Chuyên đề Tìm một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản

Lời cảm ơn Để hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này cháu xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty In Tạp chí Cộng Sản ,Bác và các anh chị phòng TC-HC-TH đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong suốt quá trình thực tập.Qua đây ,em xin chân thành cám ơn GS.TS , Phạm Đức Thành đã đồng ý và tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Lời nói đầu Trong quá trình mở cửa và hội nhập nước ta đã bắt tay làm bạn với nhiều nước, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứng vững được .Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ra tầm quan trọng của nguồn lực con người ,đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp .Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh .Nhưng thông thường khi nhắc đến nguồn nhân lực là chúng ta nghĩ ngay tới những người công nhân sản xuất ,những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ ma quên đi một bộ phận nguồn nhân lực vô cùng quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ công ty nào ,đó chính là đội ngũ cán bộ quản lý .Tuy họ không phải là người trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng họ giữ một vai trò quan trọng trong công tác điều hành sự hoạt động của công ty .Bộ máy quản lý được ví như những người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng ,đạt hiệu quả cao .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến .Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của môi trường bên trong và bên ngoài.Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này càng mạnh .Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoàn thiện .Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh ,tiếp tục tồn tại và phát triển đi lên ,nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh . Là một Công ty trực thuộc Bộ biên tập Tạp chí Cộng sản ,phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng,Công ty In Tạp chí Cộng Sản là một công ty có bề dày kinh nghiệm trong ngành in ,luôn thực hiện tốt nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước giao phó .Tuy nhiên do việc chuyển đổi nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước ,cơ cấu bộ máy quản lý của công ty chưa có sự thay đổi để thích ứng nên còn nhiều bất cập trong công tác lãnh đạo và điều hành hoạt động sản xuất của công ty .Vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình . Chuyên đề gồm 3 chương : Chương 1 :Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Chương 2 :Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty In Tạp chí Cộng Sản . Chương 3 :Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công Ty In Tạp chí Cộng Sản . Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về thời gian ,trình độ , nguồn số liệu nên chắc chắn bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót .Em rất mong nhận được những góp ý của các thầy cô và các cô chú trong toàn Công Ty để em hoàn thành chuyên đề này .Em xin chân thành cảm ơn! Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . I.Các khái niệm . 1.Quản lý . Quản lý là sự tác động của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường . Quản lý bao gồm các điều kiện : -Phải có một chủ thể quản lý tạo ra tác động và một đối tượng quản lý nhận tác động của chủ thể quản lý tạo ra . -Phải có mục tiêu xác định cho cả đối tượng và chủ thể .Mục tiêu này là căn cứ đưể chủ thể quản lý tạo ra tác động . -Chủ thể phải thực hành việc rác động . 2.Tổ chức . Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung . Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đa dạng .Có thể có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phân loại,nhưng chung quy lại một tổ chức thường có những đặc điểm sau : -Mọi tổ chức đưều mang tính mục đích .Tổ chức hiếm khi mang trong mình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định .Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào .Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau ,nhưng không có mục đích thì tổ chức dẽ không có lý do để tồn tại . -Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích –các kế hoạch .Thiếu kế hoạch nhằm xác định những điều cần phải làm để thực hiện mục đích ,không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu quả . -Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác .Một doanh nghiệp sẽ cần vốn ,nguyên vật liệu ,năng lượng ,máy móc ,thông tin...... từ các nhà cung cấp ,cần hoạt động trong khuôn khổ quản trị vĩ mô của Nhà Nước ,cần hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác ,cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản phẩm của họ . -Cuối cùng ,mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị ,chịu trách nhiệm liên kết,phối hợp những con người bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu quả cao .Vai trò của những nhà quản trị có thể rõ nét ở tổ chức này hơn tổ chức khác nhưng thiếu họ tổ chức sẽ gặp lúng túng . 3.Cơ cấu tổ chức . Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức ,biểu thị sự xắp đặt theo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng . 4.Bộ máy quản lý . Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức ,là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ tổ chức .Bộ máy quản lý bao gồm :một tập thể người lao động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một số nguyên tắc ,quy tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định . 5.Tổ chức bộ máy quản lý . Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng ,nhiệm vụ đã được xác định của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lượng ,bố trí về cơ cấu ,xây dựng về mô hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể có hiệu quả nhất . 6.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành ,các bộ phận này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá ,thực hiện các phần việc quản trị nhất định với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức . 7.Lao động quản lý . Lao động quản lý là họt động hay nói cách khác là lao động của những người thực hiện chức năng quản lý trong mỗi tổ chức nhất định . Phân loại lao động quản lý : Căn cứ theo cấp quản lý : Quản lý doanh nghiệp :Giám đốc ,Phó giám đốc ,Kế toán trưởng . Lãnh đạo doanh nghiệp :Trưởng phòng ,Phó phòng và tương đương . Viên chức chuyên môn nghiệp vụ :các nhân viên . Căn cứ theo chức năng ,nhiệm vụ : Lao động của cán bộ lãnh đạo :là lao động của những người đứng đầu tổ chức ,có quyền ra quyết định quản lý ,tổ chức thực hiện quyết định quản lý và chịu trách nhiệm về quyết định của mình . Lao động của các chuyên gia :là lao động của những người có trình độ chuyên môn sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý ,làm nhiệm vụ chuẩn bị và đề xuất các phương án ,quyết định cho cán bộ lãnh đạo. Lao động của các nhân viên nghiệp vụ :là lao động của những người làm công tác sự vụ ,chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộ lãnh đạo và chuyên gia . Căn cứ và phạm vi bao quát của nhiệm vụ : Lao động quản lý tổng hợp :chịu trách nhiệm toàn diện về các mặt của tổ chức .Đó thường là lao động của cấp trưởng . Lao động quản lý chức năng :Chịu trách nhiệm về một hoặc một số lĩnh vực trong hoạt động của tổ chức .Đó là lao động của các cấp phó và các bộ phận quản lý chức năng . Lao động tác nghiệp cụ thể là lao động của nhân viên quản lý thừa hành như :các nhân viên kiểm tra ,đánh giá ... Căn cứ theo lĩnh vực chuyên môn : Lao động quản lý kinh tế ,quản lý xã hội , quản lý an ninh quốc phòng ... II-Một số vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý . 1.1 Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng ,mục đích của hệ thống . Phương hướng,mục đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy quản lý của hệ thống .Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức cảu hệ thống .Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống .Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả . 1.2 Chuyên môn hoá và cân đối . Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi ,chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối ,loại trừ những chức năng ,nhiệm vụ chồng chéo ,trùng lặp ,thiếu người chịu trách nhiệm rõ ràng .Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp lý để phù hợp với thực tế . 1.3 Linh hoạt và thích nghi với môi trường . Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ ,trì trệ ,quan liêu mà luôn phải linh hoạt ,thích ứng với những thay đổi hay biến động của các yếu tố tác động .Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây không phải là thay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi với môi trường mới ,để không bị môi trường đào thải .Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thíêt kế các bộ phận phù hợp với ít đầu mối trung gian ,số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộ ,công nhân viên chức trong từng bộ phận . Nói như vậy không có nghĩa là cơ cấu tổ chức chịu sự chi phối của môi trường mà trong một chừng mực của sự thay đổi nó tác động vào môi trường theo những hướng nhất định phù hợp với mục đích của mình . 1.4 Bảo đảm tính hiệu quả quản lý. Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ chức nào .Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới .Vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải : -Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất ,phát huy được tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp ,khiến cho họ tận tâm tận lực với công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc .Dựa trên nguyên tắc nâng cao hiệu quả quản lý để xác định biên chế tổ chức và chế độ quản lý .Đảm bảo phối hợp giữa các cấp một cách tốt nhất ,phải lựa chọn phương thức truyền tin ,trao đổi nghiệp vụ trong doanh nghiệp một cách nhanh nhất và phân công hợp lý để mỗi bộ phận ,mỗi công việc đều có người phụ trách . - Gắn các cấp quản lý thành một dây xích ,Trách nhiệm ,quyền hạn giữa các bộ phận ,các cấp rõ ràng ,gắn bó với nhau .Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh,tránh mâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp . -Gọn nhẹ ,phải có định biên rõ ràng ,tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra . 1.5 Tính hệ thống . Tính hệ thống được thể hiện ở : -Tính tập hợp :Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau như nhân lực ,vật lưc, thông tin ... hợp thành . -Tính liên hệ :Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau .Trong tổ chức ,các yếu tố luôn tác động qua lại ,bổ xung cho nhau trong một chỉnh thể thống nhất .Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại .Đôi khi sự tác động có thể dẫn đến xung đột ,tuy nhiên sự xung đột đó lại là cơ sở để tạo ra một cái mới thích hợp hơn ,đảm bảo tổ chức hoạt động có hiệu quả . -Tính mục đích :Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định ,rõ ràng .Mục đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tổ chức đều cố gắng để đạt tới .Tuy nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau (một tổ chức tham gia sản xuất thì mục đích là đạt lợi nhuận tối đa còn các tổ chức phúc lợi xã hội thì mục đích là phục vụ được nhiều các công tác xã hội ) ,nhưng trong mọi tổ chức thì mục đích hoạt động luôn được xác định một cách ro ràng . -Tính thích ứng với môi trường :Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài .Trong đó môi trường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp ,tác động lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp .Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chí ít ) tác động làm biến đổi môi trường bên ngoài ,mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổi của môi trường bên ngoài ,từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong . -Tính chỉnh thể :Các yếu tố tổ chức nên doanh nghiệp kết hợp với nhau một cách hữu cơ ,phát huy hiệu quả của một chỉnh thể ,đó không phải là dàn trải hoặc cộng lại một cách giản đơn . Để đảm bảo được nguyên tắc trên ,cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần phải :Tăng cường được mối liên hệ dọc và ngang ,mỗi bộ phận trong tổ chức vừa phải phục tùng sự lãnh đạo thống nhất vừa phải có tính linh hoạt ,chủ động ,tích cực để đạt được hiệu quả của chỉnh thể .Sự phục tùng thể hiện sự chấp hành nội quy ,quy định từ trên đưa xuống tạo nên một chỉnh thể thống nhất .Tuy nhiên sự phục tùng trên cơ sở sự linh hoạt bởi lẽ không phải lúc nào mọi sự vật cũng như nhau mà luôn biến động ,vì thế trong quá trình áp dụng các bộ phận cần có sự linh hoạt để đạt hiệu quả cao hơn . 2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức . Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau : - Tính mục tiêu :một cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức . - Tính tối ưu :Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết .Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất . --Tính tin cậy :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác ,kịp thời ,đày đủ của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức ,nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức . - Tính linh hoạt :Được coi là một hệ tĩnh cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường . - Tính hiệu quả :Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất . 3.Một số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 3.1 Cơ cấu theo trực tuyến . Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý ,trong đó nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại ,mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên . Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau : Người lãnh đạo A Người lãnh đạo B2 Người lãnh đạo B1 Người lãnh đạo C4 Người lãnh đạo C3 Người lãnh đạo C2 Người lãnh đạo C1 Đặc điểm cơ bản của loại hình này là :Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến .Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp .Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy ,mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ . Trong thực tế ,trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ ,sản xuất và phân phối sản phẩm .Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp . Cơ trực tuyến có ưu điểm là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng ,tập trung ,thống nhất ,làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp .Mặt khác theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra .Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn .Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao . Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp . 3.2 Cơ cấu theo chưc năng . Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận .Cơ cấu này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình . Sơ đồ cơ cấu theo chức năng : Người lãnh đạo A Khâu chức năng A1 Khâu chức năng A2 Người lãnh đạo B3 Người lãnh đạo B2 Người lãnh đạo B1 Cơ cấu này có ưu điểm là :Thực hiện chuyên môn hoá các chưc năng quản lý ,thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào công tác quản lý ,tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng ,nhiệm vụ giữa các bộ phận .Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp ,nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề .Cac quyết định đưa ra có độ rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến .Tuy nhiên cơ cấu theo chức năng làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên do đễ làm suy yếu chế độ thủ trưởng ,các nhà quản lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp . 3.3 Cơ cấu theo trực tuyến –chức năng . Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng .Theo đó ,mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến . Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến –chức năng : Người lãnh đạo A Khâu chức năng A1 Khâu chức năng A2 Người lãnh đạo B1 Người lãnh đạo B2 Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn ,do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý .Tuy nhiên cơ cấu này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh ,nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp ,cục bộ của các cơ quan chức năng . 3.4 Cơ cấu theo trực tuyến –tham mưu . Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn chịu trách nhiệm về quyết định của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc . Sơ đồ trực tuyến –tham mưu : Tổng giám đốc Trợ lý TGĐ P.TGĐ Marketing P.TGĐ sản xuất P.TGĐ tài chính Quản trị nhân sự Quản trị sản xuất Quản trị vật tư Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C Quan hệ trực tuyến thông thường Quan hệ tham mưu Cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng ,chuyên môn của các chuyên gia ,giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức .Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn . 3.5 Cơ cấu theo chương trình –mục tiêu . Trong cơ cấu theo chương trình –mục tiêu ,các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương trình –mục tiêu được liên kết lại và có một cơ quan để quản lý thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu .Ban chủ nhiệm chương trình –mục tiêu có nhiệm vụ điều hoà phối hợp các thành viên ,các nguồn dự trữ ,giải quyết các quan hệ lợi ích ... nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã xác định . Sơ đồ cơ cấu theo chương trình –mục tiêu .(A là cơ quan thừa hành ) Người lãnh đạo chung Ngành ,địa phương Người lãnh đạo chương trình Ngành ,địa phương A1 A2 Ưu điểm của loại hình này là :Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành ,các địa phương tham gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm một bộ máy mới .Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ .Sau khi hoàn thành chương trình ,các bộ phận chuyên trách quản lý chương trình giải thể ,các ngành ,địa phương vẫn hoạt động bình thường . Tuy nhiên cơ cấu này đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định đó là sự nắm bắt thông tin ,trình độ xây dựng chương trình và sự điều hành của ban chủ nhiệm.Mặt khác cơ cấu theo chương trình –mục tiêu dễ xảy ra xung đột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu của tổ chức . 3.6 Cơ cấu ma trận . Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả ,hiện đại .Cơ cấu này được xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình – mục tiêu .Việc quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứu khoa học ,khảo sát ,thiết kế ,sản xuất ,cung ứng ...được xây dựng phù hợp với cơ cấu trực tuyến .Việc quản lý các chương trình được tổ chức phù hợp với cơ cấu chương trình – mục tiêu .Trong cơ cấu này ,cac cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau .Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách . Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật : Tổng giám đốc PTGĐ marketing PTGĐ kỹ thuật PTGĐ tài chính PTGsản xuất Trưởng phòng thiết kế Trưởng phòng cơ khí Trưởng phòng điện Trưởng phòng thuỷ lực A B A :Chủ nhiệm của đề án 1. B :Chủ nhiệm của đề án 2 . Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo của hai người lãnh đạo :Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chương trình .Trong chương trình này người lãnh đạo chương trình làm việc với chuyên gia không dưới quyền mình ,họ trực thuộc quyền của người lãnh đạo trực tuyến ,Người lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theo chương trình cụ thể ,còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và thực hiện như thế nào công tác này hoặc công tác khác . Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiều ngang cần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấp phó của họ theo từng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chương trình .Xác định và bổ nhiệm những người thực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phận chuyên môn hóa ,tổ chức phòng ,ban chuyên môn hoá để quản lý chương trình .Tổ chức các mối liên hệ và các luồng thông tin . Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là :giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên .Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức :Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ .Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói chung cũng như với từng yếu tố của chương trình .Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phận ,đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự án ,thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức ,cho phép tổ chức áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại .Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu qủa cao . Tuy nhiên cơ cấu này còn một số hạn chế :khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý .Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sữ tạo ra các xung đột .Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững ,nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môi trường . Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định .Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp. Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi : -Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đáp ứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổ chức . - Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao . - Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực . 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Trong quá trình vận động cơ cấu tổ chức luôn chịu sự tác động rất nhiều yếu tố như :khoa học công nghệ ,chính sách của Nhà nước ...Các yếu tố này được tập hợp thành 2 nhóm chính là yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan .Khi các yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tự điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp bằng cách giải thể ,bổ xung ,sát nhập hoặc thêm một số bộ phận ... 4.1 Nhũng yếu tố khách quan . Những yếu tố khách quan là những yếu tố mà tổ chức không thể thay đổi cũng như dự đoán và kiểm soát được nó .Các yếu tố này gồm : -Những quy định của Nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó . - Khối lượng công việc được giao . - Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị lao động . - Địa bàn hoạt động của tổ chức . -Môi trường hoạt động của tổ chức . Tuy là bất biến nhưng tổ chức hoàn toàn có thể tự thay đổi cho phù hợp với những yếu tố này ,khi đó tổ chức sẽ tận dụng được nguồn lực sẵn có nhằm phát huy tối đa hiệu quả . 4.2 Những yếu tố chủ quan . Các yếu tố chủ quan là những yếu tố ở bên trong tổ chức .Đây là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .Hơn nữa đây là các yếu tố mà tổ chức hoàn toàn có thể kiểm soát ,điều chỉnh ,thay đổi theo hướng của mình .Các yếu tố này gồm : -Trình độ của người lao động quản lý . - ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ . -Trình độ ,năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mưu tổ chức . - Quan hệ bên trong tổ chức . - Mục tiêu ,phương hướng của tổ chức . 5.Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 5.1 Quá trình thiết kế tổ chức . Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức .Đó là quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay đổi ,môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn .Dù là hình thành một cơ cấu mới ,hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu hiện tại ,các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bước sau : Lôgic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức : Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hoá công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức 5.2 Một số yếu tố cần quan tâm : 5.2.1 Chuyên môn hoá . Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc cuả tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau . Bản chất của chuyên môn hoá công việc là :Một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân hoàn tất . Ưu điểm của chuyên môn hoá công việc là :Tổ chức có thể giảm được chí phí đào tạo ,hiệu quả và năng suất lao động của người lao động được nâng cao . Tuy nhiên chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tơi năng suất lao động ,sự thoả mãn trong công việc và tốc độ luân chuyển lao động nếu quá mức cho phép . Một trong những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp được những nhiệm vụ và công việc để đạt được kết quả mà tổ chức mong muốn .Để phối hợp những nhiệm vụ công việc đó ,nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố chủ chốt sau :Bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành .Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức . 5.2.2Bộ phận hoá . Việc tập hợp những công việc sau khi được phân công thông qua chuyên môn hoá để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau gọi là bộ phân hoá . Các phương pháp bộ phận hoá : *Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh . Bộ phận hóa theo chức năng làm cho người lao động trong cung một phòng ban có thể thường xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau để chia sẻ những kinh nghiệm,khó khăn cơ hội mà họ gặp nhau khi thực hiện công việc .Mặt khác còn góp phần giảm sự trùng lặp những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực này tối đa .Tuy nhiên bộ phận hoá theo chức năng làn cho những người lao động ở những phòng ban khác nhau hạn chế trao đổi thông tin và hợp tác với nhau . * Bộ phận hoá theo sản phẩm : Những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cung một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ . Ưu điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm là góp phần tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm .Người lao động ở từng bộ phận sản xuất tăng cường trách nhiệm của họ đối với hoạt động sản xuất vì tất cả mọi hoạt động sản xuất liên quan đến một loại sản phẩm cụ thể được đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý .Tăng cường sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức và việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng . Nhược điểm của bộ phận hoá theo sản phẩm :Có thể có sự trùng lắp của các nỗ lực khi mỗi bộ phận cố gắng giải quyết những vấn đề tương tự nhau .Mục tiêu của các bộ phận được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổ chức .Không huy động được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cung chuyên môn để giải quyết các vấn đè khó khăn mà tổ chức gặp phải và đào tạo nhân viên mới .Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện những dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau . * Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ . Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ là nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vung địa lý . Bộ phận hoá theo khu vực địa lý vàlãnh thổ cho phép tổ chức tiết kiệm được chi phí và bao phủ thị trường tiêu thụ hiệu quả hơn .Tuy nhiên sự giao tiếp ,liên lạc và phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức có kém hiệu quả . *Bộ phận hoá theo khách hàng . Bộ phận hoá theo khách hàng là nhóm những nhiệm vụ ,công việc được tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức đó hướng tới . Bộ phận hoá theo khách hàng cho phép tổ chức phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng .Tuy nhiên bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động và những người lao động trong tổ chức cần phải linh hoạt để thực hiện bất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng . 5.2.3 Phạm vi quản lý . a.khái niệm : phạm vi quản lý là số nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả . b .Phạm vi quản lý rộng và hẹp : Phạm vi quản lý rộng : Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý . Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việc đẩy mạng giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của các công ty . Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý co nhiều cơ hội gần gũi với khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn nhưng người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ . Phạm vi quản lý hẹp : Phạn vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền . Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hằng ngày hơn nhưng ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sang tạo của nhân viên .Mặt khác số cấp quản lý trong tổ chức sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng do đó chi phí hành chính sẽ cao hơn . Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu phụ thuộc vào 5 điều kiện sau : -Yêu cầu về sự phối hợp giữa những bộ phận trong tổ chức . - Sự giống hay tương tự của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận .\ - Loại thông tin mà những người ở từng bộ phận cần . - Sự khác biệt về nhu cầu tự quản của từng cá nhân trong tổ chức . - Mức độ giao tiếp ,tiếp xúc của những nhân viên với những người quản lý . 5.4 Hệ thống điều hành . Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức . Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành . tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực . Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Pham vi quản lý có thể ảnh hưởng tới số cấp quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại .Ngoài ra hện thống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổ chức Một khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ đồ cơ cấu tổ chức .Đó là những chính sách có cấu ảnh hưởng tới những hoạt động và hành vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua cacs yếu tố :Tấp trung quyền và phân quyền ,sự chính thức hoá của những luật lệ trong tổ chức . Ngày nay khái niệm hệ thống điều hành không còn hoàn toàn phù hợp vì sự xuất hiện của công nghệ thông tin ,mạng máy tính và xu hướng trao quyền cho nhân viên .Nhưng vẫn còn có những tổ chức nhận thấy họ có thể đạt được năng suất lao động cao thông qua áp dụng hệ thống điều hành . 5.5 Tập quyền và phân quyền . Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyênf lực của tổ chức . Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của nhân viên ,của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức . Việc ra quyết định ở những tổ chức thương phức tạp hơn một tổ chức tập quyền hoặc phân quyền đơn thuần .Mặt khác cũng có khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết định khác nhau được đưa ra trong tổ chức . 5.6 Chính thức hoá . Chính thức hoá là mức đọ tổ chức hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định ,chính sách có thể rõ ràng dưới rạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức . Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức . Mức độ chính thức hoá có thể được xem xét qua tỉ lệ các công việc được quản lý và kiểm soát bởi luật lệ ,quy định và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những dao động hay những điều chỉnh .Mức độ chính thức hoá cao hay thấp đều ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các mức độ chính thức hoá : Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc ro ràng hơn ,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thàn văn bản .Mức độ chính thức hoá cao làm cho người lao động chỉ có tự chủ tối thiểu trong những vấn đề :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào và làm cho họ mất đi khả năng và nhu cầu sáng tạo của họ . Mức độ chính thức hoá thấp :Cách xử lý công việc không hoàn toàn theo một chương trình sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của mình .Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và qủn lý hành vi của nhân viên vì nếu không có một tiêu chuẩn ,quy định nào để xem xet hành vi của họ . 6. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 6.1 Chiến lược . Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới mang lại hiệu quả cao .Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì xẽ không đạt hiệu quả cao ,thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công việc thấp .Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả.Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước . 6.2 Quy mô . Quy mô của tổ chức có ảnh hưởng tới chuyên môn hoá ,cấp quản lý ,luật lệ và quy định ,bộ phận hoá trong tổ chức .Tuy nhiên sự ảnh hưởng này ít quan trọng hơn khi tổ chức được mở rộng . 6.3 Công nghệ . Công nghệ là sự kết hợp các nguồn lực ,kiến thức ,kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm ,dịch vụ đầu ra cho tổ chức .Một tổ chức sử dụng công nghệ cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn một tổ chức sử dụng công nghệ lạc hậu . 6.4 Môi trường . Môi trường bao gồm :Yếu tố con người ,những tổ chức khác và yếu tố kinh tế có ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức . Môi trường của tổ chức có hai cấp độ : -Môi trường chung :Bao gồm yếu tố văn hoá ,kinh tế ,chính trị ,luật pháp . - Môi trường nhiệm vụ :những cá nhân ,nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức ,những yếu tố kinh tế trong môi trường nhiệm vụ :tỉ lệ lãi suất ,tỉ lệ thất nghiệp và các yếu tố thuộc về thương mại quốc tế . Môi trường tổ chức có ảnh hưởng tới chiến lược cơ cấu và hoạt động của tổ chức .Một tổ chức ở trong một môi trường phức tạp ,luôn luôn thay đổi ,năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và thích nghi với môi trường đó ,ngược lại nếu một tổ chức ở trong môi trường ổn định thì tính ỳ của tổ chức đoa sẽ rất cao . III - Sự cần thiết khách quan phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng Sản . 1.Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng nó quyết định toàn bộ hoạt động của tổ chức .Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ giúp cho mọi người thực hiện được chức năng ,nhiệm vụ của mình một cách thuận lợi và có hiệu quả hơn .Hơn nữa còn gắn mục tiêu riêng của từng bộ phận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức .Đó là nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động của mình . Mặt khác một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp sẽ giúp cho tổ chức đó thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động ,nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực .Vì thế giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh cho doanh nghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ . 2. Các áp lực thúc đẩy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản . 2.1 Bên trong . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty In Tạp chí Cộng sản hiện nay còn nhiều bất cập :Trong các phòng ban còn nhiều người được bố trí không phù hợp giữa việc làm và chuyên môn của họ ,vẫn còn hiện trạng tuyển những người thân quên mặc dù họ không được đào tạo đúng chuyên ngành .Mặt khác có sự phân chia quyền hạn giữa phó giám đốc và giám đốc không rõ ràng ,về chức danh thì khác nhưng trong công việc thì Giám đốc cũng phụ trách mảng tương tự như phó giám đốc .Cụ thể ,Giám đốc sẽ phụ trách về mảng tổ chức còn phó giám đốc phụ trách sản xuất .Như vậy chắc chắn giám đốc không thể bao quát toàn bộ các mặt của công ty.Thứ nữa số lượng nhân viên gián tiếp còn cao dẫn đến sự mất cân đối giữa lao động trực tiếp và nhân viên gián tiếp sản xuất ,và đương nhiên là số lượng công việc của khối gian tiếp giảm gây ra tình trạng lãng phí . áp lực của công việc . Là một cơ quan phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng ,nhiệm vụ của công ty là khá nặng nề .Nhưng đề tăng thu nhập cho người lao động ,công ty đã tạo thêm việc làm bằng cách in thêm một số ấn phẩm khác như :Hoa học trò hay cuốn Tạp chí Truyền Hình ...Do đó khối lượng công việc của công ty khá lớn .Như vậy trong thị trường In công ty đã phải cạnh tranh với nhiều công ty khác .Do đó một cơ cấu bộ máy hoạt động có hiệu quả sẽ định ra được một chiến lược hợp lý phù hợp với quy mô cua công ty hiện nay và giúp công ty có thể chiến thắng trong cạnh tranh ,tạo ra nguồn công việc và đảm bảo thu nhập cho người lao động .Vì thế việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là hết sức cần thiết . 