Đề tài Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè NBC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ThS. Hoàng Ái Thư LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt may Việt Nam cũng giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế trong nước. Trên cơ sở tiềm năng vốn có và những chiến lược phát triển không ngừng, ngành công nghiệp dệt may ngày càng lớn mạnh và là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn. Hiện nay chúng ta đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành may đang gặp nhiều thuận lợi và những khó khăn. Thuận lợi là việc xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường Mỹ không còn bị giới hạn bởi quota các doanh nghiệp may có nhiều cơ hội chuyển mình thay đổi từ làm hàng gia công (CMT) sang làm hàng xuất khẩu trọn gói ( FOB) nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh với hàng nước ngoài vào Việt Nam đặc biệt là hàng Trung Quốc. Tuy nhiên, không chỉ có nói không mà thực hiện được nếu không có một công cụ quản lý và một phương thức quản lý khoa học. hiện nay các doanh nghiệp việt nam cũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản lý khác nhau nhằm nâng cao năng suất và chất lượng. Lean manufacturing là một trong những phương pháp rất hiệu quả. Việc áp dụng lean kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang thực sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại việt nam. Đề tài áp dụng lean manufacturing và một số biện pháp quản lý khác vào thực tế sản xuất nhằm cho chúng ta thấy được hiệu quả của quản lý sản xuất tinh gọn(lean manufacturing) đối với năng suất và chất lượng. Thông qua đề tài này nhóm nghiên cứu học hỏi thêm nhiều kiến thức để khi ra trường nhóm nghiên cứu có thể làm việc tốt hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu cũng như góp một phần sức lực của mình vào sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam. Nhóm tác giả LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đồ án nhóm tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ rất nhiều từ các thầy cô trong khoa may thời trang, các bạn trong lớp DHTR3AB và các bạn trong khoa. Nhóm tác giả chân thành cảm ơn sự giúp đỡ cao quý và đúng lúc của tất cả các thầy cô, các anh chị và các bạn sinh viên trong khoa may thời trang. Đặc biệt chân thành cảm ơn ThS. Hoàng Ái Thư và cô Nguyễn Thị Thanh Trúc đã tận tình chỉ bảo, và tạo điều kiện tốt nhất để chúng em hoàn thành cuốn đồ án này. Nhóm tác giả cũng xin chân thành cảm ơn chú Long, chú Vương tập thể anh chị cô chú công nhân công ty may Tín Phát đã giúp đỡ nhóm trong chuyến đi thực tế. Mặc dù nhóm tác giả đã rất cố gắng để thực hiện tốt nhất cuốn đồ án này nhưng không thể không có những thiếu sót, kính mong quý thầy cô, các bạn và quý độc giả tận tình chỉ bảo thêm. Một lần nữa nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn! Nhóm tác giả DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Trong cuốn đồ án này nhóm tác giả đã sử dụng những cụm từ viết tắt sau: BTP : Bán thành phẩm TP : Thành phẩm NPL: Nguyên phụ liệu NBC: Tổng công ty cổ phần may nhà bèDANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Biểu đồ thể hiện quá trình phát triển của NBC từ 1975 đến 2008 Hình 2: Mô hình tổ chức của NBC Hình 3: Kim ngạch xuất khẩu của NBC (2008-2011) Hình4: Khách hàng của NBC Hình 6: Hình ảnh công ty PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn sau việc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu. Các nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm 4,4%, thị trường EU giảm 3,8%. Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững như quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý cũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu là gia công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Những năm gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mình như Việt Tiến, Nhà Bè, An Phước…Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt nam chính thức thành lập đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của ngành. Đã có những phát triển, những thành công là vậy nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giải quyết. vấn đề nâng cao trình độ của công nhân viên, vấn đề chất lượng và năng suất… Cùng với sự thành công của Toyota bến thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ áp dụng lean manufacturing( lean production) vào trong sản xuất. Các công ty may ở việt nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phuong thức này vào trong chính công ty của mình, kết hợp với các phương pháp quản lý khác đã và đang đạt được những kết quả đáng kể. Vậy lean manufacturing là gì? Lean Manufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất bao gồm: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Giải quyết vấn đề năng suất. Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Nhận thức được tầm quan trọng của lean với sự phát triển của lean đối với sự phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng nhóm tác giả mạnh dạn thực hiện đề tài: “Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè_NBC” để thấy được tầm quan trọng của lean trong vấn đề tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp thu thập thông tin có sẵn trên sách báo và mạng Internet. Công việc này không tốn kém thường có được từ các xuất bản phẩm, có thể thu thập nhanh chóng, có thể so sánh thông tin và quan điểm về một vấn đề. Tuy nhiên, nguồn thông tin rất nhiều nhưng không phải hoàn toàn phục vụ cho công việc nghiên cứu. do đó nhiệm vụ của người nghiên cứu là phải chọn lọc các thông tin phù hợp với yêu cầu nghiên cứu. Phương pháp thực nghiệm: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu phải đưa sản phẩm vào thực tế sản xuất để từ đó đưa ra các kết luận chính xác. Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu nhiều vấn đề phát sinh mà người nghiên cứu chưa hoặc không thể lý giải tốt nhất khi đó cần đến những người đi trước, các chuyên gia trong ngành sẽ cho ý kiến hợp lý nhất. 3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Lean manufaturing (lean production) là một phương pháp quản lý không dành riêng cho một công ty doanh nghiệp riêng lẻ nào cả. Lean không chỉ được áp dụng vào khối ngành sản xuất mà còn áp dụng vào các công việc quản lý nhân sự, văn phòng…trong thời lượng có hạn của đề tài nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến một khía cạnh nhỏ của lean: Áp dụng lean manufacturing vào sản xuất tại xí nghiệp may Pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may Nhà Bè_NBC. 4. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài này nhóm nghiên cứu sẽ giúp quý độc giả hiểu rõ hơn về lợi ích của lean đối với doanh nghiệp. Đặc biệt nhóm tác giả sẽ cho thấy hiệu quả của lean trong việc nâng cao chất lượng và năng suất sản xuất của công ty. Đây là một vấn đề vô cùng quan trọng với tất cả các doanh nghiệp. Ở đây nhóm tác giả chú tâm vào công việc giải quyết các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp. Đó là: Sản xuất thừa: Làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất) Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Sản phẩm sai lệch: Sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả. Sản xuất thừa tính năng: Thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Chờ đợi: Đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin. Con người: Không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp của nhân lực. Động cơ: Bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Lãng phí cho đi lại: Các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được. 5. HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI: Lean là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương pháp quản lý khác. Trong thời hạn nghiên cứu hạn hẹp, nhóm tác giả mới chỉ đề cập đến các vấn đề cơ bản của lean. Chúng ta cũng biết rằng việc triển khai lean vào trong một doanh nghiệp không phải là công việc một sớm một chiều và áp dụng kết hợp với các phương pháp khác mới mang lại hiệu quả cao. Trong tương lai gần nhóm tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện đề tài nghiên cứu kết hợp lean và các phương pháp quản lý khác vào trong doanh nghiệp may mặc tại việt nam. 6. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI: Lean là một vấn đề tương đối còn mới mẻ tại việt nam. Các công ty, doanh nghiệp sử dụng lean vẫn chưa thực sự nhiều. Vậy nên trong đề tài này, nhóm tác giả sẽ cho thấy được lợi ích vượt trội của lean trong việc giảm lãng phí và nâng cao năng suất, chất lượng. Vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất-kinh doanh đặc biệt quan tâm. 7. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài gồm ba phần sau đây: Phần 1 : Mở đầu . Phần 2 : NỘI DUNG CHÍNH Nội dung chính bao gồm 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHƯƠNG 2: GIớI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU: CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING VÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP: Phần 3 : Kết luận PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN: 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của lean Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ. Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng. Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác. Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, bút bi Thiên Long, giày dép Bitis, dệt San Hoàng, may Minh Hoàng,… Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean… Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota…  Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike. (theo: Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 1.1.2 Các lãng phí theo lean Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên. Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật) Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất) Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả. Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin. Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực. Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. 1.1.3.Các quan điểm chính của lean 1.1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. 