Đề tài Biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Mục lục Lời nói đầu 4 Chương 1: lý luận chung về quản trị nhõn sự 5 I. Lý luận chung về quản trị nhõn sự 5 1.Khỏi niệm và vai trũ của quản trị nhõn sự 5 1.1. Khỏi niệm quản trị nhõn sự 5 1.2. Vai trũ của quản trị nhõn sự 5 1.3. Nội dung của quản trị nhõn sự 6 2.Một vài học thuyết về quản trị nhõn sự 8 3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 9 II.Nội dung của quản trị nhõn sự 10 1.Phõn tớch cụng việc 10 2.Tuyển dụng nhõn sự 14 3.Đào tạo và phỏt triển nhõn sự 18 4. Sắp xếp và sử dụng lao động 21 5.Đánh giá và đói ngộ nhõn sự 22 III. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự 27 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 27 2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhõn sự 30 Chương 2: thực trạng về quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu việt nam 32 I.Khỏi quỏt chung về doanh nghiệp 32 1.Lịch sử hỡnh thành Tổng cụng ty xăng dầu Việt Nam 32 2.Chức năng và nhiệm vụ của Tổng cụng ty 32 3.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 34 4.Nghành nghề kinh doanh của Tổng cụng ty 37 5.Môi trường kinh doanh của Tổng công ty 39 II.Phõn tớch kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng cụng ty 41 1.Phõn tớch kết quả nhập khẩu của Tổng cụng ty 41 2.Phõn tớch kết quả tiờu thụ của cụng ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh 42 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 44 III. Thực trạng quản trị nhõn sự của Tổng cụng ty 46 1.Tỡnh hỡnh quản trị nhõn sự tại Tổng cụng ty 46 2. Thực trạng tuyển dụng nhõn sự tại Tổng cụng ty 50 3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Tổng công ty 53 3.1.Đào tạo nhân sự 53 3.2. Phỏt triển nhõn sự 58 4.Thực trạng đánh giá và đói ngộ nhõn sự tại Tổng cụng ty 58 Chương 3: một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu việt nam 63 I.Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty 63 1.Phõn tớch cụng việc 65 2.Tuyển dụng nhõn sự 65 3.Đào tạo và phát triển nhân sự 66 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 67 II.Định hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 69 1.Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty trong thời gian tới 69 2.Định hướng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới 71 III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 72 1. Các giải pháp đối với Tổng công ty xăng dầu 72 2. Cỏc giải phỏp thuộc về nhà nước 83 Kết luận 85 Tài liệu tham khảo 86 Lời nói đầu Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vỡ “ mọi quản trị suy cho cựng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nú cú mặt ở tất cả cỏc phũng ban, cỏc đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thỡ ai thớch làm gỡ thỡ làm, mọi việc sẽ trở nờn vụ tổ chức, vụ kỷ luật, cụng tỏc quản trị nhõn sự sẽ giỳp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Chớnh vỡ cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đó lựa chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ”. Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiờn do cũn cú một vài khú khăn cho nên tổng công ty vẫn cũn một số điểm hạn chế nhất định. Vỡ thế cho nờn tụi đó mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty. Đề tài của tôi gồm 3 chương: - Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhõn sự. - Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam - Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Chương 1 Lý luận chung về quản trị nhõn sự I. lý luận chung về quản trị nhõn sự 1. Khỏi niệm và vai trũ của quản trị nhõn sự 1.1. Khỏi niệm quản trị nhõn sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vỡ vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Cú rất nhiều cỏch phỏt biểu khỏc nhau về quản trị nhõn sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Cũn giỏo sư Felix Migro thỡ cho rằng: “Quản trị nhõn sự là một nghệ thuật chọn lựa nhõn viờn mới và sử dụng cỏc nhõn viờn cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa cú thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trỡnh quản trị, giải quyết tất cả cỏc vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tớnh nghệ thuật vỡ quản trị nhõn sự là một lĩnh vực gắn bú nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.2. Vai trũ của quản trị nhõn sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lũng nhiệt tỡnh và úc sỏng kiến. Mọi thứ cũn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thỡ khụng thể. Vỡ vậy cú thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trũ thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trũ đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhỡn xa trụng rộng, cú trỡnh độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vỡ vậy cho nờn cú thể núi rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhõn sự gúp phần vào việc giải quyết cỏc mặt kinh tế xó hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xó hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phũng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng cú nhõn viờn dưới quyền vỡ thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhõn sự cú vai trũ to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chỡm bờn trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3. Cỏc nội dung chủ yếu của quản trị nhõn sự Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trỡnh tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trờn cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. Nội dung của quản trị nhõn sự có thể khái quát theo sơ đồ sau Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhõn sự Phõn tớch cụng việc: xỏc định nội dung đặc điểm của từng cụng việc, đỏnh giỏ tầm quan trọng của nú, và đưa ra cỏc yờu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhõn sự: chiờu mộ và chọn ra những người cú khả năng thực hiện cụng việc. Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phự hợp, sự tương xứng giữa cụng việc và người thực hiện cụng việc. Đảm bảo mọi cụng việc được thực hiện tốt. Đào tạo và phỏt triển nhõn sự: giỳp người lao động xỏc định được mục tiờu hướng đi của mỡnh, tạo mụi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Đỏnh giỏ và đói ngộ nhõn sự: nhằm kớch thớch người lao động nõng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp. 2.Một vài học thuyết về quản trị nhõn sự 2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vỡ vậy cỏch giải quyết hợp lý nhất là phõn chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rừ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiờm khắc. Với phong cỏch quản lý này sẽ làm cho nhõn viờn cảm thấy lo lắng và sợ hói. Họ chấp nhận cả cỏc cụng việc nặng nhọc vỡ lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trỡnh hoàn thành cụng việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . 2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xó hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mỡnh cú ớch và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mỡnh. Từ cỏch nhỡn nhận và đánh giá này thỡ phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mỡnh. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mỡnh quan trọng và cú vai trũ trong tập thể càng cú trỏch nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 2.3. Thuyết Z: Của cỏc xớ nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chỡa khoỏ dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viờn của mỡnh, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mỡnh. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhõn viờn trở nờn ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. 3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 3.1. Khỏi niệm Hiệu quả quản trị nhõn sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ỏnh kết quả thực hiện cỏc mục tiờu về nhõn sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. 3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tỡnh trạng dư thừa lao động. Người lao động làm đúng ngành nghề đó được học của mỡnh. Nâng cao chất lượng lao động. Tăng thu nhập của người lao động. Đảm bảo công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động. Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trỡnh độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thỡ cỏc tiờu chớ để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trỡnh độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. ii. nội dung của quản trị nhõn sự 1. Phõn tớch cụng việc 1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khỏi niệm: Phõn tớch cụng việc là việc tỡm hiểu và xỏc định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . Mục đích: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trỡnh độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó cũn giỳp cho việc nghiờn cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.2. Nội dung của phõn tớch cụng việc Sơ đồ 2: Nội dung phõn tớch cụng việc Xỏc định cụng việc Mụ tả cụng việc Tiờu chuẩn về nhõn sự Đỏnh giỏ cụng việc Xếp loại cụng việc Bước 1: Mụ tả cụng việc Thiết lập một bản liệt kờ về cỏc nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sỏt: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rừ ràng. Trong khi quan sỏt cú thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bản cõn hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rói cho cỏc cụng nhõn viờn và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rừ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hỡnh thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ (thể lực và trớ lực). - Trỡnh độ học vấn. - Tuổi tỏc, kinh nghiệm. - Ngoại hỡnh, sở thớch cỏ nhõn, hoàn cảnh gia đỡnh. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rừ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vỡ giỏ trị và tầm quan trọng của mỗi cụng việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Cú 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhúm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của cụng việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra cũn cú một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhúm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thụng tin trong nội bộ doanh nghiệp Thu thập thụng tin Xử lý thụng tin Ra quyết định Thụng tin phản hồi - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trỡnh bầy dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. Bước 5: Xếp loại cụng việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong cụng việc. 2. Tuyển dụng nhõn sự Trong một doanh nghiệp, cụng tỏc tuyển dụng nhõn sự thành cụng tức là tỡm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trỡ sự tồn tại và phỏt triển của doanh nghiệp. Bản thõn những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỡnh sẽ rất hứng thỳ và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thỡ sẽ gõy ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. 2.1.Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhõn sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quỏ trỡnh thuyờn chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hỡnh thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp cú những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đó được thử thách về lũng trung thành, thỏi độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đó làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hỡnh thức tuyển trực tiếp từ cỏc nhõn viờn đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rói giữa cỏc nhõn viờn đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiờn ỏp dụng hỡnh thức này cũng cú một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhõn viờn vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỡ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đó quen với cỏch làm việc của cấp trờn trước đây, họ sẽ dập khuân vỡ thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hỡnh thành nờn cỏc nhúm “ứng viờn khụng thành cụng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý khụng phục lónh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhõn sự từ bờn ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mỡnh bằng cụng việc cụ thể cho nờn hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm : Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rừ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Cỏc hỡnh thức thu hỳt ứng cử viờn từ bờn ngoài: thụng qua quảng cỏo, thụng qua văn phũng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hỡnh thức khỏc. 2.2. Nội dung của tuyển dụng nhõn sự Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhõn sự Chuẩn bị tuyển dụng Thụng bỏo tuyển dụng Thu nhận nghiờn cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sỏt hạch cỏc ứng cử viờn Kiểm tra sức khoẻ Đỏnh giỏ ứng cử viờn và ra quyết định Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rừ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . - Phải xác định rừ tiờu chuẩn tuyển dụng nhõn sự ở cả ba khớa cạnh: tiờu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiờu chuẩn của phũng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thụng bỏo tuyển dụng. Cỏc doanh nghiệp cú thể ỏp dụng một hoặc kết hợp cỏc hỡnh thức thụng bỏo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thụng bỏo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rừ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yờu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trỡnh tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sỏt hạch cỏc ứng cử viờn. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rừ thờm một số thụng tin để khẳng định vấn đề. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra cú thể ỏp dụng cỏc hỡnh thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… - Phỏng vấn được sử dụng để tỡm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trỡnh độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trỡnh độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cũn gõy ra nhiều phiền phức về mặt phỏp lý cho doanh nghiệp . Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phũng nhõn sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rừ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trỏch nhiệm của nhà quản trị là làm mềm cỏc ứng cử viờn, giỳp họ mau chúng làm quen với cụng việc mới. 3. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trỡnh độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó cũn bao gồm nội dung giỏo dục nhõn sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vỡ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bóo, cụng nghệ kỹ thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thỡ con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 3.1.Đào tạo nhân sự Trong quỏ trỡnh đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũn cú thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mỡnh. Quỏ trỡnh đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra cũn cú quỏ trỡnh nõng cao trỡnh độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quỏ trỡnh sản xuất, vỡ vậy những lao động có trỡnh độ chuyên mụn cao là một yếu tố quý của sản xuất xó hội núi chung, nú quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trỡnh sản xuất kinh doanh. Vỡ vậy cụng tỏc đào tạo nhân sự có vai trũ rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trỡnh độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kỹ thuật: Là quỏ trỡnh giảng dậy và nõng cao chuyờn mụn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vỡ vậy nhõn viờn khụng phỏt huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đũi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cỏch giỏn tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hỡnh thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vỡ cỏc quản trị gia giữ một vai trũ rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: ỏp dụng cho cỏc quản trị viờn cấp trung gian bằng cỏch bổ nhiệm họ vào cỏc vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tỡnh huống, phương pháp trũ chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…. 3.2.Phỏt triển nhõn sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mỡnh, bộc lộ cỏc năng lực của mỡnh để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự cũn giỳp cho người lao động tỡm ra được hướng đi cho mỡnh, tạo cho họ mụi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của cụng tỏc phỏt triển nhõn sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thỡ cỏc nhà quản trị phải chỳ ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 4. Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trũ quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rừ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rừ mỡnh cần phải làm gỡ? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gỡ? Nếu khụng, trỏch nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trỡnh độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. Phương pháp sắp xếp Cú hai cỏch sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lónh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phõn cụng nhiệm vụ cũng cú vai trũ quan trọng trong quỏ trỡnh sử dụng cỏn bộ quản lý. 5. Đánh giá và đói ngộ nhõn sự 4.1.Đánh giá thành tích công tác Khỏi niệm và ý nghĩa của cụng tỏc đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chỡa khoỏ cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đói ngộ nhõn sự. Đánh giá là một thủ tục đó được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đũi hỏi sự chớnh xỏc và cụng bằng. Qua đánh giá biết rừ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mỡnh. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mỡnh mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bỡnh, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả món hay hài lũng này cú thể làm cho họ khụng tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xỏc định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá. - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đó được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện cụng việc. Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bỡnh, khỏ, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vỡ nú đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Cỏc yếu tố liờn quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tỡnh hỡnh thực hiện cụng việc của mỗi người. 4.2.Đói ngộ nhõn sự Công tác đói ngộ nhõn sự nhằm kớch thớch người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mỡnh. Là nhà quản trị nhõn sự, với cỏc cỏ nhõn và nhúm cụ thể đó được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đói ngộ được thể hiện qua hai hỡnh thức là đói ngộ vật chất và đói ngộ tinh thần. 4.2.1.Đói ngộ vật chất Đói ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tỡnh với tinh thần trỏch nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xó hội. Về phớa những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xó hội về cụng lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hỡnh thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đó làm. Vỡ vậy khi xõy dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rừ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mỡnh. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hỡnh thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hỡnh thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và cỏc nhõn viờn làm việc ở cỏc phũng ban hoặc cỏc nhõn viờn làm việc trực tiếp ở những khâu đũi hỏi sự chớnh xỏc cao. Hỡnh thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hỡnh thức trả lương này cũn cú nhược điểm là mang tính bỡnh quõn hoỏ, do đó không kích thích được sự nhiệt tỡnh sỏng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hỡnh thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vỡ vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hỡnh thức đũn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mỡnh. Cú thể vận dụng nhiều hỡnh thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động cũn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bự cho cỏc cụng việc chịu thiệt thũi hoặc ưu đói cho một số cụng việc cú tớnh chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Cỏc khoản thu nhập khỏc: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Cỏc hỡnh thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …. 4.2.2.Đói ngộ tinh thần Đói ngộ tinh thần giữ vai trũ quan trọng nhằm thoả món tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thỡ nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả món nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Cỏc biện phỏp khuyến khớch tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trỡnh độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đỡnh, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đói ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cũn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dựng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra cũn ỏp dụng một số hỡnh thức khỏc như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hỡnh tuyờn dương… - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhõn viờn sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất cụng việc sẽ cao. Về khớa cạnh tõm lý nhõn viờn sẽ cảm thấy tự cú trỏch nhiệm hơn vỡ cảm thấy cấp trờn tin tưởng và tạo điều kiện cho mỡnh hoàn thành cụng việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. iii. các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự 1.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự 1.1.Nhân tố môi trường kinh doanh Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mỡnh. - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thỡ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trỡ cỏc lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thỡ doanh nghiệp cú nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xó hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rừ ràng nú kỡm hóm, khụng cung cấp nhõn tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà cũn cạnh tranh về nhõn sự. Nhõn sự là cốt lừi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giỏ nhất vỡ vậy doanh nghiệp phải lo giữ gỡn, duy trỡ và phỏt triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sỏch nhõn sự hợp lý, phải biết lónh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu khụng khớ gắn bú trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũn phải cú một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mỡnh, cải thiện mụi trường làm việc và cải thiện phỳc lợi. Nếu doanh nghiệp khụng thực hiện tốt chớnh sỏch nhõn sự thỡ đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươỡ cú trỡnh độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mỡnh theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không cũn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mỡnh. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khỏch hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống cũn của một doanh nghiệp. Do vậy cỏc nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mỡnh sẽ sản xuất ra cỏc sản phẩm phự hợp với thị hiếu của khỏch hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhõn viờn của mỡnh hiểu là khụng cú khỏch hàng thỡ khụng cũ doanh nghiệp và họ sẽ khụng cú cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. Môi trường bên trong của doanh nghiệp : - Sứ mạng, mục tiờu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mỡnh, trả lương và đói ngộ khuyến khớch nhõn viờn làm việc với năng suất cao… - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.2.Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vỡ vậy họ cú những nhu cầu ham muốn khỏc nhau. Quản trị nhõn sự phải nghiờn cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cựng với sự phỏt triển của khoa học- kỹ thuật thỡ trỡnh độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhỡn nhận của họ với cụng việc, nú cũng làm thay đổi những đũi hỏi, thoả món, hài lũng với cụng việc và phần thưởng của họ. Trải qua cỏc thời kỳ khỏc nhau thỡ nhu cầu, thị hiếu, sở thớch của mỗi cỏ nhõn cũng khỏc đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả món, hài lũng, gắn bú với doanh nghiệp bởi vỡ thành cụng của doanh nghiệp trờn thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mỡnh để được trả công. Vỡ vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thỡ cỏc vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 1.3.Nhõn tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đũi hỏi cỏc nhà quản trị ngoài trỡnh độ chuyên môn phải cú tầm nhỡn xa, trụng rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, cú tinh thần trỏch nhiệm với cụng việc của mỡnh. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khộo lộo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nú là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khỏc nú là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thỡ đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thụng tin một cỏch khỏch quan trỏnh tỡnh trạng bất cụng vụ lý gõy nờn sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trũ là phương tiện thoả món nhu cầu và mong muốn của nhõn viờn. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vỡ quản trị nhõn sự giỳp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tỡm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhõn sự “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phũng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vỡ nú động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tỡnh hăng hỏi, gắn bú với doanh nghiệp . Muốn hoàn thiện cụng tỏc quản trị nhõn sự trong doanh nghiệp vai trũ của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyờn mụn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mỡnh, biết ta, cú thỏi độ công bằng nghiêm minh không để mất lũng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoỏ chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mỡnh đó đảm nhận; phải có sự phân công lao động rừ ràng, để mọi người biết mỡnh làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mỡnh. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trỡnh độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hỡnh thành cỏc quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vỡ vậy cú thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Khái quát chung về Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 1. Lịch sử hỡnh thành và phỏt triển Tổng cụng ty xăng dầu Việt Nam Ngày 12/06/1956, Tổng công ty xăng dầu mỡ được thành lập theo quyết định số 09/BTN của Bộ Thương Nghiệp đấnh dấu sự ra đời của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam_ một nghành kinh tế quan trọng của đất nước. Trong 47 năm xây dựng và phát triển tổng công ty xăng dầu Việt Nam đó trải qua 3 giai đoạn: - Giai đoan 1956_1975: Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoan này là cung ứng xăng dầu cho sự nghiệp khôi phục và phát triển kinh tế, ổn định đời sống nhân dân ở Miền Bắc; Đồng thời, cung cấp đầy đủ và kịp thời xăng dầu cho cuộc chiến tranh giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc. - Giai đoạn 1976_1986: Sau khi đất nước thống nhất; Tổng công ty bước vào giai đoạn khôi phục các cơ sở xăng dầu bị tàn phá ở Miền Bắc, tiếp quản các cơ sở xăng dầu và tổ chức mạng lưới cung ứng xăng dầu ở các tỉnh phía nam để cung cấp đầy đủ, kịp thời, đồng bộ nhu cầu xăng dầu cho sản xuất, quốc phũng và đời sống nhân dân đáp ứng yêu cầu hàn gắn vết thương chiến tranh và xây dựng đất nước theo con đường XHCN. - Giai đoạn 1986 đến nay: Là giai đoạn tổng công ty thực hiện đổi mới và phát triển theo chủ trương của Đảng và nhà nước, chuyển hoạt động kinh doanh sang cơ chế thị trường. Ngày 17/04/1995 , Thủ tướng chính phủ đó cú quyết định số 224/TTg về việc thành lập lại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Hiện nay, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, giữ vai trũ chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đáp ứng mọi nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu cho phát triển kinh tế xó hội, an ninh quúc phũng và phục vụ đời sống nhân dân trên pham vi toàn quốc; từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh sang các nước trong khu vực va đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh có hiệu quả một cỏch chọn lọc. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty Tổng công ty xăng dầu Việt Nam được thành lập ngày 12/01/1956 và được thành lập lại theo quyết định số 224/TTg của thủ tướng chính phủ. Với vị thế là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, tổng công ty luôn phát huy vai trũ chu lực, chủ đạo điều tiết, ổn định và phát triển thị trường xăng dầu, sản phẩm hoá dầu phục vụ đắc lực công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nhiệm vụ: - Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch của Tổng công ty đặt ra và thích ứng với nhu cầu của thị trường về các sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm dịch vụ khác có liên quan đến xăng dầu. - Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kinh tế, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá thiết bị công nghệ cả về quy mô lẫn tốc độ vào sản xuất kinh doanh. - Thực hiện quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, an toàn cháy nổ và bảo vệ môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ pháp luật về nghành nghề kinh doanh nhà nước đề ra. - Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và tham gia các hoạt động có ích cho xó hội. Theo định hướng trên, Tổng công ty tập trung mọi nỗ lực cho đầu tư phát triển, nâng cao chất lượng toàn diện của doanh nghiệp với những nhiệm vụ trọng tâm sau: Tiếp tục phát triển và củng cố thị phần của tổng công ty trong cả nước, đẩy mạnh tái xuất, tiến tới tổ chức kinh doanh xăng dầu trên thị trường các nước trong khu vực, đổi mới và hoàn thiện phương thức kinh doanh thích nghi với điêù kiện hợp tác và cạnh tranh trong khuôn khổ luật pháp Việt Nam và quốc tế, vừa nâng cao hiệu quả kinh tế , vừa đảm bảo hiệu quả chính trị xó hội. Tiếp tục đầu tư theo quy hoạch phát triển cơ sở kỹ thuật hạ tầng của nhà nước để hiện đại hoá và xây dựng mới các công trỡnh quan trọng như: Cầu cảng, kho bể, đường ống, mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, các dây chuyền công nghệ nhập, xuất, pha chế dầu mỡ nhờn, hoá chất, nhựa đường, Gas...Tiếp tục phát triển đội tàu viễn dương, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp. Tổng cụng ty cam kết bảo vệ an toàn mụi trường sinh thái và sẵn sàng hợp tác, chia sẻ cơ hội đầu tư phát triển với các đối tác trong và ngoài nước. Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, theo chương trỡnh đào tạo 2001_2005, từng bước hỡnh thành đội ngũ chuyên gia đầu nghành, đội ngũ quản trị kinh doanh năng động, hiệu quả, đội ngũ công nhân lao động xăng dầu được đào tạo phù hợp với yêu cầu hiện tại. 3. Cơ cấu tổ chức của tổng công ty Mụ hỡnh tổ chức của tổng cụng ty được trinh bày theo sơ đồ sau: - Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị là người lónh đạo cao nhất , có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trỏch nhiệm trước nhà nước về hiệu quả sản xuất kinh doanh, đời sống của cán bộ công nhân viên. Chủ tịch có trách nhiệm cùng với uỷ viên thường trực, ban kiểm soát hội đồng quản trị hướng dẫn các phũng ban chức năng thực hiện các công việc tác nghiệp , chức năng cụ thể của mỡnh. - Ban tổng giám đốc điều hành: Nhận chỉ đạo trực tiếp của chủ tịch hội đồng quản trị và xử lý các quyết định trong lĩnh vực được phân công , chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Bốn phó tổng giám đốc cũn cú nhiệm vụ hướng dẫn thi hành quyết định của tổng giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phũng ban nghiệp vụ trỡnh lờn tổng giỏm đốc để bàn phương hướng giải quyết. - Phũng xuất nhập khẩu: Cỏc nhõn viờn mỗi người chịu trách nhiệm về một mặt hàng riêng biệt theo từng chủng loại xăng dầu hoặc chịu trách nhiệm từng vùng, tỉnh, điều vận các phương tiện, giải quyết mọi thủ tục pháp lý xuất nhập khẩu theo hiến phỏp. - Phũng thị trường và hợp tác kinh tế: Có nhiệm vụ mở rộng duy trỡ cỏc mối quan hệ bạn hàng, môi trường kinh doanh nhất là các đối tác nước ngoài, các bạn hàng là nguồn bán xăng dầu cho tổng công ty. - Phũng kinh doanh: Cú nhiệm vụ thống kờ kế hoạch bỏo cỏo kết quả bỏn xăng dầu trong kỡ, tập trung lại để lên kế hoạch mua hàng cho kỡ sau; điều động vận chuyển hàng hoá đến các cửa hàng đảm bảo đúng thời gian và số lượng hàng hoá.  Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức hành chính Tổng công ty xăng dầu Hội đồng quản trị Ban tổng giỏm đốc Phũng XNK Phũng TT và HTKT Phũng kinh doanh Phũng CN- PT Phũng XD- CB Phũng KT- AT và MT Phũng K.thuật X.Dầu Phũng PC- T.Tra Văn phũng Phũng LĐ- TL Phũng TC- CB Phũng Tài chớnh Phũng Kế toỏn Cỏc cụng ty thành viờn Khối kinh doanh Khối kĩ thuật Khối nhõn sự Khối Tài chớnh - Phũng cụng nghệ phỏt triển: cú nhiệm vụ kiểm tra nghiờn cứu phỏt triển cụng nghệ trụng lĩnh vực bỏn hàng, kĩ thuật tinh chế dầu. - Phũng xõy dựng cơ bản: đây là phũng cú nhiệm vụ thiết kế cỏc cụng trỡnh xõy dựng kho, bói, bể chứa, đường ống, cửa hàng, đại lý bỏn lẻ.... - Phũng kĩ thuật xăng dầu: chịu trách nhiệm về kĩ thuật máy móc, trang thiết bị cho sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản, kiểm tra chất lượng kho bể. Phũng an toàn , mụi trường: có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng kho, bể, cửa hàng bán lẻ xăng dầu, khắc phục, phát hiện rũ rỉ gõy ụ nhiễm mụi trường và tỡm cỏc biện phỏp phũng chống kịp thời khi cú sự cố xẩy ra. Phũng tổ chức cỏn bộ: cú nhiệm vụ cố vấn cho ban lónh đạo trong công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt nhân sự ổn định tổ chức. Phũng lao động_tiền lương: Theo dừi, chấm cụng lao động, thanh toán định mức lao động, tiếp nhận và thực hiện các quy định về lương thưởng, phạt của các cán bộ công nhân viên, thực hiện quy ước lao động. Văn phũng: Gồm cỏc ụng chỏnh, phú văn phũng và nhõn viờn phụ trỏch cỏc bộ phận liờn quan phục vụ cho hoạt động tiếp đói của tổng cụng ty. Phũng phỏp chế thanh tra: Cú nhiệm vụ theo dừi giỏm sỏt cỏc cửa hàng, xớ nghiệp, phũng ban kinh doanh trực thuộc; ngăn chặn, uốn nắn kịp thời những sai phạm để phù hợp với quy chế, quy ước kinh doanh của tổng cụng ty. Phũng tài chớnh: Chịu trỏch nhiệm nguồn vốn, cõn đối thu chi, tài sản lưu dộng, tài sản cố định của tổng công ty. Phũng kế toỏn tổng hợp: tổng hợp sổ sỏch thu chi trong kỳ, phỏt sinh trong kỳ, kịp thời đIều chỉnh chỉ tiêu đối với từng bộ phận kinh doanh . Ngoài ra, tổng cụng ty cũn cú cỏc cụng ty thành viờn thuộc từng vựng trờn khắp đất nước 4. Nghành nghề kinh doanh của tổng cụng ty Với định hướng lấy xăng dầu là hoạt động kinh doanh chính, chuyên sâu ; đồng thời, chọn lọc một số mặt hàng, ngành nghề kinh doanh mới có hiệu quả để đa dạng hoá hoạt động kinh doanh. Đến thời điểm hiện nay, tổng công ty đó tổ chức cỏc hoạt độngkinh doanh sau: - Kinh doanh xăng dầu: Đây là hoạt động kinh doanh