Đề cương bài giảng Quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN KHOA KINH TẾ ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Hưng Yên 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN HOÀNG HẢI BẮC ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO: ĐẠI HỌC NGÀNH ĐÀO TẠO : QUẢN TRỊ KINH DOANH / KẾ TOÁN Hưng Yên, năm 2015 2 MỤC LỤC Phần I. Tổng quan về quản trị học ................................................................................ 6 Chương 1.Tổng quan về quản trị các tổ chức ............................................................... 6 1.1. Tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức ........................................................ 6 1.1.1. Khái niệm và những đặc trưng cơ bản của tổ chức ............................................. 6 1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức ...................................................................... 6 1.2. Quản trị tổ chức .................................................................................................... 7 1.2.1. Quản trị và các dạng quản trị .............................................................................. 7 1.2.2. Quản trị tổ chức ................................................................................................. 8 1.2.3. Các chức năng quản trị ....................................................................................... 9 1.2.4. Vai trò của quản trị tổ chức .............................................................................. 10 1.2.5. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề ........................................ 10 1.3. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chức ............................................................ 11 1.3.1. Hệ thống và lý thuyết hệ thống ......................................................................... 11 1.3.2. Các thành phần cơ bản của hệ thống................................................................. 12 1.3.3. Nghiên cứu hệ thống ........................................................................................ 13 1.3.3.2. Phương pháp nghiên cứu hệ thống ................................................................ 14 1.3.4. Điều khiển và điều chỉnh hệ thống ................................................................... 15 1.4. Đối tượng, nội dung và pP nghiên cứu quản trị học ............................................. 16 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................... 16 1.4.2. Quản trị học là một khoa học liên ngành .......................................................... 16 1.4.3. Phương pháp nghiên cứu của quản trị học ........................................................ 16 1.4.4. Nội dung của mụn quản trị học ........................................................................ 16 Chương 2. Vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị học .................................... 18 2.1. Vận dụng quy luật trong quản trị ......................................................................... 18 2.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 18 2.1.2. Đặc điểm của quy luật ...................................................................................... 18 2.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật ............................................................................. 18 2.1.4. Phân loại .......................................................................................................... 18 2.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị ..................................................................... 18 2.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 18 2.2.2. Vị trí của các nguyên tắc .................................................................................. 18 2.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc .......................................................................... 18 2.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản......................................................................... 19 2.3. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị .............................................................. 19 2.3.1. Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị .................................... 19 3 2.3.2. Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị ...................................................... 19 2.3.3. Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc ............................... 20 2.3.4. Cần Có quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc vận dụng các nguyên tắc quản trị ...................................................................................................................... 20 Chương 3. Quyết định quản trị ................................................................................... 21 3.1. Tổng quan về quyết định quản trị ........................................................................ 21 3.1.1. Khái niệm quyết định quản trị .......................................................................... 21 3.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị ..................................................................... 21 3.1.3. Các loại quyết định quản trị ............................................................................. 21 3.1.4. Yêu cầu đối với quyết định quản trị.................................................................. 22 3.2. Quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị ............................... 23 3.2.1. Các cơ sở đề ra quyết định quản trị .................................................................. 23 3.2.2. Các nguyên tắc ra quyết định quản trị .............................................................. 23 3.2.3. Quá trình ra quyết định quản trị ........................................................................ 23 3.2.4 Quá trình thực hiện quyết định .......................................................................... 25 3.3. Phương pháp ra quyết định quản trị ..................................................................... 26 3.3.1. Tổng quan về phương pháp ra quyết định ......................................................... 26 3.3.2. Phương pháp cá nhân ra quyết định .................................................................. 26 3.3.3. Phương pháp ra quyết định tập thể ................................................................... 27 3.3.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định Có hiệu quả ....................................... 28 Phần II. Các chức năng quản trị ................................................................................. 29 Chương 4. Lập kế hoạch ............................................................................................ 29 4.1. Lập kế hoạch - chức năng đầu tiên của quản trị ................................................... 29 4.1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch .............................................................. 29 4.1.2. Hệ thống kế hoạch tổ chức ............................................................................... 29 4.1.3. Quá trình lập kế hoạch ..................................................................................... 30 Mục tiêu Các chỉ số đo lường Có thể sử dụng ......................................................... 32 4.2. Lập kế hoạch chiến lược ..................................................................................... 35 4.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 35 4.2.2. Các cấp chiến lược ........................................................................................... 35 4.2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược .................................................................... 36 4.2.4. Hình thành chiến lược ...................................................................................... 39 4.2.4.1 Chiến lược cấp tổ chức ( Các mụ hỡnh phân tích+ Một số loại chiến lược) .... 39 4.2.4.2 Chiến lược cấp ngành ( Các mụ hỡnh phân tích + Các loại chiến lược SP) ..... 39 4.3. Lập kế hoạch tác nghiệp ...................................................................................... 39 4.3.1. Quản trị tác nghiệp ........................................................................................... 39 4 4.3.2. Lập kế hoạch tác nghiệp ................................................................................... 40 Câu hỏi ôn tập ............................................................................................................ 40 Chương 5. Chức năng tổ chức .................................................................................... 42 5.1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức .................................................................. 42 5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức....................................................................... 42 5.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 42 5.1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức ................................................................. 42 5.2. Thiết kế cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 48 5.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức ................................................................................ 48 5.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức .......................................................... 49 5.2.3. Những nguyên tắc tổ chức ............................................................................ 49 5.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ..................................................... 50 5.2.5. Quá trình thiết kế tổ chức ................................................................................. 51 5.3. Cán bộ quản trị tổ chức.............................................................................. 54 5.3.1. Cán bộ quản trị và vai trò của cán bộ quản trị ............................................... 54 5.3.2. Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị .......................................................... 55 5.3.3. Phong cách làm việc của cán bộ quản trị .......................................................... 56 5.3.4. Công tác cán bộ quản trị ................................................................................... 57 5.4. Quản lý sự thay đổi của tổ chức ................................................................. 58 5.4.1. Thay đổi và quản lý sự thay đổi .................................................................... 58 5.4.2. Lý do cần phải thay đổi................................................................................. 58 5.4.3. Nội dung của sự thay đổi tổ chức .................................................................. 58 5.4.4. Những hình thức thay đổi tổ chức ................................................................. 59 5.4.5. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi .............................................................. 59 5.4.6. Những phản ứng đối với sự thay đổi ............................................................. 59 Sơ đồ chuyển từ đối nghịch sang thái độ hợp tác........................................................ 60 5.4.7. Hành động của nhà quản trị .......................................................................... 60 Chương 6. Lãnh đạo .................................................................................................. 63 6.1. Lãnh đạo và những căn cứ để lãnh đạo trong quản trị .......................................... 63 6.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 63 6.1.2. Lãnh đạo và quản trị......................................................................................... 63 6.1.3. Kỹ năng lãnh đạo ............................................................................................. 64 6.1.4. Nội dung lãnh đạo ............................................................................................ 