Đề án Phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên theo mô hình nhượng quyền thương mại

Trường đại học Kinh tế quốc dân Khoa Kinh tế và kinh doanh quốc tế  & œ Đề án kinh tế quốc tế Đề tài : Phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên theo mô hình nhượng quyền thương mại Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Như Bình Sinh viên thực hiện : Lê Hồng Linh Lớp : KTQT45B Hà Nội, tháng 9/2006 MỤC LỤC Lời mở đầu Một số lí luận cơ bản Khái niệm Nhượng quyền thương mại Các lợi ích nhượng quyền thương mại 1.2.1. Lợi ích của bên bán nhượng quyền 1.2.2. Lợi ích của bên mua nhượng quyền 1.2.3. Lợi ích đối với xã hội Thực trạng việc phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên tại Việt Nam Thực trạng ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam Đặc điểm thị trường bán lẻ tại Việt Nam Một số về mô hình bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam Chuỗi siêu thị Metro Chuỗi siêu thị Big C Quá trình hình thành và phát triển mô hình G7 Mart của Trung Nguyên tại Việt Nam Mục đích của hệ thống G7 Mart 2.2.2. Phương thức kinh doanh của G7 Mart: 2.2.2.1. Chiến lược kinh doanh bước đầu của G7 Mart 2.2.2.2. Cách thức kinh doanh của chuỗi cửa hàng G7 Mart 2.2.4. Điều kiện tham gia vào hệ thống chuỗi cửa hàng G7 Mart Đánh giá Những thành công Những hạn chế: Một số giải pháp phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung. Một số giải pháp để phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung. Tăng cường việc kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống cửa hàng nhượng quyền Tăng cường quảng bá thương hiệu 3.1.2. Phát triển tính đặc thù riêng có của hệ thống phân phối bán lẻ của riêng mình. Kết luận DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lời mở đầu Theo đánh giá của Công ty tư vấn AT Kearney - một trong những công ty lập ra chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu GRDI thì hiện nay, Việt Nam được xếp thứ 8 trong số 30 thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất toàn cầu. Do đó, thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút sự chú ý của các tập đoàn nước ngoài. Đã có rất nhiều các tập đoàn chuyên về phân phối bán lẻ xuất hiện tại Việt Nam như Big C, Metro Cash & Carry và nhiều tập đoàn khác đang chuẩn bị thâm nhập. Trong làn sóng phát triển ngành hàng bán lẻ như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam gần như vẫn đứng ngoài cuộc chơi này. Chính vì thế, việc công ty Trung Nguyên cho ra đời hệ thống chuỗi cửa hàng G7 Mart thực sự là một bước đột phá đối với ngành hàng bán lẻ của Việt Nam. Đây là chuỗi cửa hàng hoạt động theo mô hình nhượng quyền thương mại - một mô hình còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Dặc biệt trong mạng lưới phân phối bán lẻ tại Việt Nam thì Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên thực hiện hình thức này. Đây sẽ là kim chỉ nam, là tấm gương cho các doanh nghiệp Việt Nam học hỏi kinh nghiệm. Chính vì lý do đó nên việc nghiên cứu về mô hình G7 Mart của Trung Nguyên và giải pháp để phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ theo mô hình nhượng quyền thương mại là rất cần thiết. Từ nhận thức nói trên nên em chọn đề tài “ Phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên theo mô hình nhượng quyền thương mại” làm đề tài nghiên cứu. Một số lí luận cơ bản Khái niệm Nhượng quyền thương mại Theo tiếng Anh nhượng quyền thương mại có nghĩa là Franchise. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về Nhượng quyền Thương mại. Nhượng quyền thương mại được người Mỹ khởi xướng và định nghĩa như sự liên kết hợp đồng giữa phía chuyển giao (nhà sản xuất hoặc tổ chức dịch vụ) với người nhận chuyển giao (người kinh doanh độc lập. Người chuyển giao cho mượn thương hiệu hệ thống kinh doanh bao gồm tất cả các cách thức quản lý. Còn người nhận chuyển giao chi trả tiền bản quyền thuê thương hiệu và tiền phí để được kinh doanh với tên và hệ thống của nhà chuyển giao. Còn theo định nghĩa của từ điển Anh Việt của Viện ngôn ngữ học thì Nhượng quyền thương mại cho phép ai đó chính thức bán hàng hóa hay dịch vụ của một công ty ở một khu vực cụ thể nào đó. Với định nghĩa của từ điển Webster thì Nhượng quyền thương mại là một đặc quyền được trao cho một người hay một nhóm người để phân phối hay bán sản phẩm của chủ hiệu. Nói khác hơn thì Franchise là một phương thức tiếp thị sản phẩm và phân phối một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên mối quan hệ giữa hai đối tác, một bên gọi là bên nhượng quyền (Franchisor) và một bên gọi là bên mua nhường quyền (Franchisee). Hai bên đối tác này sẽ ký một hợp đồng, gọi là hợp đồng Nhượng quyền Thương mại. Hình thức kinh doanh này chỉ có hai loại điển hình : Nhượng quyền phân phối sản phẩm hoặc Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh. Hình thức Nhượng quyền phân phối sản phẩm: là hình thức mà bên mua nhượng quyền thường không nhận được sự hỗ trợ đáng kể nào từ phía chủ thương hiệu, ngoại trừ việc được phép sử dụng tên nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu và phân phối sản phẩm hay dịch vụ của bên chủ thương hiệu trong một phạm vi khu vực và thời gian nhất định. Điều này có nghĩa là bên mua nhượng quyền sẽ quản lý điều hành cửa hàng khá độc lập, ít bị ràng buộc nhiều bởi những quy định từ phía chủ thương hiệu. Hình thức Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh. Đây là hình thức nhượng quyền bao gồm thêm việc chuyển giao kỹ thuật kinh doanh và công thức điều hành quản lý. Khác với mô hình nhượng quyền phân phối sản phẩm, mô hình Nhượng quyền Thương mại đòi hỏi các chuẩn mực của mô hình kinh doanh phải tuyệt đối được giữ đúng. Mối liên hệ và hợp tác giữa bên bán và bên mua nhượng quyền phải rất chặt chẽ và liên tục. Đối với ngành hàng bán lẻ nói riêng thì hầu hết các doanh nghiệp khi áp dụng mô hình nhượng quyền thương mại chỉ áp dụng hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm. Các lợi ích nhượng quyền thương mại 1.2.1. Lợi ích của bên bán nhượng quyền Nhân rộng mô hình kinh doanh-nhân rộng thành công: Đối với các doanh nghiệp, muốn nhân rộng mô hình kinh doanh thì ngân sách và khả năng tài chính của doanh nghiệp phải khá lớn. Đặc biệt là khi doanh nghiệp muốn đưa thương hiệu của mình vươn ra khỏi ranh giới một thành phố hay quốc gia. Ngoài vấn đề ngân sách, các yếu tố khác như yếu tố địa lý, con người, kiến thức và văn hoá địa phương cũng là những trở ngại không nhỏ. Phương thức Nhượng quyền Thương mại sẽ giúp doanh nghiệp chủ thương hiệu chia xẻ những khó khăn nêu trên cho bên mua nhượng quyền, bên mua sẽ chịu toàn bộ phần đầu tư của cải vật chất và tự quản lý lấy tài sản của mình. Và một khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp được nhân rộng nhanh chóng thì giá trị của công ty hay thương hiệu cũng lớn mạnh theo. Một cách tập trung sức mạnh : Việc Nhượng quyền Thương mại sẽ giúp nhân rộng thương hiệu của doanh nghiệp, làm nâng cao vị thế của thương hiệu đó trên thị trường. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tập trung tăng cường được sức mạnh cho thương hiệu, tăng cường được sức cạnh tranh trên thị trường. Theo Bà Vũ Kim Hạnh, giám đốc ITPC, ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam chiếm tỷ trọng rất cao trong GDP. Điều đó cho thấy, thị trường bán lẻ của Việt Nam vô cùng hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Thậm chí một số mặt hàng đã và đang có nguy cơ bị áp thuế chống bán phá giá cũng được các nhà bán lẻ trên thế giới nhòm ngó. Trên thực tế, từ năm 2000, các nhà bán lẻ đa quốc gia đã xâm nhập vào thị trường bán lẻ của Việt Nam. Hệ thống phân phối nội địa ở Việt Nam đang đứng trước nguy cơ bị điều khiển bởi các tập đoàn nước ngoài do sự non yếu của mình. Chính vì vậy, theo các chuyên gia, Nhượng quyền Thương mại là cách để tăng sức mạnh cho các thương hiệu Việt Nam và cũng chính là cách tốt nhất để quảng bá cũng như tạo nội lực cho thương hiệu đó. Tăng doanh thu : Thông qua hình thức Nhượng quyền Thương mại, chủ thương hiệu có thể nhận các khoản tiền sau đây từ việc bán nhượng quyền - Phí nhượng quyền ban đầu: Đây là khoản phí hành chính, đào tạo, bán thương hiệu, chuyển giao công thức kinh doanh cho bên mua nhượng quyền. Phí này chỉ được tính một lần. - Phí hàng tháng: Phí này là phí mà bên mua nhượng quyền phải trả cho việc duy trì sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của bên bán nhượng quyền và những dịch vụ hỗ trợ mang tính chất tiếp diễn liên tục như đào tạo huấn luyện nhân viên, tiếp thị, quảng bá, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới… Phí này có thể là một khoản phí cố định theo thoả thuận của hai bên hoặc tính theo phần trăm trên doanh số của bên mua nhượng quyền, thường dao động trung bình từ 3-6% tuỳ vào loại sản phẩm, mô hình hay lĩnh vực kinh doanh. - Bán các nguyên liệu đặc thù : Nhiều chủ thương hiệu yêu cầu các đối tác mua nhượng quyền của mình phải mua một số nguyên liệu đặc thù do mình cung cấp, vừa để đảm bảo tính đồng bộ của sản phẩm hay mô hình kinh doanh, vừa mang lại một nguồn lợi nhuận phát triển song song với tình hình kinh doanh của bên mua nhượng quyền. - Tiết giảm chi phí: Các doanh nghiệp có áp dụng hình thức nhượng quyền đều có ưu thế mua hàng giá rẻ hơn do mua với số lượng lớn hơn (để phân phối cho các cửa hàng nhượng quyền trong một số trường hợp). Ngoài ra, các chi phí về tiếp thị, quảng cáo cũng được tiết giảm nhờ ưu thế có thể chia nhỏ ra cho nhiều đơn vị cùng mang một nhãn hiệu chia sẻ với nhau thông qua phí nghĩa vụ hàng tháng của bên mua nhượng quyền. 1.2.2. Lợi ích của bên mua nhượng quyền Đây là hình thức đầu tư an toàn và khôn ngoan : Thành công của các doanh nghiệp mua nhượng quyền cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp mới bắt đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu thì chưa ai biết đến. Thật vậy, thương hiệu hay uy tín nhãn hiệu đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với khách hàng khi họ quyết định chọn mua sản phẩm nào. Nhiều cuộc thử nghiệm đã chứng minh rằng người tiêu dùng bị ảnh hưởng quá nhiều bởi thương hiệu, thậm chí hơn cả chất lượng thực sự của sản phẩm. Dễ vay tiền ngân hàng: Do xác suất thành công cao hơn nên các ngân hàng thường tin tưởng và cho các doanh nghiệp mua nhượng quyền vay tiền. Nói đúng ra, hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh nhượng quyền trên thế giới đều chủ động đàm phán, thuyết phục ngân hàng ủng hộ các đối tác mua nhượng quyền tiềm năng của mình bằng cách cho vay với lãi suất ưu đãi. Được chủ thương hiệu giúp đỡ: Người mua nhượng quyền lúc nào cũng nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía chủ thương hiệu trước và sau khi cửa hàng nhượng quyền khai trương. Đây là một lợi thế lớn, đặc biệt đối với những người mới tự kinh doanh lần đầu. Trong thời gian trước khai trương, đối tác mua nhượng quyền thường được hỗ trợ về đào tạo, thiết kế, chọn địa điểm cửa hàng, nguồn hàng, tiếp thị, quảng cáo…Sau khai trương, họ tiếp tục được hỗ trợ nhiều mặt, trong đó nổi bật nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo và tái đào tạo 1.2.3. Lợi ích đối với xã hội - Lợi ích với người tiêu dùng: Nhờ có Nhượng quyền Thương mại mà hệ thống mạng lưới cung cấp sản phẩm dịch vụ mới được mở rộng. Người tiêu dùng có cơ hội tiếp cận nhiều hơn với những sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng. Mặt khác, các cửa hàng theo mô hình Nhượng quyền Thương mại thường có sự giám sát chặt chẽ của chủ thương hiệu nên chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụu khách hàng luôn được đảm bảo. Do đó, độ thoả dụng của người tiêu dùng được tăng lên, lợi ích tiêu dùng tăng lên. - Lợi ích xã hội: tạo thêm được nhiều công ăn việc làm cho xã hội. Mỗi cửa hàng nhượng quyền mở ra lại cần thêm lao động: như người quản lý, nhân viên phục vụ…Điều đó làm tăng cầu về lao động, góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp. Từ đó giảm bớt được các tệ nạn xã hội. Thêm vào đó, mô hình Nhượng quyền Thương mại đòi hỏi người lao động phải có trình độ và kỹ năng nhất định. Đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển năng lực, trình độ người lao động, từ đó giúp cho xã hội ngày càng phát triển. - Tăng ngân sách nhà