Đề tài Các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên

lời mở đầu Năm 1950, thế giới mới chỉ có 25 triệu lượt khách du lịch, hiện nay đã lên đến 625 triệu tăng gấp 25 lần và dự kiến đến năm 2010 sẽ là 1,6 tỷ khách. Về tài chính, 6,8 tỷ USD là số tiền khách sử dụng cho việc đi du lịch của mình vào năm 1960, năm 2001: 445 tỷ USD và dự kiến năm 2010 là 2001 tỷ. Từ đó ta thấy, tốc độ tăng trưởng hàng năm là 4,3 % về số lượng khách và 6,7% về tài chính, đạt tốc độ cao nhất trong số tất cả các ngành kinh tế. Những con số này chứng tỏ nhu cầu đi du lịch đã bùng nổ và trở thành một nhân tố không thể thiếu trong xã hội ngày nay. Phát triển du lịch là một xu thế chung của thời đại, một trào lưu của xã hội hiện tại. Bởi vì đời sống con người ngày một nâng cao cả về vật chất và tinh thần nên nhu cầu của họ ngày càng cao hơn, đa dạng hơn. Tài nguyên du lịch, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng là những nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách nhưng có một nhân tố rất quan trọng quyết định nhiều đến sự lựa chọn của khách du lịch đó là chất lượng dịch vụ tại nơi mà họ lựa chọn. Tại sao Hawaii (Mỹ), nơi mà bất kỳ du khách nào cũng mong muốn được tới trong khi nhiều nơi khác có cảnh đẹp không kém thậm chí còn hơn? Câu trả lời khiến cho mọi quốc gia đều phải quan tâm đến đó là vì tại đây, tất cả các nhu cầu của du khách dù nhỏ nhất đều được phục vụ một cách chu đáo chỉ trong nháy mắt. Việt Nam, một quốc gia nằm tại trung tâm khu vực Đông Nam á, thành viên của tổ chức ASEAN, đã đặt ra mục tiêu đuổi kịp các nước ở Đông Nam á, phấn đấu đến năm 2020 trở thành một quốc gia có ngành Du lịch phát triển hàng đầu trong khu vực. Quan điểm cơ bản xuyên suốt định hướng chiến lược là phát triển nhanh, bền vững, lấy du lịch quốc tế làm hướng đột phá trên cơ sở khai thác có hiệu quả mọi nguồn lực trong nước và ngoài nước, đảm bảo đạt hiệu quả cao về kinh tế- chính trị- xã hội, môi trường văn hoá, kết hợp chặt chẽ giữa an ninh quốc gia và trật tự an toàn xã hội. Những mục tiêu này sẽ chỉ nằm trên giấy nếu như nó không thực sự phù hợp với tình hình thực tế và sự thực hiện, chỉ đạo thực hiện một cách đồng bộ. Trong tổng doanh thu từ Du lịch của Việt Nam hiện nay thì doanh thu từ khách du lịch quốc tế chiếm tới 75% bởi hầu hết họ đều là những người có khả năng thanh toán cao và nhu cầu thì luôn đi liền với khả năng về tài chính. Vậy để thu hút và hấp dẫn được khách du lịch loại này không còn cách nào khác là nâng cao chất lượng dịch vụ. Khách sạn- cơ sở vật chất kỹ thuật đặc thù của ngành Du lịch- ngoài nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người như: lưu trú, ăn uống, ngoài ra còn kinh doanh các dịch vụ bổ xung khác như: thể thao, vui chơi giải trí, masage,...Kinh doanh khách sạn đã trở thành một ngành mang lại nhiều lợi nhuận nhất thông qua việc khai thác tài nguyên du lịch ở mỗi địa phương. Vài năm trước đây, ở Việt Nam mà đặc biệt là tại hai thành phố lớn Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đã diễn ra hiện tượng mọi người đổ xô vào kinh doanh khách sạn, kết quả là sự mất cân đối giữa cung và cầu do số lượng khách quốc tế không tăng mà thậm chí còn giảm (1996 - 1997 ). Điều này đã dẫn đến một thực trạng đáng buồn là hàng loạt khách sạn bị phá sản, giá cả giảm mạnh, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt thậm chí còn có cả hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trước tình hình này, để tồn tại và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, các doanh nghiệp phải tìm đủ mọi cách, thực thi mọi biện pháp để có đủ sức mạnh cạnh tranh. Đó là ngoài ưu thế về quy mô, vị trí, giá cả, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật,...các khách sạn cần có một hệ thống những sản phẩm dịch vụ hấp dẫn cung cấp cho khách. Giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ chính là giữ vững và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường . Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên trước đây chủ yếu là kinh doanh trong lĩnh vực lưu trú, hiện nay là cả ăn uống và các dịch vụ khác. Kết quả đạt được của công ty trong những năm vừa qua thật đáng khích lệ, công ty luôn đứng vững và không ngừng phát triển, lượng khách đến khách sạn liên tục tăng. Có được như vậy là vì ban lãnh đạo đã có sự quan tâm đúng mức đến chất lượng dịch vụ . Tuy nhiên, việc xác định tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ hết sức khó khăn do nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mà đặc biệt là yếu tố con người. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong khách sạn là nhằm để phân tích mặt mạnh, yếu để từ đó có những biện pháp giải quyết nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Xuất phát từ thực tiễn trên, là sinh viên thực tập tại công ty Khách sạn Kim Liên, em xin mạnh dạn lựa chọn đề tài “Các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên” Đối tượng nghiên cứu là chất lượng dịch vụ trong khách sạn Kim Liên nói riêng và một số khách sạn khác tại Hà Nội, với phương pháp nghiên cứu là sử dụng phương pháp thống kê số liệu, phân tích thực tiễn kết hợp với phân tích tổng hợp các số liệu đã thu thập được. Nội dung chính của đề tài gồm 3 phần : Chương I : Tổng quan về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn hiện nay. Chương II : Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên Chương III : Các giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên. chương I tổng quan về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn hiện nay 1.1 Dịch vụ trong khách sạn. 1.1.1 Khái niệm dịch vụ khách sạn. Dịch vụ, một lĩnh vực tiềm năng và có triển vọng phát triển lớn nhất trong số tất cả các ngành kinh tế, đã và đang tỏ rõ được ưu thế cũng như vai trò quan trọng của mình trong quá trình thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con người ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn. Việc tạo ra một hệ thống dịch vụ nhằm quan tâm, phục vụ, thoả mãn một cách tối đa những nhu cầu của con người là thực sự cần thiết và mang lại lợi ích cho cả hai phía: người tạo ra dịch vụ và người tiêu dùng dịch vụ. Tại những nước phát triển, ngành này đã được quan tâm một cách đúng mức và kết quả đạt được thật đáng nể, tổng thu nhập từ ngành dịch vụ chiếm tới trên 70% tổng thu nhập quốc dân. Còn ở những nước đang phát triển, ngành dịch vụ cũng đóng góp một phần không nhỏ cho ngân sách quốc gia hàng năm. Vậy dịch vụ xét về bản chất là gì? Hiện nay người ta quan niệm về dịch vụ như thế nào?, trước hết chúng ta tìm hiểu các khái niệm về dịch vụ. Khái niệm đầu tiên dựa trên góc độ nhìn nhận sản phẩm dịch vụ như là tổng thể các mục tiêu hay bao hàm một quá trình thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Hay nói dễ hiểu, dịch vụ lá sự đáp ứng nhu cầu khách hàng ngay lập tức, khách hàng tiêu dùng ngay sản phẩm họ cần, và sản phẩm đó thường là vô hình. Theo quan niệm của các chuyên gia trong lĩnh vực marketing: Dịch vụ là toàn bộ các hỗ trợ mà khách hàng mong đợi, nó phù hợp với giá, uy tín ngoài bản thân hàng hoá hay dịch vụ đó. Trong thực tế còn nhiều khái niệm về dịch vụ, trên đây chỉ là một số khái niệm tiêu biểu, điển hình đưa ra cách nhìn nhận về dịch vụ. Tất cả các dịch vụ được tạo ra không phải do chính nhà cung cấp muốn thế mà nó xuất phát từ chính nhu cầu của khách hàng. Điều đó có nghĩa là dịch vụ được tạo ra sau khi khách hàng nói hoặc bày tỏ thái độ “họ muốn gì”. Dịch vụ cung cấp cho khách hàng không chỉ về vật chất mà còn mang lại cho họ lợi ích tinh thần. Từ đó ta có thể thấy sản phẩm dịch vụ phải được xây dựng dựa trên những tiêu chuẩn nhất định đáp ứng sự trông đợi của khách hàng. Ví dụ khi ta vào một quán bar, ngoài chất lượng, số lượng đồ uống ra, chúng ta còn quan tâm đến không khí trong phòng, chất lượng nhân viên phục vụ, trang thiết bị hiện đại...Tất cả những thứ đó mới tạo nên khoản mục dịch vụ. Hiện nay, thật khó phân biệt giữa sản phẩm hàng hoá và sản phẩm dịch vụ vì khi bán một hàng hoá thường kèm theo dịch vụ hậu mãi (lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng....) và một dịch vụ thường có bán kèm hàng hoá (nhà hàng ăn, đồ lưu niệm...). Nếu khi xây dựng nên một sản phẩm hàng hoá người ta cần chú ý đến: đặc tính kỹ thuật, hình dáng bên ngoài, dễ sửa chữa, bảo dưỡng, thay thế, độ tin cậy và an toàn. Thì khi thiết kế một dịch vụ phải chú ý đến 4 đặc tính sau: 1) Tiện nghi cung cấp: kiến trúc khách sạn có gây ấn tượng cho người tiêu dùng hay không?, trang trí nội thất có phù hợp với đặc điểm văn hoá của khách hàng mục tiêu không?, trang thiết bị có đầy đủ không và mức độ hiện đại đến đâu?...Nếu thực hiện được điều này thì một phần nhu cầu của khách hàng có thể được thoả mãn, tạo cho họ sự tiện lợi cũng như cảm giác tự thể hiện mình cao nhất. 2) Hàng hoá phục vụ: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm...chất lượng có tốt không?, số lượng có đủ cung cấp không?, có đa dạng để dễ chọn không? 3) Dịch vụ hiện: thái độ phục vụ của nhân viên có tận tụy không? các món ăn có ngon không?, có vệ sinh không?...Các yêu cầu này phụ thuộc vào việc đào tạo nhân sự về nghiệp vụ lẫn tinh thần trách nhiệm; về tính ổn định và sẵn sàng của dịch vụ. 4) Dịch vụ ẩn: mức độ an toàn, thời gian phục vụ, sự riêng tư, môi trường xung quanh... Từ các khái niệm về dịch vụ và 4 đặc tính cần chú ý khi thiết kế một dịch vụ ta có thể thấy được rằng sản phẩm dịch vụ là một tập hợp nhiều giá trị làm thoả mãn khách hàng. Và khách hàng chính là một nhân tố quan trọng, tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của chính họ. Trong khách sạn, sản phẩm dịch vụ được chia thành hai loại: dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ xung. Đây là hình thức phân loại phổ biến nhất vì nó đã nêu bật được loại hình dịch vụ mà khách sạn có thể phục vụ cho khách hàng. a. Dịch vụ cơ bản trong khách sạn: là dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, phuc vụ những nhu cầu cơ bản của khách. Dịch vụ lưu trú: Là dịch vụ cho thuê phòng nghỉ, sử dụng phòng nghỉ và các đồ dùng trong phòng nhằm phục vụ cho nhu cầu nghỉ ngơi của khách hàng. Dịch vụ ăn uống: Là dịch vụ bán hàng ăn cho khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách, khi khách nghỉ lại tại khách sạn. b. Dịch vụ bổ xung trong khách sạn: là những dịch vụ làm tăng thêm giá trị cho dịch vụ cơ bản. Dịch vụ bổ xung có hai dạng: không bắt buộc và bắt buộc. Dịch vụ bổ xung không bắt buộc là các dịch vụ làm cho sự nghỉ ngơi của khách thêm phong phú, hấp dẫn như uốn tóc, giặt là, gửi đồ, massage, bể bơi, các trương trình văn nghệ, đồ lưu niệm....Ngoài ra một số khách sạn có quy mô lớn còn có dịch vụ hướng dẫn viên du lịch. Dịch vụ bổ xung bắt buộc hoàn thiện hơn cho dịch vụ chính. Chẳng hạn như trước khi quyết định ở khách sạn nào, khách cần có dịch vụ thông tin về khách sạn, dịch vụ đặt chỗ trước, dịch vụ đón tiếp, mang hành lý.... Giữa dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ xung có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, dịch vụ bổ xung ngày càng giữ vai trò quan trọng bởi nhu cầu của khách trọ không ngừng tăng lên, đòi hỏi sự đáp ứng của nhiều dịch vụ. Không những thế dịch vụ cơ bản rất dễ bắt trước, do đó nếu các khách sạn chỉ chú tâm vào các dịch vụ chính thì kết quả là các khách sạn sẽ hầu hết giống nhau hoặc xích lại gần nhau. Trong khi đó, cuộc chiến giữa các khách sạn ngày càng trở nên khốc liệt hơn, mỗi doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình hướng đi riêng, do đó chiến lược dị biệt hoá sản phẩm đã và đang được các khách sạn khai thác và tận dụng triệt để. Sự phân biệt được đánh gía ở chất lượng phục vụ, hình thức cung cấp dịch vụ bổ xung. Điều này dẫn đến một thực tế là dịch vụ bổ xung giữ vai trò quan trọng đối với sự quyết định đi hay ở của khách. 