ngày phải chính sác, kiểm kê tiền giả, đem tiềm gửi ngân hàng để chuyển tiền vào Masan lấy hàng. Nếu không phát hiện tiền giả từ nhân viên thì thủ quỹ phải chịu trách nhiệm. Đối với thủ kho, nhập hàng, quản lý và xuất hàng, phân bổ khuyến mại, hỗ trợ nhân viên lấy hàng và tổng kết lượng hàng tồn mỗi ngày. Nếu có sai sót, mất mát thủ kho hoàn toàn chịu trách nhiệm. Các phương pháp sử dụng để quản lý kho, theo dõi, chốt hàng tồn...được sự chỉ bảo, giúp đỡ của nhà phân phối và nhân viên giám sát có kinh nghiệm. 4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Công ty TNHH BMG Việt Nam đào tạo đội ngũ nhân viên đi đôi với việc ứng dụng luôn vào thực hành tại công ty.Các kỹ năng đào tạo phục vụ những thiếu sót mà nhân viên chưa có đồng thời nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. 4.1. Thành tựu - Mỗi năm công ty đã tổ chức đào tạo 2 lần cho đội ngũ quản lý, và có nhiều lớp tập huấn cho nhân viên. Đào tạo được - Nhân Viên sau khi đào tạo có khả năng phân tích tình hình, giải quyết những tình huống thường gặp hợp lý mà không cần đến sự giúp đỡ của nhà phân phối cũng như nhân viên giám sát. - Năng suất bình quân tăng lên đáng kể, Doanh thu trung bình tăng lên. - Sau khi được đào tạo nhân viên có kỹ năng, kỹ sảo cần thiết áp dụng vào công việc. giảm bớt sự quản lý của ban quản lý. Đồng thời nhận thức được sự đóng góp của bản thân với sự phát triển không ngừng của công ty. Luôn mong muốn tự khẳng định mình, luôn có những kế hoạch để vươn lên, không tự do như trước nữa. - Nhu cầu học tập tăng cao, trình độ học vấn của nhân viên ngày càng được cải thiện. Cuối năm 2006 trình độ Đại Học của công ty chỉ có 4 người. 1 Giám đốc, 1 phó giám đôc và 2 giám sát kinh doanh. Nhân viên không có ai có trình độ Đại Học. Trình độ cao đẳng cũng chỉ có 3 người. Nhưng đến cuối năm 2008 trình độ Đại Học của công ty có tới 20 người. Ngoài ban quản lý còn có 7 nhân viên có trình độ Đại Học, 23 nhân viên có trình độ cao đẳng và rất nhiều những nhân viên đang học các lớp tại chức, lớp huấn luyện các kỹ năng vào buổi tối. Sự tăng trình độ học vấn không ngừng của nhân viên công ty cũng như tăng năng suất lao động cho ta thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.. Nguyên nhân Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được các cấp quản lý của cụng ty Masan nhiệt tình ủng hộ. Do vậy chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được phát triển một cách nhanh chóng và triệt để. Nằm trong xu thế như vậy, bộ phận khối nhân viên được sự quan tâm lớn nhất để đào tạo và phát triển. Bộ phận quản lý là bộ phận được chuyên môn hoá, có kinh nghiệm, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực của trường đại học hàng đầu quốc gia: ĐH Kinh Tế Quốc Dân, ĐH Quản lý kinh doanh.. Bên cạnh đó có sự tư vấn của nhiều cán bộ lãnh đạo am hiểu sâu về công tác đào tạo. Mặt khác với sự nhiệt tình của của đội ngũ cán bộ phụ trách mảng đào tạo nên công tác đào tạo nhanh chóng được thành công. Xác định đúng đối tượng đào tạo, phạm vi đào tạo và mức độ đào tạo. Về phương pháp đào tạo: Công ty đã chọn nhiều phương pháp từ đào tạo tại nơi làm việc đến đào tạo ngoài công việc. ở công ty vẫn khuyến khích các công nhân viên đi học ở nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ phần lớn kinh phí cho công nhân viên có nhu cầu học tập mà không thuộc đối tượng được đào tạo. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì không thể không tránh khỏi những hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.2. Hạn chế - Chương trình đào tạo tuy đã mở rộng trong toàn công ty nhưng cũng không thể tiến hành đào tạo cho tất cả mọi công nhân trong công ty. Nguyên nhân: Do công ty có số nhân viên trình độ không đồng để rất lớn, việc tạo thành những nhóm để chỉ dạy rất khó, 4 chi nhánh nhà phân phối khác nhau nên số lượng nhân viên phân tán, tập trung được đầy đủ lượng nhân viên này là vô cùng khó. - Về người trực tiếp đào tạo nhân viên là những giám sát. Lượng giám sát còn mỏng, không trực tiếp tiếp cận với khách hàng, nên khả năng đào tạo nhân viên chưa cao, chưa nhiệt tình với nhân viên. Nguyên nhân: Lượng nhân viên giám sát còn mỏng, không trực tiếp tham gia tiếp cận khách hang, kinh nghiệm còn chưa cao, khẳ nâng sư phạm của mỗi người một khác, có người chỉ dạy nhân viên sẽ hiểu, nhưng cũng có người không thể dạy cho người khác được. - Kinh phí đào tạo rất ít, thường là ngoài giờ làm việc nên nhân viên đã mệt mỏi sau một ngày làm việc, không có hứng thú học tập. - Những buổi học các kỹ năng mền do công ty tổ chức cho nhân viên, tuy lời giảng của những Giáo viên rất hay, nhưng chưa áp dụng thực tế, giáo viên chỉ dạy trên lý thuyết, chưa biết nhiều về công ty để có những áp dụng đúng người, đúng việc. - Hiện nay công ty chưa có hệ thống hạch toán dài hạn và cần có một tổ chức có chức năng quản lý quỹ phát triển đầy đủ để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trong dài hạn, đoán trước những thay đổi mạnh mẽ của thị trường. - Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo có 3 phương pháp đánh giá hiệu quả bằng bảng hỏi, phỏng vấn, làm bài thu hoạch..tuy nhiên công ty không thực hiện phương pháp nào, mà người giám sát kinh doanh và nhà phân phối theo dõi tình hình tiến bộ của nhân viên thông qua quan sát và doanh số hàng ngày, hàng tháng II. Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Ảnh hưởng của công ty Masan Công ty TNHH BMG Việt Nam là một trong những nhà phân phối lớn của công ty Masan. Phân phối sản phẩm của công ty Masan tại địa bàn Hà Nội. Chính vậy công ty Masan có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. 1.1. Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan · Mục tiêu 2010 của công ty Masan : “ trở thành công ty sở hữu 3 nhãn hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ty có doanh số 100 triệu USD vào năm 2010, có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn. Để thực hiện mục tiêu này, Masan lựa chọn chiến lược “Tạo ra và làm chủ các xu hướng tiêu dùng mới” thông qua việc phát minh ra các sản phẩm ưu việt và phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. · Mục đích hoạt động: “ Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng, tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩn và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.” · Bốn giá trị nền tảng của MASAN - Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh. - Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng. - Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác. - Tinh thần dân tộc. · Bốn phẩm chất của con người MASAN - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch. · Sáu nguyên tắc hoạt động của MASAN - Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau. - Làm việc theo nhóm. - Tôn trọng cá nhân. - Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới. - Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng. - Lòng tin, sự cam kết. 1.2. Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty Masan. Phương trâm hoạt động của từng người ở Masan “Members Accomplish their tasks Sensitively by Acumen and Nerves” nghĩa là “ mỗi thành viên lỗ lực hoàn thành mục tiêu một cách khéo léo bằng sự thông minh và lòng quả cảm”. Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người, bắt đầu từ khâu thu hút – tuyển dụng – đào tạo và phát triển nhân viên. Tăng cường nhận thức về các giá trị nền tảng, các nguyên tắc hành xử và kỹ năng làm việc của nhân viên từ khi mới hội nhập tại Masan. Chính vậy những mục tiêu lớn về đào tạo và phát triển của công ty TNHH BMG Việt Nam phụ thuộc vào phương hướng đào tạo con người Masan. Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn. 2. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 2.1. Nhân tố thuộc về kinh tế Nhân tố kinh tế tác động không ngừng đến nguồn nhân lực của Việt Nam. So với các nước trên thế giới, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2007 là 8,44% cao nhất trong vòng 10 năm qua với mức GDP bình quân đầu người khoảng 833 USD. Và năm 2008 với sự khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn ở mức khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Điều này cho thấy đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện. Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa cao cấp ngày càng lớn. Nhất là hàng hóa thiết yếu và có thương hiệu như các sản phẩm kinh doanh của công ty. Lượng khách hàng tăng dẫn đến đòi hỏi trình độ của nhân viên cũng như người quản lý phải cao hơn nữa. 2.2. Nhân tố thuộc về chính trị Việt nam là một nước có nền chình trị ổn định, cơ chế chính sách quản lý của nhà nước ngày càng minh bạch và được đánh giá là môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó có sự bảo hộ về lao động, quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động.giúp cho người lao động an tâm làm việc, đóng góp và được hưởng các bảo hiểm xã hội theo quy định. Ban hành thống nhất chế độ lương, thưởng, trợ cấp, lương hưu,... 2.3. Yếu tố công nghệ Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, thay đổi nhanh chóng của các thông tin, của thị trường, nguồn lao động,..là thách thức đối với những công ty lười đổi mới, chậm chạp trong việc ứng dụng những kỹ năng mới vào lĩnh vực kinh tế. Để bắt kịp tốc độ của thời đại, công ty đã tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên các kỹ năng cứng cũng như các kỹ năng mềm, đáp ứng nhu cầu hội nhập của thời đại. 3. Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh Áp lực cạnh tranh đòi hỏi công ty không ngừng đổi mới cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Để đứng vững trên thị trường và khẳng định thương hiệu của mình công ty phải không ngừng đổi mới. Do là nhà phân phối nên nguồn nhân lực của công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, trao đổi và giao sản phảm đến tận tay các đại lý, nhà hàng.. chính vì vậy nhân viên của công ty càng phải nhạy bén với nhu cầu của thị trường cũng như khả năng giao tiếp với khách hàng. 3.1. Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành Do đặc điểm ngành phân phối các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày cho người dân, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Để cạnh tranh với các công ty lâu năm như VINA ACECOOK, Trung thành, Phú hưng,... Các công ty không những cạnh tranh nhau về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, mà còn cạnh tranh nhau về thị phần, về khách hàng, các sản phẩm thay thế, marketing, bán hàng. Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi đội ngũ nhân viên cũng như nguồn nhân lực luôn luôn đổi mới. Mỗi lần có chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường, thì kèm theo đó là chiến lược đào tạo đội ngũ nhân viên cho phù hợp với chiến lược chung của công ty. · 11/2007 Masan tung ra thị trường sản phẩm nước mắm sạch Nam Ngư để cạnh tranh với các loại sản phẩm nước mắm bình dân mà người dân vẫn thường dùng. Cùng theo với sản Nam Ngư là chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm tới mọi đơn vị khách hàng, tham gia các hội trợ giới thiệu sản phẩm, ăn thử,.. do đó đội ngũ quản lý, marketing, bán hàng, kế toán..của công ty TNHH BMG Việt Nam được trang bị các kỹ năng mới trước đó để phục vụ cho chiến lược của công ty · 7/08 Masan tung ra thị trường hạt nêm không bột ngọt để cạnh tranh với sản phẩm Knor, Aji-ngon,.. Nhân viên lại được đào tạo thêm các thông tin quảng cáo sản phẩm, kỹ năng bán hàng, trưng bầy, các hình thức khuyến mại, cách giao tiếp để các đại lý tiếp nhận và quảng cáo với người tiêu dùng. Các nhà quản lý cũng phải học các kỹ năng mới để quản lý những sản phẩm mới, có những kế hoạch phân bổ sản phẩm mới trên thị trường sẵn có, tính toán kèm sản phẩm một cách hợp lí, lương, thưởng những nhân viên hoàn thành suất sắc chỉ tiêu... 3.2. Nhân tố thuộc về khách hàng Thời buổi thị trường, khách hàng trở thành thượng đế. Là nhà phân phối nên khách hàng của công ty là những đại lý, siêu thị, những nhà hàng lớn, khách sạn lớn. Do đó áp lực của khách hàng tác động đến công ty là tương đối mạnh. Nhận thức được vấn đề này nên công ty luôn luôn quan tâm và trú trọng đến nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khách hàng đông, họ có thể sử dụng sức mua của họ để đòi giảm giá, tặng thưởng.. đòi hỏi công ty phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng. Tuy nhiên, nhân viên là người tiếp xúc trực trực tiếp với khách hàng, trực tiếp đàm phán khách hàng, là người nắm bắt và hiểu rõ nhất về khách hàng. Chính vậy đòi hỏi công ty phải có chiến lược đào tạo các kỹ năng mềm cũng như các phương pháp nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng của công ty. Do nhu cầu sử dụng của từng đối tượng khách hàng là khác nhau, vì vậy để đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng hiện tại trên thị trường công ty TNHH BMG Việt Nam đã phân loại khách hàng thành 3 nhóm. - Nhóm thứ nhất là các cửa hàng, đại lý: Đây là nhóm khách hàng rất đông và phân bố rộng, nhỏ, lẻ. là khách hàng trực tiếp phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhiệm vụ của người quản lý là bao phủ toàn bộ những cửa hàng, đại lý trong khu vực. Cuối năm 2007 công ty bao phủ được 4259 của hàng, tháng 5 năm 2008 công ty đã bao phủ được 4397 cửa hàng. Với nhóm khách hàng này có nhóm nhân viên bao phủ thị trường riêng gọi là “nhân viên thị trường”. Nhân viên trực tiếp lấy đơn hàng từ các cửa hàng, đại lý, và sau đó đem hàng đến tận cửa hàng, đại lý đó. Nhóm khách hàng này không được lấy 1 sản phẩm duy nhất, mà phải lấy kèm các sản phẩm khác của công ty và sẽ được khuyến mại theo chương trình của công ty. - Nhóm khách hàng thứ 2 là các siêu thị, các nhà phân phối nhỏ,lẻ. Nhóm khách hàng này không đông, mỗi lần lấy thường lấy nhiều và thường lấy mỗi lần một mặt hàng nhất định. Nhóm khách hàng này thường liên hệ trực tiếp và giao dịch với nhà phân phối và hưởng chiết khấu. - Nhóm thứ 3 là các nhà hàng, khách sạn. Nhóm khách hàng này thường lấy một loại sản phẩm nhất định và được hưởng chiết khấu thanh toán. Nhóm khách hàng này có nhóm nhân viên giao dịch riêng gọi là Horeca. Nhóm nhân viên này đến các nhà hàng, giới thiệu sản phẩm, lấy điơn hàng và chở đến hoặc đưa cho nhân viên vận chuyển chở đến nhà hàng. Khách sạn đó. 4. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty Môi trường bên trong công ty quyết định đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. 4.