nước: mỗi cửa hàng nhượng quyền mở ra sẽ đóng góp thêm vào Ngân sách Nhà nước một khoản thuế. Điều đó sẽ giúp cho Ngân sách Nhà nước có thêm điều kiện để thực hiện tốt vai trò phân phối lại thu nhập cũng như trợ cấp giúp đỡ cho người nghèo, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho sự phát triển kinh tế, xã hội. Thực trạng việc phát triển mạng lưới phân phối bán lẻ G7 Mart của Trung Nguyên tại Việt Nam Thực trạng ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam Đặc điểm thị trường bán lẻ tại Việt Nam Là một thị trường tiềm năng: Hiện nay Việt Nam được xếp thứ tám trong số 30 thị trường bán lẻ nhanh nhất toàn cầu. (Theo đánh giá của công ty nghiên cứu thì trường ATK EARNEY). Với 83 triệu dân trong đó hơn 50% số người dưới độ tuổi 30 và đang thích mua sắm, Việt Nam đang là một trong những thị trường hấp dẫn với các tập đoàn siêu thị quốc tế. Theo tổng cục thống kê, tổng doanh thu bán lẻ năm 2005 đạt 335.383 tỉ đồng, tương đương 20,93 tỉ USD. Theo Bộ Thương mại, mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ bình quân đầu người năm 2005 đạt 5,7 triệu đồng, so với 5 năm trước đó chỉ là 2,8 triệu đồng. Trong giai đoạn 2001-2005, doanh thu bán lẻ tại thị trường Việt Nam tăng bình quân 18%/năm, cao gấp khoảng hai lần so với mức tăng trưởng bình quân của GDP cùng kỳ. Cả nước hiện có 200 siêu thị; 30 trung tâm thương mại, khoảng 1.000 cửa hàng tự chọn, 9.063 chợ, 165 chợ đầu mối cấp vùng và cấp tỉnh. Với sự phát triển nhanh chóng như vậy, thị trường Việt Nam đang thu hút sự chú ý của các nhà phân phối nước ngoài. Wall-Mart (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Lotte Shopping (Hàn Quốc), Dairy Farm (Hồng Kông), South Asia Investment PTE (Singapore)... đã lần lượt "đánh tiếng" với cơ quan chức năng Việt Nam, thậm chí có công ty đã lập văn phòng đại diện và tiến hành nghiên cứu thị trường chờ thời cơ bước vào thị trường Việt Nam. Hiện nay, tại thị trường bán lẻ của Việt Nam, một số tập đoàn phân phối nước ngoài đã có mặt và hoạt động rất thành công như: Big C, Metro Cash & Carry. Còn các doanh nghiệp Việt Nam gần như vẫn đứng ngoài cuộc. Hệ thống phân phối của ta còn yếu kém, lạc hậu và thiếu. Trình độ quản lý, công nghệ, thiết bị kỹ thuật và kể cả phương thức kinh doanh đều chưa theo chuẩn mực quốc tế. Ngoài hệ thống Saigon Co.opMart và Maxi Mark, chưa có hệ thống siêu thị nào mạnh hơn. Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước khi Việt Nam gia nhập WTO và  thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa. Sự chênh lệch giữa kênh phân phối hiện đại và kênh phân phối truyền thống. Hiện nay hàng hóa đến tay người tiêu dùng chủ yếu vẫn qua hệ thống chợ (khoảng 40%) và qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng truyền thống (khoảng 44%), qua hệ thống phân phối hiện đại (trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tự chọn...) mới chỉ chiếm khoảng 10%. Còn lại 6% do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng. Riêng hai thành phố lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh lượng hàng lưu thông qua kênh phân phối hiện đại đã tăng từ 18% năm 2004 lên 23% trong năm 2005. Trong khi đó ở vùng sâu, vùng xa thuộc các tỉnh phía nam, miền trung và miền bắc, tiểu thương, tư thương đảm nhận vai trò phân phối hàng hóa là chủ yếu. Một nghiên cứu gần đây cho thấy, các cửa hàng theo kênh phân phối hiện đại như siêu thị hiện nay không chỉ tập trung ở T.P Hồ Chí Minh và Hà Nội, mà đang mở rộng dần đến các tỉnh có tiềm năng. Xu hướng này cho thấy nhu cầu mua sắm ở các hệ thống phân phối hiện đại đã lan toả và thu nhập của người tiêu dùng ngày càng được nâng cao. Thị trường bán lẻ của Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế: Dù thị trường bán lẻ của nước ta trong thời gian qua đã phát triển sôi động, nhưng vẫn ẩn chứa những điều đáng lo ngại. Trong đàm phán về mở cửa lĩnh vực dịch vụ. dịch vụ phân phối là một trong những yêu cầu mà cả Mỹ, EU, ASEAN lẫn WTO đều đòi hỏi không khoan nhượng. Nếu gia nhập WTO, sẽ phải mở cửa thị trường bán lẻ trong nước, rất có thể còn xuất hiện thêm điều đáng lo khác. Với tình trạng cơ sở hạ tầng yếu kém và cơ cấu lạc hậu như hiện nay, nếu không có sự cải thiện thì chỉ trong một vài năm tới, dịch vụ phân phối Việt Nam khó có thể trở thành lĩnh vực chủ chốt trong nền kinh tế, không thể cạnh tranh được với sự “đổ bộ” của các nhà phân phối nước ngoài. Hệ thống phân phối hàng hóa của Việt Nam vẫn còn lạc hậu theo kiểu "ăn xổi ở thì". Hàng có bao nhiêu bán bấy nhiêu. Việc không có sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối đã tạo nên một hệ thống phân phối trung gian nhiều tầng, nấc đẩy chi phí và giá hàng hóa cao "ngất ngưởng", gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Thực tế cho thấy phân phối đã tự phát thì không thể quản lý được giá cả, chất lượng, số lượng hàng hóa bán ra. Ngành bán lẻ của nước ta hiện còn nhỏ bé, phát triển tự phát và thiếu tính ổn định. Đứng trước tình hình này, các nhà phân phối, bán lẻ Việt Nam đang tìm mọi cách để giữ vững và mở rộng thị phần trên chính sân nhà. Theo các chuyên gia, hệ thống bán lẻ của Việt Nam đã và đang bộc lộ rõ 3 điểm yếu rất cơ bản cần phải khắc phục ngay, đó là: Tài chính, hậu cần và tính chuyên nghiệp. Nguồn vốn của hầu hết các nhà phân phối trong nước hiện nay rất yếu. Ngoài đòi hỏi về vốn, còn phải có một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp nhập hàng, dự trữ và bảo quản). Trong khi đó, các tập đoàn nước ngoài mạnh về tài chính, dày dạn về kinh nghiệm quản lý (Metro Cash & Carry, Big C, Bourbon, Dairy Farm, Wall Mart...) đã và sẽ vào Việt Nam, rốt ráo triển khai kế hoạch xây dựng những điểm kinh doanh mới. Hệ thống siêu thị chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của người dân. Theo các chuyên gia ngành phân phối các trung tâm siêu thị lớn ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội mới chỉ đáp ứng được 20-30% nhu cầu tiêu dùng của khách hàng có mức sống trên trung bình 70-80% còn lại vẫn phải vào các chợ và các cửa hàng nhỏ lẻ mua sắm (ở các tỉnh 95% mua sắm ở chợ). Một số về mô hình bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam Chuỗi siêu thị Metro Metro là một tập đoàn chuyên về bán sỉ của Đức, đã có 40 năm kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị. Tuy là một mô hình chuyên về bán sỉ nhưng Metro lại là một đối thủ cạnh tranh có tầm cỡ đối với các siêu thị cũng như các mô hình bán lẻ khác. Sở dĩ như vậy vì: Ở Metro, chủng loại hàng hóa đa dạng phong phú, khách hàng có thể mua tất cả các loại hàng tiêu dùng tại một nơi. Thêm vào đó, giá cả của Metro có tính cạnh tranh, cộng với dịch vụ bán hàng và hậu mãi chuyên nghiệp Hiện nay Metro có 6 trung tâm bán sỉ tại Việt Nam: TP HCM: 2; Hà Nội: 1; Hải Phòng: 1; Đà Nẵng: 1; Cần Thơ: 1. Dự định sẽ mở thêm 1 trung tâm tại TPHCM trong năm nay và 1 trung tâm tại Hà Nội trong năm 2007. Tổng diện tích của mỗi trung tâm vào khoảng 11.000 m2, trong đó diện tích trưng bày hàng hóa và kho chứa hàng khoảng 6.000 m2 . Có khoảng 15.000 chủng loại hàng hóa được bán tại trung tâm Metro, trong đó khoảng 80% là hàng sản xuất trong nước. Chuỗi siêu thị Big C Big C hiện là một trong những tập đoàn siêu thị hàng đầu thế giới. Công ty TNHH Siêu trung tâm thương mại Big C hiện điều hành 40 siêu thị Big C tại Thái Lan và 4 tại Việt Nam, tính cả Big C Thăng Long sau khi mở cửa. Với hơn 1.000 người lao động đang làm việc trong hệ thống Big C Việt Nam, doanh thu ước tính của tập đoàn tại Việt Nam trong năm 2005 khoảng 800 tỷ đồng. Sự xuất hiện của chuỗi siêu thị Big C, đặc biệt là sự xuất hiện của Big C Thăng Long tại Hà Nội đã đánh dấu một bước ngoặt mới đối với ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam. Big C Thăng Long sẽ là sự kết hợp của hệ thống cửa hàng bán lẻ với gian bán thực phẩm lấy thẳng từ nhà sản xuất nhằm cung cấp hàng hóa chất lượng cao với giá cả hợp lý. Big C Thăng Long được chia làm 2 tầng. Tầng trệt gồm các cửa hàng cho thuê chuyên bán các sản phẩm đã có thương hiệu. Tầng trên là một siêu thị với hơn 1.000 chủng loại hàng hoá gồm thực phẩm tươi sống, đồ dùng cá nhân, hàng may mặc, đồ nội thất, đồ ăn khô, các loại gia vị, đồ uống, bánh, rượu, hóa chất, thực phẩm, đồ ăn cho vật nuôi, mỹ phẩm, hàng điện máy, đồ gia dụng, dụng cụ thể thao, đồ chơi, hàng văn phòng phẩm và các dụng cụ sửa chữa...Đáng chú ý, Big C Thăng Long sẽ tập trung vào phân phối các sản phẩm nội địa của Việt Nam với 90% hàng hóa có mặt tại đây. Ông Guy Lacombe - Tổng giám đốc của Big C Việt Nam - cho biết: ''Chiến lược của chúng tôi là đẩy mạnh sự phát triển của hệ thống lưu thông phân phối nội địa bằng cách sử dụng sản phẩm và nhân lực tại chỗ. Hầu hết hàng hoá chúng tôi phân phối có nguồn gốc từ nội địa và người Việt cũng chiếm 99% số lao động trong hệ thống Big C Việt Nam''. Hệ thống siêu thị SaiGon Co.op Mart: Có thể nói, hiện nay SaiGon Co.op Mart là chuỗi siêu thị Quá trình hình thành và phát triển mô hình G7 Mart của Trung Nguyên tại Việt Nam Mục đích của hệ thống G7 Mart Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart chính là liên kết, nâng cấp mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại nhằm thực hiện một bước đột phá mạnh mẽ các doanh nghiệp phân phối trong nước, tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. Tuy nhiên G7 Mart không chỉ dừng lại ở mục đích như vậy. Tham vọng của G7 là tạo ra các Việt Town- các Khu trung tâm thương mại Việt Nam ở nước ngoài, đưa hàng hoá và văn hoá Việt ra thị trường thế giới một cách hiệu quả nhất, bền vững nhất. Với Việt Town, các hàng hoá, thương hiệu Việt sẽ không đơn lẻ khi đi ra bên ngoài mà là một sự đoàn kết hợp lực. Việt Town sẽ phát triển các giá trị Việt lên tầm mức cạnh tranh toàn cầu, để thương hiệu Việt phát triển mạnh mẽ và rộng khắp trên thế giới.  2.2.2. Phương thức kinh doanh của G7 Mart: 2.2.2.1. Chiến lược kinh doanh bước đầu của G7 Mart Ngay từ ban đầu, G7 Mart đã xác định rõc chiến lược kinh doanh của mình. Đó là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước, liên kết tất cả những nhà phân phối nhỏ, lớn trong nước lại sẽ tạo nên sức mạnh, xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ; hợp sức với nhà sản xuất... Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart: là thực phẩm ngọt, thực phẩm mặn, hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại trả trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện thoại công cộng... 2.2.2.2. Cách thức kinh doanh của chuỗi cửa hàng G7 Mart Mô hình kinh doanh: Điều đặc biệt của hệ thống G7 Mart đó chính là nó được xây dựng theo mô hình nhượng quyền thương mại. Đây là một bước đột phá đối với ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam. Thực chất những cửa hàng G7 Mart là những cửa hàng tạp hoá sẵn có. Chỉ có điều bây giờ nó đã mang thương hiệu G7 Mart. Tất cả các cửa hàng của chuỗi G7 Mart sẽ xây dựng một cách đồng bộ đúng theo tiêu chí đặt ra về cách bài trí, biển hiệu, đồng phục nhân viên cũng như giá cả. Điều này giúp tạo nên sự chuyên nghiệp hoá trong hoạt động, khiến người tiêu dung yên tâm hơn về chất lượng hàng hoá, giá cả. Cách thức kinh doanh: G7 Mart hình thành trên cơ sở tập hợp các cửa hàng tạp hóa, với mục tiêu là trang bị nâng cấp, thay đổi phương thức quản lý, cung cách phục vụ để hướng các cửa hàng này chuyển thành chuỗi cửa hàng tiện lợi theo mô hình phân phối hiện đại. Theo Công ty G7, các cửa hàng tạp hóa hiện hữu khi gia nhập hệ thống G7 Mart sẽ được thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức lại cách trưng bày hàng hóa, chuẩn hóa dịch vụ thông qua việc huấn luyện kỹ năng bán hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, sử dụng phần mềm có khả năng điều phối quản lý trong cả hệ thống.  Anh Đặng Thanh Hùng, Trưởng phòng Đối ngoại Công ty G7, nói rằng cách xây dựng G7 Mart có một số đặc điểm khác với một vài mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi đã làm trước đó. Công ty G7 không chủ trương hình thành những cửa hàng được trang bị quá hiện đại. Bởi theo G7, việc xây dựng mới cửa hàng, tự tổ chức nhân sự, trang bị vật chất tốn kém (máy lạnh, nội thất đắt tiền...)