1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn Để làm rõ bản chất dịch vụ trong khách sạn, chúng ta tiếp tục tìm hiểu về đặc điểm của sản phẩm dịch vụ. a) Dịch vụ là những sản phẩm mang tính vô hình. Đây chính là một đặc tính riêng có của sản phẩm dịch vụ.Ví dụ khi một sản phẩm mới ra đời, thông tin tới được khách hàng có thể nói lên một vài lợi ích của nó. Tuy nhiên, lợi ích thực sự mà thể thấy sản phẩm dịch vụ đó mang lại chỉ có thể nhận biết được sau khi đã trải qua việc sử dụng nó. Chất lượng của hàng hoá, ví dụ như xà phòng, người sử dụng có được thông qua việc giặt quần áo bẩn. Còn đối với sản phẩm dịch vụ, chất lượng của nó rất khó đo lường một cách chính xác vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng. Và bởi vì khách hàng không giống nhau nên cách cảm nhận của họ cũng khác nhau. Do đó việc xây dựng một sản phẩm dịch vụ phù hợp là rất khó khăn. Các khách sạn đã hạn chế bớt nhược điểm do đặc điểm này mang lại bằng cách chỉ chuyên phục vụ những khách hàng đến từ thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu). b) Việc cung cấp và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời tại cùng địạ điểm. Sản phẩm hàng hoá được sản xuất trước khi bán, còn sản phẩm dịch vụ chỉ được tạo ra khi có sự tham gia của khách hàng. Một ví dụ đơn cử như khi khách hàng vào nhà hàng, chỉ sau khi họ yêu cầu, sự phục vụ của nhân viên mới được thực hiện và chính họ sẽ tiêu dùng dịch vụ ngay tại đó. Đối với các dịch vụ khác cũng vậy. Điều đó chứng tỏ việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. c) Sản phẩm dịch vụ không đảm bảo được việc lưu kho hay làm lại. Trong các dịch vụ khách sạn, dịch vụ phòng bao giờ cũng đem lại lợi ích cao nhất, giá phòng thường được tính dựa trên hao mòn vật chất và hao phí sức lao động của nhân viên phục vụ. Phòng không được sử dụng ngày nào vẫn phải trả chi phí cho ngày đó nên khách sạn xây dựng các chiến lược phát triển nhằm thu hút khách và giữ khách ở lại lâu dài, tránh lãng phí. Do sản phẩm dịch vụ được tạo ra và tiêu dùng đồng thời nên bất kỳ dịch vụ nào trong khách sạn đều không thể cất giữ hay làm lại, làm thử, sai sót trong quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng là làm cho khách hàng mất lòng tin vào hệ thống dịch vụ trong khách sạn. Điều này đòi hỏi khách sạn phải cung cấp nhiều sản phẩm cao hơn sự mong chờ của khách, việc thiết kế tạo ra các sản phẩm phải tuân theo yêu cầu của khách, đáp ứng yêu cầu đó một cách tốt nhất.. d) Trong quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ luôn có sự tham gia của khách hàng. Trên thực tế, khách hàng có vai trò quyết định đối với việc sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ. Cụ thể như, khi nhà cung cấp bán hàng tức cho thuê dịch vụ phòng, dịch vụ ăn uống ....cho khách hàng, khách hàng sử dụng chúng, lúc đó sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra. Biết sử dụng những lợi thế của mình để khai thác và phục vụ một cách tốt nhất những nhu cầu của khách, nhà cung ứng sẽ thành công. e) Kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đây là một công việc hết sức khó khăn do sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình, được xây dựng chủ yếu dựa trên quá trình giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng. Nhà cung cấp không thể sử dụng bất kỳ một hình thức nào để đánh giá chất lượng trừ khi dựa vào độ thoả mãn của khách hàng. Tuy nhiên mức độ thoả mãn của mỗi người cũng rất khác nhau gây khó khăn cho việc đánh giá chất lượng.. f) Bản quyền dịch vụ. Trên thực tế, hầu hết các sản phẩm dịchvụ thường không có bản quyền và rất dễ bị bắt trước, gây nhằm chán cho khách. Do đó các khách sạn phải tập trung xây dựng các chiến lược dị biệt hoá sản phẩm của mình, phù hợp với đối tượng khách chính. 1.2 Các yếu tố tham gia sản xuất dịch vụ trong khách sạn. 1.2.1 Khách hàng. Khách hàng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn thông qua những yêu cầu xuất phát từ nhu cầu của bản thân mình, sự hài lòng của khách đối với chất lượng dịch vụ quyết định sự tồn tại sống còn của khách sạn. Do đó nghiên cứu nhu cầu và sự trông đợi của khách hàng tại thị trường mục tiêu là yếu tố cần thiết, quyết định tới chất lượng sản phẩm dịch vụ. * Lý thuyết về sự trông đợi dịch vụ của khách hàng. Khi sự trông đợi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ cân bằng với sự cảm nhận của họ thì khi đó chất lượng dịch vụ đạt ở mức trung bình hoặc khá, còn khi nó vượt quá hoặc kém xa so với sự cảm nhận của họ thì chứng tỏ dịch vụ tốt hay tồi. Như vậy, sự trông đợi đóng vai trò quan trọng để các nhà cung cấp xác định vị trí sản phẩm dịch vụ hay chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí khách hàng. Vậy những trông đợi đó là gì? Qua nghiên cứu của các chuyên gia về lĩnh vực dịch vụ, sau đây là tổng hợp các chỉ tiêu mà khách hàng thường trông đợi khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ: Sự sẵn sàng: Mọi khách hàng mong muốn sản phẩm dịch vụ phải được cung cấp một cách có hiệu quả, kịp thời, càng nhanh càng tốt. Như khi tới khách sạn, khách đã phải trải qua một chặng đường dài mệt mỏi, sự quan tâm hỏi han kịp thời của nhân viên khách sạn sẽ tạo cho họ cảm giác được quan tâm, quên đi những mệt nhọc. Cách cư xử tao nhã: Khách hàng hy vọng được đối xử một cách có kỹ năng tới bản thân và tài sản của họ. Thái độ cư xử tao nhã với khách hàng trong mọi tình huống là đặc biệt cần thiết nhằm làm cho sản phẩm dịch vụ được hoàn hảo. Sự chú ý cá nhân: Khi đề cập đến đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, tính không đồng nhất đã nói lên tính cá nhân hoá của nó. Sự trông đợi của khách hàng ở tính chú ý cá nhân là khách quan, do đó người làm dịch vụ phải hiểu đúng điều này để tạo ra những dịch vụ phù hợp. Sự đồng cảm : phụ thuộc rất lớn vào khả năng tinh tế, sự quan sát nhạy bén ở nhân viên phục vụ của khách sạn. Khả năng cảm nhận và nhìn ra những mong muốn của khách hàng để tạo ra những sản phẩm phù hợp là rất cần thiết, cần phải được huấn luyện và đào tạo cũng như rút ra được những kinh nghiệm sau nhiều lần tiếp xúc với khách hàng. Kiến thức nghề nghiệp: Nhân viên phải hiểu rõ về doanh nghiệp cũng như các dịch vụ và tình hình hiện tại của chúng để kịp thời giới thiệu với khách, nhằm thoả mãn nhu cầu, đáp ứng sự trông đợi của họ. Muốn vậy, mỗi nhân viên ngoài việc phải thành thạo chuyên môn, họ còn phải được cung cấp thông tin về các dịch vụ một cách kịp thời, điều này giúp họ cảm thấy tự tin hơn khi tiếp xúc với khách. Tình đồng đội: Một khách sạn có thể có nhiều bộ phận khác nhau, tuy nhiên đối với khách hàng tất cả chỉ là một. Do đó tất cả các khâu phải được tiến hành ăn khớp với nhau, không có sự tách rời, sai lệch. Bất kỳ một sai lầm nhỏ nào cũng đều dẫn đên sự hiểu lầm cho cả một hệ thống. Từ đó ta thấy đối với sản phẩm dịch vụ khách hàng vừa là người sản xuất, vừa là người tiêu dùng. Vậy tại sao họ lại luôn luôn sẵn sàng tham gia như vậy? Chỉ có một câu trả lời duy nhất là xuất phát từ nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nhu cầu. Sự trông đợi của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ đã trở thành tiêu diểm để các doanh nghiệp khách sạn hướng tới. Tuy nhiên, chất lượng của các sản phẩm này như thế nào lại tuỳ thuộc vào phía nhà cung ứng(các khách sạn). Nhà cung ứng. Nhà cung ứng tham gia vào việc sản xuất, tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố từ phía nhà cung ứng bao gồm: Vị trí địa lý của khách sạn: Góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ là các doanh nghiệp khách sạn khác. Thông thường khách sạn được xây dựng ở những nơi có tài nguyên du lịch như: tại các thành phố lớn, trung tâm văn hoá chính trị hay tại các khu vực giàu tài nguyên thiên nhiên...Đồng thời, khách sạn phải được nằm ở gần trục đường giao thông, thuận tiện cho việc đi lại của khách. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cần thiết cho việc sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ. Trong khách sạn đó là các khu phục vụ khách như buồng, bàn, bar...và trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, đồ trang trí tạo nên vẻ đẹp bên ngoài cho dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ không chỉ tốt về chất lượng bên trong mà còn phải đẹp bên ngoài. Có 4 tiêu chí dể dánh giá chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn là: sự tiện nghi, tính thẩm mĩ, sự an toàn và điều kiện vệ sinh. Bốn tiêu chí này thường đi kèm với nhau, nếu một khách sạn mà có sự tiện nghi và tính thẩm mĩ thấp thì thường dẫn đến một tình trạng là mức độ an toàn và điều kiện vệ sinh của nó không tốt. Kết cục là chất lượng dịch vụ bị đánh giá tồi. Nhân viên phục vụ: Đối với mỗi khách sạn, khách hàng là nhân vật trung tâm quan trọng nhất mà khách sạn hướng tới. Mục tiêu của họ không phải cái gì khác ngoài việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với sở thích và túi tiền nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, ai là người sẽ mang dịch vụ đó đến cho khách hàng? Chỉ có thể là những nhân viên phục vụ - rất ít trong số họ có trình độ cao song lại phải tiếp xúc với khách hàng thường xuyên, đem dịch vụ tới cho khách hàng. Theo sự đánh giá của các chuyên gia tại một số khách sạn đã thành công,nhân viên giao tiếp trực tiếp với khách có vai trò đặc biệt quan trọng. Họ không chỉ mang lại cho khách cảm giác dễ chịu, để lại cho họ những ấn tượng khó quên tạo ra sản phẩm dịch vụ hơn cả những gì họ thực sự mong đợi. Do đó những nhân viên này ngoài việc phải có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp tốt, họ cần phải được giao quyền trong một giới hạn nào đó, được tôn trọng, đối sử bình đẳng, khuyến khích, khen thưởng...tức là được tạo mọi điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng ai sẽ là người tìm ra động lực khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu đề ra, ai sẽ là người đứng mũi chịu sào chèo lái đưa khách sạn đi đúng hướng, ai sẽ là người tìm hiểu và khám phá ra những cơ hội mới cho khách sạn cũng như giải quyết mọi tình huống sai lệch trong chất lượng dịch vụ...? Đó chính là những nhà quản lý. Vai trò của các nhà quản lý: Đối với những nhân viên giao tiếp, đằng sau mọi hoạt động của họ cần thiết có bàn tay tác động của các nhà quản lý. Nếu những tác động này đúng mức sẽ đem lại kết quả tốt, ngược lại có thể gây tổn hại cho chính doanh nghiệp mình. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý phải quan tâm đến động cơ, nhu cầu, sự chín chắn của mỗi nhân viên mà từ đó có thái độ ứng sử thích hợp sao cho nhân viên thực hiện mục tiêu của khách sạn một cách tự nguyện với lòng hăng hái nhiệt tình. Hoạt động dịch vụ là một quá trình liên hoàn, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các khâu, phục vụ cho việc tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Tất cả các yếu tố trên đều hướng đến mục tiêu cuối cùng là thu lợi nhuận. 1.3 Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. 1.3.1 Khái niệm: Khi nói đến chất lượng của một hàng hoá hay dịch vụ nào đó tức là nói đến mức độ phù hợp nhất định của nó với những yêu cầu đặt ra, sự phù hợp không chỉ được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn đã được định mức bằng con số cụ thể mà còn phải thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp hoặc phải đánh giá nó thông qua quá trình thực tế sử dụng. Có nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau về chất lượng dịch vụ. Song những nội dung chủ yếu của chất lượng dịch vụ được thể hiện trong 5 tiêu thức cơ bản sau: ă Chất lượng có nghĩa là sự phù hợp, sự thuận tiện cho mục đích sử dụng. Chất lượng là sự đảm bảo các đặc tính cho tất cả các dịch vụ ở mỗi lần cung ứng. Chất lượng chính là sự cảm nhận của người tiêu dùng. Chất lượng là đảm bảo cung cấp dịch vụ ở mức giá phù hợp với khả năng người tiêu dùng. Chất lượng phải tương xứng với mức giá người tiêu dùng phải trả Có thể khái quát rằng: Chất lượng dịch vụ, đó là sự xác định, nghiên cứu mức độ tuyệt vời và thực hiện nó nhằm đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng mục tiêu. Một khách sạn, ngoài lối kiến trúc độc đáo, cần phải có chính sách xây dựng và thường xuyên điều chỉnh chất lượng dịch vụ tạo ra những sản phẩm đặc trưng riêng có với mức giá phù hợp đem tới cho khách hàng, để lại trong tâm trí họ ấn tượng khó quên, hay nói một cách khác sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có thể phát triển tốt dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng không phải giảm giá một cách bất thường, đem lại cho khách sạn khả năng cạnh tranh thực sự. Như vậy mối quan hệ giữa sự trông đợi và sự cảm nhận thực tế của khách hàng khi trải qua dịch vụ có vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh chất lượng dịch vụ. 1.3.2 Các thuộc tính của chất lượng dịch vụ. Truớc khi đưa ra những khái niệm về chất lượng dịch vụ, chúng ta cũng đã đề cập đến tầm quan trọng và sức mạnh của nó trong môi trường cạnh tranh lớn. Nhưng dựa vào đâu mà khách sạn có thể biết được chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình ở tình trạng nào? Tốt hay tồi? Do đó kích thước chất lượng là cơ sở quan trọng để tạo ra mục đích cho doanh nghiệp hướng tới. Theo Voss (1988) , việc đóng góp chất lượng dịch vụ là không thể thiếu được nên chất lượng dịch vụ có khuynh hướng bị bác bỏ. Nhưng Johnton và Merris(1985) chứng tỏ rằng khuynh hướng tiêu chuẩn hoá tổ chức dịch vụ chỉ dễ dàng trong việc tiêu chuẩn hoá số lượng, tránh xa việc sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng hời hợt. Cuối cùng theo hai tác giả Bery và Parasuraman, các tiêu chuẩn và chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ trong khách sạn đem lại sự thống nhất hơn cả, trong đó đã có sự gợi ý hay nêu lên được khả năng có thể đạt được những chỉ tiêu chất lượng thông qua hai yếu tố cơ bản: cơ sở vật chất- trang thiết bị khách sạn