2.2 Bên ngoài . Thị trường in luôn có nhiều biến động :Với đặc điểm là trong sản phẩm in thì vật liệu chính là giấy chiếm 70% giá sản phẩm mà giá sản giấy luôn luôn biến động lên xuống ,do đó việc định mức sản xuất cũng như nhận hợp đồng kinh doanh là rất quan trọng .Mặt khác ngày càng có nhiều công ty khác nổi lên đã tạo ra một thách thức lớn về số lượng sản phẩm trong tương lai . Cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin : Khoa học công nghệ thông tin bùng nổ làm cho việc ứng dụng máy tính ,internet ,thương mại điện tử trở lên phổ biến .Để nâng cao hiệu quả trong công việc ,công ty cần phải áp dụng công nghệ mới trong quản lý .Khi áp dụng công gnhệ thông tin trong quản lý đặt ra 2 vấn đề lớn : Thứ nhất :khi áp dụng khoa học công nghệ thông tin sẽ làm giảm nguồn nhân lực do đó cần phải cơ cấu lại và bố trí lại nguồn lực Thứ hai :Khi áp dụng công nghệ mới cần phải đào tạo lại một đội ngũ cán bộ quản lý .Công việc này phát sinh chi phí và gây gián đoạn trong công việc Những thay đổi trong pháp luật của Nhà nước :Là một công ty Nhà nước nên mọi quyết định cảu Nhà nước đều ảnh hưởng đến công ty :Việc chuyển đổi lương cho nhân viên ,việc chuẩn bị cổ phần hoá hay kỷ niệm những ngày lễ ,ngày nghỉ trong năm ...Đây là những nhân tố bất biến ,công ty không thể thay đổi mà chỉ có thể thích ứng theo . Với sự tac động của các yếu tố trên thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty In Tạp chí Cộng sản là một tất yếu khách quan .\ Chương 2 :Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng sản . I-Vài nét chung về công ty . 1 –Quá trình hình thành và phát triển của công ty . Công ty In Tạp chí Cộng sản là một trong những công ty in có lịch sử lâu đời nhất Hà Nội ,chịu sự quản lý của Đảng và Nhà nước .Trải qua nhiều thăng trầm ,công ty ngày càng phát triển về mọi mặt ,xứng đáng là một cơ sở in đáng tin cậy của Đảng để in tạp chí cộng sản và các tài liệu lý luận khác của Đảng là nhiệm vụ chủ yếu trong suốt 30 năm xây dựng và phát triển của công ty .Chính vì thế để đáp ứng nhu cầu đặt dưới sự chỉ đạo và quản lý của Bộ biên Tập Tạp Chí Cộng Sản . Cho đến năm 1967các tài liệu do bộ biên tập Tạp chí cộng sản biên soạn đều in ở báo Nhân Dân và một vài nhà in khác ở Hà Nội .Thời kỳ này đế quốc Mỹ cho máy bay bắn phá miền Bắc rất ác liệt nên việc tổ chức biên tập Tạp chí Cộng Sản lại càng thêm khó khăn .Vì vậy bộ biên tập cần có một nhà in riêng để ổn định công tác xuất bản tạp chí ,đây là một nhu cầu tất yếu. Giai đoạn 1968-1977. Ngày 20/ 01/ 1968 thực hiện ý kiến của Ban Bí thư TW Đảng, Thủ tướng Chính phủ có quyết định 20/VG chuyển giao xí nghiệp Bắc Hà ( thuộc Bộ Văn Hoá ) là xí nghiệp in công ty hợp doanh và đang tham gia in tờ Tạp chí của Đảng – Tạp chí Học tập – cho Bộ Biên tập Tạp chí Học tập quản lý. Xí nghiệp in được đặt tên là Nhà in Tạp chí Học tập, địa điểm tại 38 Bà Triệu, Hà Nội. Như vậy, Đảng lại có thêm một Nhà in nữa bổ sung vào đội ngũ các đơn vị phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng. Ngoài địa điểm sản xuất chính ở 38 Bà Triệu, Nhà in còn quản lý một bộ phận in sơ tán tại thôn Liệp Tuyệt – tỉnh Hà Tây. Sau chiến tranh phá hoại của Mỹ cơ sở này đã tách bớt về một số Nhà in khác, chỉ có một bộ phận nhỏ chuyển về 38 Bà Triệu. Lúc này, cũng như các Nhà in khác về trang bị đều sử dụng công nghệ in Tipô. Tuy hầu hết máy móc cũ kỹ nhưng Nhà in đã có dây chuyền khép kín, đồng bộ để sản xuất ra một ấn phẩm. Chính vì vậy việc in Tạp chí Học tập hoàn toàn là do Nhà in đảm nhận từ đầu cho đến lúc hoàn thành. Bộ Biên Tập Tạp chí Học tập rất quan tâm đến Nhà in và Nhà in đã dần dần được trang bị thêm máy để thay thế các thiết bị cũ. Đến cuối những năm 70 Nhà in đã có 4 máy Tipô 16 trang và một số máy in khổ nhỏ cùng với các máy móc thiết bị sau in như dao, máy gấp, máy đóng ghim, đưa Nhà in Tạp chí Học tập thành một Nhà in đứng vào hàng mạnh của Hà Nội lúc bấy giờ. Trong khí thế hừng hực của nước chống chiến tranh phá hoại của Mỹ ở Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam thống nhất đất nước, luôn được sự lãnh đạo toàn diện của Ban Biên tập, cán bộ công nhân Nhà in đã chịu đựng biết bao gian khổ, khắc phục muôn vàn khó khăn trong cuộc sống, hoàn thành suất sắc nhiệm vụ in các số Tạp chí Học tập và một số tạp chí khác của Đảng với số lượng in hàng chục vạn bản mỗi kỳ. Bên cạnh nhiệm vụ sản xuất, các hoạt động khác như công tác Công đoàn, công tác đoàn thanh niên cũng đạt được nhiều thành tích. Dù cuộc sống còn quá nhiều khó khăn nhưng những công đoàn Nhà in đã tham gia tích cực việc cải thiện đời sống của công nhân từ con cá, mớ rau cho đến cân đường lạng thịt lúc xuân về.Từ các phong trào “Ba sẵn sàng”, “Ba đảm đang” cho đến phong trào học bổ túc văn hoá, phong trào luyện tay nghề, thi thợ giỏi, thi tiếng hát hay Nhà in đều đạt thành tích cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của quận, của Thành phố. Ngoài ra, đại đội tự vệ Nhà in với thành tích kỷ luật cao, tinh thần chiến đấu cao, năm nào cũng được công nhận là đơn vị quyết thắng. Cùng với sự kiện giải phóng Miền Nam thống nhất đất nước, Nhà in Tạp chí Học tập đánh dấu giai đoạn xây dựng, phát triển hào hùng của mình 1968-1977. Với thành tích đạt được, Nhà in đã được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Ba. Ngày 5/1/1977, Tạp chí Học tập đổi tên thành Tạp chí Cộng sản. Nhà in Tạp chí Học tập cũng đổi tên thành Nhà in Tạp chí Cộng sản. Giai đoạn 1978-1987 Đây là giai đoạn đất nước gặp muôn vàn khó khăn, mới ra khỏi cuộc chiến tranh lại bị bao vây kinh tế, tiền vốn, vật tư phục vụ cho sản xuất gần như cạn kiệt. Nhưng với bản chất của dân tộc anh hùng, giai cấp anh hùng, dưới sự lãnh đạo sát sao của Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản, Nhà in Tạp chí Cộng sản kiên cường luôn hoàn thành nhiệm vụ đặt ra. Việc in các só Tạp chí Cộng sản chưa bao giờ bị giảm sút, luôn giữ vững cả số lượng và chất lượng. Lúc này, với uy tín của Nhà in, Tạp chí Xây dựng Đảng và một số tài liệu khác của Đảng đã được giao cho Nhà in Tạp chí Cộng sản thực hiện. Các phong trào khác luôn luôn duy trì tốt dù số lượng công nhân đã giảm rất nhiều do việc sắp xếp lại sản xuất, ổn định tổ chức chuẩn bị cho các bước tiếp theo. Nhân kỷ niệm 15 năm ngày thành lập, đánh giá cao tinh thần vượt khó xây dựng và phát triển, Nhà nước tặng Nhà in Tạp chí Cộng sản huân chương lao động hạng Hai. Cán bộ công nhân viên Nhà in Tạp chí Cộng sản rất phấn khởi với thành tích đạt được và đã hứa: luôn luôn phấn đấu hết mình vì sự nghiệp tuyên truyền của Đảng, vì sự phồn vinh của đất nước. Giai đoạn 1988-1997 Có thể nói năm 1988 là thời kỳ mở đầu của giai đoạn đổi mới đất nước: thời kỳ xoá bỏ bao cấp. Việc phân bổ chỉ tiêu in không còn nữa, các Nhà in phải chứng minh khả năng của mình bằng việc tự tìm lấy khách hàng và tự lo vật tư để đảm bảo sản xuất. Những năm 1988-1990 cũng là thời kỳ cách mạng kỹ thuật mạnh mẽ nhất trong ngành in ở Việt Nam: Việc sắp chữ, in bằng bản chì không còn nữa mà thay vào đó bằng máy vi tính, bằng bản in offset. Sản phẩm làm ra từ công nghệ này có ưu thế hơn hẳn: đẹp hơn, thời gian nhanh hơn. Do thiếu kinh phí, thiếu vốn, Nhà in Tạp chí Cộng sản chưa thể đổi mới thiết bị đạt với yêu cầu. Nhà in lâm vào tình cảnh thiếu việc làm, làm ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống người lao động, tình hình vô cùng khó khăn tưởng chừng như không thể trụ nổi. Tháng 4 năm 1990, Nhà in Tạp chí Cộng sản được giao về Ban tài chính – Quản trị Trung ương, chịu sự quản lý trực tiếp của Liên hiệp xí nghiệp in Nhân dân và đổi tên thành Nhà in Nhân dân Hà Nội II. Cùng thời gian này để sắp xếp lại sản xuất, trong hai năm 1990-1991 Nhà in giải quyết 60% số cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ 176. Cuối năm 1991 tổng số cán bộ công nhân viên của Nhà in chỉ còn 53 người. Với 53 con người nhưng dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự quan tâm của cấp trên thì giai đoạn 1991-1992 là giai đoạn đổi mới công nghệ mạnh mẽ: từ hoàn toàn công nghệ in Tipô, tiếp cận và làm chủ các khâu của công nghệ in offset với các thiết bị trang bị khá hiện đại. Kết thúc năm 1992, giá trị sản lượng của Nhà in đã tăng 70% so với 1991, thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng gấp 3 lần. Các khách hàng đã dần trở lại. Nhà in đã ra khỏi bế tắc. Từ năm 1993 trở đi có thể coi là thời kỳ chuyển biến mạnh mẽ của Nhà in. Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của cấp trên, cùng với những nỗ lực của bản thân, Nhà in đã đứng vững và dần bổ sung trang thiết bị hiện đại, chuyển đổi kịp thời các khâu cần thiết để hoàn thiện dây chuyền sản xuất theo kỹ thuật tiên tiến của ngành in. Offset hoá toàn diện đã mang lại cho Nhà in một số mặt mới, đặc biệt về cơ cấu sản phẩm và chất lượng in. Ngoài tờ Tạp chí Cộng sản in đẹp hơn xưa rất nhiều, những sản phẩm màu của Nhà in đã chinh phục được nhiều khách hàng khó tính nhất. Để phù hợp với tình hình mới, ngày 26/5/1995 Ban Bí thư TW Đảng đã quyết định giao Nhà in về Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quản lý và ngày 14/11/1995 Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản quyết định đổi tên thành Nhà in Tạp chí Cộng sản. Cùng với việc sắp xếp lại tổ chức, Nhà in tiếp tục được bổ sung thiết bị, phát huy năng lực sản xuất, thu hút thêm nhiều khách hàng, tạo thế đi lên vững chắc. Với những thay đổi cơ bản như đã nêu trên, Nhà in luôn hoàn thành xuất sắc trong mọi hoàn cảnh nhiệm vụ in Tạp chí Cộng sản và một số tạp chí định kỳ quan trọng như Nhân dân hàng tháng, Hoa học trò và đã thu hút được nhiều khách hàng khác. Kể từ năm 1992 đến năm 1995 – năm bắt đầu sự phục hồi của Nhà in thì kết thúc năm 1997 giá trị sản lượng tăng gấp 5 lần. Thu nhập bình quân tăng gấp 4,5 lần. Năm 1998, đánh giá cao thành tích vượt khó đi lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Nhà in Tạp chí Cộng sản, kỷ niệm 30 năm ngày thành lập, Nhà in được Nhà nước tặng phần thưởng cao quý: Huân chương lao động hạng nhất. Giai đoạn 1978-nay Ngày 22/1/1998, tức chỉ sau lễ kỷ niệm 30 năm ngày thành lập Nhà in Tạp chí Cộng sản và lễ đón nhận huân chương lao động hạng nhất hai ngày thì trụ sở 38 Bà Triệu của Nhà in được dỡ bỏ để xây lên một trụ sở mới. Và cũng chỉ sau 168 ngày, một trụ sở 5 tầng đàng hoàng, hiện đại đã mọc lên xứng với tầm vóc và sự đổi mới của Nhà in Tạp chí Cộng sản. Từ năm 2000, chuyển về làm việc ở trụ sở mới thì năng lực Nhà in Tạp chí Cộng sản tăng lên đáng kể, không năm nào không có sự đầu tư đổi mới thiết bị, có những thiết bị trị giá nhiều tỷ đồng. Đến thời điểm hiện nay thì hầu hết các bộ phận, các dây chuyền sản xuất đều được đầu tư số thiết bị hiện đại. Ngay phân xưởng sách là một bộ phận thủ công, các công đoạn đều dựa chủ yếu vào đôi bàn tay công nhân thì nay trong tất cả các khâu đều đã được trang bị máy thay thế. Các Nhà in khi tìm hiểu năng lực kỹ thuật thì bao giờ trước hết người ta cũng nhằm vào bộ phận chế bản. Khâu này có hiện đại, tinh xảo, khả năng xử lý các yêu cầu kỹ thuật cao thì sản phẩm mới có chất lượng cao. Thực vậy, phân xưởng chế bản của Nhà in Tạp chí Cộng sản là phân xưởng được đổi mới thiết bị liên tục. Không năm nào là không có trang thiết bị mới, hiện đại. Đến nay đây là phân xưởng chế bản mạnh trong số các Nhà in ở Hà Nội. Phù hợp với xu thế đi lên trong cơ chế thị trường, trong đó đa dạng các loại hình kinh doanh để tăng tổng giá trị sản lượng, năm 2000 Bộ Biên tập và UBND Thành phố Hà Nội quyết định nâng cấp Nhà in thành Công ty in Tạp chí Cộng sản. Năm 2001, Nhà in Tạp chí Cộng sản được cấp trên trang bị cho một máy in rất hiện đại trị giá nhiều tỷ đồng, riêng năm 2003 công ty mua sắm thêm 2 máy in 4 màu, đưa năng lực in nói riêng và vị thế của Nhà in lên thành một Nhà in vào hàng ngũ các Nhà in hiện đại nhất Thủ đô. Dù thiết bị in có hiện đại đến đâu nhưng yếu tố con người mới là quyết định. Nắm bắt được điều đó, dưới sự lãnh đạo của Bộ Biên tập Tạp chí Cộng sản , công tác tuyển dụng, đào tạo rất được Ban lãnh đạo công ty coi trọng. 30% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty in Tạp chí Cộng sản có trình độ đại học hoặc tương đương. Tất cả các công nhân kỹ thuật được đào tạo nâng cấp thường xuyên và đều đạt trình độ tương đương trung cấp. Công tác công đoàn, đoàn thanh niên và phụ nữ hoạt động đều và có hiệu quả. Trong các năm gần đây kể từ năm 1998, các phong trào của công ty đều đạt danh hiệu tiên tiến hoặc xuất sắc. Trong đó phải kể đến công tác quân sự, phòng chống cháy nổ, an toàn vệ sinh lao động, công tác bảo vệ đưa vị thế của Công ty in Tạp chí Cộng sản lên hàng đơn vị mạnh đồng đều của thủ đô, xứng đáng với uy tín Nhà in của Đảng. Như vậy, Công ty in Tạp chí Cộng sản đã trải qua 37 năm trưởng thành và phát triển. Công ty đã có những đóng góp to lớn trong sự nghiệp phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng và hiện nay đã trở thành một Công ty in nổi tiếng ở miền Bắc. 2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây . Công ty In Tạp chí Cộng Sản có nhiệm vụ chủ yếu là in ấn Tạp chí Cộng Sản và các tài liệu khác của Đảng ,Ngoài ra công ty còn phát hành rất nhiều các loại sách báo ,tạp chí khác như :Nguyệt san Nhân Dân ,Hoa học trò 1,2 Sinh Viên ,Tạp chí Truyền Hình ....Với hơn 30 năm tồn tại và phát triển tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng nỗ lực xâựng công ty ngày càng lớn mạnh có đủ sức cạnh tranh trên thị trường .Thêm vào đó ,Công ty luôn nhân được sự quan tâm của các cấp ,ban ngành đoàn thể mà đặc biệt là Bộ biên Tập Tạp chí Cộng Sản :Hàng năm công ty luôn được cấp máy móc trang thiết bị mới theo kịp xu thế phát triển của khoa học công nghệ .Do đó công ty đã đạt được những thành tịu vượt bậc trong sản xuất kinh doanh .Điều này được minh hoạ qua báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm : Bảng 1 :Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 1.Tổng doanh thu 24.340.527 28.802.611 52.494.613 50.006.476 56.700.000 2.Lợi nhuận thực hiện 2.088.430 2.244.664 2.466.810 3.509.928 3.200.000 3.Nộp ngân sách 1.172.600 1.330.348 2.381.206 2.372.250 1.018.000 4.Tổng số vốn SX-KD 18.642.000 39.650.430 42.725.640 44.103.386 47.105.286 5.Vốn cố định 16.426.000 36.825.658 39.062.744 40.543.066 42.207.106 6.Vốn lưu động 2.824.000 2.824.000 3.560.320 3.560.320 4.898.180 7.Thu nhập bình quân 1.25 1.629 2.069 2.06 2.124 của Công ty in Tạp chí Cộng sản ĐV tính: 1000đ (Nguồn :Phòng TC-HC –TH) Qua biểu trên ta thấy :Nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm qua đều đạt chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước ,doanh thu không ngừng tăng .Tuy nhiên trong năm 2003 doanh thu có giảm đôi chút nhưng lại tiếp tục tăng trong năm 2004 .Điều này thể hiện công ty đã vượt qua được những khó khăn vướng mắc trong năm 2003 và dần đi vào ổn định. Mặt khác ,tổng số vốn công ty đưa vào sản xuất kinh doanh liên tục tăng mạnh qua các năm ,điều này chứng tỏ công ty không ngừng mở rộng quy mô sản xuất ,mở rộng thị trường mục tiêu ,tạo ra nhiều việc cho người lao động ,nâng cao mức sống bằng việc tăng thu nhập bình quân lên tới 2.100.000 đ trong năm 2004 . Để đạt được những thành tịu to lớn đó trước hết phải kể đến sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo công ty ,sự nỗ lực của các công nhân phân xưởng và sự quan tâm của Đảng ,Nhà nước và các ban ngành chức năng . Một nguyên nhân nữa khiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm đều tăng là do sản phẩm đầu vào, đầu ra hàng năm đều tăng: Đơn vị tính: 1000 tr bảng 2:Sản phẩm hiện vật của Công ty in Tạp chí Cộng sản TT Sản phẩm hiện vật 2000 2001 2002 2003 2004 1 Tạp chí cộng sản (19*27) 79000 103680 149085 155952 2 Nguyệt san nhân dân (19*27) 49000 55000 34695 35006 3 Các loại sách báo khác 334650.9 380000 562136 602000 4 Cộng trang in (19*27) 462650.9 538680 745916 792958 5 Trang in quy đổi ra 13*19 925301.8 1077360 1491832 1585916 (Nguồn :Phòng TC-HC ) 3.Các đặc điểm kinh tế –kỹ thuật có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty In Tạp chí Cộng sản . 3.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm . Mặc dù là cơ quan phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng ,nhưng công ty In Tạp chí Cộng sản vẫn tham gia vào thị trường in một cách độc lập và tự quyết .Điều này thể hiện ở việc công ty tự quyết định nhận in thêm loại ấn phẩm nào ,số lượng bao nhiêu ,đơn giá ...Như vậy cũng đồng nghĩa với việc công ty phải cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường . Mặt khác ,đây là một thị trường đầy biến động về giá cả ,vật tư hàng hoá nói chung và vật tư ngành in noi riêng đã ảnh hưởng xấu đến chi phí đầu vào và đương nhiên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SX-KD .Đối với công ty In Tạp chí Cộng sản ,ngoài việc phải chịu tác động của những biến động chung đối với ngành in ,còn phải chịu tác động của những biến động riêng .Đó là việc ấn phẩm Tạp chí Cộng Sản – nhiệm vụ chính trị chủ yếu của công ty – giảm từ 36 kỳ xuống còn 24 kỳ trong năm 2004 đã ảnh hưởng đáng kể đến công tác định kỳ của CBCNV trong công ty .Đây cũng là một bài toán khó cho các cấp lãnh đạo của công ty trong việc lựa chọn một chiến lược mới ,lập ra một kế hoạch sản xuất mới cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty . 3.2 Quy trình công nghệ in ấn phẩm Quy trình công nghệ in là một quy trình phức tạp .Để in được một ấn phẩm phải trải qua nhiều công đoạn : Sơ đồ quy trình in một ấn phẩm : In Kiểm Mẫu In can In bìa Bình bản kiểm tra Phơi bản kiểm tra In Kiểm tra ki bông In sản lượng KCS Gia công KCS lần Việc qua nhiều bước ,nhiều công đoạn đòi hỏi phải được theo dõi ,quản lý chặt chẽ từng khâu ,từng công đoạn .Bởi sản xuất theo dây truyền nên các khâu phải có sự phối hợp chặt chẽ ,nhịp nhàng ,trong một khâu có sự cố thì các khâu khác cũng phải ngừng .Để đạt hiệu quả cao ,ban lãnh đạo cần phân chia cấp dưới xuống từng phân xưởng theo dõi sát sao từng công đoạn của quá trình sản xuất . Khác với các sản phẩm khác ,sau khi in xong cần phải có cả một quy trình hoàn thiện sản phẩm : Về công nghệ ,từ trước những năm 1995 ,công ty vẫn sử dụng công nghệ in offset với công nghệ thô sơ ,chủ yếu là thủ công và cần nhiều nhân lực .Đến đầu những năm 2000,công ty đã chuyển từ công nghệ in offset sang công nghệ in tipô .Đây là một bước chuyển biến mạnh mẽ trong công tác sản xuất kinh doanh mà cụ thể hơn là năng suất và sự thay đổi mạnh trong cơ cấu quản lý .Khi áp dụng công nghệ mới ,lượng lao động trực tiếp sẽ giảm do máy móc thay thế ,nhưng chất lượng và năng suất tăng lên . Về máy móc thiết bị :Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Đảng ,của Bộ biên tập ,về cơ bản công ty đã được bổ xung ,trang bị thêm máy móc thiết bị mới để thay thế các thiết bị cũ .Năm 2001 ,công ty đã được mua một máy in tờ rời 4 màu có cụm láng lắc vào loại hiện đại nhất ở Phía Bắc ,một máy phơi bản ,máy hiện bản ,máy dao một mặt và đổi mới thiết bị của bộ phận phân màu .Đến năm 2002,công ty tiếp tục được trang bị một số máy móc hiện đại trị giá trên 3 tỷ đồng ,và cho đến năm 2003 ,công ty đã có trong tay cùng lúc 3 máy in 4 màu khổ lớn -điều mà rất ít công ty in khác có được .Hệ thống trang thiết bị máy móc này đã phát huy hiệu quả góp phần đưa chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng tăng qua các năm . 3.3 Về lao động trong công ty . Theo báo cáo đến năm 2004,tổng số lao động của công ty là 196 lao động chính thức với hon 60 lao động thời vụ .Đây là đội ngũ góp phần đáng kể vào sự thành công của công ty trong những năm qua .Khác với lao đôngj trong nhiều ngành khác ,đội ngũ lao động trong công ty In Tạp chí Cộng sản mang nhiều nét khác biệt : Về trình độ :Có thể nói rất hiếm khi tìm được trong đơn vị sản xuất kinh doanh mà đội ngũ lao động lại có trình độ tốt nghiệp THPT 100% ,không những thế ,toàn bộ số lao động đều tốt nghiệp ở các khối trường kỹ thuật mà thấp nhất là trung cấp in .Đây là một thuận lợi lớn trong công tác sản xuất kinh doanh ,bởi lẽ người lao động có trình độ cao họ làm việc có ý thức tự giác trong công việc ,tỷ lệ sai hỏng hoặc lỗi kỹ thuật là hạn chế tới mức tối thiểu .Nhân viên trong các phòng ban chức năng toàn bộ được tuyển từ bậc Đại học hoặc tương đương : Bảng3: Phân tích trình độ lao động của công ty : STT Trình độ Số lượng Tỷ lệ % KSCN In 7 4.6 Tiến sỹ 1 0.67 CN Kinh tế 20 13.16 KS hàng hải 1 0.67 CN mỹ thuật 1 0.67 CĐ In 6 3.93 TC In 96 63.15 Trình độ khác 20 13.15 Tổng 152 100 (Nguồn :phòng TC-HC ) Qua biểu trên ta thấy :lượng lao động có trình độ trung cấp in chiếm số lượng cao nhất (63.15 %),đây là khối công nhân trực tiếp sản xuất .Tiếp đó là trình độ cử nhân kinh tế (13.16 %), đây là đội ngũ nhân viên các phòng ban chức năng .Đó là những người đã tốt nghiệp các trường thuộc khối kinh tế .Tuy nhiên trình độ cao nhất chỉ là cấp Tiến Sỹ với số lượng hạn chế ( 1 người ) điều này gây hạn chế trong việc áp dụng các tiến bộ kỹ thuật trong sản xuất ,ứng dụng thành tịu khoa học công nghệ .... Về cơ cấu giới tính : Cơ cấu lao động theo giới tính có ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm .Tuỳ từng loại hình sản xuất ma cơ cấu giới tính có sự khác nhau.Cơ cấu về giới tính được minh hoạ trong bảng sau : Bảng 4: Cơ cấu lao động của công ty In Tạp chí Cộng sản : Đơn vị Tổng số Nam Nữ Số lượng (người ) Cơ cấu (%) Số lượng (người ) Cơ cấu (%) Văn phòng 91 38 41.76 53 58.24 Phân xưởng 61 25 40.98 36 59.02 Toàn công ty 152 63 82.74 89 117.26 (nguồn :phòng TC-HC) Qua biểu trên ta thấy :Số lượng lao động nam giới chiếm một tỷ lệ lớn trong công .Đây là một điều dễ hiểu bởi do đặc tính kỹ thuật của ngành in cần lao động nam giới để vận hành máy móc thiết bị ,công việc thủ công không cần nhiều khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được áp dụng rộng rãi .Tuy nhiên vẫn có sự mất cân đối trong cơ cấu lao động trong khối nhân viên văn phòng .Thông thường khối nhân viên gián tiếp thường có cơ cấu nữ lớn hơn nam bởi đó là những công việc nhẹ nhàng ,cần sự chăm chỉ ,cẩn thận của phái nữ .Tuy nhiên không phải là nam giới là không làm được .Còn dưới phân xưởng do phải vận hành máy móc thiết bị nặng nhọc nên nam chiếm chủ yếu . 4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty . 4.1 Thuận lợi . Là một cơ quan phục vụ công tác tuyên truyền của Đảng ,công ty In Tạp chí cộng sản đã nhận được sự quan tâm ,những ưu đãi đặc biệt của Bộ biên tập ,Đảng và Nhà nước .Đó là một trong những nguyên nhân góp phần thúc đẩy năng suất và hiệu quả kinh doanh của công ty trong những năm qua . -Công tác quản lý sản xuất ,quản lý kỹ thuật đã được công ty quan tâm sát sao ,tạo sự chuyển biến tích cực về năng suất và chất lượng sản phẩm . - Máy móc thiết bị được công ty chú trọng bảo dưỡng định kỳ tu sửa thay thế chi tiết cần thiết đảm bảo cho sự hoạt động ổn định của thiết bị ,nâng cao chất lượng sản phẩm trong quá trình in và hoàn thiện sách - Công ty có một địa bàn khá thuận lợi :Nằm giữa trung tâm thành phố (38-Bà Triệu ) công ty có lợi thế về giao dịch ,được báo chí biết đến nhiều ,thuận lợi trong việc vận chuyển với chi phí thấp . - Là một công ty Nhà nước ,Công ty In tạp Chí cộng sản luôn nhận được những chính sách ưu đãi của Đảng và Nhà nước ,trong quan hệ đối ngoại hoặc tìm thị trường ở nước ngoài . 4.2 Khó khăn . Bên cạnh đó ,trong quá trình sản xuất kinh doanh công ty không ngừng gặp phải những khó khăn cản trở ,mà phải kể đến là : -Địa bàn hoạt động bị hạn chế : Do nằm giữa trung tâm thành phố nên diện tích hoạt động hẹp ,công ty đã phải xây nhà cao tầng nên việc bố trí trang thiết bị ,máy móc trên tầng gây nhiều cản trở ,ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh . - Là doanh nghiệp Nhà nước nên công ty luôn phải thực hiện theo chủ trương ,chính sách của Đảng và Nhà nước .Do đó khả năng cạnh tranh trên thị trường in bị hạn chế .\ II- Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý cảu Công ty In Tạp chí Cộng Sản . Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty . 2.Chức năng ,nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban . 2.1 Bộ máy nhà in TCCS được tổ chức theo cơ chế trực tuyến chức năng, trong đó giám đốc trực tiếp chỉ huy các mặt sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, có phó giám đốc và các phòng tham mưu giúp việc. Bộ máy được tổ chức như sau: Giám đốc Phó giám đốc Phòng tổ chức, hành chính tổng hợp Phòng tài vụ Phòng sản xuất kinh doanh Phân xưởng chế bản Phân xưởng in Phân xưởng sách Cơ sở 2 của xí nghiệp Quyền hạn và nhiệm vụ của Giám đốc: Do ban biên tập bổ nhiệm, làm việc theo chế độ thủ trưởng xí nghiệp, có quyền cao nhất về quản lý và điều hành mọi hoạt động đối nội và đối ngoại. Quyết định phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của nhà in Báo cáo Ban biên tập về mọi mặt hoạt động của nhà in hàng quý, báo cáo tài chính cho Vụ tài chính Ban TCQTTW theo quy định. Báo cáo xin ý kiến chỉ đạo của Ban biên tập những trường hợp ngoài quyền hạn của Giám đốc. Quyết định việc mua bán máy móc thiết bị, thực hiện theo kế hoạch và theo khả năng, nhu cầu của nhà in, đúng quy định của Nhà nước. Trường hợp đột xuất, giám đốc được phép giải quyết dưới 100 triệu đồng nhưng sau đó báo cáo ngay với Ban biên tập. được quyền lựa chọn hình thức tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ chính trị được giao với mô hình sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương các chức danh trưởng, phó phòng, quản đốc, phó quản đốc trong bộ máy Nhà in. Quyết định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ và công nhân. Tuyển dụng và thải hồi lao động theo đúng luật lao động của Nhà nước. b -Nhiệm vụ và quyền hạn của phó giám đốc: giúp việc giám đốc theo sự phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm về phần việc được giao. Thay mặt Giám đốc khi Giám đốc đi vắng để giải quyết những vấn đề được giám đốc uỷ quyền. 2- Phòng tổ chức, hành chính, tổng hợp:a. Cơ cấu tổ chức: Trưởng phòng Phó phòng Văn thư hành chính Lái xe Tổ thường trực bảo vệ Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng: Trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà in về tổ chức quản lý và điều hành phòng theo đúng những quy định về nhiệm vụ và quyền hạn sau đây: Nghiên cứu tổng hợp các văn bản của nhà in, của Bộ biên tập TCCS, của Đảng và nhà nước, soạn thoả một số quy định của nhà in, tham mưu cho ban giám đốc về giải pháp điều hành, chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các văn bản trên. Tiếp nhận, thụ lý, quản lý toàn bộ hồ sơ của cán bộ công nhân viên nhà in về công tác tổ chức, tuyển dụng, nâng bậc lương, đào tạo bồi dưỡng tay nghề, khen thưởng, kỷ luật. Chuẩn bị chương trình làm việc cho ban giám đốc trong tuần, tháng, và tham mưu cho ban giám đốc điều hoà phối hợp , sinh hoạt học tập trong xí nghiệp, bảo đảm quan hệ giữa chính quyền, ban chỉ huy, công đoàn. Cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường cho cán bộ CNV và quản lýđóng dấu các loại dấu theo đúng quy định. Trình ký các văn bản do các phòng, phân xưởng thảo sau khí đã được các đồng chí trong ban giám đốc xét duyệt. Tổ chức thường trực, tiếp đón khách đến xí nghiệp quan hệ công tác một cách chu đáo, lịch sự. Tổ chức bảo vệ cơ quan 24/24 giờ an toàn, trông giữ xe đạp, xe máy, ô tô của cơ quan. Tổ chức các yêu cầu hội họp của Nhà in, tổ chức thực hiện công tác vệ sinh công nghiệp và nơi công cộng trong cơ quan, phòng làm việc của ban giám đốc và các phòng họp cơ quan. Cùng BCH công đoàn, các phòng chức năng, các phân xưởng của Nhà in giải quyết việc chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên theo chế độ chính sách của Nhà nước và cơ quan. Treo cờ, trang trí cơ quan những ngày lễ, hội họp. Chú trọng công tác an ninh, chính trị, quân sự; luật in ấn, công tác phòng cháy chữa cháyvà các biện pháp phòng cháy chữa cháy. Mua sắm, cung cấp thiết bị, phương tiện làm việc, sinh hoạt, văn phòng phẩm. Quản lý nhà xưởng, các tài sản của xí nghiệp, kết hợp với các phòng tài vụ có kế hoạch định kỳ kiểm kê, đánh giá lại tài sản, phát hiện nhắc nhở những trường hợp vi phạm chế độ sử dụng tài sản đồng thời định kỳ sửa chữa, bảo dưỡng trụ sở làm việc, nhà kho, nhà xưởng và các phương tiện tài sản khác. Giải quyết tốt điện chiếu sáng, nước, hệ thống vệ sinh tiêu thoát nước, hệ thống phòng chống lụt bão, hệ thống tường rào bảo vệ… Tổ chức và thực hiện nghiã vụ lao động theo chủ trương của thành phố và các hoạt động do chính quyền địa phương yêu cầu. Quản lý sử dụng tốt, sẵn sàng phục vụ thủ trưởng đi công tác, phục vụ sản xuất kinh doanh, có kế hoạch bảo dưỡng, khám xe theo định kỳ, thực hiện đăng ký nhật trình của xe. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên giám đốc. Được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. 3- Phòng tài vụ: Cơ cấu tổ chức: Trưởng phòng Phó phòng Kế toán hạch toán Kế toán vật tư và thanh toán Thủ quỹ Thủ kho Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng: Trưởng phòng tài vụ là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tổ chức quản lý, hoạt động tài chính xí nghiệp nhằm đảm bảo nguồn tài chính cho các nhiệm vụ chính trị- kinh tế – xã hội của xí nghiệp và sử dụng có hiệu quả vốn cố định và vốn lưu động, nguồn lao động và nguồn tài chính của xí nghiệp. Nộp tiền theo đúng cam kết vào Ngân sách trả cho cơ quan cung cấp và ngân hàng. Chịu trách nhiệm thảo kế hoạch tài chính ngắn hạn và dài hạn, các kế hoạch tín dụng, kế hoạch thu chi cũng như các kế hoạch thực hiện sản phẩm , nhiệm vụ kế hoạch về lợi nhuận, thuế lưu thông, nâng cao tỷ suất doanh lợi của sản xuất; phổ biến các chỉ tiêu đã được duyệt cho các phòng, phân xưởng thiết kế. Xác định nhu cầu và tất cả các hình thức tín dụng. Tổ chức các biện pháp tăng nhanh vòng quay của vốn Đảm bảo đúng thủ tục quy định những dịch vụ hạch toán tài chính và ngân hàng, trả lương kịp thời cho công nhân viên. Kiểm tra việc lập, trình bày và duyệt các dự án tài chính để chi phí vào việc áp dụng kỹ thuật mới, dự toán chi tiêu quỹ phát triển sản xuất, quỹ khuyến khích vật chất, quỹ văn hoá xã hội và xây dựng nhà ở, quỹ chuyên dùng cũng như các văn bản khác có liên quan tới hoạt động tài chính của xí nghiệp. Kiển tra việc hoàn thành kế hoạch sản phẩm, kế hoạch lợi nhuận và các chỉ tiêu tài chính khác, kiểm tra việc ngừng sản xuất, sản phẩm không tiêu thụ được, việc chi tiêu tiền đúng đắn và sử dụng đúng mục đích tín dụng. Ký xác nhận báo cáo thống kê hợp đồng kinh tế, chứng từ tín dụng, thanh toán tài chính, tiền lương, tiền thưởng. Yêu cầu các phòng, phân xưởng của xí nghiệp cung cấp số liệu, tài liệu liên quan đến kế toán, thống kê và kiểm tra tài chính. Chấp hành đúng chế độ kế toán, chế độ báo cáo thống kê; báo cáo đột xuất về tài chính xí nghiệp theo yêu cầu của Giám đốc. Tổ chức bảo hiểm đúng chế độ cho CNVC trong xí nghiệp. Tổ chức bảo quản và giữ gìn tài liệu kế toán theo đúng quy định của Bộ tài chính và cục lưu trữ nhà nước. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng cho và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên Giám đốc, được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. 4.Phòng sản xuất kinh doanh: a. Cơ cấu tổ chức: Trưởng phòng Phó phòng Kỹ thuật viên Nhân viên tổng hợp Tổ OTK, tổ Marketing; tổ máy dao 1 mặt b. Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng: Lập kế hoạch tháng, quý, năm về sản xuất, tài chính và dự kiến kế hoạch đầu tư trang thiết bị phát triển sản xuất. đôn đốc các phòng, phân xưởng thục hiện hoàn thành kế hoạch được giao theo tiến độ. Được Giám đốc uỷ nhiệm ký kết hợp đồng kinh tế với khách hàng theo đúng luật định của nhà nước và của xí nghiệp. Giúp Giám đốc tổng điều độ cả 3 công đoạn: chế bản, in, đóng sách, bao gồm quản lý máy móc thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm. Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho công nhân; lập định mức lao động, kinh tế kỹ thuật cho mỗi máy từng công đoạn. quản lý toàn bộ tài sản, dụng cụ, tài liệu của phòng. Quản lý cán bộ, công nhân viên trong phòng, tổ chức OTK đảm bảo chất lượng và số lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng. Tổ chức việc Marketing nhằm khai thác khách hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu cho xí nghiệp, nắm bắt và thông tin kịp thời cho ban giám đốc về diễn biến của thị trường in, dự báo giá vật tư phục vụ cho việc in ấn của xí nghiệp. Được Giám đốc uỷ quyền lãnh đạo và điều hành các quản đốc phân xưởng chấp hành nghiêm lệnh của Giám đốc. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng cho và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên Giám đốc, được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. Ký giấy đề nghị khen thưởng cho cán bộ, công nhân viên trong phòng có thành tích sáng kiến cải tiến kỹ thuật; đề nghị Giám đốc nâng bậc lương hàng năm và thi hành kỷ luật đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm quy định của nhà in. 5. Phân xưởng chế bản: Cơ câú tổ chức: Quản đốc Phó quản đốc Vi tính Soát bài Bình bản Phơi bản Nhiệm vụ và quyền hạn của phân xưởng: lập kế hoạch sản xuất hàng ngày của phân xưởng, bao gồm: + Sắp chữ điện tử, làm phim + Soát bài, sửa chữa hoàn chỉnh bài mẫu. + Bình theo ma két lập khuôn in cho từng loại máy + Phơi bản in cho các máy Quản lý toàn bộ tài sản, máy móc thiết bị, đồ nghề của phân xưởng Định mức kinh tế, kỹ thuật và xây dựng quy trình kỹ thuật cho từng máy, từng bộ phận. Tổ chức tốt phòng chống cháy, bảo đảm an toàn lao động trong khi sử dụng hoá chất tiếp xúc với tia cực tím Quản lý lao động của phân xưởng theo phân cấp quản lý của Giám đốc. Tổ chức học tập nâng cao trình độ cho công nhân trong phân xưởng thông qua thi tay nghề, nâng bậc lương hàng năm cho công nhân. Thống kê máy móc thiết bị hỏng trình Giám đốc để dự trù mua sắm và sửa chữa. Lập dự trù vật tư cho phân xưởng. Ghi chép số liệu ban đầu chính xác, tập hợp, kiểm tra và các phiếu sản xuất, cuối tháng thanh toán cho công nhân. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng cho và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên Giám đốc, được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. Ký giấy đề nghị khen thưởng cho cán bộ, công nhân viên trong phòng có thành tích sáng kiến cải tiến kỹ thuật; đề nghị Giám đốc nâng bậc lương hàng năm và thi hành kỷ luật đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm quy định của nhà in, đề nghị Giám đốc nâng bậc lương hàng năm cho công nhân. 6. Phân xưởng máy in: Cơ cấu tổ chức: Quản đốc phân xưởng Phó quản đốc Đốc công Trưởng máy, trưởng kíp Các máy in và máy chuyên dùng khác Nhiệm vụ và quyền hạn của phân xưởng: Lập kế hoạch và tiến độ sản xuất ngày, giao nhiệm vụ cho từng máy sản xuất đảm bảo đúng số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị, dụng cụ đồ nghề của phân xưởng. Định kỳ kiểm tra, bảo dưỡng máy móc, đảm bảo các máy hoạt động tốt. Ký hợp đồng sưả chữa khi máy móc thiết bị hư hỏng, quản lý phân xưởng chịu trách nhiệm thanh toán theo đúng nguyên tắc với phòng tài vụ. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng cho và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên Giám đốc, được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. Ký giấy đề nghị lên giám đốc khen thưởng và kỷ luật, nâng bậc lương cho công nhân trong phân xưởng. 