Đánh giá nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản lý bệnh viện tại tuyến tỉnh và huyện

BỘ Y TẾ Vụ Kế hoạch Tài chính ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ BỆNH VIỆN TẠI TUYẾN TỈNH VÀ HUYỆN Hà Nội, tháng 3 năm 2011 Nhóm nghiên cứu: Ts. Nguyễn Hoàng Long Ths. Dương Đức Thiện Ts. Hoàng Thị Hiệp Ths. Vũ Văn Chính Ths. Nguyễn Đình Cường Ths. Nguyễn Minh Trang Ths. Dương Thu Hằng (Nghiên cứu được hoàn thành trong khuôn khổ Dự án Hỗ trợ đổi mới hệ thống y tế do Tổ chức Rockefeller Foundation tài trợ) Nhóm nghiên cứu xin trân thành cám ơn các đơn vị và cá nhân tại trung ương và các địa phương đã hỗ trợ để nhóm nghiên cứu hoàn thành nghiên cứu này. MỤC LỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH Bảng 1: Cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính 12 Bảng 2. Sự tham gia các khóa đào tạo về quản lý của lãnh đạo bệnh viện 15 Bảng 3. Tự đánh giá về tài chính (ý nghĩa xếp hạng 1=yếu, 5=tốt) 17 Bảng 4: Đánh giá năng lực quản lý tài chính của các nhà quản lý 18 Bảng 5: Năng lực của các nhà quản lý các cấp trong quản lý tài chính 19 Bảng 6: Trọng tâm đào tạo cho các nhà quản lý về quản lý tài chính 19 Bảng 7. Tự đánh giá về quản lý nguồn nhân lực 21 Bảng 8: Đánh giá năng lực quan rlý nguồn nhân lực của các nhà quản lý 21 Bảng 9: Năng lực về quản lý nguồn nhân lực của các câp quản lý 22 Bảng 10: Trọng tâm đào tạo cho các nhà quản lý về quản lý nguồn nhân lực 22 Bảng 11. Tự đánh giá về quản lý chất lượng 23 Bảng 12: Đánh giá về năng lực quản lý chất lượng của các nhà quản lý 24 Bảng 13: Năng lực về quản lý chất lượng của các nhà quản lý các cấp 25 Bảng 14: Trọng tâm đào tạo về quản lý chất lượng cho các nhà quản lý 25 Bảng 15. Tự đánh giá về quản lý thuốc và trang thiết bị 26 Bảng 16: Đánh giá năng lực quản lý thuốc và trang thiết bị của các nhà quản lý 26 Bảng 17: Trọng tâm đào tạo về quản lý thuốc và trang thiết bị đối với các nhà quản lý 27 Bảng 18. Tự đánh giá về hệ thống thông tin y tế 28 Bảng 19: Đánh giá năng lực quản lý thông tin của các nhà quản lý 29 Bảng 20: Trọng tâm đào tạo quản lý thông tin cho các nhà quản lý 29 Bảng 21. Tự đánh giá về kỹ năng lãnh đạo 30 Bảng 22: Đánh giá kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản ký 31 Bảng 23: Trọng tâm đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý 32 Bảng 24. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tham gia các khóa đào tạo về quản lý 34 Bảng 25. Địa điểm và mô hình đào tạo được ưa thích 35 Bảng 26. Tóm tắt về nhu cầu đào tạo 37 Bảng 27: Phân loại các bệnh viện theo mẫu 39 Bảng 28. Phân loại các nhà quản lý được phỏng vấn theo nhóm tuổi 39 Bảng 29. Nhóm tuổi 39 Bảng 30. Các nhà quản lý bệnh viện theo giới tính 39 Bảng 31. Phân loại các nhà quản lý được phỏng vấn theo trình độ học vấn và giới tính 40 Bảng 32. Thâm niên công tác 40 Bảng 33. Phân loại nhà quản lý được phỏng vấn theo vị trí quản lý 40 HÌNHx Hình 1. Khung lý thuyết về năng lực 7 Hình 2. Sơ đồ năng lực quản lý 7 CHỮ VIẾT TẮT ADB Ngân hàng Phát triển Châu Á ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á AusAID Cơ quan Phát triển quốc tế Australia BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBYT Cán bộ y tế CSSK Chăm sóc sức khỏe CSSKBĐ Chăm sóc sức khỏe ban đầu CSSKSS Chăm sóc sức khỏe sinh sản DHS Điều tra Nhân khẩu học và Sức khỏe DS Dân số ĐTYTQG Điều tra y tế quốc gia GDP Tổng sản phẩm quốc nội GLP Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc HIV/AIDS Hội chứng suy giảm miễn dịch ở người HPG Nhóm đối tác y tế JAHR Báo cáo chung tổng quan ngành y tế KCB Khám chữa bệnh KHHGĐ Kế hoạch hóa gia đình MDG Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ PHCN Phục hồi chức năng UNICEF Quỹ Nhi đồng Liên hợp quốc VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm WHO Tổ chức Y tế thế giới XHH Xã hội hóa YTDP Y tế dự phòng TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Đánh giá này được thực hiện nhằm cung cấp thông tin và bằng chứng về nhu cầu quản lý bệnh viện, tập trung vào bệnh viện tuyến tỉnh và bệnh viện tuyến huyện. Báo cáo cũng có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo quản lý cho cán bộ quản lý bệnh viện, xây dựng kế hoạch hành động để tăng cường năng lực quản lý bệnh viện các tuyến. Trong phần khung lý thuyết, nghiên cứu tập trung vào phát triển năng lực cá nhân, liên quan đến vai trò xác định trong việc giải quyết các vấn đề và thách thức, trong khuôn khổ xây dựng năng lực tổ chức của bệnh viện. Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ ở xác định nhu cầu nhận thức và nhu cầu thực tế theo quan điểm của các bên liên quan trong quản lý bệnh viện. So sánh giữa các phân tích định tính và định lượng cho thấy các cán bộ quản lý bệnh viện tự đánh giá kỹ năn quản lý của họ cao hơn so với đánh giá từ góc độ của các cán bộ bệnh viện, người hoạch định chính sách và nhóm nghiên cứu. Phương pháp định tính và định lượng đã được sử dụng để thu thập số liệu ở tuyến tỉnh và tuyến huyện, bao gồm thu thập số liệu theo mẫu báo cáo, phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, phiếu hỏi tự điền. Báo cáo đánh giá các nội dung khác nhau trong quản lý bệnh viện, bao gồm quản lý tài chính, quản lý nhân lực, quản lý thuốc và thiết bị, quản lý chất lượng dịch vụ, quản lý thông tin và kỹ năng lãnh đạo. Phát hiện của nghiên cứu Một số nội dung quản lý đã được xác định là cần thiết để cải thiện năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện. Quản lý tài chính và quản lý nhân lực được xác định là 2 nội dung trọng tâm cần ưu tiên. Các nội dung khác bao gồm kỹ năng lãnh đạo, quản lý chất lượng dịch vụ, quản lý thuốc và thiết bị y tế, quản lý thông tin. Nhu cầu khám chữa bệnh đang ngày càng gia tăng so với nguồn lực hạn chế là một thách thức lớn trong việc cung cấp dịch vụ y tế tại bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện. Cơ chế quản lý hiện tại chưa xác định hoạt động bệnh viện lấy bệnh nhân làm trung tâm. Do đó, quản lý bệnh viện được tập trung vào quy trình thủ tục hơn là các kết quả hoạt động thực tế. Quy trình lập kế hoạch từ trên xuống (top-down) vẫn được duy trì do thiếu các cơ chế và năng lực của cán bộ để thu thập và sử dụng số liệu cho lập kế hoạch chiến lược dựa trên bằng chứng. Những vấn đề nêu trên cho thấy nhu cầu cần phải nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện để sử dụng tốt hơn nguồn lực và cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt hơn, hiệu quả hơn. Như vậy, có nhiều cơ hội để cải thiện năng lực quản lý bệnh viện cho cán bộ quản lý bệnh viện. Hiện nay, đã có một số khóa đào tạo về quản lý bệnh viện, hầu hết cán bộ quản lý bệnh viện thiếu các kiến thức và kỹ năng quản lý chung và quản lý bệnh viện. Các hoạt động thường nhật của bệnh viện dựa trên các chỉ thị và quy định của Chính phủ và Bộ Y tế. Đã có một số tài liệu về quản lý bệnh viện được xây dựng, tuy nhiên không cập nhật và ít được sử dụng. Bên cạnh đó, những thách thức mới trong bối cảnh đổi mới ngành y tế hiện nay đòi hỏi cán bộ quản lý phải có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt hơn. Hiện không có một chương trình đào tạo về quản lý bệnh viện. Các nhà quản lý y tế, giám đốc/phó giám đốc đều cho rằng nâng cao năng lực và kỹ năng quản lý là một yêu cầu thiết yếu cho cán bộ quản lý. Trong khi đó, một số cán bộ quản lý trung cấp (lãnh đạo khoa/phòng) không cho rằng họ thật sự cần thiết cho chức năng quản lý. Có sự khác biệt giữa bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện về vị trí quản lý. Nhìn chung, cán bộ quản lý bệnh viện tuyến tỉnh, với phạm vi công việc lớn hơn, có kỹ năng và thực hành quản lý bệnh viện tốt hơn. Một số cán bộ đã có nhận thức và hiểu đầy đủ về quản lý bệnh viện. Với những phát hiện nêu trên, có cơ hội lớn cho cải thiện năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện. Đề xuất Từ các kết quả nghiên cứu, khuyến nghị Bộ Y tế, với sự tham vấn của các đơn vị liên quan, xây dựng một chương trình đào tạo quản lý bệnh viện phù hợp, bao gồm các module khác nhau cho tuyến tỉnh và tuyến huyện. Module cơ bản nhằm mục địch cung cấp những nội dung quản lý bệnh viện chung nhất cho tất cả các cán bộ quản lý. Module nâng cao bao gồm các nội dung chuyên sâu về quản lý tài chính, quản lý nhân lực, đảm bảo chất lượng, quản lý thuốc và thiết bị y tế, quản lý thông tin và kỹ năng lãnh đạo. Mỗi module cần phân chia theo các nội dung cụ thể phù hợp với năng lực và vị trí cán bộ quản lý bệnh viện. Cần thiết phải xây dựng một bộ tài liệu đào tạo, trên cơ sở xem xét những nội dung quản lý bệnh viện đã được xây dựng trước đây, cập nhật và điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu hiện nay. Các khóa đào tạo nên tổ chức trong vòng 1 tuần do thời gian tham gia của cán bộ quản lý còn hạn chế. Nội dung đào tạo nên kết hợp giữa giảng dạy lý thuyết và hỏi đáp, trao đổi, bài tập tình huống, nếu có thể thì có thêm nội dung thăm quan thực tế, tránh việc giảng dạy thụ động như truyền thống. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong thời gian qua, đã có nhiều nỗ lực nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ các tuyến, tập trung vào kỹ năng chuyên môn về lâm sàng và y tế công cộng; tuy nhiên ít chú ý đến nâng cao năng lực quản lý bệnh viện mặc dù họ có vai trò trung tâm trong cải thiện hiệu quả hoạt động và chất lượng của hệ thống y tế Rowe AK, de Savigny D, Lanata CF và cộng sự. How can we achieve and maintain high-quality performance of health workers in low-resource settings? . Mục tiêu chung của quản lý bệnh viện là để giúp bệnh viện có thể cung cáp các dịch vụ y tế với mức giá hợp lý, dễ tiếp cận, hiệu quả, thích hợp với chất lượng tốt. Nhìn chung, năng lực quản lý được xác định là một điểm yếu trong năng lực của cán bộ y tế. Từ năm 2006, Việt Nam đã thúc đẩy mạnh mẽ cơ chế tự chủ bệnh viện Nghị định 43, 2006 của Chính phủ . Theo ước tính của Bộ Y tế, gần như 100% số cơ sở y tế tuyến huyện trở lên đã thực hiện tự chủ tài chính bệnh viện theo Nghị định 43 Vụ Kế hoạch-Tài chính, Bộ Y tế 2008: Báo cáo thực hiện Nghị định 43/2006/ND-CP . Trên cả nước, các bệnh viện công lập đã được tự chủ về nhân sự, quản lý tài chính và cơ chế hoạt động, nhằm thúc đẩy hiệu quả cung cấp dịch vụ. Theo chính sách này, cán bộ quản lý bệnh viện được giao trách nhiệm và quyền hạn lớn hơn. Quá trình phân cấp, phân quyền và tự chủ có thể mang lại các lợi ích tiềm năng, ví dụ kiểm soát tốt hơn và nâng cao trách nhiệm giải trình trong việc thực hiện các kế hoạch y tế, và có khả năng tốt hơn để huy động sự tham gia của cộng đồng và nguồn lực cho y tế. Tuy nhiên, phân cấp mạnh hơn cho cấp địa phương đòi hỏi cán bộ quản lý y tế phải có năng lực quản lý tốt hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện phân cấp cũng cho thấy sự thiếu hụt về năng lực quản lý về một số nội dung, bao gồm tài chính, tổ chức dịch vụ, nhân lực, xác định mục tiêu, quản lý và quản trị điều hình. Sự cần thiết để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý bệnh viện các tuyến, đặc biệt là tuyến tỉnh và tuyến huyện đã được đặt ra trong nhưng năm gần đây để đáp ứng yêu cầu phâp cấp quản lý. Chương trình 1816 (theo Quyết định 1816/QĐ-BYT ngày 26/5/2008 của Bộ trưởng Bộ Y tế) đưa yêu cầu phải nâng cao năng lực của hệ thống y tế. Chương trình đầu tư cho các bệnh viện tuyến huyện (Quyết định 47) được thực hiện từ 2008 sử dụng nguồn trái phiếu Chính phủ. Trong khi báo cáo này đang được thực hiện, Bộ Y tế cũng đang trình Chính phủ Nghị định về đổi mới cơ chế hoạt động, cơ chế tài chính trong các đơn vị sự nghiệp y tế. Một số báo cáo và tài liệu đánh giá gần đây đã chỉ ra những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý bệnh viện, nhất là tuyến tỉnh và tuyến huyện. Báo cáo về thực iện tự chủ bệnh viện đã khuyến nghị cần có các quy định để điều chỉnh mối quan hệ giữa nhu cầu linh hoạt trong quản lý và vấn đề trách nhiệm và kiểm soát về chính trị. Điều này cho thấy cần thiết phải đào tạo chuyên đề về quản lý bệnh viện cho cán bộ quản lý bệnh viện để họ có thể giải quyết những thách thức ngày càng gia tăng từ thực hiện tự chủ quản lý. Mặt khác, các quy định thích hợp cần được ban hành để đảm bảo việc tuân thủ của bệnh viện đối với các chính sách của nhà nước và mục tiêu xã hội của chăm sóc sức khỏe. Quá trình đổi mới chính sách và cơ chế hoạt động như đã đề cập đặt ra nhu cầu nâng caao năng quản lý, được Chính phủ và Bộ Y tế quan tâm. Chính phủ và nhà tài trợ đã đầu tư đáng kể cho nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất và hạ tầng cho các bệnh viện. Tuy nhiên, hầu hết cán bộ quản lý là các thầy thuốc, bác sỹ, ít được đào tạo về các kỹ năng và quản lý cơ bản để có thể quản lý tốt các nguồn lực đầu tư lớn này. Qua tổng quan tài liệu trong nước và quốc tế cho thấy, có ít đánh giá về nhu cầu quản lý lý bệnh viện ở các nước đang phát triển và Việt Nam. Trong số ít các nghiên cứu đã được thực hiện, Dagnew and Zakus (1994) sử dụng bộ câu hỏi tự điền gửi qua thư để đánh giá nhu cầu quản lý bệnh viện, kết quả cho thấy đa số người trả lời là cán bộ quản lý bệnh viện chưa từng tham gia đào tạo chính thức về quản lý bệnh viện. Một số vấn đề đã phát hiện là thiếu nguồn lực tài chính, thiếu trang thiết bị và vật tư y tế, thiếu động lực làm việc của cán bộ y tế. Các tác giả đã đề xuất nhu cầu, bao gồm tổ chức đào tạo thích hợp, có sự tham gia của cộng đồng, giám sát và kiểm soát tốt hơn M Dagnew; D Zakus, 1994. Assessment of hospital management needs . Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dựa trên nhóm tự đánh giá và kết quả nghiên cứu không được đối chứng với với các nguồn số liệu khác như nghiên cứu tài liệu sẵn có, phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với cán bộ quản lý. Một ví dụ khác về đánh giá quản lý bệnh được thực hiện ở Esfahan Iran. Nhóm nghiên cứu đã xác định nhu cầu cần cải thiện kỹ năng quản lý bệnh viện dựa trên phân công việc của lãnh đạo bệnh viện. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định tính bao gồm tổng quan tài liệu, phỏng vấn sâu để thu thập số liệu, Kết quả cho thấy các cán bộ lãnh đạo bệnh viện có ít thông tin về trách nhiệm công việc họ và thiếu kiến thức khoa học và kiến thức chuyên đề, thiếu đào tạo chính quy về quản lý bệnh viện Esfahan Iran, Needs assessment of hospital managers through their job analysis: A qualitative study . Tuy nhiên, nghiên cứu chưa xác định được nhu cầu cụ thể cho phát triển kỹ năng của cán bộ quản lý bệnh viện về một số nội dung như tài chính, lãnh đạo, quản lý nhân lực, quản lý chất lượng dịch vụ. Ở Việt Nam, một nghiên cứu do Trường Đại học Y tê công cộng Hà Nội thực hiện năm 2005 cho thấy tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng quản lý chỉ chiems 23%, 70% giám đốc các bên viện là những người bác sỹ lâm sàng hoặc làm việc lâm sàng bán thời gian, dẫn đến hệ thống quản lý thiếu hiệu quả, mặt khác, làm cho bệnh viện mất đi những người thầy thuốc giỏiPhan Van Tuong (2007): Study on knowledge, attitude and practice on the management of hospital managers in Vietnam, Vietnam Journal of Medicine 1 / 2007 . Nghiên cứu tập trung phân tích kiến thức, thái độ, hành vi quản lý bệnh viện của những cán bộ quản lý. Tuy nhiên, nghiên cứu không chỉ ra các nhu cầu cụ thể để nâng cao năng lực và kỹ năng quản lý cho lãnh đạo bệnh viện. Một nghiên cứu khác về đánh giá quản lý bệnh viện là nghiên cứu “Tăng cường năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện: Thực trạng và giải pháp”do Hội Khoa học kinh tế y tế Việt Nam phối hợp với Tổ chức Y tế thế giới thực hiện Hội Khoa học Kinh tế y tế, 2009: Tăng cường năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện: Thực trạng và giải pháp . Đánh giá sử dụng khung nghiên cứu do WHO đề xuất, sử dụng kết hợp câu hỏi tự định giá định lượng và phương pháp định tính, bao gồm tổng quan tài liệu, phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện các tuyến, nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực về kỹ năng cơ bản, kỹ năng lãnh đạo, quản lý nhân lực, quản lý tài chính và đề xuấ kế hoạch thực hiện để nâng cao năng lực quản lý bệnh viện cho cán bộ quan lý. Trên 400 cán bộ quản lý bệnh viện tại 20 bệnh viện tuyến trung ương, tỉnh và huyện đã hoàn thành phiếu hỏi tự điền. Tổng quan tài liệu tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác quản lý bệnh viện, các quy định ảnh hưởng đến quản lý bệnh viện, bài học quốc tế về vấn đề này. Các phát hiện chính bao gồm: 1) Cán bộ quản lý hầu hết là bác sỹ, 2) Cán bộ quản lý ít được đào tạo về quản lý và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm để thực hiện chức năng quản lý, 3) Thiếu hụt các kỹ năng quản lý cơ bản, 4) Cán bộ quản lý ít quan tâm đến vai trò quản lý, và 5) Thiếu cam kết cho kỹ năng quản lý. Nghiên cứu được thực hiện trên khung khung xây dựng tốt, cng cấp các thông tin cơ bản về đánh giá quản lý bệnh viện. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa chỉ ra cụ thể nhu cầu của các nhà quản lý trong nâng cao năng lực. Nghiên cứu không phân tích các thách thức và vấn đề trực tiếp và thiếu đánh giá từ các quan điểm của các bên liên quan. Mặc dù phân tích các yếu tố ảnh hướng đến năng lực quản lý được đề cập trong phần thiết kết nghiên cứu, kết quả đưa ra còn hạn chế. Các đề xuất để vượt qua những rào cản và trở ngại trong cải thiện năng lực quản lý của cán bộ quản lý bệnh viện không được thảo luận cụ thể. Để cải cách y tế được thực hiện thành công trong hệ thống y tế phân cấp, một số nội dung về xây dựng năng lực quản lý cho cán bộ quản lý y tế đã được xác định bao gồm đào tạo, hợp tác với các chuyên gia, chia xẻ kiến thức. Bộ Y tế đang có kế hoạch xây dựng chương trìnhnâng cao năng lực quản lý hệ thống với ưu tiên tập trung nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý hiện tại và trong tương lai. Sự hỗ trợ của Tổ chức Rockefeller là một trong những động lực để thúc đẩy chương trình thực hiện thành công. Điểm quan trọng trong xây dựng năng lực quản lý là phát triển năng lực cá nhân. Biện pháp thực tiễn chủ yếu đã được xác định là tổ chưc đào tạo có chất lượng, đào tạo liên tục để trang bị cho cán bộ quản lý các kỹ năng xuyên suốt trong việc xác định vấn đề ưu tiên, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề và thông qua các khóa đào tạo ngắn ngày hoặc học tập từ xa. Đánh già này nhằm mục đích cung cấp thông tin và bằng chứng để xác định các nhu cầu ưu tiên cho quản lý bệnh viện tại tuyến tỉnh và tuyến huyện. Đánh giá được xây dựng trên cơ sở các nội dung về quản lý bệnh viện do Bộ Y tế quy định. Báo cáo cũng có thể sử dụng để xác định nhu cầu cụ thể về đào tạo quản lý cho cán bộ quản lý bệnh viện, cũng như để xây dựng kế hoạch hành động để tăng cường quản lý bệnh viện trong thời gian tới phương pháp tIẾP CẬN Tập trung vào phát triển năng lực cá nhân phù hợp với trách nhiệm được phân công, để giải quyết các vấn đề và thách thức của bệnh viện Năng lực là một khái niệm đa chiều phức tập và được định nghĩa là khả năng để thực hành an toàn và hiệu quả và thực hiện trách nhiệm nghề nghiệp. Năng lực, do đó bao gồm một số kỹ năng, liên quan đến kiến thức và các thuộc tính cho phép một cá nhân thực hiện một nhiệm vụ hoặc một hoạt động trong một công việc hoặc nhiệm vụ nhất định An Bord Altranais (2007) Introducing Competence Assessment. Available at: [Accessed on; 08/11/2007] . Hình 1. Sơ đồ h999ình ảnh về năng lực quản lý UNDO Competencies: Strengthening Organizational Core Values and Managerial Capabilities. Năng lực trong nghiên cứu này được đánh giá trong khuôn khổ xây dựng năng lực tổ chức và năng lực thể chế, trong đó năng lực ca nhân là một phần của hệ thống, nhằm đạt mục địch chiến lược của hệ thống (Hình 2). Phương pháp đánh giá nhu cầu là khả năng giải quyết theo vấn đề. Có nghĩa là năng lực của cán bộ quản lý cần được xác định và tăng cường ướng tới giải quyết vấn đề hiện tại và khả năng xử lý đối với các thách thức trong tương lai trong bối cảnh chung của Việt Nam. Do đó, một trong những phần quan trọng của nghiên cứu này là tìm hiểu những vấn đề liên quan đến quản lý và các thách thức của các bệnh viện trong tương lai gần. Phương pháp đào tạo nhằm lấp đầy những khoảng trống giữa năng lực hiện tại và năng lực mong muốn để cải thiện các vấn đề và thách thức của bệnh viện. STRATEGY Intellectual capital People Partners Contents COST Delivery system Structure Operation Technology Hình 1. Khung lý thuyết về năng lực Đánh giá này tập trung vào năng lực cá nhân của cán bộ quản lý tuyến tỉnh và tuyến huyện. Đối tượng đánh giá là giám đốc, phó giám đốc, được xếp vào nhóm cán bộ lãnh đạo, các trưởng phó các khoa, phòng của bệnh viện được xếp vào nhóm cán bộ cấp khoa, phòng. Nghiên cứu tìm hiểu những nhu cầu, khoảng trống và thiếu hụt, và phương thức để cải thiện kiến thức và kỹ năng của cán bộ quản lý bệnh viện trong 6 lĩnh vực: Quản lý tài chính, quản lý nhân lực, quản lý chất lượng, quản lý thuốc và thiết bị, quản lý thông tin và một số kỹ năng thiết yếu khác. Năng lực lãnh đạo trong mỗi lĩnh vực nêu trên được phân tích và đánh giá theo 5 mức độ: 1 Biết hạn chế, không thực hành kỹ năng này 2 Hiểu biết, có kỹ năng, ít thực hành 3 Thực hành, cần sự hỗ trợ thêm , chưa thực sự tự tin 4 Kỹ năng tốt, áp dụng hiệu quả công việc hàng ngày 5 Giỏi, chuyên nghiệp Các mức độ Nhận thức Cơ bản Có năng lực Nâng cao Chuyên gia Lĩnh vực quản lý (1) (2) (3) (4) (5) Quản lý tài chính Quản lý nhân lực Quản lý chất lượng Ít nhất Nhiều nhất Quản lý thuốc và trang thiết bị Quản lý thông tin Kỹ năng lãnh đạo Bảng 1: Ma trận phân tích năng lực Đánh giá kỹ năng quản lý bệnh viện: hiện tại và nhu cầu tương lai từ các góc nhìn khác nhau Nhận thức về nhu cầu đào tạo có thể khác với nhu cầu thực tế trong tổ chức bệnh viện. Sử dụng một khung đánh giá, năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện được đánh giá trên các quan điểm khác nhau: quan điểm của nhà chính sách (tuyến tỉnh), cán bộ quản lý bệnh viện, cán bộ y tế, và quan điểm của nhà nghiên cứu (người đánh giá độc lập). Trên thức tế rất khó để các nhà quản lý xác định được nhu cầu của bản thân họ, thậm chí những vấn đề quản lý mà họ đang phải đối mặt. Khoảng trống giữa vấn đề và năng lực hiện tại của cán bộ quản lý do đó sẽ được xác định tốt hơn từ góc độ của các bên liên quan. Các nhà chính sách tại Sở Y tế xem xét năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện với mong đợi đạt được các mục tiêu y tế của tỉnh trong chăm sóc sức khỏe cho người dân. Các nhân viên của bệnh viện, theo một góc nhìn khác, mong đợi cán bộ quản lý bệnh viện có đủ năng lực để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và công bằng, có các yếu tố khuyến khích nhân viên làm việc tốt. Nhận thức về các vấn đề và nhu cầu của cán bộ quản lý bệnh viện được so sánh và đánh giá cùng với quan điểm của người thực hiện nghiên cứu (người đánh giá). Sau đó, nhà nghiên cứu sử dụng kinh nghiệm và kiến thức của mình để phân tích và đưa ra phân tích tổng hợp. Xem xét các yếu tố ảnh hưởng Năng lực được nghiên cứu trên cơ sở cân nhắc ảnh hưởng của các yếu tố như môi trường chính sách, quy định quản lý, môi trường làm việc Tuy nhiên, nghiên cứu này không xác định những vấn đề chính sách liên quan và không đề xuất các cải cách chính sách phát triển năng lực cán bộ. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Mục tiêu Nghiên cứu này nhằm cung cấp các thông tin và băng chứng về nhu cầu quản lý bệnh viện, tập trung vào bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Đánh giá bao trùm những những nội dung chính của quản lý bệnh viện. Báo cáo cũng nhằm xác định các nhu cầu đào tạo quản lý cho cán bộ quản lý bệnh viện, xây dựng kế hoạch hành động để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý bệnh viện. Mục tiêu cụ thể của đánh giá là: Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển năng lực của cán bộ quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và tuyến huyện Phân tích và xác định khoảng trống và nhu cầu đào tạo, đề xuất kế hoạch để nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý bệnh viện Câu hỏi nghiên cứu Đánh giá tập trung vào 3 nội dung chính, bao gồm: 1) Các vấn đề và thách thức trong quản lý bệnh viện, 2) Khoảng trống năng lực quản lý, 3) Nhu cầu đào tạo và các ưu tiên. Câu hỏi nghiên cứu cụ thể là: Những vấn đề và thách thức trong quản lý hiện tại mà các cán bộ quản lý bệnh viện đang đối mặt là gì? Khoảng trống năng lực cần được lấp đầy để giải quyết những vấn đề và thách thức nêu trên là gì? Phương thức tốt nhất để lấp đầy những khoảng trống năng lực là gì Các vấn đề và thách thức quản lý Các vấn đề và thách thức quản lý Cán bộ quản lý nhận thức như thế nào về các thách thức và vấn đề quản lý Khoảng trống năng lực quản lý Quản lý tài chính Lập kế hoạch ngân sách Lập dự toán chi tiêu Theo dõi chi tiêu, kiểm toán Báo cáo tài chính Đánh giá hiệu quả-chi phí Quản lý nhân lực Chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo phát triển năng lực cá nhân Giám sát và hỗ trợ Quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Quản lý chất lượng Xây dựng tiêu chuẩn, qui trình chất lượng và công cụ đo lường Giám sát qui trình và quản lý kỹ thuật Đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ Quản lý thuốc và thiết bị y tế Xác định nhu cầu và lập kết hoạch Mua sắm và đấu thầu Theo dõi và đánh giá sử dụng Bảo dưỡng, sửa chữa (TTB) Quản lý thông tin Xác định nhu cầu và lập kết hoạch Xây dựng hệ thống thông quản quản lý bệnh viện Thu thập và phân tích số liệu Sử dụng thông tin trong quản lý Kỹ năng lãnh đạo Phân tích và lập kế hoạch phát triển Thúc đẩy và khuyến khích Giám sát Giao quyền và phân công công việc Nhu cầu đào tạo và các ưu tiên Khoảng trống về năng lực quản lý Hệ thống đào tạo hiện tại và khoang trống để xây dựng các chương trình đào tạo Các ưu tiên nhu cầu đào tạo Các ưu tiên trong chương trình đào tạo Thiết kế nghiên cứu Thiết kế nghiên cứu cắt ngang, sử dụng các phương pháp thu thập số liệu: nghiên cứu tổng quan tài liệu, thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu, bộ câu hỏi tự điền. Tổng quan tài liệu Nghiên cứu tổng quan có hệ thống các tài liệu, nghiên cứu đã được thực hiện, các báo cáo về thực trạng quản lý bệnh viện ở Việt nam và quốc tế, kinh nghiệm quốc tế về các lĩnh vực quản lý bệnh viện, tập trung vào những nước có nền kinh tế đang chuyển đổi. Đánh giá cũng sử dụng đánh giá trước đây “Tăng cường năng lực quản lý bệnh viện: thực trạng và giải pháp”. Phương pháp định tính Thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu được thực hiện để tìm hiểu quan điểm/ý tưởng của các nhà quản lý y tế và kinh tế, các cán bộ quản lý bệnh viện và các cán bộ chuyên môn về: Kiến thức và quan điểm về điểm mạnh và thách thức trong năng lực quản lý bệnh viện. Khái niệm và nhận thức về hiệu quả năng lực và nhu cầu học tập. Các rào cản, các yếu tố khuyến khích để xây dựng năng lực tăng cường khả năng thực hiện. Các ưu tiên của các cán bộ quản lý bệnh viện về đào tạo nâng cao năng lực quản lý, cơ chế cung cấp các khóa đào tạo, tập huấn Phương pháp định lượng: Bộ câu hỏi tự điền Nhóm nghiên cứu sử dụng bộ câu hỏi tự điển dành cho cán bộ quản lý bệnh viện, nội dung về năng lực quản lý và nhu cầu đào tạo năn lực quản lý bệnh viện (Phụ lục 1). Có 1 bộ câu hỏi tự điền được gửi đến 10 bệnh viện tuyến tỉnh và 20 bệnh viện tuyến huyện , mỗi bộ bao gồm 1 phiếu thu thập số liệu bệnh viện và 10 phiếu phỏng vấn cán bộ quản lý bệnh viện (lãnh đạo bệnh viện và trưởng các khoa phòng của bệnh viện). Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp tự đánh giá nhu cầu đào tạo quản lý bệnh viện của cán bộ quản lý và nhu cầu thực tế từ kết quả phân tích thực trạng của chuyên gia độc lập, cán bộ quản lý y tế địa phương và các cán bộ y tế tỏng bệnh viện. Phương pháp định tính là phương pháp chính để xác định nhu cầu. Phương pháp định lượng là nguồn cung cấp thông tin bổ sung vể nhu cầu do cán bộ quản lý nhận thức. Trên thực tế, phiếu hỏi tự đánh giá có những hạn chế nhất định. Người trả lời thường có xu hướng đánh giá năng lực của họ ở mức trung bình, một mức “an toàn” để dễ trả lời. Kết quả nghiên cứu sử dụng cả kết quả của nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, xong nghiên cứu định tính đóng vai trò chính yếu trong phân tích kết quả. Cỡ mẫu Phương pháp định lượng: Nghiên cứu được tiến hành tại 10 tỉnh gồm Hà Giang, Bắc Kạn, Cao Bằng, Điện Biên, Bắc Giang, Hà Tây, Bình Định, Kon Tum, Lâm Đồng và Trà Vinh. Tại mỗi tỉnh, tiến hành khảo sát 1 bệnh viện đa khoa tỉnh và 3 bệnh viện đa khoa huyện (các huyện có mức độ phát triển kinh tế khá, trung bình và khó khăn). Các phiếu hỏi bao gồm: Phiếu 1-Khảo sát các thông tin chung về bệnh viện: mỗi tỉnh, 1 bệnh viện tỉnh và 3 bệnh viện huyện trả lời phiếu. Phiếu 2-Phiếu hỏi các cán bộ quản lý bệnh viện có liên quan: tại mỗi bệnh viện đối tượng trả lời bao gồm: Giám đốc bệnh viện, các phó giám đốc bệnh viện. Trưởng các khoa/ phòng: bao gồm tất cả các khoa lâm sàng, cận lâm sàng, quản lý và các phòng/ban của bệnh viện. Phương pháp định tính: 4 tỉnh: Bắc Giang, Điện Biên, Trà Vinh và Bình Định Mỗi tỉnh: chọn 1 bệnh viện đa khoa tuyến tỉnh và 1 bệnh viện đa khoa tuyến huyện Tại mỗi bệnh viện: Phỏng vấn sâu: 1 giám đốc và 2 phó giám đốc (chuyên môn và kinh tế-tài chính) 3 cán bộ cấp khoa/phòng Thảo luận nhóm: 8 - 10 cán bộ (chuyên môn và hành chính) Tỉnh Địa điểm Số cuộc phỏng vấn IDI FGD Điện Biên Sở Y tế 1 BVĐK tỉnh 1 BVĐK huyện 3 6 6 1 1 Bắc Giang Sở Y tế 1 BVĐK tỉnh 1 BVĐK huyện 3 6 6 1 1 Trà Vinh Sở Y tế 1 BVĐK tỉnh 1 BVĐK huyện 3 6 6 1 1 Bình Định Sở Y tế 1 BVĐK tỉnh 1 BVĐK huyện 3 6 6 1 1 Tổng số 60 8 Bảng 1: Cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính Thu thập và phân tích số liệu định tính Thu thập và phân tích số liệu định tính có vai trò rất quan trọng trong đảm bảo chất lượng của nghiên cứu. Theo khung nghiên cứu, năng lực cá nhân cán bộ quản lý bệnh viện được phân tích dưới góc độ của nhà quản lý y tế địa phương, bản thân cán bộ quản lý bệnh viện, nhân viên bệnh viện và người đánh giá (cán bộ nghiên cứu). Các bước thực hiện như sau: Lựa chọn cán bộ nghiên cứu là những người có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại bệnh viện, đa tham gia xây dựng chính sách của ngành, có kinh nghiệm trong nghiên cứu và điều tra thực địa. Thành viên của nhóm nghiên cứu cùng phối hợp, trao đổi và thống nhất về khung nghiên cứu, công cụ thu thập và phân tích số liệu. Trong quá trình thu thập số liệu thực địa, các thành viên cùng trao đổi, thảo luận để tìm hiểu, đối chiếu và so sánh các thông tin và kết thu thập được. Sau mỗi lần thu thập số liệu tại bệnh viện và tại các tỉnh, nhóm nghiên cứu tổ chức họp thảo luận để tổng hợp và phân tích kết quả sử dụng công cụ tổng hợp số liệu (xem phụ lục). Hạn chế của nghiên cứu Mặc dù kết quả nghiên cứu cung cấp một số thông tin và kết quả trong việc xây dựng chính sách và kế hoạch nâng cao năng lực quản lý bệnh viện, hạn chế của nghiên cứu là chỉ tập trung đánh giá nhu cầu của cá nhân cán bộ quản lý bệnh viện. Một hạn chế khác là người điền thông tin cho phiếu hỏi tự đánh giá có thể không hiểu đầu đủ câu hỏi hoặc có xu hướng đánh giá “tốt hơn” bản thân họ. Về số liệu định tính, kết quả của nghiên cứu có thể phụ thuộc vào kinh nghiệm, kiến thức cũng như quan điểm chủ quan của người nghiên cứu. Để giảm những hạn chế có thể tác động đến kết quả nghiên cứu, nhóm nghiên cứu liên lạc với người trả lời qua điện thoại, email để giải thích. Các thành viên nhóm nghiên cứu cũng thường xuyên trao đổi về phương pháp, chia xẻ thông tin, thảo luận các kết quả thu thập được. PHÁT HIỆN CỦA NGHIÊN CỨU Các vấn đề và thách thức quản lý chung trong cung cấp và sử dụng dịch vụ y tế Nhu cầu ngày càng tăng trong khi nguồn lực hạn chế Các nhà quản lý bệnh viện ở các tuyến được yêu cầu nâng cao chất lượng và hiệu quả dịch vụ chăm sóc y tế trong khi kinh phí hạn chế, dịch vụ bảo hiểm y tế ngày càng đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hơn. Có rất nhiều thách thức trong việc chuyển giao dịch vụ y tế tại các bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Xét về mặt nhu cầu thì nhu cầu về chất lượng dịch vụ y tế tại các bệnh viện ngày càng tăng. Ngày nay, bệnh nhân nhận thức tốt hơn về quyền được an toàn của họ khi vào viện. Xét về khía cạnh cung, các hạn chế về nguồn lực, kinh phí và nhân lực (cả về số lượng và chất lượng) cùng với nhu cầu ngày càng tăng đã gây ra ra sự quá tải bệnh nhân tại các bệnh viện tuyến cao hơn. Nhu cầu về chất lượng dịch vụ của các bệnh viện ngày càng cao là do các chính sách liên quan đến tự chủ và xã hội hóa trang thiết bị y tế. Trong khi nhu cầu tăng nhanh, nguồn lực của các bệnh viện còn hạn chế. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý bệnh viện phải nâng cao năng lực của mình để sử dụng nguồn lực tốt hơn và đem lại hiệu quả cao hơn, nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý. Chưa coi bệnh nhân là trung tâm Coi bệnh nhân là trung tâm là một trong những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá chất lượng của một bệnh viện. Nói cách khác, mọi hoạt động tại bệnh viện phải nhằm vào cung cấp dịch vụ làm hài lòng bệnh nhân như khách hàng. Điều này đòi hỏi mọi nhân viên, trưởng khoa, giám đốc, y tá và hộ lý của bệnh viện phải vượt qua mọi khó khăn và hạn chế để phục vụ bệnh nhân của mình. Tuy nhiên, các chính sách do Bộ Y tế ban hành đã làm họ tập trung vào việc tuân thủ các chính sách. Mặt khác, người bệnh lại không biết họ có lợi gì khi tuân thủ các chính sách đó. Sự quá tải bệnh nhân được xem là vấn đề lớn nhất đối với cán bộ y tế khi quan tâm tới nhu cầu và sự hài lòng của người bệnh. Thực tế là có trung bình 180 – 200 bệnh nhân ngoại trú trong 1 ngày tại bệnh viện tuyến huyện, 250 – 300 bệnh nhân ngoại trú tại bệnh viện tuyến tỉnh, 2-3 bệnh nhân chung 1 giường bệnh, việc sử dụng giường bệnh thường đạt 100% - 180% công suất. Trong khi đó, nguồn lực con người vẫn còn hạn chế. Vì vậy, coi bệnh nhân là trung tâm vẫn còn là mục tiêu xa vời để đạt tới. Một vài trưởng khoa khi được phỏng vấn đã trả lời rằng « đối với tình trạng này, sẽ tốt hơn nếu chúng ta thi hành đầy đủ các qui định và không nhận lời phàn nàn nào từ người bệnh » Coi người bệnh là trung tâm trong cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế đã trở thành một trong những nền tảng quan trọng của Đảng và Chính phủ cũng như mong muốn của mọi người dân. Tuy nhiên, hệ thống quản lý bệnh viện hiện nay vẫn còn dựa trên qui tắc, qui định hơn là coi người bệnh là trung tâm. Nói cách khác, hệ thống quản lý hiện nay vẫn nặng về « làm mọi việc cho đúng » chứ không phải « làm các việc đúng ». Vì vậy, tính hiệu quả của bệnh viện là rất mơ hồ và không thể tiên đoán. Đa số các nhà quản lý ở tuyến tỉnh và huyện đều nhận thức các hướng dẫn và qui định do Chính phủ/Bộ Y tế ban hành được xem là bộ công cụ quản lý đầy đủ và họ cố gắng tuân thủ các qui định này. Kinh nghiệm cho thấy các thủ tục hành chính thường là không đầy đủ trong quản lý kết quả và những thủ tục này thay đổi và cập nhật chậm so với nhu cầu quản lý thực tế. Nhận thức về cung cấp dịch vụ cho người bệnh dựa trên nhu cầu và mong muốn thực của họ còn chưa đầy đủ. Nhu cầu của người bệnh phải được hiểu theo 1 nghĩa rộng hơn bao gồm nhu cầu về mặt tinh thần, kinh tế, xã hội v.v Lập kế hoạch theo phương pháp từ trên xuống dưới, thiếu phương pháp lập kế hoạch dựa trên thực tế và thiếu sự tham gia của các thành phần Việc lập kế hoạch tại các bệnh viện hiện nay được làm dựa trên những chỉ tiêu và nguồn lực do tuyến cấp cao hơn phân bổ. Phương pháp này khác xa với phương pháp lập kế hoạch dựa trên thực tế. Vì vậy, kế hoạch năm thậm chí kế hoạch phát triển 5 năm của hầu hết các bệnh viện đều rất nghèo nàn về nội dung cũng như tính khả thi. Mặc dù các chỉ tiêu chính được đưa ra nhưng không nêu ra các biện pháp cụ thể để đạt được các chỉ tiêu này. Thông thường cứ vào tháng Tám hàng năm, các bệnh viện lại xây dựng kế hoạch cho năm tiếp theo để trình cấp cao hơn phê duyệt. Về lí thuyết, mỗi khoa cần xây dựng kế hoạch năm của mình đóng góp vào kế hoạch của bệnh viện. Trên thực tế, kế hoạch của các bệnh viện muốn được thông qua tại PPC và Sở Y tế phải có cơ sở tài chính. Trong quá trình lập kế hoạch, bộ phận tài chính chịu trách nhiệm chính trong việc chuẩn bị các kế hoạch thông qua việc tăng giảm ngân sách. Khi kế hoạch tài chính được thông qua, bộ phận lập kế hoạch bắt đầu phân bổ kinh phí cho các phòng ban của bệnh viện. Vì vậy, kế hoạch năm chỉ đơn giản là việc thực hiện ngân sách đã được phân bổ và thông qua bởi các tuyến cao hơn. Vì vậy, hầu hết các nhà quản lý không có ý kiến về việc lập kế hoạch tại đơn vị mình. Thiếu sự sẵn sàng của các cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm Hiện nay vẫn thiếu qui trình chuẩn về việc bổ nhiệm lãnh đạo các bệnh viện. Hầu hết các lãnh đạo bệnh viện tuyến tỉnh và huyện chưa sẵn sàng trở thành lãnh đạo tại thời điểm được bổ nhiệm. Cũng chưa có khóa đào tạo quản lý bệnh viện dành cho những lãnh đạo bệnh viện tương lai. Thực tế, đa số họ được yêu cầu tham gia các khóa đào tạo về hành chính nhà nước do các viện chính trị quốc gia thực hiện (theo hình 3, 43.8% cho biết họ chưa bao giờ được tham gia vào các khóa đào tạo về quản lý). Tuy nhiên, các khóa đào tạo như vậy không phải về nội dung quản lý bệnh viên và được xem như không đầy đủ hoặc không liên quan đến khoa học và bản chất của quản lý bệnh viện. Thậm chí 22.7% các nhà lãnh đạo bệnh viện cho biết đã tham gia vào các khóa đào tạo về quản lý bệnh viện nhưng các khóa đào tạo này chủ yếu nhấn mạnh về các qui định có liên