và qua nhân viên- hệ thống nhân viên phục vụ trực tiếp với khách hàng. Dựa vào các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ hay các thuộc tính của nó để các khách sạn có thể biết được vị trí sản phẩm của mình. Các thuộc tính này là do khách hàng mong đợi lúc ban đầu và cảm nhận sau khi được phục vụ. Chất lượng dịch vụ gồm 5 thuộc tính: Độ tin cậy: là chỉ tiêu đầu tiên liên quan đến uy tín của dịch vụ, dịch vụ luôn sẵn sàng, phục vụ đúng thời gian giao hàng với cùng một cung cách và không có sai lầm. Sự cung cấp phải giống như trong quảng cáo, lời giới thiệu, sự hứa hẹn của khách sạn. Độ đáp ứng: phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, hăng hái không để khách hàng chờ lâu. Trong trường hợp dịch vụ bị sai hỏng phải phục hồi nhanh chóng để không làm mất đi cảm giác tích cực của khách hàng về dịch vụ. Độ đảm bảo: là thực hiện việc cung cấp dịch vụ tới khách một cách lịch sự, kính trọng. Nhân viên phải thực sự quan tâm đến khách và giữ bí mật cho họ. Điều này liên quan đến tác phong và sự thành thạo nghiệp vụ của người phục vụ. Độ cảm thông: thể hiện ở việc chăm sóc chu đáo và chú ý tới cá nhân khách hàng, qua đó tìm hiểu nhu cầu, sở thích cá nhân và cố gắng tìm mọi cách thoả mãn họ. Độ hiển nhiên: cần phải luôn chú ý đến hình thức bên ngoài của nhà cửa, trang thiết bị, người phục vụ và các phương tiện thông tin. Môi trường vật chất xung quanh phản ánh một phần chất lượng dịch vụ, bao gồm các yếu tố: quang cảnh xung quanh, cách trang trí khách sạn, các yếu tố xã hội, phương tiện thông tin, giá cả, bầu không khí..... 1.3.3 Đo lường chất lượng dịch vụ. a) Thông qua hệ thống chỉ tiêu cơ bản: Chỉ tiêu cơ bản thứ nhất: Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ khách sạn. Sự đa dạng của sản phẩm chính là số lượng, chủng loại nhiều hay ít. Thông thường các khách sạn đều kinh doanh hai dịch vụ chính là: dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, trong đó riêng dịch vụ lưu trú cũng rất đa dạng (buồng đặc biệt, buồng loại một, buồng loại hai, buồng đơn,buồng đôi...). Những khách sạn mà chỉ có hầu như một loại buồng thì gây khó khăn cho việc lựa chọn của khách. Bên cạnh đó sự phong phú của dịch vụ bổ xung (giặt là, thể thao, cắt tóc....) ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn khách sạn của họ. Như vậy những khách sạn mà dịch vụ càng phong phú thì càng có lợi thế vì nó đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách. Chỉ tiêu cơ bản thứ hai: Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khach sạn. Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm toàn bộ công trình xây dựng, các trang thiết bị, tiện nghi giúp cho việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên một cách dễ dàng hơn. Chất lượng cơ sở vật chất được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: Mức độ tiện nghi của trang thiết bị: đầy đủ, đảm bảo tính hiện đại và sự tiện lợi cho khách, nhân viên. Tính thẩm mĩ: thể hiện ở lối kiến trúc độc đáo, hợp lý; sự đồng bộ về kiểu dáng,màu sắc,ánh sáng; sự hài hoà trong cách bài trí...nhằm gây ấn tượng cho người tiêu dùng. Mỗi khách sạn nên tạo cho mình một gam màu riêng dựa trên đặc điểm văn hoá của khách. Mức độ an toàn: khi đầu tư xây dựng một khách sạn, các nhà đầu tư sẽ chú ý rất nhiều vào mức độ an toàn nhằm bảo đảm cho khách cũng như đối phó với dư luậnvề an toàn của khách sạn. Đó là thiết bị phòng cháy chữa cháy, thiết bị đảm bảo an toàn cho người sử dụng, an toàn về tính mạng, tài sản cho khách... Sự vệ sinh: sạch và an toàn theo đúng tiêu chuẩn: bầu không khí trong lành vô hại, mùi hương trong phòng phải tự nhiên, nguồn nước và môi trường xanh...đảm bảo cho khách cảm nhận được sự thoáng đãng trong lành. Chỉ tiêu cơ bản thứ ba: Chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp. Chất lượng dịch vụ trong khách sạn phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. Một khách sạn dù có cơ sở vật chất tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú đến đâu mà đội ngũ lao động yếu kém thì chất lượng dịch vụ không thể đảm bảo tốt ở mức độ trung bình. Chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau: Trình độ học vấn. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trình độ ngoại ngữ. Độ tuổi, giới tính,ngoại hình. Khả năng giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng: Tinh thần, thái độ phục vụ. Cách cư xử các tình huống cụ thể. Mối quan hệ giữa khách với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Phẩm chất đạo đức. Tóm lại, dù bất kỳ một tiêu chuẩn nào được đặt ra cho sản phẩm dịch vụ đều không nằm ngoài mục đích là phục vụ cho khách hàng một cách tốt hơn. Do đó hệ thống chỉ tiêu phải được xây dựng dựa trên cơ sở mong muốn của khách hàng, các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá phải có tính chất cụ thể để người ta có thể so sánh và đo lường được( chỉ tiêu về trình độ ngoại ngữ, cơ cấu và chủng loại phòng...), đồng thời hệ thống này phải được áp dụng ở tất cả các hoạt động nghiệp vụ của khách sạn cũng như phải phản ánh được cho từng bộ phận nghiệp vụ khác nhau. b) Thông qua sự đánh giá và cảm nhận của khách hàng: Khách hàng, một trong hai yếu tố cơ bản tạo ra sản phẩm dịch vụ, là đích cuối cùng mà các nhà sản xuất hướng tới để phục vụ. Cho nên biết được khách hàng thực sự cảm nhận như thế nào về chất lượng dịch vụ của khách sạn mình là điều hết sức cần thiết. Việc đặt mình vào vị trí của khách hàng vẫn là một phương pháp có hiệu quả nhất để tìm hiểu về chất lượng. Một cuộc điều tra thành công xuất phát từ bảng câu hỏi tốt và bảng câu hỏi đó phải được xây dựng dựa trên quan điểm của khách hàng. Các câu hỏi sẽ tập trung vào các khía cạnh khác nhau về chất lượng có ý nghĩa quan trọng với người mua. Mục đích của bảng câu hỏi là để đánh giá một cách tối ưu những cảm tưởng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ. Các cuộc đánh giá về sự thoả mãn của khách hàng có thể được tiến hành một lần hoặc nhiều lần trong năm. Phương pháp này gồm các bước: Xác định mẫu điều tra. Lập thang điểm. Phát phiếu điều tra. Thu phiếu và cho điểm. Xử lý và phân tích số liệu: Gọi n: số phiếu điều tra. m: số dịch vụ điều tra Xij : chất lượng dịch vụ khách hàng thứ i đánh giá dịch vụ thứ j. Xj : điểm trung bình của n khách hàng đối với dịch vụ thứ j X : điểm trung bình của n khách hàng đối với m dịch vụ của khách sạn. Kết luận. Ngoài ra các bức thư than phiền hay khen ngợi của khách hàng cũng có thể trở thành công cụ trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo một nghiên cứu mới đây cho biết khi khách hàng không bằng lòng về một vấn đề nào đó thường nói lại điều này cho 11 người khác trong khi đó nếu họ bằng lòng thì lại chỉ nói cho không quá 3 người. c) Thông qua hiệu quả kinh tế: Đây là chỉ tiêu phản ánh một cách tổng hợp nhất và đầy đủ nhất về chất lượng dịch vụ. Thông thường nó được xác định bằng tổng doanh thu trên tổng chi phí. Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp bỏ ra một đồng chi phí sẽ thu lại được bao nhiêu đồng doanh thu. Từ đó ta có thể thấy được đầu tư của khách sạn vào chất lượng đã hợp lý hay chưa, chất lượng của sản phẩm dịch vụ có đồng đều không, đã đáp ứng được những nhu cầu nào của khách hàng...thể hiện ở kết quả cuối cùng là doanh thu của khách sạn từ những tiêu dùng dịch vụ của khách tại khách sạn. Ngoài ra còn có một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế khác như: chỉ tiêu doanh lợi, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động. 1.3.4 Quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. Trên thực tế, việc quản lý chất lượng của hàng hoá thông thường đã là rất khó. Trong khi đó, sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình nên công việc quản lý nó lại càng trở nên đặc biệt hơn. Trong quá trình quản lý chất lượng dịch vụ, cần phải phân biệt 3 cách nhìn về nó: chất lượng dịch vụ mà khách hàng chờ đợi, chất lượng mà doanh nghiệp mong muốn và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được.Việc làm này cho phép chúng ta xác định được 5 loại sai lệch, phân tích chúng để từ đó tìm ra các giải pháp nhằm tạo ra những sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu của họ. Những sai lệch được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Sai lệch loại 1: Sinh ra khi doanh nghiệp kém đoán nhận những nhu cầu và mong muốn của khách. Khách hàng sau khi đọc lời quảng cáo hay qua lời giới thiệu của bạn bè hình thành nên sự mong đợi mà nhà quản lý không lãnh hội được hết. Để hạn chế những sai lệch này phải có một hệ thống thông tin tốt, dựa trên 4 tác nghiệp cơ bản là: Kỹ thuật phát hiện sai lệch, nghiên cứu thị trường chất lượng, số lượng và xử lý những lời phàn nàn của khách. Trong đó việc nghiên cứu thị trường là nội dung cơ bản nhất có thể dùng các bảng phỏng vấn, thăm dò. Khi nghiên cứu phải thoả mãn điều kiện: lượng khách hàng nghiên cứu đủ lớn, tập trung nghiên cứu tại thị trường mục tiêu....kết quả nghiên cứu phải đảm bảo sự chính xác, thông tin đưa từ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đến nhà quản lý cấp cao phải đáng tin cậy. Đồng thời các khách sạn nên tăng cường việc quảng cáo với những thông tin mang tính trung thực cao. Điều đó chứng tỏ thông tin trong khách sạn mang tính hai chiều: thông tin từ khách hàng lên nhà quản lý cấp cao và việc giải quyết nhanh chóng những phàn nàn của khách. Các thông tin càng trực tiếp càng tốt cho nên khách sạn cần phải hạn chế nhiều tầng quản trị tránh thông tin đi vòng vèo. Sai lệch loại 2: Hình thành do thiếu khả năng quản lý khi thiết kế xây dựng nên mức chất lượng dịch vụ đáp ứng sự trông đợi của khách hàng. Để khắc phục những sai lệch này phải xác định rõ mục tiêu cần đạt và tiêu chuẩn hoá các bước trong dịch vụ. Sai lệch loại 3: Sinh ra do việc cung cấp dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn Ban quản lý đề ra. Đó có thể là do sự không tôn trọng tiêu chuẩn dịch vụ của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách như: lỗi lầm, sai sót trong quy trình phục vụ, thái độ ứng xử hoặc do khiếm khuyết của phương tiện vật chất kỹ thuật hoặc việc đáp ứng vượt ra khỏi khuôn khổ đã xác định. Để hạn chế những sai lệch này cần phải có những nỗ lực rất lớn từ phía nhà quản lý và nhân viên như: tránh những sai sót của phương tiện vật chất kỹ thuật, theo dõi một cách tuần tự mọi khâu của công nghệ phục vụ, xác định những nguy cơ sai lệch để từ đó có biện pháp ngăn chặn và hạn chế. Sai lệch loại 4: Sinh ra do sự cách biệt giữa dịch vụ cung cấp và thông tin bên ngoài. Để làm mất đi sự sai lệch này cần tập trung vào: Thông tin bên trong: Giữa các phòng ban phải thông tin với nhau. Trong đó mục tiêu cơ bản là sự phối hợp giữa nhân viên và các phòng ban, qua đó đạt mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt quan hệ giữa nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách và bộ phận quảng cáo phải thực sự khăng khít, tránh bất đồng vì nhân viên giao tiếp là nguồn cung cấp đầu vào cho nhân viên quảng cáo. Khuynh hướng hứa hẹn cao: Nhiều khách sạn luôn hứa hẹn sẽ đem tới cho khách hàng một sản phẩm dịch vụ với chất lượng tuyệt hảo, nhưng trên thực tế lại không được như vậy. Nếu khuynh hướng này càng cao thì sự sai lệch càng lớn. Vì vậy các doanh nghiệp nên tạo cho mình sản phẩm dịch vụ với độ tin cậy cao. Sai lệch loại 5: Sinh ra do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng chờ đợi và chất lượng cảm nhận của họ sau khi tiêu dùng dịch vụ. Những sai lệch này có thể là âm tính ( khách hàng chán chường, thất vọng), có thể là dương tính (khách hàng hài lòng, thoả mãn). Quy mô của sai lệch loại này phụ thuộc vào 4 sai lệch trên. Để biết được độ lớn của sai lệch này người ta thường tiến hành thăm dò ý kiến của khách bằng các câu hỏi tham vấn. Thông tin đồn đại Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm trải qua dịch vụ mong đợi dịch vụ cung cấp thông tin bên ngoài tới khách hàng yêu cầu của dịch vụ Sai lệch loại 5 Sai lệch loại I Sai lệch Sai lệch loại loại 3 4 Sai lệch loại 2 Sơ đồ 1: Năm loại sai lệch trong quản lý khách sạn. Việc nghiên cứu, phát hiện, phân tích 5 loại sai lệch trên giúp chúng ta có cơ sở để xây dựng một chương trình quản lý và kiểm tra chất lượng dịch vụ.Toàn bộ chương trình này được tiến hành theo 5 nhóm công việc sau (theo thứ tự thời gian): Tìm hiểu rõ về khách hàng mục tiêu, biết được họ muốn gì để xác định chất lượng sản phẩm của mình cho phù hợp. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Để làm được điều này cần phải phân tích chất lượng dịch vụ trên hai phương diện : một là phương thức phục vụ như thời gian, quy trình, tính mềm dẻo, tiên đoán trước, các luồng thông tin, thu thập ý kiến của khách, tổ chức kiểm tra; hai là nhân viên phục vụ như hình thức, phong cách, thái độ, nghệ thuật giao tiếp..... Xây dựng đội ngũ doanh nghiệp nhằm thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng: các nhà cung cấp, đại lý, nhà quản lý.... Thiết lập hệ thống kiểm tra thường xuyên bao gồm: hệ thống đo lường dịch vụ, hệ thống tiếp nhận và xử lý thông tin từ phía khách, hệ thống tiếp nhận báo cáo và ý kiến của nhân viên. Tạo dựng bầu không khí tích cực để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp. Tóm lại chất lượng dịch vụ luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, nó là cơ sở để các doanh nghiệp chứng tỏ mình có kinh doanh thành công hay không. Chất lượng không phải tự nhiên mà có, nó đòi hỏi sự đầu tư về thời gian, sức lực, chi phí. Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp phải luôn phấn đấu và không ngừng nâng cao chất lượng thì mới có thể đứng vững trên thị trường trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. 1.4 ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. 1.4.1 ý nghĩa về mặt kinh tế. Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đây là ý nghĩa quan trọng nhất vì mọi doanh nghiệp hay cá nhân trong doanh nghiệp có thể nhận thấy những cố gắng của mình trong kết quả kinh doanh. Chất lượng dịch vụ là công cụ hết sức hữu hiệu làm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một khách sạn với chất lượng dịch vụ tốt không những giữ vững được thị trường khách hiện tại mà còn có thể thu hút thêm khách hàng mới trong tương lai. Chất lượng dịch vụ là phương tiện quảng cáo có hiệu quả nhất cho khách sạn. Một khi sản phẩm dịch vụ đủ sức thuyết phục khách hàng thì chính người khách hàng này lại trở thành người quảng cáo nhiệt thành nhất cho khách sạn.Tuy nhiên chi phí cho việc duy trì và đảm bảo chất lượng lại là một con số không nhỏ, nó bao gồm: Chi phí ngăn chặn hay chi phí phòng ngừa các sai sót ngay từ đầu : chi phí đào tạo, huấn luyện đội ngũ, duy trì trang thiết bị, thiết kế, kế hoạch. Chi phí do những sai sót bên trong : là những chi phí để khắc phục sai sót trong quá trình thực hiện như sai sót của nhân viên, người điều hành dẫn đến phải đền bù cho khách. Chi phí do những sai sót bên ngoài : là những chi phí để khắc phục những sai sót sau khi sản phẩm đã được bán hoặc đang được tiêu dùng. Chi phí thẩm định chất lượng : là chi phí dành cho đánh giá, đo lường và kiểm tra chất lượng dịch vụ. Một dịch vụ hoàn hảo có ý nghĩa rất lớn, bởi dù lời khen hay chê cũng đều được lan truyền từ người này sang người khác rất nhanh và kết qủa có thể là tích cực hoặc tiêu cực, bỏ ra một khoản chi phí để thu về nguồn lợi lâu dài là điều đáng làm ở tất cả các doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ luôn đi liền với giá cả, khi chất lượng dịch vụ đạt đến mức độ hoàn hảo, vượt xa so vói đối thủ cạnh tranh thì dù có nâng giá đôi chút, khách hàng vẫn có thể chấp nhận được, đồng thời uy tín và danh tiếng của khách sạn sẽ ở một vị trí cao hơn trên thị trường. Bên cạnh đó chất lượng dịch vụ còn là công cụ giúp cho khách sạn nâng cao chất lượng yếu tố đầu vào, đặc biệt là vấn đề tuyển chọn và bồi dưỡng đội ngũ lao động. 1.4.2 ý nghĩa về mặt xã hội: Nâng cao chất lượng dịch vụ gián tiếp tạo công ăn việc làm cho người lao động, làm tăng trình độ văn hoá, trình độ dân trí của địa phương co khách sạn đó kinh doanh. Đồng thời làm tăng điều kiện nghỉ ngơi cho nhân dân, nâng cao mức sống, tạo môi trường văn hoá lành mạnh, tạo mối quan hệ thân thiết hữu nghị giữa các dân tộc trên thế giới. Đồng thời nó còn tăng cường thu hút thêm du khách đến tham quan, phá đi khoảng cách giàu nghèo, màu da, tạo nên bầu không khí dân tộc bình đẳng, góp phần củng cố nền hoà bình thế giới. chương II thực trạng chất lượng dịch vụ tại công ty khách sạn du lịch kim liên 2.1 Giới thiệu vài nét về công ty. 2.1.1 Lịch sử phát triển của Công ty Khách sạn Du lich Kim Liên. Ngày 12 – 5 – 1961, theo quyết định số 49TC – CCG của Cục Chuyên gia, hai khách sạn Bạch Mai và Bạch Đằng sát nhập làm một lấy tên là Khách sạn Bạch Mai. Kể từ năm 1961 đến năm 1993, dưới sự quản lý của Cục Chuyên gia, khách sạn đã nhiều lần thay đổi tên gọi như: khách sạn Bạch Mai, khách sạn Chuyên gia Kim Liên, khách sạn Chuyên gia và Du lịch Kim Liên. Tháng 3 – 1993, khách sạn đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đặt dưới sự quản lý của Tổng cục Du lịch. Cuối năm 1994, Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Bông Sen Vàng và đến tháng 10 – 1996 lại đổi tên thành Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên. Đây là tên gọi chính thức hiện nay. Ban đầu, nhiêm vụ chính mà khách sạn được giao là phục vụ chuyên gia Liên Xô và các nước Đông Âu sang giúp đỡ nhân dân ta xây dựng các công trình kinh tế, văn hoá, giáo dục đào tạo.....Do đó giai đoạn từ 1961 – 1990, đây là cơ sở phục vụ chuyên gia lớn nhất nước ta, cùng một lúc có thể phục vụ chu đáo cho khoảng 1200 chuyên gia và gia đình họ. Ngoài ra, Công ty còn phấn đấu vươn lên, góp phần đáng kể cho việc bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ khách sạn cho một số đơn vị trong và ngoài ngành. Khách sạn Kim Liên nhanh chóng trở thành đơn vị đầu đàn của Cục Chuyên gia trong những năm tháng đó. Dến năm 1991, khi các nước XHCN ở Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, các chuyên gia rút về nước, khách sạn đã lâm vào hoàn cảnh khó khăn rất lớn. Tuy nhiên với sự đoàn kết một lòng của toàn thể cán bộ công nhân viên, và truyền thống cần cù, năng động, sáng tạo vốn có của đơn vị, mọi khó khăn đã được giải quyết kịp thời. Từ năm 1991 – 2001, Công ty năm nào cũng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh, năm sau cao hơn năm trước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. 2.1.2 Vị trí địa lý. Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên nằm tại số 7 - phố Đào Duy Anh - quận Đống Đa - Hà Nội, cửa ngõ phía nam của thủ đô, ngay sát ngã tư đường Giải Phóng và Đại Cồ Việt, cách trung tâm thành phố khoảng 5km, ga xe lửa 3km rất thận tiện cho việc đi lại. Không những thế, ngay gần khách sạn có các trường đại học, bệnh viện, viện nghiên cứu, trung tâm thương mại và các cơ quan, danh thắng lịch sử, tạo điều kiện lớn cho khách khi tham quan thành phố, mua sắm hàng hoá hay thực hiện công việc. Khách sạn Kim Liên có một khuôn viên rộng rãi, nhiều cây xanh với tổng diện tích 21.151 m2. Đây chính là điều mà bất kỳ một khách sạn nào cũng mong muốn có. Tuy nhiên, chính vì điều này mà khách sạn cần phải có một đội ngũ khá đông nhân viên bảo vệ nhằm giữ gìn sự an toàn cho khách. 2.1.3 Các công trình trong khách sạn. Ban đầu, khách sạn bao gồm khu nhà ăn, nhà bếp, các dãy nhà ở số 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 và nhà số 8 dành cho nhân viên. Do nhu cầu khách khá lớn nên sau này khách sạn đã xin thêm nhà E5 làm nhà ở cho nhân viên và sửa chữa nhà số 8 đưa vào phục vụ khách. Từ năm 1981 – 1985, số lượng chuyên gia đến khách sạn ngày một tăng, khách sạn đã mở thêm nhà số 9, 10 mà vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu khách. Sau đó khách sạn xây dựng thêm nhà số 11, tuy nhiên việc xây dựng kéo dài do thiếu vốn. Năm 1986, khách sạn đã xây dựng khu nhà 2 tầng làm nhà làm việc và khu dịch vụ giải khát, tắm hơi cho khách ở khách sạn (sau này trở thành nhà ăn của khách sạn với sức chứa tối đa 300 người). Cho tới đầu năm 1989, khách sạn đã cải tạo, nâng cấp lại 16 căn hộ tầng trệt của nhà số 4 và nhà số 6 thành 32 phòng đơn khép kín riêng biệt và tổ chức thử nghiệm quy trình phục vụ theo yêu cầu đối tượng khách mới (khách ngoài khối XHCN). Chỉ sau 2 năm đã thu hồi vốn và khả năng thu hút khách cao hơn hẳn so với các phòng chưa cải tạo. Từ thành công này, năm 1991, khách sạn đã nâng cấp toàn bộ nhà số 9, trong đó khu hội trường nhỏ tầng trệt được cải tạo thành nhà ăn phục vụ cho khách ở nhà này. Đây là khu nhà đầu tiên có chất lượng phục vụ cao nhất. Bên cạnh đó khách sạn còn xây dựng một nhà kho 2 tầng nhằm đáp ứng việc bảo quản, cất giữ trang thiết bị kỹ thuật và nguyên vật liệu ngày một tăng. Tháng 4 – 1994, nhà số 4 được cải tạo xong. Cả cụm nhà 4, 9 được đưa vào sử dụng phục vụ khách có khả năng thanh toán cao. Cuối năm 1994, sau khi đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Bông Sen Vàng, công ty được chia làm 2 khu vực hoạt động tương đối độc lập: Khách sạn Kim Liên và Khách sạn Bông Sen Vàng. Tháng 10 – 1996, với tên Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên thì 2 khách sạn trực thuộc lại đổi tên thành khách sạn Kim Liên I và khách sạn Kim Liên II. Hiện nay, khách sạn Kim Liên I gồm nhà số 4, 5, 9 với 112 phòng đã được xếp hạng 3 sao (tháng 5 – 1999) chuyên phục vụ khách có khả năng thanh toán cao. Còn khách sạn Kim Liên II gồm các dãy nhà 1, 2, 6, 10 với 200 phòng chủ yếu phục vụ khách nội địa. Ngoài cổng khách sạn phía bên trái là dãy kiốt bán các mặt hàng tiêu dùng phục vụ khách trong và ngoài khách sạn. Bên cạnh đó, khách sạn còn có khu vực để xe cho khách và nhân viên rất rộng rãi, thuận tiện. Trong khách sạn còn có các khu vực thể thao (bóng bàn, tennis), bể bơi, hàng lưu niệm, quán bar - karaoke. Năm 1997 - 1999, khách sạn đã nâng cấp nhà hàng Kim Liên 1 lên 2 tầng đạt tiêu chuẩn quốc tế có thể phục vụ tối đa 600 khách. Đồng thời khách sạn cũng cải tạo, nâng cấp và đưa vào sử dụng nhà hàng số 2, 3, 4 phục vụ không chỉ khách trong khách sạn mà chủ yếu phục vụ tiệc hội nghị hoặc tiệc cưới. Khách sạn nên xem xét lại cách bố trí cơ sở vật chất vì theo sơ đồ nó thực sự chưa được khoa học và hợp lý. Đó chính là việc khách sạn đã tách biệt bể bơi và sân tennis, nên bố trí vào một khu vực. Bên cạnh đó khu vực nhà hàng và bar cũng nên đặt gần nhau giúp cho khách đi lại thuận tiện, tận dụng được tối đa thời gian và giúp cho tốc độ phục vụ được nhanh chóng. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Tổng Giám Đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phòng Tổ chức Phòng Kế hoạch Phòng Kế toán Phòng Thị trường KS Kim Liên1 KS Kim Liên2 Nhà Hàng Giặt là An ninh Kỹ thuật CNTT Từ mô hình trên cho thấy, Tổng giám đốc quản lý trực tiếp hai khách sạn Kim Liên I & II và hệ thống các nhà hàng, chịu trách nhiệm mọi mặt về hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra có 2 Phó Tổng giám đốc tham mưu cho Tổng giám đốc về mọi mặt dựa trên cơ sở tiếp nhận, phân tích và sử lý số liệu từ các bộ phận sản xuất kinh doanh. 2 Phó Tổng giám đốc cũng sẽ chịu trách nhiệm về các bộ phận do mình phụ trách trực tiếp. Như vậy đây là mô hình trực tuyến chức năng- là một mô hình phổ biến đang được áp dụng rộng rãi hiện nay. 2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ: Chức năng kinh doanh chính của công ty là lưu trú và ăn uống, ngoài ra còn kinh doang thêm bán hàng, hướng dẫn du lịch, phiên dịch, lữ hành, vận chuyển, cung ứng lao động cho tổ chức nước ngoài, vui chơi giải trí, thể thao, dịch vụ thương mại, chuyển giao công nghệ, công tác xuất nhập khẩu và nhiều lĩnh vực khác. Gắn liền với các chức năng trên, nhiệm vụ doanh nghiệp phải thực hiện là có trách nhiệm kinh doanh những ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước Tổng cục Du lịch về kết quả kinh doanh của mình, chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm do khách sạn tạo ra. Bên cạnh đó, khách sạn có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn được giao, sử dụng có hiệu quả tài nguyên để thực hiện mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ được giao: tổ chức thực hiện những hợp đồng kinh tế đã ký, thực hiện nghĩa vụ với người lao động, thực hiện đúng chế độ và các quy định về kế toán - kiểm toán, các chế độ khác do Đảng và Nhà nước đề ra như chịu sự kiểm tra của Ban tài chính quản trị trung ương, tuân theo quy định về thanh tra của các cơ quan tài chính và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, thực hiện quy định của Nhà nước về bảo vệ môi trường, quốc phòng, bảo vệ an ninh quốc gia. Thị trường kinh doanh của khách sạn a) Thị trường truyền thống: Trước đây khách sạn phục vụ chủ yếu các chuyên gia Liên Xô và Đông Âu, do đó lượng khách đến từ Nga và Đông Âu vẫn là khách quen của công ty. Các đoàn khách của Đảng - Nhà nước, khách hội nghị Trung ương, ngành. Đây là nguồn khách lớn của công ty, doanh thu từ các đoàn khách này thường rất cao vì họ có số lượng lớn, sử dụng hầu hết các dịch vụ làm cho công suất sử dụng phòng tăng lên và hệ số sử dụng dịch vụ cũng tăng đáng kể. Khách tìm cơ hội đầu tư thương mại: chủ yếu là khách Châu á. Khách du lịch đến từ Âu - Mĩ. Tuy nhiên hiện nay số lượng khách này có xu hướng giảm do tình hình cạnh tranh gay gắt trong khi công tác tiếp thị, quảng cáo mở rộng thị trường của công ty còn nhiều hạn chế do kinh phí eo hẹp. Khách du lịch nội địa: Khách sạn đã tạo dựng được nhiều mối quan hệ với các đơn vị bạn. Hiện nay luồng khách này có xu hướng tăng lên. Thị trường tiềm năng: Trong vài năm trở lại đây, khách sạn đã hướng chiến lược khai thác khách vào thị trường Trung