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty · Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội được thực hiện theo quy định của nhà nước, mọi người trong công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương, trong đó 10% để chi các chế độ hưu trí, tử tuất và 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. Người lao động đóng 5% tiền lương tháng để chi cho hưu trí và tử tuất. · Lương và các khoản đóng theo lương: Lương của công nhân viên trong công ty được tính theo đúng hệ số lương của Nhà nước. Trong tháng Công ty co thể ứng trước lương cho cán bộ công nhân viên, cuối kỳ sẽ trừ sau. · Chế độ thưởng Cuối năm, Công ty thường đánh giá công việc thực thiện, thái độ, thành tích của cán bộ công nhân viên để thưởng cho họ. Nguồn tiền thưởng được lấy từ quỹ tiền lương và quỹ khuyến khích · Khoản trợ cấp: Để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, họ còn nhận được các khoản trợ cấp: Trả lương cho thời gian không làm việc( nghỉ phép, lễ tế, ốm đau), trợ cấp người lao động, ... · Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thăm quan du lịch cho cán bộ ở văn phòng của công ty, hay tổ chức các buổi văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu giữa các phòng ban và các cuộc thi đua trong công ty như phong trào lao động giỏi trong sản xuất, phong trào thể dục thể thao, .... 4.2. Văn hóa tổ chức của công ty Văn hóa tổ chức công ty có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực công ty. Nêu công ty có môi trường văn hóa tốt, nhân viên thân thiện, thúc đẩy tinh thần học tập và nhân viên gắn bó lâu dài hơn. công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty điển hình của các nhà phân phối về môi trường văn hóa của công ty. Các nhân viên hòa đồng, thân thiện, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cùng nhau xây dựng nếp sống lành mạnh. Ban lãnh đạo công ty cũng luôn cố gắng đoàn kết các thành viên trong công ty với nhau. Có những buổi giao lưu giữa lãnh đạo với nhân viên như tổ chức ăn uống, hát karaoke, đá bóng... kích làm nhân viên thoải mái, năng suất làm việc tăng lên đáng kể. 4.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty. Thời gian làm việc cho tất cả cán bộ công nhân viên của công ty thực hiện đúng quy định nhà nước ban hành hiện nay là 8 giờ/ ngày, 40 giờ/ tuần. Sáng từ 7 giờ 30 phút đến 11 giờ 30 phút, chiều từ 13 giờ 30 phút đến 16 giờ 30 phút. Trừ những nhân viên ở phòng , tùy theo công việc cụ thể mà ban lãnh đạo của công ty yêu cầu. Tuy nhiên, hiện tượng nhân viên đi làm muộn, về sớm vẫn tồn tại. Hiện tượng này lại kéo dài thường xuyên và hầu như không bị xử lý vì họ có lý do chính đàng. Công ty cũng đưa ra nhiều hình thức xử phạt đối vơi việc nghỉ không có lý do chính đáng thì những ngày đó nhân viên sẽ không được hưởng lương thậm chí còn bị phạt kiểm điểm Thời gian nghỉ ngơi của Công ty cũng áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày nhỉ lễ, tế trong năm, toàn bộ cán bộ công nhân viên còn được nghỉ thêm 12 ngày phép ( sau khi đã làm việc đủ 12 tháng) Để theo dõi công ty có bảng chấm công: Bảng chấm công Công ty TNHH BMG Việt Nam Đơn vị:…………………………………… Tháng……năm…… STT Họ tên Chức vụ Ngày Ghi chú 1 2 … 30 31 1 Ô: ốm 2 P: phép 3 R: việc riêng 4 ……. 5 6 7 … Bảng chấm công được thực hiện để có thể điểm danh cán bộ công nhân viên xem có đi làm việc đúng giờ, co nghỉ không và có lý do vắng mặt hay không. Tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập sảy ra như cán bộ công nhân viên có thể điểm danh họ nhau hay là nể tình lẫn nhau, đi làm nửa ngày. Và bảng chấm công thì không thể hiện được chất lượng công việc điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc tính lương cho người lao động III. Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn Năm 2008 nguồn nhân lực của công ty là 50 trong đó trình độ trung học phổ thông có tới 15 nhân viên. Tỷ lệ người có trình độ đúng chuyên môn không cao. Bên cạnh đó, trình độ cảu nhân viên về những kỹ năng mềm hầu như rất kém. Những điều kiện hiện tại của nguồn nhân lực công ty khó có thể đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát triển công ty. 2. Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ. Hiện tại, mức độ và hiệu quả phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam chưa cao. Với tốc độ của việc hiện đại hóa thông tin, thông tin bị lạc hậu rất nhanh. Nội dung đào tạo không dựa trên khả năng của từng nhân viên nên những nhân viên được đào tạo vẫn không phù hợp với vị trí làm việc của họ. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều nhưng mói chỉ áp dụng một số phương pháp đơn giản như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp chỉ bảo, Đào tạo theo kiểu học nghề. 3. Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ Nguồn nhân lực đầu vào của công ty đa phần là do kinh nghiệm và năng lực của bản thân. Trình độ khác nhau và cũng được đào tạo qua những trường lớp, chuyên ngành khác nhau. Do đó để để đào tạo thành đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp là rất khó khăn. Phải căn cứ vào điều kiện của từng người mà có những phương pháp đào tạo khác nhau. Những nhân viên có kinh nghiệm, công tác lâu năm trong nghề, thạo việc.. nhưng kém nhạy bén bắt để kịp nhịp độ của thị trường. Những nhân viên mới, năng động, được đào tạo qua các trường lớp thì kỹ năng chưa có, kinh nghiệm ít, khae năng còn nhiều hạn chế. 4. Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý Do điều kiện của công ty chưa cho phép, nên các hình thức đào tạo chưa đúng người, đúng việc. Sự đào tạo tràn lan, ai muốn học thì học mà không quan tâm việc nhân viên học mang lại lợi ích gì cho công việc hiện tại. - Cấu trức có sự khác nhau rất lớn giữa đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên. Nhân viên công ty có số lượng rất lớn,trình độ chưa cao, sự đào tạo chỉ dưới một số hình thức đơn giản. - Phần nửa nhân viên trong công ty có trình độ phổ thông hoặc thấp hơn, do đó ảnh hưởng xấu đến việc thuyên chuyển công tác và cải thiện trình độ, kỹ năng làm việc là rất khó khăn. 5. Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng 5.1. Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên. Đội ngũ quản lý thường được cử đi học tập, nghe thuyết trình về công ty, hoặc các kinh nghiệm để phục vụ cho công việc của mình. Được tổ chức đi thăm quan, nhằm mở mang kiến thức. Được vào Nam thăm tình hình hoạt động của công ty, học tập kinh nghiệm quản lý từ những lãnh đạo công ty Masan. Mỗi năm Masan cho nhân viên quản lý đi du lịch nước ngoài 2 lần. Thăm tình hình đất nước bạn cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của nước bạn. Đội ngũ nhân viên được đội ngũ quản lý truyền đạt lại kiến thức đã học được, phổ biến những chương trình của công ty Masan cũng như chương trình hoạt động của công ty TNHH BMG Việt Nam. Mỗi năm nhân viên được đi du lịch nước ngoài một lần dành cho nhân viên ưu tú của nhà phân phôi. Đi kèm theo đó là đội ngũ quản lý của công ty. 5.2. Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học Quản lý kinh doanh chỉ truyền đạt lại chứ không để ý xem nhân viên hiểu chương trình của công ty đến đâu. Sau mỗi lần có chiến lược kinh doanh mới, đội nghũ nhân viên sẽ được tập huấn các kỹ năng cơ bản. Nhưng mức độ tiếp thu của nhân viên không đồng đều, do trình độ mỗi người khác nhau. Chính vậy, hiệu qủa của những lần tập huấn có khác nhau đồi với mỗi nhân viên và mỗi nhà phân phối. Thông thường công ty không quan tâm đến mức độ hiểu biết của nhân viên tới đâu, công ty đòi hỏi mức độ nhận biết của nhân viên trong công việc cũng như trong các chương trình sắp tới. Nếu sai phạm sẽ sử lý trực tiếp. Chính vậy nhân viên phải học hỏi các nhân viên khác cũng như ý thức vào việc học tập của mình. IV. Đánh giá cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu 1. Đánh giá cơ hội và thách thức Trên cơ sở phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp ta thấy những cơ hội và cũng nhiều những thách thức đối với công ty TNHH BMG Việt Nam 1.1. Cơ hội - Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới. Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. - Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn, việc kinh doanh sản phẩm ngày càng phát triển, đội ngũ nhân lực ngày càng mởi rông. - Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý.. giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn. - Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. 1.2. Thách thức - Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp... - Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên. Vì nhân viên có mức lương suyt soát mức lương phải đóng thuế, họ sẽ hạn chế ở ngay ở mức không phải đóng thuế. - Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. 2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sỏ phân tích khả năng cạnh tranh và môi trường bên trong của công ty TNHH BMG Việt Nam chúng ta sẽ đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu sau: 2.1. Điểm mạnh - Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng. - Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể. - Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường - Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty - Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc. Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện - Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm. - Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường. - Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác - Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. 2.2 Điểm yếu - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ. - Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít. - Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu. Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn. - Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo. - Sản phẩm trong ngành trên thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được để có phương án cạnh tranh. - Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi. Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm. - Hệ thống nhà phân phối phát triển đến mức độ phải đầu tư thêm vào đội ngũ nhân viên và nhà phân phối. Chương 3. Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam I. Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người. Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn. với những phẩm chất con người Masan cần đạt tới là: - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch 1.2. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam - Đưa công ty TNHH BMG Việt Nam trở thành nhà phân phối có đội ngũ nhân viên lớn mạnh nhất của công ty Masan. - Cam kết đem lại chất lượng chăm sóc khách hàng tối ưu nhất - Đào tạo con người theo con người công ty Masan - Xây dựng một tập thể đoàn kết, quyết tân cao, năng động. sáng tạo hoàn thành xuất sắc các chương trình, các mục tiêu đặt ra - Tối thiểu hóa chi phí của doanh nghiệp bằng cách đào tạo và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực của công ty. 2. Ma trận Swot a. Cơ hội - Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới. Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. - Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn - Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý.. giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn. - Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. b. Thách thức - Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp... - Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên. - Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. c. Điểm mạnh - Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng. - Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể. - Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường - Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty - Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc. Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện - Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm. - Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường. - Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác - Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. d. Điểm yếu - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ. - Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít. - Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu. Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn. - Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo. - Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi. Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm. Ma trận SWOT của công ty TNHH BMG Việt Nam Phân tích Môi trường bên ngoài Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T ) Nội bộ doanh nghiệp Điểm mạnh ( S ) Tiếp tục xây dựng nguồn nhân lực của công ty hướng theo mục tiêu con người của Masan Đào tạo nguồn nhân lực của công ty, tránh sự tụt hậu Điểm yếu ( W ) Đào tạo và tuyển dụng làm tăng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trình độ cao, Tận dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động, ham học hỏi, dễ tiếp thu kiến thức mới II. Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực · Phương án 1 “Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng người” Trong c¸ch thøc lùa chän ®èi t­îng ®µo t¹o bé phËn phô tr¸ch dùa vµo kÕ ho¹ch s¶n xuÊt kinh doanh cña toµn c«ng ty trong giai ®o¹n tíi vµ dùa vµo chiến lược đào tạo của công ty Masan kÕt hîp víi kÕt qu¶ ph©n tÝch c«ng viÖc, cïng víi viÖc theo dâi nhu cÇu ®µo t¹o tõ ®ã bé phËn Giám sát kinh doanh sÏ x©y dùng danh s¸ch ®µo t¹o göi lªn cÊp trªn xem xÐt vµ tr×nh duyÖt. ở bước này này trong công ty đã phân loại ra cho từng chương trình. - Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp dụng khoa học công nghệ mới hoặc là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi xác định đối tượng đào tạo, các nhà quản lý đã đưa ra các tiêu chí sau: - Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại - Có khả năng phát triển trong tương lai - Có nguyện vọng được đào tạo và phát triển - Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty - Có phẩm chất đạo đức tốt - Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiện tại Bên cạnh đó công ty còn có chương trình đào tạo cho những người lao động yếu kém nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại. Mặc dù công tác đào tạo có thể được ưu tiên, nhưng ở công ty thì chỉ tiêu đào tạo cho mỗi năm thường được hạn chế bởi số lượng. Vì vậy khi bộ phận làm công tác đào tạo nhận được danh sách các đối tượng đào tạo thì họ phải liệt kê các ưu tiên của nó để lựa chọn đối tượng ưu tiên nhất và gửi danh sách lên giám đốc phê duyệt. Trong danh sách phải được xây dựng cụ thể đối tượng đào tạo và dự thảo ra phương pháp đào tạo, có thể có những chi tiết liên quan. Giám Đốc phê duyệt sơ bộ sau đó là xây dựng từng kế hoạch cụ thể · Phương án 2 “Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực” Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty. Từ đó, hoạch định phương phán đào tạo nhân sự trước mặt và lâu dài. Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách trong bộ máy tổ chức Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm cho người lao động, tăng biệt là các lớp ngoại ngữ và tin học cho cán bộ để phục vụ chiến lược lâu dài của công ty. Thời gian tới do mở rộng thêm các nhà phân phối, Công ty cần tuyển thêm lao động là những cử nhân, nhân viên trẻ có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc. Trước mắt kèm cặp làm việc với những lao động mới. Xây dựng đôi ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày càng cao la nhu cầu cấp thiết hiện nay. Nó không chỉ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển tiềm lực khoa học- kỹ thuật- trí lực của công ty. Vì vậy trong chính sách phát triển nhân lực của Công ty, phải thu hút nhiều lao đông có trình độ cao, nâng tỷ lệ lao động lao động 30%- 50%, chú trọng đào tạo lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức. · Phương án 3 “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực” Công việc này do giám sát kinh doanh đảm nhiệm: - Công ty căn cứ vào kế hoạch sản phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm mới, kết quả phân tich công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công ty, xác định nhu cầu cần tuyển dụng lao động cho công ty đủ về số lượng và chất lượng cho công ty. - Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu. Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc lấy từ bên ngoài công ty. Nếu công ty đang gặp khó khăn, Công ty có thể quan tâm tới nguồn nhân lực nội bộ công ty. - Để biết được các khả năng của người lao động, Công ty cần phải một hệ thống hồ sơ lưu trữ thông tin về khả năng của từng người lao động để có thể sử dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác, hoặc để sử dụng dự kiến trong tương lai - Việc giải quyết lao động dư thừa: + Buộc đi đào tạo lại đối với những lao động hiện đang làm việc không đúng chuyên môn mà số năm công tác còn nhiều + Thuyên chuyển sang đơn vị khác - Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế hoạch sử dụng lao động hàng tháng. Có những phương án dự phòng · Phương án 4 “Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý” Để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu. Trên cơ sở sử dụng những phương pháp quản lý hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Cùng với sự sắp xếp và cơ cấu lại một số quản lý của nhà phân phôi, nhân sự của Công ty cũng được bố trí lại cho phù hợp với sự thay đổi trên cho phù hợp Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ trong các nhà phân phối và trong tùng đội ngũ nhân viên. Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình. Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong công ty và trong từng bộ phận. Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc cũng như thứa người trong chức năng đó. III. Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Hiện nay nguồn nhân lực của công ty chưa có trình độ rất nhiêu, số lượng nhân viên không được đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm, trình độ học vấn khác nhau, khả năng tiếp thu và khả năng áp dụng vào công việc khác nhau. Số lượng cán bộ, nhân viên có năng lực là rất hạn chế. Do đó để lựa chọn được chiến lược nâng cao trình độ chung của toàn bộ nhân viên là vấn đề vô cùng khó khăn. Do vậy chiến lược đào tạo và phát triển vẫn phải nhằm vào đội ngũ nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú ý nâng cao năng lực cho những nhân viên có tiềm năng.Vậy phương án chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là: “Nâng cao chất lương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kết hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý”. Để đạt được chiến lược dề ra, công ty phải có kế hoạch hành động cụ thể, phù hợp, gắn kết với các chiến lược khác. Sản phẩm kinh doanh của công ty là sản phẩm có thương hiệu lớn. · Chin-su giữ vị trí số 1 trong ngành thực phẩm gia vị 4 năm liền (từ 2004 đến 2007) theo bình chọn của người tiêu dùng toàn quốc trong chương trình Hàng Việt Nam Chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. · Thương hiệu CHIN–SU nằm trong Top-ten các thương hiệu Việt Nam ngành hàng Thực phẩm & đồ uống bao gồm các thương hiệu quốc tế (Theo bình chọn của VCCI phối hợp với Công ty Life Media và Công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức). · Cúp Vàng Thương hiệu Việt Bảo vệ sức khoẻ và phát triển cộng đồng 2005. · Đứng thứ 7 trong ngành hàng xốt các loại tại thị trường Nga. IV. Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược 1. Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược Các nhà quản trị chiến lược có cùng cách nhì nhận và quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp với chiến lược mới.Thay đổi chiến lược sẽ thay đổi cách thức kết cấu doanh nghiệp, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là vấn đề then chốt trong giai đoạn thực hiện chiến lược. Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằn thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả. 1.1. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức. Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc vào các hoạt dộng của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào. Việc đào tạo nâng cao trình độ của nguồn nhân lực dẫn đến có sự vượt trội về khả năng cũng như học vấn. ai là người có khẳ năng lãnh đạo, quản lý sẽ được nhìn nhận và cơ cẩu tổ chức phải có sự thay đổi cho phù hợp với những chiến lược mới. Cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lược thành công bấy nhiêu. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Có hai hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức: - Phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mơi phù hợp. - Giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược đã chọn. Đối với công ty TNHH BMG Việt Nam chọn hướng thứ 2. Nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức: + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát. + Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất. ( mở rộng hay thu hẹp địa bàn kinh doanh ) + Trình độ áp dụng khoa học công nghê, quản lý mà doanh nghiệp đã xác định + Thái độ của ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong công ty đối với vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức. 1.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Vấn đề nhân lực là vấn đề quan tâm của các doanh nghiệp. Không chỉ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty mà còn ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Trong những năm qua mô hình tổ chức của công ty tỏ ra chậm chạp, quyền lực tập trung, kém hiệu quả trong công việc. Vì vậy nhanh chóng ổn định và xây dựng lại mô hình tổ chức khổng chỉ thực hiện các chiến lược đặt ra mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý. Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và nhiệm vụ cụ thể. Chức năng và nhiệm vụ của mỗi đươn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác định số đơn vị bộ phận trong công ty. Các bộ phận có những chức năng khác nhau. Việc xây dựng mô hình tổ chức chính là bước khởi đầu cho việc triển khai chiến lược.Để làm tốt công tác này cần tiến hành các hoạt động sau: - Hoàn thiện bộ máy quản lý, giám sat. chia nhỏ những đội giám sát riêng, chức năng riêng. Bộ phận giám sát có giám sát nhà phân phôi, giám sát nhân viên bán hàng, giám sát nhân viên horeca, giám sát kinh doanh.Nhà phân phối lại có những chiến lược riêng.. - Thành lập mới những ban chăm sóc khách hàng, các vấn đề về các chương trình của công ty, khuyến mại.. - Tinh giảm biên chế như thuê những đội quân bốc vác, vận chuyển.. - Có chính sách thu nhập thỏa đáng và kịp thời cho cán bộ công nhân viên hoàn thành suất sắc nhiệm vụ. khen thưởng trực tiếp bằng vật chất và các lợi ích khác. - Tổ chức xây dựng quy chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho phù hợp với đặc thù tại công ty và từng nhà phân phối, đảm bảo tính khả thi cao. 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đánh giá , khảo sát nguồn nhân lực của công ty - Xây dựng và lựa chọn kế hoạch đào tạo Kết luận Hoà chung với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến đáng kể. Trong giai đoạn này, với quá trình CNH- HĐH đất nước, trình độ của lao động ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người đã tiến tới bậc thang cuối của mô hình maslow, đó là nhu cầu tự khẳng định mình. Ngoài việc con người tự tìm cho mình những kiến thức kỹ năng mới, một số tổ chức tạo mọi điều kiện tốt nhất nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Nằm trong xu thế như vậy công ty TNHH BMG Việt Nam luôn chú trọng công tác đào tạo, coi đây như một chiến lược lâu dài trong kế hoạch kinh doanh của Công ty. Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định tới hiệu quả kinh doanh, và là nhân tố khẳng định được vị thế của cụng ty TNHH BMG Việt Nam trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. Sau một thời gian ngắn thực tập tại công ty, em đã đi tìm hiểu chương trình đào tạo của công ty từ tổng thể đến chi tiêt, tìm ra được những thế mạnh của chương trình đào tạo. Dựa trên những tài liệu nghiên cứu trong thời gian qua em mạnh dạn đưa ra những phương án nhằm đóng góp một phần nào đó xây dựng chương trình đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo Ph¹m §øc Thµnh : “Qu¶n trÞ nh©n lùc ” NXB Thèng kª Hµ Néi-1998 NguyÔn H÷u Th©n : “Qu¶n trÞ nh©n sù” NXB Thèng kª- 2001 Đào Công Bình – triển khai chiến lược – NXB trẻ, TPHCM 2003 PSG. TS. Nguyễn Thành Độ - Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – Xã hội 2003 Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới – NXB Thống kê Hà Nội 2002 Con người, chìa khóa của thành công, Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh – NXB Thống kê Hà Nội 2002 Báo cáo tổng kết kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam Tài liệu của công ty TNHH BMG Việt Nam...