7. Phân xưởng sách: Cơ cấu tổ chức: Quản đốc Phó quản đốc Máy dao 3 mặt Máy đóng xén liên hợp Đóng sách thủ công Nhiệm vụ và quyền hạn của phân xưởng: Lập kế hoạch sản xuất, tiến độ sản xuất ngày, giao việc cho từng công nhân, bảo đảm số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Quản lý toàn bộ máy móc, thiết bị, dụng cụ, đồ nghề của phân xưởng. định mức kỹ thuật và xây dựng quy trình công nghệ cho từng máy, từng bộ phận. Tổ chức phòng cháy, chữa cháy, đảm bảo cho công nhân sản xuất và vận hành máy an toàn. Quản lý lao động của phân xưởng theo phân cấp của Giám đốc. Kiểm tra, bảo dưỡng máy móc theo định kỳ. Lập dự toán mua sắm máy móc thiết bị hư hỏng để thay thế và chịu trách nhiệm thanh toán với phòng tài vụ. Cập nhật các số liệu, kiểm tra và ký xác nhận vào phiếu sản xuất của công nhân trong phân xưởng, cuối tháng chịu trách nhiệm thanh toán cho công nhân. Ký đơn xin nghỉ phép, việc riêng cho và các đơn từ khác của cán bộ, nhân viên trong phòng trước khi gửi lên Giám đốc, được phép cho cán bộ, nhân viên nghỉ từ 1-2 ngày trong tháng theo chế độ. Ký giấy đề nghị khen thưởng cho cán bộ, công nhân viên trong phòng có thành tích sáng kiến cải tiến kỹ thuật; đề nghị Giám đốc nâng bậc lương hàng năm và thi hành kỷ luật đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm quy định của nhà in, đề nghị Giám đốc nâng bậc lương hàng năm cho công nhân. III- Nhận xét về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty In Tạp chí Cộng Sản . 1.Những kết quả đạt được . Trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển ,mặc dù có sự thay đổi trong quá trình hoạt động ,nhưng về cơ bản cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty In Tạp chí Cộng Sản khá ổn định cả về cơ cấu cũng như số lượng .Những thành tịu mà bộ máy lãnh đạo của công ty đạt được thể hiện gián tiếp thông qua chặng đường hình thành và phát triển cũng như những thành công mà công ty đã đạt được trong thời gian qua .Cụ thể là : Thứ nhất :Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo mô hình trực tuyến –chức năng rất phù hợp với quy mô cũng như loại hình doanh nghiệp Nhà nước :Công tác chỉ đạo sản xuất rất kịp thời ,phát huy tối đa lợi thế của mô hình tổ chức thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và ban giám đốc . Thứ hai :Việc phân chia quyền hạn ,nhiệm vụ của các phòng ban chức năng khá rõ ràng không những giúp tạo ra sự linh hoạt trong giải quyết đề mà còn thống nhất hành động ,không tạo ra sự chồng chéo trong mệnh lệnh và quá trình thực thi mệnh lệnh đó . Thứ ba :Theo mô hình cơ cấu trực tuyến ,ban lãnh đạo có thể quan sát một cách tổng thể và chi tiết toàn bộ hoạt động của công ty ,từ đó có những điều chỉnh hợp lý và kịp thời trước những biến động của môi trường ,tạo ra sự ổn định trong sản xuất ,công nhân yên tâm hơn về công việc và thu nhập của họ. Thứ tư :Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước ,công ty đã và đang thực hiện tinh giảm biên chế theo hướng gọn nhẹ và chất lượng . 2.Những hạn chế . Mặc dù đạt được những thành công đáng kể song trong quá trình hoạt động ,cơ cấu tổ chức của công ty đã có những thể hiện những hạn chế : Việc trao đổi thông tin ,sự truyền thông giữa các phòng ban chức năng bị hạn chế làm giảm sự gắn kết trong toàn bộ công ty .Do đó không tạo ra sự thống nhất hành động cao và rất khó để quy kết trách nhiệm cụ thể khi có sự cố xảy ra . Việc bố trí và sử dụng lao động trong các phòng ban chức năng còn nhiều bất cập như việc bố trí nhân viên không phù hợp với năng lực và sở trường của họ ,dẫn đến việc thực hiện công việc khó khăn ,kết quả đạt được không như mong muốn hoặc có chăng thì phải tốn một khoảng kinh phí để đào tạo lại hoặc làm công tác hướng nghiệp . Trong công ty có hai mảng quan trọng là tổ chức và sản xuất ,nhưng mới chỉ có một phó giám đốc phụ trách sản xuất nên giám đốc phải chuyển sang phụ trách phần tổ chức vì thế giám đốc không thể bao quát toàn bộ công ty trong khi đó phó giám đốc phụ trách sản xuất gần như có toàn quyền về mảng sản xuất kinh doanh nên không có sự phân chia quyền hạn rõ ràng giữa giám đốc và phó giám đốc sản xuất . Trong các phòng ban vẫn còn tình trạng bố trí nhân lực nhiều hơn khối lượng công việc dẫn đến tình trạng nhàn rỗi nhân viên văn phòng ,gây tốn chi phí cho việc nuôi bộ máy cồng kềnh ,làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Bầu không khí làm việc trong các phòng ban chức năng còn khá nặng nề ,công ty chưa xây dựng được bầu không khí vui vẻ ,thoải mái trong công việc .Vẫn còn tình trạng chỉ làm việc khi có mặt của trưởng phòng ,hoặc đôi khi không có thái độ nghiêm túc trong công việc .Nguyên nhân của tình trạng này một phần là do khối lượng công việc không nhiều dẫn đến tình trạng dư thừa lao động quản lý ,thời gian nhàn rỗi ở khối nhân viên gián tiếp lớn . Công ty chưa có một phòng riêng phụ trách các vấn đề về nhân sự và quản lý nhân sự . 3. Nguyên nhân của những hạn chế trên . 3.1 Nguyên nhân khách quan . Sự nghiệp chuyển đổi nền kinh tế ít nhiều có tác động đến công ty ,những thói quen ,tinh thần của cơ chế quản lý tập trung bao cấp vẫn còn ảnh hưởng đến phong cách làm việc cũng như thái độ của công nhân viên ,cùng với lượng lao động mới tuyển thì không thể tránh khỏi vẫn còn một số lượng lớn lao động là sản phẩm của nền kinh tế cũ .Đây là nhân tố gây sự trì trệ ,kìm hãm sự phát triển của công ty . Mặt khác ,tuy công ty được quyền quyết định vận mệnh của mình nhưng nhiệm vụ chính trị quan trọng và cao cả của công ty là đảm bảo đáp ứng đầy đủ và kịp thời 24 số ấn phẩm tạp chí trong năm ,ngoài ra những định hướng ,chỉ đạo của Đảng và Nhà nước không phải lúc nào cũng phù hợp ,tạo thuận lợi cho công ty . 3.2 Nguyên nhân chủ quan . Bản thân những người lao động cũng không muốn có sự thay đổi bởi khi có sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của họ đã làm việc quá lâu với cơ chế cũ ,hơn nữa do chưa cổ phần nên tinh thần trách nhiệm và tính tự giác chưa cao ,phần lớn họ chỉ coi công việc là chỗ để chắc ăn khi về hưu có chế độ lương của Nhà nước . Ngoài ra việc phát triển nguồn nhân lực trong công ty còn nhiều hạn chế bởi công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty bị xem nhẹ . Một nguyên nhân khác là xuất phát từ công tác tuyển dung đầu vào chưa được quản lý chặt và chất lượng .Chủ yếu việc tuyển dụng thêm do thân quen nên chất lượng nguồn lao động chưa cao . Như vậy ,nguyên nhân chủ yếu của công ty là từ nguồn nhân lực mà bộ máy lãnh đạo cũng bao gồm trong đó .Do đó trong thời gian tới công ty cần đưa ra những giải pháp nhằm tổ chức ,xắp xếp laik cơ ccấu bộ máy quản lý với mục đích giảm thiểu thời gian lao động rỗi trong khối nhân viên gián tiếp.Với những hiểu biết nhất định cộng thêm những điều em đã tìm hiểu được trong quá trình thực tập tại công ty ,em mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị với hy vọng nó sẽ có ý nghĩa thiết thực trong thực tế tại công ty. Chương 3 :Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng Sản . 1 –Những định hướng của công ty trong thời gian tới . Trong thời gian tới ,với sự phát triển và hiện đại hoá của thị trường in cùng với sự cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường , công ty vẫn tiếp tục phát triển bền vững ,nâng cao năng suất lao động , chất lượng sản phẩm ,thời gian thực hiện .Trong đó năng suất lao động và chất lượng sản phẩm là tiêu chí cơ bản đánh giá được sức mạnh và sự thành công của công ty ,tạo được uy tín và tên tuổi của công ty trong ngành in nói riêng và trên thị trường nói chung .Với phương hướng phát triển như vậy ,công ty đã dự kiến định hướng phát triển trong giai đoạn tới như sau : Một là :Tiếp tục thực hiện nhiệm vụ chính trị trung tâm là làm các số Tạp chí Cộng sản với chất lượng cao nhất ,thời gian nhanh nhất ,không sai sót, đảm bảo tốt công tác tuyên truyền của Đảng . Hai là :Tiếp tục xắp xếp ,bố trí lại sản xuất ,điều chỉnh một cách chủ động và khoa học quy trình công nghệ ,quy trình quản lý bao gồm quản lý sản xuất ,quản lý chất lượng ,quản lý công nghệ và quản lý tài chính từng bước loại bỏ những khâu lao động thủ công với năng suất chất lượng thấp. Ba là :Tiếp tục đầu tư chiều sâu về công nghệ và nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân sản xuất ,năng lực quản lý cho cán bộ .Phát triển sản xuất ,công nghệ phải đi đôi với tiết kiệm vật tư .Hạn chế những hao phí không đáng có trong quá trình sản xuất ,góp phần giảm giá thành sản xuất . Bốn là :Đẩy mạnh công tác tiếp thị với định hướng cụ thể ,nguồn công việc và nguồn hàng phù hợp với quy trình cơ cấu thiết bị .Duy trì ổn định lượng khách hàng cũ và tìm mọi cách phát triển nguồn khách hàng mới ,nâng cao chỉ tiêu sản xuất kinh doanh ,làm tăng thu nhập bình quân cho người lao động ,ổn định công việc và đời sống cho người lao động . Phấn đấu đạt các chỉ tiêu cơ bản năm 2005: +Tổng doanh thu : 60 tỷ đồng . + Lợi nhuận :3.5 tỷ đồng . +Thu nhập bình quân :2.300.000 đồng /người /tháng . 2 -Một số kiến nghị về giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty in tạp chí cộng sản. 2.1.Tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong các phòng ban chức năng . 2.1.1 Ban giám đốc . Theo như phân tích trên ,hiện nay trong công ty ban giám đốc còn thiếu một phó giám đốc phụ trách tổ chức .Việc giám đốc trực tiếp phụ trách kiêm tất cả việc tổ chức như vậy là không hợp lý bởi như vậy thì giám đốc không thể bao quát toàn công ty ma nghiêng nhiều về tổ chức trong khi hoạt động sản xuất kinh doanh lại giao toàn bộ cho phó giám đốc phụ trách kinh doanh đảm nhiệm .Do đó công ty cần bổ xung một phó giám đốc phụ trách chuyên sâu khâu tổ chức hành chính của công ty .Việc bổ nhiệm phó giám đốc này có thể làm theo hai hướng :Một là tuyển dụng một người mới ngoài công ty thông qua các phương tiện truyền thông .Theo cách này ,công ty có thể tận dụng được những phương pháp ,tiến bộ khoa học kỹ thuật từ bên ngoài .Hai là cân nhắc ,thuyên chuyển trưởng phòng TC-HC lên giữ chức vị phó giám đốc .Như vậy lại khuyết vị trí trưởng phòng TC-HC nên lại phả bổ nhiệm thêm .Với phương pháp này ,công ty có thể khuyến khích ,tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tích cực ,gắn bó hơn với công việc .Họ sẽ cố gắng làm việc với hy vọng được thăng tiến ,đề bạt lên cấp cao hơn . 2.1.2 Các phòng ban chức năng a )Phòng tài vụ . Về số lượng thì trong phòng tài vụ hiện bao gồm 5 thành viên ,như vậy phòng còn thiếu một nhân viên kế toán phụ trách công việc hạch toán các khoản chi và thu của công ty .Do đó trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm một kế toán viên chuyên phụ trách công việc này .Việc tuyển dụng có thể dựa trên một số tiêu thức cơ bản như : Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kế toán – kiểm toán . Đã có kinh nghiệm làm kế toán . Biết tiếng anh và sử dụng thành thạo vi tính . Mặt khác ,trong phòng còn nhân viên Vũ Bá Khang phụ trách về amngr tiền lương là không hợp lý .Nên chuyển nhân viên này sang phòng TC_HC còn việc trả lương đã có nhân viên thủ quỹ phụ trách như vậy có sự rõ ràng hơn trong công việc cũng như nhiệm vụ và quyền hạn của từng người . b ) Phòng TC-HC-TH . Về cơ bản ,phòng TC- HC có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động ,bố trí công tác hành chính trong công ty .Theo phân tích ở trên ,hiện nay phòng thừa một nhân viên vì theo cơ cấu thì chỉ có 5 nhóm chính và được phân chia nhiệm vụ khá rõ nhưng nhân viên :Nguyễn Huy Hải không có nhiệm vụ rõ ràng .Lượng công việc trong phòng không lớn nên tình trạng thừa lao động trong phòng là không thể tránh khỏi .Có thể tinh giảm và giao cho phó phòng kiêm nhiệm một số công việc mà nhân viên này đang làm.Mặt khác ,trong phòng không có phó phòng nên công việc không cụ thể ,việc quy kết trách nhiệm không rõ ràng .Vì thế nên bầu ra một phó phòng phụ trách riêng .Tuy nhiên ,trong phòng có một nhân viên nữ rất thích hợp với công việc này bởi nhiều kinh nghiệm ,nhưng lại là nữ nên công tác ngoại giao nhiều khi không thuận lợi ,còn nhân viên nam thì lại không được đào tạo về quản trị mà là kỹ sư hàng hải . Ngoài ra ,công việc của phòng không cụ thể ,chưa rõ ràng giữa phòng với phòng sản xuất kinh doanh .Điều quan trọng hơn là bầu không khí làm việc trong phòng còn nặng nề ,không có được sự thoải mái trong quá trình thực hiện công việc nên hiệu quả chưa cao . Một vấn đề nữa là tổ bảo vệ còn quá đông so với công việc hiện cần .Với việc chia làm hai ca trực thì chỉ cần 4 nhân viên bảo vệ là đủ ,như vậy thừa hai nhân viên .Tuy nhiên hiện nay không thể cho họ nghỉ việc vì đây là những người gắn bó với công ty và có thâm niên làm việc từ lâu ,đây là những người đã có tuổi nên nếu giờ họ nghỉ việc thì thu nhập bị ảnh hưởng và họ sẽ khó tìm được một công việc khác .