Đề tài Bàn về chức năng nhiệm vụ của Phòng quản trị nhân lực và các yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực

Bàn về chức năng nhiệm vụ của Phòng quản trị nhân lực và các yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực Mục lục Lời mở đầu Từ Đại hội Đảng VI (1986), nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Cơ chế kinh tế thay đổi đã đưa vị trí của khoa học và nghệ thuật quản lý trở thành một nhân tố quan trọng nhất, một “phương thức” để tồn tại và phát triển cho các doanh nghiệp, các tổ chức, đơn vị kinh tế. Vai trò của “nhân tố con người” đã vượt lên trên các nhân tố khác, cho nên cần phải biết tác dụng và khai thác những “năng lực người” còn tiềm ẩn và có trữ lượng vô hạn trong xã hội, trong các tổ chức kinh tế, trong quần chúng. Đối với những doanh nghiệp, thường là những doanh nghiệp có quy mô trung bình trở lên, mà trong cơ cấu tổ chức có phòng quản trị nhân lực thì hoạt động khai thác vai trò con người thuộc phòng này, thể hiện qua chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và vai trò của nó. Dĩ nhiên để phòng quản trị nhân lực hoạt động được tốt thì mỗi quản trị viên nhân lực phải có những tiêu chuẩn nhất định về trình độ chuyên môn sao cho có khả năng sử dụng con người. Song quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trường là một vấn đề còn mới mẻ ở nước ta. Hơn nữa, đây là lĩnh vực khoa học quản lý có liên quan trực tiếp đến hành vi con người, mà trong khoa học hành vi không có quy tắc. Do vậy quản trị nhân lực còn là vấn đề nghệ thuật. Đây chính là xu hướng và thách đố của thời đại trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà ta cần nghiên cứu để làm rõ vai trò, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực, yêu cầu của quản trị viên nhân sự với mục đích phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thương mại nhu cầu của nhân viên. Với nhận thức trên, em làm đề tài này chủ yếu trên cơ sở lý thuyết với mục đích làm rõ vấn đề đề tài đặt ra và tình hình thực tế trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, đồng thời đề ra một số giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại. I. cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là hiệu quả nhất trong mọi trường hợp. Một cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu tổ chức năng động, thích ứng nhanh nhạy và kịp thời với mọi thay đổi. Trong mọi tổ chức đều có quản trị nhân sự, bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng quản trị nhân lực hay không. Trong doanh nghiệp có thể có hoặc không có phòng quản trị nhân lực, tuỳ theo quy mô và khối lượng công việc, trình độ kỹ thuật-công nghệ sản xuất, nhân lực, điều kiện kinh tế-chính trị và xã hội, đường lối lãnh đạo của nhà quản lý. Khi sản xuất ngày càng phát triển, số lượng nhân lực tăng, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại được áp dụng vào sản xuất. Khi đó quan hệ lao động trở nên phức tạp, giám đốc hay một số nhà quản lý khó có thể kiểm soát được hành động của nhân viên để duy trì sản xuất nhịp nhàng, hiệu quả cao thì việc hình thành phòng quản trị nhân lực thực sự cần thiết, bởi quản trị nhân lực là lĩnh vực xuất hiện ở tất cả các phòng ban Giáo trình quản trị nhân lực - Đại học KTQD . Sau đây là một số mô hình cơ cấu tổ chức đang phổ biến hiện nay: Trước hết chúng ta nghiên cứu mộtdn tư nhân có quy mô nhỏ. Đây là loại hình doanh nghiệp nhỏ nhất, duy trì cơ cấu đơn giản. Chủ doanh nghiệp lo toàn bộ mọi việc từ quản trị sản xuất, maketing, tài chính, kinh doanh. Đây là cơ cấu có mức độ bộ phận hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một người, mức độ chính thức thấp. Cơ cấu này có ưu điểm là chi phí quản lý thấp, trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng, nhanh nhạy, linh hoạt, dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nhược điểm của cơ cấu này gặp khó khăn khi tổ chức mở rộng quy mô, đặc biệt là vấn đề tuyển chọn và bố trí nhân sự. Chủ doanh nghiệp có thể bị