Quốc. Ngoài ra một thị trường khách quan trọng nữa cũng được doanh nghiệp chú trọng đến đó là khách tưc các cuộc hội nghị, hội thảo. Bên cạnh đó, khách sạn cũng có hướng mở rộng thị trường khách nội địa, Nhật, Đông Nam á. 2.2. Đánh giá Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên. 2.2.1 Thông qua hệ thống chỉ tiêu cơ bản. a) Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ. Hiện nay, công ty kinh doanh chủ yếu ở 3 lĩnh vực lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ xung. Về dịch vụ lưu trú, Kim Liên I & Kim Liên II có 372 phòng với đầy đủ các chủng loại có thể đáp ứng nhu cầu cũng như khả năng thanh toán của mọi đối tượng khách, đồng thời có thể đón tiếp một lượng lớn khách lưu trú cùng một lúc. Bên cạnh đó, giá cả ở đây rất hợp lý cho từng loại phòng khách nhau: Bảng 1 : Giá các loại phòng trong Khách sạn Kim Liên I Nhà Loại phòng Số phòng Mức giá (USD/ngày phòng) 4 Căn hộ Cao cấp Đạt tiêu chuẩn 3 sao +Phòng 3 giường +Phòng 2 giường 2 2 4 3 41 80 60 50 40 30 5 Phòng 3 giường Phòng 2 giường 12 47 22 18 9 Phòng đạt tiêu chuẩn 61 22 Bảng 2: Giá các loại phòng trong khách sạn Kim Liên II Nhà Loại phòng Số phòng Mức giá(VNĐ/ ngày phòng) Khách Việt Nam Khách nước ngoài 1 + 2 Phòng 2 giường Phòng 3 giường 70 30 110.000 130.000 190.000 230.000 6 Phòng 2 giường Phòng 3 giường 40 10 160.000 210.000 280.000 320.000 10 50 Đang sửa chữa Trong giá phòng thường bao gồm một bữa ăn sáng. Việc thanh toán diễn ra hết sức nhanh gọn. Khách hàng có thể thanh toán bằng séc du lịch, thẻ tín dụng...nếu hợp lệ và theo tỷ giá trong ngày mà Ngân hàng Nhà nước Việt Nam công bố(áp dụng với ngoại tệ). Hoạt động kinh doanh ăn uống của công ty trong vài năm trở lại đây phát triển mạnh, doanh thu liên tục tăng với tỷ lệ khá cao. Có được như vậy là do công ty đã chú trọng đầu tư, mở rộng hình thức phục vụ: tiệc Âu, á; ăn điểm tâm; tiệc đứng, tiệc ngồi; tiệc cưới, hội nghị, hội thảo, liên hoan, sinh nhật; phục vụ ăn theo đoàn đặt trước, ăn riêng lẻ, ăn theo tiêu chuẩn, ăn lưu động, ăn chọn món. Các món ăn tại các nhà hàng cũng rất đa dạng, ngoài đặc sản Âu, á, các món ăn dân tộc ra khách sạn Kim Liên còn có các món ăn được chế biến từ sen với hương vị riêng biệt, món nem Kim Liên nổi tiếng không chỉ ở Hà Nội và được mọi khách hàng ưa chuộng. Về đồ uống ở đây cũng khá phong phú và đa dạng bao gồm các loại rượu, bia, trà, cà phê, nước ngọt, cocktail...(xem phụ lục 2) Trong vài năm tới, rất có thể mảng kinh doanh này sẽ chiếm vị trí số một trong tổng doanh thu vượt cả lĩnh vực lưu trú. Về dịch vụ bổ xung có tầm quan trọng lớn đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Dịch vụ này một mặt đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách, mặt khác tăng cường nguồn thu cho công ty. Hiện nay, việc tập trung đầu tư cho dịch vụ bổ xung đã được khách sạn chú ý nhằm thu hút không chỉ khách của công ty mà còn cả khách bên ngoài: karaoke, masage, hàng tiêu dùng, đồ lưu niệm, điện thoại, bể bơi, tennis, cắt tóc, điện thoại, giặt là, lữ hành, đổi tiền, dịch vụ photo, dịch thuật, sàn nhảy. Tóm lại, các loại hình dịch vụ mà hiện nay công ty đang kinh doanh là khá đầy đủ, đáp ứng được nhu cầu thiết thực cho mọi đối tượng khách. Tuy nhiên cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ đồng thời đa dạng hoá thêm loại hình dịch vụ bổ xung như cho thuê phương tiện đi lại, máy ảnh,camera...nhằm thu hút nhiều khách hơn nữa cho khách sạn. b) Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Bộ phận lễ tân: Khách sạn Kim Liên 1: Tiền sảnh rộng 50m2 Quầy lễ tân rộng 13 m2 gồm: Ba máy vi tính nối mạng trong phạm vi toàn công ty. Điện thoại, Fax, máy photocopy. Quầy đổi tiền. Đồng hồ theo một số nước trên thế giới. Tivi 28 inches bắt 8 kênh quốc tế. Thảm trải toàn bộ sàn. Một phòng khách 17 m2 với máy điều hoà nhiệt độ, bàn ghế để khách nghỉ khi chờ làm thủ tục. Quầy lễ tân của khách sạn được bố trí như vậy là hợp lý, tạo một không khí dễ chịu cho khách khi đến khách sạn. Các trang thiết bị tại khu vực này tương đối đầy đủ và hiện đại. Tuy nhiên, cần bố trí thêm nhiều cây xanh hơn tại khu vực trong và ngoài lễ tân. Khách sạn Kim Liên 2: Tiền sảnh rộng 35m2. Quầy lễ tân rộng 8m2 gồm có: Hai máy vi tính nối mạng trong phạm vi toàn công ty. Điện thoại. Máy điều hoà nhiệt độ. Tivi, đồng hồ, bàn ghế. Ngoài ra còn có nhiều chậu cây cảnh trong và ngoài khu vực lễ tân. Do khách sạn Kim Liên 2 phục vụ chủ yếu là khách nội địa có khả năng thanh toán trung bình, hoặc thấp nên cơ sở vật chất như vậy là tốt, đáp ứng đúng theo yêu cầu, phù hợp với giá cả. Bộ phận buồng phòng: Trong mỗi phòng của khách sạn, các trang thiết bị tối thiểu có: Một máy điều hoà. Một bình nóng lạnh. Một tivi màu. Một máy sấy tóc. Một bộ bàn ghế salon. Ga, gối, đệm, mút, các trang thiết bị vệ sinh. ở những phòng cao cấp hơn còn được trang bị thêm: Bộ bàn ghế ngồi làm việc. Đèn bàn, đèn ngủ. Thảm trải nền. Điện thoại. Những phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao có thêm: Tấm phủ giường, ri đô che cửa 2 lớp. Điên thoại gọi trực tiếp ra nước ngoài. Thiết bị báo cháy. Tivi bắt 8 kênh quốc tế. Tủ lạnh mini bar, lọ hoa tươi. Dụng cụ thể dục thể thao. Bảng hướng dẫn sử dụng các thiết bị trong phòng. Tuy nhiên do nhu cầu của khách ngày một nâng cao nên việc tu sửa, cải tạo, nâng cấp các phòng phải diễn ra thường xuyên. Đây chính là một trở ngại khá lớn trong quá trình kinh doanh của công ty, vì vậy buộc ban lãnh đạo phải đưa ra một kế hoạch hợp lý, tận dụng tốt nguồn vốn đầu tư nâng cấp đồng bộ các cơ sở lưu trú để đưa vào sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Kinh doanh ăn uống: Bộ phận nhà hàng gồm 4 cơ sở: Nhà hàng Kim Liên I hay nhà hàng số 9 chuyên phục vụ khách ở khách sạn Kim Liên I gồm 2 tầng có thể chứa tối đa 600 khách. Nhà hàng Kim Liên III, tối đa 200 chỗ, chia làm 3 phòng ăn nhỏ, một phòng có diện tích 30m2, một phòng 60m2, một phòng 65m2. Nhà hàng Kim Liên IV, gồm 2 tầng, có thể chứa tối đa 500 khách chủ yếu là khách hội nghị hoặc tiệc cưới. Nhà hàng Kim Liên II chứa tối đa là 150 khách, loại hình kinh doanh chủ yếu là phục vụ khách trong khách sạn, nhận đặt tiệc cưới, sinh nhật... Nhà kính là hội trường dùng để phục vụ hội nghị, đám cưới, có 500 chỗ. Các nhà hàng đều được trang bị hệ thống điều hoà hai chiều và hệ thống âm thanh hiện đại. Trong mỗi nhà hàng đều có một bar phục vụ nhu cầu về đồ uống cho khách. Các trang thiết bị trong bếp khá đầy đủ, mỗi nhà hàng đều có một bếp riêng. Vừa qua các nhà hàng đã thay đổi toàn bộ bếp than bằng bếp ga nhằm đảm bảo phục vụ khách một cách nhanh nhất với chất lượng tốt nhất, đảm bảo yêu cầu vệ sinh. Dịch vụ bổ xung: Khu vực tắm hơi massage với trang thiết bị hiện đại, phục hồi sức khoẻ cho khách bằng vật lý trị liệu. Tổng đài điện thoại 1000 số. Hệ thống mạng máy tính cục bộ. Hệ thống kiốt bán hàng. Phương tiện vận chuyển: Hệ thống thoát nước và điên sáng của khách sạn được trang bị tốt, không có tình trạng ứ đọng khi xảy ra mưa lớn. Hệ thống phòng cháy chữa cháy của khách sạn gồm các họng nước cứu hoả đảm bảo chữa cháy kịp thời khi có hoả hoạn xảy ra. Mỗi tầng đều có đặt bình cứu hoả, bảng chỉ dẫn để chữa cháy cục bộ đảm bảo độ an toàn cho khách sạn. Nhìn chung, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn là tốt, đảm bảo duy trì hoạt động liên hoàn trong mọi tình huống.Tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt như chưa có sự đồng bộ về trang thiết bị tại mỗi đơn vị. Do đó khách sạn cần vốn đầu tư, quan tâm đến những thiếu sót để có những phương án sớm khắc phục. c) Chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn: Đây chính là nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, yếu tố then chốt để giữ và thu hút khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đội ngũ lao động trong khách sạn Kim Liên có cơ cấu sau: Bảng 3: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính. TT Các bộ phận Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tổng Nam Tổng Nam Tổng Nam 1 Ban giám đốc 3 2 3 2 3 2 2 Phòng nhân sự 13 7 13 7 15 7 3 Phòng kế hoặch 12 1 12 1 12 2 4 Phòng kế toán 20 3 21 4 22 4 5 Phòng thị trường 4 2 4 2 4 2 6 TT CNTT 15 6 20 10 20 10 7 Đội tu sửa 22 18 22 18 22 18 8 Bảo vệ 49 36 51 48 51 48 9 Lễ tân 21 6 22 8 23 9 10 Buồng+giặt là 103 13 113 17 120 19 11 Bàn +Bar+Bếp 62 24 92 25 102 26 12 Bộ phận khác 51 17 66 21 54 23 Tổng cộng 365 136 439 164 448 167 Nhìn vào bảng trên ta thấy số lượng lao động tại bộ phận gián tiếp hầu như không có gì thay đổi. Từ năm 2001 đến năm 2003 chỉ tăng lên 4 người. Nhưng số lao động trực tiếp lại tăng lên đáng kể, đặc biệt từ năm 2001 đến 2003 tăng tới 73 người mà chủ yếu là ở bộ phận bàn - bar – bếp (tăng 40 người). Nguyên nhân là do khách sạn đã đưa vào sử dụng nhà hàng số 4 và khu nhà ăn - hội trường tầng hai. Số lao động làm việc tại các bộ phận khác tăng vì khách sạn đưa vào sử dụng một số công trình như bể bơi, sân tennis... Định mức lao động của khách sạn Kim Liên qua 3 năm 2001, 2002, 2003 lần lượt là : 0,98; 1,18; 1,20. Mặc dù những con số này có tăng lên trong các năm nhưng nó vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với một số khách sạn cùng hạng như khách sạn Thắng Lợi : 1,48 (2003), khách sạn Tây Hồ : 1,56 (2003) hoặc khách sạn Phương Nam cũng là 1,43 (2003). Nhưng khi đối chiếu với kết quả kinh doanh chúng ta có thể thấy khách sạn Kim Liên đã sử dụng có hiệu quả nguồn lao động của mình hơn các khách sạn khác. Năm 2003, dù tình hình kinh doanh đã phát triển hơn năm 2001 rất nhiều nhưng số lượng lao động chỉ tăng rất ít (chiếm khoảng 2%). Đội ngũ lao động trong khách sạn Kim Liên, từ lãnh đạo đến nhân viên đều đang phấn đấu để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tinh thần trách nhiệm và tính kỷ luật cao. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Bảng 4: Cơ cấu trình độ của đội ngũ lao động trong khách sạn Kim Liên. Đơn vị: người. STT Các bộ phận Ngoại ngữ Đại học Trung cấp 1 Ban giám đốc 2 3 - 2 Phòng nhân sự 1 9 6 3 Phòng kế hoạch 1 8 4 4 Phòng kế toán 2 13 8 5 Phòng thị trường 2 4 - 6 TT CNTT ít 20 - 7 Đội tu sửa ít 4 18 8 Bảo vệ ít 2 49 9 Lễ tân 23 23 - 10 Buồng+Giặt là ít 39 81 11 Bàn+Bar+Bếp ít 32 70 12 Bộ phận khác ít 8 46 Tổng 165 283 Đặc điểm nổi bật là Ban giám đốc khách sạn là những người có năng lực, trình độ hiểu biết sâu rộng, họ đều có trình độ đại học hoặc trên đại họcvà biết ít nhất một ngoại ngữ. Mặc dù Công ty có nhiều thành công trong kinh doanh nhưng một vấn đề mà Công ty đã và đang quan tâm chú ý là vấn đề ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên. Trong thời gian qua, khách sạn đã mở nhiều khoá học tiếng Anh và Trung nhằm nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên với khách. Tuy nhiên Công ty phải xây dựng chiến lược đào tạo một cách quy củ, khẩn trương để nâng cao chất lượng phục vụ, uy tín của công ty trên thị trường, phát huy hiệu quả kinh tế. Tại bộ phận lễ tân của khách sạn hiện có 23 nhân viên gồm 9 nam và 15 nữ, họ đều có trình độ đại học và thông thạo ít nhất một ngoại ngữ. Số lao động này được chia làm 3 ca, ca1 từ 6h - 14h, ca2 từ 14h - 22h, ca3 từ 22h - 6h sáng. Lễ tân thực sự là bộ mặt của khách sạn, thay mặt khách sạn đảm nhận công việc ngoại giao với khách, do đó họ còn là những người có cá tính, cởi mở, nhẹ nhàng trong giao tiếp; tận tình chu đáo trong phục vụ đem lại sự hài lòng cho khách. Điều này chứng tỏ, nhân viên tại bộ phận này không chỉ có trình độ nghiệp vụ mà còn phải luôn đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất trong mọi tình huống. Bộ phận buồng phòng có 120 nhân viên trong đó có 101 nữ ( chiếm 84% ). Nhiệm vụ của họ là làm vệ sinh toàn bộ buồng phòng, thực hiện các dịch vụ khách như nhận giặt là, kiểm tra đồ uống trong phòng, tiếp nhận các yêu cầu khác của khách. Bộ phận Bàn + Bar + Bếp: gồm 102 người trong đó có 26 nam và 76nữ(nữ giới chủ yếu ở bộ phận Bàn + Bar). Chức năng của bộ phận này là phục vụ khách những món ăn và dịch vụ khác theo đúng yêu cầu. Nhân viên ở đây đều là những người khéo léo trong giao tiếp, luôn tạo được không khí thoải mái cho khách khi dùng bữa. Bộ phận bảo vệ có 51 nhân viên trong đó nam chiếm 80%. Bộ phận này chiếm giữ một vị trí quan trọng trong khách sạn bởi lẽ làm tốt công tác này chẳng những giúp cho hoạt động cung cấp dịch vụ được diễn ra thông suốt mà còn trực tiếp bảo vệ an toàn cho khách và uy tín của khách sạn. Do đó, khách sạn Kim Liên đã đề ra tôn chỉ cho tổ bảo vệ là: an toàn tài sản của khách sạn, an toàn tính mạng và tài sản của khách, tạo bầu không khí kinh doanh tốt, làm cho khách cảm thấy yên tâm như ở nhà. Bộ phận kế toán bao gồm 22 nhân viên(4 nam, 18 nữ) mặc dù không trực tiếp phục vụ khách song lại đóng một vai trò quan trọng trong việc kiểm soát tài chính, cung cấp cho Ban giám đốc những thông tin kế toán tài vụ tin cậy, góp phần nâng cao trình độ quản lý kinh doanh và hiệu quả kinh tế của khách sạn. Trong tổng số 448 nhân viên của khách sạn có 165 người có trình độ đại học chiếm 36,83%, số người có thể nói thông thạo một ngoại ngữ chiếm khoảng 20%- một tỷ lệ còn thấp so với yêu cầu của tiêu chuẩn chung. Tuy nhiên nếu xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì nhân viên trong khách sạn được đánh giá tốt vì ban lãnh đạo công ty đã có sự quan tâm kịp thời đối với vấn đề này. 2.2.2 Thông qua hiệu quả kinh tế. a) Tình hình khách. Trong thời gian 3 năm trở lại đây, tổng số ngày khách quốc tế và nội địa tại khách sạn không ngừng tăng. Đây là những con số rất quan trọng. Nếu khách sạn đưa ra được những con số chính xác về tình hình khách, cơ cấu khách thì rất rễ ràng dự báo được doanh thu, lợi nhuận, chi phí để từ đó đưa ra phương hướng chiến lược phát triển, biện pháp thu hút khách trên mỗi thị trường mục tiêu nhằm mang lại cho khách sạn nguồn khách lớn nhất, lợi nhuận cao nhất Bảng 5: Cơ cấu theo ngày khách. Chỉ tiêu Thực hiện năm 2001 Thực hiện năm 2002 Thực hiện năm 2003 %của năm 2003 với TH 2001 %của năm 2003 với TH 2002 Tổng lượt khách t.