Đây là một vấn đề rất khó ,giải pháp có thể là chuyển họ sang làm công việc khác như trông coi kho hoặc làm công việc đóng gói hay giao hàng .Tuy nhiên khi thực hiện thuyên chuyển cần thông báo trước và giải thích cho họ hiểu ,trong thời gian đầu có thể khuyến khích bằng cách tăng lương hoặc các hình thức khuyến khích khác như thưởng ,cho nghỉ phép hoặc động viên tinh thần . c ) Phòng sản xuất kinh doanh . Công việc tìm hiểu thị trường và hoạch định sản xuất là những nhiệm vụ chính của phòng .Hiện phòng có 14 người trong đó có một trưởng phòng , một phó phòng và 12 nhân viên .Khối lượng công việc khá lớn nên số lượng cơ cấu này mới có thể đảm nhận và hoàn thành tốt công việc .Tuy nhiên trong phòng chưa có tổ marketing vì vậy nên chuyển một số nhân viên phụ trách về mảng marketing .Việc dùng nhân viên trong phòng có thể không thuận lợi về trình độ chuyên môn nên có thể cử họ đi học một lớp ngắn hạn về quản trị marketing hoăc thuê một chuyên viên marketing về hướng dẫn ,giảng trong một thời gian ngắn .Không cần tuyển thêm sẽ gây thừa cán bộ . d )Phòng vật tư+ máy dao . Phòng bao gồm 10 thành viên trong đó gồm 1 trưởng phòng ,1 thủ kho và 3 công nhân máy dao ,2 nhân viên và 3 CN v/c .Hiện trong phòng còn khuyết vị trí phó phòng vì vậy nên bổ xung một phó phòng .Hiện trong phòng có một cán bộ có thể cân nhắc lên vị trí này do đó không cần tuyển từ bên ngoài hoặc từ bộ phận khác . 2.2.Biện pháp nhằm hoàn thiện một số hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty . Hiện trong phòng chưa có một phòng ban riêng phụ trách vấn đề nhân lực nên các công tác về nhân lực chưa được chú ý coi trọng ,Nhưng trong thực tế ,nguồn nhân lực của bất kỳ công ty nào cũng vô cùng quan trọng quyết định sự thắng lợi của công ty trong hoạt động và chiến thắng trong cạnh tranh .Vì thế nên trong thời gian tới công ty nên thành lập một phòng ban chức năng riêng phụ trách về nhân lực đảm bảo thực hiện tốt công tác kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch sản xuất của công ty .Mặt khác khi phòng nhân lực được thành lập thì các hoạt động quản trị nhân lực mới được coi trọng : 2.2.1 Đào tạo và phát triển . Trong công ty hiện còn rất nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn không phù hợp với công việc họ đang làm và họ cũng mong muốn được cử đi đào tạo để có đủ kiến thức chuyên môn thực hiện công việc .Vì thế trong thời gian tới nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và nguyện vọng của nhân viên ,công ty nên cử những người không đúng chuyên môn đi học tại các trường Đại học ,cao đẳng trong cả nước hoặc khuyến khích họ tự đi đào tạo lại . Công tác đào tạo sẽ giúp công ty tăng năng suất lao động ,cung cấp một đội ngũ cán bộ đầy đủ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ nhằm hoàn thành công việc với năng suất cao . 2.2.2 Công tác tuyển dụng . Một thực trạng đáng buồn là tình trạng tuyển dụng cán bộ các phòng ban chủ yếu thông qua người thân quen trong công ty mà không áp dụng các biện pháp tuyển dụng bên ngoài .Hình thức tuyển dụng này gây ra sự trì trệ trong phong cách lãnh đạo ,không tân dụng được những ý tưởng mới từ bên ngoài ,và tình trạng bố trí cán bộ không phù hợp với chuyên môn là tất yếu .Vì thế trong thời gian tới công ty nên đa dạng các hình thức tuyển dụng ,chủ yếu và kết hợp với tuyển mới từ bên ngoài .Như vậy mới tuyển được những người có năng lực thực sự và phù hợp với công việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh ,loại bỏ được tình trạng làm trái ngành nghề trong công ty ,nâng cao hứng thú trong công việc và giảm chi phí đào tạo cán bộ ,công nhân viên trong công ty . 2.2.3 Tạo động lực vật chất và tinh thần . Ngoài việc trả lương cứng theo tháng ,để nâng cao hiệu quả công ty còn phải tăng cường áp dụng các hình thức tạo động lực cho cán bộ và công nhân viên . Tạo động lực vật chất . Trong công ty hiện nay ,hầu hết số cán bộ ,công nhân viên chức trong công ty đều cho rằng thu nhập thấp là khó khăn lớn nhất trong công việc hiên nay và thu nhập đã ảnh hưởng đến tinh thần ,thái độ của họ ,do đó nâng cao thu nhập cho người lao động là một biện pháp tạo động lực chủ yếu . Biện pháp tạo động lực tinh thần . Công ty cần tạo ra việc làm ổn định và đầy đủ cho nhân viên thông qua việc mở rộng thị trường tiêu thụ sảnm để họ yên tâm với công việc ,hơn nữa còn làm cho công việc trở nên phong phú và giảm thời gian nhàn rỗi xuống .Hàng năm tăng cường các hình thức khuyến khích tinh thần thông qua các cuộc nghỉ mát ,thăm quan , Thông qua công tác thi đua trong toàn công ty như :thi đua sáng kiến trong công việc ,phong trào thi đua lao động giỏi ..... nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội bộc lộ tài năng và kiến thức của họ . Ngoài ra còn rất nhiều công tac quản lý nhân lực khác nhưng đòi hỏi phải có phòng nhân lực riêng mới có thể thực hiện tốt được ,nhưng một điều quan trọng là công ty cần sớm có những giải pháp tác động tới nguồn nhân lực trong công ty bởi đây là nhân tố quyết định sự thành công trong các hoạt động khác . 2.2.4 Đàm phán ,tiếp xúc ,đối thoại ,trao đổi ,thuyết phục và tăng cường sự tham gia của toàn bộ cán bộ ,nhân viên trong công ty vào sự thay đổi của cơ cấu bộ máy quản lý. Một thực trạng dễ thấy là ở trong công ty nhiều khi nhân viên không giám đóng góp ý kiến của mình bởi nhiều nguyên nhân như : họ cho rằng ý kiến của mình không có tác dụng hay làm mất lòng người lãnh đạo.Đây là một điều tưởng chừng như đơn giản nhưng lại có ý nghĩa to lớn bởi chính những người làm việc họ mới nhận ra những bất hợp lý trong công tác tổ chức mà người lãnh đạo chưa thể hoặc không thể nhìn thấy hết được.Do vậy ban lãnh đạo cần có những biện pháp nhằm khai thác được những ý kiến đóng góp của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty vào công tác xây dựng cơ cấu quản lý .Tuy nhiên công việc này không đơn giản ,để thành công người lãnh đạo có thể chú ý tới một số phương pháp sau: Chú ý quan tâm lắng nghe những phản ứng của nhân viên trong quá trình làm việc thông qua dư luận hoặc những cuộc nói chuyện,mặt khác cần làm cho họ hiểu rõ và nhận thấy tình hình khó khăn của công ty trong thời gian tới và rất cần có sự thay đổi . Tổ chức lấy ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua các cuộc họp ,hội thảo ,hội nghị ... Cần có những chính sách cụ thể và kịp thời động viên và khuyến khích những ý kiến đóng góp thông qua hình thức vật chất và tinh thần:Tăng thưởng cho những ý kiến thiết thực, cho nghỉ hoặc giảm thời gian làm việc của những cá nhân có đóng góp với tổ chức . Thành lập các hòm thư bỏ phiếu kín, các tổ điều tra trong toàn công ty. Biện pháp này sẽ làm giảm sự chống đối của cán bộ công nhân viên trong công ty giảm những căng thẳng bất đồng góp phần xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở trong công ty. 2.2.5 Nâng cao công tác lựa chọn cán bộ lãnh đạo ,quản lý doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng luôn là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng trong mọi công ty ,và nó càng trở nên quan trọng hơn khi đối tượng tuyển dụng là cán bộ quản lý.Do đó với những vị trí còn thiếu trong công ty cần lựa chọn tuyển những nhân viên thích hợp .Để làm được điêu này công ty cần xuất phát từ những yêu cầu về kỹ năng của vị trí công việc cần tuyển và dựa trên một số tiêu chuẩn sau: Kỹ năng, nhận thức ,phân tích giải quyết vấn đề ,lập kế hoạch ,chiến lược cho công ty. Đây là yêu cầu quan trọng ,nó thể hiện trình độ, năng lực của người quản lý lãnh đạo. v Cá tính của người quản lý :Ước muốn được làm công việc đó,chính trực và trung thực .Yêu cầu này thể hiện tham vọng và phẩm chất đạo đức của người lãnh đạo, quản lý. Quá trình công tác trong quá khứ của người lãnh đạo,quản lý là cơ sở để dự đoán tư cách sau này của người lãnh đạo. Để lựa chọn cán bộ phù hợp ngoài những yếu tố đó công ty phải thực hiện kiên định việc tuyển dụng không qua quen biết hoặc người thân.Có sự ưu tiên nhưng trên cơ sở ứng viên đó phải có những kỹ năng phù hợp và cần thiết cho công việc tránh tình trạng tuyển nhân viên hoàn toàn trái ngành nghề họ được đào tạo ,do đó chi phí cho nhân lực rất cao và việc thực hiện công việc không đạt hiệu quả mong muốn. 3. Một số kiến nghị đối với công ty : Trong quá trình thực tập tại công ty, với những hiểu biết của mình và những gì em đã tìm hiểu được về công ty, em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị của cá nhân mình với hy vọng nó có ý nghĩa thực tiễn: Thứ nhất:Công ty cần thay đổi văn hoá doanh nghiệp.Văn hoá trong doanh nghiệp là một yếu tố vô hình nhưng nó có tác động khá mạnh mẽ tới hoat hiệu quả làm việc trong công ty.Công ty cần xây dựng một không khí làm việc trong từng phòng ban cởi mở hơn,một tinh thần và thái độ làm việc tự giác và độc lập. Đây là một công việc khó làm và tốn thời gian, không thể thực hiện trong đơn vị thời gian là tuần hoặc tháng mà cần phải thay đổi dần ,tuy nhiên khi làm được em tin chắc nó sẽ phát huy hiệu quả cao ,đặc biệt đối với nhân viên gián tiếp. Thứ hai:Việc bố trí sơ đồ làm việc trong phòng TC-HC còn chưa hợp lý. Lối ra vào bị vướng bởi bàn máy tính . Tưởng chừng như đơn giản nhưng ít ai để ý rằng mỗi khi có khách vào làm việc thì họ rất ngại khi phải đi qua nhân viên này, đôi khi còn bị vướng vào lối đi .Do đó phòng cần chuyển lại các bàn làm việc cho hợp lý hơn. Kết luận Đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty In Tạp chí Cộng Sản” không phải là một đề tài mới mẻ nhưng nó rất quan trọng đối với các doanh nghiệp đặc biệt trong các doanh nghiệp Nhà nước .Cơ cấu bộ máy quản lý là một trong những nhân tố cơ bản quyết định tới những thành công của doanh nghiệp ,giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng được với cơ chế thị trường hội nhập trong khu vực và quốc tế .Đối với công ty In Tạp chí Cộng sản không phải là ngoại lệ . Trong suốt quá trình hình thành và phát triển ,cơ cấu tổ chức của Công ty In Tạp chí Cộng sản đã đạt được nhiều thành công , đưa công ty lớn mạnh và phát triển như ngày nay .Tuy nhiên cùng với những tác động của môi trường ,chính sách và các nhân tố khác , cơ cấu bộ máy quản lý của công ty gần đây đã bộc lộ nhiều hạn chế .Thực tế đó đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần có những điều chỉnh kịp thời và chính xác nhằm khắc phục những hạn chế đang tồn tại ,đưa công ty tiếp tục tồn tại và phát triển đi lên . Qua thời gian thực tập tại công ty ,với sự giúp đỡ của các bác ,cô chú trong toàn công ty em đã tìm hiểu được nhiều kiến thức bổ ích trong thực tế mà sách vở chưa triệt để nhắc đến .Thông qua đây ,em cũng mạnh dạn phân tích những mặt còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty và nêu ra một số giải pháp cho tình trạng đó .Tuy rằng với trình độ và kiến thức còn hạn chế nên sự phân tích và giải pháp đưa ra chưa triệt để ,nhưng em hy vọng rằng nó sẽ có tác động giúp ích được cho công ty trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý hiện nay . Em xin chân thành cảm ơn ! danh mục tài liệu tham khảo . 1. Nguyễn Hữu Thân : Giáo trình : “Quản trị nhân sự”_NXB Thống kê. 2.TS Nguyễn ngọc Quân và ThS Nguyễn vân Điềm: GIáo trình “Quản trị nhân lực”_NXB Giáo dục -2003. 3.PTS Mai văn Bưu ,PTS Đoàn Thị Thu Hà : Quản lý Nhà nước về kinh tế_ NXB khoa học và xã hội Hà Nội -1999. 4. PGS .TS Bùi Anh Tuấn : Giáo trình Hành Vi Tổ Chức. 5. Lee kangwoo: Quá trình đổi mới các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam giai đoạn 1986-2000 _NXB đại học quốc gia Hà Nội . 6. Bài giảng trên lớp của thầy cô . 7. Tạp chí cộng sản _tháng 12/2004 . 8. Các số báo ra hàng ngày :báo Hà Nội mới ,Báo lao động ,Báo tiền phong ,báo Nhân Dân ... 9. Luận văn tôt nghiệp của Lê thị thu Hà . 10. Tài liệu của công ty do phòng TC-HC cung cấp . Mục lục