chính và truyền thống với doanh thu năm 2002 là 21.770 tỷ đồng, chiếm khoảng 60% thị phần xăng dầu nội địa, với mức tăng trưởng bỡnh quõn hàng năm gần 9%. Tổng công ty có hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật lớn và hiện đại nhất trong các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở nước ta, với hệ thống kho, bể sức chứa trên 1.000.000 m3 và trên 1.500 cửa hàng bán lẻ. Tổng công ty giữ vững được vai trũ chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, là công cụ hữu hiệu của nhà nước để điều tiết vĩ mô về cung cầu, giá cả xăng dầu đối với sự phát triển kinh tế và đời sống nhân dân, điều này được khẳng định trong thực tiễn điều hành thị trường xăng dầu của chính phủ từ năm 1999 đến nay. Đồng thời, tổng công ty tổ chức tái xuất khẩu các sản phẩm xăng dầu sang các nước: Lào, Campuchia, phía nam Trung Quốc với kim ngạch xuất khẩu 100 triệu USD/1 năm, vừa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, vừa mở ra hướng kinh doanh mới khi các nhà máy lọc dầu nước ta đi vào hoạt động và có sản phẩm để xuất khẩu. - Kinh doanh hoỏ chất: Dự báo trước nhu cầu các sản phẩm hoá chất rất lớn đối với các ngành kinh tế; Tổng công ty đó đầu tư hệ thống kho, bể, công nghệ xuất nhập tự động tại các địa bàn trọng điểm của toàn quốc như: Hà Nội, Hải Phũng, Sài Gũn, Cần Thơ, Đà Nẵng để cung ứng các sản phẩm hoá chất như xăng dung môi, LAS, Toluen, xylene, PP, PU, TDY...cho khách hàng là những nhà sản xuất lớn về sơn, chế biến cao su, da dày... Kinh doanh mỡ nhờn: Tổng công ty đó đầu tư xây dựng hai nhà máy sản xuất dầu mỡ nhờn tại Hải Phũng và TP Hồ Chớ Minh để cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Các sản phẩm dầu mỡ nhờn có thương hiệu riêng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, cạnh tranh bỡnh đẳng với các sản phẩm dầu mỡ nhờn của các cửa hàng xăng dầu lớn trên thế giới; Đồng thời, tổng công ty là tổng đại lý phõn phốicỏc sản phẩm dầu mỡ nhờn của cỏc hóng xăng dầu lớn trên thế giới như: BP, ELF...Hiện nay,tổng công ty chiếm được 24% thị phần dầu mỡ nhờn toàn quốc. - Kinh doanh nhựa đường: Tổng công ty là nhà cung cấp nóng dạng xá đầu tiên ở Việt Nam; với hệ thống kho bể, đường ống chuyên dùng tại các địa bàn trọng điểm từ Hải Phũng đến Cần Thơ sản phẩm nhựa đường chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo đó đáp ứng đượcyêu cầu khắt khe của các nhà thầu trong và ngoài nước với các sản phẩm đa dạng gồm nhựa đường đặc, nóng, nhựa đường đóng phuy, nhựa đường nhũ tương. - Kinh doanh GAS: Đây là hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao trên 20%/năm; tổng công ty đó đầu tư năm kho lớn với dây chuyền đóng nạp hiện đại để cung cấp cho thị trường, tổng công ty đó cung cấp cỏc sản phẩm GAS bỡnh cỏc loại và cung cấp GAS cho cỏc nhà mỏy sản xuất cụng nghiệp. Hiện nay, tổng cụng ty chiếm 30% thị phần, đang đứng đầu trong 20 doanh nghiệp kinh doanh GAS trên toàn quốc, chiếm được uy tín và lũng tin đối với khách hàng Kinh doanh vận tải xăng dầu: với gần 1.000 ô tô xitec, 90.000 tấn tàu vận tải viễn dương, 50.000 tấn tàu vận tải ven biển và 500 km vận tải đường ống; hoạt động vận tải của tổng công ty đó đáp ứng toàn bộ nhu cầu vận tải của khách hàng trong nước; tự vận tải được 40% sản lượng nhập khẩu từ nước ngoài đem lại hiệu quả kinh tế và tiết kiệm ngoại tệ ( thuê tàu) để nhập khẩu. Cơ khí xăng dầu, thiết kế, xây lắp: Tổng công ty đó đầu tư các dây chuyền sản xuất các sản phẩm thùng phuy, phát triển cơ khí xăng dầu để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu xó hội. Đồng thời, thực hiện các hoạt động tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trỡnh xăng dầu, dầu khí chuyên ngành và dân dụng đáp ứng yêu cầu của tổng công ty và xó hội. Bảo hiểm: Với 51% vốn tổng cụng ty cựng với 7 cổ đông khác đó thành lập cụng ty cổ phần bảo hiểm để tổ chức hoạt động kinh doanh bảo hiểm với trên 40 nghiệp vụ bảo hiểm, mạng lưới kinh doanh trải rộng trên phạm vi toàn quốc. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong 5 năm qua đạt hiệu quả và có xu hướng phát triển tốt. Xuất nhập khẩu tổng hợp: Thực hiện đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, tăng nguồn thu ngoại tệ để nhập khẩu xăng dầu; Tổng công ty đó thành lập cụng ty xuất nhập khẩu tổng hợp cú trụ sở tại TP Hồ Chớ Minh; Tuy mới đi vào hoạt động năm thứ 2 nhưng đạt kim ngạch 25 triệu USD. 5. Môi trường kinh doanh của tổng công ty - Đối thủ cạnh tranh Mặc dù đóng vai trũ chủ đạo và có quy mô toàn quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, nhưng trong những năm gần đây khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, đó xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu. Và theo thời gian các doanh nghiệp đó cũng đó phỏt triển mạnh, trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn đối với Tổng công ty trong việc trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu như: Saigon Petro, công ty xăng dầu quân đội, công ty xăng dầu hàng không, Vinapeco, petec Petro Mekong... Ngoài ra, Tổng công ty vẫn phải kinh doanh trong môi trường không bỡnh đẳng, mặt hàng càng lỗ càng phải cung cấp nhiều ( như Mazut), thời kỡ bị lỗ càng phải tăng nhập khẩu để ổn định thị trường, nhưng khi kinh doanh có lói, mặt hàng cú lói thỡ bị cạnh tranh gay gắt, chưa kể mặt hàng nội địa với giá thuế ưu đói, Tổng cụng ty khụng được “ mua bán’’ dùng pha chế xăng 83/90 để có lợi nhuận bù mặt hàng lỗ. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty trên thị trường, Tổng công ty đó đánh giá lại thị trường, phân tích khả năng cạnh tranh của mỗi đơn vị để xếp loại công ty và có hướng khắc phục thích hợp ( kể cả giải pháp về tổ chức cán bộ). Nhờ các biện pháp này mà Tổng công ty đó từng bước chiếm lĩnh thị trường trong cả nước. - Nhà cung cấp Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là đơn vị sản xuất kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm liên quan, nên nguồn để kinh doanh và phục vụ cho các nhu cầu của đất nước chủ yếu là nhập khẩu. Các nguồn xăng dầu này chủ yếuđược nhập từ Singapo, Trung Đông, Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan... Thực hiện phương châm “ xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thống”, đồng thời mở rộng thị trường nhập khẩu, thực hiện chào giá cạnh tranh để chủ động về nguồn và lựa chọn đối tác có giá cạnh tranh. Trong những năm qua, cơ cấu nguồn nhập khẩu xăng dầu có sự thay đổi tích cực. Qua đó giảm nguồn Singapo từ 50_60% xuống cũn 30_40% . Duy trỡ nguồn Trung Đông 25%; tăng tỉ trọng nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan và mở rộng thêm thị trường Đài Loan. - Khỏch hàng Do đặc thù của những mặt hàng kinh doanh cho nên lượng khách hàng của Tổng công ty rất lớn. Ngoài việc phục vụ cho nhu cầu đi lại của các phương tiện giao thông, các hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà máy, xí nghiệp, khu chế xuất, các hoạt động về quốc phũng....Thị trường của Tổng công ty cũn được mở rộng ra nước ngoài bằng việc tái xuất sang Lào, Campuchia, Trung Quốc. Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lượng, hỡnh thức kinh doanh phự hợp cho nờn Tổng cụng ty luụn giữ được uy tín với khách hàng - Điều kiện tự nhiên , địa lý Ngoài văn phũng Tổng cụng ty đặt tại số 01 Khâm Thiên, rất thuận tiện cho việc giao dịch, kí kết hợp đồng kinh tế. Mạng lưới các công ty thành viên cũng được đặt tại những vị trí thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của mỡnh. Tổng cụng ty cú 1.500 cửa hàng bỏn lẻ được phân bố trên cảc trục đường chính của 61 tỉnh thành, là cửa ngừ cho việc kinh doanh xăng dầu trong thị trường nội địa - Môi trường bên trong Tổng công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh. Điều này là một lợi thế của Tổng công ty. Mọi quyết định trong Tổng công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc. Tổng công ty có một đội ngũ lónh đạo năng động, nhiệt tỡnh, cú trỡnh độ cao. Tổng công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hoá trong Tổng công ty rất tốt . Tổng công ty thường xuyên tổ chức thi đua giữa các công ty thành viên va các phũng ban chức năng để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra Tổng công ty cũn cú một điểm thuận lợi là công nghệ, máy móc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đó được hiện đại hoá, do đó, năng suất lao động của công nhân được tăng nhiều so với trước kia. ii. Phõn tớch kết quả sản xuất kinh doanh của tổng cụng ty 1. Phõn tớch tỡnh hỡnh nhập khẩu của tổng cụng ty Do tớnh chất của chủng loại sản kinh doanh của Tổng công ty nên nguồn hàng để kinh doanh và ổn định thị trường xăng dầu trong nước chủ yếu là nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu bao gồm: Xăng, Diezel, Dầu hoả, Mazut Biểu 1: Số lượng nhập khẩu