đ: + Quốc tế + Nội địa 101.285 6.097 95.188 105.241 7.411 97.830 130.000 15.000 115.000 128,35 246,02 120,81 123,53 202,40 117,55 Tổng ngày khách t.đ: + Quốc tế + Nội địa 204.368 10.686 193.682 220.346 15.102 205.244 260.000 20.000 240.000 127,22 187,16 123,91 117,97 132,43 116,93 Ngày lưu trúbình quân 1 khách. + Quốc tế + Nội địa 2.02 1.75 2.03 2.09 2.04 2.1 2.0 1.33 2.09 Do năm 1999, khách sạn đã đầu tư nâng cấp và làm mới một số công trình mà đặc biệt là tháng 5 năm 1999, khách sạn Kim Liên I được công nhận đạt danh hiệu 3 sao nên số lượng khách quốc tế đến khách sạn cũng như tổng số ngày khách quốc tế tăng lên rất nhanh từ 10.686 ngày khách ( 2001 ) lên 15.102 ngày khách ( 2002 ) tương ứng với 6.097 lượt khách ( 2001 ) và 7.411 lượt khách ( 2002 ) do đó số ngày khách bình quân cũng tăng từ 1,75 lên 2,04 ngày/người. Năm 2003, mặc dù tổng số ngày khách quốc tế vẫn tăng 32,43% so với năm 2002, nhưng thời gian lưu trú bình quân chỉ đạt 1,33 ngày/người. Nguyên nhân là do số khách quốc tế chủ yếu là khách Trung Quốc và đi du lịch bằng chứng minh thư. Nếu như năm 2001, số lượng khách Trung Quốc chỉ đạt 1675 người thì đến năm 2002 tăng lên 6673 người và năm 2003 là 12.900 người chiếm 86% trong tổng số lượng khách quốc tế. Và năm 2004 sẽ còn tiếp tục tăng. Riêng về thị trường khách nội địa, tổng số ngày khách năm 2003 tăng 23.91% so với năm 2001 và tăng 16.93% so với 2002, mặc dù số ngày khách bình quân năm 2003 giảm hơn so với năm 2002. Những điều này đã chứng tỏ rằng công ty đã có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, ngày càng tạo được lòng tin của khách hàng làm cho thị trường truyền thống và thị trường tiềm năng ngày càng được mở rộng. b) Doanh thu và một số chỉ tiêu khác. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi đi vào hoạt động kinh doanh thì đều phấn đấu vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Có thể nhìn vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh thì có thể đánh giá chính xác thực trạng kinh doanh hiện tại của công ty cũng như chất lượng dịch vụ mà công ty đó cung cấp. Bảng 6: Kết quả kinh doanh của công ty du lịch khách sạn Kim Liên. STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 (2003/2002) Tỷ lệ % 1 Tổng doanh thu Tr.đ 31.540 36.000 14,14 2 Doanh thu lưu trú Tr.đ 13.524 15.000 10,91 3 Doanh thu ăn uống Tr.đ 12.772 14.500 13,53 4 Doanh thu từ dịch vụ khác Tr.đ 5.294 6.500 22,78 5 Tổng chi phí Tr.đ 30.140 34.300 13,8 6 Lãi Tr.đ 1.400 1.700 21,43 7 Nộp ngân sách Tr.đ 5071 5.400 6,49 8 Lương bình quân 1000/ng.th 1.200 1.300 8,33 9 Công suất sử dụng phòng % 81 89 9,87 10 Lợi nhuận/chi phí 0,04439 0,04722 6,69 11 Doanh thu/chi phí 1.04645 1.04956 0,3 Ghi chú: Doanh thu năm 2003, 2002 đã trừ thuế VAT. Từ bảng trên ta thấy doanh thu của khách sạn tăng 4.460 tỷ (14.14%), nhưng chi phí cũng tăng 4.160 tỷ (13,8%) cho nên lợi nhuận của khách sạn không không đáng kể, cụ thể là tăng 300 triệu đồng. Điều này cho thấy khách sạn cần quan tâm nhiều đến chi phí, làm sao hạn chế chi phí tối đa, tránh lãng phí, đầu tư vào sửa chữa phòng nghỉ, nhà hàng phải hiệu quả. Ngoài ra khách sạn cũng cần chú ý đến mặt cơ cấu lao động trong khách sạn, tinh giản bộ máy hoạt động là một trong những biện pháp hữu hiệu nhằm giảm tốt nhất tổng chi phí mà không ảnh hưởng đến doanh thu. Biểu 1: Tỷ lệ các loại doanh thu trong tổng doanh thu năm Từ Biểu trên ta có thể thấy doanh thu năm 2003 tăng 14,14% so với năm 2002, đặc biệt doanh thu trong lĩnh vực ăn uống tăng 13.53% và chiếm tỷ trọng 40,27% trong tổng doanh thu. Đây chính là một thành tích lớn của tập thể Ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, doanh thu từ lĩnh vực lưu trú cũng đạt tỷ lệ tăng trưởng 10,91% so với năm 2002 và chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu ( 41,66% ), công suất sử dụng buồng phòng là 89% tăng 9,87% so với 2001. Trong khi đó, doanh thu từ dịch vụ khác cũng tăng 22,78% nhưng doanh thu từ lĩnh vực thương mại và dịch vụ ứng dụng đầu tư công nghệ thông tin đạt 2 tỷ VNĐ, doanh thu từ lĩnh vực lữ hành là 3.5 tỷ VNĐ đều tăng hơn so với năm trước rất nhiều và nằm trong doanh thu này. Điều này chứng tỏ doanh thu từ một số dịch vụ khác như: bể bơi, masage...giảm hơn trước rất nhiều. Từ đó ta có thể thấy rằng, công ty cần phải mở rộng và nâng cao hơn nữa chất lượng cũng như số lượng dịch vụ bổ xung nhằm thu hút khách không chỉ trong khách sạn mà cả bên ngoài làm tăng doanh thu từ lĩnh vực này, góp phần làm cho công ty được phát triển một cách toàn diện, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách. Mặc dù năm 2003, tổng chi phí của công ty tăng 13.28%(4.460 tỷ), trong khi đó giá bán lại không tăng nhưng công ty đã đạt mức lãi là 1.700 tỷ VNĐ cao hơn so với năm trước rất nhiều. Đồng thời, công ty cũng đã phấn đấu nộp ngân sách nhà nước tăng 6,49% so với 2002 và 16,86% so với 2001. Lương bình quân của CBCNV tăng 8,33%, đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo rất tốt. Thông qua chỉ tiêu lợi nhuận ta thấy tỷ số giữa lợi nhuận /chi phí của 2 năm 2003, 2002 lần lượt là 0,04722 và 0,04439 tăng 0,00283( 6,69). Sự giảm hoặc tăng chậm của tỷ suất lợi nhuận có rất nhiều nguyên nhân: Chi phí cho mỗi một đơn vị sản phẩm tăng lên với con số khá cao giữa các năm, còn cao gần bằng mức tăng của doanh thu. Năm 2003, tổng chi phí tăng lên 14% so với 2002, và 34,78% so với năm 2001 nhưng doanh thu chỉ tăng 14,14% so với 2002 và 31,83% so với 2001. Mức độ cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng trở nên gay gắt hơn. Mặc dù nằm tại vị trí thuận lợi, với bề dầy truyền thống và có uy tín lớn, Công ty vẫn phải chịu những sức ép từ một số khách sạn khác do họ áp dụng mức hoa hồng cao hơn cho các hãng Lữ hành. Bên cạnh đó, việc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường vẫn thực hiện chưa đạt hiệu quả cao, chưa đánh giá hết được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn cũng như việc nghiên cứu, phát hiện nhu cầu của khách hàng mục tiêu vẫn chưa được thực hiện tốt . Từ chỉ tiêu tổng hợp: Tổng doanh thu H = * 100% Tổng chi phí H2002 = 1,04645 H 2003 = 1,04956 Điều này đã chứng tỏ năm 2003, khách sạn cứ bỏ ra 1 đồng chi phí thì thu được 1,04956 đồng doanh thu tăng 0,00311 đồng so với năm 2002 nhưng lại thấp hơn so với năm 2001. Có hai nguyên nhân chính làm cho tỷ số này tăng chậm hoặc giảm : Chi phí tăng. Quy luật tỷ suất lợi nhuận giảm dần. Từ các chỉ tiêu trên cho chúng ta thấy, hai lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là lưu trú và ăn uống đã được quan tâm và đánh giá đúng mức nên đã thể hiện được vai trò quan trọng trong hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như phát huy được thế mạnh, chiếm được lòng tin của đông đảo khách hàng. Đồng thời chính điều này cũng đặt ra nhiều thách thức cho công ty trong thời gian tới: Làm thế nào để giữ vững và mở rộng hơn nữa thị trường khách, đảm bảo hiệu quả kinh doanh tốt. Câu trả lời không có gì khác đó là không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu. 2.2.3 Thông qua sự nhận xét, đánh giá của khách hàng. *Mẫu điều tra: Gồm 11 chỉ tiêu chất lượng mẫu và 8 câu hỏi liên quan đến việc hoàn thiện nhũng đánh giá của khách và gợi mở những ý kiến của họ để cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ. *Phát phiếu điều tra: Vì tình hình điều tra nhắn, chúng tôi đưa ra lượng mẫu điều tra là 100 phiếu ở khách sạn Kim Liên I và 200 phiếu ở khách sạn Kim Liên II. Sau khi thu phiếu, chúng tôi tiến hành cho điểm từ 1 – 5 tương ứng với mức chất lượng như sau: + 1 - 2 : Dưới mức trung bình. + 2 - 3 : Đạt mức trung bình. + 3 - 4 : Tốt. + 4 - 5 : Rất tốt + 5 : Tuyệt vời. 1) Kết quả điều tra: Tại khách sạn Kim Liên I. Bảng 7 : Kết quả điều tra về chất lượng dịch tại khách sạn Kim Liên I STT Mức chất lượng % Chỉ tiêu Tuyệt vời Rất Tốt Tốt TB Dưới TB Điểm 1 Lễ tân 38 52 9 1 4,28 2 Dịch vụ điện thoại 10 72 18 3.92 3 Giặt là 36 53 11 3,35 4 Thể thao 41 55 4 3,37 5 Giải trí buổi tối 17 50 19 14 2,46 6 Bán hàng 13 35 49 3 2,58 7 Bảo vệ 34 64 2 4,32 8 Phòng ở 6 70 15 9 3,73 9 Ăn uống 3 75 15 5 2 3,72 10 Phòng họp 25 60 15 3,10 11 Cảm giác chung 10 70 20 3,90 12 Trung bình 9,18 48,64 30,36 10,27 1,55 3.54 Từ bảng trên cho thấy bộ phận Lễ tân được khách hàng đánh giá rất cao, vượt xa mức trông đợi với 4,28/5 điểm. Điều này chứng tỏ, Khách sạn đã quan tâm và đánh giá đúng tầm quan trọng của bộ phận này, coi đây chính là bộ mặt của khách sạn nên đã đầu tư rất nhiều ngay từ khâu tuyển chọn đến việc mở các lớp đào tạo liên tục nhằm nâng cao trình dộ nghiệp vụ, nghệ thuật ứng xử tình huống. 100% nhân viên được đánh giá là đáp ứng sự trông đợi của khách về thái độ lịch sự, sự nhanh nhẹn,và sự hiểu biết về các dịch vụ trong công ty để kịp thời cung cấp cho khách những thông tin khi cần thiết. Lúc này, độ sai lệch giữa cảm nhận của du khách và nhà quản lý dường như đang ở mức thấp nhất. Nhân viên lễ tân hoàn toàn đáp ứng đúng theo tiêu chuẩn 3 sao. Về dịch vụ buồng phòng của khách sạn, đây là hình thức kinh doanh chíng nên khách sạn đã rất quan tâm, chú ý đến dịch vụ này. Với mức điểm 3,73 - đáp ứng sự trông dợi của khách - là một nhận xét khách quan, một khích lệ lớn cho nhân viên. Là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao nên mọi dịch vụ trong phòng đều phải được thực hiện theo chu trình hoàn hảo, tất cả các phòng đều được lau chùi, thay thế ga trải giường ... hàng ngày rất kỹ lưỡng. Do đó, sự sạch sẽ và cảm giác thoải mái được đánh giá với 80% vượt mức trông dợi và 20% đạt mức trông đợi. Mặc dù nhà 4, 9 những tiêu chuẩn về ánh sáng và nhiệt độ đều được đánh giá cao nhưng do khách sạn được sửa chữa, nâng cấp từ nhà cũ nên trang thiết bị một số phòng chưa được đồng bộ, có khoảng 2% đánh giá dưới mức trung bình. Các dịch vụ phòng khác cung cấp cho khách theo đúng tiêu chuẩn nên hoàn toàn đáp ứng sự trông đợi từ phía khách. Đặc biệt, nhân viên dọn phòng đều là những người có thái độ lịch sự, mềm mỏng, hiểu biết tâm lý khách, sẵn sàng trở thành người bạn thân thiết của khách khi cần thiết. Đồng thời, họ còn là người thật thà, có trách nhiệm, luôn có ý giữ gìn và bảo vệ tài sản cho khách nên được họ đánh giácao với 91% ở mức độ từ tốt đến tuyệt vời, chỉ có 9% ở mức trung bình. Trong cơ cấu doanh thu, dịch vụ ăn uống đứng thứ hai chỉ sau dịch vụ lưu trú. Theo như đánh giá, dịch vụ ăn uống đạt mức điểm khá tốt : 3,73 điểm với 95% được được đánh giá từ đạt mức mong đợi trở lên chỉ có 2% là dưới mức trung bình, nguyên nhân chính là do một số món ăn chưa thực sự hoàn hảo theo ý khách, số lượng món ăn còn khiêm tốn. Đây chính là một vấn đề mà khách sạn cần xem xét và giải quyết nhằm hoàn thiện hơn quá trình cung cấp dịch vụ cho khách. Bên cạnh hai dịch vụ cơ bản, dịch vụ bổ xung cũng góp phần làm phong phú, đa dạng cho sản phẩm dịch vụ cho khách sạn. Các chỉ tiêu này hoàn toàn đạt mức trông đợi của khách. Tuy nhiên, khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến dịch vụ buổi tối và dịch vụ hàng hoá mà đặc biệt là dịch vụ hàng lưu niệm, cần phải bổ xung thêm về số lượng cũng như chất lượng đáp ứng nhu cầu của loại khách có khả năng thanh toán cao này. Về mức độ thoả mãn chung, theo kết quả điều tra, trong 100 khách thì có đến 95 khách cảm thấy hài lòng với mức chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp, chỉ có 5 khách là cảm thấy chưa thoả mãn, nguyên nhân chủ yếu tập trung vào dịch vụ bổ xung từ những khách có khả năng thanh toàn cao. Hầu hết số khách được hỏi ý kiến đều ở tầm tuổi trung niên từ 40 trở lên, tới khách sạn để tham dự hội nghị hoặc khách Trung Quốc đi du lịch theo đoàn. Đa số họ đều cảm thấy giá cả ở khách sạn là phù hợp với chất lượng dịch vụ và mong muốn