1.1.3.2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 1.1.3.3. Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. 1.1.3.4. Sản xuất “Pull”: Sản xuất pull còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. 1.1.3.5. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. 1.1.3.6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.1.4 Hiệu quả của các công ty đã áp dụng lean.: 1.1.4.1 Hiệu quả của các công ty trên thế giới: Hiệu quả của việc tiến hành lean được chứng minh rõ nhất bằng sự lớn mạnh của Toyota, Nike, Adidas… 1.1.4.2 Hiệu quả của các công ty tại Việt Nam Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng): Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động và phải bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu. Công ty đã triển khai Lean tại Nhà máy may 1 từ cuối năm 2009. Đến thời điểm này, giai đoạn 1 của triển khai Lean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2. Kết quả bước đầu cho thấy, sau khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng ca nhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22%. Ngoài ra, qua thực tế áp dụng Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ động kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm đã làm, tỷ lệ hoàn thành... Các thông tin này được cập nhật thường xuyên trên hệ thống giám sát chuyền may. Dự kiến khi triển khai Lean giai đoạn 2, bắt đầu từ tháng 9/2010, công ty dự kiến sẽ tăng năng suất lên 18 - 20%. Công ty may Sài Gòn 3: May Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy móc sản xuất từ đầu năm tới nay. Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp doanh nghiệp tăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất. Công ty còn nâng cao tỷ trọng sản xuất FOB (chủ động về nguyên liệu để bán ra thành phẩm, thay vì gia công sản phẩm đặt trước) lên 65% so với 40% năm 2009. Nhờ tiết kiệm được chi tiêu từ nhiều nguồn nên năm nay mức lương bình quân của công nhân đạt 4,5 triệu/người/tháng, công ty còn dự kiến sẽ thưởng 2 tháng lương cho mỗi công nhân trong dịp tết Tân Mão tới. Tổng công ty may Việt Tiến: Tổng công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ năm 2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc, và đến nay đã nhân rộng cho toàn tổng công ty. Nhờ áp dụng Lean, đến nay năng suất lao động ở Việt Tiến tăng cao hơn 30% so với trước. Ngoài Việt Tiến, Tập đoàn Dệt may còn có nhiều công ty khác như May 10, Nhà Bè... cũng đang áp dụng các quy trình cải tiến sản xuất tinh gọn và một số tiêu chuẩn như ISO, 5S… 1.2.Tổng quan về năng suất và chất lượng 1.2.1 Tổng quan về năng suất: 1. 2.1.1 Định nghĩa truyền thống về năng về năng suất: Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình biến đổi. Đầu ra Năng suất = ------------- Đầu vào Khối lượng = ---------------- Nguồn lực Khối lượng = ----------------------------------------------------------------- ( Lao động trực tiếp + thiết bị + nguyên liệu + hệ thống ) Trông đó: Lao động trực tiếp : Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình biến đổi. Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản dầu tư vào nhà xưởng, máy móc hoặc hệ thống thông tin. Nguyên liệu : Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào quá trình biến đổi. Hệ thống : Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động tốt. 1.2.1.2 Năng suất theo cách nhìn mới: Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng Sản lượng = Sản phẩm + Dịch vụ thỏa mãn khách hàng. Đầu vào = Các nguồn lực được khai thác một cách kinh tế, hiệu quả Sản phẩm = Sản phẩm + Dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng = ----------------------------------------------------------- Các nguồn lực phân bổ một cách kinh tế Bằng một phương thức sản xuất kinh tế nhất để tạo ra một số lượng sản phẩm đảm bảo đúng yêu cầu của khách hàng và các dịch vụ hậu mãi. 1.2.2. Đặc điểm của năng suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội hiên nay: 1.2.2.1. Đầu ra là yếu tố quan trọng nhất trong tăng trưởng năng suất: Trong bối cảnh cạnh tranh, các doanh nghiệp phải coi trọng tính hiệu lực của sản phẩm và dịch vụ thay vì chỉ quan tâm sản lượng như trước đây, coi nó là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Xác định tính hiệu lực là việc trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta làm có đúng việc không ?” và: “ Chúng ta đang sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ?”. Để tăng tính hiệu lực, sản phẩm và dịch vụ phải đạt được các tiêu chí dưới đây: Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Giảm thiểu tác động xấu đến môi trường Khuyến khích người lao động 1.2.2.2. Để tăng năng suất cần nhấn mạnh đến việc giảm lãng phí: Việc quyết định sản xuất sản phẩm dịch vụ dựa vào nguyên vật liệu và công nghệ ứng dụng là khía cạnh hiệu suất trong khái niêm năng suất. Giảm lãng phí trong mọi hình thức là trọng tâm của cải tiến năng suất. Các lãng phí chính là nguồn lực tiềm năng. Để nhận biết được lãng phí đòi hỏi xem xét tất cả các yếu tố trong một tổ chức, mọi hoạt động, nguyên vật liệu, không gian, máy móc thiết bị , nhân lực… không sử dụng đến hoặc không tạo ra giá trị gia tăng đều được coi là lãng phí. 1.2.2.3. Năng suất là việc tạo ra giá trị gia tăng: Năng suất nhấn mạnh vào định hướng thị trường và kết quả đầu ra, nên trong khái niệm năng suất cần xét đến giá trị gia tăng, vì đây là giá trị được quyết định bởi khách hàng và cộng đồng. nói cách khác, giá trị gia tăng là lượng của cải do doanh nghiệp tạo ra, nó phản ánh việc sử dụng hiệu quả các tài sản của doanh nghiệp, đặc biệt là kiến thức và kỹ năng của người lao động và người quản lý trong việc biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm thảo mãn nhu cầu của khách hàng. Chủ doanh nghiệp, người lao động cùng chia sẻ giá trị đạt được. Khái niệm này làm thay đổi quan điểm trước đây coi công nhân là một dạng lãng phí. Nó thể hiện quan điểm cho rằng người lao động là một phần của tổ chức và phải được chia sẻ những giá trị mà tổ chức đạt được. Giá trị gia tăng có thể tăng lên nhờ việc nâng cao giá trị cho khách hàng ( tăng doanh thu) hoặc giảm chi phí và lãng phí. 1.2.2.4. Năng suất là đem lại giá trị: Để bắt kịp với đòi hỏi cấp bách trong kinh doanh, điểm trọng tâm trong cải tiến năng suất cần chuyển sang hướng tạo ra giá trị hay đổi mới. Đó là những nỗ lực phát triển những phản xạ “ đổi mới” đối với những thay đổi của thị trường, thông qua thử nghiệm sản phẩm, đổi mới doanh nghiệp và phương thức kinh doanh mới để thỏa mãn nhu cầu hiện có và những nhu cầu trong tương lai. 1.2.3. Mối tương quan giữa hiệu quả quản lý và năng suất: Quản lý tốt = Năng suất cao Một phương thức quản lý hiệu quả từ máy móc, thiết bị, nguồn nhân lực, tiềm năng…sẽ mang lại một năng suất cao nhất cho xí nghiệp. Hiệu quả của công tác quản lý cũng là một trong những nhân tố quyết định năng suất của quá trình sản xuất. 1.3 Chất lượng 1.3.1.Khái niệm: Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan". Ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán. 1.3.2.Đặc điểm chất lượng: Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phi xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng. Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình. Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ.   1.3.3 Các loại chất lượng của sản phẩm hàng hóa: 1.3.3.1 Chất lượng thiết kế: Chất lượng thiết kế của sản phẩm là giá trị các chỉ tiêu đặc trưng của sản phẩm được phác thảo trên văn bản trên cơ sở nghiên cứu.nhu cầu thị trường, các đặc điểm của sản xuất tiêu dùng. Đồng thời có so sánh với chỉ tiêu chất lượng các mặt hàng tương tự cùng loại của nhiều hãng cùng sản xuất 1.3.3.2.Chất lượng chuẩn: Chất lượng chuẩn hay còn gọi là chất lượng phê chuẩn là chất lượng các chỉ tiêu đặc trưng được cấp có thẩm quyền phê chuẩn. Dựa trên cơ sở nghiên cứu chất lượng thiết kế, các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh, xét duyệt những chất lượng của sản phẩm hàng hóa. 1.3.3.3 Chất lượng thực tế: Chất lượng thực tế của sản phẩm là giá trị các chỉ tiêu của chất lượng sản phẩm thực tế đạt được do các yếu tố chi phối, nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị hiện có của xí nghiệp. 1.3.3.4. Chất lượng cho phép Chất lượng cho phép là mức độ cho phép về độ lệch các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm giữa chất lượng thực tế với chất lượng chuẩn. Chất lượng cho phép của sản phẩm phụ thuộc vào điều kiện kinh tế- kĩ thuật, trình độ lành nghề của công nhân, phương pháp quản lý của doanh nghiệp… 1.3.3.5 Chất lượng tối ưu: Chất lượng tối ưu là giá trị các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm đạt mức độ hợp lý nhất trong điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Phấn đấu đưa ra chất lượng của sản phẩm hàng hóa đạt mức chất lượng tối ưu là một trong những mục đích quan trọng của quản lý doanh nghiệp Mức chất lượng tối ưu phụ thuộc vào mức độ tiêu dùng của từng nước, từng vùng ở những điểm khác nhau. 1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố dưới đay: 1.3.4.1 Một số yếu tố ở tầm vi mô: Nhóm yếu tố nguyên vật liệu. Nhóm yếu tố kĩ thuật, công nghệ. Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức, quản lý. Nhóm yếu tố con người. 