quá tải thông tin do mức độ tập trung hóa cao. Không những thế, mọi quyết định tập trung vào một người làm cho độ rủi ro cao. Giám đốc Trưởng bộ phận sản xuất Trưởng phòng tài chính Trưởng P. kinh doanh Hình 1: Sơ đồ tổ chức tại một doanh nghiệp tư nhân loại nhỏ Khi doanh nghiệp phát triển, số lượng và chất lượng kỹ thuật-công nghệ thay đổi, đồng thời số lượng và chất lượng cũng thay đổi. Để hoạt động nhân lực ổn định, phòng hành chính sẽ kiêm cả việc quản trị nhân lực. Giám đốc Trưởng phòng hành chính Kế toán trưởng Trưởng phòng kinh doanh Chức vụ khác Trưởng bộ phận nhân sự Nhân viên Nhân viên Hình 2: Sơ đò tổ chức tại một công ty trung bình Khi công ty phát triển đến quy mô lớn hàng ngàn nhân viên, mức độ chuyên môn hoá cao nên cần lập riêng một phòng quản trị nhân lực. Trưởng phòng quản trị nhân lực (giám đốc phòng nhân lực), thường kiêm chức phó giám đốc doanh nghiệp. Trong phòng này lại chia ra bộ phận chức năng riêng dưới quyền của một vị giám đốc của tuyến giữa hay tuyến sơ cấp. Dưới họ là các chuyên viên. Giám đốc Giám đốc sản xuất Giám đốc nhân sự Kế toán trưởng Giám đốc maketing Giám đốc tài chính Hình 3: Sơ đồ cấu trúc một doanh nghiệp lớn II. Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực Trong doanh nghiệp lớn phải có phòng quản trị nhân lực và dưới phòng này lại phân ra các phòng chức năng riêng. Cơ cấu này nhằm thích ứng với quy mô của Công ty, với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động xã hội, luật lệ của Nhà nước, văn hoá và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học-kỹ thuật-công nghệ, chính quyền, đoàn thể. Những thay đổi về khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động xã hội sẽ tác động vào quản trị nhân lực. Thực vậy khi kinh tế nhiều thành phần phát triển, khuyến khích đa dạng hoá các thành phần kinh tế, đặc biệt là thành phần kinh tế tư nhân, là khu vực thu hút nhiều lao động. Sản xuất mở rộng theo đà phát triển của nền kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện việc làm. Về dân số, lực lượng lao động. Nước ta là nước nặng về nông nghiệp, nguồn lao động dồi dào, trong đó tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động chiếm khoảng 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Lực lượng lao động nữ đi làm đông ảnh hưởng đến chính sách phúc lợi, dịch vụ của doanh nghiệp. Sự thay đổi các giá trị văn hoácủa một nước cũng tạo ra thách đố cho cấp quản trị nhân lực. Nếu một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hàm không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Điều này sẽ đưa đến hiệu quả là bầu không khí văn hoá của Công ty không năng động được. Với tốc độ phát triển qua nhanh của khoa học-kỹ thuật trong thời đại ngày nay cũng như trong tương lai, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới khoa học, kỹ thuật, công nghệ. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tài nguyên nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn như việc đào tạo các nhân viên để theo kịp với đà phát triển của khoa học-kỹ thuật. Dặc biệt là việc tuyển nhân viên có trình độ, có khả năng. Hơn nữa, khi đó nhà quản trị nhân lực còn phải bô strí lực lượng lao động dư thừa do áp dụng các máy móc thiết bị hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc hình thành cũng như hoạt động của phòng quản trị nhân lực còn có khách hàng, đối thủ cạnh tranh và chính quyền, đoàn thể. “Khách hàng là Thượng đế”. Đó là câu nói “cửa miệng” của tất cả những người hoạt động trên thị trường. Khách hàng là đối tượng, là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh. Dó đó, quản trị viên cần phải hiểu rằng phải thỏa mãn khách hàng, không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, không còn việc làm cho họ. Nguồn nhân lực vừa là xuất phát điểm, là lực lượng sản xuất, là mục đích của quá trình sản xuất. Nhân lực-yếu tố quyết định nhất của lực lượng sản xuất, là tài nguyên quý gia snh để doanh nghiệp lo giữ, duy trì, phát triển. Để