được quay lại nếu có dịp. Theo báo cáo của tình hình nguồn khách thì hầu hết việc đặt chỗ của khác hàng là qua hợp đồng từ trước, công ty du lịch có quan hệ với khách sạn hoặc qua giới thiệu của bạn bè, người quen. Tóm lại, hầu hết khách hàng đều có nhận xét tích cực đối với dịch vụ khách sạn, phản ánh khá chính xác dịch vụ có chất lượng chưa được hoàn hảo, từ đó giúp cho khách sạn có đươc hướng đi đúng đắn trong việc khắc phục, hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Tại khách sạn Kim Liên II Bảng 8 : Kết quả điều tra về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Kim Liên II STT Mức chất lượng Chỉ tiêu % Tuyệt vời Rất tốt Tốt TB Dưới TB Điểm 1 Lễ tân 10 40 27 23 3,39 2 Dịch vụ điện thoại 47 51 2 3,54 3 Giặt là 8 56 20 16 3,56 4 Thểthao 3 43 50 4 3,40 5 Giải trí buổi tối 35 48 10 7 3,21 6 Bán hàng 25 44 29 2 2,87 7 Bảo vệ 20 53 12 15 3,78 8 Dịch vụ phòng 13 55 24 8 2,73 9 Ăn uống 12 60 22 6 3,82 10 Phòng họp 18 75 7 3,06 11 Cảm giác chung 5 46 30 19 3,37 12 Trung bình 5,27 39,64 39,45 14,09 1,55 3,31 Khách sạn Kim Liên II được dùng để phục vụ cho khách nội địa có khả năng thanh toán thấp, do được xây dựng cách đây khá lâu nên cơ sở vật chất, trang thiết bị đã quá cũ mặc dù khách sạn đã có cố gắng thay thế, nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời. Điều này được phản ánh khá rõ trong đánh giá của khách. Dịch vụ phòng chỉ đạt 2,73/5 - đạt mức trung bình. Dù sự phục vụ của nhân viên được đánh giá cao 90% từ tốt trở lên và giá cả mỗi phòng khá thấp ( chỉ khoảng 110.000 VNĐ ) nhưng dịch vụ này mất điểm chỉ là do chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Điều này đòi hỏi khách sạn không chỉ chú trọng đến việc đầu tư khách sạn Kim Liên I mà còn phải chú trọng đến cả Kim Liên II bởi vì khách nội địa là một thị trường lớn mà công ty đang quan tâm. Về lĩnh vực ăn uống, Khách sạn Kim Liên nổi tiếng với những món ăn truyền thống, phù hợp với người Việt Nam, giá cả lại khá rẻ nên số điểm là 3,82, cao hơn so với đánh giá của khách tại khách sạn Kim Liên I . Về dịch vụ bổ xung cũng được khách hàng đánh giá cao hơn so với khách ở khách sạn 3 sao vì yêu cầu cuả họ thấp hơn, đặc biệt về vấn đề về số lượng bởi vì chỉ tiêu quan trọng nhất đối với họ chính là giá cả sau đó mới đến chất lượng và số lượng... Do vậy để thu hút khách hàng loại này, một mặt phải luôn giữ được mức giá cạnh tranh, mặt khác phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, đặc biệt là chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, chất kượng phục vụ nhằm tạo điều kiện cho khách có khả năng tự thể hiện mình cao nhất. 2) Một số kết luận rút ra qua quá trình phân tích: Theo quan điểm của 300 khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại khách sạn Kim Liên, phần lớn họ đều cảm thấy khách sạn đã đáp ứng được sự trông đợi của họ. Với mức giá cả hiện nay là phù hợp và tương xứng với chất lượng dịch vụ. Mặc dù cơ sở vật chất với quy mô lớn và khá khang trang nhưng trong những dịch vụ cơ bản vẫn còn những bất cập như trang thiết bị, tiện nghi trong phòng chưa thực sự đồng bộ, một số ở khách sạn Kim Liên II do đã sử dụng lâu năm nên đã bị xuống cấp nhiều. Chất lượng phục vụ của nhân viên được đánh giá hầu hết ở mức đạt mong đợi nhưng chưa thực sự gây cảm tình sâu sắc tới khách hàng. Dịch vụ bổ xung được nhận xét khá nhưng chưa thực sự đa dạng, phong phú. Với không gian rộng rãi, sạch sẽ, tiện lợi được khách trọ rất yêu thích và đánh giá cao. Vậy nguyên nhân nào đã khiến cho khách hàng không hài lòng về sản phẩm của khách sạn? Nguyên nhân chủ quan: Khách sạn Kim Liên là một đơn vị có vốn lớn, mà phần lớn lại là vốn cố định bao gồm nhà cửa, trang thiết bị....do đó khấu hao tài sản cố định rất lớn khiến cho mức chi phí cao làm tăng mức chi phí chung dẫn đến giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của đơn vị. Mặt khác do khách sạn chỉ chú trọng đến đầu tư vào các phòng có giá cao nên nhiều phòng tại khách sạn Kim LiênII đã bị xuống cấp do được đầu tư hạn chế. Đội ngũ cán bộ nhân viên tuy đã được đào tạo và đào tạo lại song so với yêu cầu của kinh tế thị trường vẫn chưa thực sự đáp ứng được, còn mang dấu vết của thời bao cấp. Về ngoại ngữ, mặc dù đã được tạo điều kiện nhưng trình độ giao tiếp vẫn còn nhiều hạn chế. Tình hình chất lượng đội ngũ lao động như trên còn phản ánh sự chỉ đạo vai trò quản lý của ban giám đốc cũng như sự cố gắng của bản thân cán bộ công nhân viên còn chưa thực sự hết sức mình. Nguyên nhân khách quan: Ngành Du lịch khách sạn chỉ mới bắt đầu được nhà nước quan tâm đầu tư đúng mức. Pháp lệnh về du lịch của tổng cục du lịch vẫn chưa được thực thi một cách có hiệu quả. Tiêu chuẩn chung về chất lượng sản phẩm du lịch vẫn chưa được ban hành, gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, giá cả giảm, chi phí tăng, nhu cầu của khách ngày càng đa dạng. Các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với tình trạng có thể thua lỗ bất kỳ lúc nào. 2.2.4 Thông qua việc so sánh với tiêu chuẩn xếp hạng của Tổng cục Du lịch . Theo quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch ban hành ngày 24 tháng 6 năm 1994, khách sạn Kim Liên I hầu như đã đáp: ứng được đầy đủ những tiêu chuẩn của một khách sạn 3 sao chuyên phục vụ những đối tượng khách có khả năng thanh toán cao. Về vị trí và kiến trúc: Giao thông thuận tiện, môi trường cảnh quan sạch đẹp, kiến trúc xây dựng tốt, trang triết bị nội thất được thiết kế thích hợp, có 110 phòng ( > 50 phòng) , có khu vực giữ xe cho khách , các phòng ăn và bar riêng...Nói chung khách sạn có cơ sở vật chất là tương đối tốt và đầy đủ, tuy nhiên nó chưa thực sự gây được ấn tượng mạnh cho khách mà đặc biệt là về thiết kế chung. Trang thiết bị, tiện nghi: Có trải thảm trong toàn bộ buồng ngủ, có thang máy đi riêng, trong mỗi buồng ngủ đều có tranh treo tường, tủ lạnh (mini bar), bàn sa-lông, 2 ghế, tivi, điều hoà nhiệt độ...nhưng trong một số phòng trang thiết bị vẫn chưa hoàn toàn đồng bộ có thể là do khách sạn Kim Liên I được cải tạo từ nhà nghỉ cũ nên không thể tránh khỏi điều này. Các dịch vụ trong khách sạn và mức độ phục vụ: Làm vệ sinh buồng, thay ga gối, khăn mặt, khăn tắm hàng ngày; phục vụ ăn uống, giải khát từ 6 - 24 giờ có phục vụ ăn uống tại buồng...dịch vụ bổ xung cũng rất đa dạng và phong phú với các hình thức như : có phòng khiêu vũ, bể bơi, có dịch vụ phòng họp...khách sạn có mối làm ăn với một số hãng taxi sẵn sàng đưa đón khách khi cần thiết. Yêu cầu về nhân viên trong khách sạn : Tất cả cán bộ quản lý từ cấp tổ trưởng trở lên đều là những người có trình độ chuyên môn cao, thâm niên lâu năm và biết ít nhất một ngoại ngữ. Còn đối với nhân viên phục vụ trực tiếp thì 100% đều được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, có thái độ phục vụ tốt và khả năng giao tiếp với khách. Tuy nhiên do khách sạn phục vụ chủ yếu là khách nước ngoài với đầy đủ quốc tịch mà đặc biệt là khách Trung Quốc, Pháp, Nga, Ôxtralia nên có được một đội ngũ nhân viên vừa giỏi tay nghề vừa có khả năng ngoại ngữ giỏi là mục tiêu mà khách sạn đang cố đạt được. Bên cạnh đó khách sạn Kim Liên II với tổng số phòng là 200, nhiều phòng nếu được đầu tư, nâng cấp thì có thể sẽ được xếp hạng, tăng nguồn thu cho công ty, ví dụ như nâng cấp nhà số 5. Nhưng nói chung do thị trường chính của khách sạn là khách nội địa có khả năng thanh toán thấp với mức giá 110.000 VNĐ/ phòng đôi/ đêm là phù hợp, có thể nếu cải tạo thì giá phòng sẽ tăng do mức chất lượng dịch vụ cung cấp tăng, trong khi đó lượng khách có khả năng thanh toán cao không tăng hoặc tăng ít hơn so với kế hoạch dự tính trước khi cải tạo thì dẫn đến một nguy cơ là ứ đọng vốn hoặc thua lỗ. Do đó trước khi cải tạo cần có sự xem xét, tính toán kỹ lưỡng. Tóm lại, với việc đánh giá chất lượng dịch vụ của Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên từ nhiều phía ta có thể có được những nhận xét khách quan về thực trạng chất lượng dịch vụ tại khách sạn hiện nay, trong đó cách đánh giá dựa vào sự cảm nhận từ phía khách hàng là quan trọng nhất. Điều này xuất phát từ chính mục tiêu khi tạo ra sản phẩm dịch vụ: đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu và một sản phẩm được tạo ra tồn tại trong thời gian bao lâu là tuỳ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng và cũng chính nhờ vào những đánh giá của họ để từ đó có thể tạo ra những sản phẩm ngày càng sát với nhu cầu của khách hàng. chương 3 Các giải pháp và kiến nghị nhằm giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ tại công ty khách sạn du lịch Kim liên 3.1 chiến lược kinh doanh của công ty. 3.1.1 Môi trường và điều kiện kinh doanh của khách sạn. a) Môi trường bên ngoài: Mặc dù được coi là nước ít bị ảnh hưởng nhất trong cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ 1997 – 1998 do đã có hành động kịp thời ngăn chặn những tác động tiêu cực. Tuy nhiên ngành Du lịch lại bị ảnh hưởng nặng do VNĐ đắt hơn so với đồng tiền các nước trong khu vực. Chính điều này đã tạo lợi thế tương đối cho những nước bị ảnh hưởng bởi du khách sẽ có chiều hướng đi vào những nước có chỉ số giá tiêu dùng thấp. Bên cạnh đó, ngành Khách sạn Việt Nam được đánh giá là có cơ sở vật chất tương đối tốt (khách sạn Daewoo được coi là khách sạn tốt nhất Đông Nam á hiện nay). Nhưng bộ máy tổ chức, con người, kinh nghiệm và hiểu biết về quản lý điều hành kinh doanh khách sạn còn nhiều hạn chế như: Sự phối hợp giữa các cấp các ngành trong quản lý chưa thật chặt chẽ và thiếu đồng bộ; Mâu thuẫn giữa việc muốn mở cửa thu hút khách du lịch với việc đảm bảo an ninh quốc phòng, giữa việc tăng tốc độ hợp tác du lịch với sự thiếu hiểu biết thông tin về đối tác... Đây chính là những trở ngại rất lớn cho ngành Du lịch Việt Nam trong thời gian tới. Trong xu hướng chung của toàn cầu là mở cửa, hợp tác và hoà nhập nên nhu cầu du lịch ngày càng tăng, các loại hình du lịch trở lên phong phú và đa dạng, đòi hỏi các quốc gia phải chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật tốt và hình thành xu hướng phát triển chung. Hiện nay Việt Nam đang thực hiện công cuộc CNH – HĐH đất nước, Đảng và Nhà nước ta đã xác định Du lịch là một ngành kinh tế mũi nhọn, phát triển theo định hướng và chỉ đạo chung là: phát triển du lịch bền vững, văn hoá cảnh quan môi trường, không ngừng tạo ra các sản phẩm du lịch mang tính độc đáo, đặc thù, đậm đà bản sắc văn hoá dân tộc, đảm bảo an ninh chính trị. trật tự an toàn xã hội. Tại hội nghị khách sạn tại Quảng Ninh (8/1997),Tổng cục Du lịch đã xác định toàn ngành Khách sạn phải phát triển theo hướng chủ đạo: Khai thác có hiệu quả hệ thống khách sạn hiện có, phấn đấu công suất sử dụng buồng ngày càng tăng. Tăng cường dịchvụ và đẩy mạnh chất lượng dịch vụ khách sạn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch của Việt Nam. Tăng cường công tác quản lý khách sạn, nâng cao chất lượng và trình độ nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm đưa công tác tổ chức kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao. Đổi mới và tăng cường công tác tiếp thị nhằm đảm bảo nguồn khách ổn định cho từng khách sạn ở từng địa phương, khu vực với các tiềm năng nhất định. Sự kiện du lịch Việt Nam năm 2001 đã tạo ra một không khí sôi động cho cả nước, thu hút sự quan tâm đông đảo của khách nước ngoài, củng cố thêm tiền đề cho sự phát triển du lịch ngày càng mạnh mẽ trong thời gian tới. Bảng 9 : Diễn biến lượng khách du lịch quốc tế và nội địa ở Việt Nam. Năm Khách quốc tế (lượt khách) Tỷ lệ tăng liên hoàn (%) Khách nội địa (lượt khách) Tỷ lệ tăng liên hoàn (%) 1994 300.000 - 1.500.000 - 1995 440.000 47 2.000.000 33 1996 670.000 52,3 2.700.000 35 1997 1.018.000 52 3.500.000 30 1998 1.358.000 33,4 5.500.000 62 1999 1.600.000 18 6.500.000 18 2000 1.716.000 7 8.500.000 31 2001 1.520.000 - 13 9.600.000 13 2002 1.780.000 17,1 10.000.000 4 2003 2.130.000 20 11.200.000 12 ( Nguồn:Tổng cục Du lịch ) Trong 2 năm liên tiếp (2003 - 2002 ), toàn ngành đạt tốc độ tăng trưởng trên dưới 20%, tạo ra nhiều hiệu quả về kinh tế và xã hội như: tạo thêm nhiều công ăn việc làm, tăng nguồn ngoại tệ, thúc đẩy xuất khẩu tại chỗ qua du lịch đạt trên 1 tỷ USD. Đây là một kết quả đáng khích lệ, báo hiệu một triển vọng lớn cho ngành Du lịch Việt Nam nói chung và Khách sạn nói riêng. Hoà vào không khí chung của cả nước, Hà Nội cũng đang cố gắng để thực sự trở thành một điểm du lịch văn hoá quan trọng và hấp dẫn nhất cả nước. Năm 2003, Hà Nội đón được 2,6 triệu lượt khách, đạt 106,1% kế hoạch năm, trong đó khách quốc tế là 500.000 tăng 31,5% so với 2002, tổng doanh thu xã hội từ du lịch đạt 2.800 tỷVNĐ, trong đó riêng khách sạn – nhà hàng đạt 1.400 tỷVNĐ tăng 14% so với 2002. Chỉ tiêu đón 2,8 triệu lượt khách, tăng 10% so với năm 2003 là một điều không đơn giản. Điều này buộc Hà Nội phải xác định được phương hướng phát triển Du lịch – Khách sạn trong