quan. Bảng 2. Sự tham gia các khóa đào tạo về quản lý của lãnh đạo bệnh viện Đào tạo về quản lý Đào tạo về quản lý bệnh viện Đào tạo về quản lý bệnh viện trong 2 năm gần đây Có Không Tổng Có Không Tổng Có Không Tổng Tần suất 249 319 568 129 439 568 95 473 568 Tỷ lệ phần trăm 43.8 56.2 100.0 22.7 77.3 100.0 16.7 83.3 100.0 Tổng cộng 100.0 100.0 100.0 Đa số các lãnh đạo bệnh viện tuyến tỉnh và huyện đều thể hiện sự hiểu biết nghèo nàn của họ về quản lý nói chung và quản lý bệnh viện nói riêng. Do không có hoặc thiếu các khóa đào tạo về quản lý bệnh viện, các lãnh đạo bệnh viện phải điều hành, quản lý bệnh viện của họ theo kinh nghiệm và các qui định chặt chẽ. Vì vậy, các lãnh đạo bệnh viện thường tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của họ và các thủ tục hành chính hơn là hiệu quả quản lý. Đa số các lãnh đạo, đặc biệt các lãnh đạo cấp thấp và cấp trung dành nhiều thời gian vào công việc chuyên môn như các bác sỹ. Các lãnh đạo thường không chú tâm vào những việc không thuộc về lĩnh vực chuyên môn hoặc trách nhiệm của họ. Ví dụ, đa phần các trưởng khoa/phó trưởng khoa hiếm khi quan tâm đến vấn đề quản lý tài chính và nguồn nhân lực vì họ cho rằng những việc này là việc của lãnh đạo các đơn vị chức năng khác. Điều này lý giải tại sao sự kết nối và phối hợp giữa lãnh đạo các phòng ban trong một bệnh viện thường lỏng lẻo và không mạch lạc. Một số lãnh đạo bệnh viện cho biết đã tham gia vào các khóa đào tạo ngắn hạn về quản lý bệnh viện. Các khóa này được thực hiện trong khuôn khổ một dự án cụ thể (ví dụ như dự án tăng cường các bệnh viện tuyến tỉnh) với mật độ không thường xuyên. Theo những người tham dự khóa học, các khóa học này không hiệu quả và không phù hợp với nhu cầu hiện tại của họ vì hầu hết nội dung của khóa đào tạo đều mang tính lý thuyết chung chung. Bộ Y tế đã xây dựng một cuốn sổ tay về quản lý bệnh viện nhưng vấn đề là các khóa đào tạo vẫn không hiệu quả do phương pháp tổ chức các khóa đào tạo vẫn thiếu các bài tập thực hành. Hơn nữa, các lãnh đạo bày tỏ khó khăn của họ trong việc tự học với những cuốn sách mang tính lý thuyết như vậy. Đánh giá năng lực của các lãnh đạo bệnh viện Năng lực quản lý tài chính Tình huống và các vấn đề quản lý Hơn bao giờ hết, các bệnh viện cần các chuyên gia về tài chính. Các chính sách về tự chủ và huy động đầu tư tư nhân đã được ban hành để khuyến khích tăng lợi nhuận và tiết kiệm chi phí trong đầu tư trang thiết bị/hạ tầng, thu nhập thêm cho cán bộ, phúc lợi, các quỹ ổn định thu nhập. Các chính sách này cũng khuyến khích mạnh mẽ việc sử dụng quá mức các dịch vụ vì cơ chế dịch vụ theo phí, tăng việc thanh toán theo túi tiền. Hiện đại hóa và cập nhật các kỹ thuật y tế cũng là một yếu tố dẫn đến chí phí dịch vụ y tế tăng cao. Ngoài ra, có sự không nhất quán giữa các qui định lâm sàng và qui định về bảo hiểm y tế, ví dụ như sự khác nhau giữa danh mục các dịch vụ bảo hiểm y tế và giá các dịch vụ này. Điều này dẫn đến sự khó khăn và nhầm lẫn cho các nhà quản lý khi giải quyết công việc. Vì vậy, một số bệnh viện đã phải sử dụng thu nhập của họ để hoàn trả cho những sai sót của họ trong khi giải quyết công việc, số tiền hoàn trả lên tới 5 tỷ/năm. Các chính sách và các thách thức hiện thời đòi hỏi các nhà lãnh đạo, nhà quản lý bệnh viện trách nhiệm hơn và có năng lực tốt hơn để đưa ra các quyết định quản lý nhằm giải quyết các tình huống phức tạp một cách kịp thời, đặc biệt giải quyết các vấn đề liên quan đến quản lý tài chính. Khoảng cách và nhu cầu được nhận biết thông qua tự đánh giá Bảng 3. Tự đánh giá về tài chính (ý nghĩa xếp hạng 1=yếu, 5=tốt) Mức độ Xây dựng ngân sách Mong đợi Quản lý ngân sách Mong đợi Đánh giá tài chính Mong đợi Báo cáo tài chính Mong đợi Phân tích chi phí Mong đợi Tuyến tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 3.0 4.4 3.0 4.3 2.7 4.3 3.0 4.3 3.1 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.4 3.8 2.5 3.9 2.4 3.8 2.6 3.9 2.5 3.9 Phó trưởng khoa, phòng 2.3 3.7 2.3 3.7 2.3 3.7 2.4 3.7 2.5 3.7 Tổng cộng 2.5 3.9 2.5 3.9 2.4 3.8 2.6 3.9 2.6 3.9 Tuyến huyện Lãnh đạo bệnh viện 3.1 4.1 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0 3.0 4.0 Trưởng khoa, phòng 2.8 4.1 2.9 4.1 2.8 4.0 2.9 4.1 2.9 4.1 Phó trưởng khoa, phòng 2.6 3.7 2.7 3.7 2.6 3.7 2.7 3.7 2.6 3.8 Tổng cộng 2.8 4.0 2.9 4.0 2.8 3.9 2.9 4.0 2.9 4.0 Chung Lãnh đạo bệnh viện 3.0 4.2 3.0 4.1 2.9 4.1 3.0 4.1 3.1 4.1 Trưởng khoa, phòng 2.6 3.9 2.6 3.9 2.6 3.9 2.7 3.9 2.6 3.9 Phó trưởng khoa, phòng 2.4 3.7 2.5 3.7 2.4 3.7 2.5 3.7 2.6 3.8 Tổng cộng 2.6 3.9 2.7 3.9 2.6 3.9 2.7 3.9 2.7 3.9 Trong bản tự đánh giá, các nhà quản lý tự xếp hạng kỹ năng quản lý tài chính chung của họ từ 2.6 đến 2.7. Điều này cho thấy họ đã nhận thức được sự hạn chế của họ về kỹ năng và thực hành quản lý tài chính. Lãnh đạo bệnh viện tự xếp hạng cao hơn lãnh đạo các phòng ban. Nhu cầu cải thiện đối với các nhà quản lý cấp cao cũng cao hơn, 4.1 so với 3.9 và 3.7 (xem bảng 4) Sự khác nhau về năng lực tổng thể Bảng 4: Đánh giá năng lực quản lý tài chính của các nhà quản lý Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Lập ngân sách, như một phần của kế hoạch hành động 2 Quản lý và phân bổ ngân sách 3 Đảm bảo kiểm tra thường xuyên các hồ sơ tài chính, kiểm tra việc chi tiêu đã thực hiện và việc cung cấp các dịch vụ 4 Báo cáo tài chính 5 Phân tích chi phí Nhìn chung, hầu hết các nhà quản lý, trừ các nhà quản lý tài chính, đều thể hiện những hiểu biết và kỹ năng hạn chế về các vấn đề tài chính bệnh viện. Nhiều người trong số họ phụ thuộc hoàn toàn vào các phòng chức năng, phòng kế toán khi họ ra những quyết định liên quan đến quản lý tài chính. Một số nhà quản lý biện luận rằng kỹ năng hạn chế của họ đơn giản là do thực tế là đó không phải là trách nhiệm chính của họ mà là của phòng kế toán. Kết quả của bảng 5 cho thấy, năng lực của đa số các nhà quản lý được xếp hạng rất thấp, từ mức 1 đến mức 2, không có hoặc hạn chế về nhận thức cũng như thực hành. Vấn đề này là do đa số các nhà quản lý không được đào tạo về quản lý tài chính, nếu có thì sự đào tạo đó là rất hạn chế. Thông qua phỏng vấn sâu, chỉ có 2 lãnh đạo bệnh viện được xếp hạng ở mức cao, một giám đốc bệnh viện tuyến tỉnh, một giám đốc bệnh viện tuyến huyện. Rất ít nhà quản lý nhận thấy rằng lập kế hoạch tài chính phair được lồng ghép vào lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch chiến lược. Trên thực tế, kế hoạch tài chính bệnh viện được ấn định đơn giản bằng những con số đặt bên cạnh các hoạt động theo qui định và chuẩn mực của chính phủ. Tại một vài bệnh viện, kế hoạch tài chính thậm chí được hoàn thiện trước kế hoạch tổng thể. Trong số các ưu tiên, quản lý chi tiêu và phân tích chi phí được đánh giá nhiều nhất ở nhu cầu cần cải thiện. Liên quan đến hiệu quả - chi phí, đa số các nhà quản lý nhận thấy những gì họ kém nhất là những gì họ cần nhất. Sự thiếu hụt năng lực của các nhà quản lý Bảng 5: Năng lực của các nhà quản lý các cấp trong quản lý tài chính Lãnh đạo bệnh viện Lãnh đạo khoa, phòng Tỉnh Làm việc dựa vào kinh nghiệm và qui định, thiếu nền tảng Không có hoặc rất hạn chế về phân tích chi phí Thiếu kiến thức Thiếu kiến thức cơ bản Thực hành rất hạn chế Huyện Thiếu kiến thức cơ bản Thực hành hạn chế Không có kiến thức Thiếu kiến thức cơ bản Thực hành rất hạn chế Thiếu sự chú tâm Nhiều giám đốc bệnh viện nhận thức được nhu cầu cải thiện các kỹ năng trong lĩnh vực đau đầu này, vì vậy họ có thể quản lý bệnh viện tốt hơn. Các nhà quản lý cấp thấp và cấp trung có vẻ cho rằng các kỹ năng quan rlý tài chính không quá cần thiết đối với họ. Trên thực tế, nếu các nhà quản lý không được trang bị tốt các kỹ năng về quản lý tài chính, họ sẽ phải phụ thuộc vào năng lực của các cán bộ tài chính. Điều này thúc đẩy các nhà quản lý bệnh viện đặc biệt các nhà quản lý cấp cao phải biết và hành động dựa trên những qui định về tài chính của Chính phủ. Tuy nhiên, các qui định này thường thiếu sự phân tích hiệu quả về chi phí, cái dường như là quan trọng nhất cho nhu cầu hiện nay của các nhà quản lý bệnh viện. Trọng tâm đào tạo Bảng 6: Trọng tâm đào tạo cho các nhà quản lý về quản lý tài chính Lãnh đạo bệnh viện Lãnh đạo khoa/phòng Hiểu biết về các thuật ngữ, nguyên tắc, khái niệm và thực hành tài chính (cơ sở) X X Quản lý tài chính liên quan đến các chính sách và mô hình X X Các nguyên tắc về các qui định tài chính X X Hiểu biết và phân tích chi phí, tiết kiệm chi phí >< phát sinh lợi nhuận X X Phân tích hiệu quả chi phí X Lập kế hoạch, chuẩn bị và quản lý ngân sách X Đọc và phân tích các báo cáo giải trình trách nhiệm tài chính X Năng lực quản lý nguồn nhân lực Các vấn đề và tình huống quản lý Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực có xu hướng tập trung vào lợi ích của người lao động thay vì dựa vào nhu cầu. Thiếu chính sách tuyển dụng đầy đủ và đúng đắn là một trong những lỗ hổng chính trong quản lý nguồn nhân lực y tế. Đa số các nhà quản lý cho biết họ là những cán bộ còn nhiều thiếu sót cả về lĩnh vực chuyên môn lẫn lĩnh vực hành chính. Thông thường, các cán bộ y tế có kinh nghiệm nhiều hơn kiếm được nhiều tiền hơn, đặc biệt tại các bệnh viện tuyến huyện. Có rất ít sự tự chủ trong việc tuyển dụng cán bộ và trả lương cho cán bộ được tuyển dụng. Khi phát triển lực lượng cán bộ chuyên môn (nhất là lực lượng các bác sỹ), các nhà quản lý bệnh viện hoàn toàn phụ thuộc vào sự tuyển dụng của cấp cao hơn là Sở Y tế. Mặc dù các bệnh viện đề xuất nhu cầu của họ về số lượng và vị trí công tác của các nhân viên mới, Sở Y tế tiến hành mọi thủ tục tuyển dụng cán bộ theo nhu cầu đó. Điều này phản ánh có rất nhiều ứng cử viên tiềm năng đã đang làm việc tình nguyện tại các bệnh viện nhưng sau đó lại bị trượt tại các kỳ thi tuyển công chức. Mặc dù vậy, các bệnh viện đôi lúc phải chấp nhận những cán bộ không như mong muốn. Nhân viên mới được tuyển dụng đặc biệt tại các bệnh viện tuyến huyện thường gặp khó khăn và lúng túng khi nhận công tác và làm quen với nhiệm vụ mới do thiếu các bước chi tiết cần hoàn thiện trong thời gian tập sự. Thời gian tập sự không được cụ thể hóa bằng các chỉ số hoạt động và các nhiệm vụ theo yêu cầu. Đánh giá quá trình tập sự cũng thường chung chung theo cảm tính của người hướng dẫn và đồng nghiệp. Bản mô tả công việc thường rất chung chung về chức năng cũng như trách nhiệm theo qui định do Bộ Y tế/Bộ Nội vụ ban hành. Vì vậy, cần các kỹ năng trong việc xác định các qui trình chi tiết và công cụ giám sát khi tuyển dụng và đánh giá kết quả tập sự của nhân viên mới. Thiếu sự phối hợp giữa các phòng, ban trong bệnh viện khi tuyển dụng và luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán bộ không nhất thiết dựa vào nhu cầu thực tế mà dựa vào mong muốn cá nhân như tập hợp gia đình. Không có đánh giá về khoảng cách năng lực hoặc hiệu quả đào tạo. Sự thiếu hụt và nhu cầu được nhận biết thông qua tự đánh giá Bảng 7. Tự đánh giá về quản lý nguồn nhân lực Tuyến Cấp quản lý Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực Mong đợi Tuyển dụng và đào tạo Mong đợi Giám sát hỗ trợ Mong đợi Đánh giá cán bộ Mong đợi Tuyến tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 3.1 4.3 3.1 4.3 3.1 4.2 3.3 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.8 4.0 2.8 4.0 2.9 4.0 3.2 4.2 Phó trưởng khoa, phòng 2.8 3.9 2.8 4.0 2.8 4.0 2.9 4.1 Tổng cộng 2.9 4.0 2.9 4.0 2.9 4.0 3.1 4.2 Tuyến huyện Lãnh đạo bệnh viện 3.1 4.1 3.0 4.1 3.3 4.2 3.4 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.9 4.1 2.9 4.2 3.0 4.1 3.3 4.4 Phó trưởng khoa, phòng 3.0 3.9 2.9 4.0 3.0 3.8 3.1 4.2 Tổng cộng 3.0 4.0 2.9 4.1 3.1 4.1 3.3 4.3 Chung Lãnh đạo bệnh viện 3.1 4.2 3.0 4.2 3.2 4.2 3.4 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.8 4.0 2.9 4.0 2.9 4.1 3.2 4.3 Phó trưởng khoa, phòng 2.9 3.9 2.8 4.0 2.9 3.9 3.0 4.1 Tổng cộng 2.9 4.0 2.9 4.1 3.0 4.0 3.2 4.2 Sự thiếu hụt năng lực chung Bảng 8: Đánh giá năng lực quan rlý nguồn nhân lực của các nhà quản lý Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Lập kế hoạch chiến lược về quản lý nguồn nhân lực 2 Tuyển dụng, đào tạo cán bộ 3 Hướng dẫn và hỗ trợ 4 Quản lý và đánh giá hoạt động Do hạn chế về tính tự chủ trong tuyển dụng nhân sự, các nhà quản lý bệnh viện thiếu tư duy chiến lược về lập kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Kế hoạch năm và kế hoạch 5 năm được gộp vào thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các kế hoạch này không hiểu sao thường không khả thi và được xây dựng chủ yếu bởi trưởng phòng nhân sự, sự tham gia của các trưởng phòng khác là rất ít. Qui trình tuyển