... làm cho suất đầu tư tăng cao nhưng lại không phù hợp với mức sống, tập quán mua sắm của người tiêu dùng khi đến các cửa hàng tạp hóa, dẫn đến khó đạt hiệu quả kinh doanh. Cách làm của G7 là hình thành cửa hàng tiện lợi trên nền cơ sở vật chất đã có (cửa hàng hiện hữu), nhân sự tại chỗ (chủ và gia đình chủ cửa hàng), chỉ thay đổi thông qua nâng cấp, điều chỉnh lại một số bất cập về mặt hoạt động, như vậy sẽ giảm bớt được chi phí đầu tư. Suất đầu tư mà G7 đưa ra, bao gồm thiết kế lại cửa hàng, cung cấp quầy kệ, bảng hiệu... vào khoảng 100-150 triệu đồng/cửa hàng. Theo đúng kế hoạch, G7 Mart đã ra mắt, với 500 cửa hàng G7 Mart chuẩn, 9.500 cửa hàng thành viên và 70 trung tâm phân phối trải khắp trên cả nước. Được biết, G7 Mart đã đầu tư khá lớn để nâng cấp cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng G7 Mart. Tổng số vốn đầu tư cho giai đoạn đầu lên đến 395 triệu USD. Hàng loạt máy móc chuyên dụng hiện đại đã được nhập về cung cấp cho các trung tâm phân phối ở các địa phương. Theo ông Vũ, trong số 300.000 cửa hàng tạp hoá trên cả nước, G7 Mart chọn 10.000 cửa hàng có ưu thế nhất về địa điểm, về doanh thu bán hàng để hợp tác thì không có lý gì sau khi được nâng cấp, các cửa hàng này lại không thành công. Lợi ích mà G7 Mart đem lại cho người tiêu dùng là mua hàng đúng giá, với mức giá cạnh tranh do G7 Mart mua hàng từ nhà sản xuất, nhà cung cấp đưa đến tận cửa hàng bán lẻ. G7 Mart không thu lời trên từng sản phẩm bán ra, mà hưởng phần trăm chiết khấu từ nhà sản xuất trên doanh số bán hàng. Nhà sản xuất cũng được hưởng lợi khi phân phối sản phẩm qua hệ thống G7 Mart. Một số nhà sản xuất trước kia không thống nhất được giá bán sản phẩm trên thị trường do các đại lý phân phối hàng đến từng khu vực phải quyết định giá bán dựa trên chi phí vận chuyển. Với G7 Mart, Phó giám đốc kinh doanh G7 Mart Nguyễn Duy Vũ cho biết, sẽ thống nhất một giá trong hệ thống G7 Mart. Trước mắt, thống nhất giá cho nhóm thực phẩm mặn, hoá mỹ phẩm và thực phẩm ngọt. Không chỉ dừng lại ở những cửa hàng bán lẻ, G7 Mart còn hướng tới những mục tiêu xa hơn. Ngoài việc là một cửa hàng bán lẻ theo đúng tiêu chuẩn của G7, các cửa hàng G7Mart còn tiếp tục cung cấp các dịch vụ tiện ích dành cho người tiêu dùng lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Đó là các loại hình như dịch vụ “Thẻ tiện lợi” dùng để mua sắm, “Dịch vụ thanh toán tiện lợi” dành cho các khách hàng không có thời gian cho những công việc như thanh toán điện thoại, điện, nước, internet…, dịch vụ “Bán hàng qua cataloge”… vv. Dự kiến các dịch vụ này sẽ bắt đầu được giới thiệu tại hệ thống cửa hàng G7Mart từ đầu năm 2007. Ngoài ra, G7 cũng sẽ xây dựng những siêu thị và đại siêu thị tại nước ngoài mang tên "Việt Town". Cùng với cửa hàng bán lẻ, Công ty G7 cho biết cũng đầu tư các trung tâm phân phối, hỗ trợ cung ứng hàng hóa cho chuỗi G7 Mart. Tương tự như cách làm với chuỗi bán lẻ, chuỗi trung tâm phân phối với trước mắt là 100 trung tâm được hình thành trên nền các đại lý bán sỉ đang hoạt động. Các đại lý này được mời gia nhập hệ thống, được trang bị nâng cấp lại và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn của G7. Ngoài việc tổ chức trung tâm phân phối, G7 cho biết họ cũng đầu tư thêm một số kho hàng với quy mô diện tích từ năm trăm đến vài ngàn mét vuông. Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 cũng có kế hoạch xây dựng tổng cộng 6 trung tâm thương mại G7 trong vòng từ năm 2007 đến 2010. G7 sẽ phối hợp cùng các nhà sản xuất trong và ngoài nước sản xuất thêm các mặt hàng chỉ dành riêng cho các kênh phân phối của G7 mart với thương hiệu “G7”. Trong năm 2006 này, ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn, sẽ có 9.500 cửa hàng G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động. Đến năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị. 2.2.4. Điều kiện tham gia vào hệ thống chuỗi cửa hàng G7 Mart Những cửa hàng tạp hóa mà Công ty G7 nhắm mời vào hệ thống G7 Mart thật ra cũng là những cửa hàng vốn đang kinh doanh thuận lợi. Để trở thành cửa hàng chính thức của hệ thống G7 Mart, các cửa hàng phải đáp ứng những yêu cầu sau: Cửa hàng đang hoạt động có doanh thu: >200Triệu/tháng. Trường hợp chưa kinh doanh bán lẻ hoặc mở mới thì cửa hàng phải khang trang, trên trục đường/khu vực đông dân cư , trung tâm đô thị mới trong phạm vi bán kính 02 km. Mặt tiền đường nội bộ, hẻm lớn khu chung cư, trục lộ chính của ngã tư, ngã ba. Gần các bệnh viện, bến xe, chợ, trường học, sân bay, nhà ga xe lửa, khu công nghiệp, ký túc xá… Diện tích mặt bằng kinh doanh, tối thiểu : 4,0m(ngang) x 8,0m(sâu). Mặt bằng mới xây hoặc đã xây dưới 10 năm, có lề đường để xe, chủ sở hữu hoặc hợp đồng thuê dài hạn trên 03 năm. Theo kế hoạch của G7, mục tiêu trước mắt là khai trương 500 cửa hàng G7 Mart và trong những năm tới cố gắng tập hợp dần đến 10.000 cửa hàng. Trong số này, có những cửa hàng do điều kiện hạn chế về vị trí, mặt bằng, doanh thu... sẽ hình thành ở dạng cửa hàng thành viên, không đạt chuẩn như các cửa hàng gắn thương hiệu G7 Mart. Đánh giá Những thành công Dự án G7 Mart của Trung Nguyên tuy mới hoạt động chưa được lâu nhưng đã có những thành công nhất định. Nhân rộng được qui mô: Mô hình G7 Mart của Trung Nguyên là một bước đi tiên phong đối với ngành hàng bán lẻ tại Việt Nam. Hiện nay, trong kênh phân phối bán lẻ tại Việt Nam mới chỉ có Công ty Trung Nguyên theo mô hình nhượng quyền thương mại. Việc G7 Mart hoạt động theo mô hình nhượng quyền thương mại đã giúp chuỗi cửa hàng G7 Mart nhanh chóng được nhân rộng. Nhờ có mô hình nhượng quyền thương mại nên số lượng cửa hàng G7 Mart đã nhanh chóng đạt được con số lớn như vậy (500 cửa hàng chuẩn và 10000 cửa hàng thành viên) Liên kết được các nhà bán lẻ với nhau: Mô hình G7 Mart đã góp phần giải quyết bài toán khó trong việc phát triển thị trường bán lẻ của Việt Nam. G7 Mart đã giúp liên kết được các nhà bán lẻ với nhau, tạo điều kiện giúp G7 Mart giữ vững động mạch chủ của hệ thống bán lẻ trong nước, giữ thị trường bán lẻ trong nước không bị thôn tính bởi các công ty nước ngoài. Là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng, Việt Nam hiện nay đang được rất nhiều các tập đoàn lớn của nước ngoài quan