thực hiện được điều này doanh nghiệp phải có chính sách lương bổng, phúc lợi hợp lý, phải tạo môi trường làm việc và bầu không khí văn hoá... tránh tình trạng để đối thủ cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của mình. Các các đoàn thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực, nhất là những vấn đề liên quan đến kỷ luật lao động, sa thải, chế độ bảo hiểm... Bên cạnh sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến cơ cấu tổ chức phòng nhân lực là sự ảnh hưởng của môi trường bên trong. Bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chính trị của công ty và bầu văn hoá của công ty. Trong các yếu tố này thì bầu không khí văn hoá của công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị. Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa thành viên trong tổ chức với người bên ngoài. Khi bầu không khí của văn hoá càng mạnh thì càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản trong tổ chức. Các giá trị cơ bản này được chia xẻ rất rộng rãi và có chủ định. Sự cam kết của tổ chức đề ra càng lớn. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Văn hóa mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao dẫn tới sự trung thành đối với tổ chức tăng thêm, nó làm tăng tính nhất quán của hành vi. Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp có nguồn gốc và tiến triển từ người sáng lập ra tổ chức đó Môn: Hành vi tổ chức . Từ những phân tích trên ta thấy được những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp lớn, và để thành công với điều kiện đó thì phòng quản trị nhân lực được chia thành các bộ phận chức năng riêng dưới quyền một vị giám đốc hay tưởng phòng tuyến giữa. Dưới họ là các chuyên viên. Giám đốc phòng quản trị nhân lực Trưởng phòng Tuyển dụng lao động - Tuyển mộ - Đào tạo - Phỏng vấn - Sắp xếp Trưởng phòng kế hoạch Nguồn nhân lực - Dự báo và lập kế hoạch - Lập kế hoạch nghề nghiệp - Thực hiện các kế hoạch - Kiểm tra và đánh giá CT Trưởng phòng Tiền lương - Đánh giá công việc - Điều tra về tiền lương - Khuyến khích lương - Phân chia lợi nhuận Trưởng phòng phúc lợi Và dịch vụ - Dịch vụ bảo hiểm y tế - Lương hưu và tiết kiệm - Tư vấn và trợ giúp - ấn phẩm Trưởng phòng đào tạo Và phát triển - Đánh giá thực hiện công việc - Đào tạo nghề nghiệp - Phát triển quản lý - Phát triển tổ chức Quan hệ lao động - Thảo luạn tập thể - Xử lý bất bình - Các vấn đề kỷ luật - Kiến nghị/khuyến cáo Trưởng phòng Y tế Và an toàn - Goá dục và thanh tra - nghiên cứu - Các chương trình sức khoẻ - Lưu trữ và báo cáo Trưởng phòng nghiên cứu Tài nguyên nhân sự - Các kế hoạch hành động - Các nghiên cứu - Những ca thầu về biệt đối xử Hình 4: Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực Những năm gần đây các doanh nghiệp trên thế giới thường sử dụng các khái niệm “Quản trị tài nguyên nhân sự”, “Quản trị nhân viên”, “Quản trị nguồn nhân lực”. Hệ quả của nó là tên phòng ban: “Phòng quản trị nhân lực”, “Phòng quản trị nguồn nhân lực”. ở nước ta, trước kia thường gọi phòng quản trị nhân lực là phòng tổ chức, hay được chia ra nhiều phòng ban như: phòng tổ chức cán bộ, phòng lao động tiền lương, phòng đào tạo... Chuyển sang cơ chế thị trường để hoạt động hiệu quả, các doanh nghiệp tinh giảm biên chế và sáp nhập một số chức năng vầo thành một phòng ban. phòng quản trị nhân lực được hình thành, nhưng chủ yếu là học tập từ kinh nghiệm nước ngoài, dễ vấp phải tình trạng dập khuôn máy móc. Do vậy mà doanh nghiệp phải tính đến đặc điểm tình hình kinh tế xã hội Việt Nam, đồng thời nghiên cứu nhân trắc học và ứng dụng trên người lao động Việt Nam. Công việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh, bền vững của doanh nghiệp. III. chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực Trước khi thành lập một phòng ban, nhà quản trị phải xác định được chức năng, nhiệm vụ của phòng ban đó, số người sẽ làm việc trong phòng ban này. Đồng thời phải lảmõ mối quan hệ với các phòng ban khác, phân công trách nhiệm