dụng được xây dựng theo qui định bệnh viện chuẩn. Nhiều nhà quản lý, thậm chí các trưởng phòng nhân sự không nắm vững các bước cần thực hiện và giám sát khi tiếp nhận một nhân viên mới. Không có nhiều đánh giá về nhu cầu thực tế để phát triển năng lực cá nhân phù hợp với kế hoạch chiến lược phát triển bệnh viện. Khi tuyển dụng và đào tạo cán bộ, các nhà quản lý, chủ yếu là các nhà quản lý cấp thấp và cấp trung không nhận thức được sự cần thiết phải đề ra các mục tiêu, chỉ số và chuẩn mực chính đối với hoạt động của nhân viên, đặc biệt trong thời gian tập sự của nhân viên mới được tuyển dụng. Nhiều nhà quản lý nhận thức và tiến hành quản lý nhân sự thông qua việc kiểm tra thời gian làm việc và điều tra lỗi của nhân viên bằng các thủ tục hành chính. Quan niệm về giám sát vẫn thiên về bắt lỗi hơn là hỗ trợ kịp thời. Khoảng cách năng lực giữa các cấp quản lý Bảng 9: Năng lực về quản lý nguồn nhân lực của các câp quản lý Lãnh đạo bệnh viện Lãnh đạo khoa, phòng Tỉnh Hiểu biết về vấn đề quản lý nhân sự Nắm rõ các qui định Lập kế hoạch chiến lược về quản lý nguồn nhân lực còn hạn chế Quản lý và đánh giá hoạt động còn hạn chế Không hiểu rõ về công tác giám sát và hỗ trợ Kỹ năng giám sát còn hạn chế Quản lý và đánh giá cán bộ còn hạn chế Huyện Sử dụng các qui định như một công cụ để quản lý nhân sự Quản lý và đánh giá còn hạn chế Không hiểu rõ về công tác giám sát và hỗ trợ Kỹ năng giám sát còn hạn chế Quản lý và đánh giá cán bộ còn hạn chế Trọng tâm đào tạo Bảng 10: Trọng tâm đào tạo cho các nhà quản lý về quản lý nguồn nhân lực Lãnh đạo bệnh viện Trưởng/phó khoa/phòng Cách thức lập kế hoạch chiến lược và dự báo nhu cầu tuyển dụng cán bộ; qui trình hoạt động phát triển nguồn nhân lực X Thiết kế công việc, chức năng X Xây dựng các nhóm hoặc nhiệm vụ X Đánh giá năng lực của nhân viên, nhu cầu học tập và lập kế hoạch các hoạt động đào tạo X X Giám sát mang tính hỗ trợ và hệ thống học tập X Quản lý và đánh giá hoạt động X X Năng lực quản lý chất lượng Liên quan đến quản lý chất lượng dịch vụ y tế, năm 1997, Bộ Y tế đã ban hành các qui định đối với bệnh viện và áp dụng đối với tất cả các bệnh viện trong toàn quốc theo Quyết định số 1895/1997/QĐ-BYT. Mới đây, Bộ Y tế vừa ban hành nhiều qui định bổ sung quan trọng như Thông tư số 18/2009/TT-BYT về hướng dẫn phòng chống nhiễm khuẩn trong các cơ sở y tế, qui định về sơ cứu, phục hồi và chống nhiễm độc theo Quyết định số 01/2008/QĐ-BYT, quyết định số 06/2007/QĐ-BYT về truyền máu an toàn, Quy tắc ứng xử của cán bộ, nhân viên y tế, Quyết định số 29/2008/QĐ-BYT ngày 18/8/2008 v.v Nhằm nâng cao chất lượng bệnh viện, Bộ Y tế vừa ban hành danh mục cần kiểm tra đối với bệnh viện và được thực hiện hàng năm (2001 – 2010). Các qui định và hướng dẫn này được hiểu là các chuẩn mực đối với các bệnh viện để được quản lý và đánh giá là đã hoàn thành mục tiêu về chất lượng. Các vấn đề và tình huống quản lý Chất lượng các dịch vụ tại các bệnh viện là một trong các vấn đề đáng lưu tâm đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như của người dân. Như đã nêu trong phần trước, mối quan tâm về chất lượng liên quan mật thiết đến sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, ngân sách hạn chế trong đầu tư nâng cấp trang thiết bị, thiếu qui trình chuẩn để bảo dưỡng và phát triển, thiếu tăng cường năng lực tiếp theo, v.v Sự thiếu hụt và nhu cầu nhận biết được thông qua tự đánh giá Bảng 11. Tự đánh giá về quản lý chất lượng Tuyến Xây dựng thủ tục, quy trình chuyên môn Mong đợi Theo dõi và giám sát chất lượng Mong đợi Cải tiến chất lượng liên tục Mong đợi Tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 2.6 4.2 2.9 4.2 3.0 4.2 Trưởng khoa, phòng 2.5 4.0 2.7 4.0 2.7 4.0 Phó trưởng khoa, phòng 2.4 3.8 2.6 4.0 2.7 4.0 Tổng cộng 2.5 4.0 2.7 4.0 2.7 4.1 Huyện Lãnh đạo bệnh viện 2.5 3.9 2.9 4.0 2.8 4.0 Trưởng khoa, phòng 2.6 4.0 2.7 4.1 2.8 4.1 Phó trưởng khoa, phòng 2.6 3.7 2.7 3.7 2.8 3.8 Tổng cộng 2.6 3.9 2.8 3.9 2.8 4.0 Chung Lãnh đạo bệnh viện 2.5 4.0 2.9 4.1 2.9 4.1 Trưởng khoa, phòng 2.6 4.0 2.7 4.0 2.8 4.1 Phó trưởng khoa, phòng 2.5 3.7 2.7 3.9 2.7 4.0 Tổng cộng 2.5 3.9 2.7 4.0 2.8 4.0 Khoảng cách năng lực chung Bảng 12: Đánh giá về năng lực quản lý chất lượng của các nhà quản lý Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Lựa chọn các chuẩn mực chất lượng, SOP và các công cụ 2 Giám sát qui trình và kiểm toán 3 Kiểm soát/đánh giá chất lượng Có sự nhận thức lẫn lộn về quản lý chất lượng và các thủ tục hành chính và chế độ chữa bệnh/cách thức chăm sóc do Bộ Y tế ban hành. Các nhà quản lý coi chất lượng là vấn đề liên quan đến “chất lượng mang tính kỹ thuật” hơn là “chất lượng mang tính chức năng”. Khái niệm quản lý chất lượng tổng thể (TQM) được hiểu một cách đơn giản, thậm chí một số nhà quản lý cho biết bệnh viện của họ đang áp dụng mô hình quản lý chất lượng này. Điều này hàm ý rằng các nhà quản lý cần hệ thống hóa kiến thức và nhận thức của họ về quản lý chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng. Nhiều nhà quản lý đa không chú tâm vào xây dựng và lựa chọn các chuẩn mực về chất lượng, SOP và công cụ đo lường. Hầu hết các bệnh viện đều đang lệ thuộc và sử dụng một cách đơn giản các qui định về bệnh viện chuẩn, cách thức chăm sóc trong điều trị và công tác hành chính như các chuẩn và công cụ để quản lý chất lượng. Vì vậy, các nhà quản lý hạn chế các kỹ năng và thực hành của họ trong việc xây dựng các chuẩn và qui trình về chất lượng cũng như các công cụ đo lường chất lượng. Ít bệnh viện, chủ yếu bệnh viện tuyến tỉnh phát triển thêm hoặc chi tiết các qui định thành các qui trình hoạt động chuẩn của họ để đảm bảo/quản lý chất lượng dựa trên điều kiện và năng lực thực tế của bệnh viện của họ. Thậm chí, họ không chú tâm hoặc không có thời gian để giám sát việc thực hiện. Như đã nêu, có ít nỗ lực để đo sự hài lòng của bệnh nhân như một trong những thước đo quan trọng về chất lượng bệnh viện. Khoảng cách năng lực của các nhà quản lý các cấp Bảng 13: Năng lực về quản lý chất lượng của các nhà quản lý các cấp Giám đốc/phó giám đốc Trưởng/Phó khoa Tỉnh Điều hành dựa trên các qui định chuẩn Hạn chế trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Điều hành dựa trên các qui định chuẩn Hạn chế về giám sát và kiểm toán kỹ thuật Huyện Điều hành dựa trên các qui định chuẩn Nhận thức hạn chế về các khái niệm quản lý chất lượng Không có khả năng xây dựng qui trình hoạt động chuẩn Không nhận thức về sự cần thiết của qui trình hoạt động chuẩn Hạn chế về giám sát và kiểm toán kỹ thuật Trọng tâm đào tạo Bảng 14: Trọng tâm đào tạo về quản lý chất lượng cho các nhà quản lý Cấp cao Cấp trung Khái niệm, mô hình quản lý chất lượng: CQI/TQM, ISO 9001, quy trình chuyên môn (clinical pathways) X X Thiết lập cơ cấu tổ chức để quản lý chất lượng X X Xác định các ưu tiên để cải thiện đầu ra và qui trình. X Xây dựng và sử dụng các công cụ khi tham gia vào quá trình quản lý chất lượng. X Đánh giá, phân tích và giám sát thường xuyên dịch vụ chăm sóc bệnh nhân. X Đo sự hài lòng của bệnh nhân. X Năng lực quản lý trang thiết bị và quản lý thuốc Các vấn đề và tình huống quản lý Danh mục các loại thuốc chính của nhà nước là cơ sở để quản lý việc cung ứng thuốc. Vì vậy, việc đấu thầu thuốc cần tuân thủ các qui định của Chính phủ như chất lượng cao, giá thành hợp lý, thuốc có chung đặc tính bán theo trọn gói. Để tăng tính tự chủ, sự phân quyền trong đấu thầu trở thành nhu cầu và đòi hỏi các bệnh viện nâng cao năng lực trong việc lập kế hoạch và đấu giá thuốc. Tuy nhiên, hầu hết các bệnh viện tuyến tỉnh và huyện vẫn phụ thuộc vào sự đấu thầu của Sở Y tế. Điều này có thể do năng lực hạn chế trong việc đấu giá thuốc tại các bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Một vấn đề khác liên quan đến đảm bảo việc sử dụng thuốc an toàn và hợp lý. Do thiếu dược sỹ, nhiều bệnh viện đặc biệt là các bệnh viện tuyến huyện thiếu cơ chế quản lý phản ứng ngược của thuốc đối với mỗi đơn thuốc. Như đã nêu, hầu hết các bệnh viện thiếu phương pháp kiểm soát việc lạm dụng thuốc, thiếu phương pháp đảm bảo các bác sỹ chỉ định thuốc có chất lượng và giá cả hợp lý. Giống như quản lý thuốc, nhiều bệnh viện đang thiếu các trang thiết bị y tế chuyên dụng, đây là vấn đề đối với cả bệnh nhân và bác sỹ. Từ thập niên 80, Bộ Y tế đã ban hành các qui định về thành lập Cục Khám chữa bệnh và thuốc bệnh viện có chức năng đảm bảo chất lượng điều trị và sử dụng thuốc an toàn, hiệu quả của các bệnh viện. Để thực hiện trách nhiệm này, , mỗi bệnh viện cần xây dựng chế độ khám chữa bệnh chuẩn dựa trên các qui định đã được ban hành và điều kiện của mình. Quan trọng hơn, mỗi bệnh viện phải thiết lập hệ thống thông tin về thuốc. Do các nguyên nhân nêu trên như thiếu nguồn nhân lực đặc biệt tại các bệnh viện tuyến huyện, chia sẻ thông tin giữa bác sỹ và dược sỹ thường như rất hời hợt. Điều này dẫn đến sự hạn chế trong việc cập nhật thông tin về hiệu quả tương tác và tác dụng phụ của thuốc giữa các bác sỹ lâm sàng. Sự thiếu hụt và nhu cầu nhận biết được thông qua tự đánh giá Bảng 15. Tự đánh giá về quản lý thuốc và trang thiết bị Tuyến Identifying need Expected Purchase and bidding Expected Utilization review Expected Maintenance Expected Tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 3.1 4.4 3.0 4.4 3.0 4.4 2.5 4.1 Trưởng khoa, phòng 2.9 4.1 2.6 3.9 2.8 4.1 2.4 3.9 Phó trưởng khoa, phòng 2.7 4.0 2.4 3.9 2.8 4.0 2.6 4.1 Tổng cộng 2.8 4.1 2.6 4.0 2.8 4.1 2.5 4.0 Huyện Lãnh đạo bệnh viện 3.3 4.2 2.9 4.1 3.1 4.1 3.1 4.3 Trưởng khoa, phòng 3.1 4.2 2.8 4.0 3.1 4.2 2.9 4.1 Phó trưởng khoa, phòng 3.0 4.0 2.6 3.8 3.0 4.0 2.8 3.5 Tổng cộng 3.1 4.2 2.8 4.0 3.1 4.1 2.9 4.0 Chung Lãnh đạo bệnh viện 3.2 4.3 2.9 4.2 3.1 4.2 2.7 4.2 Trưởng khoa, phòng 3.0 4.1 2.7 4.0 2.9 4.1 2.6 4.0 Phó trưởng khoa, phòng 2.8 4.0 2.5 3.8 2.9 4.0 2.7 3.9 Tổng cộng 3.0 4.1 2.7 4.0 2.9 4.1 2.6 4.0 Những lỗ hổng quản lý chung Bảng 16: Đánh giá năng lực quản lý thuốc và trang thiết bị của các nhà quản lý Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Xác định nhu cầu và kế hoạch 2 Đấu thầu thuốc và trang thiết bị 3 Giám sát việc sử dụng thuốc và trang thiết bị 4 Bảo dưỡng (trang thiết bị) Có vẻ như các nhà quản lý không gặp khó khăn trong việc xác định nhu cầu về thuốc và trang thiết bị. Tuy nhiên, việc cung ứng đầy đủ không phải luôn luôn diễn ra. Các nhà quản lý phản ánh rằng qui định về đấu thầu rất rõ ràng phù hợp với luật đấu thầu. Tuy nhiên, các bệnh viện tuyến huyện và một số bệnh viện tuyến tỉnh không thực hiện việc đấu thầu. Vì vậy, họ mong muốn được trang bị các kỹ năng về đấu thầu giá thuốc và trang thiết bị. Không có qui trình và thực hành trong việc đánh giá chất lượng về việc mua hoặc tiếp nhận trang thiết bị và thuốc. Đó là lí do tại sao nhiều nhà quản lý cho rằng chất lượng trang thiết bị thường xuống cấp nhanh sau một thời gian ngắn sử dụng. Đa số các nhà quản lý nhận thức được nhu cầu phải có kiến thức và kỹ năng về bảo dưỡng trang thiết bị. Trọng tâm đào tạo Bảng 17: Trọng tâm đào tạo về quản lý thuốc và trang thiết bị đối với các nhà quản lý Lãnh đạo bệnh viện Lãnh đạo khoa, phòng Xác định nhu cầu và kế hoạch X X Xây dựng hệ thống quản lý trang thiết bị và thuốc X Đấu thầu thuốc và trang thiết bị X Giám sát việc sử dụng thuốc và trang thiết bị X X Bảo dưỡng trang thiết bị. X Năng lực quản lý hệ thống thông tin Phân tích tình huống/vấn đề Thông tin thích hợp và hệ thống thông tin y tế (HIS) được xem như điều cốt yếu để tăng cường hệ thống ý tế trong quá trình phát triển đất nước. Một bệnh viện không có sự trao đổi thông tin hiệu quả thì không thể vận hành tốt. Tuy nhiên, HIS đặc biệt là phát triển hệ thống thông tin của bệnh viện trong quá trình phát triển đất nước đã bộc lộ những khó khăn do sự phức tạp về cơ cấu tổ chức, các cơ cấu tổ chức thiếu mạch lạc và sự phối hợp đều duy trì hệ thống thông tin y tế của riêng mình và những tham vọng thiếu thực tế. Hiện nay, một số bệnh viện đang nỗ lực ứng dụng CNTT trong quản lý bệnh viện để quản lý tài chính, nhân sự, chuyên môn, chất lượng dịch vụ và an toàn cho bệnh nhân. Có nhiều chương trình phần mềm được xây dựng và ứng dụng vào mục đích quản lý tại các bệnh viện, khoa. Tuy nhiên các ứng dụng này rất vụn vặt và không thống nhất dẫn đến sự thiếu đồng bộ và khó khăn trong việc kết nối và đồng bộ hóa trong phạm vi bệnh viện và giữa các bệnh viện với nhau. Thông tin không đầy đủ vì nhiều khoản thanh toán không được nhập vào hồ sơ. Kỹ thuật viên IT của các bệnh viện được đào tạo nhưng năng lực vẫn rất hạn chế. Ngoài ra, nhiều bệnh