1.3.4.2 Một số yếu tố ở tầm vĩ mô: Nhu cầu của nền kinh tế. Sự phát triển của khoa học kĩ thuật. Hiệu lực của cơ chế quản lý. Các yếu tố về phong tục, văn hóa, thói quen tiêu dùng. 1.3.5 Hệ thống các chỉ tiêu kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng hóa trong sản xuất kinh doanh: 1.3.5.1 Nhóm chỉ tiêu sử dụng: Thời gian sử dụng. (tuổi thọ, độ bền sản phẩm) Mức độ an toàn trong sử dụng. Khả năng sửa chữa, thay thế các chi tiết. Hiệu quả sử dụng. 1.3.5.2 Nhóm chỉ tiêu kĩ thuật công nghệ: Các chỉ tiêu về kích thước. Các chỉ tiêu về cơ lý. Các chỉ tiêu về sinh hóa. 1.3.5.3 Nhóm chỉ tiêu hình dáng trang trí thẩm mĩ. Tính hoàn chỉnh của hình dáng. Tính biểu thị của hình dáng. Kiểu mốt phù hợp, sự phong phú về mốt. Mức độ gia công phức tạp, chất lượng nguyên phụ liệu cao… 1.3.5.4 Nhóm chỉ tiêu kinh tế: Các chỉ tiêu kinh tế bao gồm chi phí sản xuất, giá cả, chi phí cho quá trình sử dụng . CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ VÀ XÍ NGHIỆP MAY PLEIKU: 2.1 Giới thiệu chung về tổng công ty may Nhà Bè 2.1.1 Quá trình phát triển Sau hơn 30 năm, thành công lớn nhất của NBC là tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, đồng thời xây dựng được một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết hướng đến những mục tiêu cao hơn. Đến nay NBC đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 17.000 cán bộ công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước. Năm 1975 NBC khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975. Sau ngày thống nhất, Bộ Công nghiệp nhẹ tiếp nhận và đổi tên hai đơn vị này thành Xí nghiệp may khu chế xuất. Vào thời điểm đó số lượng công nhân của xí nghiệp khoảng 200 người. Năm 1992 Đầu những năm 90 là giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh theo định hướng trở thành một chủ lực trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam hướng về xuất khẩu. Trước yêu cầu cần xây dựng những đơn vị mạnh đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ngành, tháng 3/1992 Bộ Công nghiệp quyết định thành lập Công ty may Nhà Bè trên cơ sở Xí nghiệp may Nhà Bè. Năm 2005 Tháng 4/2005, Công ty may Nhà Bè cổ phần hóa và chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần May Nhà Bè. Cũng trong giai đoạn này Công ty triển khai những kế hoạch đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân. Mục tiêu là hình thành nên những dòng sản phẩm chủ lực như bộ veston, sơmi cao cấp... có giá trị gia tăng cao, tạo được lợi thế cạnh tranh và nhắm đến những thị trường trọng điểm như Mỹ, Nhật, EU. Đến nay May Nhà Bè được khách hàng đánh giá là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về sản phẩm veston. Năm 2008 Trong năm 2008 Công ty đã có nhiều thay đổi về định hướng hoạt động, cơ cấu tổ chức và phát triển thị trường trong nước. Công ty sắp xếp lại các bộ phận theo hướng tinh gọn, tách một số chức năng lập thành đơn vị thành viên và mở rộng sang những lĩnh vực nhiều tiềm năng. Tháng 10/2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty CP May Nhà Bè với tên giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới. Thị trường trong nước trở thành một trọng tâm hoạt động với những kế hoạch quy mô. NBC đổi mới ngay từ khâu khảo sát thị trường và thiết kế sản phẩm, giới thiệu các nhãn hàng mới và mở rộng mạng lưới phân phối khắp cả nước. 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động: Ngoài thế mạnh truyền thống là sản xuất các sản phẩm may mặc, NBC còn tham gia một số lĩnh vực khác trên cơ sở phát huy tối đa năng lực sẵn có của Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Hoạt động của NBC gồm ba lĩnh vực/thị trường chính: Sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ khác 2.1.3 Thị trường tiêu thụ: 2.1.3.1 Thị trường trong nước: Các sản phẩm của NBC như bộ veston, sơmi, quần... với những nhãn hàng Novelty, Cavaldi, Style of Living... từ lâu đã được khách hàng trong nước tín nhiệm. Tất cả đều hội tụ những ưu thế của NBC, đó là nét tinh tế trong lựa chọn chất liệu, kiểu dáng và sự sắc sảo về thiết kế, cắt may nhằm phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng Việt Nam. NBC có mạng lưới các điểm bán hàng rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước và đội ngũ bán hàng tận tâm. Liên tục 14 năm người tiêu dùng đã thể hiện niềm tin của mình đối với NBC bằng cách bình chọn cho các sản phẩm của NBC là "Hàng Việt Nam chất lượng cao". 2.1.3.2 Thị trường quốc tế: NBC là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu của Việt Nam về năng lực và kinh nghiệm sản xuất, gia công sản phẩm may mặc xuất khẩu. Từ nhiều năm qua NBC đã trực tiếp sản xuất sản phẩm của các nhãn hàng nổi tiếng thế giới như JCPenney, Decathlon, Tommy Hilfiger... và được các đối tác quốc tế đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, trình độ sản xuất và các yếu tố liên quan khác. NBC đã xây dựng được hệ thống nhà xưởng hơn 50.000m2, trên 13.000 thiết bị chuyên dụng và quan trọng nhất là đội ngũ công nhân lành nghề gần 17.000 người. 2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động khác NBC có các đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực như đầu tư tài chính, du lịch, vận tải, xây dựng, công nghệ thông tin, bất động sản Tầm nhìn sứ mệnh và giá trị cốt lõi: Tầm nhìn NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam và thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công nghiệp hàng đầu. 2.1.5 Sứ mệnhcủa NBC NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu NBC. Giá trị cốt lõi NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau: Khách hàng là trọng tâm Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược. Trách nhiệm xã hội Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, NBC hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội. Sáng tạo và Chất lượng Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình. Luôn xây dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng. Linh động và Hiệu quả Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng. Lợi nhuận Tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm. 2.1.6 Mô hình tổ chức 2.1.7 Năng lực sản xuất KIM NGẠCH XUẤT KHẨU (TRIỆU USD) NĂNG LỰC SẢN XUẤT (MỖI THÁNG) 200.000 bộ veston nam 300.000 bộ veston nữ 500.000 sơ-mi nam/nữ 600.000 quần nam/nữ 150.000 jacket nam/nữ 250.000 áo khoác nam/nữ 150.000 đầm váy 250.000 quần jean, kaki các loại 100.000 sản phẩm ép Sympatex 1.200.000 sản phẩm dệt kim Khách hàng của NBC 2.1.8 Một số hình ảnh về công ty: 2.2 Giới thiệu chung về xí nghiệp may pleiku: 2.2.1 Lịch sử hình thành: Nhằm mở rộng quy mô sản xuất và tận dụng được lao động mà NBC đã quyết định thành lập xí nghiệp may Pleiku. Và cử: Dương Thị Tuyết : Giám đốc Xí nghiệp May Pleiku. Và 20 Cán bộ chủ chốt của NBC lên Pleiku và thành lập xí nghiệp. Tháng 5/2005 Xí nghiệp May Pleiku đi vào hoạt động, nhưng trước đó 2 tháng, giám đốc xí nghiệp và 20 người của Công ty cổ phần May Nhà Bè đã lên Pleiku tuyển dụng công nhân may, rồi đào tạo nghề thành thục cho công nhân. Thực hiện chính sách ưu tiên sử dụng lao động là người dân tộc thiểu số tại chỗ, lãnh đạo Xí nghiệp đã đến tận các thôn, làng để tuyển dụng nam, nữ thanh niên Ja Rai, Ba Na vào làm công nhân may mặc. Thời điểm ban đầu gặp nhiều khó khăn vì trình độ của đồng bào dân tộc thiểu số còn hạn chế nên việc tiếp thu nghề may công nghiệp rất chậm. Vì thế, các cán bộ trong xí nghiệp phải tận tâm chỉ vẽ từng đường kim, mũi chỉ cho công nhân người dân tộc thiểu số tại chỗ. Nhờ sự tạo điều kiện của UBND tỉnh Gia Lai, Xí nghiệp May Pleiku đã nhanh chóng ổn định và đi vào sản xuất. Tỉnh Gia Lai đã xuất ngân sách 500 triệu đồng hỗ trợ doanh nghiệp đào tạo nghề cho công nhân là đồng bào dân tộc thiểu số. 2.2.2 Quy mô xí nghiệp: Hiện nay, Xí nghiệp May Pleiku có 3 xưởng may, với 1.000 công nhân. Trong đó, có khoảng 200 công nhân là người dân tộc thiểu số. 2.2.3 Mặt hàng sản xuất: Sản phẩm chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng may gia công đó là: sản phẩm thời trang nữ như áo sơ mi, áo thun và veston nữ. 2.2.4 Thị trường chủ yếu: Các sản phẩm thời trang nữ như áo sơ mi, áo thun và veston nữ của xí nghiệp đã được xuất sang các thị trường "khó tính" như Mỹ, Anh, Đức, với tổng doanh số là 1,6 triệu USD. Năm 2009, doanh số xuất khẩu của xí nghiệp là 1,8 triệu USD. Với đầu ra ổn định, lương bình quân hàng tháng của mỗi công nhân may là gần 2 triệu đồng. 2.2.5 Ưu đãi với công nhân viên: Ngoài lương tháng, Xí nghiệp May Pleiku còn lo cho bữa ăn trưa, chỗ ở tập thể cho công nhân may, đặc biệt là người dân tộc thiểu số tại chỗ nên cuộc sống của họ luôn ổn định. Từ cuộc sống lao động thấp nhưng được hỗ trợ đào tạo nghề hợp lý, các công nhân người dân tộc thiểu số ở Gia Lai đã phát huy được sở trường, đưa hàng may mặc xuất khẩu sang Mỹ và các nước khác trên thế giới . 2.2.6 Điểm mạnh (ưu thế) của xí nghiệp: Nguồn vốn lớn cộng thêm sự hỗ trợ, đầu tư từ NBC nên có tương đối đầy đủ thiết bị, máy móc chuyên dùng Nguồn lao động tại chỗ dồi dào và ổn định. Xí nghiệp không phải lo nhà ở tập thể cho công nhân nhiều như các xí nghiệp khác. Mặt bằng rộng rãi tạo điều kiện cho việc mở rộng xí nghiệp. Khí hậu tương đối dễ chịu nên dễ dàng hơn cho việc thiết kế mặt bằng và tạo điều kiện làm việc tốt. 2.2.7 Điểm yếu của xí nghiệp: Công nhân chủ yếu là chưa tốt nghiệp trung học phổ thông, trình độ học vấn còn hạn chế. Chưa từng được tiếp kiện và đào tạo nghề nên trình độ tay nghề còn thấp. Công nhân có một phần là người dân tộc thiểu số vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc hướng dẫn, chỉ bảo. Xí nghiệp đặt xa trung tâm nên gặp nhiều khó khăn cho việc đi lại, vận chuyển. CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTUTRING VÀO SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP: 3.1 Nghiên cứu các lãng phí theo lean xuất hiện trong quá trình sản xuất: Có rất nhiều biện pháp để tìm ra các nguyên nhân dẫn đến lãng phí sản xuất dư thừa. Chúng ta có thể tìm các nguyên nhân đó bằng biện pháp quản lý ngược dòng hay sơ đồ nhân quả mà chúng ta đã được biết đến. 3.1.1.Lãng phí do sản xuất dư so với số lượng của đơn đặt hàng: Sản xuất dư thừa sẽ dẫn đến hàng hóa ứ đọng trên chuyền, tồn đọng trong kho lưu trữ dẫn đến phát sinh thêm rất nhiều chi phí khác. Sau đây là các nguyên nhân dẫn đến lãng phí sản xuất dư thừa. 3.1.1.1 Nguyên nhân của việc sản xuất dư thừa. Các nguyên nhân chính để dẫn đến lãng phí sản xuất dư thừa trong sản xuất đó là: Do phòng kế hoạch, phòng kĩ thuật làm sai so với yêu cầu kĩ thuật: Triển khai không đúng so với số lượng trong tài liệu kĩ thuật mà khách hàng giao cho. Quá trình nhảy size không đủ số lượng. Hạch toán bàn cắt không đúng số lượng. Lập kế hoạch giác sơ đồ không đủ số lượng các chi tiết. Nhân viên giác sơ đồ làm không đúng theo tiêu chuẩn giác sơ đồ đề ra. Quá trình nhảy size không đủ số lượng size. Do công nhân phân xưởng cắt Công nhân phân xưởng cắt nhận kế hoạch từ phòng kĩ thuật nhưng lại làm sai bảng quy định cho phân xưởng cắt. Có thể sảy ra sai hỏng ở những công đoạn sau: Trải vải: Trải không đúng số lượng lớp vải. Cắt : Cắt không đúng theo số lượng bảng quy định cắt Nguyên nhân do nhân viên của kho nguyên phụ liệu: Nguyên nhân dẫn đến dư hoặc thiếu số lượng có thể do quá trình giao nhận, bảo quản của nhân viên kho nguyên phụ liệu. 3.1.1.2 Ví dụ cụ thể: Trong quá trình ghép sơ đồ tỷ lệ cỡ vóc để hạch toán bàn cắt thay vì hạch toán đủ số lượng size M nhưng vì để tiết kiệm NPL cũng như số lượng bàn vải và số lần cắt thì đã không thực hiện đủ số lượng size M mà lại dư số lượng size S. Trong một số trường hợp và với một số khách hàng thì điều này vẫn được chấp nhận. Nhưng không phải tất cả các khách hàng và đơn hàng đều cho phép. Vì vậy muốn xê dịch số lượng nhỏ các size thì phải trao đổi, hỏi ý kiến khách hàng. 3.1.1.3 Hậu quả gây ra: Thiếu số lượng mà khách hàng yêu cầu nhưng lại dư số lượng cho một hoặc hai size nào đó trong đơn hàng. Phải bồi thường do không làm đúng số lượng theo yêu cầu. Còn số lượng thừa lại thì xí nghiệp phải tính toán tiêu thụ cho hàng tồn kho. Điều đó dẫn đến việc không thu hồi đủ chi phí sản xuất và không có được lợi nhuận nhiều. 