rõ ràng, không chồng chéo, nhiều cửa. Từ mục tiêu chung đó, bộ phận quản trị nhân lực được hình thành phải đảm bảo 2 yêu cầu chính là cân đối và linh hoạt. Cân đối tức là phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác; bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất, bộ phận maketing... Những bộ phận này sử dụng lao động thông qua sự điều phối của phòng quản trị nhân lực. Linh hoạt nghĩa là có thể thích ứng được với mọi thay đổi của môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, từ đó quy mô của phòng được thay đổi cho phù hợp. Theo hình 4, phòng quản trị nhân lực có những nhiệm vụ chủ yếu sau: 1) Hoạch định tài nguyên nhân sự 2) Tuyểndụng 3) Đào tạo và phát triển 4) Quản trị tiền lương 5) Quan hệ lao động 6) Dịch vụ và phúc lợi 7) Y tế và an toàn 8) Nghiên cứu tài nguyên nhân sự Đây là những chức năng chủ yếu và cần thiết cho mọi cơ quan, tổ chức, không kể quy mô và cơ cấu tổ chức. Đối với các tổ chức nhỏ như các doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã thì những chức năng này sẽ được giao cho những bộ phận khác khi không thành lập phòng quản trị nhân lực. Theo cơ cấu này thì giám đốc hay trưởng phòng tài nguyên nhân sự có chức năng nghiệp vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ phức lợi, y tế và an toàn lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra giám đốc nhân sự còn phải phục vụ các bộ phận chức năng khác có liên quan đến tám lĩnh vực trên. Giám đốc nhân sự Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Hoạch định Bộ phận của mình Các bộ phận khác có hiệu quả Hình 5: Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự Bây giờ ta nghiên cứu chi tiết từng chức năng của phòng quản trị nhân lực. 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch nhân lực, để đảm bảo tổ chức đó có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu Bài giảng – Nguyễn Văn Điềm Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, giám đốc nhân sự sẽ hoạch định chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp, đồng thời cố vấn cho các bộ phận hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận đó. Các nhà quản trị nhân sự cũng phải hoạch định nhân sự cho bộ phận của mình. Hoạt động hoạch định tài nguyên nhân sự giúp cho doanh nghiệp nắm được quy mô nhân viên cả về số lượng và chất lượng. Từ đó doanh nghiệp có cơ sở để đào tạo, phát triển nhân sự, xây dựng hệ thống tiền lương, tuyển mộ, tuyển chọn hợp lý. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự gồm 4 bước: Bước 1: đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. ở bước này nhà quản trị sẽ dựa vào nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty, doanh thu, lợi nhuận, sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Bước 2: đề ra các chính sách và kế hoạch. Các chuyên viên dự đoán nhu cầu về nguồn nhân lực so với khả năng của doanh nghiệp trong tương lai. Phòng quản trị nhân lực sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể để dễ dàng sắp xếp nhân viên trong trường hợp thiếu hoặc thừa nhân viên. Việc dự đoán nhu cầu cũng cần phải phác hoạ ra những yêu cầu về kỹ năng và trình độ của nhân viên của doanh nghiệp sử dụng. Trưởng phòng nhân sự phải cân nhắc, tính toán cho phù hợp với ngân sách của công ty và báo cáo lên giám đốc phê chuẩn. Bước 3: thực hiện các kế hoạch Sau khi có các chính sách và kế hoạch cụ thể, phòng quản trị nhân lực sẽ phối hợp với các bộ phận khác thực hiện kế hoạch. * Kế hoạch được thực hiện trong 2 trường hợp: - Thiếu nhân viên: trường hợp này nhà quản trị nhân lực tuỳ thuộc vào mức độ thiếu mà có thể tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển, thăng giáng chức. - Thừa nhân viên: trường hợp này nhà quản trị nhân lực sẽ thực hiện các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, giảm gì lao động, cho nghỉ hưu, giãn thợ. Bước 4: kiểm tra đánh giá. Trong mỗi bước, nhà quản trị phải kiểm tra việc thực hiện có đúng với mục tiêu đề ra hay không và cuối mỗi