qua các năm Mặt hàng Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sỏnh ( %) 2001/2000 2002/2001 Xăng Diezel Dầu hoả Mazut m3 m3 m3 m3 832.260 1.925.901 148.526 1.384.765 900.000 2.500.000 202.000 1.808.000 1.013.000 2.263.000 257.000 1.925.000 108,09 129,81 136,00 130.50 112,56 90,50 127,20 106,50 Nhỡn vào biểu số lượng nhập khẩu qua các năm ta thấy: - Xăng các loại, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 67.380 m3 tương đương tăng 8,09 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 113.000 m3, tương đương tăng 12,56 % - Diezel: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 574.099 m3, tương đương tăng 29,81%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 237.000 m3, tương đương giảm 9,5% - Dầu Hoả: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 53.474 m3, tương đương tăng 36 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 55.000 m3, tương đương tăng 27,2 % - Mazut: năm 2001 so với năm 2000 tăng 423.235 m3, tương đương tăng 30,5 %; năm 2002 so với năm 2001 tăng 117.000 m3, tương đương tăng 6,5 % Nguyờn nhõn: + Các mặt hàng nhập khẩu năm 2001 tăng mạnh so với năm 2000, chủ yếu do nguyên nhân: Thị trường có nhiều biến động, các doanh nghiệp khác bỏ không kinh doanh và lũ lụt kéo dài ở đồng bằng sông Cửu Long + Năm 2002 : Trong toàn bộ các loại sản phẩm nhập khẩu có dầu hoả, Mazút, và xăng tăng, cũn mặt hàng Diezel giảm mạnh so với năm 2001( 90,5%) do gần cuối năm giá dầu thế giơi giảm mạnh, các doanh nghiệp nhập khẩu khác đưa hàng về nhiều. Túm lại: Năm 2001 tỡnh hỡnh nhập khẩu của Tổng cụng ty tăng mạnh so với năm 2000, nguyên nhân là do thị trường biến động nên Tổng công ty phải tăng lượng nhập khẩu để điều tiết, ổn định thị trường. 2. Phõn tớch kết quả tiờu thụ của tổng cụng ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh Biểu 2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ chính qua các năm Mặt hàng Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sỏnh ( %) 2001/2000 2002/2001 Xăng Diezel Dầu hoả Mazut m3 m3 m3 m3 1.220.400 2.870.190 235.510 1.417.746 1.445.824 2.453.370 295.549 1.416.797 1.700.000 2.400.000 205.000 1.450.000 118,50 88,60 125,50 99.90 117,60 94,36 69,36 102,30 Nhỡn vào biểu trờn ta thấy tỡnh hỡnh tiờu thụ của tổng cụng ty như sau: - Xăng: Năm 2001so với năm 2000 tăng 225.424 m3, tương đương tăng 18,5%; năm 2002 so với năm 2001 tăng 254.176 m3, tương đương tăng 17,6% - Diezel: năm 2001 so với năm 2000 giảm 326.820 m3, tương đương giảm 11,4%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 143.370 m3, tương giảm 5,64% - Dầu hoả: Năm 2001 so với năm 2000 tăng 60.039 m3, tương đương tăng 25,5%; năm 2002 so với năm 2001 giảm 143.370 m3 tương đương giảm 5,64% - Mazut: năm 2001 so với năm 2000 giảm 949 m3, tương đương giảm 0,1%; năm 2002 so với năm 2001 tăng 33.203 m3, tương đương tăng 2,3% Có thể nói tổng lượng xuất bán năm 2002 có sự tăng trưởng phù hợp với mức tăng nhu cầu xăng dầu thực tế của toàn bộ nền kinh tế trong năm 2000 và năm 2001 bỡnh quõn xấp xỉ 12%/ năm. Tuy nhiên ở thị trường nội địa xét theo từng mặt hàng có sự tăng trưởng không đồng đều so với năm 1999 ( là năm được lấy làm mốc để xác định mức tăng trưởng), biểu hiện rừ rệt ở mặt hàng Diezel cạnh tranh cao, tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 5%/ năm, nguyên nhân của thực trạng này là: + Lói gộp năm trước lớn, việc lỗ một mặt hàng chỉ làm giảm lợi nhuận chung. Khi nhà nước “ xiết chặt” quản lý nguồn thu, lói gộp chỉ cũn đủ bù đắp cho chính mặt hàng đó giữa các thời kỳ, không cũn khả năng bù cho các mặt hàng khác. Đây là một bất lợi của Tổng công ty do phải thực hiện vai trũ chủ đạo ( Phải kinh doanh mặt hàng FO bị lỗ liên tục trong 9 tháng đầu năm) song không được bảo đảm nguồn lực bù đắp, không có đủ khả năng cạnh tranh ở các thời kỳ và ở các mặt hàng có lợi nhuận buộc phải giảm giá mới có thể duy trỡ thị phần hoặc giảm thị phần ở mức thấp nhất. + Diezel ở thị trường phía nam có 7 tháng bị lỗ, trong đó có 3 tháng đó bỏn đạt giá tối đa mà vẫn bị lỗ, cũn lại 4 thỏng do giỏ thị trường thấp nên buộc phải điều chỉnh giảm giá theo thị trường dẫn đến lỗ. Mặc dù Tổng công ty giao giá thấp hơn giá thành mà vẫn không thể cạnh tranh được. Từ hiện tượng này có thể thấy giá nhập của Tổng công ty tại thời điểm này cao hơn các đối thủ khác và họ đó tận dụng được cơ hội giá thị trường thế giới giảm để nhập nhiều hơn. trong khi đó Tổng công ty phải cân đối bảo đảm nguồn hàng nên khó có thể quyết định mua thêm nữa và do không có kho chứa. Mặt khỏc, cỏc phũng nghiệp vụ Tổng cụng ty cũng cần đánh giá cân nhắc kỹ khi ký hợp đồng mua Diezel dài hạn, vỡ mặt hàng này rất nhạy cảm về giỏ và tớnh chất cạnh tranh quyết liệt, độ ổn định thị phần rất thấp. Theo đó độ ổn định thị phần là không chắc chắn thỡ đầu vào ổn định là không thích hợp. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong 3 năm qua thể hiện ở biểu sau: Biểu 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty TT Chỉ tiờu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 2 3 4 5 Sản lượng xăng dầu Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngõn sỏch Thu nhập bỡnh quõn 1000 m3 Tỷ Đồng Tỷ Đồng Tỷ Đồng 1000Đ/ng_tháng 5.743 18.833 -800 3.800 1.578 5.701 20.047 150 5.360 1.684 6.731 24.545 120 7.135 1.600 Qua số liệu biểu trờn chỳng ta thấy: - Sản lượng xăng dầu bán tăng trưởng bỡnh quõn gần 9%/ năm. Mức tăng trưởng về sản lượng cao hơn tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, mặc dù có 10 doanh nghiệp trực tiếp nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu lớn như Petec, Saigon Petro, Vinapeco, Petechim, Petro Mekong… nhưng Tổng công ty vẫn giữ vững được tốc độ tăng trưởng cao, chiếm giữ 60% thị phần, giữ vững vị trí là doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. - Doanh thu bán hàng cũng đạt mức tăng trưởng tương ứng, trong đó sự tăng trưởng doanh thu các hoạt động kinh doanh khác cũng rất mạnh ( năm 2001 đạt 2200 tỷ đồng, tăng hơn so với năm 2000 là 30%) - Lợi nhuận: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Tổng công ty không ổn định phụ thuộc rất nhiều về chính sách giá, thuế của nhà nước; Lợi nhuận năm 1999 đạt rất cao nhưng năm 2000 lại lỗ 800 tỷ Đồng do giá xăng dầu thế giới tăng cao, việc điều chỉnh giá bán tối đa sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành sản xuất khác và đời sống nhân dân nên nhà nước không điều chỉnh giá bán mà chủ động dùng lói của xuất khẩu dầu thụ để bù lỗ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu nội địa. Tuy nhiên, lợi nhuận các hoạt động kinh doanh khác của Tổng công ty luôn tăng trưởng ( năm 2000 lợi nhuận hoạt động kinh doanh khác đạt 134 tỷ Đồng) - Nộp ngân sách: Tổng công ty là một trong những doanh nghiệp nhà nước có số nộp ngân sách lớn nhất mỗi năm từ 4000 đến 7000 tỷ đồng, số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào chính sách thuế, phụ thu của nhà nước. - Thu nhập bỡnh quõn của người lao động tăng lên qua các năm; tiền lương bỡnh quõn năm 2000 tăng lên 80% so với tiền lương bỡnh quõn năm 1996, thu nhập bỡnh quõn năm 2000 tăng 74% so với năm 1996. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn định ở mức trung bỡnh khỏ so với mặt bằng của xó hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp Tổng công ty hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra. Trong những năm qua Tổng công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trỡ mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa các đơn vị thành viên với nhau và giữa những người lao động trong từng đơn vị thành viên nhằm từng bước đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động. Tổng cụng ty là một doanh nghiệp lớn, chịu sự điều tiết rất chặt chẽ của nhà nước về chính sách giá, thuế, phụ thu; Do vậy, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm không thể hiện rừ nột. Chỉ tiờu sản lượng xuất bán và doanh thu tăng trưởng ở mức cao qua các năm đó phần nào phản ỏnh sự cố gắng của Tổng công ty nhưng chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách hàng năm không ổn định là phản ánh thiếu chính xác hiệu quả kinh doanh thực tế của doanh nghiệp Thực trạng quản trị nhõn sự tại tổng cụng ty Tỡnh hỡnh quản trị nhõn sự tại tổng cụng ty ( Xem biểu 4) Biểu 4: Cơ cấu nguồn nhân lực Chỉ tiờu Năm 2000 Năm 2001 Năm2002 * Số lượng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp * Trỡnh độ - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp/ CNKT - Chưa đào tạo * Giới tớnh - Nam - Nữ 18.584 14.454 4.130 34 3.225 3.261 10.297 1.767 13.541 5.043 17.820 13.796 4.024 38 3.641 2.276 10.945 912 12.915 4.905 17.062 13.325 3.737 45 3.592 4.474 8.157 434 12.286 4.776 Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Tổng công ty có sự thay đổi, cụ thể năm 2001 là 17.820 người giảm 764 người so với năm 2000; Năm 2002 là 17.062 người giảm 758 người so với năm 2001. Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của Tổng công ty được chuyển sang các công ty cổ phần và do chủ trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của Tổng công ty. Đi sâu phân tích ta thấy: Xột theo vai trũ lao động - Lao động trực tiếp của Tổng công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động ( xấp xỉ 77,8%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm. Năm 2001 giảm 658 người so với năm 2000, năm 2002 giảm 471 người so với năm 2001. Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp được chuyển sang các công ty cổ phần và hàng năm Tổng công ty đưa thêm các thiết bị tự động hoá vào hoạt động - Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2001 giảm 106 người so với năm 2000, năm 2002 giảm 287 người so với năm 2001 Xột theo trỡnh độ nhân sự Số lượng cán bộ công nhân viên ở Tổng công ty có trỡnh độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 17,5% ( năm 2000) và thường giữ các vị trí lónh đạo từ cấp cao đến lónh đạo cấp cơ sở. Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trỡnh độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm cũn số lượng cán bộ công nhân viên có trỡnh độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2002. Nguyên nhân là do công tác đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng. Xột theo giới tớnh Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa… Cũn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phũng ban chức năng. Xét theo cơ cấu tuổi Biểu 5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm ( %) 20 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 3.716 4.609 6.281 3.978 20,0 24,8 33,8 21,4 Tổng 18.584 100,0 ( Trớch bỏo cỏo tỡnh hỡnh sử dụng lao động năm 2000 của Tổng công ty) Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2000 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ cũn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường. Nhúm tuổi 51 – 60 cũn chiếm tỉ lệ cao 21,4%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vỡ vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của Tổng công ty. 2. Thực trạng tuyển dụng nhõn sự tại Tổng cụng ty Biểu 6: Tỡnh hỡnh tuyển dụng qua các năm Cỏc chỉ tiờu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 * Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng Đại học Trung cấp CNKT Lao động phổ thông 18.584 372 10 80 217 72 17.820 379 13 102 195 69 17.062 129 14 40 48 27 Qua biểu ta thấy: Trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của Tổng công ty thay đổi từ 18.584 người năm 2000 xuống cũn 17.062 người năm 2002, giảm 1522 người. Số lượng giảm này chủ yếu do Tổng công ty chuyển một số lao động sang các công ty cổ phần và giải quyết cho lao động nghỉ chế dộ Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm 2000 và 2001, cụ thể là 372 và 379 người. Nguyên nhân của việc tăng lao động là: - Bổ sung lao động cho 128 cửa hàng xăng dầu được xây dựng mới và 5 trạm chiết nạp Gas - Thành lập thêm chi nhánh hoá dầu Cần Thơ; chi nhánh Gas Cần Thơ; Đưa dây chuyền pha chế dầu nhờn Hải Phũng đi vào hoạt động, mở rộng một số kho như : K130, K132, kho Nhà Bè… - Bổ sung lao động cho công ty xuất nhập khẩu mới được thành lập - Việc sắp xép điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị cũn thiờn về tiếp nhận lao động mới khi có chỗ làm việc mới. Năm 2002, số lượng lao động tuyển dụng giảm cũn 129 người, nguyên nhân: Tổng công ty đó cú những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của Tổng công ty, do đó công tác quản lý lao động đó đi vào nề nếp, các đơn vị thành viên dó cú ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo Tổng công ty trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất với Tổng cụng ty. Công tác tuyển dụng được Tổng công ty đặc biệt quan tâm vỡ mục tiờu của tổng cụng ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mỡnh, hoàn thành tốt mọi cụng việc được giao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đó đề ra. Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trỡnh độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước. Hỡnh thức tuyển dụng của tổng cụng ty: Thi tuyển trực tiếp Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là cụng việc của phũng tổ chức cỏn bộ, phũng tổ chức cỏn bộ quản lý tỡnh hỡnh nhõn sự núi chung của Tổng cụng ty _ cú nhiệm vụ cố vấn cho ban lónh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, Tổng công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ … Bước 2: Thụng bỏo nhu cầu tuyển dụng nhõn sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và tông báo trong nội bộ Tổng công ty. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phũng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đó đề ra, nhằm giúp cho Tổng công ty giảm chi phí cho các quá trỡnh tuyển dụng nhõn sự ở cỏc bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển Tổng công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phũng tổ chức cỏn bộ, trưởng phũng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phũng ban liờn quan. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học Bước 5: Tổ chức khỏm sức khoẻ Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại Bước 6: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trỡnh thử việc được đánh giá tốt thỡ được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, cũn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thỡ sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Bước 7: Ra quyết định Tổng giám đốc Tổng công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Tổng giám đốc Tổng công ty và người lao động 3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thỡ mỗi cụng ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Tổng công ty đó cú những quan tõm nhất định như sau: 3.1.Đào tạo nhân sự Những lao dộng cú trỡnh độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quỏ trỡnh sản xuất xó hội núi chung, nú quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trỡnh sản xuất kinh doanh. Vỡ vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Tổng công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trỡnh độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quỏ trỡnh đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà cũn cú thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên tổng công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trỡnh độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Do đó trong hơn 10 năm qua, đội ngũ lao động của Tổng công ty đó cú bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. Dưói đây là biểu về trỡnh độ cán bộ công nhân viên Biểu 7: Tổng hợp chung ( Năm 2000) Lao động Số lượng % Ghi chỳ Tổng số lao động - Trên đại học - Đại học - Trung cấp - CNKT - Chưa đào tạo 18.584 34 3.225 3.261 10.297 1.767 100,0 0,2 17,3 17,6 55,4 9,5 Trong đó nữ: 5043 TS: 1, PTS:10, ThS: 24 Biểu 8: Đội ngũ lónh đạo Tổng số Giám đốc Phó giám đốc 53 104 Trỡnh độ chuyên môn Tổng cộng Ktế, Tchớnh Kỹ thuật Khỏc Tổng cộng Ktế, Tchớnh Kỹ thuật Khỏc Trên Đại học 2 1 1 - 33 3 - - Đại học 43 17 18 8 87 39 32 16 Trung cấp 8 2 3 3 9 5 3 1 Bồi dưỡng - - - - 5 - 5 - Trỡnh độ chính trị Giám đốc Phó giám đốc Đại học Cao cấp Trung cấp Sơ cấp 8 30 11 4 12 27 61 4 Đánh giá chung Những mặt làm được: - Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trỡnh độ cao cấp, đại học về chính trị. - Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở ( Do các phũng ban tổng cụng ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phớ - Nội dung, chương trỡnh đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của Tổng cụng ty - Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp Tổng công ty và công ty Những mặt chưa làm được: - Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ( ở cả Tổng công ty và công ty) ít có điều kiện tham gia các chương trỡnh đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp. - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo - Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trỡnh cú chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành … - Mảng đào tạo ngoại ngữ cũn yếu - Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành -Tỡnh trạng đào tạo bằng 2 mà không rừ mục tiờu, khụng xuất phỏt từ nhu cầu cụng việc vẫn cũn phổ biến ở nhiều đơn vị - Do chưa có tiêu chuẩn về nghề công nhân xăng dầu nên nội dung chương trỡnh đào tạo công nhân xăng dầu chưa thống nhất; chất lượng đào tạo không cao, đặc biệt ở những công ty nhỏ. - Cỏc cụng ty nhỏ cũn gặp khú khăn trong việc tổ chức nâng bậc cho công nhân xăng dầu do công ty không đủ điều kiện năng lực để thành lập hội đồng thi nâng bậc. - Quy chế đào tạo của Tổng công ty ( ban hành trước thời điểm thành lập phũng đào tạo) và các công ty cũn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi. Nhỡn chung ở cả khu vực văn phũng Tổng cụng ty và cụng ty, cụng tỏc đào tạo mặc dù đó làm được trên một diện rộng, đó đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá. Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được - Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của Tổng công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân xăng dầu; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo - Kết cấu đào tạo của Tổng công ty chưa được xác định rừ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gỡ, trỏch nhiệm đến đâu) trong hệ thống. - Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rừ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gỡ? - Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động Những nguyên nhân này dẫn đến tỡnh trạng khụng xỏc định được mục tiêu; nội dung chương trỡnh đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Tổng công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. Một số hỡnh thức đào tạo Hỡnh thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trỡnh đào tạo của Tổng công ty. - Đào tạo tại chỗ: là hỡnh thức đào tạo theo việc, gồm: + Đào tạo tại các phũng nghiệp vụ, cỏc đơn vị cơ sở + Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành + Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phũng nghiệp vụ - Đào tạo nội bộ: là hỡnh thức đào tạo do Tổng công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trỡnh của Tổng cụng ty. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, cỏc chuyờn viờn nghiệp vụ - Đào tạo bên ngoài: là hỡnh thức đào tạo do Tổng công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và ngoài nước) tổ chức. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành. 3.2.Phỏt triển nhõn sự Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong tổng công ty có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án: ‘’ Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng công ty quản lý’’, cũng như việc tập trung nhân xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trỡnh độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ. Năm 2002, công tác cán bộ đó thực hiện như sau: - Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, trong đó có 1 đồng chí thuộc diện cán bộ luân chuyển, 01 cán bộ nữ; 6 phó giám đốc công ty ( trong đó một cán bộ nữ được điều động và bổ nhiệm), 5 kế toán trưởng các công ty thành viên; miễn nhiệm 1 giám đốc, 1 trưởng phũng kế toỏn tài chớnh + Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý + Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, khụng hoàn thành nhiệm vụ được giao Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ Tổng công ty đều được các cán bộ công nhõn viờn trong Tổng cụng ty ủng hộ. 4.Thực trạng đói ngộ nhõn sự trong Tổng cụng ty 4.1.Đói ngộ vật chất Đói ngộ vật chất trong Tổng cụng ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác Tiền lương Cỏn bộ cụng nhân viên trong Tổng công ty là những cán bộ viên chức nhà nước, do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có mó ngạch, bậc lương, hệ số lương tuỳ theo vị trí công việc, trỡnh độ chuyên môn của mỡnh. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại. Tổng công ty dựa vào các tiêu chuẩn đó quy định để xét lập báo cáo lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty được tính theo 2 vũng: Vũng 1: Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu ( Với mức lương tối thiểu hiện nay là 290.000 Đồng) Vũng 2: Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc Tiền thưởng Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của tổng công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bỡnh chọn những cỏ nhõn, tập thể tiờu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Tổng công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ Cỏc phỳc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn Bờn cạnh đó, ban lónh đạo và ban chấp hành công đoàn Tổng công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, Tổng công ty đó tổ chức cho cỏc cỏn bộ công nhân viên đi nghỉ mát , tham quan với nhiều hỡnh thức khỏc nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. Bên cạnh đó tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xó hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hỡnh thức: ủng hộ đồng bào bóo lụt, thiờn tai Xõy nhà tỡnh nghĩa ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại Biểu 9: Tỡnh hỡnh thu nhập của cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Tổng cụng ty Đơn vị: 1000 Đồng Cỏc chỉ tiờu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sỏnh (%) 2001/2000 2002/2001 Lương bỡnh quõn Thưởng bỡnh quõn Thu nhập khỏc bq Tổng thu nhập bq 1.764 80 135 1.889 1.600 90 141 1.831 1.500 85 213 1.798 -4,4 12,5 4,4 -3,0 -6,25 -5,5 51 -2 Qua biểu ta thấy tiền lương bỡnh quõn và thu nhập bỡnh quõn của cỏn bộ cụng nhõn viờn trong Tổng cụng ty giảm qua từng năm, cụ thể: Năm 2001 so với năm 2000, tiền lương bỡnh quõn giảm 74.000 đồng tương đương giảm 4,4%. Mặc dù tiền thưởng và thu nhập khác bỡnh quân vẫn tăng nhưng tổng thu nhập bỡnh quõn vẫn giảm 58.000 Đồng, tương đương giảm 3% Năm 2002 so với năm 2001: Do tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh xăng dầu có sự giảm sút nên tiền lương bỡnh quõn của cỏn bộ cụng nhõn viờn giảm 6,25% và giảm 10% so với năm 2000. Trong Tổng công ty các đơn vị kinh doanh ngoài lĩnh vực xăng dầu có thu nhập cao hơn các đơn vị kinh doanh xăng dầu, vỡ thế khi sản xuất kinh doanh giảm dẫn tới tiền lương bỡnh quõn của cỏn bộ cụng nhõn viờn cũng giảm theo. Trước tỡnh hỡnh đó, ban lónh đạo Tổng công ty đó cố gắng cải thiện thu nhập cho cỏn bộ cụng nhõn viờn bằng cỏc khoản thu nhập khỏc ( cụ thể: cỏc khoản thu nhập khỏc bỡnh quõn năm 2002 tăng 51% so với năm 2001), nhờ đó tổng thu nhập bỡnh quõn năm 2002 cũng giảm ít so với năm 2001 ( giảm 2%) Nhỡn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm. Mặc dù lương bỡnh quõn giảm nhưng tiền lương thực chi có phần được cải thiện trong năm kế hoạch. Chương 3: Một số giải phỏp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu Việt Nam Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty Qua khảo sỏt thực tế kết hợp với việc phõn tớch tỡnh hỡnh nhõn sự của Tổng cụng ty trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm: Ban lónh đạo: - Ban lónh đạo có trỡnh độ năng lực cao, do vậy đó nhận định đúng đắn vai trũ chủ đạo của Tổng công ty. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của nhà nước giao là vừa kinh doanh có lói, vừa giữ vai trũ điều tiết thị trường xăng dầu trong nước, nên đó cú những chớnh sỏch hợp lý để lónh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của Tổng công ty - Cú sự phõn cụng cụng việc cụ thể rừ ràng, do đó ban lónh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tỡnh huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. - Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn Tổng cụng ty Đội ngũ cán bộ công nhân viên - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trỡnh độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dừi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của Tổng công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tớn với khỏch hàng - Cỏc nhõn viờn trong cỏc phũng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lónh đạo - Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăt, hoạn nạn Công tác tổ chức lao động Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh biến động đó cú sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Đó hỗ trợ đắc lực vào giải quyết vấn đề lao động dôi dư tại các đơn vị tiến hành cổ phần hoá, tạo điều kiện cho các đơn vị sau cổ phần hoá có điều kiện đổi mới, nâng cao chất lượng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tỡnh trạng dư thừa lao động ở các phũng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rừ rệt Công tác đời sống - Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bỡnh quõn ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với cụng việc - Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty bằng nhiều hỡnh thức khỏc nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đó tổ chức nghỉ mỏt, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. - Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: Hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Nhược điểm - Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phũng ban, bộ phận trong cụng ty, giữa cỏc cụng ty trong Tổng cụng ty, giữa cỏc cụng ty xăng dầu với công ty cổ phần Petrolimex vẫn cũn hạn chế, do đó chưa tạo