những năm tới : Tập trung đầu tư mạnh mẽ vào ngành Du lịch nhằm không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm du lịch; Nhanh chóng hoàn thiện cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kĩ thuật nhằm phục vụ khách du lịch; Kết hợp chặt chẽ việc tôn tạo, nâng cấp bảo vệ tài nguyên du lịch thủ đô và vùng phụ cận; Chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, tuyên truyền quảng cáo du lịch; Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn mà đặc biệt là đội ngũ làm công tác quản trị doanh nghiệp và hướng dẫn viên du lịch. Với phương hướng trên, mục tiêu của du lịch Hà Nội đến năm 2010 là đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch quốc tế và nội địa, góp phần đưa du lịch Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của cả nước. Bảng 10 : Dự báo nhu cầu buồng khách sạn tại Hà Nội 2000 – 2010 Đơn vị: buồng Năm Nhu cầu 2005 2010 Cho khách quốc tế 8.800 14.300 Cho khách nội địa 9.000 12.900 Tổng 17.800 27.200 ( Nguồn: Tổng cục Du lịch ) Bảng 11: Chỉ tiêu về số lượng khách của Việt Nam và Hà Nội 2005 – 2020. lượt khách. (Đơn vị: Người) Năm Việt Nam Hà Nội Quốc tế Nội địa Quốc tế Nội địa 2005 3.100.000 15.500.000 1.100.000 2.700.000 2010 6.000.000 25.000.000 1.600.000 3.400.000 2020 10.000.000 35.000.000 ( Nguồn: Tổng cục Du lịch ) Hoạt động kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội sẽ rất sôi động trong thời gian tới nhưng cũng không kém phần phức tạp. Vấn đề này đặt ra cho Sở Du lịch Hà Nội trách nhiệm nặng nề: quản lý nhà nước về du lịch khách sạn nhằm giúp đỡ cho UBND thành phố phát huy hiệu quả tiềm năng của địa phương, đưa hoạt động kinh doanh đi vào nề nếp. Xuất phát từ quan điểm chỉ đạo chung của Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội đã kết hợp với Viện nghiên cứu phát triển du lịch Việt Nam và các cơ quan hữu quan của thành phố đưa ra các biện pháp nhằm chỉ quy hoạch phát triển du lịch Hà Nội trong chiến lược phát triển du lịch toàn quốc. Khuyến khích các khách sạn áp dụng công nghệ phục vụ hiện đại, tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Tăng cường đầu tư nâng cấp những khách sạn hiện có, kết hợp hài hoà giữa kiển trúc dân tộc và hiện đại. Chủ động nghiên cứu, học hỏi, đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút, kéo dài thời gian lưu trú của khách. Tăng cường công tác quảng cáo về khách sạn và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Giữ vững định hướng phát triển làm lành mạnh hoá môi trường kinh doanh, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoà dân tộc, kiên quyết chống các tệ nạn xã hội. Tăng cường mối quan hệ giữa khách sạn và lữ hành. b) Môi trường bên trong khách sạn: Được sự quan tâm của Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch và các bàn ngành khác, hoạt động kinh doanh của khách sạn trong những năm qua có nhiều bước phát triển về công tác mở rộng đầu tư, ngành nghề kinh doanh, công tác thị trường...tạo cho công ty phát huy tốt tiềm năng và thế mạnh trong giai đoạn tới. Ngày 12/05/2001, công ty kỷ niệm 40 năm ngày thành lập. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, công ty đã tạo dựng được một vị thế đáng kể trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Tuy nhiên điểm yếu lớn nhất mà công ty đang gặp phải là trong công ty vẫn còn một vài người vẫn giữ những quan niệm bảo thủ, trì trệ cản trở cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo khách sạn luôn cố gắng tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái nhằm phát huy sức sáng tạo, tính chủ động, năng lực của các bộ phận bằng cách đổi mới cơ chế quản lý bằng cơ chế khoán quản lý, áp dụng sự tiến bộ của công nghệ thông tin vào trong công tác quản lý hoạt động kinh doanh cũng như quản lý con người. Đồng thời công ty đã đề ta những chủ trương, biện pháp, phương hướng trong thời gian tới, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ của các tổ chức đảng, chính quyền, đoàn thể, tập hợp được một lực lượng nhân viên đoàn kết, làm tốt mối quan hệ với chính quyền địa phương và đơn vị bạn. Bên cạnh đó, công ty đã xây dựng cho mình phong cách làm việc riêng thông qua bảng nội quy, quy chế; tạo sự công bằng hợp lý cho người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần; xây dựng được một tập thể vững mạnh đoàn kết đi đầu trong mọi lĩnh vực. Chính những dấu hiệu tươi sáng của ngành Du lịch Việt Nam, tình hình kinh doanh khách sạn trên địa bàn Hà Nội, môi trường bên trong của khách sạn , đặc biệt là kết quả đạt được trong năm 2003 vừa qua, khách sạn đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh mới và chắc chắn rằng với nội lực sẵn có và sự cố gắng của cán bộ công nhân viên, chiến lược sẽ được thực hiện một cách hoàn hảo. Chiến lược kinh doanh. Để tạo ra chiến lược lâu dài cho mình, trước hết doanh nghiệp phải xác định cho mình thị trường mục tiêu vì chỉ có xác định được nhu cầu mong muốn của khách hàng mục tiêu thì khách sạn mới có thể thiết lập cho mình những cơ sở nền tảng để xây dựng các kế hoạch, chính sách kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra a) Thị trường mục tiêu: Trong thời gian từ nay đến năm 2010, khách sạn Kim Liên sẽ xây dựng các kế hoạch phát triển nhằm vào thị trường khách hội nghị – hội thảo, khách Trung Quốc, Âu Mĩ. Trong đó khách sạn Kim Liên 1 phục vụ khách có khả năng thanh toán cao, còn khách sạn Kim Liên 2 phục vụ khách nội địa có khả năng thanh toán trung bình – thấp. b) Mục tiêu kinh doanh từ nay đến năm 2010: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mở rộng và nâng cao chất lượng các dịch vụ ăn uống, lưu trú, dịch vụ XNKvà đầu tư ứng dụng CNTT, hình thành hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong những năm tiếp theo. Chỉ đạo thường xuyên, chặt chẽ công tác thị trường, có các biện pháp cụ thể về giá, khuyến mãi, tiếp thị và quảng cáo. Chú trọng các thị trường truyền thống trong và ngoài nước, đồng thời tích cực mở rộng thị trường mới. Tập trung mọi biện pháp nâng chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng về trang thiết bị và trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên phục vụ bằng các biện pháp cụ thể: Đầu tư cơ bản hợp lý, tham quan học tập trọng và ngoài nước, đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đảm bảo nghiệp vụ chuyên môn giỏi và phong cách phục vụ mới. Tập trung đổi mới trang thiết bị và cải tạo khách sạn mới với đúng tầm cỡ 3 sao. Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý, xây dựng hệ thống báo cáo nội bộ đối với các đơn vị giao khoán và các định mức trang thiết bị vật tư phù hợp với thực tế SXKD của đơn vị, tạo điều kiện cho công tác đầu tư dổi mới sản phẩm. Cơ chế quản lý tài chính đảm bảo đúng nguyên tắc quy định của Nhà nước: tận thu, giảm chi, bảo toàn và phát triển vốn. Đẩy mạnh các phong trào thi đua xây dựng đơn vị, tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, thi đua thực hiện tốt nội dung năng suất, chất lượng và hiệu quả. Phát huy sức mạnh của các tổ chức đoàn thể, động viên cán bộ công nhân viên học tập chuyên môn, ngoại ngữ, lao động giỏi để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Lãnh đạo công tác an ninh, trật tự an toàn, xây dựng lực lượng tự vệ làm nòng cốt của phong trào an ninh, phối hợp chặt chẽ với các cơ quan liên quan để ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực. Kiên quyết chống và sử lý nghiêm mọi biểu hiện cả sự tự do vô kỷ luật và thiếu xây dựng nội bộ. c. Mục tiêu cụ thể năm 2004. Căn cứ vào khả năng và cơ sở vật chất hiện có của đơn vị, căn cứ vào nhiệm vụ, phương hướng, mục tiêu của nghị quyết Đảng bộ Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên, Công ty đang phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu sau: Tổng số ngày khách: 282.000, trong đó số ngày khách quốc tế là: 23.600. Tổng số lượt khách: 152.000, trong đó số lượt khách quốc tế là: 18.600. Tổng doanh thu đạt: 39 tỷ, trong đó: Lưu trú: 16 tỷ. Ăn uống, hội trường: 15.5 tỷ. Dịch vụ khác: 7,5 tỷ. Tổng chi phí: 36,7 tỷ. Lãi: 2,3 tỷ ( tăng 0,6 tỷ so với năm 2003 ). Nộp ngân sách: 5,870 tỷ ( tăng 0,47 tỷ so với năm 2000). Công suất sử dụng phòng: 93% trong đó : Lương bình quân: 1 triệu 400 nghìn đồng/ người/tháng. Để đạt được những con số trên, một mặt khách sạn phải đưa ra những biện pháp thiết thực nhất nhằm tăng cường các dịch vụ và đẩy mạnh chất lượng khách sạn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách. Mặt khác,Tổng cục Du lịch và các ngành liên quan cần quan tâm tới một số vấn đề để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khách sạn có một môi trường hoạt động tốt. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên. 3.2.1 Các giải pháp của khách sạn. a) Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Biện pháp này đã và đang được thực hiện, triển khai tại khách sạn. Tuy nhiên, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật của toàn công ty là không đồng bộ, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Việc đầu tư vốn để xây dựng, cải tạo và nâng cấp hệ thống trang thiết bị tiện nghi cần phải được tính toán kỹ dựa trên cơ sở nghiên cứu về đặc điểm nguồn khách, quy mô khách, và thị trường mục tiêu. Hiện nay, việc phá bỏ ngôi nhà cũ để xây mới là rất khó thực hiện, nó vượt ra khỏi tầm với của công ty mặc dù nếu điều này thực hiện được thì cơ sở vật chất sẽ trở nên đồng bộ hơn, tạo ra sự thay đổi lớn cho sự phát triển. Vì vậy trong tương lai gần, việc nâng cấp, cải tạo, xây dựng một số công trình mới vẫn là sự lựa chọn số một của công ty. Trong thời gian tới, công ty nên: Tiến hành xây dựng khu phụ trợ mới ( bể nước, nhà xưởng, kho...). Xây dựng khu vườn hoa, khu giải trí riêng, khu thể thao riêng. Hoàn thiện hệ thống thông tin, trang bị thêm máy vi tính cho hệ thống quản lý công ty. Trang bị thêm nhiều họng cứu hoả cho hệ thống phòng cháy chữa cháy. Tăng cường hơn nữa công tác bảo dưỡng trang thiết bị. Cải tạo lại các điểm bán hàng sao cho kiến trúc và cách bày trí hấp dẫn khách, tăng cường hệ thống chiếu sáng tại các điểm này. Với 372 phòng của khách sạn Kim Liên I và II thì đây là một khách sạn có quy mô lớn của Việt Nam, bởi vậy việc nâng cấp cải tạo diễn ra liên tục hầu như các năm do nhu cầu thị trường và nhu cầu đổi mới. Cho tới nay, công ty vẫn bảo dưỡng phòng ở mỗi năm một lần gồm các công việc như quét sơn, vôi...nhưng chỉ chú trọng tới các phòng đắt tiền, cần phải chú trọng hơn tới các phòng thuộc nhà 1, 2, 5, 6 như: Có thể thay gạch hoa lát nền tại một số phòng đã quá cũ. Trang bị hệ thống báo cháy tới từng phòng. Thay thế những đồ gỗ đã sử dụng quá lâu ở một số phòng. Cần chú ý tới hệ thống chống thấm khu vực vệ sinh khách sạn Kim Liên II. Đồng thời có thể nâng cấp tiếp nhà số 5, 6 lên đủ tiêu chuẩn 3 sao. Riêng về dịch vụ ăn uống, hiện nay toàn công ty có 4 nhà hàng và một quầy bar tại nhà 4. Tất cả trừ khu nhà hàng Kim Liên I và quầy bar ở nhà 4 ra, số còn lại là các trang thiết bị, cơ sở vật chất đã cũ và không đồng bộ. Mặc dù các nhà hàng này phục vụ hội nghị, tiệc cưới với giá cả bình dân nhưng cũng cần chú ý đến khâu vệ sinh môi trường và vấn đề bảo dưỡng thường xuyên. Công ty có 25 điểm bán hàng và 5 điểm dịch vụ khác nhưng nó vẫn chưa thực sự tương xứng với so với lượng khách tại công ty, do đó đã để mất đi một nguồn thu đáng kể. Công ty nên bổ xung và hoàn thiện thêm hệ thống cơ sở vất chất kỹ thuật tại khu vực này. Cụ thể như: Quầy bán hàng tiêu dùng và lưu niệm cần tăng thêm mặt hàng cho phong phú với nhiều mức giá từ thấp đến cao nhằm phục vụ cho mọi đối tượng khách. Trang bị thêm một khu tập thể thao gần khu bể bơi. Thiết kế hệ thống ánh sáng và âm thanh hợp lý cho khu vực vũ trường, sàn nhảy. b) Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: Đây là một vấn đề hết sức cần thiết và ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút khách. Bởi một khách sạn có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt thôi chưa đủ mà cần phải có một đội ngũ lao động làm việc với chuyên môn cao, phẩm chất tốt. Do đó, ý thức cũng như trình độ của mỗi nhân viên trong công ty cần phải được chú ý một cách toàn diện. Hạn chế lớn nhất về lao động của công ty hiện nay là độ tuổi trung bình khá cao ( 35,42 tuổi ), một số người chuyển biến ý thức còn chậm, bảo thủ, trì trệ, ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn công ty. Do đó, trẻ hoá đội ngũ lao động là việc làm rất quan trọng mà trước hết là ở các bộ phận sản xuất trực tiếp như nhà buồng, nhà bàn, lễ tân sau đó là đến các phòng ban chức năng. Đồng thời công ty cũng cần có những chính sách phù hợp đối với những người lao động có độ tuổi trung bình cao như đào tạo và chuyển ngành cho họ hoặc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp. Việc gửi đi đào tạo, học tập kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong công ty hàng năm đã được tổ chức thực