giai đoạn phải tiến hành đánh giá kết quả thực hiện 2. Tuyển dụng Tuyển dụng lao động gần hai quá trình chủ yếu là tuyển mộ và tuyển chọn. a) Tuyển mộ: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đều đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Tiến trình tuyển mộ được tiến hành sau quá trình hoạch định nguồn nhân lực, khi mà các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công việc tuyển mộ được bắt đầu khi các bộ phận khác gửi yêu cầu về nhân lực cho phòng quản trị nhân lực. Yêu cầu này có nêu đầy đủ về chức vụ, nội dung công việc, số lượng nhân lực và thời gian. Phòng quản trị nhân lực dựa trên bảng mô tả chi tiết công việc để xác định tiêu chuẩn của nhân viên sẽ được tuyển. Trước khi tuyển mộ, nhà quản trị nhân lực xác định nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu này không, bởi việc tuyển mộ bên ngoài rất tốn kém chi phí. Hoạch định nguồn nhân lực Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Môi trường bên ngoài Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài Cá nhân được tuyển Môi trường bên trong b) Tuyển chọn Khi triển khai kinh doanh, phát triển sự nghiệp, ai cũng muốn tìm được người tốt để trợ giúp, họ luôn để tâm tìm người. Vấn đề đặt ra là có tìm được người tốt như mong muốn hay không? Quyết định là ở khâu tuyển chọn. Người Nhật có câu ngạn ngữ “Chu đáo nhân sự rồi phó thác mệnh trời”, nói lên tầm quan trọng của việc tìm người. - Nhân sự, Chìa khóa của thành công – Trần Quan Tuệ - NXBTPHCM Tuyển chọn là việc quyết định xem trong số các ứng viên được tuyển mộ, ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp. Điều cần chú ý khi tuyển chọn là phòng quản trị nhân lực phải căn cứ vào bảng miêu tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Dựa vào bảng này các chuyên viên biết được cần những ứng viên có những tiêu chuẩn nào và các chuyên gia sẽ thiết kế các mẫu phỏng vấn, trắc nghiệm thích hợp. Nhìn một cách tổng quát thì tiến trình tuyển chọn gồm chín bước như trong sơ đồ sau: Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Người được tuyển mộ nộp đơn Xem xét mẫu đơn xin việc Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Tham khảo và kiểm tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm ứng viên bị loại 3. Đào tạo và phát triển. Không có một chính sách công nghệ nào có thể mang lại kết quả nếu không có chuyên gia có khả năng làm chủ và áp dụng các kỹ thuật mới. Đòi hỏi này liên quan từ cấp cao đến cấp thấp. Rõ ràng, không đào tạo thì doanh nghiệp sẽ không phát triển. Nhưng việc đạo tạo người, chỉ nghĩ đến việc đào tạo nhân viên tốt thôi chưa đủ, cần phải đồng thời nghĩ đến việc đào tạo công dân tốt cho xã hội. Nếu chỉ đứng trên lập trường của doanh nghiệp thì việc nâng cao nghiệp vụ, tay nghề là quan trọng, còn đào tạo nhân cách là thứ yếu. Nhưng đứng trên quan điểm xã hội, sẽ thấy như thế chưa đủ, việc đào tạo con người phải bao hàm cả thái độ, nhân cách tốt là rất cần thiết. Với tư cách là đào tạo nghề cho nhân viên thì doanh nghiệp có vai trò rất lớn. Trách nhiệm của doanh nghiệp khá nặng nề. Đối tượng của hoạt động đào tạo là tất cả các cấp: cán bộ kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật. Hoạt động đào tạo có thể tiến hành trong công việc hay ngoài công việc, được diễn ra dưới sự kèm cặp của các giám sát viên. Phòng quản trị nhân lực có vai trò giúp cho các giám sát viên trở thành những người đào tạo tốt hơn, tiến hành các khóa đạo tạo độc lập. Đào tạo các kỹ sư cấp cao, phòng quản trị nhân lực sẽ hướng vào giảng dạy các lĩnh vực khoa học ứng dụng nhiều hơn là khoa học cơ bản. Do tốc độ phát triển nhanh nên đòi hỏi phải có nỗ lực cao. Khi đào tạo các kỹ thuật viên, phòng quản trị nhân lực sẽ đào tạo chuyên ngành xứng với sự phát triển của xí nghiệp, trình độ không cần cao nhưng số lượng lớn hơn. Cuối cùng là đào tạo các công nhân kỹ thuật trong các trung tâm chuyên môn hóa. Ngoài ra, phòng nguồn nhân lực cũng thường có nhiệm vụ đánh giá nhu cầu đào