3.1.2. Lãng phí do hàng tồn kho: Lãng phí về hàng tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên phụ liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm. 3.1.2.1 Nguyên nhân dẫn đến tồn kho: Bất cứ sự cung ứng thừa so với yêu cầu trong quá trình sản xuất cho dù là NPL thô hay nguyên phụ liệu đã qua sử lý, TP cũng như BTP đều thiệt hại lớn về tài chính đối với xí nghiệp. Có ba dạng tồn kho sau: ª Tồn kho nguyên phụ liệu: Tồn kho nguyên phụ liệu là mức dự trữ nguyên phụ liệu trong một thời gian dài tại kho rồi mới được đưa vào sản xuất. Tôn kho nguyên phụ liệu do một số những nguyên nhân sau: ▪ Phòng kế hoạch lên kế hoạch đặt mua nguyên phụ liệu chưa hợp lý. Nguyên phụ liệu nhập nhập về quá sớm trong khi đó bộ phận sản xuất chưa tiến hành triển khai sản xuất. ▪ Các phụ liệu sử dụng cho công đoan sau lại được nhập về quá sớm, chưa được đưa vào sản xuất nên phải chuyển vào kho bảo quản. Tồn kho do lượng nguyên phụ liệu nhập về lớn hơn quá nhiều so với yêu cầu của mã hàng nên sau quá trình sản xuất còn dư thừa với số lượng tương đối lớn dẫn đến việc phải lưu kho. ª Tồn kho bán thành phẩm: Tồn kho bán thành phẩm do lượng bán thành phẩm sản xuất ở công đoạn trước nhiều hơn so với nhu cầu bán thành phẩm cần cho sản xuất ở công đoạn sau. Lượng bán thành phẩm trên chuyền ứ đọng nhiều nên phải nhập kho các bán thành phẩm chưa được đưa vào sản xuất ở công đoạn tiếp theo. Việc lập kế hoạch sản xuất cho các công đoạn không liên tục dẫn đến tình trạng công đoạn sau phải chờ công đoạn trước để có bán thành phẩm đưa vào sản xuất hoặc tình trạng công đoạn sau không tận dụng được hết năng suất ở công đoạn trước. Thông thường nguyên phụ liệu, bán thành phẩm vẫn phải được lưu trữ trong kho một lượng cần thiết để tránh trường hợp không kịp cung ứng cho sản xuất. Nhưng lượng bán thành phẩm phải ở trong giới hạn cho phép. ª Tồn kho thành phẩm: Tồn kho thành phẩm là sản phẩm sau khi được đóng gói, hoàn thành mà vần chưa giao cho bên đặt hàng hoặc là sản phẩm sau khi bán ra thị trường lại không tiêu thụ được hết số lượng. Tồn kho thành phẩm chủ yếu xuất hiện ở các daonh nghiệp sản xuất theo hình thức sản xuất dự trữ. Các doanh nghiệp này sản xuất ra lượng sản phẩm nhiều hơn so với nhu cầu của thị trường hoặc lượng sản phẩm này không phù hợp thị hiếu người tiêu dung dẫn đến tình trạng khi đưa ra thị trường sẽ không được tiêu thụ hết số lượng Còn đối với các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu thì tình trạng tồn kho thành phẩm do sản xuất ra sản phẩm không đúng với yêu cầu của đơn đặt hàng dẫn đến tình trạng hàng hóa phải lưu kho để tiến hành sửa chữa. 3.1.2.2 Các ví dụ: Như đã biết, khi nhập nguyên phụ liệu cho sản xuất một mã hàng nhà sản xuất phải nhập số lượng NPL nhiều hơn sản xuất là 2% hao phí. Trong quá trình sản xuất chắc chắn sẽ xảy ra sai hỏng và thay thế nguyên phụ liệu. tuy nhiên, với một đơn hàng với số lượng lớn thì con số 2% hao phí là rất lớn. sau sản xuất số NPL này nếu không sử dụng hết hoặc không được xử lý sẽ trở thành NPL tồn kho. Ngoài ra còn có tồn kho bán thành phẩm như: Ví dụ như sau khi sử lý nguyên phụ liệu, nguyên phụ liệu được chuyển giao cho bộ phận cắt. Bộ phận cắt tiến hành cắt theo đúng kế hoạch nhưng do bộ phận sản xuất vẫn chưa hoàn thành mã hàng trước đó nên chưa chuẩn bị, sắp xếp, bảo trì máy móc cho mã hàng tiếp theo dẫn đến tình trạng bán thành phẩm sau khi cắt phải nhập kho bán thành phẩm. Hoặc do không bảo trì máy móc, thiết bị định kì dẫn đến phải dừng sản xuất ở công đoạn diễu túi quần tây bằng máy bằng hai kim. Dẫn đến tình trạng bán thành phẩm ở công đoạn lấy dấu túi và ủi định hình túi. Nếu có máy móc thay thế ngay hoặc có thể sửa chữa trong thời gian ngắn thì lượng bán thành phẩm tồn đọng sẽ ít hơn nhưng nếu thời gian ngừng máy kéo dài dẫn đến bán thành phẩm bị tồn đọng nhiều thì phải nhập kho bán thành phẩm. Hoặc kế hoạch cho bộ phận cắt thì được thực hiện quá sớm trong khi kế hoạch trên chuyền thì chưa được triển khai. 3.1.2.3 Hậu quả: Lượng tồn kho lớn kéo theo chi phí về tài chính lên cao. Những chi phí cho hàng tồn kho như: chi phí cho việc bảo quản, chi phí cho vận chuyển, chi phí cho việc sửa chữa khuyết tật do quá trình lưu kho trong thời gian dài (khuyết tật như: ẩm mốc, lủng rách, ố hay loang màu…). Mức tồn kho cao làm tăng phế phẩm và lãng phí, mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn. Mặt khác khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất sẽ làm mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa các công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được trách nhiệm cụ thể do công nhân hay nhóm, tổ nào sản xuất. 3.1.3 Lãng phí do sản sản phẩm khuyết tật: Sản phẩm khuyết tật là các sản phẩm khi sản xuất ra không đúng với yêu cầu kĩ thuật trong tài liệu kĩ thuật mà khách hàng giao cho hay những sản phẩm không đảm bảo đúng yêu cầu chất lượng riêng của ngành. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp trên sản phẩm còn có các sai sót về giấy tờ, thông tin sai lệch về sản phẩm hay việc giao hàng không đúng thời hạn quy định. Việc sử dụng không tiết kiệm tối ưu nguyên phụ liệu hay phế phẩm sau quá trình sản xuất quá nhiều cũng được coi là những khuyết tật gây ra lãng phí. Có rất nhiều các sai hỏng trong ngành may đặc biệt là một số dạng sai hỏng sau: Sản phẩm sau khi may xong thông số vượt quá dung sai cho phép. Ngoài ra còn có sai về số lượng giữa các size, sai khác về thành phần, tính chất hay đặc điểm nguyên phụ liệu không đúng với yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra còn rất nhiều các dạng sai hỏng so với yêu cầu của khách hàng. Các sai hỏng như không đảm bảo vệ sinh công nghiệp, loang màu… Trong các dạng sai khác đó cũng cũng có những sai khác nằm trong giới hạn cho phép và được phép chấp nhận. 3.1.3.1 Nguyên nhân dẫn đến các dạng khuyết tật trên đó là: Nguyên nhân của việc không sử dụng tiết kiệm tối ưu nguyên phụ liệu đó chính là phòng kĩ thuật chưa tính toán một cách chính xác và chưa triệt tiêu được các lãng phí không cần thiết khi tính toán định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm. Thông qua các mã hàng tương tự đã sản xuất trước để có số liệu hạch toán số lượng nguyên phụ liệu một cách sát với thực tế nhất. Trong quá trình sản xuất nên làm đúng ngay từ đầu để tránh các phế phẩm cuối quá trình. Làm đúng từ công đoạn kiểm tra nguyên phụ liệu cho đến suốt quá trình sản xuất để loại bỏ được lãng phí do phế phẩm gây ra. Sai lệch về thông số thành phẩm chủ yếu do các nguyên nhân sau : Công đoạn đặt mua nguyên phụ liệu của phòng kế hoạch không xem xét kĩ lưỡng tính chất, đặc điểm nguyên phụ liệu mà khách hàng yêu cầu để đặt mua đúng theo yêu cầu trong tài liệu. Ngoài ra còn do bộ phận trải vải, đánh số và bốc tập không đúng với tài liệu cắt dẫn đến tình trạng loang màu trên sản phẩm. Sai khác về thông số do công đoạn sử lý nguyên phụ liệu không đạt yêu cầu. Quan trọng nhất là bộ phận thiết kế, thiết kế đã không tính toán, xem xét cẩn thận tính chất nguyên phụ liệu để có cách cộng hoặc trừ thêm trong công thức thiết kế phù hợp.Bên cạnh đó còn do bộ phận cắt làm không đúng theo yêu cầu trong tài liệu sản xuất như cắt không đúng rập bán thành phẩm đã sang sơ đồ. Quan trọng hơn nữa là bộ phận nắp ráp phải nắp ráp đúng theo thông số về chừa đường may trong bộ tài liệu sản xuất để tránh sự sai lệch về thông số cho thành phẩm sau này. 3.2.3.2 Ví dụ: Quá trình sử lý tính chất cơ lý, hóa, nhiệt độ ủi phù hợp… của nguyên phụ liệu không thực hiện đúng dẫn đến nhân viên thiết kế tính toán dung sai cho độ co rút vẫn không đảm bảo đủ thông số. Đến khi may hoàn thành và ủi thành phẩm thì sản phẩm bị sai thông số theo yêu cầu. 3.2.3.3 Hậu quả: Không làm đúng theo yêu cầu của khách hàng nên khách hàng sẽ không đồng ý thanh toán giá thành như trong hợp đồng. Thiệt hại về tài chính cũng như uy tín của xí nghiệp. Còn nếu tháo hàng để sửa thì sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Mặt khác chi phí cho việc tháo sửa sẽ gấp đôi chi phí sản xuất ban đầu. Mà chi phí này xí nghiệp phải tự trả chứ không được thanh toán theo đơn đặt hàng. 3.1.4 Sản xuất thừa tính năng : Lãng phí này thường không xuất hiện trong ngành may công nghiệp. 