viện tuyến huyện còn gặp nhiều khó khăn trong việc ứng dụng CNTT. Điều này là do thiếu ngân sách và nhân viên có trình độ để vận hành hệ thống và phân tích dữ liệu. Trong trường hợp như vậy, không thể thiết lập được hệ thống thông tin rõ ràng. Thách thức lớn nhất trong qui trình thông tin được báo cáo là liên quan đến sự hiểu biết hạn chế về hệ thônbgs thông tin y tế, khó khăn khi thống nhất việc thu thập dữ liệu chuẩn, thời gian hạn chế của cán bộ y tế và yếu kém về kiến thức và kỹ năng về các chương trình vi tính hóa. Như đã nêu ở trên, chia sẻ thông tin giữa bác sỹ và dược sỹ là rất hạn chế. Điều này dẫn đến sự hạn chế trong việc cập nhật thông tin về tác dụng phụ và tương tác của thuốc giữa các bác sỹ. Sự thiếu hụt và nhu cầu nhận biết được thông qua tự đánh giá Bảng 18. Tự đánh giá về hệ thống thông tin y tế Tuyến Xác định nhu cầu Mong đợi Phát triển hệ thống CNTT Mong đợi Phân tích số liệu Mong đợi Sử dụng thông tin cho quản lý Mong đợi Tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 2.8 4.2 2.8 4.3 3.2 4.3 3.0 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.5 4.0 2.5 3.9 2.4 3.9 2.6 4.0 Phó trưởng khoa, phòng 2.4 3.9 2.3 3.9 2.5 4.2 2.5 4.0 Tổng cộng 2.5 4.0 2.5 4.0 2.6 4.1 2.7 4.0 Huyện Lãnh đạo bệnh viện 2.8 4.0 2.7 4.0 2.9 4.4 2.9 4.0 Trưởng khoa, phòng 2.7 4.1 2.7 4.1 2.9 4.1 2.7 4.1 Phó trưởng khoa, phòng 2.6 3.7 2.5 3.6 3.2 4.1 2.6 3.7 Tổng cộng 2.7 4.0 2.6 3.9 3.0 4.1 2.7 4.0 Chung Lãnh đạo bệnh viện 2.8 4.1 2.7 4.1 3.0 4.3 3.0 4.2 Trưởng khoa, phòng 2.6 4.0 2.5 4.0 2.7 4.0 2.7 4.0 Phó trưởng khoa, phòng 2.5 3.8 2.4 3.8 2.8 4.2 2.6 3.9 Tổng cộng 2.6 4.0 2.5 4.0 2.8 4.1 2.7 4.0 Sự thiếu hụt quản lý chung Bảng 19: Đánh giá năng lực quản lý thông tin của các nhà quản lý Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Xác định nhu cầu và kế hoạch cho việc phân tích dữ liệu 2 Phát triển hệ thống thông tin quản lý 3 Phát triển hệ thống dữ liệu 4 Sử dụng dữ liệu để quản lý và ra quyết định Đa số các nhà quản lý nhận thức một cách hạn chế về tầm quan trọng của hệ thống thông tin y tế và việc sử dụng nó. Khi được hỏi về hệ thống thông tin, đa số mô tả về hệ thống thu thập dữ liệu được vi tính hóa tại bệnh viện của họ. Ít nhà quản lý nhận biết về việc thông tin, dữ liệu có thể được phân tích và sử dụng như thế nào trong quá trình ra quyết định. Các nhà quản lý chuyên nghiệp đều nghiên cứu về thống kê cơ bản và phân tích dữ liệu tại các trường đại học nhưng họ không thực hành hoặc không có cơ hội thực hành trong công việc của họ. Trong phạm vi bệnh viện, việc chia sẻ thông tin cũng rất hạn chế do hầu hết các nhà quản lý không bày tỏ nhu cầu của họ với người khác. Như đã nêu, các nhà quản lý thậm chí còn né tránh việc biết hoặc quan tâm đến công việc của các nhà quản lý khác, ý thức không can thiệp vào công việc của người khác. Ước tính 50% quyết định của các nhà quản lý được đưa ra dựa trên dữ liệu sẵn có, thậm chí các dữ liệu này là nghèo nàn hoặc không có giá trị trong nhiều trưởng hợp. Các nhà quản lý có ít nỗ lực trong việc thu thập và phân tích thêm dữ liệu để làm bằng chứng cho việc ra quyết định. Dữ liệu được nêu trong kế hoạch năm nhưng phân tích nghèo nàn khi xác định vấn đề và giải pháp. Trọng tâm đào tạo Bảng 20: Trọng tâm đào tạo quản lý thông tin cho các nhà quản lý Lãnh đạo bệnh viện Lãnh đạo khoa, phòng Hiểu biết về hệ thống thông tin y tế X X Phân tích thống kê để ra quyết định X Phát triển và quản lý hệ thống dữ liệu dựa trên việc xác định nhu cầu quản lý X X Sử dụng dữ liệu để lập kế hoạch chiến lược X X Sử dụng dữ liệu để cải thiện hoạt động X Kỹ năng lãnh đạo Các vấn đề và tình huống quản lý Cải cách bệnh viện hiện nay khiến các nhà quản lý coi bệnh viện không chỉ là đơn vị cung cấp dịch vụ công mà là một công ty kinh doanh. Vì vậy, điều này đòi hỏi năng lực cao hơn của các nhà quản lý. Kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản lý bệnh viện chủ yếu dựa vào các qui định và văn bản qui phạm pháp luật do các cơ quan của chính phủ ban hành. Vì vậy, nếu các văn bản qui phạm pháp luật rõ ràng và chi tiết, nó sẽ giúp các nhà quản lý quản lý bệnh viện dễ dàng hơn. Như đã nêu, các nhà quản lý chưa sẵn sàng trở thành lãnh đạo vì họ không có sự chuẩn bị trước khi được bổ nhiệm. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản lý bao gồm các qui định không phù hợp, cách thức truyền thống về phong cách quản lý. Sự thiếu hụt và nhu cầu nhận biết được thông qua tự đánh giá Bảng 21. Tự đánh giá về kỹ năng lãnh đạo Level Strategic plans Expected Interpersonal skills Expected Monitoring and supporting staff Expected Delegation Expected Tỉnh Lãnh đạo bệnh viện 3.0 4.3 3.1 4.1 3.2 4.3 3.3 4.3 Trưởng khoa, phòng 3.0 4.1 3.1 4.1 3.0 4.1 3.4 4.2 Phó trưởng khoa, phòng 2.8 4.0 2.8 3.9 2.8 4.0 3.1 4.1 Tổng cộng 2.9 4.1 3.0 4.0 3.0 4.1 3.3 4.2 Huyện Lãnh đạo bệnh viện 3.2 4.1 3.0 4.0 3.3 4.2 3.4 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.9 4.1 3.1 4.1 3.2 4.3 3.4 4.3 Phó trưởng khoa, phòng 2.9 3.9 2.8 3.8 3.0 4.0 3.2 4.1 Tổng cộng 3.0 4.1 3.0 4.0 3.2 4.2 3.3 4.3 Chung Lãnh đạo bệnh viện 3.2 4.2 3.0 4.1 3.3 4.2 3.4 4.3 Trưởng khoa, phòng 2.9 4.1 3.1 4.1 3.1 4.2 3.4 4.3 Phó trưởng khoa, phòng 2.8 3.9 2.8 3.8 2.9 4.0 3.1 4.1 Tổng cộng 3.0 4.1 3.0 4.0 3.1 4.1 3.3 4.2 Sự thiếu hụt về quản lý chung Bảng 22: Đánh giá kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản ký Các kỹ năng quản lý 1 2 3 4 5 1 Phân tích tình huống phức hợp và lập kế hoạch chiến lược 2 Các kỹ năng liên cá nhân: làm việc với mọi người và gây ảnh hưởng tới mọi người (giao tiếp, khuyến khích, môi trường thúc đẩy, xây dựng nhóm) 3 Giám sát và hỗ trợ nhân viên 4 Ủy quyền Theo quan điểm của nhân viên, trình độ chuyên môn và bằng cấp là điều kiện quan trọng nhất đối với bất kỳ nhà quản lý bệnh viện nào, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao. Nhiều nhân viên y tế nói rằng họ chỉ tin tưởng vào một lãnh đạo có bằng cấp cao về y học, thậm chí họ nhận thức được rằng vị lãnh đạo đó cố gắng tập trung vào chuyên môn của ông ấy/bà ấy. Các nhà quản lý báo cáo rằng họ không có đủ kiến thức về kỹ năng lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo của họ chủ yếu dựa vào năng lực cá nhân. Đa số các nhà quản lý đều nhận thức hạn chế về sự ủy quyền trong quản lý. Giám sát và hỗ trợ nhân viên chỉ là nhỏ giọt thay vì các kế hoạch giám sát hỗ trợ tổng hợp. Một số nhà quản lý tiết lộ rằng họ thường lúng túng với các vấn đề quản lý phức tạp do thiếu kỹ năng lãnh đạo. Nhiều nhà quản lý có kinh nghiệm nói rằng họ không biết họ đang quản lý tốt hay không tốt nhưng chắc chắn là không sai. Như đã nêu ở trên, quản lý được hiểu là cố gắng không làm những điều sai. Một số nhà quản lý bày tỏ nhu cầu về nâng cao kỹ năng để làm việc hiệu quả hơn. Trọng tâm đào tạo Bảng 23: Trọng tâm đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý Cấp cao Cấp trung Tư duy chiến lược và lập kế hoạch chiến lược X X Phân tích, giải quyết vấn đề và ra quyết định X X Giao tiếp X Quản lý thời gian X Phân quyền quản lý trong phạm vi bệnh viện X Quản lý mâu thuẫn X X Giám sát và hỗ trợ nhân viên X Khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên X Xây dựng nhóm X X Theo sát X Trình bày và nói trước công chúng X X Giải pháp lấp khoảng trống năng lực Xác định nhu cầu và ưu tiên đào tạo “Các nhà quản lý bệnh viện dường như cần mọi thứ, vì vậy vấn đề không phải là họ cần gì mà là họ cần gì đầu tiên” (Lãnh đạo Sở Y tế) Các nhà quản lý bệnh viện các tuyến được yêu cầu nâng cao chất lượng và hiệu quả dịch vụ chăm sóc y tế trong khi việc kiểm soát kinh phí, do sức ép mà công ty bảo hiểm y tế ngày càng đòi hỏi trách nhiệm giải trình cao hơn. Như đã phân tích ở trên, quản lý tài chính và quản lý nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất trong số các nhu cầu được ưu tiên để tăng cường năng lực cho các nhà quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Sau hai ưu tiên này là uu tiên đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý chất lượng, quản lý thuốc và trang thiết bị và quản lý thông tin. Liên quan đến nội dung chương trình đào tạo, kiến nghị bộ phận xây dựng các khóa đào tạo lưu tâm đến các phân tích nêu trên, có thể được tóm tắt như sau: Quản lý tài chính bệnh viện Cơ cấu và phân bổ tài chính cho chăm sóc y tế đang thay đổi nhanh chóng. Các nhà quản lý bệnh viện phải lồng ghép hệ thống cung cấp chăm sóc y tế, cải tiến ký thuật, môi trường pháp lý phức hợp, cơ cấu lại công việc Khóa đào tạo phải cung cấp những lý thuyết hiện đại về tài chính để áp dụng cho các bệnh viện. Mô hình dựa trên các nguyên tắc tài chính và kế toán cơ bản và cố gắng truyền tải những nhận thức về các vấn đề tài chính chủ yếu mà các bệnh viện đang phải đối mặt hiện nay như bồi hoàn kinh phí, phân bổ ngân sách, kinh tế y tế và phân tích chi phí. Quản lý nguồn nhân lực bệnh viện Nội dung quản lý bệnh viện phải bao gồm các nội dung về tuyển dụng, mối quan hệ giữa các nhân viên và các qui định về tuyển dụng, tập trung vào thực hành hiệu quả nhất việc quản lý tổ chức, nhóm và các cá nhân. Các nhà quản lý cần có kiến thức về lý thuyết hành vi tổ chức để áp dụng chúng vào hoạt động và làm hài lòng mọi người trong công việc ở các cấp trong một tổ chức. Quản lý chất lượng bệnh viện Nội dung này cung cấp cái nhìn và kỹ năng mang tính kỹ thuật về nâng cao chất lượng nhấn mạnh vào sự tham gia đa kỷ luật trong việc đo lường và quản lý con người, quá trình và các đầu ra chủ yếu trong việc cung cấp dịch vụ và chăm sóc bệnh nhân hiệu quả. Nội dung này có thể bao gồm các mô hình đảm bảo chất lượng và quản lý chất lượng như: CQI/TQM, ISO 9001; xác định các ưu tiên để cải thiện kết quả và quá trình; phát triển và sử dụng các công cụ khi tham gia vào quá trình; đánh giá, phân tích thường xuyên và nâng cao giám sát việc cung cấp dịch vụ và chăm sóc bệnh nhân. Kỹ năng lãnh đạo Điều quan trọng là cung cấp cho các nhà quản lý bệnh viện tư duy chiến lược và tư duy phân tích bên cạnh kỹ năng tự quản lý như giao tiếp, quản lý thời gian và quản lý mâu thuẫn. Phân quyền quản lý trong phạm vi bệnh viện; thúc đẩy và khuyến khích nhân viên cũng là trọng tâm chính trong chương trình phát triển năng lực. Hệ thống quản lý thông tin Các nhà quản lý bệnh viện cần nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong phạm vi bệnh viện và giữa các bệnh viện. Quản lý hệ thống thông tin cần được phát triển cả về dịch vụ y tế và dịch vụ không liên quan đến y tế. Thiết kế hệ thống phải bao gồm hệ thống báo cáo và sự phục hồi được vi tính hóa cùng với hệ thống CNTT về phân tích dữ liệu. Sau đó, họ cần được đào tạo cách phân tích và sử dụng thông tin để phục vụ công việc chức năng của họ là một nhà quản lý bệnh viện. Dữ liệu về bệnh nhân và thông tin về thuốc được sử dụng nhiều hơn trong quản lý chất lượng và nghiên cứu y tế. Vì vậy, các nhà quản lý phải thiết lập hệ thống thông tin để đảm bảo cơ sở dữ liệu là đầy đủ, chính xác và sẵn có. Các nhà quản lý cần kỹ năng sử dụng các chương trình được vi tính hóa để phân tích và quản lý dự liệu. Quản lý trang thiết bị và thuốc Các nhà quản lý cần được trang bị đầy đủ về kiến thức phát triển hệ thống cung cấp trang thiết bị và quản lý cung cấp thuốc dựa trên yêu cầu của bệnh viện và các nguồn sẵn có. Hệ thống phải bao gồm mọi khía cạnh về quản lý như qui trình dự báo, đấu thầu, lưu trữ và chuỗi cung cấp cũng như đào tạo các bác sỹ về sử dụng thuốc hợp lý. Thách thức đối với chương trình phát triển năng lực Bảng 24. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tham gia các khóa đào tạo về quản lý Các yếu tố Bệnh viện tỉnh Bệnh viện huyện Tổng Trung bình N Trung bình N Trung bình N Cảm thấy không liên quan 1.6 137 1.8 109 1.7 246 Không có thời gian 4.5 196 4.7 169 4.6 365 Không biết về khóa đào tạo 4.3 184 4.1 153 4.2 337 Thiếu sự hỗ trợ về tài chính 3.7 178 4.4 159 4.0 337 Giảng dạy chất lượng thấp 2.6 144 1.8 108 2.3 252 Các khóa không phù hợp với kỹ năng thực hành 4.0 170 4.0 136 4.0 306 Điều kiện hỗ trợ đào tạo nghèo nàn 2.5 143 2.5 113 2.5 256 Như đã nêu tại bảng 25, các nhà quản lý đã đưa ra 4 yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến quyết định tham gia các khóa đào tạo về quản lý bệnh viện bao gồm: 1) hạn chế về thời gian, 2) không biết về khóa đào tạo, 3) thiếu hỗ trợ về tài chính, 4) kỹ năng thực hành không phù hợp. Như đã phân tích ở trên, các nhà quản lý rất bận rộn với công việc chuyên môn và công việc hành chính tại bệnh viện của họ. Do thiếu nhân lực, các nhà quản lý cần ưu tiên và lựa chọn người phù hợp với khóa đào tạo. Vì vậy, các nhà thiết kế khóa học cần lưu tâm đến thời gian và thời điểm khóa đào tạo, tối đa số lượng học viên có thể tham dự. Đa số người được hỏi bày tỏ rằng họ có thể tham gia các khóa đào tạo kéo dài tối đa từ 1 đến 2 tuần. Các khóa đào tạo sẵn có được tổ chức tại TW về các nội dung và thời gian káhc nhau cần được phổ biến tới các nhà quản lý ở các tuyến để họ có thể tham gia tùy theo nhu cầu và thời gian của họ. Bảng 25. Địa điểm và mô hình đào tạo được ưa thích Tỉnh Huyện Tổng Đào tạo ở trung ương (cơ sở đào tạo rộng) 46 22 68 (%) 20.1 10.1 15.2 Đào tạo thực hành tại 1 bệnh viện có hệ thống và năng lực quản lý tốt 59 56 115 (%) 25.8 25.7 25.7 Đào tạo thực hành tại bệnh viện nơi cán bộ làm việc 67 75 142 (%) 29.3 34.4 31.8 Đào tạo qua mạng 52 45 97 (%) 22.7 20.6 21.7 Kết hợp thông tin từ mạng internet và lên lớp vào cuối khóa đào tạo 5 19 24 (%) 2.2 8.7 5.4 Đào tạo ngoài nước 0 1 1 (%) 0.0 0.5 0.2 Tổng: 229 218 447 (%) 100 100 100 Các nhà quản lý chưa bao giờ tham gia các khóa đào tạo bảy tỏ mạnh mẽ vai trò của thực hành trong các khóa đào tạo. Kinh nghiệm cho thấy nhiều khóa đào tạo cung cấp cho họ lý thuyết không những khó hiều mà còn khiến họ lung túng khi áp dụng vào thực tế tại Việt Nam. Như bảng 26, các nhà quản lý gợi ý đào tạo thực hành tại bệnh viện có hệ thống và năng lực quản lý tốt hoặc tại chính bệnh viện của họ. Các chương trình phát triển “Đầu tiên phải nâng cao nhận thức, sau đó mới đến đào tạo Chương trình đào tạo cần nhằm vào mục đích cung cấp các kỹ năng cần thiết nhất cho các nhà quản lý, thậm chí cho các ứng viên chức vụ quản lý nhưng phải gắn với thực hành, tránh lý thuyết suông”. (Lãnh đạo Sở Y tế tỉnh) Các nguyên tắc hướng dẫn: Phù hợp với tình hình Việt Nam Mang tính thực hành hơn Phù hợp với các qui định và pháp luật hiện hành Các khóa học ngắn hạn chia thành các chương/phần khác nhau. Mỗi khóa kéo dài không quá 1 tuần Xây dựng hướng dẫn đào tạo và tài liệu đào tạo và các tình huống thực hành tham khảo TOT để phát triển nguồn giảng viên chính Kiến nghị là Bộ Y tế phối hợp với các viện để xây dựng chương trình phù hợp với các chương khác nhau để đào tạo các nhà quản lý bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Các chương có thể được chia thành các mức độ khác nhau. Chương trình đào tạo có thể bao gồm chương cơ bản và chương nâng cao như sau: Chương cơ bản cho mọi nhà quản lý: Quản lý bệnh viện cơ bản được kiến nghị dành cho mọi nhà quản lý của bệnh viện tuyến tỉnh và huyện. Cấp độ cơ bản mục đích là cung cấp những nền tảng cơ sở về quản lý nói chung và áp dụng vào bệnh viện nói riêng. Các chương nâng cao: Chương này cung cấp các kỹ năng mang tính kỹ thuật hơn cho các nhà quản lý phụ trách về quản lý và giám sát các đơn vị liên quan đến chức năng hàng ngày của bệnh viện. Chủ đề nên bao gồm các trọng tâm như: quản lý tài chính, quản lý nhân sự, đảm bảo chất lượng, xử lý trang thiết bị và thuốc, quản lý thông tin và kỹ năng lãnh đạo. Mỗi chương cần chia thành các phần nhỏ tập trung vào các năng lực được xác định hoặc các vị trí cụ thể. Một bộ hướng dẫn đào tạo toàn diện cần được phát triển có tính đến việc sử dụng các chương cơ bản của các tài liệu đào tạo trước đó, cập nhật các tài liệu và làm cho nó phù hợp với yêu cầu hiện tại. Hướng dẫn sẽ giúp ích cho các khóa đào tạo cũng như là nguồn tham khảo cho các nhà quản lý trong quá trình thực hành của họ. Nội dung đào tạo chi tiết cần thiết cho các cấp độ Bảng dưới đây là tóm tắt các nhu cầu đào tạo chi tiết về nội dung và cấp độ được thảo luận trong từng lĩnh vực quản lý nêu trên. Bảng 26. Tóm tắt về nhu cầu đào tạo Quản lý tài chính Cấp cao Cấp trung Hiểu biết về thuật ngữ, nguyên tắc, khái niệm và thực hành tài chính (cơ sở) X X Các chính sách và mô hình liên quan đến quản lý tài chính X X Nguyên tắc về qui định tài chính X X Hiều và phân tích chi phí, tiết kiệm chi phí >< tăng thu nhập. X X Phân tích chi phí-hiệu quả X Lập kế hoạch, chuẩn bị và quản lý ngân sách X Đọc và phân tích báo cáo tài chính X Quản lý nguồn nhân lực Cấp cao Cấp trung Dự báo nhu cầu tuyển dụng và qui trình lập kế hoạch chiến lược cùng với hoạt động phát triển nguồn nhân lực X Thiết kế công việc, chức năng X Xây dựng các nhóm làm việc X Đánh giá năng lực nhân viên, nhu cầu học tập và lập kế hoạch hoạt động đào tạo X X Giám sát hỗ trợ và hệ thống học tập X Quản lý và đánh giá hoạt động X X Quản lý chất lượng Cấp cao Cấp trung Khái niệm, mô hình quản lý chất lượng: CQI/TQM, ISO 9001 X X Thiết lập cơ cấu quản lý chất lượng X X Xác định các ưu tiên cho việc cải thiện kết quả và quá trình. X Phát triển và sử dụng các công cụ khi tham gia vào quá trình quản lý chất lượng. X Đánh giá, phân tích thường xuyên và nâng cao công tác giám sát chăm sóc bệnh nhân X Đo sự hài lòng của bệnh nhân X Trang thiết bị và thuốc Cấp cao Cấp trung Xác định nhu cầu và lập kế hoạch X X Phát triển hệ thống quản lý thuốc và trang thiết bị X Đấu thầu thuốc và trang thiết bị X Giám sát việc sử dụng thuốc và trang thiết bị X X Bảo dưỡng trang thiết bị. X Hệ thống quản lý thông tin Cấp cao Cấp trung Hiểu về hệ thống thông tin y tế X X Phân tích thống kê để ra quyết định X Phát triển và quản lý hệ thống dữ liệu dựa trên nhu cầu quản lý được xác định X X Sử dụng dữ liệu để lập kế hoạch chiến lược X X Sử dụng dữ liệu để cải thiện hoạt động X Kỹ năng lãnh đạo Cấp cao Cấp trung Tư duy chiến lược và lập kế hoạch chiến lược X X Phân tích, giải quyết vấn đề và ra quyết định X X Giao tiếp X Quản lý thời gian X Phân quyền quản lý trong bệnh viện X Quản lý mâu thuẫn X X Giám sát và hỗ trợ nhân viên X Thúc đẩy và khuyến khích nhân viên X Xây dựng nhóm X X Theo sát X Trình bày và nói trước công chúng X X Phụ lục 1: Xác định các nhà quản lý kiểu mẫu tại bệnh viện tuyến tỉnh và huyện bằng phương pháp định tính Bảng 27: Phân loại các bệnh viện theo mẫu Tần suất % Tỉnh 18 49% Liên huyện 6 16% Huyện 13 35% Tổng 37 100 Bảng 28. Phân loại các nhà quản lý được phỏng vấn theo nhóm tuổi Tuổi TB Tuyến tỉnh 45.2 Tuyến huyện 43.3 Chung 44.33 Bảng 29. Nhóm tuổi Tần suất % Dưới 45 307 54% 46-55 tuổi 238 42% 56 và cao hơn 20 4% Tổng 565 100% Các nhà quản lý tham gia trả lời phỏng vấn có độ tuổi trung bình là 44.33 tuổi trong đó 45.2 tuổi tại tuyến tỉnh và 43.3 tuổi tại tuyến huyện (bảng 5). Tỷ lệ phần trăm các nhà quản lý dưới 45 tuổi là 54% cao hơn 42% nhóm 46-55 tuổi (bảng 6). Các nhà quản lý ở độ tuổi 56 và cao hơn chỉ là 4%. Bảng 30. Các nhà quản lý bệnh viện theo giới tính Tần suất % Nam 386 62% Nữ 235 38% Tổng 621 100% Giới tính giữa các nhà quản lý bệnh viện theo điều tra là 62% tổng số mẫu điều tra là nam và 38% là nữ như bảng 31. Bảng 31. Phân loại các nhà quản lý được phỏng vấn theo trình độ học vấn và giới tính Nam Nữ Tổng Tiến sỹ 3 1 4 75% 25% 100% Thạc sỹ, chuyên khoa 245 103 348 70.4% 29.6% 100% Cử nhân 111 72 183 60.7% 39.3% 100% Cao đẳng 3 8 11 27.3% 72.7% 100% Trung cấp và thấp hơn 16 47 63 25.4% 74.6% 100% Tổng 378 231 609 62.1% 37.9% 100% Theo bằng cấp, 30% phụ nữ có bằng cấp cao hơn trong khi chiếm ưu thế ở hạng bằng cấp thấp hơn như cao đẳng. Sự mất cân đối về giới tính có vẻ liên quan đến các cơ hội ít hơn của phụ nữ để tham dự các chương trình giáo dục chuyên môn. Bảng 32. Thâm niên công tác Nam Nữ Thâm niên trong chăm sóc y tế 20 20 Thâm niên làm quản lý 9 8 Bảng 33. Phân loại nhà quản lý được phỏng vấn theo vị trí quản lý Tần suất % Giám đốc hoặc phó giám đốc 113 19% Trưởng khoa 319 53% Phó trưởng khoa 165 28% Tổng 597 100% 664 100 Phụ lục 2: Danh sách những người phỏng vấn (nghiên cứu định tính) TT Tên Chức vụ Đơn vị I Tỉnh Bắc Giang Trương Quang Vinh Phó Giám đốc Sở Y tế Bắc Giang Từ Quốc Hiệu Trưởng phòng quản lý y tế Sở Y tế Bắc Giang Nguyen Van Bo Phó phòng kế hoạch tài chính Sở Y tế Bắc Giang Nguyen Thi Thu Huonng Trưởng phòng nghiệp vụ y Sở Y tế Bắc Giang Nguyen Van Hung Giám đốc Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Bui Ngoc Dinh Phó Giám đốc Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Van Dong Phó Giám đốc Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Thi Man Phó phòng kế hoạch tài chính Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Danh Song Trưởng phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Tran Thi Hoa Khoa xét nghiệm Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Do Thi Thanh Huyen Nhân viên phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Bui Thi To Hoa Phòng y tá Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Van Dien Trưởng phòng kế toán tài chính Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Thi Hoa Bác sỹ khoa nội tổng hợp Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Hoang Thi Yen Nhân viên khoa nhi Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen The Vy Nhân viên khoa dược Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Kieu Dung Staff of DOM Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Thi Thu Trang Khoa nội Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Nguyen Van Nguyen Khoa nội Bệnh viện đa khoa Bắc Giang Tang Quy Nien Giám đốc Bệnh viện huyện VIệt Yên Chu Ba Tam Phó Giám đốc Bệnh viện huyện VIệt Yên Chu Thi Nhan Phó Giám đốc Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Van Hanh Trưởng phòng hành chính Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Thi Huong Trưởng phòng kế toán tài chính Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Van Toan Khoa nội Bệnh viện huyện VIệt Yên Duong Minh Hien Nhân viên phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện huyện VIệt Yên Than Thi Huyen Nhân viên phòng mổ Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Viet Thanh Head of G.O Ward Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Thi Duong Khoa nội Bệnh viện huyện VIệt Yên Vu Quoc Huy Nhân viên khoa nội Bệnh viện huyện VIệt Yên Vu Thi Su Staff of G.O Ward Bệnh viện huyện VIệt Yên Doan Thi Dung Nhân viên khoa nhi Bệnh viện huyện VIệt Yên Tran Van Trung Phòng mổ Bệnh viện huyện VIệt Yên Nguyen Thi Thanh Xuan Nhân viên khoa dược Bệnh viện huyện VIệt Yên II Tỉnh Điện Biên Nguyen Chau Son Sở Y tế Điện Biên Dinh Thi Thu Ha Sở Y tế Điện Biên Trieu Dinh Thanh Giám đốc Sở Y tế Điện Biên Le Van Thanh Bệnh viện đa khoa Điện Biên Cao Thi Thanh Bệnh viện đa khoa Điện Biên Nguyen Tien Trien Bệnh viện đa khoa Điện Biên Vu Van Hai Bệnh viện đa khoa Điện Biên Nguyen Minh Duc 00A0 Bệnh viện đa khoa Điện Biên Luong Duc Son Bệnh viện đa khoa Điện Biên Nguyen Thi Nhan Bệnh viện đa khoa Điện Biên Do Tien Chi Bệnh viện đa khoa Điện Biên Vo Thi Minh Bệnh viện đa khoa Điện Biên Quang Vinh Huong Bệnh viện đa khoa Điện Biên Dinh Thi Oanh Bệnh viện đa khoa Điện Biên Nguyen Thi Van Bệnh viện đa khoa Điện Biên Bui Duc Phuong Bệnh viện đa khoa Điện Biên Nguyen Thi Mai Bệnh viện đa khoa Điện Biên Lo Van Som Bệnh viện huyện Tuần Giáo Vu Thi Tra Bệnh viện huyện Tuần Giáo Nguyen Hong Thanh Bệnh viện huyện Tuần Giáo Bac Cam Luyen Bệnh viện huyện Tuần Giáo Nguyen Thi Kieu Bệnh viện huyện Tuần Giáo Tran Thi thu Ha Bệnh viện huyện Tuần Giáo Trinh Duc Long Bệnh viện huyện Tuần Giáo Doan Vuong Hung Bệnh viện huyện Tuần Giáo Luong Thi Hoa Bệnh viện huyện Tuần Giáo Nguyen Ngoc Tan Bệnh viện huyện Tuần Giáo Le Thi Bich Thao Bệnh viện huyện Tuần Giáo Luong Thi Chung Bệnh viện huyện Tuần Giáo Hoang Thi Thuy Bệnh viện huyện Tuần Giáo Tong Van Thanh Bệnh viện huyện Tuần Giáo Nguyen Xuan Binh Bệnh viện huyện Tuần Giáo III Tỉnh Trà Vinh Nguyen Van Thang Phó Giám đốc Sở Y tế Trà Vinh Nguyen Hoang Nga Phó Giám đốc Sở Y tế Trà Vinh Tran Minh Quang Phó trưởng phòng Kế hoạch Sở Y tế Trà Vinh Tran Van Be Ba Trưởng phòng nghiệp vụ y Sở Y tế Trà Vinh Phan Van Tinh Phó Giám đốc Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Kien Soc Khoa Phó Giám đốc Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Tran Nam Tu Trưởng phòng trang thiết bị Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Huynh Bach Tuyet Trưởng phòng xét nghiệm Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Tran Hung Cuong Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Ngo Xuan Hoang Trưởng khoa lây Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Pham Van Tinh Trưởng phòng quản lý hành chính Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Doan Van Son Trưởng phòng kế toán tài chính Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Tran Ngoc Sau Trưởng khoa tai mũi họng Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Tran Van Diem Nhân viên phòng chuẩn đoán Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Le Van Luom Nhân viên phòng kế