tâm. Trong khi đó, thực trạng của thị trường bán lẻ của Việt Nam còn rất nhiều hạn chế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam chưa đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. Trước tình hình đó, việc ra đời hệ thống G7 Mart đã giúp giải quyết được bài toán khó này. G7 Mart đã cùng liên kết với các nhà bán lẻ trong nước để tạo ra một hệ thống bán lẻ làm đối trọng với các tập đoàn nước ngoài khác. Tận dụng được cơ sở vật chất sẵn có của các cửa hàng tạp hoá. Thông qua mô hình và cách thức kinh doanh của G7 Mart, có thể thấy rằng việc lựa chọn đối tượng tham gia hệ thống G7 Mart của công ty Trung Nguyên là hoàn toàn đúng đắn. Với đặc điểm thị trường bán lẻ của Việt Nam, Trung Nguyên xác định công việc đầu tiện của G7 Mart là tập trung vào các cửa hàng bán lẻ đã có sẵn. Điều này đã giúp Trung Nguyên có thể tận dụng được sẵn cơ sở vật chất, tận dụng được mối quan hệ có sẵn giữa cửa hàng đó với khách hàng, tiếp cận với khách hàng một cách dễ dàng hơn. Đây là con đường ngắn nhất khiến khách hàng quen với mô hình G7 Mart - một mô hình kinh doanh còn khá mới mẻ ở Việt Nam. G7 Mart tạo giúp nâng cao lợi ích người tiêu dùng. Trước đây, khi các cửa hàng tạp hoá chưa tham gia vào mô hình G7 Mart, thì giá cả mỗi cửa hàng cũng như chủng loại hàng hoá lại có sự chênh lệch khác nhau. Điều đó đã làm giảm lợi ích của người tiêu dùng. Nhưng giờ đây, khi đã có hệ thống G& Mart, giá cả các sản phẩm được thống nhất chung trong cả hệ thống. G7 Mart còn tạo được mối liên kết với các nhà sản xuất trong nước. Điều đó giúp cho giá thành sản phẩm rẻ hơn, người tiêu dùng cũng tiện lợi hơn khi họ được tự chọn lựa sản phẩm. Chính nhờ những điểm tiến bộ đó mà lợi ích người tiêu dùng được nâng cao. Những hạn chế: Là một đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực nhượng quyền thương mại ngành hàng bán lẻ nên G7 Mart không thể tránh được những hạn chế. Có thể thấy, chủng loại mặt hàng ở mỗi cửa hàng G7 Mart vẫn còn khác nhau do qui mô của mỗi cửa hàng cũng khác nhau. Đặc biệt, công ty Trung Nguyên chỉ có thể đảm bảo tính đồng bộ về mặt hàng với những hàng sản xuất trong nước (do G7 Mart liên kết trực tiếp với nhà sản xuất trong nước), chứ những mặt hàng nhập khẩu thì Trung Nguyên không kiểm soát được tính đồng bộ. Thêm vào đó, sự bài trí hàng hoá cũng như trang phuc của nhân viên chưa có một sự đồng bộ. Rất nhiều cửa hàng nhân viên không hề mặc đồng phục của G7 Mart. Điều này ảnh hưởng khá nhiều đến hình ảnh của chuỗi cửa hàng G7 Mart. Nếu không có được sự đồng bộ, sự thống nhất giữa các cửa hàng thì rất dễ dẫn đến làm giảm lòng tin người tiêu dùng, giảm hiệu quả của hệ thống. Mặt khác, do số lượng các cửa hàng của hệ thống là khá lớn nên việc kiểm tra giám sát hệ thống các cửa hàng khá khó khăn. Công ty Trung Nguyên cần phải có được một chính sách giám sát chặt chẽ và hợp lý để có thể thực hiện tốt những mục tiêu công ty đề ra. Một số giải pháp phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung. Một số giải pháp để phát triển hệ thống G7 Mart nói riêng và của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung. Tăng cường việc kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống cửa hàng nhượng quyền Đối với mô hình nhượng quyền thương mại nói chung, và đặc biệt với hệ thống cửa hàng G7 Mart nói riêng thì việc thẩm định, kiểm tra, giám sát hệ thống cửa hàng nhượng quyền là rất khó khăn, nhưng lại là một công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Với đặc điểm của nhượng quyền thương mại cho nên mỗi một cửa hàng đều là đại diện cho cả hệ thống G7 Mart, và do đó, bất kỳ hoạt động nào của từng cửa hàng thành viên đều ảnh hưởng đến uy tín của cả hệ thống. Vì vậy, G7 Mart cần phải chú trọng vào công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của từng cửa hàng thành viên. Để tăng cường hiệu quả của công tác kiểm tra, G7 Mart nói riêng cũng như các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối bán lẻ nói chung có thể thực hiện một số giải pháp sau: Phân cấp và chia tách nhỏ hệ thống giám sát quản lý: Do đặc điểm của G7 Mart là mạng lưới cửa hàng dày đặc nên việc giám sát rất khó khăn. G7 Mart nên chia tách hệ thống ra thành những khu vực nhỏ để tiện quản lý và giám sát chặt chẽ. Thường xuyên kiểm tra giám sát hệ thống cửa hàng G7 Mart xem có thực hiện đúng theo những qui định đã cam kết hay không. Cần phải coi đây là công việc định kỳ, có kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên, để việc kiểm tra được khách quan, G7 Mart cũng nên có những lần kiểm tra bất ngờ, có như vậy mới đánh giá chính xác được sự hoạt động của các cửa hàng thành viên. Tăng cường quảng bá thương hiệu Cần tăng cường quảng cáo trên các phương tiên truyền thông, đa dạng hoá loại hình quảng cáo. Không chỉ quảng cáo trên báo chí,truyền hình mà chú ý đến cả trên internet, thông qua tài trợ các chương trình ca nhạc, các sự kiện hoặc thông qua tham gia các diễn đàn, các chương trình đối thoại trên truyền hình để thương hiệu G7 Mart có thể tiếp cận với mọi tầng lớp người dân. Đối với giải pháp này, G7 Mart có một lợi thế rất lớn. Trung Nguyên vốn đã là một thương hiệu rất uy tín trên thị trường. Là doanh nghiệp đi đầu cho mô hình nhượng quyền thương mại tại Việt Nam với chuỗi cửa hàng cà phê Trung Nguyên, từ lâu Trung Nguyên đã là một địa chỉ được người tiêu dùng khá tin cậy. Vì thế, khi hệ thống G7 Mart ra đời gắn với thương hiệu Trung Nguyên, nó nhanh chóng tạo được tiếng vang và được người tiêu dùng đón nhận. Mặt khác, đây là một mô hình kinh doanh rất độc đáo, lần đầu tiên áp dụng tại Việt Nam nên G7 Mart được sự quan tâm rất nhiều của các phương tiện truyền thông đại chúng. Trung Nguyên nên tận dụng cơ hội này để quảng bá thương hiệu của mình. Mặt khác, hiện nay, G7 Mart vẫn còn dựa trên danh nghĩa của Trung Nguyên quá nhiều. Trung Nguyên nên tạo điều kiện quảng bá thương hiệu G7 Mart một cách độc lập hơn. Vấn đề quảng bá thương hiệu trong ngành hàng bán lẻ của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn hạn chế. Nếu như Big C khi mới ra đời đã có sự quảng cáo rất rầm rộ với đủ mọi loại hình: quảng cáo trên tivi, báo chí, băng rôn, áp phích… thì các doanh nghiệp Việt Nam đang kinh doanh trong ngành hàng bán lẻ lại không hề chú trọng đến việc này. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tăng cường quảng bá thương hiệu hơn nữa. 3.1.2. Phát triển tính đặc thù riêng có của hệ thống phân phối bán lẻ của riêng mình. Nên tạo sự khác biệt đối với mạng lưới phân phối của riêng mình. Không giống như nhượng quyền kinh doanh, nhượng quyền phân phối không yêu cầu sự khác biệt riêng có của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác một cách rõ nét. Tuy nhiên, nếu như tạo được sự khác biệt này, điều đó sẽ giúp hệ thống G7 Marty nói chung cũng như các hệ thống phân phối bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam nói riêng nâng cao thuân lợi và thế mạnh của mình. Nếu như Metro đặc thù riêng là giá thành là dành cho những người bán buôn nên giá rẻ, G7 Mart là hệ thống cửa hàng dày đặc, tập trung vào chuỗi cửa hàng nhỏ thì các hệ thống siêu thị của Việt Nam chưa tạo được một tính đặc thù riêng của mình. Mặt khác, G7 Mart nên học tập áp dụng kinh nghiệm của chuỗi cửa hàng tiện ích 7-Eleven. 7-Eleven có một đặc thù rất ấn tượng, đó là mở cửa 24/24. G7 Mart không nhất thiết phải thực hiện điều nay ở tất cả mọi cửa hàng, có thể chỉ áp dụng ở những cửa hàng trên các phố lớn, đông dân cư. Đặc biệt chú trọng vào các phố trung tâm. Vì ở đó, hoạt động mua bán, tham quan, vui chơi diễn ra rất muộn, lại là nơi tập trung của nhiều du khách nước ngoài. Làm được điều này, G7 Mart sẽ tạo được một bản sắc riêng, lại có điều kiện thông qua các du khách nước ngoài để quảng bá ra thế giới, tạo điều kiện cho mục tiêu vươn ra thế giới của mình. Giải pháp này các siêu thị lớn của Việt Nam không nên áp dụng vì chi phí sẽ rất tốn kém Thiết lập kênh thông tin với khách hàng Đây là một giải pháp các hệ thông siêu thị Việt Nam nên áp dụng, học tập theo kinh nghiệm của Metro và Big C. Các hệ thống siêu thị ở Việt Nam nên có những tập san, tuần san về giá cả hàng hoá, hoặc những hàng hoá đang trong thời kỳ khuyến mại để gửi đến khách hàng. Điều này vừa giúp quảng cáo thương hiệu cho các doanh nghiệp, vừa giúp khách hàng nắm bắt thông tin về hàng hoá của siêu thị, giúp khách hàng thuận tiện hơn và tạo sự hứng thú cho khách hàng, đặc biệt là thông qua các thông tin về chương trình khuyến mại. Với G7 Mart, công ty Trung Nguyên nên áp dụng một số chính sách hỗ trợ cho các cửa hàng trong hệ thống G7 về một số chương trình khuyến mại. Hiện nay ở Việt Nam, nhiều chương trình khuyến mại hàng hoá chỉ được áp dụng ở siêu thị chứ không được áp dụng ở các cửa hàng tạp hoá. Trung Nguyên nên có những thoả thuận với nhà sản xuất để áp dụng các chương trình này đối với hệ thống G7 Mart của mình. Điều này tạo sự khác biệt của hệ thống G7 Mart so với các cửa hàng tạp hoá khác, giúp các cửa hàng G7 Mart tăng doanh thu bán hàng. Đặc biệt, G7 Mart cũng nên có những tờ giới thiệu về chương trình khuyến mại để giúp khách hàng tiếp cận được thông tin một cách tốt nhất. Tăng cường sự liên kết với nhà sản xuất, giúp giảm thiểu chi phí trung gian Hiện nay, sự liên kết giữa các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ nói chung với các nhà sản xuất rất hạn chế. Bằng chứng là sự thiếu tin tưởng giữa nhà phân phối với nhà sản xuất trong các hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Các doanh nghiệp chưa có mối liên kết trực tiếp với các nhà sản xuất, quá trình phân phối còn trải qua nhiều khâu trung gian. Điều này làm tăng giá thành sản phẩm, gây thiệt hại cho người tiêu dùng. Chính vì thế, một giải pháp rất quan trọng là phải gắn kết được nhà sản xuất với nhà phân phối, điều này sẽ giúp giảm thiều chi phí trung gian cũng như giúp cho thị trường bán lẻ phát triển bền vững. Nâng cao chất lượng phục vụ Nếu như trước đây, trong thời kỳ bao cấp, hàng hoá khan hiếm thì người tiêu dùng chỉ quan tâm đến hàng hoá mà không quan tâm lắm đến chất lượng phục vụ. Nhưng ngày nay, khi đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, hàng hoá ngày càng dư thừa thì đối với họ, quyết định tiêu dùng phụ thuộc rất lớn vào chất lượng phục vụ. Để nâng cao chất lượng phục vụ cần phải: Xây dựng đội ngũ bán hàng tốt: Doanh nghiệp cần chú trọng trong khâu tuyển chọn người bán hàng. Cần phải xem xét tất cả các khía cạnh như: hình thức, thái độ ứng xử, cách giao tiếp, thâm niên, sự tháo vát và khả năng sáng tạo của người bán hàng. Các doanh nghiệp cần tổ chức những lớp huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các nhân viên. Các lớp này sẽ huấn luyện về kỹ năng giao tiếp: lời nói, cách cư xử, thái độ với khách hàng cũng như những kiến thức căn bản để người bán hàng có thể tư vấn một cách hợp lý cho khách hàng, có giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Nên có những hoạt động để khuyến khích những người bán hàng phát huy hết khả năng của mình. Ví dụ có thể tổ chức bình bầu và khen thưởng người bán hàng xuất sắc nhất trong tháng của cả hệ thống. Sự bình bầu này có thể thông qua việc giám sát hay ý kiến của người tiêu dùng. Đa dạng hoá, sáng tạo hoá loại hình phục vụ: Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại hình dịch vụ mới lạ, áp dụng nhiều hình thức phục vụ để thuận tiện hơn cho người tiêu dùng như: Bán hàng qua mạng, nhận đặt hàng qua điện thoại: Người tiêu dùng có thể yêu cầu những loại hàng hoá cần mua và đặt hàng qua mạng cũng như qua điện thoại. Nhân viên của cửa hàng hay siêu thị sẽ lựa chọn những loại hàng đó và đóng gói sẵn, tính sẵn mức giá và người mua chỉ việc đến nhận hàng và thanh toán. Tất nhiên, đây là một hình thức phục vụ không dễ thực hiện, nhất là với những siêu thị hay cửa hàng có lượng người mua lớn. Tuy nhiên, cũng nên áp dụng hình thức này với những khách hàng thân quen hay khách hàng quan trọng. Đặc biệt có thể kích thích lượng tiêu dùng của khách hàng khi quy định nếu khách hàng mua hàng hoá đến một giá trị lớn nhất định sẽ được hưởng dịch vụ này. Chuyển hàng đến tận nhà: Hình thức này có thể ápdụng đối với khách hàng khi mua khối lượng hàng hoá rất lớn, và có sự đảm bảo thanh toán. Đa dạng hoá loại hình thanh toán: không chỉ chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt, có thể chấp nhận thanh toán bằng thẻ hay chuyển khoản. Giải pháp này đòi hỏi phải trang bị hệ thống máy móc hiện đại. Đối với các siêu thị lớn, nên áp dụng dịch vụ này để thuận tiện cho khách hàng. Một số kiến nghị 3.2.1. Đối với Nhà nước Theo bà Nguyễn Thị Nghĩa, Chủ tịch Hội đồng quản trị SAIGON COOP: "Doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn hạn chế về lực nhưng Nhà nước vẫn chưa có chính sách hỗ trợ cụ thể. Lĩnh vực bán lẻ vẫn chưa được quan tâm đúng mức, doanh nghiệp không cần Nhà nước hỗ trợ vốn mà cần những chính sách đúng, tháo gỡ kịp thời các vướng mắc và một bản đồ quy hoạch chi tiết cho ngành bán lẻ". Ông Huỳnh Văn Minh, Tổng giám đốc SATRA cũng cho rằng: "Một dự án đầu tư cho ngành bán lẻ liên quan nhiều ban ngành, sở chức năng, phải ba năm mà chưa xong bàn cãi giữa các ngành thì làm sao có thời gian xây dựng và tổ chức lại hệ thống phân phối hiện đại đủ sức cạnh tranh khi hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Nếu không có chiến lược phát triển thị trường, không nỗ lực hình thành hệ thống bán buôn, bán lẻ hiện đại mang tính chuyên nghiệp cao thì doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn ngay cả khi cạnh tranh ở sân nhà". Vì thế có một số kiến nghị đối với nhà nước: Nhà nước nên có những chính sách hỗ trợ cụ thể đối với các doanh nghiệp Việt Nam tham gia trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt trước sự tham gia của các tập đoàn lớn trên thế giới. Nhà nước cũng cần nhanh chóng hoàn thiện cơ chế chính sách, khung hình pháp lý đối với phân phối bán lẻ nói chung và nhượng quyền thương mại trong phân phối nói riêng. Cần có những ban chuyên trách, những thông tư hướng dẫn, nghị định quy định về Luật thương mại và hoạt động nhượng quyền trong lĩnh vực bán lẻ vì đây là một lĩnh vực khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam. Chính phủ cần thành lập ngay những trung tâm tư vấn giúp đỡ các doanh nghiệp có nhu cầu tìm hiểu, cũng như các doanh nghiệp muốn tiến hành phát triển hệ thống bán lẻ theo mô hình nhượng quyền. Liên kết với các công ty có kinh nghiệm trong hoạt động tư vấn nhượng quyền, đặc biệt trong ngành hàng bán lẻ. Ở Việt Nam hiện nay chưa có trường đại học quản trị nào có một bộ môn về quản trị chiến lược và hệ thống phân phối. Các lĩnh vực chuyên môn đào tạo như thương mại, xuất nhập khẩu hay ngoại thương thực ra chưa phải là để tài trọng tâm trong việc tạo ra năng lực chuyên môn cốt lõi về điều hành mạng lưới và hệ thống phân phối chuyên nghiệp cấp độ quốc tế. Trước làn sóng đầu tư của các tập đoàn phân phối lớn trên thế giới vào Việt Nam thì yêu cầu trên là hoàn toàn đúng đắn và hợp lý. Vì vậy, Nhà nước nên có định hướng cho các trường đại học và cao đẳng nên có những quan tâm tới lĩnh vực này để đưa vào giảng dạy cho sinh viên, giúp đào tạo ra nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động phân phối. 3.2.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể học tập kinh nghiệm của Trung Quốc. Khi các nước mở cửa thị trường phân phối bán lẻ cũng là lúc đặt các doanh nghiệp của ta phải mở rộng mạng lưới phân phối của mình. Lúc đó, vấn đề lại là kết cấu hạ tầng thương mại nội địa. Ở Trung Quốc, họ đã hình thành một quỹ gọi là quỹ phát triển hạ tầng thương mại nội địa. Ban đầu, có thể là do Nhà nước lập ra, sau đó sẽ có một số doanh nghiệp cùng góp vốn đầu tư để hình thành phát triển quỹ này. Chính việc tham gia quỹ này của các doanh nghiệp sẽ kích thích việc đầu tư và mở rộng. Các doanh nghiệp sản xuất cũng tham gia vào quỹ này. Việc tham gia của những doanh nghiệp sản xuất vào quỹ này sẽ biến nó thành chất kết dính giữa nhà sản xuất và nhà phân phối. Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam nói chung cần chú trọng phát triển thị trường bán lẻ ra nước ngoài nhằm tạo dựng thương hiệu, uy tín, từ đó nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Có như vậy, chúng ta mới có thể từng bước xây dựng thế và lực để có thể tiếp nhận làn sóng đầu tư của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO. Kết luận Qua bài nghiên cứu trên, chúng ta đã có được những cái nhìn, những phân tích khá rõ về mô hình G7 Mart cũng như về thực trạng phát triển của hệ thống phân phối bán lẻ tại Việt Nam. Có thể thấy, mô hình G7 Mart là một bước đột phá, tạo cho những doanh nghiệp Việt Nam một cái nhìn mới, một cách nghĩ mới về hình thức để phát triển mạng lưới bán lẻ. Cũng qua mô hình G7 Mart, các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhân thấy những thành công, những hạn chế của mô hình này, để từ đó rút ra kinh nghiệm và bài học cho con đường phát triển của doanh nghiệp mình. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam trong mạng lưới bán lẻ chuẩn bị tốt hơn về thế và lực để nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn khác của thế giới, giúp phát triển hệ thống mạng lưới phân phối bán lẻ của Việt Nam có hiệu quả hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Franchise – Bí quyết thành công bằng mô hình nhượng quyền kinh doanh. TS. Lý Quí Trung, NXB Trẻ 2005. “ Giải pháp phát triển thương mại nội địa” Bài viết đăng trên báo điện tử thời báo kinh tế Việt Nam ngày 17 - 3 – 2006. “Sẽ có một làn sóng franchising” Bài viết đăng trên Vietnam Net ngày 6-1-2004 “ Chiếm lĩnh thị trường kiểu Trung Nguyên” Bài viết đăng trên trang web: ngày 25-2-2006. “Trung Nguyên với dự án G7 Mart” Bài viết đăng trên trang web: ngày 8-2-2006. “Hệ thống phân phối tiêu dùng, phải cải tổ” Bài viết đăng trên trang web: “Cạnh tranh phân phối bằng siêu thị bán lẻ bình dân “ Bài viết đăng trên trang web: “G7 Mart, hệ thống bán lẻ khổng lồ” Bài viết đăng trên trang web: “Thị trường bán lẻ thời kỳ hậu WTO: Bước ngoặt mới của cuộc cạnh tranh” Bài viết đăng trên trang web: ngày 19-9-2006. “Thị trường bán lẻ: G7 Mart chuẩn bị lâm chiến”Bài viết đăng trên trang web : ngày 11-7-2006. Tạp chí “Hàng hoá và thương hiệu” số 3(12/2005), số 12 (9/2006) Nghệ thuật kinh doanh bán lẻ hiện đại Viện nghiên cứu thương mại - Bộ Thương Mại – Nhà xuất bản thống kê 2002.