3.1.5 Lãng phí do chờ đợi: Lãng phí do chờ đợi đó là lãng phí khoảng thời gian chờ đợi những thứ như vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm hay tài liệu hướng dẫn, thông tin sản xuất…Sự chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ làm cho công nhân và máy móc không được sử dụng tối ưu năng lực và công suất. Sự chờ đợi đó do sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong chuyền kém hiệu quả. 3.1.5.1 Các nguyên nhân dẫn đến việc phải chờ đợi trong quá trình sản xuất: Do kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm cho các công đoạn sản xuất không liên tục. Việc ứ đọng hay phải chờ đợi trên chuyền sản xuất có thể do phòng kế hoạch và chuyền trưởng điều chuyền, bố trí máy móc thiết bị, nhân công, hay lựa chọn dây chuyền sản xuất chưa phù hợp với mã hàng .Việc tính toán và thiết kế một dây chuyền liên tục và không bị ứ đọng hay cân bằng cho các công đoạn là vấn đề đặt ra cho mọi xí nghiệp và các cấp quản lý. Vì công việc này quyết định đến một phần năng suất của chuyền và tổ sản xuất. Quy trình công nghệ không được vạch ra một cách tỷ mỉ và tính toán một cách chính xác cho từng nguyên công sẽ dẫn đến tình trạng phải chờ đợi hay ứ đọng trên chuyền sản xuất. Máy móc, thiết bị không được bảo trì, bảo dưỡng định kì trước mỗi đợt sản xuất dẫn đến những hư hỏng hay trục trặc máy móc khi đang sản xuất. Máy móc ngừng kéo theo công nhân không có máy móc để tiến hành công việc dẫn đến hàng hóa ùn tắc trên chuyền sản xuất khiến cho những công đoạn sau đó lại phải chờ đợi bán thành phẩm để sản xuất. Việc bảo trì máy móc đúng thời hạn sẽ rất quan trọng để đảm bảo sự liên tục cho chuyền sản xuất. Việc bố trí, cân bằng các nguyên công được tiến hành đồng thời với việc sắp xếp máy móc thiết bị theo đúng trình tự của quy trình công nghệ để tạo ra một đường dây khép kín từ nguyên công đầu tiên đến những nguyên công cuối cùng. Bộ phận quản lý phải cập nhật liên tục để cung cấp đầy đủ thông tin cần cho sản xuất, tránh tình trạng cả dây chuyền sản xuất bị gián đoạn do phải chờ đợi thông tin để tiến hành sản xuất. 3.1.5.2 Ví dụ : Việc hoạch định nhu cầu nguyên phụ liệu để có kế hoạch cung ứng cho sản xuất không hợp lý nên sản xuất phải đình trệ do phải chờ đợi nguyên phụ liệu, bán thành phẩm. 3.1.5.3 Hậu quả: Lãng phí do chờ đợi là rất lớn. Xí nghiệp vẫn phải trả lương cho công nhân viên để duy trì lực lượng sản xuất nhưng lại không thu được lợi nhuận. Công nhân nhàn rỗi, không có việc làm. Máy móc không được sử dụng hết năng suất. Đó là những chi phí mà xí nghiệp phải trả nhưng lại không được thu về. 3.1.6 Lãng phí do thao tác thừa : Những thao tác không cần thiết của công nhân không liên quan đến việc gia công, hoàn thành sản phẩm sẽ tạo lên sự lãng phí và làm chậm tốc độ của công nhân gây lên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất làm việc của công nhân. 3.1.6.1 Nguyên nhân gây ra những thao tác thừa trong sản xuất: Do ý thức, thói quen của của người công nhân. Có thể do thói quen sử dụng các loại máy may gia đình, thói quen không sắp xếp mọi thứ xung quanh hay ý thức tập trung công việc chưa cao dẫn đến tình trạng lơ là trong công việc. Môi trường làm việc không đảm bảo, thoải mái cho người công nhân cũng dẫn đến tình trạng nóng bức, khó chịu và sao nhãng công việc đang thực hiện. Do đặc điểm hình thể cá nhân, tác động bởi các yếu tố sinh lý ngoại vi dẫn đến kém tập trung để làm theo các thao tác đã được hợp lý hóa và phổ biến cho người công nhân. Khả năng tiếp thu, trình độ học vấn cũng như tay nghề và khả năng tiếp thu chậm các chuẩn thao tác đã được cấp trên hướng dẫn. Do cấp quản lý chưa tìm ra các biện pháp hợp lý hóa thao tác tối ưu sao cho sử dụng tối đa vận động của cơ thể nhưng lại không gây ra sự mệt mỏi cho người thực hiện. Chưa nghiên cứu và cải tiến quy trình công nghệ, ứng dụng các loại cữ gá và rập để rút ngắn thời gian cho những công đoạn khó và đòi hỏi độ chính xác cao để cải tiến quy trình công nghệ, thao tác của người công nhân tham gia sản xuất. Do việc hướng dẫn, truyền đạt của cấp quản lý cho người công nhân trực tiếp tham gia sản xuất chưa mang lại hiệu quả để tận dụng tối đa hiệu quả của việc hợp lý hóa thao tác. 3.1.6.2 Ví dụ: Tại công đoạn ráp đô áo sơ mi nam, thay vì bó đô áo trong và ngoài được để chung với nhau thì công nhân ráp đô áo sẽ chỉ sử dụng một tay lấy BTP đô áo sau đó một tay lấy BTP thân sau sắp lại sau đó lấy tiếp một đô áo sắp lại rồi mới đưa vào máy may. Thay vì điều đó ta có thể nghiên cứu đến biện pháp để riêng bó đô trong bên trái và đô ngoài bên phải. Thân áo cùng bên với đô trong. Khi đó tay trái cầm đô trong và thân áo, tay phải cầm đô ngoài đặt lên và đưa vào máy như thế sẽ rút ngắn được thời gian. Tuy là một công đoạn thì thời gian này không đáng kể nhưng tổng thời gian cho công đoạn và cho toàn quy trình sẽ được rút ngắn một khoảng thời gian đáng kể. 3.1.6.3 Hậu quả: Các thao tác thừa sẽ làm giảm năng suất sản xuất. Bên cạnh đó những thao tác không hợp lý sẽ làm cho công nhân trực tiếp sản xuất tốn nhiều sức lực dẫn đến tình trạng mệt mỏi và làm giảm hiệu quả làm việc. Ngoài ra các thao tác thừa còn kéo dài thời gian của quy trình sản xuất và kéo theo cả chi phí phải trả cho máy móc và con người. 3.1.7 Lãng phí do di chuyển: Lãng phí do di chuyển ở đây nói đến việc di chuyển không cần thiết của nguyên vật liệu như việc vận chuyển bán thành phẩm, nguyên phụ liệu giữa các công đoạn sản xuất. Nên hướng tới mô hình lý tưởng nhất đó là thành phẩm đầu ra của công đoạn này là bán thành phẩm đầu vào của công đoạn kế tiếp. 3.1.7.1 Nguyên nhân dẫn đến lãng phí này đó là: Do không sắp xếp mọi công cụ và vật liệu cần cho công đoạn đang tiến hành ở chỗ đã định sẵn, vùng định sẵn đó phải nằm trong khoảng rộng làm việc của cơ thể. Do tại phân xưởng không bố trí các loại băng chuyền, cầu trượt để chuyển giao vật liệu, bán thành phẩm. Do chưa nghiên cứu hợp lý quy trình sản xuất, bố trí mặt bằng và tổ chức hợp lý nơi làm việc làm cho công nhân phải mất thời gian di chuyển để lấy bán thành phẩm. Hoặc thời gian cho giải lao để uống nước, đi vệ sinh quá dài do quãng đường di chuyển quá xa. 3.1.7.2 Ví dụ: Sau khi may viền mép vải dư của miệng balo thì công đoạn tiếp theo là phải cắt riêng từng bán thành phẩm cho công đoạn sau (do khi viền thì người ta để viền liên tục để không hao phí đầu dây viền cho cữ cuốn) Lúc đó người thợ phụ phải được điều qua công đoạn đó để cắt nhưng thiết bị dùng để cắt lại không để tại nơi đó dẫn đến công nhân phải đi lấy, tìm hay lấy ở vị trí khác. 3.1.7.3 Hậu quả: Mất thời gian và sức lực của công nhân do phải đi lại và tìm kiếm. Kéo dài thời gian cho quy trình sản xuất. Chi phí phải trả lương cho công nhân vận chuyển thay vì lắp đặt máng trượt tự động mà không tốn chi phí vận chuyển và công vận chuyển. 3.1.8 Lãng phí do chưa sử dụng hết năng lực con người: Đó là một loại lãng phí vô hình mà không nên có. Đó là lãng phí do không sử dụng hết khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. 3.1.8.1 Nguyên nhân do: Điều kiện môi trường hay doanh nghiệp không có các ưu đãi thưởng, tăng lương, hoạt động tinh thần để nâng cao tinh thần, ý thức tự giác của công nhân. Việc thiết kế nhà xưởng không hợp lý cũng có thể dẫn đến việc bị phân tán tập trung hay điều tiết nhiều gây mệt mỏi cho công nhân. Ngoài ra khi người công nhân là người trực tiếp sản xuất bản thân người công nhân cũng có những sang kiến đóng góp tính cực nhưng cấp quản lý lại không tìm cách để bày tỏ, phát triển sáng kiến kĩ thuật để vận dụng và phổ biến giúp hợp lý hóa quá trình và thao tác trong sản xuất. Xí nghiệp không có chế độ khen thưởng, tăng lương cho những công nhân lâu năm hay trình độ tay nghề cao khiến họ không nhiệt huyết sử dụng hết năng lực của bản thân. Không tạo môi trường thi đua giữa các tổ, nhóm sản xuất hay thi đua những sáng kiến, ý tưởng khoa học cho ngành hay những nghiên cứu cải tiến quy trình, thao tác để phát huy hết khả năng tư duy của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. 3.1.8.2 Ví dụ: Công nhân bậc ba chuyên may miệng túi xéo, do quá trình may thì chân vịt và bàn răng cưa đẩy vải không đồng đều dẫn đến tình trạng bị nhăn, vặn nên người công nhân biết cách kê thêm một miếng bìa mỏng giữa chân vịt và bề mặt nguyên phụ liệu. Năng suất của người công nhân đó tăng rõ rệt và sản phẩm đảm bảo yêu cầu. Nhưng do không có cơ hội được trình bày sáng kiến nên chỉ có mình công nhân đó làm như vậy và không được truyền đạt cho công nhân cùng làm công đoạn đó. 3.1.8.3 Hậu quả: Có công nhân thì đạt được năng suất cao nhưng những công nhân khác cùng thực hiện công đoạn đó lại không được biết đến nên năng suất chung cho cả chuyền lại không được nâng cao. Không tạo được môi trường thi đua sáng tạo để cải tiến liên tục và hợp lý hóa các thao tác trong quy trình. Không khai thác được hết kinh nghiệm của người công nhân trực tiếp sản xuất. Không tạo được khả năng tư duy sáng tạo và linh hoạt cho toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp. 3.1.9 Lãng phí do sửa sai: Sửa sai hay còn gọi là gia công lại các sản phẩm bị lỗi hay không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. 3.1.9.1 Nguyên nhân chính của lãng phí này đó là không làm đúng theo yêu cầu, quy trình ngay từ đầu. Do công đoạn sau không kiểm tra không kiểm tra bán thành phẩm của công đoạn trước. Do công nhân trực tiếp sản xuất không kiểm tra giám sát bán thành phẩm xem có đạt yêu cầu hay chưa. Không chỉ có lỗi ở người công nhân mà lỗi lớn còn ở cả cán bộ quản lý do không giám sát nhắc nhở công nhân hoặc do chính các cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý đơn hàng triển khai thông tin tài liệu không đúng. Chính vì vậy nguyên nhân sâu xa nhất các cấp quản lý, cán bộ, công nhân hay nói chung lại tất cả mọi người trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào quá trình sản xuất không làm đúng tất cả các công đoạn ngay từ đầu và không thực hiện đúng theo nguyên tắc, quy định đã đề ra. 3.1.9.2 Ví dụ : Do sang dấu vị trí túi áo jacket không chính xác dẫn đến khi mổ túi xong mới phát hiện hai túi bị lệch, không đối xứng. Trường hợp này thì phải thay một bên thân sản phẩm. Còn một số trường hợp do không may, diễu đúng khoảng cách, thông số đường may thì có thể gỡ ra và may lại công đoạn đó. 3.1.9.3 Hậu quả: Chất lượng sản phẩm giảm đi do quá trình gỡ, tháo bỏ. Chi phí cho sản xuất sản phẩm tăng gấp đôi. Trong khi đó xí nghiệp phải trả chi phí gấp 3 lần chi phí sản xuất mà chỉ được thanh toán một lần chi phí đó. Chi phí phải trả cho công tác quản lý, hao phí máy móc, điện nước, lương công nhân viên…. 3.1.10 Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc: Là trường hợp thông tin và hướng dẫn không có sẵn tại nơi hay vào lúc cần. Bao gồm các thông tin như mã hàng số lượng, màu sắc, thông số, thủ tục, quy trình, cách thức giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình. Thiếu thông tin thực tế và chính xác sẽ gây ra phế phẩm hoặc tắc nghẽn luồng sản xuất. Đặc biệt công nhân đang tiến hành sản xuất rất cần thông tin để xử lý các sự cố vì họ không thể tự ý quyết định và chưa đủ kinh nghiệm cũng như cấp bậc để quyết định cách thức xử lý. Việc chờ đợi thông tin sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất và gây ảnh hưởng làm mất tập trung cho những công nhân xung quanh. 3.2 Các chi phí phát sinh từ những lãng phí đó: Các lãng phí vô hình đó đã kéo theo rất nhiều các chi phí tài chính, nguồn lực khác. Chúng ta sẽ đi phân tích các chi phí phát sinh do các lãng phí đó. Chi phí phát sinh lớn nhất đó là do lãng phí sửa sai. Xét đến một sản phẩm sai thông số được phát hiện bởi nhân viên KCS của khách hàng khi hàng hóa đã đóng kiện để chuẩn bị giao hàng. Khi đó là các chi phí trả lương công nhân cho việc gỡ hàng trong thùng rồi tháo chỉ, sửa hàng rồi nắp ráp lại. Các chi phí như tiền lương công nhân tăng ca, tiền lương cho cấp quản lý, chi phí điện nước, hao phí máy móc thiết bị….Lúc này chi phí để sản xuất một sản phẩm tăng lên gấp đôi cộng thêm chi phí cho việc tháo chỉ. Không chỉ vậy mà qua quá trình sửa hàng chất lượng sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng. Thời gian giao hàng chậm lại. Ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Vì vậy mỗi sai hỏng phải sửa chữa sẽ làm cho phí phí sản xuất cho sản phẩm đó tăng gấp đôi. Kéo theo lợi nhuận mỗi sản phẩm mang lại giảm đi một nửa. Mối quan hệ giữa chi phí phát sinh do lãng phí và lợi nhuận thu được là mối quan hệ nghịch đảo. Chi phí không làm tăng giá trị cho sản phẩm sẽ không được tính vào giá thành sản phẩm. 3.3 Áp dụng lean nhằm loại bỏ lãng phí trên: 3.3.1 Đối tượng tham gia vào việc ứng dụng lean vào trong sản xuất may mặc: 3.3.1.1 Sự tham gia của toàn bộ cán bộ, cấp quản lý trong xí nghiệp để thực hiện được những công cụ trên: Cũng như bất cứ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết thực hiện và hỗ trợ của cấp lãnh đạo là điều thiết yếu. Ngoài ra còn là đông đảo công nhân trực tiếp tham gia sản xuất cam kết thực hiện đúng yêu cầu và những chuẩn quy trình, thao tác do cấp quản lý đề xuất. Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong tất cả các lĩnh vực, công đoạn: Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để tiến hành lean. Một kế hoạch toàn thể chứ không phải là riêng lẻ. Không ngừng nghiên cứu cải tiến quy trình và hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp bố trí mặt bằng nhà xưởng cho ngày càng hợp lý và chuyên môn hóa. Ngoài ra cũng phải quan tâm đến điều kiện sống, làm việc của công nhân. Mở các cuộc giao lưu tạo đời sống tinh thần cho công nhân. Điều đó sẽ làm cho công nhân cảm thấy có trách nhiệm và tâm huyết với công việc của họ. Mở các cuộc thi đua tay nghề hay sáng kiến khoa học cho công nhân có điều kiện tham gia. Điều đó sẽ khai thác được tối đa khả năng tư duy, sáng tạo nhằm cải tiến thao tác trong quy trình. 3.3.1.2 Sự góp sức của toàn bộ các thành viên khác trong xí nghiệp: Để áp dụng các công cụ trên và mang lại hiệu quả từ việc áp dụng lean thì cần phải có sự đồng lòng, kiên trì không chỉ của cấp lãnh đạo cấp cao mà còn là sự góp sức của toàn thể công nhân trong xí nghiệp. Vì công nhân là người trực tiếp sản xuất và trong suốt quá trình thao tác thì họ sẽ có những cách để thực hiện nhanh nhất, hiệu quả nhất công việc của mình. Việc trả lương theo sản phẩm cũng phần nào thúc đẩy ý thức tự giác và khả năng sáng tạo cho người công nhân. Có thể các thao tác khoa học của những người công nhân không được họ trực tiếp đề xuất với người quản lý vì vậy người quản lý cũng phải thường xuyên giám sát và có mối quan hệ mật thiết với chính những người công nhân đang trực tiếp sản xuất trên xưởng. Bên cạnh đó còn cần sự thống nhất, ủng hộ của các nhân viên như nhân viên kho nguyên phụ liệu, nhân viên kiểm toán, thống kê… 3.3.2 Quy mô áp dụng: Bắt đầu với quy mô nhỏ thay vì áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp: Khi triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong các hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất. Có thể áp dụng trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro. 3.3.3 Các bước trong quá trình lean: 3.3.3.1 Lập kế hoạch cụ thể: Cấp quản lý của toàn bộ xí nghiệp nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. Kế hoạch cho việc quy hoạch mặt bằng, cho việc sản xuất liên tục…Ngoài ra còn có kế hoạch cho việc kết hợp lean và các biện pháp quản lý khác để mang lại hiệu quả cao hơn. 3.3.3.2 Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay: Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay sau đó phân tích sự thay đổi để tìm ra biện pháp, cách thức để giảm, loại bỏ củng cố hoặc chứng minh những khuyết điểm trong đó và từ đó đề xuất những phương pháp mới hiệu quả hơn. Lập những bộ tài liệu, bảng biểu cho những thay đổi ỏ từng công đoạn, từng bộ phận, phòng ban sẽ thay đổi khi áp dụng lean. Sau đó dựa vào kết quả phân tích các bảng biểu để nhận định được rằng việc thay đổi ở công đoạn, bộ phận đó có hợp lý và hiệu quả không. 3.3.3.3 Phân nhóm hoạt động sản xuất: Lean nhấn mạnh hiệu quả của việc phân nhóm các giá trị tạo lên giá trị sản phẩm. Vì điều đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm sau đó. Các hoạt động sản xuất được chia làm ba nhóm chính: Thứ nhất: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm : Đó chính là các hoạt động nhằm tạo lên giá trị sử dụng cho sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng. Là các hoạt động mà khách hàng chấp nhận trả chi phí cho các hoạt động đó. Thứ hai: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển đổi nguyên phụ liệu, vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh mà khách hàng yêu cầu. Mặt khác các hoạt động đó lại làm tăng thêm thời gian cho quá trình sản xuất, công sức, hao phí và làm tăng thêm chi phí không cần thiết cho quá trình sản xuất. Các chi phí cho các hoạt động này là các chi phí mà khách hàng sẽ không tính vào giá thành sản phẩm. Vì vậy lean nhấn mạnh việc giảm thiểu hoặc triệt tiêu các hoạt động này. Thứ ba: Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Đây là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ khách hàng nhưng lại cần thiết để có thể tiến hành sản xuất. Đây cũng được coi là một hoạt động gây ra lãng phí. Nhưng các hoạt động này phải được cải thiện và loại bỏ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Qua quá trình khảo sát của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp lean tại Anh đã đưa ra một con số khảo sát đáng chú ý đó là: Trông số 100% đó, hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm chỉ 5% trong khi các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%. Còn lại là các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Điều đó cũng đã minh chứng được rằng chúng ta đang lãng phí đến 60% hoạt động sản xuất không xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. 3.3.4 Các công cụ và phương pháp được áp dụng để giảm thiểu các lãng phí trên: 3.3.4.1 Chuẩn hóa quy trình : Có nghĩa là phòng kĩ thuật lập một bộ tài liệu kĩ thuật cho sản xuất tại xí nghiệp dựa trên yêu cầu trong tài liệu kĩ thuật của khách hàng. Bộ tài liệu này là các quy trình và hướng dẫn sản xuất quy định và truyền đạt rõ ràng một cách tuyệt đối rõ ràng, dễ hiểu nhằm tránh sự thiếu nhất quán và hiểu sai cũng như những nhận định, giả định sai về cách thực hiện các bước công việc ở các công đoạn. Tài liệu kĩ thuật chuyển giao xuống bộ phận giác sơ đồ, bộ phận trải, cắt vải ở phân xưởng cắt phải tuyệt đối chính xác và nhất quán. Qua những lần sản xuất thực tế và thử nghiệm thường gặp những sai hỏng gì thì nên đánh dấu, đặc biệt chú ý đến chi tiết đó trong tài liệu để người nhận tào liệu và tiến hành công việc không lặp lại những sai hỏng của những lần sản xuất trước đó. Mục tiêu của chuẩn hóa quy trình là để tất cả các công đoạn trong phân xưởng cắt từ khâu trải vải đến khâu cắt, đánh số bốc tập, phối kiện được thực hiện một cách thống nhất, chính xác theo yêu cầu trong bộ tài liệu sản xuất. Vì khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao sẽ khiến cho công nhân có những suy nghĩ về những cách thức khác nhau để thực hiện yêu cầu trong tài liệu. Ở đây tài liệu về hạch toán bàn cắt, tài liệu về ghép cỡ vóc của phòng kĩ thuật sẽ rất dễ khiến cho người giác sơ đồ, người trải vải hiểu sai và làm không đúng theo yêu cầu được đề ra. Vì vậy cần phải chuẩn hóa cách lập tài liệu, hướng dẫn công việc chuẩn cho những đơn hàng để tránh hiểu sai cho người thực thi. Việc chuẩn hóa quy trình trong Lean bao gồm những nội dung sau: 1. Trình tự công việc chuẩn: Trình tự công việc chuẩn để người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện. Tuân thủ theo trình tự thao tác, trình tự bước công việc. Việc mô tả rõ ràng để cho công nhân trong các phân xưởng thực hiện thống nhất với nhau và tránh những sai biệt có thể gây ra phế phẩm. Ở công đoạn ghép cỡ vóc, trải vải phải đúng theo trình tự để tránh loang màu, sai số lớp vải theo yêu cầu. Còn ở công đoạn cắt trình tự công việc chuẩn và các bước thao tác như chuẩn bị máy móc, bàn cắt, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa máy vào cắt và thời gian để tiến hành công việc. 2 Thời gian chuẩn: Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành một sản phẩm trên chuyền. Thời gian chuẩn sẽ giúp cho việc xác định lượng sản phẩm sản xuất trong một giờ làm việc hay một ngày từ đó tính toán thời gian để hoàn thành lô hàng cũng như xác định tiến độ sản xuất. Đối với xí nghiệp sản xuất lean thời gian chuẩn của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục, không để ứ đọng hàng hóa trên chuyền sản xuất cũng như trong kho thành phẩm và bán thành phẩm. 3 Mức tồn kho chuẩn: Đây là mức tồn kho tối thiểu để quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh để chờ đợi hay ứ đọng bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Mức tồn kho này cần được tính toán rõ ràng để duy trì nhịp độ sản xuất trên chuyền. Tính toán mức độ tồn kho cũng như thời gian lưu kho để giảm bớt chi phí cho bảo quản, giảm bớt những hư hỏng gây ra cho nguyên phụ liệu… 4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà nên bao gồm cả các hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và cụ thể hơn là các ví dụ, làm mẫu. Những hình ảnh minh họa cụ thể sẽ dễ hiểu hơn và hiểu chính xác hơn so với những lời mô tả. Và tâm lý người đọc tài liệu cũng không muốn đọc văn bản sau đó phải hiểu và hệ thống hóa, hình dung và tưởng tượng lại. Như vậy lại hay gây ra những nhầm lẫn không đáng có cho người đọc do hiểu khác ý tài liệu đưa xuống. Các hướng dẫn nên rõ ràng, chi tiết, cách thức trình bày khoa học dễ hiểu và liên quan mật thiệt đến những điều họ cần biết. Điều này thực sự rất cần thiết cho xí nghiệp may Pleiku. Bởi vì công nhân ở đây là người dân tộc thiểu số khá nhiều. Mỗi công nhân mỗi dân tộc, mỗi miền, sự khác biệt về ngôn ngữ là vấn đề rất khó khăn trong quá trình chuyền đạt quy trình cho nhân viên. Vì vậy có thể mở những khóa huấn luyện thường xuyên với bảng hiện thị bằng hình ảnh, phim vi deo cho các công việc quan trọng hay những quy định, yêu cầu chung… Hoặc cũng có thể liên kết với các trung tâm đào tạo, dạy nghề…Các trung tâm đào tạo có thể giúp xí nghiệp đào tạo sâu hơn nữa bằng việc xây dựng mô hình cải tiến liên tục và giúp công nhân hiểu và phát triển tư duy đúng hướng. Người hướng dẫn nên phân nhỏ các bước công việc một cách chi tiết, cụ thể để có thể dễ hiểu và chi tiết hơn. Các quy trình chuẩn thì luôn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao. Các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên gắn kết cùng với những cải tiến quy trình liên tục đang diễn ra. Lean khuyến khích việc tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục và linh hoạt các hướng dẫn công việc chuẩn. Một quy trình công việc chuẩn bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân có thể tự sử lý những tình huống bất thường, điều đó thúc đẩy khả năng tư duy và linh hoạt trong công việc. Với sự đa dạng về đơn đặt hàng và khách hàng nên đòi hỏi phải luôn có sự linh hoạt để cả dưới sự đa dạng về hình thức sản phẩm và khả năng cải tiến quy trình sản xuất để phản ứng một cách nhanh chóng với các thay đổi theo nhu cầu của khách hàng. 5 Chuẩn hóa mặt bằng phân xưởng: Lên sơ đồ bố trí mặt bằng là công đoạn cơ bản trong thiết kế hệ thống sản xuất đảm bảo năng suất. Bố trí mặt bằng sản xuất thường được định nghĩa là công việc sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, sản phẩm trung gian giữa các công đoạn tạo ra sản phẩm. Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu khi thoả mãn các hạn chế không gian vật lý của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu. Thông thường, thiết kế mặt bằng sản xuất sẽ quan tâm tới chi phí thời gian vận hành máy móc và khả năng sẵn sàng cung ứng sản phẩm; khi đó hệ thống sản xuất có tính chất tập trung vào sản phẩm. Khi thiết kế mặt bằng sản xuất quan tâm tới chất lượng sản phẩm và tính linh hoạt của các công đoạn sản xuất, hệ thống sản xuất mang tính chất tập trung vào qui trình. Công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với cấp quản lý để áp dụng lean đó là quan sát và nhận xét từ những thứ nhỏ nhất, căn bản nhất. Điều đầu tiên là sự nghiên cứu về mặt bằng, nhà xưởng. Việc đảm bảo nhà xưởng đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động và đảm bảo điều kiện làm việc cho công nhân là một trong những vấn đề được doanh nghiệp và cả xã hội quan tâm.Áp dụng một hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000 sẽ giúp xí nghiệp đảm bảo được những yêu cầu đặt ra về tiêu chuẩn môi trường và con người. Việc đảm bảo yêu cầu về môi trường và con người là vấn đề rất quan trọng. Nó mang lại điều kiện làm việc tốt cho công nhân, xã hội, và mang lại năng suất sản xuất cho xí nghiệp cũng như uy tín của xí nghiệp khi những nhà cung ứng cảm thấy yên tâm về trách nhiệm xã hội. Điều kiện làm việc tốt sẽ thu hút được nguồn nhân lực dồi dào cũng như nguồn nhân lực có tay nghề cao. Cấp lãnh đạo phải cam kết thực hiện theo SA 8000. Sau đó là đưa ra đánh giá về điều kiện, thực trạng sản xuất tại xí nghiệp sau đó lập kế hoạch để thực hiện đạt được tiêu chuẩn đặt ra.Thiết lập rõ ràng, chi tiết hệ thống trách nhiệm xã hội với thành viên trong xí nghiệp. Sau đó là việc nhất chí và kiên trì áp dụng hệ thống để đạt được kết quả như mong muốn. Ngoài ra còn nghiên cứu và xem xét để bố trí mặt bằng phân xưởng để mang lại hiệu quả sản xuất tối đa. Việc sắp xếp các phòng ban, bộ phận, nơi phục vụ công nhân phải hợp lý để giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển. Lắp đặt các dạng máng trượt, băng chuyền để hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng và không tốn nhiều nhân lực. Việc sắp xếp các bàn làm việc, bàn chứa bán thành phẩm hay thùng đựng bán thành phẩm trên chuyền phải hợp lý để bán thành phẩm được di chuyển tự động và liên tục trên chuyền sản xuất. Nơi để thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất cũng phải được nghiên cứu một cách khoa học nhất. Việc thiết kế mặt bằng phân xưởng không phải là việc sắp xếp trong chốc lát mà là cả quá trình nghiên cứu thực tế sản xuất, những lãng phí trong nhà xưởng để có hướng khắc phục. Không chỉ thế mà quá trình đó là một quá trình nghiên cứu lâu dài và chuyển đổi từng bước, từng phần. Có thể công việc đó do một bộ phận trong xí nghiệp đảm nhận hay do một doanh nghiệp khác thay thế. Tuy vậy việc phát hiện ra những lãng phí và vấn đề cần khắc phục luôn được phát hiện bởi những người trực tiếp đứng ra sản xuất. Vì vậy bộ phận nghiên cứu hợp lý hóa và cải tiến phải có cách ghi chép lại để truyền đạt những yêu cầu cho doanh nghiệp dịch vụ. 6 Đào tạo tay nghề chuẩn cho công nhân Đối với xí nghiệp mới thành lập như xí nghiệp Pleiku, công nhân mới được đào tạo và chưa có nhiều kinh nghiệm thì việc chuyển đổi liên tục chủng loại hàng hóa sẽ là một bất lợi. Thời gian đầu nên giảm thiểu quy mô lô sản xuất. Nên để công nhân làm quen với một chủng loại sản phẩm nhất định. Nguồn lao động tại chỗ dồi dào, nhưng trình độ tay nghề còn thấp. Việc đào tạo công nhân dân tộc không phải khó khăn vì ở Daklak có 30 cơ sở dạy nghề. Việc đầu tư cho việc đào tạo dạy nghề có thể xin nhiều nguồn hỗ trợ khác. Vì nó không chỉ mang lại nguồn lao động dồi dào cho doanh nghiệp mà nó còn giải quyết việc làm cho người dân tộc và nâng cao khả năng học hỏi, hiểu biết và tiếp cận công nghệ cho người dân tộc thiểu số. NBC mở thêm xí nghiệp tại những tỉnh lẻ như Gia Lai, Lâm Đồng…để tận dụng nguồn lao động ổn định và dồi dào vì vậy việc đào tạo tay nghề là vấn đề rất cần thiết và mang lại lợi ích lâu dài. 3.3.4.2 Quản lý bằng công cụ trực quan: Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các công nhân trong xưởng sản xuất nắm được đầy đủ các thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất, các thông tin liên quan đến việc xử lý, tiến hành công việc. Với việc cải tiến liên tục quy trình và hợp lý hóa thao tác thì việc sử dụng bảng quản lý trực quan là rất cần thiết. Với điều kiện hiện tại của xí nghiệp Pleiku thì việc quản lý bằng công cụ trực quan sẽ rất hiệu quả. Nó sẽ giúp công nhân nắm và hiểu nhanh hơn trình tự các bước công việc cải tiến…Các công cụ trực quan thường ở những dạng sau đây: 1 Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ hay các bảng đo lường hiệu quả sản xuất các tài liệu về quy trình sản xuất dùng làm tài liệu tham khảo cho công nhân, tiến độ sản xuất trên chuyền. Nhờ việc áp dụng các bảng hiện thị trực quan mà hàng hóa sẽ tránh trường hợp ứ đọng trên chuyền sản xuất. Công nhân nắm vững được tiến độ sản xuất để có ý thức tự giác hơn trong quá trình sản xuất và giảm được những khoảng thời gian phải tăng ca để hoàn thành đơn hàng kịp tiến độ giao hàng. 2 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Các chỉ dẫn này sẽ giúp truyền đạt, hướng dẫn luồng vận chuyển bán thành phẩm, vị trí đặt nguyên vật liệu,dụng cụ. Quan trọng hơn đó là hướng vận chuyển của bán thành phẩm trên chuyền. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh cho những công đoạn khó hay những phân đoạn có mức độ phức tạp cao. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh sẽ giúp công nhân lắm rõ cách thức sử lý những công việc phức tạp mà không phải chờ đợi để đợi sự hướng dẫn của cấp quản lý. Nên để một hoặc hai các bảng hiển thị bằng hình ảnh tại mỗi chuyền sản xuất. 3.3.4.3 Làm đúng ngay từ đầu: Làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là mọi công việc được làm đúng ngay từ những bước đầu tiên. Giúp cho công nhân nhận thức được rằng chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất chứ không phải chất lượng có được do quá trình kiểm tra. Bằng những tác động về mặt tâm lý cũng như các đòn bẩy về mặt kinh tế để công nhân có ý thức làm đúng tất cả các bước từ những công đoạn khởi đầu. Sai ở những công đoạn đầu tiên kéo theo sản phẩm cuối cùng cũng sẽ không đạt yêu cầu. Thời gian và chi phí sửa chữa cho một lỗi nhỏ ở công đoạn đầu tiên sẽ tiết kiệm hơn rất nhiều so với thời gian và chi phí tháo cả sản phẩm để sửa chữa một lỗi nhỏ. Khi đó một lỗi nhỏ đã ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng sản phẩm. Hãy giúp công nhân hiểu được rằng làm đúng ngay từ đầu là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Vậy làm sao để tất cả các công đoạn đều được làm đúng ngay từ những bước đầu tiên và nhỏ nhất: Thông qua các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các bảng tiêu chuẩn kĩ thuật…. Nhưng đặc biệt đối với xí nghiệp may Pleiku, để công nhân hiểu đúng những yêu cầu và làm đúng theo các yêu cầu là một điều rất khó khăn. Vì vậy để người công nhân, đặc biệt là công nhân người dân tộc thiểu số hiểu và làm đúng thì người quản lý, tổ trưởng phải có phương pháp riêng biệt. Ví dụ như có những rập, cữ chuẩn và chính xác thay vì để công nhân tự làm để tránh những giả định lệch lạc. Việc kiểm tra không làm nên chất lượng sản phẩm nhưng nó lại giúp kiểm soát được chất lượng. Việc kiểm tra trong chuyền được thực hiện với hầu hết sản phẩm hay kiểm tra sắc xuất đối với số lượng sản phẩm. Công nhân trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra chất lượng bán thành phẩm của bó hàng mình đang làm và kiểm tra lại bán thành phẩm do công đoạn trước sản xuất ra. Không chỉ công nhân kiểm tra mà cả nhân viên chuyên kiểm tra chất lượng kiểm tra. Công tác kiểm tra không chỉ dừng lại ở bước phát hiện lỗi mà phải tìm rõ nguyên nhân gây lỗi. Biện pháp này còn gọi là kiểm soát chất lượng tại nguồn. Bằng biện pháp quản lý ngược dòng, nhân viên kiểm soát để tìm ra những nguyên nhân gây ra các khuyết tật. Có thể do quy trình hoặc do công nhân không tuân thủ quy trình chuẩn. Từ đó có triển khai các biện pháp ngăn ngừa và có phương pháp đào tạo, huấn luyện cho công nhân để không cho các khuyết tật tái xuất hiện. Các công cụ chính để đảm bảo việc chất lượng ngay từ gốc: 3.3.4.4 Kiểm tra, kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm: Kiểm tra để phát hiện các lỗi nhỏ ở những công đoạn nhỏ nhất sản xuất trước. Quá trình kiểm tra chất lượng trong chuyền sản xuất được thực hiện 90% do công nhân trực tiếp sản xuất kiểm tra. Vậy làm sao để công nhân có ý thức tự giác kiểm tra đó là vấn đề đặt ra với người quản lý. Với hình thức trả lương theo số lượng sản phẩm làm và bậc thợ cũng như mức độ phức tạp của công việc thì rất khó để công nhân nhận thức và tự giác kiểm tra bán thành phẩm của họ và của công nhân ở công đoạn trước. Vì vậy để công nhân hiểu đúng và thực hiện, người quản lý nên xem xét kĩ và có thể tính thời gian kiểm tra để trả lương cho công nhân. Để công nhân không còn suy nghĩ tiêu cực là họ làm việc đó đã không được trả lương mà còn ảnh hưởng đến năng suất của họ. Để cho việc cải tiến là liên tục thì nhân viên kiểm soát ngoài việc tìm ra khuyết điểm còn có trách nhiệm tìm ra nguồn gốc gây ra các lỗi đó. Tìm ra nguyên nhân và nghiên cứu phương pháp để giảm thiểu hay loại bỏ khuyết điểm cũng chính là việc cải tiến liên tục mà lean nhắc đến. 3.3.4.5 Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân: Mỗi công nhân ở công đoạn nào phải chịu trách nhiệm làm đúng theo yêu cầu ở công đoạn đó. Không chỉ thế, công nhân ở những công đoạn sản xuất sau phải có trách nhiệm kiểm tra lại và kiểm soát bán thành phẩm nhận được từ công đoạn trước đó. Trách nhiệm về cả chất lượng bán thành phẩm lẫn trách nhiệm về số lượng bán thành phẩm để đảm bảo bán thành phẩm đạt yêu cầu được sản xuất với số lượng đúng theo yêu cầu. Điều đó cũng tránh được lượng hàng ứ đọng trên chuyền và trách nhiệm do hàng hóa ứ đọng trên chuyền là thuộc về ai. Một tiêu chuẩn chung cho tất cả các lỗi thường gặp trong quá trình sản xuất để giúp công nhân tự nhận ra lỗi do họ làm và tiến hành sửa ngay lúc đó để trách sự đùn đẩy trách nhiệm khi bán thành phẩm đã giao cho công đoạn kế tiếp. Cấp quản lý là người có trách nhiệm trong việc tìm và quy trách nhiệm thuộc về ai. Việc phân công và quy trách nhiệm không rõ ràng sẽ gây ra những mâu thuẫn, bức xúc giữa các công nhân với nhau, giữa công nhân với người quản lý. Mâu thuẫn nội bộ là một tổn thất vô hình với xí nghiệp. Những suy nghĩ tiêu cực có thể ảnh hưởng đến uy tín giữa người với người hoặc ảnh hưởng đến năng suất sản xuất của cá nhân cũng như của cả tổ, cả nhóm sản xuất. Trách nhiệm của công nhân không chỉ với sản phẩm mà họ làm ra mà còn cả trách nhiệm đối với máy móc thiết bị mà họ vận hành. 3.3.4.6 Dừng quy trình có chủ ý: Việc dừng quy trình có chủ ý là một cách thức đảm bảo cho việc không nhân nhượng cho khuyết tật. Nhưng trong xí nghiệp may Pleiku việc này rất khó để thực hiện vì việc dừng lại này sẽ khiến cho công nhân và máy móc trong chuyền sản xuất phải ngưng lại. Tại xí nghiệp may khi phát hiện những khuyết tật ở công đoạn trước thì sẽ báo lại với quản lý để người quản lý có hướng giải quyết. Việc dừng quy trình do phát hiện lỗi là rất có ý nghĩa trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nhưng với xí nghiệp may thì phải có phương pháp đào tạo và truyền đạt cho công nhân để công nhân hiểu rõ tầm quan trọng và có ý thức thực hiện. 3.3.4.7 Phương pháp 5S: Phương pháp 5S là một phương pháp được áp dụng hầu hết ở các xí nghiệp may. Hiệu quả đem lại từ phương pháp này là rất lớn. Chính vì vậy mà rất nhiều xí nghiệp đã nhận ra được hiệu quả mà phương pháp này đem lại mà đã đưa vào xí nghiệp. Thực tế thì 5S cũng đang được áp dụng một cách vô hình trong xí nghiệp.5S chính là: 1 Sàng lọc: Sàng lọc hay phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết. Phân loại ra những thứ được yêu tiên phải sản xuất trước và sản xuất riêng biệt. Ví dụ như những thứ cần phải có để duy trì sản xuất cho công đoạn sau, yêu tiên theo thời gian giao hàng, theo máy móc thiết bị đang sắp xếp trên xưởng hay những nguyên vật liệu khó bảo quản và dễ hư hỏng… Sàng lọc còn là biện pháp để lọc ra những loại thiết bị, dụng cụ được thường xuyên sử dụng phải dễ tìm, thuận lợi cho người sản xuất…Những thứ dư thừa, không phục vụ cho sản xuất thì đem xuống nơi sản xuất phụ hay lọa bỏ. Sàng lọc những điều kiện nơi làm việc và những ảnh hưởng đến năng suất làm việc để có biện pháp sử lý. Ví dụ như màu sơn, thiết bị chiếu sáng, thiết bị làm mát. Sàng lọc đối với tay nghề công nhân để tận dựng tối đa tay nghề và năng suất của mỗi công nhân. 2 Sắp xếp: Ngoài việc sắp xếp, bố trí mặt bằng phân xưởng trong chuẩn hóa xưởng sản xuất thì còn phải sắp xếp dụng cụ, thiết bị hay bán thành phẩm theo thứ tự ưu tiên. Việc sắp xếp công cụ một cách ngăn nắp sẽ không mất công tìm kiếm cho công nhân khi cần đến hay việc dễ dàng kiểm soát công cụ, thiết bị. Sắp xếp nguyên vật liệu cũng như bán thành phẩm theo một trình tự cần cung ứng cho sản xuất và theo từng lô hàng, mã hàng để tránh nhầm lần, sai sót. Sắp xếp công nhân phù hợp với từng công đoạn là rất cần thiết. Sắp xếp theo tay nghề của công nhân, theo giới tính, độ tuổi hay sắp xếp theo ngoại hình, sức khỏe của công nhân vào những công việc hay vị trí thích hợp. Có thể có những biện pháp riêng cho một số công nhân có ngoại hình trên hoặc dưới mức trung bình. Ví dụ như một số công nhân có chiều cao hạn chế, việc gạt cần gạt bằng chân sẽ khiến họ phải thêm thao tác và không thoải mái nên dễ gây mệt mỏi trong quá trình làm việc nên phải buộc hay gắn thêm để hẹ thấp cần gạt bằng chân hay kê cao ghế khi làm việc với thiết bị… 3 Sạch sẽ: Giữ gìn, đảm bảo máy móc thiết bị và nơi làm việc luôn sạch sẽ để đảm bảo sản phẩm sau khi sản xuất đảm bảo vệ sinh công nghiệp. Môi trường làm việc sạch sẽ sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong suốt quá trình làm việc và giúp đảm bảo sức khỏe cho công nhân để trách được các bệnh nghề nghiệp. Không chỉ sạch sẽ trong xí nghiệp mà còn đảm bảo cả nguồn rác thải từ xí nghiệp ra bên ngoài phải được sử lý tốt. Phải đảm bảo không thải lượng bụi hay hóa chất sử lý vải ra bên ngoài vượt mức cho phép. 4 Sẵn sàng: Sẵn sàng cho những thay đổi bất thường trong quá trình sản xuất. Sẵn sàng sử lý những tình huống phát sinh để không gây ra thiệt hại lớn cho xí nghiệp. Ví dụ sẵn sàng sử lý máy móc thiết bị hư hỏng hay công nhân nghỉ đột xuất hay kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu gặp vấn đề bất trắc. 5 Sâu sát: Giám sát liên tục, khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện cho công nhân về những thay đổi, cải tiến liên tục. 3.3.4.7 Bảo trì ngăn ngừa : Nên đưa việc bảo trì và ngăn ngừa vào như một công việc thường nhật. Cấp quản lý nên nghĩ tới lợi ích lâu dài để hiểu được tầm quan trọng của việc bảo trì máy móc định kì. Không nên vì chi phí cho việc bảo trì trước mắt mà không nghĩ đến những chi phí phát sinh do máy móc hư hỏng. Máy móc hư hỏng đột xuất sẽ khiến cho công nhân không có máy móc sử dụng hay việc phải ngừng cả chuyền sản xuất để sửa chữa hoặc đổi máy. Bất cứ sự gián đoạn nào trên chuyền sản xuất sẽ có thể gây nên hiện tượng ùn tắc hay chờ đọi trên chuyền. Không chỉ thế khi độ tin cậy của máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng phải duy trì mức tồn kho bán than phẩm, nguyên phụ liệu để dự phòng. Với lean thì tồn kho cao chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các lãng phí. Mức độ tin cậy đối với máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng phải đưa máy móc hay thợ sửa chữa dự phòng. Chính điều đó đã tốn một phần không nhỏ chi phí. Chính vì vậy việc bảo trì máy móc định kì là một vấn đề quyết định cả năng suất và chất lượng sản xuất. Ngoài ra còn đảm bảo và kéo dài tuổi thọ của máy móc. Xí nghiệp nên có kế hoạch cho việc bào trì định kì. Việc bảo trì định kì có thể do các thợ hay kĩ sư của xí nghiệp đảm nhận hoặc cũng có thể do trung tâm bảo trì hay sửa chữa bên ngoài xí nghiệp đảm nhận. Để tránh tình trạng chờ đợi thời gian bảo trì, doanh nghiệp nên có kế hoạch bảo trì cho từng chuyền máy, tổ máy… 3.3.4.8 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi: Việc dừng máy hay chuyển đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ làm cho quy trình sản xuất bị gián đoạn. Bởi vì mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ sản xuất bằng với mức nhu cầu cần cho sản xuất ở công đoạn theo sau. Chính vì vậy khi bất cứ công đoạn nào phải dừng chuyền vì lý do nào đó sẽ làm hàng hóa ứ đọng ở công đoạn trước đó và chờ đợi ở công đoạn sau. Việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm đều có giảm những lãng phí đáng kể. Thời gian dừng chuyền do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị để chuẩn bị cho mã hàng tiếp theo. 3.3.5 Thời gian tiến hành: Để tiến hành lean một cách hiệu quả thì đòi hỏi một quá trình thường xuyên, liên tục cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới. Quá trình thực hiện lean là một quá trình lâu dài và bền vững nên đòi hỏi một sự kiên trì, quyết tâm và đoàn kết của toàn bộ thành viên trong xí nghiệp. 3.3.6 Một số nguyên nhân khách quan dẫn đến việc thực hiện lean không hiệu quả: Hiểu sai về lean: Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến. Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau. Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa hay thiếu. Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực. 3.3.7 Kết hợp lean và một số biện pháp quản lý khác: 3.3.7.1 Lean Six Sigma: Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là “Lean Six Sigma”. 3.3.7.2 Lean và ERP: Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung. Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing. Các công ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v…. Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing. 3.3.7.3 Lean và ISO9001:2000: ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. Phần 3: kết luận Lean manufacturing là một phương pháp quản lý rộng cho rất nhiều ngành. Tiến hành lean cần thời gian và phương pháp triển khai khoa học. có rất nhiều doanh nghiệp tại việt nam đã và đang đạt được những kết quả vô cùng to