toán tài chính Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Nguyen Thi Thuy Tien Nhân viên khoa dược Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Mai Chi Trieu Staff of DOM Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Ta Thi Hoa Nhân viên phòng quản lý hành chính Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Nguyen An Ninh Nhân viên phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Vo Hoang Be Nhân viên khoa răng Bệnh viện đa khoa Trà Vinh Nguyen Phuong Lan Phó giám đốc Bệnh viện huyện Cầu Ngang Nguyen Ngoc Khanh Trưởng phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện huyện Cầu Ngang Lam Ngoc Don Head of Adm. DOM Bệnh viện huyện Cầu Ngang Ngo Ngoc Phuong Trưởng phòng tài chính Bệnh viện huyện Cầu Ngang Lam Quoc Long Trưởng phòng thiết bị y tế Bệnh viện huyện Cầu Ngang Thach Sua Phó phòng mổ Bệnh viện huyện Cầu Ngang Nguyen Thiet Hung Trưởng phòng xét nghiệm Bệnh viện huyện Cầu Ngang Tran Thi Thanh Truc Nhân viên phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện huyện Cầu Ngang Nguyen Van Luyen Nhân viên phòng mổ Bệnh viện huyện Cầu Ngang Nguyen Que Lan Head of G.O Bệnh viện huyện Cầu Ngang Bui Thuy Huyen Nhân viên Bệnh viện huyện Cầu Ngang Le Thi Ngoc Bup Nhân viên khoa nội Bệnh viện huyện Cầu Ngang Nguyen Thi Ngoc An Staff of G.O Bệnh viện huyện Cầu Ngang Duong Thi Ngoc Sanh Nhân viên khoa nhi Bệnh viện huyện Cầu Ngang Pham thi Truc Nguyen Nhân viên phòng kế toán tài chính Bệnh viện huyện Cầu Ngang Pham Thi Ha Nhân viên khoa dược Bệnh viện huyện Cầu Ngang Tran Thi Thu Diem Nhân viên khoa xét nghiệm Bệnh viện huyện Cầu Ngang IV. Tỉnh Bình Định Nguyen Van Cang Giám đốc Sở Y tế Bình Định Ho Viet My Phó giám đốc Sở Y tế Bình Định Truong Kim Anh Trưởng phòng tổ chức nhân sự Sở Y tế Bình Định Nguyen Van Chuong Trưởng phòng kế hoạch-tài chính Sở Y tế Bình Định Vo Van Thanh TP Nvu Y Sở Y tế Bình Định Pham Ty Giám đốc Bệnh viện đa khoa Bình Định Nguyen Dong Phó giám đốc Bệnh viện đa khoa Bình Định Hoang Van Minh Phó giám đốc Bệnh viện đa khoa Bình Định Pham Thi Oanh Phó giám đốc Bệnh viện đa khoa Bình Định Tran Truong Dung Phó phòng xét nghiệm Bệnh viện đa khoa Bình Định Ton Nu Thanh Truc Phó trưởng phòng kế toán tài chính Bệnh viện đa khoa Bình Định Phan Lan Phung Trưởng phòng tổ chức nhân sự Bệnh viện đa khoa Bình Định Nguyen Thi Thu Oanh Nhân viên khoa lây Bệnh viện đa khoa Bình Định Nguyen Ngoc Huong Nhân viên phòng hành chính Bệnh viện đa khoa Bình Định Duong Van Tuyen Y tá Bệnh viện đa khoa Bình Định Pham Minh Chinh Trưởng phòng thiết bị y tế Bệnh viện đa khoa Bình Định Nguyen Thi Hanh Nhân viên khoa dược Bệnh viện đa khoa Bình Định Tran Nu Vo Truc GO ward Bệnh viện đa khoa Bình Định Phan Van Ngoc Phòng hành chính Bệnh viện đa khoa Bình Định Vo Bao Dung Mạng lưới y tế Bệnh viện đa khoa Bình Định Nguyen Thi Kieu Cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện đa khoa Bình Định Le Thai Binh Giám đốc Bệnh viện huyện An Nhơn On Tan Loc Phó giám đốc Bệnh viện huyện An Nhơn Dinh Vinh Khanh Trưởng phòng tổ chức hành chính Bệnh viện huyện An Nhơn Nguyen Minh Tuan Trưởng phòng kế toán tài chính Bệnh viện huyện An Nhơn Pham Van Than Phó phòng kế toán tài chính Bệnh viện huyện An Nhơn Man Duc Luyen Nhân viên phòng kế toán tài chính Bệnh viện huyện An Nhơn Bui Thanh Tuc Nhân viên khoa dược Bệnh viện huyện An Nhơn Hong Thi Phuoc Nhân viên P TCHC Bệnh viện huyện An Nhơn Nguyen Van Thao Điều dưỡng Bệnh viện huyện An Nhơn Cao Thanh Tung Nhân viên TCHC Bệnh viện huyện An Nhơn Bui Thi Bich Ha Nhân viên phòng kế hoạch tổng hợp Bệnh viện huyện An Nhơn Huynh Chi Thanh Khoa YHCT Bệnh viện huyện An Nhơn Phụ lục 3: Công cụ thu thập số liệu Hướng dẫn phỏng vấn sâu cán bộ quản lý bệnh viện Đối tượng PV Giám đốc, P. Giám đốc, Trưởng/phó khoa phòng Mục đích Nhận thức và hiểu biết về các vấn đề quản lý và kỹ năng quản lý Đánhg giá năng lực hiện tại,nhu cầu đào nâng cao năng lực quản lý Các yếu tố ảnh hưởng quá trình học tập và tăng cường năng lực và áp dụng các kỹ năng quản lý tại bệnh viện Phần 1: Hiểu biết về quản lý chung Nhiệm vụ quản lý của ông/bà trong bệnh viện là gì? Trong bệnh viện của ông/bà, đã và đang có những vấn đề quản lý nào ông/bà quan tâm nhất? tại sao? Đã và được được giải quyết như thế nào? Phần 2: Quản lý theo lĩnh vực A, Quản lý tài chính Theo ông/bà, mục đich quản lý tài chính bệnh viện là gì? bao gồm những hoạt động quản lý nào? Trách nhiệm và công việc của ông/bà có liên quan như thế nào tới quản lý tài chính? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng về quản lý tài chính của mình như thế nào? Biết hạn chế, không thực hành kỹ năng này Biết về kỹ năng, thực hành hạn chế Thực hành, cần sự hỗ trợ thêm , chưa thực sự tự tin Kỹ năng tốt, áp dụng hiệu quả công việc hàng ngày Giỏi, chuyên nghiệp Thông qua từng nhiệm vụ cụ thể sau: Lập kế hoạch tài chính Lập dự toán thu-chi Theo dõi chi tiêu, kiểm toán Báo cáo tài chính Đánh giá, phân tích chi phí Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng quản lý tài chính nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? B. Quản lý nhân lực Theo ông/bà, mục đich quản lý nhân lực bệnh viện là gì? bao gồm những hoạt động quản lý nào? Trách nhiệm và công việc của ông/bà có liên quan như thế nào tới quản lý nhân lực? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng về quản lý tài chính của mình như thế nào? Theo thang điểm 1-5 như trong Quản lý tài chính Thông qua từng nhiệm vụ cụ thể sau: Chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Tuyển dụng, đào tạo phát triển năng lực cá nhân Giám sát và hỗ trợ Quản lý và đán giá hiệu quả nhân viên Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng quản lý nhân lực nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? C. Quản lý chất lượng Theo ông/bà, quản lý chất lượng bệnh viện là gì? bao gồm những hoạt động nào? Trách nhiệm và công việc của ông/bà có liên quan như thế nào tới quản lý chất lượng? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng về quản lý chất lượng của mình như thế nào? Theo thang điểm 1-5 như trong Quản lý tài chính Thông qua từng nhiệm vụ cụ thể sau: Xây dựng tiêu chuẩn, qui trình chất lượng và công cụ đo lường Giám sát qui trình và quản lý kỹ thuật Đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng quản lý nhân lực nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? D. Kỹ năng lãnh đạo Theo ông/bà, kỹ năng lãnh đạo là gì? Một lãnh đạo bệnh viện cần có những kỹ năng lãnh đạo nào? tại sao? Trách nhiệm và công việc của ông/bà cần có những kỹ năng lãnh đạo nào? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của mình như thế nào? Theo thang điểm 1-5 như trong Quản lý tài chính Thông qua từng kỹ năng cơ bản sau: Phân tích và lập kế hoạch chiến lược Thúc đẩy động cơ Giám sát Giao quyền Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng lãnh đạo nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? E. Quản lý Thuốc, TTB Theo ông/bà, mục đich quản lýthuốc/TTB bệnh viện là gì? bao gồm những hoạt động quản lý nào? Trách nhiệm và công việc của ông/bà có liên quan như thế nào tới quản lý Thuốc/TTB? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng về quản lý thuốc/TTB của mình như thế nào? Theo thang điểm 1-5 như trong Quản lý tài chính Thông qua từng nhiệm vụ cụ thể sau: Xác định nhu cầu và lập kết hoạch Mua sắm và đấu thầu Theo dõi và đánh giá sử dụng Bảo dưỡng, sủa chữa (TTB) Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng quản lý nhân lực nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? F. Quản lý Thông tin Theo ông/bà, mục đich quản lý thông tin bệnh viện là gì? bao gồm những hoạt động quản lý nào? Trách nhiệm và công việc của ông/bà có liên quan như thế nào tới quản lý thông tin? Ông/bà đánh giá kiến thức và kỹ năng về quản lý chất lượng của mình như thế nào? Theo thang điểm 1-5 như trong Quản lý tài chính Thông qua từng nhiệm vụ cụ thể sau: Xác định nhu cầu và lập kết hoạch Xây dựng hệ thống thông qun quản lý bệnh viện Thu thập và phân tích số liệu Sử dụng thông tin trong quản lý Hãy giải thích tại sao ông/bà tự đánh giá như vậy? Chú ý: Người PV thảo luận kỹ từng nội dung, kỹ năng để quyết định xem năng lực CB quản lý ở mức nào phù hợp với 5 thang điểm ở trên, sau đó ghi chú vào phiếu tóm tắt phỏng vấn. (Xem Sumary Note) Đối với bản thân ông/bà, kỹ năng quản lý nhân lực nào cần thiết phải nâng cao nhất? tại sao? Phần 3: Nhu cầu và hình thức về đào tạo và tập huấn Tại bệnh viện, khoa/phòng của ông/bà, có xây dựng một kế hoạch phát triển năn lực? Nếu đã từng có, kế hoạch đó được thực hiện như thế nào trên thực tế? Hiệu quả như thế nào? Ngoài các nhu cầu về nâng cao năng lực của bản thân ông/bà như đã thảo luận ở trên, ông/bà có khuyến cáo những nội dung kỹ năng nào các cán bộ quản lý của bệnh viện này cần cải thiện? tại sao? Theo ông/bà, chương trình tăng cường năng lực nên được thiết kế thế nào? (khóa đào tạo dài hạn, ngắn hạn, xen kẽ, tại chỗ, tập trung ? Theo ông/bà, có nhứng yếu tố nào đã và sẽ ảnh hưởng đến công tác tăng cường năng lực tại viện? Những khó khăn cụ thể của ông/bà trong việc tham gia các chương trình đào tạo? những khó khăn trong việc áp dụng các kiến thức và kỹ năng thu được? Nếu có, giải quyết thế nào? Hướng dẫn thảo luận nhóm: Cán bộ nhân viên khoa, phòng Đối tượng 8-10 CBNV các khoa, phòng: điều trị, hành chính của bệnh viện Mục tiêu Tìm hiểu nhận thức về các vấn đề quản lý trong bệnh viện duới góc độ người được quản lý Mong muốn của người được quản lý đối với cán bộ quản lý bệnh viện Quản lý tài chính Khoa, phòng/bệnh viện đã và đang gặp phải vấn đề tài chính là gì? Tại sao? Thăm dò: những vấn đề ảnh hưởng đến quyền lợi và công việc của bản thân ông/bà Những cán bộ quản lý bệnh viện đã và sẽ cần làm gì để cải thiện các vấn đề đó? Để làm quản lý tốt tài chính bệnh viện, cán bộ quản lý phải có năng lực và kỹ năng như thế nào? Hiện tại, họ có đáp ứng những mong muốn đó? Thăm dò:Lãnh đạo bệnh viện chủ yếu là chuyên ngành y, điều đó ảnh hưởng như thế nào tới năng lực quản lý tài chính của họ? Quản lý nhân lực Khoa, phòng/bệnh viện đã và đang gặp phải vấn đề nhân lực là gì? Tại sao? Thăm dò: những vấn đề ảnh hưởng đến quyền lợi và công việc của bản thân ông/bà, số lượng và chất lượng nhân viên, đào tạo, mối quan hệ công việc Những cán bộ quản lý bệnh viện đã và sẽ cần làm gì để cải thiện các vấn đề đó? Để làm quản lý tốt nhân lực bệnh viện, cán bộ quản lý phải có năng lực và kỹ năng như thế nào? Hiện tại, họ có đáp ứng những mong muốn đó? Thăm dò:Lãnh đạo bệnh viện chủ yếu là chuyên ngành y, điều đó ảnh hưởng như thế nào tới năng lực quản lý tài chính của họ? Quản lý chất lượng Khoa, phòng/bệnh viện đã và đang gặp phải vấn đề chất lượng dịch vụ gì? Tại sao? Những cán bộ quản lý bệnh viện đã và sẽ cần làm gì để cải thiện chất lượng? Để làm nâng cao chất lượng dịch vụ tại bệnh viện, cán bộ quản lý phải có năng lực và kỹ năng như thế nào? Hiện tại, họ có đáp ứng những mong muốn đó? Quản lý thuốc/TTB Khoa, phòng/bệnh viện đã và đang gặp phải vấn đề nào về quản lý thuốc/TTB? Tại sao? Những cán bộ quản lý bệnh viện đã và sẽ cần làm gì để cải thiện quản lý hiệu quả thuốc và TTB? Để làm nâng cao chất lượng dịch vụ tại bệnh viện, cán bộ quản lý phải có năng lực và kỹ năng như thế nào trong lĩnh vực này? Hiện tại, họ có đáp ứng những mong muốn đó? Quản lý thông tin Khoa, phòng/bệnh viện đã và đang gặp phải vấn đề về quản lý thông tin? Tại sao? Những cán bộ quản lý bệnh viện đã và sẽ cần làm gì để cải thiện chất lượng hệ thống thôn tin? Để làm nâng cao hiệu quả quản lý thông tin, cán bộ quản lý phải có năng lực và kỹ năng như thế nào? Hiện tại, họ có đáp ứng những mong muốn đó? Năng lực lãnh đạo Theo ông/bà thế nào là một lãnh đạo tốt? anh ta cần có những kỹ năng cơ bản gì? tại sao? Thăm dò: Phân tích và lập kế hoạch chiến lược, Thúc đẩy động cơ làm việc, giám sát, giao quyền, phân công trách nhiệm Ông/bà có góp ý cụ thể nảo nhằm cải thiện năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý bệnh viện? Hướng dẫn phỏng vấn sâu: Lãnh đạo BYT, SYT, Trường Đối tượng PV Lãnh đạo BYT, SYT, Trường Mục đích Đánh giá về năng lực quản lý bệnh viện hiện nay dưới cái nhìn của người hoạch định chính sách và đào tạo Đánh giá về sự thiếu hụt năng lực và nhu cầu đào nâng cao năng lực quản lý hiện nay trong lĩnh vực bệnh viện Tìm hiểu các yếu tố (liên quan đến chính sách) ảnh hưởng quá trình phát triển năng lực và áp dụng các kỹ năng quản lý tại bệnh viện Theo ông/bà, các lĩnh vực quản lý bệnh viện nào đáng quan tâm nhất hiện nay