64 6.2. Các phương pháp lãnh đạo con người ................................................................. 65 6.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 65 6.2.2. Nhu cầu và động cơ làm việc của con người .................................................... 66 5 6.2.3. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ thống ........................... 67 6.3. Nhóm và lãnh đạo theo nhóm .............................................................................. 68 6.3.1. Nhóm ............................................................................................................... 68 6.3.2. Tính khách quan và sự hỡnh thành nhóm ......................................................... 68 6.3.3. Đặc điềm thường gặp của nhóm ....................................................................... 69 6.3.4. Lãnh đạo theo nhóm ......................................................................................... 71 6.4. Dự kiến các tình huống trong lãnh đạo ................................................................ 71 6.4.1. Khái niệm ........................................................................................................ 71 6.4.2. Các nguyên tắc sử lý tình huống....................................................................... 72 6.5. Giao tiếp và đàm phán trong lãnh đạo ................................................................. 72 6.5.1. Giao tiếp .......................................................................................................... 72 6.5.2. Đàm phán trong lãnh đạo ................................................................................. 72 6.5.3. Một số nguyên nhõn là cho việc đàm phán và giao tiếp bị trục trặc .................. 73 Chương 7. Kiểm tra ................................................................................................... 74 7.1. Các Khái niệm cơ bản về kiểm tra ....................................................................... 74 7.1.1. Khái niệm kiểm tra ........................................................................................... 74 7.1.2. Bản chất của kiểm tra ....................................................................................... 74 7.1.3. Vai trò của kiểm tra .......................................................................................... 75 7.1.4. Nội dung và mức độ kiểm tra ........................................................................... 75 7.1.5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra ......................................................... 76 7.1.6. Các chủ thể kiểm tra......................................................................................... 77 7.2. Quá trình kiểm tra ............................................................................................... 78 7.2.1. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra ...................................................... 78 7.2.2. Đo lường và đánh giá sự thực hiện ................................................................... 79 7.2.3. Điều chỉnh các hoạt động ................................................................................. 80 7.3. Các hình thức và kỹ thuật kiểm tra ...................................................................... 80 7.3.1. Các hình thức kiểm tra ..................................................................................... 80 7.3.2. Các kỹ thuật kiểm tra ....................................................................................... 82 6 Phần I. Tổng quan về quản trị học Chương 1.Tổng quan về quản trị các tổ chức 1.1. Tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức 1.1.1. Khái niệm và những đặc trưng cơ bản của tổ chức a) Khái niệm tổ chức - Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cựng hoạt động trong những hỡnh thỏi cơ cấu nhất định để đạt được những mục đớch chung. - Tổ chức là sự sắp xếp người một cách Có hệ thống nhằm thực hiện một mục đớch nào đú. Vớ dụ: Trường học, Bệnh viện, Doanh nghiệp, công ty, các cơ quan nhà nước... b) Đặc trưng cơ bản của tổ chức - Mọi tổ chức đều mang tính mục đớch. Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mặc dự mục đớch của các tổ chức khỏc nhau Có thể là khỏc nhau - Mọi tổ chức đều là tập hợp gồm nhiều thành viờn. Những thành viên Có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, Có quan hệ với nhau trong những hỡnh thỏi cơ cấu nhất định. - Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt mục đớch – các kế hoạch. - Mọi tổ chức đều phải thu hỳt và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục đớch của mỡnh. Các tổ chức, bất kỳ loại gì, vỡ lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ đều dựng đến bốn nguồn lực chủ yếu: Nhõn lực, vật lực, tài lực, thụng tin. - Mọi tổ chức hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khỏc - Mọi tổ chức đều cần đến những nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp những con người bờn trong và bờn ngoài tổ chức cựng những nguồn lực khỏc để đạt được mục đớch với hiệu quả cao. 1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức - Tìm hiểu và dự bỏo những xu thế biến động của mụi trường để trả lời những cõu hỏi: Mụi trường đũi hỏi gì ở tổ chức? Mụi trường tạo ra cho tổ chức cơ hội và thỏch thức nào? - Tỡm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức. - Tỡm kiếm các yếu tố đầu vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức như nguyên vật liệu, năng lượng, mỏy múc, nhõn lực.... - Tiến hành tạo ra các sản phẩm dịch vụ của tổ chức – quá trình sản xuất - Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. 7 - Thu được lợi ớch cho tổ chức và phân phối lợi ớch cho những người tạo nờn tổ chức và các đối tượng tham gia vào hoạt động của tổ chức. - Hoàn thiện, đổi mới các sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng như tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, các quy trình hoạt động mới. - Đảm bảo chất lượng các hoạt động và các sản phẩm, dịch vụ tổ chức. Có thể khỏi quát quá trình các hoạt động cơ bản như sau: 1.2. Quản trị tổ chức 1.2.1. Quản trị và các dạng quản trị a) Quan niệm về quản trị Quản trị là sự tác động liên tục Có tổ chức, Có định hướng của chủ thể quản trị lờn đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó đề ra trong điều kiện biến động của mụi trường và sự thay đổi của các nguồn lực. Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau: - Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị - Có mục tiêu quản trị rừ ràng. - Kết quả và hiệu quả - Có nguồn tài nguyên hạn chế - Mụi trường quản trị luụn thay đổi Các yếu tố trên khụng thể tách rời nhau mà Có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhõn tạo ra các tác động. Tác động này Có thể là một lần nhưng cũng Có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác Nghiờn cưu mụi trường Cú được vốn Cú được cỏc đầu vo Sản xuất Phõn phối sản phẩm, dịch vụ Phõn phối lợi ớch Khụng ngừng đổi mới v đảm bảo chất lượng 8 động của chủ thể quản trị. Thụng thường chủ thể là một hoặc nhiều người cũn đối tượng Có thể là mỏy múc thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người. b) Các dạng của quản trị. Quản trị được chia thành ba dạng chớnh: - Quản trị giới vụ sinh: nhà xưởng, ruộng đất hầm mỏ, mỏy múc, thiết bị... - Quản trị giới sinh vật: vật nuụi, cõy trồng... - Quản trị xó hội loài người: doanh nghịờp, gia đỡnh... Tất cả các dạng quản trị đều mang những đặc điểm chung sau đây: - Để quản trị được phải tồn tại một hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. - Phải Có một hoặc một tập hợp mục đớch thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản trị. - Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc chao đổi thụng tin nhiều chiều. Quản trị là một quá trình thụng tin. - Quản trị bao giờ cũng Có khả năng thớch nghi. 1.2.2. Quản trị tổ chức a) Định nghĩa. Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đớch của tổ chức với kết quả cao trong điều kiện mụi trường luụn biến động. b) Phương diện cơ bản của quản trị tổ chức. Quản trị tổ chức thường được xem xột trên hai phương diện cơ bản: tổ chức – kỹ thuật và kinh tế xó hội.  Về phương diện tổ chức – kỹ thuật, quản trị tổ chức phải trả lời các cõu hỏi: - Làm quản trị là làm gì? Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra - Đối tượng chủ yếu của quản trị là gì? Là những mối quan hệ con người bờn trong và bờn ngoài tổ chức. - Quản trị được tiến hành khi nào? Quản trị là những quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Quỏ trỡnh quản trị Phối hợp hoạt động Lập kế hoạch Lónh đạo Kiểm tra Tổ chức Kết quả -Đạt mục đớch - Đạt mục tiờu + Sản phẩm + Dịch vụ - Hiệu quả cao Cỏc nguồn lực - Nhõn lực - Ti lực - Vật lực - Thụng tin 9 - Mục đớch của quản trị tổ chức là gì? là thực hiện các mục đich của tổ chức với hiệu quả cao nhất.  Về phương diện kinh tế – xó hội, quản trị tổ chức phải trả lời các cõu hỏi: - Tổ chức được thành lập và hoạt động vỡ mục đớch gì? - Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức? - Ai là đối tượng và khách thể của quản trị? - Giỏ trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai? 1.2.3. Các chức năng quản trị 1.2.3.1. Phân theo quá trình quản trị Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khỏc nhau. Những loại công việc này được gọi là chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng quản trị là những công việc quản trị khỏc nhau mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thực hiện trong quá trình quản trị một tổ chức. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời cõu hỏi: Các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong quá trình quản trị. Có nhiều ý kiến khỏc nhau về sự phân chia các CN của quá trình quản trị: - Henry Fayol ( 1916) phân chia quá trình quản trị ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. - Lyther Gulick Lydal Urwick(1923) nờu lờn 7 chức năng cụ thể gọi tắt là POSDCORB, trong đú: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing): Nhõn sự; D (Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R (Reviewing): Kiểm tra; B (Budgeting): Tài chớnh, ngõn sách. - Theo các nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thỡ quản trị Có các chức năng cơ bản là: Xác định triết lý, giỏo lý và chớnh sỏch kinh doanh; kế hoạch kinh doanh và kiểm tra; Tổ chức và chỉ huy; Phát triển quản trị viờn. - Gần đây, Có ý kiến (của James Stonner và Stenph P.Robbins) dựng Khái niệm “lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy quản trị chỉ cũn 4 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra - Lập kế hoạch (là quá trình thiết lập các mục tiêu và phương thức hành động thớch hợp để đạt mục tiêu). - Tổ chức ( là xõy dựng những hỡnh thỏi cơ cầu nhất định để đạt mục tiêu và đảm bảo nguồn nhõn lực theo cơ cấu). - Lãnh đạo (là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm một cách tốt nhất). 10 - Kiểm tra (là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện theo kế hoạch). 1.2.3.2. Phân theo hoạt động của tổ chức - Quản trị lĩnh vực Marketing - Quản trị lĩnh vực nghiên cứu và phát triển - Quản trị sản xuất - Quản trị tài chớnh - Quản trị nguồn nhõn lực - Quản trị chất lượng - Quản trị các dịch vụ hỗ trơ cho tổ chức 1.2.4. Vai trò của quản trị tổ chức Khụng Có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ khụng biết phải làm gì, lỳc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cựng điều khiển một khỳc gỗ, thay vỡ cựng bước về một hướng thỡ mỗi người lại bước về một hướng khỏc nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cựng khiờng khỳc gỗ đi về một hướng. Một hỡnh ảnh khỏc Có thể giúp chỳng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị của cõu núi của C. Mỏc trong bộ tư bản “ Một nghệ sĩ chơi đàn thỡ tự điều khiển mỡnh, nhưng một dàn nhạc thỡ cần phải Có người chỉ huy, người nhạc trưởng” - Quản trị giúp các tổ chức và các thành viờn của nú thấy rừ mục đớch và hướng đi của nú. - Quản trị phối hợp các nguồn lực của tổ chức (Nhõn lực, vật lực, tài lực, thụng tin) để thực hiện mục đớch của tổ chức với hiệu quả cao. - Quản trị giúp các tổ chức thớch nghi với mụi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt tác động tiêu cực. 1.2.5. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề - Quả trị là một khoa học: Các quan hệ quản trị mang tính quy luật đú là các quy luật kinh tế, công nghệ, xó hội... Các nhà quản trị sẽ đạt kết quả mong muốn chỉ khi họ nhận thức và vận dụng các quy luật trong qỳa trình quản trị - Quản trị là một nghệ thuật: Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phỳ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa cũn xuất phát từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tõm tư, tình cảm khú định lượng) luụn đũi hỏi mà quản trị phải xử lý khộo lộo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị cũn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tõm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v... - Quản trị là một nghề: 11 + Đây là một chức năng đặc biệt hỡnh thành từ sự phân công Chuyên môn hóa lao động xó hội, hoạt động quản trị phải do một số người được đào tạo, Có kinh nghiệm và làm việc chuyờn nghiệp thực hiện. +Người làm nghề quản lý kinh doanh cần Có các điều kiện; năng khiếu quản trị, ý chớ làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thõn), Có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản trị (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, Có tác phong năng động và thận trọng, Có đầu úc đổi mới, Có phương pháp ứng xử tốt, Có phẩm chất chớnh trị và nhõn cách đỳng mực, v.v... +Quản trị ra đời đó tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập. Thực chất của quản trị là quản trị con người, thụng qua quản trị để sử dụng Có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển, đỏp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đú. +Quản trị Có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thỡ đú là quản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động 1.3. Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chức 1.3.1. Hệ thống và lý thuyết hệ thống Lý thuyết hệ thống tổng quát là thuật ngữ được L. Fon Bertalarffy đưa vào vốn từ vựng khoa học dựng để mụ tả lý thuyết các hệ thống mở và các trạng thỏi cõn bằng động đề xuất năm 1933 tại trường đại học tổng hợp Chicago. Từ lĩnh vực sinh học, các nguyên tắc của lý thuyết này được chuyển sang việc giải quyết những vấn đề kỹ thuật và quản lý. Các quan điểm hệ thống trong công tác xó hội Có nguồn gốc từ lớ thuyết hệ thống tổng quát của Bertalanffy. Bertalanffy sinh ngày 19/09/1901 tại Vienna và mất 12/06/1972 tại Newyork- Mĩ. ễng đó tốt nghiệp các trường đại học: Vienna(1948), London(1949), Montreal(1949). ễng là một nhà sinh học nổi tiếng. Lớ thuyết của ụng là một lớ thuyết sinh học cho rằng “ mọi tổ chức hữu cơ đều là những hệ thống được tạo nờn từ các tiểu hệ thống và ngược lại cũng là một phần của hệ thống lớn hơn. Do đú con người là một bộ phận của xó hội và được tạo nờn từ các phân tử , mà được tạo dựng từ các nguyên tử nhỏ hơn”. Lớ thuyết này được ỏp dụng đối với các hệ thống xó hội cũng như những hệ thống sinh học. Sau này, lớ thuyết hệ thống được các nhà khoa học khỏc nghiên cứu: Hanson(1995), Mancoske(1981), Siporin(1980)và phát triển. Người Có công đưa lớ thuyết hệ thống ỏp dụng vào thực tiễn công tác xó hội phải kể đến công lao của Pincus va Minahan cựng các đồng sự khỏc. Tiếp đến là Germain và Giterman. Những nhà khoa học trên đó gúp phần phát triển và hoàn thiện 12 thuyết Hệ thống trong thực hành công tác xó hội trên toàn thế giới. Hệ thống là tập hợp các phần tử Có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách Có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đú làm xuất hiện những thuộc tính mới gọi là “tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định. Căn cứ để xác định một hệ thống sẽ là: 1- Có nhiều bộ phận hợp thành hay các phần tử, các bộ phận này Có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động ảnh hưởng đến nhau một cách Có quy luật. 2- Bất kỳ sự thay đổi nào của một phần tử đều ảnh hưởng đến các phần tử khỏc và hệ thống và mọi thay đổi của hệ thống đều ảnh hưởng đến các phần tử. 3- Các phần tử hợp thành một thể thống nhất và làm xuất hiện tính trồi mà ở các phần tử riờng lẻ khụng Có. Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt động và biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống. 1.3.2. Các thành phần cơ bản của hệ thống - Phần tử của hệ thống là tế bào nhỏ nhất của hệ thống, mang tính độc lập tương đối, thực hiện chức năng nhất định và khụng thể phân chia thờm được nữa dưới giác độ hoạt động của hệ thống. - Môi trường của hệ thống là tập hợp các yếu tố khụng thuộc hệ thống nhưng lại Có quan hệ tương tác với hệ thống. + Môi trường bên trong – Mụi trường Có thể kiểm soỏt được + Môi trường bên ngoài – Môi trường không kiểm soát được - Đầu vào của hệ thống là các loại tác động Có thể Có từ mụi trường lờn hệ thống ( Tài chớnh, Nhõn lực, Vật lực, Thụng tin và thị trường, mối quan hệ, chớnh sỏch...) - Đầu ra của hệ thống là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trường. + Sản phẩm dịch vụ + Nõng cao trình độ văn húa + Giải quyết công ăn việc làm + Tạo nguồn tài chớnh cho XH + Hạn chế tiêu cực cho XH + Bảo vệ mụi trường sinh thỏi... - Mục tiêu của hệ thống là trạng thỏi mong đợi, cần Có và Có thể Có của hệ thống sau một thời gian nhất định. Vớ dụ: Mục tiêu của DN là lợi nhuận, thị trường và thị phần... Note: Một số hệ thống khụng Có mục tiêu: HT thời tiết, vụ sinh... - Chức năng của hệ thống là những nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện, là khả năng của hệ thống trong việc biến đầu vào thành đầu ra. Note: Việc phân định rừ ràng chức năng cho tổ chức cũng như các bộ phận và con người trong tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của quản trị 13 - Nguồn lực của hệ thống là tập hợp các yếu tố mà hệ thống sử dụng được để thực hiện mục tiêu của mình (Các đầu vào, tiềm năng nguồn nhõn lực, uy tớn) - Cơ cấu ( cấu trúc) của hệ thống là hỡnh thức cấu tạo của hệ thống, phản ánh sự sắp xếp Có chật tự của các phân hệ, bộ phận và phần tử cũng như các quan hệ giữa chỳng theo một dấu hiệu nhất định. - Hành vi của hệ thống là tập hợp các các đầu ra Có thể Có của hệ thống trong một khoảng thời gian nhất định. - Trạng thái của hệ thống là khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra của hệ thống xột ở một thời điểm nhất định.( VD tình hình doanh nghiệp A nă 2011) - Quy đạo của hệ thống là chuỗi các trạng thỏi nối hệ thống từ trạng thỏi đầu về trạng thỏi cuối trong một khoảng thời gian nhất định. + Quỹ đạo vạch ra con đường đi của hệ thống để đến mục tiêu + Quỹ đạo được xác định từ chức năng lập kế hoạch + Thực hiện KH chớnh là đưa tổ chức chuyển dịch từ trạng thỏi này sang trạng thỏi khỏc dọc theo quỹ đạo định trước để đến mục tiêu. - Động lực của hệ thống là những kớch thớch đủ lớn để gõy ra các biến đổi hành vi của các phần tử hoặc của cả hệ thống. + Động lực bên trong- Là động lực quyết định + Động lực bên ngoài – Là động lực tác động của môi trường bên ngoài vào. - Cơ chế của hệ thống là phương thức hoạt động hợp với quy luật khách quan vốn Có của hệ thống, là điều kiện để cơ cấu phát huy tác dụng. + Trong hệ thống tự nhiên – Cơ chế mang tính khách quan, hoạt động tự phát + Trong hệ thống nhõn tạo Cơ chế ớt nhiều mang tính chủ quan, tự giỏc của con người ===> Nếu sự can thiệp chủ quan phự hợp với hoạt động khách quan thỡ cơ chế sẽ thỳc đẩy sự phát triển của hệ thống và ngược lại ( Cơ chế một cửa một dấu) 1.3.3. Nghiên cứu hệ thống 1.3.3.1. Quan điểm nghiên cứu Quan điểm nghiên cứu hệ thống là tổng thể các yếu tố chi phối quá trình thụng tin và đánh giỏ hệ thống. Quan điểm nghiên cứu giúp chúng ta trả lời câu hỏi: trong quá trình nghiên cứu cần đạt được những thụng tin nào. Việc đánh giỏ hệ thống dựa vào những tiêu chớ nào? a) Quan điểm vĩ mô ( Macro) Quan điểm vĩ mụ là quan điểm nghiên cứu hệ thống nhằm trả lời các cõu hỏi sau về hệ thống: - Mục tiêu, chức năng của hệ thống là gì? 14 - Môi trường của hệ thống là gì? - Đầu vào và đầu ra của hệ thống là gì? Đây là quan điểm nghiên cứu tổ chức của những cơ quan quản lý nhà nước. Cũng chớnh vỡ vậy quản lý nhà nước được gọi là quản lý vĩ mụ. b) Quan điểm vi mô ( Micro) Quan điểm nghiên cứu vi mụ là quan điểm nghiên cứu nhằm Có được đầy đủ thụng tin về hệ thống: - Mục tiêu chức năng của hệ thống? - Môi trường của hệ thống? - Đầu vào đầu ra của hệ thống? - Cơ cấu của hệ thống? - Nguồn lực của hệ thống? - Trạng thái của hệ thống? - Cơ chế của hệ thống? - Động lực của hệ thống? v.v. c) Quan điểm vi mô ( Micro) Quan điểm hỗn hợp(Mezzo) là quan điểm kết hợp cả hai quan điểm trên Có được thụng tin tuỳ theo mục đớch nghiên cứu. 1.3.3.2. Phương pháp nghiên cứu hệ thống a) Phương pháp mô hình hoá Phương pháp mô hình hoỏ là phương pháp nghiên cứu hệ thống thụng qua các mụ hỡnh về hệ thống Trình tự sử dụng phương pháp mô hình hoá bao gồm các bước: 1- Xác định vấn đề nghiên cứu + Xác đinh ý đồ và mục tiêu nghiên cứu + Xác định đối tượng và nội dung nghiên cứu + Thu thập thụng tin về đối tượng theo nội dung cần thiết 2- Xây dựng mô hình 3- Phân tích mụ hỡnh và tiến hành dự bỏo 4- Ra quyết định quản trị hệ thống b)Phương pháp “hộp đen” + “Hộp đen” là một hệ thống bất kỳ mà người nghiên cứu khụng Có thụng tin về nú. + PP “ hộp đen” là phương pháp nghiên cứu hệ thống bằng cách quan sỏt hay tác động lờn hệ thống bởi những hệ đầu vào, đo lường phản ứng của hệ thống đầu ra, 15 rồi thụng qua việc phân tích MQH giữa đầu vào và đầu ra mà rỳt ra được những KL nhất định về bản chất bên trong hệ thống + PP này ỏp dụng khi biết đầu vào và đầu ra nhưng khụng biết cơ cấu của hệ thống. c)Phương pháp tiếp cận hệ thống là phương pháp nghiên cứu hệ thống bằng cách phân tích hệ thống thành những phân hệ nhỏ hơn mang tính độc lập tương đối trong khi vẫn quan tõm đến các mối liên hệ ràng buộc giữa chỳng. 1.3.4. Điều khiển và điều chỉnh hệ thống a) Điều khiển và hệ điều khiển Điều khiển hệ thống là quá trình tác động liên tục lờn hệ thống để hướng hành vi của nú tới mục tiêu đó định trong điều kiện mụi trường luụn biến động. Hệ thống điều khiển được phải thoả món các điều kiện sau: - Hệ thống phải Có cơ cấu rừ ràng với hai phân hệ là chủ thể điều khiển và đối tượng điều khiển. - Hệ thống phải Có mục tiêu. - Quá trình điều khiển là quá trình thụng tin với 4 nguyên tắc cơ bản: Hệ thống phải Có khả năng cảm nhận Hệ thống phải gắn thông tin nhận được với các tiêu chuẩn hoạt động chỉ hướng cho hành vi của hệ Phải Có khả năng phát hiện những lệch lạc đối với các tiêu chuẩn. Phải đề ra được các biện pháp sửa đổi khi xuất hiện các chênh lệch. b) Quá trình điều khiển hệ thống (4 bước) Chủ thể điều khiển xác định mục tiêu điều khiển. Thu thập và xử lý các thụng tin về mụi trường và đối tượng điều khiển. Xây dựng P án và chọn phương án tối ưu và truyền đạt cho đối tượng thực hiện. Đối tượng thực hiện điều chỉnh hành vi theo tác động chỉ dẫn của chủ thể c) Điều chỉnh và các phương pháp điều chỉnh. Trong quá trình điều khiển hệ thống thường gặp phải các tác động đột biến hay các “ Nhiễu”, làm cho đối tượng đi chệch quỹ đạo dự kiến và chủ thể phải tác động thờm để san bằng các sai lệnh đú. Việc thực hiện những tác động thờm này được gọi là điều chỉnh. - Phương pháp khử nhiễu ( Phũng ngừa, mai rựa, bao cấp). - Phương pháp bồi nhiễu (Bảo hiểm). - Phương pháp chấp nhận sai lệch. 16 1.4. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu quản trị học 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của quản trị học là các quan hệ phát sinh trong quá trình hoạt động của các tổ chức. - Quản trị học nghiên cứu các mối quan hệ con người nhằm tỡm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đú trong quá trình tác động lên con người==> thụng qua đú mà tác động lờn các yếu tố vật chất và phi vật chất khỏc như vốn, vật tư, năng lượng, trang thiết bị...một cách Có hiệu quả. 1.4.2. Quản trị học là một khoa học liên ngành Quản trị học là một mụn khoa học liên ngành vỡ nú sử dụng tri thức của nhiều khoa học khỏc nhau như kinh tế học, chớnh trị học, tõm lý học. 1.4.3. Phương pháp nghiên cứu của quản trị học Ngoài các phương pháp chung sử dụng cho nhiều ngành khoa học như duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp toán, thụng kờ, tõm lý và xó hội học..., quản trị học lấy phương pháp phân tích hệ thống làm phương pháp nghiên cứu chủ yếu của mỡnh. 1.4.4. Nội dung của mụn quản trị học Môn quản trị học chứa đựng những nội dung cơ bản sau đây: - Cơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản trị. Quản trị mang tính khoa học, vỡ chỉ Có nắm vững và tuõn thủ đỳng đũi hỏi của các quy luật khách quan xảy ra trong quá trình hoạt động của các tổ chức mới đảm bảo cho việc quản trị đạt được kết quả mong muốn. - Quá trình ra quyết định quản trị và đảm bảo thụng tin cho các quyết định. Quản trị chớnh là quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Nguyên liệu để ra quyết định là thụng tin quản lý Có được thụng qua quá trình thu thập dữ liệu, chọn lọc dữ liệu, xử lý thụng tin, cung cấp thụng tin cho những người ra quyết định. - Các chức năng quản trị. Đây chớnh là nội dung cốt lừi của giỏo trình. Các chức năng quản trị sẽ được nghiên cứu theo cách tiếp cận phổ biến nhất, đú là chức năng theo quá trình quản trị với bốn chức năng : lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. - Đổi mới các hoạt động quản trị tổ chức. CÂU HỏI ÔN TậP 1. Tổ chức là gì? Trình bày những hoạt động cơ bản của tổ chức. 17 2. Mục tiêu của tổ chức là gì ? Mục đớch của tổ chức là gì ? Phừn biệt mục tiêu và mục đớch của một tổ chức. Vớ dụ minh họa. 3. Nờu các hoạt động cơ bản của tổ chức? Vớ dụ minh họa. 4. Nờu các dạng quản trị ? Đặc điểm chung của các dạng quản trị đú. 5. Tại sao núi quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ? 6. Quản trị tổ chức là gì? Tại sao cần phải quản trị tổ chức ? 7. Hệ thống là gì ? Tổ chức cỳ phải là một hệ thống khụng ? Tại sao? 8. Mụi trường của hệ thống là gì ? Phừn tích mụi trường của một tổ chức? Lấy vớ dụ minh họa. Phân tích đối với một yếu tố thuộc mụi trường tác động đến hoạt động của tổ chức. 18 Chương 2. Vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị học 2.1. Vận dụng quy luật trong quản trị 2.1.1. Khái niệm Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyờn lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. 2.1.2. Đặc điểm của quy luật - Con người khụng thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật chưa Có, ngược lại cũng khụng thể xoỏ bỏ được quy luật nếu điều kiện tồn tại của nú vẫn cũn. - Các quy luật tồn tại và hoạt động khụng lệ thuộc vào việc con người Có nhận biết được nú hay khụng. - Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi sử lý cụ thể thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối. 2.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật - Phải nhận biết được quy luật. Quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai đoạn: Nhận biết các hiện tượng thức tiễn và qua các phân tích khoa học, lý luận. - Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đú quy luật phát sinh tác dụng. - Tổ chức thu thập và sử lý thụng tin sai phạm, ỏch tắc do việc khụng tuõn thủ đũi hỏi của các quy luật khách quan. 2.1.4. Phân loại - Các quy luật tự nhiên – kỹ thuật. - Các quy luật kinh tế – xó hội. - Các quy luật tậm lý. - Các quy luật tổ chức quản trị. 2.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị 2.2.1. Khái niệm Các nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuõn thủ trong quá trình quản trị. 2.2.2. Vị trí của các nguyên tắc Nguyên tắc đúng vai trò kim chỉ nam đối với lý luận và chớnh sỏch để tỡm ra những hỡnh thức, phương pháp cụ thể và đặc thự của quản trị. 2.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc - Mục tiêu của tổ chức. - Đũi hỏi của quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. 19 - Các ràng buộc của môi trường. - Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức. 2.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản 2.2.4.1. Nhóm các nguyên tắc quản trị chung - Nguyên tắc mối liên hệ ngược. Là nguyên tắc đũi hỏi chủ thể trong quá trình quản trị phải nắm chắc được hành vi của đối tượng thụng qua thụng tin phản hồi về các hành vi đú. - Nguyên tắc bổ sung ngoài. - Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết. - Nguyên tắc phân cấp. - Nguyên tắc khõu xung yếu. - Nguyên tắc thớch nghi với mụi trường. 2.2.4.2. Nhóm các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế- xó hội - Tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội. - Tập trung dân chủ. - Kết hợp hài hoà các lợi ớch. - Chuyên môn hoá. - Biết mạo hiểm. - Hoàn thịờn khụng ngừng. - Tiết kiệm và hiệu quả. 2.3. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị 2.3.1. Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị Nguyên tắc quản trị vừa mang tính chủ quan, vừa mang tính khách quan. Nhận thức của nhà quản trị luụn Có giới hạn trong khi quá trình quản trị diễn ra rất đa dạng và thay đổi thường xuyờn. 2.3.2. Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị Mỗi nguyên tắc đều Có mục đớch, nội dung và yêu cầu riờng đối với quá trình quản trị. Bởi vậy khi ra quyết định quản trị, khi phân tích thực trạng của tổ chức phải làm rõ đâu là quan điểm nguyên tắc cơ bản ở bậc quy luật, tức là thuộc bản chất, đâu là nguyên tắc thuộc thể chế cụ thể. Cần thấy rằng quy luật, nguyên tắc nằm trong hệ thống, và trong hệ thống đú, quy luật nguyên tắc cũng Có hệ thống thứ bậc của nú. Có các quy luật nguyên tắc cơ bản so với quy luật nguyên tắc khỏc. Từ đú phải vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị trong việc xõy dựng cơ chế, chớnh sỏch, công cụ, phương pháp, cơ cấu tổ chức bộ mỏy. 20 2.3.3. Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc Hệ thống nguyên tắc chi phối việc hỡnh thành các quyết định quản trị ở tầm vĩ mụ và vi mụ. Tuy nhiờn phải tuỳ thuộc và đối tượng quản trị cấp quản trị và những điều kiện kinh tế – xó hội cụ thể để lựa chọn và quyết định hỡnh thức, phương pháp vận dụng các nguyên tắc quản trị. Đây chớnh là cơ sở để nõng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện các chức năng quản trị. Làm cho các hoạt động quản trị khụng chỉ là những tác động mang tính tác nghiệp đơn thuần mà cũn mang tính xó hội sõu sắc. 2.3.4. Cần Có quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc vận dụng các nguyên tắc quản trị Trong quá trình quản trị, hệ thống nguyên tắc giữ vai trò định hướng cho việc hỡnh thành các quyết định quản trị, bao gồm phương pháp, cơ chế, công cụ, tổ chức bộ mỏy quản trị... Chớnh vai trò định hướng đú đó quy định tính toàn diện và tính hệ thống của nguyên tắc quản trị, tạo nờn nền tảng cho việc khai thỏc tối đa tiềm năng của tổ chức để tăng trưởng và phát triển. CÂU HỏI ÔN TậP 1.Vỡ sao nỳi để quản trị thành công phải nhận thức và vận dụng đỳng yêu cầu của các quy luật khách quan? 2. Quy luật từm lý là gì? Lấy một vớ dụ về quy luật từm lý và húy đưa ra những ứng dụng của quy luật tõm lý đú trong quản trị tổ chức. 3. Nguyên tắc quản trị là gì ? Trình bày các nguyên tắc quản trị cơ bản của các tổ chức kinh tế - xú hội. 4. Trình bày căn cứ hỡnh thành nờn các nguyên tắc quản trị tổ chức? 5. Vỡ sao tiết kiệm và hiệu quả là một trong những nguyên tắc quan trọng của quản trị? 21 Chương 3. Quyết định quản trị 3.1. Tổng quan về quyết định quản trị 3.1.1. Khái niệm quyết định quản trị Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm đặt ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đó chớn muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thụng tin về tổ chức và mụi trường. Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số các cõu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? khi nào làm cỏi đú? làm trong bao lõu? Ai làm? Và làm như thế nào? 3.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị - Quyết định quản trị là quyết định của tổ chức mà người đưa ra và Có trách nhiệm về quyết định là cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khỏc nhau của tổ chức. Quyết định quản trị là sản phẩm riờng Có của các nhà quản trị và các tẩp thể quản trị. Chỉ Có những tổ chức, cá nhân Có thẩm quyền mới được phộp đưa ra các quyết định quản trị. - Quyết định quản trị luụn gắn với các vấn đề của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của các tổ chức luụn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần phải khắc phụ, giải quyết. Việc khắc phục những vấn đề đú được thực hiện bởi một hoặc một số các quyết định quản trị. 3.1.3. Các loại quyết định quản trị - Theo thời gian - Theo tầm quan trọng - Theo phạm vi điều chỉnh - Theo tính chất - Theo quy mụ nguồn lực sử dụng để thực hiện các quyết định - Theo cấp quyết định - Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức - Quyết đinh đó được chương trình hoỏ và chưa được chương trình hoỏ Khi một vấn đề cụ thể thường xuyờn nảy sinh, những nhà quản trị sẽ xõy dựng một thủ tục thường lệ để giải quyết nú. Vỡ vậy những quyết định đó chương trình hoỏ Có những giải pháp lặp đi lặp lại. Những quyết định như vậy cần được đưa ra khụng Có sự kộo dài thời gian khụng cần thiết và nỗ lực giành cho chúng. Quy trình tuyển dụng Nhu cầu tuyển dụng Xem xột nhu cầu Phờ duyệt Thụng bỏo tuyển dụng Nhận v xột hồ sơ Tổ chức kiểm tra Phỏng vấn chuờn mụn Đề nghị danh sỏch trỳng tuyển Phờ duyệt Mời nhận việc Tiến hnh thử việc Đỏnh giỏ thử việc Quyết định chớnh thức 22 Khi một vấn đề Có chứa đựng những yếu tố mà nhà quản trị chưa hề gập phải hay một vấn đề phức tạp, vụ cựng quan trọng đũi hỏi phải Có một giải pháp khỏc và Có thể là duy nhất. Những quyết định chưa được chương trình hoỏ là những giải pháp của những vấn đề mới và khụng Có cấu trỳc Quyết định Vấn đề Thủ tục Vi dụ Đã chương trình hoá Lặp lại, thường lệ Quy tác, các thủ tục, các chớnh sỏch Thanh toán lương Chưa chương trình hoá Phức tạp, mới Giải quyết vấn đề sáng tạo Đưa ra sản phẩm mới 3.1.4. Yêu cầu đối với quyết định quản trị - Yêu cầu về tính hợp pháp + Quyết đinh đưa ra trong thẩm quyền của tổ chức hoặc cỏ nhõn. + Quyết định khụng trỏi với nội dung mà pháp luật quy định + Quyết định được ban hành đỳng thủ tục và thể thức. - Yêu cầu về tính khoa học + Quyết định phải phự hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức. + Quyết định phự hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học + Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học + Quyết định phự hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế và lực cũng như mụi trường tổ chức - Yêu cầu về tính thống nhất + Các quyết định được ban hành bởi các cấp và các bộ phận chức năng phải thống nhất theo cựng một hướng. Hướng đú do mục tiêu chung xác định + Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khỏc nhau khụng được mõu thuẫn, trỏi ngược và phủ định nhau. - Yêu cầu về tính tối ưu. Quyết định quản trị thực chất là một phương án hành động được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nẩy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Vỡ vậy phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu - Yêu cầu về tính linh hoạt - Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và người thực hiện 23 3.2. Quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị 3.2.1. Các cơ sở đề ra quyết định quản trị - Hệ thống mục đớch và mục tiêu của tổ chức - Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội - Những yếu tố hạn chế - Hiệu quản của quyết định quản trị - Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định 3.2.2. Các nguyên tắc ra quyết định quản trị - Nguyên tắc hệ thống - Nguyên tắc khả thi - Nguyên tắc khoa học - Ngưyên tắc dân chủ 3.2.3. Quá trình ra quyết định quản trị 3.2.3.1. Xác đinh vấn đề ra quyết định Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết bằng một quyết định, nếu khụng tổ chức sẽ khú Có thể phát triển được. Xác định chớnh xác vấn đề là bước đầu tiên Có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra các quyết đinh Có hiệu quả Những dấu hiệu giúp nhà quản trị nhận ra vấn đề (Những tớn hiệu cảnh bỏo) - Sự sai lệch so với thành tích cũ. Một sự thay đổi đột ngột thường bỏo cho biết Có những vấn đề nảy sinh. Khi số nhõn viờn rời công ty tăng lờn, doanh số bán giảm ...... - Sự sai lệch so với kế hoạch Khi các kế quả khụng đỏp ứng các mục tiêu đó dự kiến - Sự phờ phán từ bờn ngoài Những hành động của người ngoài Có thể chỉ bỏo các vấn đề Những nguồn gốc khú khăn trong việc nhận dạng vấn đề - Vấn đề nhận thức: Những nhận thức cá nhõn của chỳng ta Có thể che chở hay bảo về chỳng ta khỏi những thực tại khú chịu. Vỡ vậy, thụng tin sấu Có thể được tiếp Xác định vấn đề ra quyết định Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án Dự kiến các phương án giải quyết vấn đề Đánh giá phươ ng án Lựa chọn phươ ng án Ra văn bản quyết định 24 nhận chọn lọc để làm sai lạc ý nghĩa đớch thực của nú. Nú cũng Có thể được bỏ qua hoàn toàn. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng những nhà quản trị đề xướng các dự án và chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại Có xu hướng muốn tiếp tục các dự án đú ngay ca khi chỳng khụng Có khả năng sinh lời. (Trong trường hợp này nhà quản trị đó phớt lờ quyền lợi tối cao của tổ chức). - Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp: Đây thực sự là một hỡnh thức kết luận vội vàng. Vớ dụ, một nhà quản trị bán hàng Có thể núi, “lợi nhuận giảm là do chất lượng sản phẩm của ta kộm”. Việc xác định vấn đề như vậy dẫn đế một giải pháp cụ thể: Nõng ca chất lượng sản phẩm ở bộ phận sản xuất. Chắc chắn là Có thể Có những cách xác định vấn đề khỏc và những giải pháp khỏc. - Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề: Nhà quản trị bán hàng núi, “Vấn đề của chỳng ta là số đơn hàng giảm 32%”. Tuy quả thực là số đơn hàng Có giảm, song sự giảm sỳt đú thực tế chỉ là một triệu chứng của vấn đề thực tế. Chỉ đế khi nhà quản trị nhận dạng được vấn đề thực tế thi mới Có thể tỡm ra được nguyên nhõn số đơn hàng bị giảm sỳt. Các loại vấn đề. Các vấn đề thường Có 3 loại Cơ hội, khủng hoảng hay thường lệ. Những vấn đề khủng hoảng và thường lệ tự nú bộc lộ ra và những nhà quản trị phải chỳ tõm đến. ngược lại, các cơ hội thi phải được phát hiện ra. Cơ hội thường đi qua một cách thầm lặng rồi cuối cựng biến mất trước các nhà quản trị khụng lưu tõm. 3.2.3.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án Tiêu chuẩn đánh giỏ được thể hiện bằng các chỉ tiêu số lượng và chất lượng phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định. Các tiêu chuẩn cần đáp ứng yêu cầu. - Phản ánh đúng gúp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêu quyết định - Có thể tính toán được các chỉ tiêu dựng là tiêu chuẩn đánh giỏ quyết định - Số lượng tiêu chuẩn khụng quá nhiều. 3.2.3.3. Tỡm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề Một vấn đề Có thể giải quyết bằng nhiều phương án khỏc nhau. Cần tỡm tất cả các phương án quyết định Có thể Có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhỡn tưởng chừng khụng thể thực hiện được. 3.2.3.4. Đánh giá các phương án Khi đánh giá các phương án sẽ sẩy ra ba khả năng - Chắc chắn. Người ra quyết định hoàn toàn biết rừ những kết quản của từng phương án. Có một quyết đinh chắc chắn sẽ được đưa ra. 25 - Rủi ro. Người ra quyết định Có ước tính được xác suất của những kết quản của từng phương án (Việc ra quyết đinh trong điều kiện rủi ro là tình huống phổ biến nhất) - Thất thường. Người ra quyết định hoàn toàn khụng biết xác suất của kết quả của từng phương án. Khi này những đặc điểm nhõn cách của người ra quyết định trở lờn quan trọng hơn đối với việc xác định phải đưa ra quyết định nào. + Người ra quyết định lạc quan. Những người lạc quan bao giờ cũng chọn phương án tăng tối đa các kết quả. Nghĩa là họ bao giờ cũng hành động mạnh giạn hơn + Người ra quyết định bi quan. Những người này tin rằng bất kể họ làn gì đi nữa thỡ sẽ xảy ra kết quả tồi tệ. Trong tình huống như vậy họ đều ước tính các kết quả tồi tệ nhất của từng phương án rồi chọn cỏi tốt nhất trong số các kết quả tồi tệ đú. + Người ra quyết định giảm đến mức tối thiểu sự õn hận. Những người này muốn giảm đến mức tối thiểu mức độ trục trặc mà họ phải gánh chịu sau sự việc đú. + Người ra quyết định thiếu lý lẽ. Những người này đơn giản hoỏ quyết định bằng cách giả thiết mọi kết quả Có thể xảy ra của quyết định đề Có cơ hội xuất hiện như nhau. 3.2.3.5. Lựa chọn phương án và ra quyết định Trong các phương án đó đánh gớa cần phải chọn ra một phương án thoả món cao nhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời Có thể khỏc phục được những yếu tố hạn chế. Có hai khả năng khi lựa chọn phương án. Lựa chọn theo một tiêu chuẩn và lựa chọn tiêu chuẩn theo nhiều tiêu chuẩn. 3.2.4 Quá trình thực hiện quyết định - Ra văn bản quyết định. Phần lớn các quyết định quản trị được thể hiện dưới dạng văn bản - Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết. Trong kế hoạch phải nờu ro Ai làm và khi nào bắt đầu? lỳc nào thỡ kết thỳc, phương tiện thực hiện, kinh phớ thực hiện, tiến độ thực hiện, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm. Ra văn bản quyết định Lập kế hoạch thực hiện quyết định Tuyờn truyền v giải thớch quyết định thực hiện quyết định Kiểm tra việc thực hiện quyết định Điều chỉnh quyết định Tổng kết thực hiện quyết định 26 - Tuyờn chuyền và giải thớch quyết định - Thực hiện quyết định theo kế hoạch - Kiểm tra việc thực hiện quyết định - Điều chỉnh quyết định. Có nhiều nguyên nhõn dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh ( Có những thay đổ đột ngột do nguyên nhần bờn ngoài, Có sai lầm nghiờm trọng trong bản thõn quyết định, và một số nguyên nhõn khỏc..) - Tổng kết thực hiện quyết định. Qua tổng kết thực hiện kết quả, kinh nghiệm sẽ được tích luỹ làm cơ sở cho những quyết định trong tường lai 3.3. Phương pháp ra quyết định quản trị 3.3.1. Tổng quan về phương pháp ra quyết định Phương pháp ra quyết định là các cách thức mà chủ thể quyết định dựng để thực hiện một, một số hoặc tất cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Chủ thể quyết định là cá nhân hoặc tập thể Có trách nhiệm đưa ra quyết định quản trị. Trong quá trình đề ra quyết định quản trị chủ thể quyết định Có thể dựng mụt, một số các phương pháp sau: - Theo mức độ thông tin: + Thông tin đầy đủ + Thông tin không đầy đủ + Khụng Có thụng tin - Theo số người tham gia vào quá trình ra quyết định: + Ra quyết định cá nhân (Tự ra quyết định) + Ra quyết đinh tập thể 3.3.2. Phương pháp cá nhân ra quyết định Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền của mỡnh, nhà quản trị tự mỡnh đề ra quyết định quản trị mà khụng cần Có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyờn gia. Các quyết định thuộc loại này khụng đũi hỏi Có những tiêu chuẩn đánh giỏ phương án thay vào đú nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc và chớnh sỏch để ra quyết định. Một số điểm khỏc biệt cá nhân Có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. - Nhõn cách; Nhõn cách của người ra quyết định được phản ánh rất rừ trong việc họ lựa chọn phương án, người lạc quan, người bi quan, người thiếu lý lẽ. - Tính chấp nhận rủi ro 27 3.3.3. Phương pháp ra quyết định tập thể 3.3.3.1. Việc ra quyết định cá nhân so với tập thể - Trong một số trường hợp việc ra quyết định tập thể tốn nhiều thời gian hơn so với cỏ nhõn. - Những quyết định chưa được chương trình hoỏ thớch hợp hơn với việc ra quyết định tập thể. - Khi nờu ra các mục tiêu thỡ tập thể chắc chắn là tốt hơn cỏ nhõn, bởi vỡ tập thể Có nhiều kiến thức hơn. - Khi đánh giỏ các phương án thỡ ý kiến nhận xột tập thể của cả nhóm với nhiều quan điểm khỏc nhau sẽ tốt hơn là ý kiến của cá nhân một người ra quyết định. - Sự lựa chọn phương án sự tác động qua lại của tập thể và việc đạt đến sự nhất trí thường dẫn đến chỗ chấp nhận nhiều rủi ro hơn so với trường hợp một người ra quyết định cỏ nhõn, vỡ là kết quả của sự tham gia của những người sẽ gánh chịu các hậu quả của các quyết định đó. 3.3.3.2. Một số kỹ thuật trong quá trình ra quyết định tập thể a. Động não Kỹ thuật này được thực hiện như sau: Trong một cuộc họp thảo luận Có nhiều người tham gia, người chủ toạ phát biểu một cách rừ ràng vấn đề sao cho tất cả mọi người đều hiểu, tất cả các thành viờn tự do nờu ý kiến trong khoảng thời gian ấn định trước. Khụng được phờ bỡnh ý kiến của nhau. Các ý kiến được ghi lại và phân tích sau b. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Kỹ thuật này được mụ tả như sau: Các thành viờn của nhóm Có mặt tai cuộc họp. chủ toạ phát biểu về nhiệm vụ của cuộc họp. Các thành viờn viết ra giấy những suy nghĩ của họ. từng thành viờn đọc những điều họ đó viết, thảo luận và đánh giỏ các ý kiến của từng thành viờn. Từng thành viờn độc lập cho biết thứ tự các ý kiến theo mức độ đỳng đắn của chỳng. Kết luận cuối cựng sẽ thuộc về ý kiến Có thứ bậc cao nhất c. Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật này bao gồm các bước sau: - Vấn đề được xác định và các thành viờn được yêu cầu đưa ra những ý kiến qua một phiếu cõu hỏi đó được chuẩn bị kỹ. - Mỗi thành viờn hoàn thành phiếu cõu hỏi một cách độc lập và lạc danh. - Kết quả của phiếu cõu hỏi được một trung tõm thu lại, xử lý và in ra. - Mỗi thành viờn nhận được bảng in kết quả đó xử lý. - Sau khi xem xột kết quả, các thành viờn lại được yêu cầu cho biết ý kiến của họ. Kết quả là các thành viờn thường đưa ra những ý kiến mới Có sự thay đổi so với ý 28 kiến ban đầu của họ. Cứ tiếp tục thực hiện như vậy cho đến khi Có sự thống nhất ý kiến. 3.3.4. Những yếu tố cản trở việc ra quyết định Có hiệu quả - Thiếu thụng tin - Tính bảo thủ - Những tiền lệ quy định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay - Dung hoà lợi ớch Câu hỏi ôn tập 1. Quyết định quản trị là gì? Trình bày các đặc điểm của quyết định quản trị. Phân biệt quyết định quản trị và quyết định cỏ nhõn. 2. Quyết định quản trị hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu gì ?Vớ dụ minh họa. 3. Trình bày các căn cứ để đề ra quyết định quản trị. 4. Trình bày các nguyên tắc ra quyết định quản trị. 5. Trình bày các bước của quá trình đề ra quyết định ? Bước nào là quan trọng nhất ? Vỡ sao ? Lấy vớ dụ minh họa. 6. Trình bày nội dung các bước cuả quá trình thực hiện quyết định. Lấy vớ dụ minh họa. 7. Phương pháp ra quyết định tập thể là gì. Trình bày nội dung của các kỹ thuật ra quyết định tập thể ? 8. So sánh phương pháp ra quyết định tập thể và phương pháp ra quyết định cỏ nhõn? 9. Trình bày các yếu tố làm cản trở việc ra quyết định hiệu quả. Lấy vớ dụ minh họa. 29 Phần II. Các chức năng quản trị Chương 4. Lập kế hoạch 4.1. Lập kế hoạch - chức năng đầu tiên của quản trị 4.1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch 4.1.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch khụng phải chỉ là một sự kiện Có bắt đầu Có kết thỳc. Lập kế hoạch là một quá trình, đú là quá trình thớch ứng với sự khụng chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Những sự khụng chắc chắn được chia thành 3 loại: Khụng chắc chắn về trạng thỏi của tổ chức, khụng chắc chắn về những ảnh hưởng đến tổ chức do việc thay đổi của mụi trường, khụng chắc chắn về những tác động của tổ chức lờn mụi trường. Túm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương án để đạt được các mục tiêu đú. 4.1.1.2. Vai trò của lập kế hoạch - Chuẩn bị cho sự thay đổi - Phối hợp các nỗ lực; Ban lãnh đạo tồn tại là vỡ công việc của các cá nhân và các nhóm trong tổ chức phải được phối hợp với nhau, và việc lập kế hoạch là một kỹ thuật quan trọng để đạt được việc phối hợp. Một kế hoạch Có hiệu lực cần xác định những mục tiêu cho toàn bộ tổ chức cũng như cho từng bộ phân của nú. Khi làm việc theo những mục tiêu đó dự kiến hành vi của từng bộ phân sẽ gúp phần vào các mục tiêu của toàn bộ tổ chức. - Xõy dựng các định mức thực hiện. - Bồi dưỡng nhà quản trị. - Cơ sở cho công tác kiểm tra. 4.1.2. Hệ thống kế hoạch tổ chức 4.1.2.1. Theo cấp kế hoạch Phân loại kế họach theo tiêu chớ cấp kế họach ta Có hai loại: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Hai loại kế họach trên Có sự khỏc biệt chủ yếu trên 4 mặt: (1). Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 2, 3 năm trở lờn. Trong khi đú kế họach tác nghiệp thường chi cho một năm trở xuống. (2). Phạm vi tác động: Kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chi Có một phạm vi hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đú. 30 (3). Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cụ đọng, tổng thể (thiờn về định tính). Các mục tiêu Kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiờn về định lượng). (4). Được định ra bởi: Kế hoạch chiến lược thường do các nhà quản trị cấp cao định ra. kế hoạch tác nghiệp thường được hoạch định bởi các quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cơ sở. 4.1.2.2. Theo hình thức thể hiện - Chiến lược: Chiến lược là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với tổ chức. - Chớnh sỏch:Chớnh sỏch là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Chớnh sỏch là kế hoạch theo nghĩa nú là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thụng cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chớnh sỏch giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định. Chớnh sỏch khuyến khớch tự do sáng tạo nhưng vẫn trong một khuụn khổ một giới hạn nào đú, tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. - Thủ tục: Thủ tục là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chớnh xác cho một hoạt động nào đú cần phải thực hiện. Đú là một chuối các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. - Quy tắc: Các quy tắc giải thớch rừ ràng những hành động nào Có thể làm, những hành động nào khụng được làm. - Chương trình: Các chương trình bao gồm một số các mục đớch, chớnh sỏch thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực Có thể huy động và các yếu tố khỏc. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngõn quỹ cần thiết. - Ngân quỹ: Ngõn quỹ là bảng tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đú là chương trình được “số hoỏ”. Ngõn quỹ ở đây khụng đơn thuần là ngõn quỹ bằng tiền, mà cũn Có ngõn quỹ thời gian, ngõn quỹ nhõn công, ngõn quỹ mỏy múc thiết bị, ngõn quỹ nguyên vật liệu.... 4.1.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch - Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lờn - Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm - Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới một năm 4.1.3. Quá trình lập kế hoạch Một kế họach ra đời thường trải các bước sau: Bước1. Nghiên cứu và dự bỏo (Tỡm hiểu và nhận thức vấn đề) 31 Nghiên cứu và dự bỏo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Người lập kế hoạch cần phải Có những hiểu biết về mụi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ... của mỡnh so với các đối thủ cạnh tranh. Chỳng ta phải dự đoán được các yếu tố khụng chắc chắn và đưa ra phương án đối phú. Trong quá trình tham gia vào việc lập kế hoạch tại các doanh nghiệp, tụi nhận thấy những người lập kế họach ở đú họ thường sử dụng mụ hỡnh SWOT cho bước này. Đú là đánh giỏ các điểm mạnh (Strengths), các điểm yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (Threats) Đánh giỏ các điểm mạnh và điểm yếu đú là phân tích bờn trong doanh nghiệp. Sự phân tích này thường là sự so sánh doanh nghiệp với mặt bằng chung trong ngành, hay là với các đối thủ canh tranh trực tiếp với doanh nghiệp. Đánh giỏ các cơ hội và đe doạ đú là phân tích bờn ngoài, đú là dự đoán các tác động từ mụi trường lờn doanh nghiệp, do những sự biến động của mụi trường, như sự biến động của nền kinh tế, sự thay đổi của chớnh sỏch nhà nước, sự biến động của mụi trường tự nhiờn... Ngoài các thành phần theo mô hỡnh SWOT, những người lập kế hoạch tại các doanh nghiệp đú họ cũn phân tích một thành phần nữa, đú là các “vấn đề thường lệ”. Các vấn đề thường lệ là các vấn đề mà Doanh nghiệp đó xác định được, nú đang tồn tại và vẫn sẽ tồn tại trong tương lai. Vớ dụ, đi họp muộn, ý thức chấp hành nội quy, quy định kộm... Bước 2. Thiết lập các mục tiêu Theo Peter Drucker, một chuyờn gia quản trị, đó khẳng định rằng cần phải xõy dựng các mục tiêu cho ớt nhất tỏm lĩnh vực thành tích của tổ chức (qthcb) (1). Vị trí trên thị trường (2).Việc đổi mới (3). Năng suất và chất lượng (4). Các nguồn tài nguyên vật chất và tài chớnh (5). Khả năng sinh lời (6). Thành tích và trách nhiệm của nhà quản trị (7). Thành tích và thỏi độ của nhõn viờn (8). Trách nhiệm xã hội Các mục tiêu đưa ra cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Cô đọng, ngắn gọn, dễ hiểu - Đo lường được 32 Điều này đũi hỏi phải xác định nờn đo lường cỏi gì trong mỗi lĩnh vực và đo lường như thế nào. Hiện nay Có nhiều chỉ số khỏc nhau để định lượng các mục tiêu trong tỏm lĩnh vực đã nêu ở trên: Mục tiêu Các chỉ số đo lường Có thể sử dụng Khả năng sinh lời - Lợi nhuận trên doanh số - Lợi nhuận trên vốn - Trên tổng tài sản . - Thị phần Marketing - Khối lượng hàng hoá bán ra - Mức độ phát triển sản phẩm mới - Số cửa hàng tiêu thụ . - Năng suất lao động trung bình Năng suất - Chi phớ bỡnh quõn của một sản phẩm - Tỷ số giỏ trị gia tăng trên doanh số bán - Tỷ số giỏ trị gia tăng trên lợi nhuận - Tỷ lệ sản phẩm phế phẩm Chất lượng - Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm - Vòng quay của vốn Tài chớnh - Tỷ số nợ trên vốn, - Vòng quay của các khoản phải thu Các mục tiêu về đổi mới, thỏi độ của công nhõn viờn, hành vi của nhà quản trị và trách nhiệm xó hội thỡ lại khụng dễ dàng nhận dạng được hay đo lường được đối với thời hạn cụ thể. Mục tiêu càng trừu tượng thỡ càng khú đo lường kết quả thực hiện nú. Mặc dự vậy việc hoạch định Có hiệu quả vẫn đũi hỏi phải đo lường các mục tiêu. Nếu các mục tiêu khụng đo lường được thỡ mọi đánh giỏ tiếp sau đều khụng Có sức thuyết phục. Trong quá trình tham gia vào việc lập kế hoạch tại các doanh nghiệp. Tụi nhận thấy những người lập kế họach ở đú họ thường sử dụng thờm các mục tiêu thứ phát, và các tớn hiệu chỉ bỏo cho những mục tiêu kho nhận dạng, khú đo lường. Vớ dụ Mục tiêu Mục tiêu thứ phát Tớn hiệu chỉ bỏo Phát triển những nhà quản trị trung gian cho những vị trí quản trị cấp cao - Xõy dựng bảng bỡnh xột công trạng vào cuối năm - Lựa chọn 10 nhà quản trị để tham dự khoỏ học quản lý - Nộp báo cáo hàng tháng vào ngày 05 tháng sau - Số ứng viờn đó chọn đến ngày 01/01 Duy trì và nâng cao - Nâng cao mức hài lòng của - Tỷ số người bỏ việc trên tổng 33 mức hài lòng của công nhân viên với công ty công nhân viên trong tất cả các lĩnh vực lên 15% vào cuối năm số công nhân viên - Các phiếu cõu hỏi thăm dũ thỏi độ gửi cho toàn thể công nhõn viờn. Duy trỡ thị phần hiện Có - Giữ lại 75% khách hàng cũ - Giành 25% khách hàng mới - Phần trăm hàng mua thay thế - Phần trăm hàng mua đầu tiên ... .... ... - Có thể đạt được (khả thi) - Phù hợp - Có khung thời gian Những nhà quản trị thường chia mục tiêu thành ba loại; ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Những mục tiêu ngắn hạn Có thể được hoàn thành trong thời hạn dưới một năm. Những mục tiêu trung hạn đũi hỏi thời hạn từ một đến năm năm. Các mục tiêu dài hạn thỡ Có thời hạn vượt quá năm năm. Trong bước này khi đó xác định được các mục tiêu. Các nhà quản trị phải tiến hành xác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Thuật ngữ thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu hàm ý tại một điểm đó định việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn so với việc hoàn thành các mục tiêu khỏc. Thứ tự ưu tiên cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tương đối của những mục tiêu nhất định khụng kể đến thời gian. Vớ dụ, sự sống sút của tổ chức là điều kiện thực hiện tất cả các mục tiêu khỏc. Khi các mục tiêu đó được xếp thứ tự ưu tiên, sẽ tạo điệu kiện phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Bước 3. Phát triển các tiền đề (Xem xột các tiên đề và cơ sở khách quan) Đú là các dự bỏo, điều kiện khách quan về mụi trường, các chớnh sỏch cơ bản Có thể ỏp dụng, các kế hoạch hiện Có của công ty ... Điều quan trọng đối với nhà quản trị là đánh giỏ chớnh xác những ảnh hưởng Có thể Có của các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được những biến động cựng sự phát triển của nú Để người lập kế hoạch hiểu và đánh giỏ đỳng các điều kiện tiền đề và cơ sở khách quan của hoạch định, đũi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải Có trách nhiệm giải thớch và tạo điều kiện cho người dưới quyền hiểu rừ chỳng. Với ý nghĩa đú, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để nhận thức cho đỳng những tiền đề cựng các cơ sở tất yếu khách quan cần thiết cho hoạch định là rất cần thiết Bước 4. Xây dựng các phương án Thường để giải quyết bất kỳ vấn đề nào trong tương lai cũng Có nhiều phương án khỏc nhau. Mỗi tình huống dự kiến Có thể đũi hỏi một phương án giải quyết thớch hợp. Chớnh vỡ lẽ đú đối với những vấn đề và tình huống phức tạp, quan trọng hay gay cấn ở mỗi tổ chức đũi hỏi các nhà quản trị phải Có nhiều phương án kế hoạch để từ đú 34 Có thể lựa chọn được phương án tối ưu. Nghiên cứu và xõy dựng các phương án là sự tỡm tũi và sáng tạo của các nhà hoạch định. Sự tỡm tũi nghiên cứu càng công phu, càng sáng tạo, càng khoa học bao nhiờu thỡ càng Có khả năng xõy dựng được nhiều phương án hoạch định đỳng đắn và hiệu quả bấy nhiờu. Khi các kế hoạch càng lớn, càng quan trọng thỡ việc tỡm kiếm và xõy dựng càng nhiều phương án kế hoạch càng tốt. Các nhà quản trị khụng nờn vội vàng, hoặc đại khỏi qua loa trong khõu xõy dựng các phương án. Sự khinh suất trong khõu xõy dựng phương án Có thể phải trả giỏ rất đắt trong khõu lựa chọn và thực hiện các phương án do thiếu sự thận trọng này. Bước 5. Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi đã xây dựng được các phương án thực hiện các mục tiêu, chỳng ta tiến hành đánh giỏ các phương án trên cơ sở các tiền đề, cơ sở khách quan và mục tiêu phải thực hiện. Việc đánh giỏ đú giúp ta Có được các điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhước điểm) của mỗi phương án. Trong trường hợp Có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh Có thể lượng hoỏ được, thỡ vệc đánh giỏ và so sánh tương đối dễ dàng. Nhưng thực tế lại thường gặp những phương án hoạch định Có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh khụng lượng hoỏ được. Trong những trường hợp như vậy việc đánh giỏ và so sánh các phương án thường gập nhiều khú khắn. Có nhiều cách để đánh giỏ và so sánh các phương án. Tuy nhiờn, trong quá trình hoạt động thực tế tụi nhận thấy các nhà quản trị thường làm như sau: Lựa chọn các chỉ tiêu, các mặt hoặc khớa cạnh quan trọng nhất để đánh giỏ và so sánh. Xem xột mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và khớa cạnh nhằm xếp hạng cho chỳng (theo thứ hạng nhất, nhi, ba,... Cho điểm....) Đánh giá các chỉ tiêu và khớa cạnh của từng phương án theo hướng để Có thể so sánh các phương án với nhau. Tổng hợp đánh giỏ chung xem phương án nào giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng và cốt yếu nhất. Bước 6. Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trính đánh giỏ các phương án, một vài phương án thớch hợp và nhà quản trị Có thể quyết định thực hiện một số phương án chứ khụng chỉ dựng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được các phương án tối ưu, người ta thường dựa và các phương pháp cơ bản sau đây: Dựa và kinh nghiệp. Phương pháp thực nghiệm. 35 Phương pháp nghiên cứu và phân tích. Dựa vào các mô hình. Bước 7. Lập kế hoạch hỗ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chớnh đề cần các kế hoạch hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Bước 8. Lập ngõn quỹ, các chi phớ thực hiện Sau khi kế hoạch đó được xõy dựng, đũi hỏi các mục tiêu, các thụng số cần được lượng hoỏ về đơn vị giỏ trị (tiền) như: thu nhập, phi phớ, lợi nhuận.... Các khoản này sẽ là tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giỏ hiệu quả kinh tế cựng chất lượng của các kế hoạch đó xõy dựng. 4.2. Lập kế hoạch chiến lược 4.2.1. Khái niệm Lập kế hoạch chiến lước là quá trình xác định làm sao đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực Có thể huy động được. 4.2.2. Các cấp chiến lược Chiến lược Có thể được phân chia theo ba cấp độ: cấp tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. 4.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được mối quan tõm và hoạt động trong một tổ chức. ở cấp này, các cõu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nờn hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đú? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được các mục tiêu đú? 4.2.2.2. Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tõm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các cõu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức Có vị trí nào trong mụi trường hoạt động của nú? Nờn đưa ra những sản phẩm/dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đú ra sao? 4.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhõn sự, tài chớnh, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất... được đặt ra trong khuụn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoỏ cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng. Vỡ võy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đú. Chiến lược cấp tổ chức Cỏc chiến lược cấp ngnh Cỏc chiến lược cấp chức 36 4.2.3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược của một tổ chức bao gồm bốn phần: Nhiệm vụ, mục tiêu, các chiến lược, và kế hoạch danh mục đầu tư. 4.2.3.1. Nhiệm vụ của tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức nhằm xác định những gì mà tổ chức đang phấn đấu vươn tới trong thời hạn lõu dài. Nhiệm vụ của công ty cho thấy ý nghĩa sõu rộng về mục đớch của công ty, đú là phương hướng chỉ đạo của tổ chức và là những mục đớch độc đỏo làm cho tổ chức đú khỏc biệt với các tổ chức tương tự khỏc. Nhiệm vụ của tổ chức thường được thể hiện bằng bản tuyên bố nhiệm vụ. - Các yếu tố chủ chốt khi xõy dựng bản tuyờn bố nhiệm vụ. 1- Lịch sử. Mọi tổ chức đều Có một lịch sử về các mục tiêu, thành tích, sai lầm, chớnh sỏch. 2 - Những năng lực đặc biệt. Một tổ chức Có khả năng làm nhiều việc, song nú phải tỡm ra những gì mà nú Có thể làm được tốt nhất. 3- Môi trường. Mụi trường của tổ chức quyết định cơ hội, hạn chế và những mối đe doạ cần được nhận dạng trước khi xây dựng bảng tuyên bố nhiệm vụ. - Những đặc điểm của một bản tuyên bố nhiệm vụ. Soạn thảo một bản tuyờn bố nhiệm vụ Có ớch và Có hiệu quả là một việc vụ cựng khú khăn. Thụng thường các tổ chức phải mất khoảng 2 năm để xõy dựng được nhiệm vụ. Kế hoạch chiến lược của tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức Kế hoạch danh mục đầu tư Cỏc mục tiờu của tổ chức Cỏc chiến lược của tổ chức 37 + Tập trung và thị trường chứ khụng phải sản phẩm. Khách hàng của tổ chức Có ý nghĩa rất quan trọng, quyết định nhiệm vụ của nú. + Khả thi. Bản tuyờn bố nhiệm vụ phải mang tính hiện thực và khả thi. Nú phải mở ra một tầm nhỡn tới những cơ hội mới, song khụng đưa tổ chức vào các cuộc phiờu lưu khụng hiện thực vượt qua năng lực của nú. + Có tác dụng thỳc đẩy. Bảng tuyờn bố nhiệm vụ nú hướng dẫn công nhõn viờn và những nhà quản trị, nú đảm bảo một ý thức chung về mục đớch. + Cụ thể. Bảng tuyên bố nhiệm vụ phải cụ thể và xác định phương hướng và phương chõm chỉ đạo. Bảng tuyên bố nhiệm vụ Tổ chức Nhiệm vụ Nhà sản xuất thiết bị văn phũng Công việc của chỳng tụi là giúp giải quyết những vấn đề hành chớnh Ngân hàng Cung cấp những dịch vụ cho các tổ chức và cá nhân nhằm đỏp ứng những nhu cầu tài chớnh thường xuyờn của họ Tập đoàn lớn Biến những công nghệ mới thành những sản phẩm thương mại Có thể bán được ..... ...... 4.2.3.2. Các mục tiêu của tổ chức Các mục tiêu của tổ chức là những điểm cuối về nhiệm vụ của một tổ chức và là những gì mà nú tỡm kiếm thụng qua những hoạt động lõu dài đang thực hiện của tổ chức. 4.2.3.3. Các chiến lược của tổ chức Các tổ chức Có thể đạt được các mục tiêu theo hai cách: Bằng cách quản trị tốt hơn những gì tổ chức hiện đang làm và bằng cách tỡm ra những cỏi mới để làm. Khi lựa chọn con đường này hay con đường kia hay cả hai, ban lãnh đạo phải quyết định hoặc tập chung và các khách hàng hiện Có, hoặc tỡm kiếm các khách hàng mới, hoặc cả hai. Sản phẩm Thị trường Sản phẩm hiện Có Sản phẩm mới Khách hàng hiện Có Xõm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Khách hàng mới Phát triểm thị trường Đa dạng hoá - Chiến lược xõm nhập thị trường. 38 Những chiến lược này tập trung và việc cải thiện vị trí của các sản phẩm hiện Có của tổ chức đối với những khách hàng hiện Có của nú. Một chiến lược như vậy Có thể đũi hỏi phải xõy dựng một kế hoạch Marketing nhằm khuyến khớch các khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn. Các sỏch lược được sử dụng để thực hiện chiến lược Có thể bao gồm việc giảm giỏ, quảng cỏo nhấn mạnh nhiều lợi ớch của sản phẩm, đúng gúi sản phẩm trong những bao bỡ kớch thước khỏc nhau, hay đảm bảo sản phẩm luụn són sàng ở nhiều địa điểm. Tương tự như vậy, một kế hoạch sản xuất Có thể được xõy dựng nhằm sản xuất một cách Có hiệu quả hơn những gì hiện đang sản xuất. - Chiến lược phát triển thị trường Khi theo đuổi chiến lược này một tổ chức sẽ phải cố gắng tỡm ra những khách hàng mới cho những sản phẩm hiện Có của mỡnh. - Chiến lược phát triển sản phẩm Với chiến lược này những sản phẩm mới được phát triển sẽ nhằm tới những khách hàng hiện Có. - Chiến lược đa dạng hoỏ sản phẩm Một tổ chức đa dạng hoỏ khi nú tỡm kiếm những sản phẩm mới cho khách hàng khụng để phục vụ hiện tại. 4.2.3.4. Kế hoạch danh mục đầu tư của tổ chức Giai đoạn cuối cựng của quá trình hoạch định chiến lược là việc đề ra các kế hoạch danh mục đầu tư của tổ chức. Thực ra thỡ phần lớn các tổ chức tại một thời điểm cụ thể cũng đều Có các danh mục đầu tư vào các công việc kinh doanh. Việc quản trị sẽ dễ dàng nếu các nguồn tài nguyên và tiền mặt dồi dào và mọi nhóm đều tăng trưởng và sinh lời. Thật ra khụng phải là như vậy, nờn cần phải lựa chọn. 1.Ngôi sao: là những nhóm Có thị phần lớn trên thị trường Có mức tăng trưởng cao. Vỡ thị trường Có mức tăng trưởng cao sẽ thu hỳt các đối thủ cạnh tranh. nờn thường những nhóm này sẽ sử dụng tiền để bảo vệ vị trí thị phần. Ngụi sao Nghi vấn Con bũ sữa Con chú ( Cao Thấp Cao Thấp Thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng của thị trường 39 2. Bò sữa: Là những nhóm dẫn đầu thị trường, thế nhưng thị trường của nú khụng tăng trưởng nhanh. đây là nhóm đẻ ra tiền cho tổ chức. 3. Dấu hỏi: Là những nhóm Có thị phần nhỏ trong một thị trường Có mức tăng trưởng cao. Chỳng Có nhiều tiềm năng, thế nhưng lại đũi hỏi những nguồn tài nguyên rất lớn nếu như tổ chức muốn tạo dựng được thị phần. 4. Con chú: Nhóm Có thị phần nhỏ trong một thị trường Có mức tăng trưởng thấp. Nếu nhóm đú Có những khách hàng rất trung thành thỡ nú là một nguồn lợi nhuận, thế nhưng các con chú thường khụng phải là những nguồn tiền mặt lớn. - Những lựa chọn chiến lược (Sau đây trình bày bốn kiểu lựa chọn chiến lược). 1.Xây dựng: Nếu tổ chức Có một nhóm tin chắc nú Có tiềm năng trở thành ngụi sao (Chắc chăn hiện nay nú đang là dấu hỏi). Thi đây là một mục tiêu phự hợp. Vỡ vậy tổ chức cần đảm bảo các nguồn tài nguyên cho mục tiêu này. 2. Duy trì: Nếu một nhóm là “Bũ sữa” thỡ nhất định mục tiêu chủ chốt sẽ là duy trỡ hay bảo vệ thị phần đú. 3. Thu hoạch: Mục tiêu này phự hợp với tất cả các nhóm, trừ những nhóm được xếp vào ngụi sao. Mục tiêu cơ bản là tăng thu tiền mặt trước mắt mà khụng quan tõm nhiều đến ảnh hưởng lõu dài. 4. Loại bỏ: Việc loại bỏ các nhóm Có thị phần nhỏ trong những thị trường Có mức tăng trưởng thấp là phự hợp trong nhiều trường hợp. Các dấu hỏi và con chú đặc biệt thớch hợp với mục tiêu này. 4.2.4. Hình thành chiến lược 4.2.4.1 Chiến lược cấp tổ chức ( Các mụ hỡnh phân tích+ Một số loại chiến lược) 4.2.4.2 Chiến lược cấp ngành ( Các mụ hỡnh phân tích + Các loại chiến lược SP) 4.3. Lập kế hoạch tác nghiệp 4.3.1. Quản trị tác nghiệp 4.3.1.1. Khái niệm quản trị tác nghiệp Quản trị tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thỏc các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhõn sự và đảm bảo sự hoạt động bỡnh thường của các hệ thống trong tổ chức. Quản trị tác nghiệp liên quan đến các hoạt động hàng ngày của một tổ chức. Có thể núi rằng, trên lĩnh vực công việc của mỡnh, mỗi nhõn viờn của tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. Một tổ chức hoạt động một cách trơn chu là do hoạt động quản trị tác nghiệp đó được thực hiện một cách bài bản. 40 Hoạt động quản trị tác nghiệp Có thể dẫn tới tăng năng suất lao động thụng qua việc cải tiến cách thức làm việc. Quản trị tác nghiệp cũn giúp cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hoàn hảo hơn. 4.3.1.2. Nội dung của quản trị tác nghiệp Những mảng lý thuyết chớnh của lĩnh vực quản trị tác nghiệp là: Quản trị nguồn lực (nhõn lực, vật lực, tài lực), quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động. Quản trị nguồn lực Nguồn lực của một tổ chức bao gồm con người, công nghệ (chủ yếu là mỏy múc), yếu tố vật chất (nguyên vật liệu nhà xưởng kho tàng) và tài chớnh. Quản trị nguồn lực là một mảng trọng yếu của quản trị tác nghiệp. ở đây, người ta nghiên cứu về các nguyên tắc để đo lường công việc, về các học thuyết động cơ của con người và về các công cụ giúp cho việc sử dụng nguồn lực con người Có hiệu quả nhất. Quản trị công nghệ ở đây chủ yếu liên quan đến quản trị mỏy múc thiết bị như là việc lắp đặt và vận hành, bảo quản và thay thế trang thiết bị. Quản lý nguyên vật liệu liên quan đến việc mua, kiểm tra và phân phối nguyên vật liệu cho các khõu của quá trình hoạt động. Quản trị tài chớnh ở đây chủ yếu liên quan đến việc lập và quyết toán các ngõn quỹ dựng trong quá trình hoạt động. Quản trị chất lượng Trong những năm gần đây, quản trị chất lượng là lĩnh vực được quan tõm khỏ nhiều. Lập kế hoạch và kiểm tra công việc Lập kế hoạch và kiểm tra công việc nhằm bảo đảm rằng các công việc bờn trong của tổ chức được phối hợp nhịp nhàng. Các công cụ thường được sử dụng ở đây là: Sơ đồ triển khai, biểu đồ. Thiết kế và phát triển các hoạt động Nội dung này của quản trị tác nghiệp liên quan đến việc thiết kế sản phẩm, dịch vụ cũng như xác định phương thức, quy trình sản xuất và cách cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đú. 4.3.2. Lập kế hoạch tác nghiệp Lập kế hoạch tác nghiệp là lập kế hoạch chi tiết cho các mảng công việc cụ thể ở các lĩnh vực cụ thể trong tổ chức. Câu hỏi ôn tập Lập kế hoạch là gì ? Phừn tích vai trò của lập kế hoạch trong quản trị các tổ chức. Theo hỡnh thức thể hiện thỡ kế hoạch của tổ chức gồm những loại nào? Phân biệt kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp trong tổ chức. 41 Ba cấp chiến lược trong tổ chức là gì ? Chỳng khỏc nhau như thế nào? Trình bày các bước của quá trình lập kế hoạch. Liên hệ thực tế. Mụ hỡnh “Năm lực lượng” của M. Porter đề cập đến vấn đề gì ? Vận dụng mụ hỡnh đú vào trong một tổ chức mà bạn biết. Việc sử dụng ma trận SWOT Có thể đem lại những lợi ớch gì? Sử dụng ma trận SWOT để phân tích đối với một ngành cụ thể. Húy nờu vai trò của quản trị tác nghiệp. Trình bày nội dung của quản trị tác nghiệp? 42 Chương 5. Chức năng tổ chức 5.1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức 5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cựng hoạt động vỡ mục đớch chung. Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. ở chương này chúng ta nghiên cứu tổ chức với vai cho là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhõn sự cho hoạt động của tổ chức. Như vậy, chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận Có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. . Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu của tổ chức; . Sau đú là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; . Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thức hiện các hoạt động; . Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đú bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiờm của từng bộ phận; . Đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức. 5.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chớnh thức hoặc phi chớnh thức giữa những con người trong tổ chức. (ở phần này ta chỉ nghiên cứu các mối quan hệ chớnh thức). Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận Có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyờn mụn hoỏ, Có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khõu khỏc nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu đó xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đú các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cỏ nhõn. Nú xác định rừ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể. 5.1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 5.