tạo và đánh giá tính hiệu suất của các chương trình đào tạo. 4. Quản trị tiền lương Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình bỏ ra. Lương bổng là một trong những động lực kích thích người lao động, nhưng đồng thời cũng là yếu tố gây trì trệ, không hợp tác, rời bỏ công ty. Tất cả phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị, đặc biệt là phòng nguồn nhân lực, là nơi ra quyết định chủ yếu về tiền lương. Quản lý công tác tiền lương đòi hỏi sự nỗ lực kết hợp của phòng quản trị nhân lực và những người quản lý tác nghiệp. Các bộ phận này được trang bị đầy đủ để thực hiện các cuộc nghiên cứu chuyên biệt về hệ thống lương bổng như đánh giá công việc, nghiên cứu về lương, kích thích lao động và ấn định các tiêu chuẩn công việc. Thông thường, những người quản lý trực tuyến chịu trách nhiệm cho việc ấn định mức lương và điều chỉnh mức lương theo công việc của từng cá nhân. Văn phòng quản trị lương bổng thường đặt dưới quyền quản trị của giám đốc nguồn nhân lực sẽ chịu trách nhiệm về xây dựng và bảo toàn cấu trúc tiền lương, đồng thời hàng ngày bổ sung các thủ tục liên quan đến vấn đề lương bổng. 5. Quan hệ với người lao động. Quan hệ lao động trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động thăng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc, về hưu, kỷ luật và thi hành kỷ luật. Phòng quản trị nhân lực có vai trò tích cực trong việc đàm phán và quản trị hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể. Trước khi đàm phán, phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm thu thập các thông tin cần thiết và giúp chuẩn bị vị trí thoả thuận cho doanh nghiệp. Sau khi một hợp đồng hay thoả ước lao động được đàm phán, phòng quản trị nhân lực sẽ chỉ thị cho các chuyên viên về việc quản trị thoả ước, tránh những bất bình, xung đột xảy ra. Một trách nhiệm chính của phòng quản trị nhân lực là đảm bảo tránh cho doanh nghiệp những mưu đồ lao động không hợp lý. Ngoài ra, phòng quản trị nhân lực còn có nhiệm vụ xây dựng nội quy lao động và thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động. 6. Dịch vụ và phúc lợi. Phúc lợi hay còn là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Bao gồm các khoản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm cuộc sống, các kỳ nghỉ, các dịch vụ khác cho người lao động. Phúc lợi có thể do luật pháp quy định hoặc không do pháp luật quy định. Phúc lợi chính là chìa khóa để nuôi dưỡng một công ty lớn mạnh bởi nó là yếu tố kích thích người lao động làm việc, đồng thời duy trì và lôi cuốn những người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm làm cho công tác thù lao lao động mang tính cạnh tranh với các tổ chức khác, hợp lý theo nghĩa công bằng nội bộ, hợp pháp và có tác dụng tạo động lực. Ngoài những khoản phúc lợi bằng vật chất, phòng quản trị nhân lực cần phải chú ý đến các khoản phúc lợi phi vật chất, bởi vì khi người lao động đã ổn định về vật chất khi họ còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự thể hiện mình. 7. Y tế và an toàn. Mỗi doanh nghiệp đều phải có một chương trình an toàn để đề phòng những tai nạn rủi ro trong quá trình lao động, bảo đảm tái sản xuất sức lao động cho nhân viên. Người lao động phải luôn được giáo dục, nhắc nhở về tầm quan trọng của an toàn và được hướng dẫn bảo đảm an toàn, tránh tai nạn lao động. Trong lĩnh vực này, trách nhiệm chính của phòng quản trị nhân lực đào tạo và thanh tra về an toàn, sửa chữa các điều kiện không an toàn, xây dựng các chương trình sức khoẻ, thường xuyên báo cáo về tai nạn và thương tật. Mọi vấn đề xảy ra phòng nguồn nhân lực phải có trách nhiệm lưu trữ. Ngoài ra, để đối phó với những tai nạn bất ngờ, phòng nguồn nhân lực sẽ xây dựng kế hoạch cấp cứu. Một chương trình an toàn có hiệu quả, có thể giảm số lượng các tai nạn và tăng cường sức khoẻ chung cho người lao động. 8. Nghiên cứu tài nguyên nhân sự Phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm ghi chép, thu thập và phân tích các thông tin về những thay đổi về hành vi, thái độ của người lao động. Nghiên cứu những yếu tố làm giảm năng suất lao động, những nguyên nhân gây nên sự vắng mặt của nhân viên, biểu hiện không thoả mãn, bất hợp tác. Các chuyên viên sẽ tiếp xúc trực tiếp với người lao động, tìm hiểu về những ca thán và phân biệt đối xử. Những yếu tố liên quan đến khoa học hành vi. Do đó, các chuyên viên phải có chuyên môn cao để thực hiện các kế hoạch hành động, phân tích đánh giá các vấn đề của cá nhân cũng đánh giá sự phù hợp của các chính sách hiện hành để tăng cường tính hiệu suất của tổ chức. IV. Vai trò và quyền hạn của phòng quản trị nhân lực 1. Vai trò. Phòng quản trị nhân lực có ba vai trò chính là: cố vấn-tư vấn, dịch vụ-phục vụ, kiểm tra. a) Cố vấn-tư vấn: Bộ phận nhân lực có vai trò tư vấn và cố vấn cho các bộ phận khác. Ví dụ như có tranh chấp về tiền lương, giờ làm việc hay vấn đề kỷ luật lao động... Trong tất cả các vấn đề này, giám đốc nguồn nhân lực và các chuyên viên phải đề ra những phương án giải quyết một cách tối ưu theo khả năng chuyên môn của họ. Do vậy, khả năng của bộ phận nhân sự được đánh giá qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp đối với những vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả. b) Dịch vụ-phục vụ: Phòng quản trị nhân sự có vai trò cung cấp một số dịch vụ thuộc chuyên môn của mình cho các phòng ban khác như các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi, y tế, an toàn. Phòng nhân lực làm công việc này sẽ có hiệu quả hơn nếu các bộ phận khác tự đảm trách. Mỗi bộ phận không để quyết định công việc của mình từ A đến Z. Phòng nhân lực thiết kế các chương trình, kế hoạch đào tạo, tuy nhiên thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Ngoài ra phòng nhân lực còn quản trị các chương trình thù lao, phúc lợi, lưu trữ bảo quản hồ sơ. c) Kiểm tra: Phòng nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có thực hiện đúng các chính sách chương trình thuộc về nhân sự hay không. Ví dụ như việc một bộ phận tăng lương cho một số nhân viên không thông qua việc đánh giá thành tích công tác và báo cáo cho phòng nhân lực. Bộ phận nhân sự sẽ kiểm tra và thực hiện theo chính sách của doanh nghiệp. Phòng nhân lực còn tiến hành kiểm tra các thủ tục. Ví dụ như kiểm tra xem các bộ phận tuyển chọn có bỏ xót một thành phần nào không. Cuối cùng, phòng nhân lực kiểm tra mức độ của một vấn đề. Các chuyen viên phải đo lường, đánh giá các đơn khiếu nại, tai nạn lao động, thời hạn hợp đồng, lý do vắng mặt và các biện pháp kỷ luật. Kết quả của các hoạt động kiểm tra được viết thành bản tường trình và gửi cho bộ phận có liên quan. 2. Quyền hạn của phòng quản trị nhân lực. Phòng nhân lực có các quyền hạn: quyền hạn theo trực tuyến, quyền hạn theo chức năng và quyền hạn tham mưu. Các quyền hạn này được thể hiện qua việc: được quyền tham dự họp bàn về các vấn đề phát triển doanh nghiệp, quyền phát biểu, nêu ý kiến cho lãnh đạo; Quyền thu thập các thông tin, tư liệu có liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực từ các phòng ban khác; Quyền hợp tác với các chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu về quản trị nhân lực... Quyền hạn trực tuyến thể hiện sự dân chủ trong hoạt động quản lý. Phòng nhân sự được phép trực tiếp báo cáo với người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Thực hiện quyền trực tuyến vì các hoạt động nhân sự gắn bó chặt chẽ với các mục tiêu của doanh nghiệp. Khi phòng quản trị nhân sự được đặt dưới sự chỉ đạo của cấp cao nhất, nó sẽ có nhiều quyền lực hơn để đưa ra quyết định nhân sự. V. Yêu cầu-tiêu chuẩn đối với quản trị viên nhân lực. Quản trị viên nhân lực là người được giao quản lý tài sản quý hiế nhất của quốc gia, của doanh nghiệp. Đồng thời họ là nền móng và là nguồn lực khan hiếm nhất của bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào. Quản trị viên nhân lực là người trực tiếp tiếp xúc mới mọi đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp. Trong xã hội mỗi người mỗi vẻ. Ngoài sự khác nhau về khuôn mặt, mỗi người đều có khí chất, cách suy nghĩ riêng. Do vậy, để phát huy được khả năng nhân lực, các quản trị viên nhân lực phải có trình độ đại học kinh tế, am hiểu về tâm lý xã hội học, am hiểu về quản lý sản xuất kinh doanh. Quản trị viên nhân lực phải có kiến thức về pháp luật, luật lao động. Để hội tụ điều kiện, các quản trị viên nhân lực phải có kỹ năng truyền thông bằng chữ viết lời nói, phải có kỹ năng phân tích giỏi, phải có khả năng điều hành công việc khi bị sức ép, phải kiên nhẫn đối phó với những xung đột, mâu thuẫn. Quản trị viên nhân lực là người năng động, có khả năng thích nghi cao, có sức khoẻ tốt, năng động nhạy cảm. Ngoài ra quản trị viên nhân lực phải là người có đạo đức, làm việc khách quan, công bằng, không thiên vị... Sau đây là những kỹ năng và năng lực cần có để trở thành một quản trị viên nhân lực thành công: Năng lực bẩm sinh Kỹ năng - Khả năng thích ứng với tình huống - Nhận thức được môi trường xã hội - Hoài bão hướng tới thành công - Quyết đoán - Hợp tác - Mạnh dạn - Đáng tin cậy - Chế ngự (mong muốn gây ảnh hưởng đến những người khác) - Nghị lực (mức độ tích cực cao) - Kiên trì - Tự tin - Chịu đựng stress - Sẵn sàng nhận trách nhiệm - Thông minh trí tuệ - Kỹ năng nhận thức - Sáng tạo - Xã giao và khôn khéo - Nói năng hoạt bát - Nắm bắt được nhu cầu của đối tượng - Tích cực (khả năng điều hành) - Có sức thuyết phục - Thông thạo về xã hội. kết luận Thời đại ngày nay, khi nền kinh tế tri thức được coi là trọng tâm phát triển của mỗi quốc gia, con người với trí tuệ và lao động định hướng bởi trí tuệ đó đã và đang là tài sản quý giá nhất, là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia, thành bại của mỗi doanh nghiệp. Vai trò này ngày càng tăng lên khi trí tuế hóa lao động đang trở thành xu thế phổ biến. Các nguồn lực khác như đất đai, vị trí địa lý... tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng. Chúng là những khách thể chịu sự cải tạo khai thác của con người. Vì vậy, con người chính là yếu tố quan trọng nhất để cấu thành lực lượng sản xuất “lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn nhân loại” V.I.Lênin. Toàn tập - t38 - NXB Tiến Bộ Nhưng làm sao để phát huy được khả năng của con người. Dùng đúng chỗ, tạo cho họ niềm vui trong công việc, nâng cao thành quả công việc, đồng thời tạo ảnh hưởng tốt đối với người khác. Tạo hạnh phúc cho người lao động, gây dựng sự nghiệp cho các doanh nghiệp. Đây chính là mục đích chính của quản trị nhân lực. Hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu do phòng quản trị nhân lực đảm trách. Quy mô của phòng quản trị nhân lực tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt công việc thì mỗi chuyên viên phải được trang bị trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức xã hội xâu rộng. ở nước ta hiện nay, lĩnh vực quản trị nhân lực và việc xây dựng phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức do chưa đánh giá hết tầm quan trọng của hoạt động này. Do vậy, việc học hỏi kinh nghiệm của các nước phát triển là cần thiết. Họ là những tấm gương về việc dùng người. Dĩ nhiên, không thể lấy họ là khuôn mẫu để sao chép nguyên si. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị nhân lực Chủ biên: PGS.PTS Phạm Đức Thành - ĐHKTQD NXB Thống Kê - 1998 2. Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân NXB Thống Kê - 1998 3. Nhân sự chìa khóa của sự thành công Nguyễn Quang Tuệ NXB TP Hồ Chí Minh - 2000 4. Sổ tay người quản lý Nguyễn Quang Tuệ NXB TP Hồ Chí Minh - 2000 5. Quản lý nguồn nhân lực (Management of Organizational Behavior) Paul Hersey - Ken.Blanc Hard Hành vi tổ chức - Bài giảng-Bùi Anh Tuấn 6. Quản trị nhân lực - Bài giảng 7. Nguồn lực con người - Tạp chí triết học số 4/12/1994 8. V.I.Lênin Toàn tập - t38 - NXB Tiến Bộ 9. Tác động của những biến đổi kinh tế đến sự phát triển nguồn nhân lực, việc làm và khu vực phi kết cấu ở Việt Nam và Đông Nam á. NXB Lao động - 1998.