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá làm tăng năng suất lao động, chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. - Chuyên môn hóa tạo ra vụ vàn các công việc khỏc nhau, mỗi người Có thể lựa chọn cho mỡnh những công việc và vị trí phự hợp với tài năng và lợi ớch của họ. 43 - Tuy nhiên, chuyên môn hoỏ cũng Có những hạn chế, Chuyên môn hóa nhanh chúng làm cho người ta cảm thấy công việc của mỡnh là nhàm chán. 5.1.3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận a. Mô hình tổ chức đơn giản Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị các thành viờn của tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doạnh cỏ thể, trang trại thường Có cấu trỳc loại này. b. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hỡnh thức tạo nờn bộ phận trong đú các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng, được hợp nhóm trong cựng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ Có tính lặp đi lặp lại. - Phát huy đầy đủ ưu thế của Chuyên môn hóa ngành nghề. - Giữ được sức mạnh của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo. - Tạo điều kiện cho kiểm tra. Nhược điểm: -Thường mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lước. - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phũng ban chức năng. - Chuyên môn hóa sõu tạo ra cỏi nhỡn hẹp ở cán bộ quản trị. - Hạn chế việc phát triển cán bộ quản trị chung. - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. c. Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm / địa dư/ khách hàng Giỏm đốc Marketing g Sản xuất Ti chớnh Nhõn sự Quản đốc Xưởn g Xưởn g Xưởn g mỏy Tổng GĐ Cụng ty miền Cụng ty Cụng ty miền 44 Ưu điểm: - Tập chung sự chỳ ý vào sản phẩm, khách hàng, địa lý. - Khả năng tốt hơn cho việc đào tạo cán bộ quản trị chung. - Việc phối hợp hành động giữa các phũng ban vỡ mục tiêu cuối cựng Có hiệu quả hơn. Nhược điểm: - Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến Có thể dẫn đến phản hiệu quả. - Có khú khăn trong việc thớch ứng với các yếu tố tác động lờn toàn tổ chức. - Cần Có nhiều ngời Có năng lực quản trị chung. - Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nờn khú khăn. - Làm nẩy sinh khú khăn đối với việc kiểm soỏt của quản trị cao nhất. d. Mô hình tổ chức theo ma trận Ưu điểm: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cựng. - Tập trung nguồn lực vào khõu sung yếu. - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyờn gia. - Tạo điều kiện đỏp ứng nhanh chúng với những thay đổi của mụi trường. Nhược điểm: - Không thống nhất mệnh lệnh. - Cơ cấu phức tạp khụng bền vững. Tổng giỏm đốc Marketin g Nhõn sự Sản xuất Ti chớnh Cụng ty B Cụng ty A TPbỏnh ng Kờnh bỏn buụn Kờnh bỏn lẻ Kờnh siờu thị 45 - Có thể gõy tốn kộm. 5.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức a. Khái niệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đũi hỏi sự tuõn thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. b. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức. - Quyền hạn trực tuyến. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phộp người quản trị ra quyết định và giỏm sỏt trực tiếp đối với cấp dưới. - Quyền hạn tham mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sỏt, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ Có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyờn chứ khụng phải là những quyết định cuối cựng. Nhận thức đỳng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến Có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chỳng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu là chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến Có thể ra lệnh, cũn tham mưu phải đề xuất các kiến nghị của mỡnh. Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thụng lệ trong đời sống tổ chức. Bảo đảm cho tham mưu Có đủ thụng tin. Ngay cả những tham mưu giỏi nhất cung không thể đưa ra lời khuyờn chớnh xác nếu khụng được thụng tin thường xuyờn về những lĩnh vực của họ. Đảm bảo tham mưu toàn diện. Để đạt đựơc sự hỗ trợ tốt nhất và Có hiệu quả nhất, các đề xuất của cán bộ tham mưu cần toàn diện, đủ để nhà quản trị trực tuyến Có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Các tham mưu phải là những người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ khụng phải là người chỉ nờu lờn hàng nỳi vấn đề làm rối trí người phải quyết định. - Quyền hạn chức năng. Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soỏt những hoạt động nhất định của các bộ phận khỏc. 5.1.3.4. Cấp quản trị, tầm quản trị và các mụ hỡnh cơ cấu tổ chức xột theo số cấp quản trị a. Cấp quản trị và tầm quản trị 46 Nguyên nhõn Có cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản trị – số người và bộ phận mà một nhà quản trị Có thể kiểm soỏt Có hiệu quả. Tầm quả trị rộng sẽ cần ớt cấp quản trị, cũn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp quản trị. Muốn xác định được tầm quản trị phự hợp cần tỡm hiểu các mối quan hệ: - Tầm quản trị và trình độ của cán bộ quản trị Có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị Có quan hệ tỷ lệ nghịch. - Trình độ và ý thức tụn trọng, tuõn thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản trị Có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tầm quản trị và sự rừ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyến hạn, trách nhiệm Có quan hệ tỷ lệ thuận. - Năng lực của hệ thống thụng tin Có ảnh hưởng đến tầm quản trị. b. Các mụ hỡnh cơ cấu tổ chức xột theo số cấp quản trị - Cơ cấu tổ chức nằm ngang là một loại cơ cấu chỉ Có một vài cấp quản trị và hướng tới một nền quản trị phi tập trung. Mọi nhõn viờn tổ chức đều được khuyến khớch tham gia vào quá trình ra quyết định. Cơ cấu tổ chức theo mô hình nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhõn viờn thường làm việc theo nhóm. Họ Có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. Sự mụ tả công việc trong tổ chức thường mang tính khỏi quát, cho phộp nhõn viờn phát triển kỹ năng một cách tổng hợp. - Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu Có rất nhiều cấp bậc quản trị nú thường sử dụng phương thực quản trị “trên – dưới” hay “ra lệnh – kiểm tra”, trong đú các nhà quản trị ra các mệnh lệnh hành chớnh và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. - Cơ cấu tổ chức hỡnh thỏp được tổ chức dựa trên cơ sở Chuyên môn hóa lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nờn biờn giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. - Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đú mối quan hệ giữa các thành viờn được thực hiện trên cơ sở bỡnh đẳng. Cơ cấu mạng lưới cho phộp những cỏ nhõn, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, hay cho phộp tổ chức liên kết với khách hàng, những nhà cung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp trong điều kiện mụi trường Có độ bất định cao. 5.1.3.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị a. Các Khái niệm Quyền hạn trong tổ chức là mức độ độc lập trong việc ra quyết định. 47 Tập trung là phương thức tổ chức trong đú mọi quyền ra quyết định được tập trung vào các cấp quản trị cao nhất của tổ chức. Phân quyến là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mụ và trình độ phát triển nhất định, làm cho một người (một cấp quảnn trị) khụng thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Uỷ quyền trong quản trị tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhõn danh mỡnh thực hiện những công việc nhất định. b. Mức độ phân quyền trong tổ chức Tập trung và phân quyền là hai xu thế trỏi ngược nhau. Mức độ phân quyền càng lớn khi: + Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản trị thấp hơn càng lớn. + Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn càng quan trọng. + Phạm vi tác động bởi các quyết định được tạo ra ở các cấp dưới càng lớn. + Việc độc lập cao trong quyết định quản trị. Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng các quyết định chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Sự tập trung quá cao sẽ gạt bỏ các cấp quản trị thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định. Tuy nhiờn phân quyền khụng phải bao giờ cựng Có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong quyết định, tình trạng mất đi khả năng kiểm soỏt của cấp trên đối với cấp dưới. 5.1.3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức a. Vai trò của công tác phối hợp Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riờng rẽ nhằm thực hiện Có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Khụng Có phối hợp, con người khụng thể nhận thức được vai trò của mỡnh trong tổng thể và Có xu hướng theo đuổi những lợi ớch riờng thay vỡ hướng tới những mục tiêu chung. Mục tiêu phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. b. Các công cụ phối hợp - Các kế hoạch. - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật - Các công cụ cơ cấu. Có những hỡnh thỏi cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc và theo chiều ngang. - Giám sát trực tiếp. 48 - Các công cụ của hệ thống thụng tin, truyền thụng. - Văn hoá tổ chức. 5.2. Thiết kế cơ cấu tổ chức 5.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức Trong thực tế tốn tại rất nhiều loại cơ cấu tổ chức khỏc nhau được xem xột theo nhiều tiêu trí khỏc nhau. 5.2.1.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận - Cơ cấu đơn giản. - Cơ cấu chức năng. - Cơ cấu theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư/ đơn vị chiến lược. - Cơ cấu ma trận. 5.2.1.2. Theo các mối quan hệ quyền hạn được sử dụng - Cơ cấu trực tuyến (khi các tổ chức chỉ sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạn trực tuyến). - Cơ cấu trực tuyến – tham mưu. - Cơ cấu trực tuyến – chức năng. 5.2.1.3. Theo số cấp quản trị - Cơ cấu nằm ngang: là loại cơ cấu chỉ Có một vài cấp quản trị và hướng tới một nền quản trị phi tập trung. Mọi nhõn viờn của tổ chức đều được khuyến khớch tham gia vào quá trình ra quyết định. Các tổ chức Có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo các sản phẩm và dịch vụ cuối cựng. - Cơ cấu hỡnh thỏp:là loại cơ cấu Có rất nhiều cấp bậc quản trị. Nú thường sử dụng phương thức quản trị “trên – dưới” hay “ra lệnh – kiểm tra”, trong đú các nhà quản trị ra các mệnh lệnh hành chớnh và kiểm soỏt gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. - Cơ cấu mạng lưới: là cơ cấu trong đú mối quan hệ giữa các thành viờn được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. 5.2.1.4. Theo quan điểm tổng hợp Cơ cấu tổ chức được chia thành hai loại là cơ cấu cơ học (cơ cấu hành chớnh mỏy múc) và cơ cấu hữu cơ linh hoạt. - Cơ cấu hành chớnh mỏy múc mang những đặc điểm: + Mức độ Chuyên môn hóa cao và ổn định. + Sự chia cắt theo chức năng lớn. + Nhiều cấp bậc quản trị. + Mối quan hệ cứng nhắc theo hệ thống thứ bậc, sự chớnh thức hoỏ cao, các kờnh truyền đạt đều được chớnh thức hoỏ. 49 + Quyền hạn ra quyết định Có tính tập trung lớn. + Mức độ phối hợp hạn chế. - Cơ cấu hữu cơ linh hoạt mang những đặc điểm. + Mức độ Chuyên môn hóa thấp, tính linh hoạt cao. + ớt Có sự chia cắt theo chức năng . + Có ớt cấp quản trị. + Quản trị phi tập trung. + Sự chớnh thức hoỏ thấp, các kờnh truyền đạt phần nhiều mang tính khụng chớnh thức. + Mức độ phối hợp lớn theo chiều dọc và chiều ngang. 5.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây: - Tính mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức được coi là Có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiện để thực hiện các mực tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu. Trong cơ cấu tổ chức Có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (khụng thừa mà cũng khụng thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. - Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chớnh xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thụng tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đú đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt. Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải Có khả năng thớch ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài mụi trường. - Tính hiệu quả. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện