Chuyên đề Thực trạng một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở Công ty Giấy Bãi Bằng

Lời nói đầu Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất. Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty Giấy Bãi Bằng(BAPACO) em đã lựa chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở Công ty Giấy Bãi Bằng" cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty Giấy Bãi Bằng trên cơ sở thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối tượng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Giấy Bãi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh. Kết cấu chuyên đề gồm có ba chương. Chương I. Tổng quan về kênh phân phối. Chương II. Tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty Giấy Bãi Bằng. Chương III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở công ty giấy Bãi Bằng. Chuyên đề được hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm. Em rất mong được các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em có thể hoàn thiện tốt đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này! Hà nội, tháng 5 năm 2002. Sinh viên. Hán Thanh Long. Chương I Tổng quan về kênh phân phối. I. Các vấn đề cơ bản. 1. Khái niệm. Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đem những sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống. Lúc đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính của họ là mua hàng hoá từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu. Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng". Dưới góc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý". Các nhà kinh tế học lại quan niệm:” Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. (Theo nhà kinh tế học Corey). Dưới góc độ của người sản xuất” Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh. 2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối. 2.1. Vai trò của kênh phân phối. Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu. Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là: Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng. Tiết kiệm chi phí giao dịch Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng. 2.2. Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. Xúc tiến khuyếch trương(cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất. Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và phân công lao động. 3. Các dòng chảy trong kênh. Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng thanh toán. Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới. Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau: Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng. Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định. Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm. Dòng sản phẩm được mô tả như sau: Người sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Người tiêu dùng Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất. Dòng thanh toán được mô tả như sau: Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng. Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Dòng thông tin được mô tả như sau: Người sản xuất Bán buônBán lẻNgười tiêu dùng sau cùng. Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. 4.Các loại kênh phân phối 4.1. Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng. Kênh trực tiếp Người sản xuất Người tiêu dùng 4.2. Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin về thị trường và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy ra trục trặc. Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối. Kênh gián tiếp Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh: -Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là người phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp. -Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán buôn đối với kênh tiêu dùng cá nhân, và có cả đại lý và người phân phối công nghiệp trong kênh tiêu dùng công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên. -Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. 4.3.Kênh hỗn hợp. Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau. Doanh nghiệp Nhà phân phối trung gian Người tiêu dùng Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu dùng cá nhân. Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối tượng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp. Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Kênh này có đặc điểm là số lượng người mua lớn tuy nhiên khối lượng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trường trải dài trên một khu vực rộng lớn. Do vậy người sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đối với loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài và sử dụng nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm. Điều này làm cho sản phẩm của người sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lưu thông trong kênh này chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp. Khách hàng trong kênh này thường mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được xác định về mặt địa lý. Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này thường là kênh ngắn. Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản… 5. Các thành viên của kênh. 5.1. Người sản xuất . Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh. Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề: Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng các biện pháp để tối ưu hoá các hoạt động. Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập một thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả. 5.2. Người bán buôn. Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán. Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hoá nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân. Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ. Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể. 5.3. Người bán lẻ. Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng. Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán buôn. Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. 5.4. Người đại lý. Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận được lợi ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận. Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho các nhà bán buôn. Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý . 5.5. Chi nhánh đại diện. Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này. Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trường, thực hiện công việc bán hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại diện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa người sản xuất và khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh. 5.6. Người phân phối công nghiệp. Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công nghiệp, những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống như người bán buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những người mua sản phẩm của công ty với khối lượng lớn để cung cấp cho các khách hàng công nghiệp. 5.7. Người tiêu dùng . Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu của họ. Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới. Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. II. Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh 1.Quyết định về thiết kế kênh. Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến. Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn. Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự. Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi: Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này. Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty). Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một só trung gian cũ). Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính(Các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…). Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế. Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên. Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh) . Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định. Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất. Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận. 2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh. Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối. Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ. Các bước lựa chọn thành viên: Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín…của các thành viên tiềm năng. Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa. Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối. Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm . 3. Đánh giá hoạt động của kênh. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng… Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả. Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau: Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá. Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng để đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu. Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối. Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó. Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện. Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động. 4. Giải quyết các xung đột trong kênh: Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau. Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh… Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là: - Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài… - Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình. - Sử dụng pháp luật( Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán). Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn. chương II. tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty Giấy Bãi Bằng I.thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.Quá trình hình thành và phát triển. 1.1. Quá trình hình thành. Vào năm 1969, các quan chức của chính phủ Việt Nam và Thuỵ Điển đã bắt đầu bàn bạc về khả năng Thuỵ Điển viện trợ cho công nghiệp Việt Nam. Vào thời kỳ đó, Việt Nam đã nhìn nhận việc có được công nghệ công nghiệp tiên tiến là yếu tố quan trọng cho sự phát triển kinh tế đất nước. Việt Nam sẵn có đất lâm nghiệp và cũng cần giấy cho sự nghiệp giáo dục và các mục đích khác. Sau một thời gian đàm phán, ngày 20 tháng 8 năm 1974 hợp đồng về công trình Nhà máy Giấy Bãi Bằng chính thức được ký kết, đây là một dự án nhằm cải thiện mức sống thông qua mở rộng sản xuất giấy nội địa tại Bãi Bằng. Dự án bao gồm việc xây dựng một nhà máy liên hợp sản xuất bột giấy và giấy cùng với việc đảm bảo cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật cần thiết, vùng nguyên liệu và hỗ trợ đào tạo để đảm bảo bàn giao thành công cho phía Việt Nam. Bãi Bằng đã dược thiết kế như một dự án hợp tác phát triển thay vì một dự án “chìa khoá trao tay”. Phía Thuỵ Điển đóng góp máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng không có trong nước, những kiến thức kỹ thuật về thiết kế, quy trình sản xuất, xây dựng, lắp đặt, huấn luyện đủ mức cho phép Việt Nam vận hành nhà máy và hỗ trợ nghành lâm nghiệp thông qua giúp đỡ về lâm học, huấn luyện cách sử dụng và bảo dưỡng các phương tiện vận tải, thiết kế hệ thống thu hoạch và vận chuyển bao gồm cả việc xây dựng đường sá. Phía Việt Nam đóng góp lao động cần thiết, vật liệu xây dựng nội địa, các cơ sở vận tải, cảng, dịch vụ, tạo điều kiện đi lại cho đội ngũ người nước ngoài và vận hành các hoạt động lâm nghiệp cần thiết để đảm bảo có đủ nguyên liệu sơ sợi cho nhà máy. Thời gian tiến hành hoạt động xây dựng dự kiến kéo dài trong 5 năm(từ 1974 đến 1979) tuy nhiên phải đến ngày 26 tháng 11 năm 1982 nhà máy mới được khánh thành toàn bộ. 1.2. Quá trình phát triển. 1.2.1. Giai đoạn từ 1982 đến 1992. Đây là giai đoạn sản xuất kinh doanh ban đầu sau khi khánh thành với đặc điểm là tiến dần đến sử dụng 100% nguyên liệu trong nước cho sản xuất giấy không còn sử dụng bột giấy nhập ngoại với sự giúp đỡ của chuyên gia nước ngoài tới tận vị trí đốc công; cho đến ngày 30 tháng 6 năm 1990 tất cả các chuyên gia cố vấn nước ngoài rời Bãi Bằng về nước. Trong thời gian này nhịp độ sản xuất phát triển không đồng đều, sản lượng giấy hàng năm chỉ đạt mức trên dưới 50% công suất thiết kế. Lợi nhuận đạt được còn quá thấp, nên đời sống của người lao động chưa được cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên trong hai năm 1990 và 1991 với sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý điều hành công ty đã vượt mức kế hoạch đặt ra. Năm 1990 sản lượng đạt 103,9% kế hoạch, nộp ngân sách 13, 2 tỷ đồng. Năm 1991 sản lượng đạt 109,3% kế hoạch; nộp ngân sách 35 tỷ đồng, vượt kế hoạch 46%. 1.2.2. Giai đoạn từ 1992 đến nay. Những năm đầu của thập niên 90 đây là thời kỳ khó khăn của ngành giấy nói chung và của Giấy Bãi Bằng nói riêng. Hậu quả của cuộc khủng kinh tế vào cuối những năm 1980 làm cho nhu cầu về giấy giảm sút. Mặt khác giấy ngoại do không được quản lý tốt đã tràn ngập thị trường làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Năm1993 chỉ sản xuất được 32.000 tấn giấy và không có lãi. Những năm cuối của thập niên 90, tình hình thị trường giấy có nhiều biến động theo hướng có lợi cho sản xuất kinh doanh. Với việc Chính phủ tăng thuế nhập khẩu giấy đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 1995 sản lượng giấy đạt 50.062 tấn đạt 92,03% công suất thiết kế. Năm1996 trong khi các doanh nghiệp khác đều báo lỗ riêng công ty Giấy Bãi Bằng vẫn đạt mức lãi 42,8 tỷ đồng, cũng trong năm này sản lượng giấy đạt 57.027 tấn vượt công suất thiết kế( công suất thiết kế là 55000 tấn giấy/năm). Do sự cố gắng nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà trong những năm gần đây sản lượng giấy xuất ra ngày càng tăng , đời sống công nhân ngày càng được đảm bảo. Năm 2001 sản lượng giấy đạt 73.233 tấn, doanh thu 793.175 triệu đồng, lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng. Trong chiến lược phát triển, công ty luôn xác định yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của công ty. Do vậy, ngoài trường dạy nghề của công ty hàng năm công ty còn phối hợp với các trường đại học mở các lớp bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên đi học, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý. Ngoài ra công ty còn rất quan tâm tới việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Sau đây là tình hình lao động và thu nhập bình quân của người lao động trong 6 năm trở lại đây: Năm Tổng lao động ( người ) Lương bình quân người/tháng ( 1000 đ) 1996 2.858 1.145 1997 2.912 1.161 1998 1999 2000 2001 3.156 3.252 3.259 3.738 1.364 1.407 1.794 1.800 2. Tình hình sản xuất kinh doanh 2.1. Tình hình sản xuất Năm Sản lượng kế hoạch(tấn) Sản lượng thực tế(tấn) So sánh(%) 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 36000 38000 35000 38000 60000 58000 55000 64440 65000 66000 36145 32020 34481 50062 57027 53631 60029 63101 65324 73233 100,4 84,92 98,52 131,74 95,05 92,27 109,14 97,92 101,19 111,00 (Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh) Biểu đồ sản lượng giấy thực tế sản xuất Qua sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, tuy sản lượng giấy sản xuất có sự biến động lên xuống giữa các năm song xu hướng đi lên vẫn là chính. Trong những năm cuối của thế kỷ 20 và những năm đầu của thế kỷ 21, sản lượng giấy tăng khá đồng đều và không có biến động lớn, tuy nhiên trong những năm đầu của thập niên 90 sản lượng giấy sản xuất ra biến động rất thất thường năm 1995 sản lượng giấy đạt 50.062 tấn tăng 15.581 tấn tương ứng với 45,19 % so với năm trước đó. Điều này cho thấy rằng trong những năm gần đây công ty đã có cố gắng rất nhiều trong việc ổn định sản xuất, đảm bảo cho sản xuất phát triển nhịp nhàng cân đối tránh tạo ra những biến lớn không có lợi. Tuy không thể phủ định cố gắng của công ty trong việc đảm bảo sản xuất phát triển nhưng nếu đem so sánh sản lượng thực tế với kế hoạch ta thấy có sự không đồng nhất giữa hai chỉ tiêu này, tỷ lệ giữa thực hiện và kế hoạch lên xuống thất thường điều này cho thấy việc lập kế hoạch chưa sát với thực tiễn mà công ty có thể đạt được. Trong những năm tới, nhất là khi Việt Nam tham gia khu vực mậu dịch tự do AFTA Giấy Bãi Bằng sẽ phải cạnh tranh rất gay gắt với giấy của các nước trong khu vực cho nên công tác lập kế hoạch sản xuất cần phải cải tiến, nó phải được xây dựng dựa trên cơ sở điều tra dự báo nhu cầu của thị trường và hiện trạng của máy móc thiết bị bởi vì việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch sản xuất đều gây khó khăn cho công ty. 2.2. Tình hình kinh doanh Bảng kết qủa sản xuất kinh doanh: Năm Sản lượng (tấn) Tiêu thụ (tấn) Doanh thu (1000 đ) Lợi nhuận (1000 đ) 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 36.145 32.020 34.481 50.062 57.027 53.631 60.029 63.101 65.324 73.233 31.191 28.278 39.903 48.030 53.050 56.228 61.546 62.048 65.947 71.082 234.638.971 207.588.491 303.261.545 512.977.936 544.819.076 593.162.984 672.275.025 618.297.056 694.341.732 793.175.000 11.349.546 0 1.479.891 3.999.678 42.827.727 50.012.537 60.664.150 52.944.188 50.427.385 60.168.000 (Nguồn báo cáo sản xuất kinh doanh) Trong những năm đầu sau khi mới được thành lập hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải tuân theo những chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước công ty đã gặp không ít những khó khăn đặc biệt khi nền kinh tế mở cửa giấy ngoại tràn lan làm cho ngành giấy lao đao. Tuy nhiên, bằng những cố gắng của đội ngũ các cán bộ công nhân viên, công ty đã dần dành lại chỗ đứng của mình trên thị trường. Qua số liệu tiêu thụ có thể thấy rằng công ty đã có cố gắng rất nhiều trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ luôn ở mức cao so với mức sản xuất ra đặc biệt trong năm 2001 khi mà sản lượng giấy vượt mức kế hoạch hơn 7.000 tấn nhưng do tổ chức tốt công tác tiêu thụ nên sản lượng giấy tồn kho chỉ hơn 2.000 tấn. Một chỉ tiêu khác phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty là doanh thu. Trong những năm gần đây, doanh thu luôn có xu hướng tăng lên năm sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng một phần là do giá tăng(Có những năm giá tăng đóng góp tới 53% mức tăng doanh thu) tuy nhiên trong những năm gần đây giá giấy khá ổn định doanh thu tăng chủ yếu là do số lượng tiêu thụ tăng. Năm 2001 doanh thu là 793.175 triệu tăng 98.833 triệu đồng (tăng 14,23%) so với năm 2000. Lợi nhuận đạt 60.168 triệu đồng tăng 19,21 % so với năm 2000. Trong quá trình hoạt động công ty luôn thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách quốc gia. Năm 1997 nộp ngân sách : 53,654 tỷ đồng Năm 1998 nộp ngân sách : 59,499 tỷ đồng Năm 1999 nộp ngân sách : 62,467 tỷ đồng Năm 2000 nộp ngân sách : 69,484 tỷ đồng Năm 2001 nộp ngân sách : 80,238 tỷ đồng II. tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. 1.Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh 1.1.Yếu tố sản phẩm. Hiện nay sản phẩm chính của công ty là giấy cuộn, ngoài ra công ty còn sản xuất thêm một số loại giấy thành phẩm khác. Đối với sản phẩm giấy cuộn đây là loại sản phẩm có giá trị đơn vị cao khó vận chuyển, khách hàng chủ yếu của loại sản phẩm này là các khách hàng công nghiệp đó là các nhà xuất bản, các công ty in ấn, các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công xén kẻ giấy. Đặc điểm chủ yếu của loại khách hàng này là thường mua với khối lượng lớn và giao hàng theo tiến độ của họ. Do vậy đối với loại sản phẩm này thường sử dụng các loại kênh ngắn(kênh trực tiếp hoặc thông qua đại lý và chi nhánh). Đối với sản phẩm là giấy thành phẩm như: giấy copy, vở, giấy vi tính, giấy telex,… thì việc sử dụng các loại kênh dài lại tỏ ra thích hợp hơn. Vì loại sản phẩm này có giá trị đơn vị thấp, dễ vận chuyển và bảo quản, mặt khác khách hàng của loại sản phẩm này rất phân tán. 1.2. Yếu tố môi trường. Yếu tố môi trường ở đây bao gồm cả môi trường kinh doanh chung và sự cạnh tranh của môi trường nghành. Trên phương diện lý thuyết khi nền kinh tế suy thoái sức mua giảm sút do vậy các nhà sản xuất thường sử dụng các loại kênh ngắn và những dịch vụ không cần thiết làm tăng giá bán. Một yếu tố khác thuộc môi trường có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kênh phân phối đó là những quy định và ràng buộc pháp lý. Do Công ty Giấy Bãi Bằng là thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam nên phải chịu sự kiểm soát của Tổng công ty Giấy Việt Nam. Tổng công ty Giấy Việt Nam kiểm soát giá bán cũng như những nơi mà Giấy Bãi Bằng có thể bán sản phẩm của mình điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của công ty. Ví dụ như công ty muốn phát triển mạng lưới bán hàng vào khu vực thị trường phía nam thì việc tổ chức tiêu thụ sẽ gặp rất nhiều khó khăn do chính sách điều tiết tiêu thụ của Tổng công ty Giấy Việt Nam vì khu vực này có một số nhà máy giấy lớn của Việt Nam như Công ty giấy Đồng Nai, Công ty giấy Tân Mai… Yếu tố thị trường và cạnh tranh cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kênh phân phối. Thông thường, một công ty khi lựa chọn kênh phân phối phải đảm bảo kênh của mình sẽ hoạt động hiệu quả hơn của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên đối với Công ty Giấy Bãi Bằng trong điều kiện thị trường giấy trong nước không đủ đáp ứng nhu cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nghành hầu như không có. Do vậy yếu tố này không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty. 1.3. Năng lực tài chính của công ty . Khả năng tài chính của một công ty có ảnh hưởng rất lớn tới việc lựa chọn và duy trì các loại kênh phân phối của một công ty. Như đã biết một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có vốn tích luỹ để phát triển sản xuất nguồn vốn này có thể hình thành bằng nhiều cách khác nhau tuy nhiên nguồn chủ yếu là từ bán hàng. Mỗi doanh nghiệp khi thiết kế kênh tiêu thường phải tính toán sao cho nhanh chóng thu được tiền hàng để có thể tái sản xuất, đối với những doanh nghiệp mà khả năng về tài chính không mạnh lắm thì họ thường sử dụng những loại kênh không dài lắm trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối với những doanh nghiệp có khả năng tài chính vững mạnh thì vấn đề tài chính không ảnh hưởng nhiều lắm đến việc lựa chọn kênh tiêu thụ họ có thể duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc. Năm 2001 tổng tài sản của công ty là 870.283.828.002 đồng trong đó tài sản lưu động là 564.467.320.108 đồng(chiếm 64,86%) tài sản cố định là 305.816.567.894 đồng(chiếm 35,14%). Như vậy có thể thấy khả năng về tài chính của công ty khá vững mạnh điều này cho phép công ty có khả năng duy trì nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc trên cùng một thị trường để tiêu thụ một hoặc nhiều loại sản phẩm. 2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở công ty . Hiện nay công tác tiêu thụ cũng như việc giải quyết những vấn đề liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm đều do phòng thị trường(thuộc sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc công ty) của công ty đảm nhận. Phòng thị trường hiện có 7 nhân viên đây là những người có trình độ cao, am hiểu về thị trường. Công việc chính của phòng thị trường là tìm kiếm các đại lý và các trung gian khác trong kênh phân phối, thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng… 2.1. Mạng lưới kênh phân phối của công ty. Sơ đồ mạnglưới phân phối của công ty Công ty Giấy Bãi Bằng Khách hàng công nghiệp Đại lý Chi nhánh đại diện Khách hàng công nghiệp Khách hàng công nghiệp Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng 1 2 3aa 4a 4b 4c 3b Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty(trên thực tế còn tồn tại một số loại kênh không chính thức khác). Kênh trực tiếp(Kênh 1): Do sản phẩm của công ty chủ yếu là giấy cuộn giấy thành phẩm chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ cho nên khách hàng công nghiệp trong kênh này chủ yếu là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn và các xí nghiệp gia công xén kẻ giấy(trên địa bàn tỉnh Phú thọ). Các khách hàng này thường có đặc điểm là mua với khối lượng lớn trong mỗi lần mua và hoạt động mua của họ mang tính mùa vụ chủ yếu tập trung mạnh vào những tháng chuẩn bị cho năm học mới. Trong 71.082 tấn giấy được tiêu thụ năm 2001 thì lượng giấy được tiêu thụ qua kênh này là khoảng 16.000 tấn. Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm: - Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cần. - Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn. -Việc giải quyết tranh chấp(nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba. - Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên công ty có điều kiện để nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn. Tuy nhiên việc sử dụng kênh này có hạn chế là khi khách hàng ở xa, không tập trung thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao. Các kênh gián tiếp(tất cả các kênh còn lại): Qua sơ đồ mạng lưới tiêu thụ có thể nhận thấy rằng kênh phân phối mà công ty sử dụng để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là những kênh dài và phải qua nhiều trung gian. Điều này có thể được giải thích là do sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho sự nghiệp giáo dục cho nên khách hàng của công ty rất đa dạng và thường không tập trung nhất là đối với sản phẩm là giấy thành phẩm. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa phục vụ cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo. Các kênh 2, 3a, 4a, 4b là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng đó là các loại giấy thành phẩm. Kênh 3b và 4c là kênh tiêu dùng công nghiệp, các khách hàng công nghiệp xuất hiện trong kênh này là các cơ sở gia công xén kẻ giấy ở xa tỉnh Phú thọ(quy mô không lớn lắm) lượng mua của họ trong mỗi lần mua không lớn lắm và nằm trong khả năng cung ứng của đại lý hoặc chi nhánh. Ngoài ra còn có những khách hàng công nghiệp là các tổ chức xã hội, các cơ quan đoàn thể và các xí nghiệp họ mua sản phẩm để phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong đơn vị họ. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm: - Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. - Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp. - Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian. Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế: - Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm trên thực tế công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàng theo giá quy định của công ty còn các trung gian khác công ty không kiểm soát được. - Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. - Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên với nhau kém. Hiện nay công ty có xu hướng sử dụng các loại kênh phân phối dài. Đối với kênh 3a và 3b chủ yếu sử dụng đối với những khu vực thị trường gần địa bàn tỉnh Phú thọ. Các đại lý trong kênh này là những đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty(thông qua Phòng thị trường ) và những đại lý này sẽ lấy hàng trực tiếp tại công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và được hưởng hoa hồng đại lý do hai bên thoả thuận. Quy trình bán hàng cho các đại lý: Trách nhiệm Quy trình Mô tả Giao hàng Ký hợp đồng đại lý Lựa chọn đại lý -Tổng giám đốc -Trưởng, phó Phòng thị trường -Tổng hoặc phó tổng giám đốc -Ban giám đốc -Phòng thị trường -Phòng tài vụ -Kho thành phẩm -Bảo vệ -Giấy đăng ký xin làm đại lý -Giấy phép kinh doanh của đơn vị nhận làm đại lý -Giấy chứng nhận tài sản của bên nhận đại lý -Hợp đồng đại lý -Thế chấp tài sản -Lệnh xuất hàng -Hoá đơn chứng từ -Sổ theo dõi xuất hàng Đối với những kênh thuộc kiểu kênh 4 chủ yếu sử dụng cho khu vực thị trường ở xa nhà máy. Các chi nhánh đại diện ở đây hoạt động như là một người bán buôn của công ty. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp bán giấy và hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ. Hiện nay công ty có ba chi nhánh đó là: Chi nhánh Hà nội chịu trách nhiệm tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực các tỉnh phía Bắc, chi nhánh Đà nẵng phụ trách tiêu thụ tại khu vực miền Trung, chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía nam. Các chi nhánh được ưu tiên trong thanh toán, ưu tiên nhận hàng và được hỗ trợ vận chuyển. Các chi nhánh ngoài việc tổ chức hoạt động tiêu thụ tại địa bàn còn có trách nhiệm tập hợp các đơn hàng của các khách hàng công nghiệp lớn gửi về cho công ty để công ty tổ chức thực hiện, ngoài ra chi nhánh còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về tình hình thị trường, sản phẩm ở đó từ đó có những kiến nghị giúp cho công ty hoàn thiện sản phẩm của mình. Lượng hàng tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001. Chi nhánh Số lượng(kg) Doanh thu(đồng) Chi nhánh Hà nội Chi nhánh Đà nẵng Chi nhánh T.P HCM 14.676.410 1.502.576 5.238.609 152.925.797.900 16.220.864.451 57.081.992.561 (Nguồn hồ sơ đại lý và chi nhánh) Qua số liệu tiêu thụ của các chi nhánh trong năm 2001 ta có thể nhận thấy rằng đóng góp của các chi nhánh trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty còn hạn chế, nhất là hai chi nhánh Đà nẵng và chi nhánh T.P Hồ Chí Minh. Mức đóng góp của hai chi nhánh này rất nhỏ chưa tương xứng với khu vực thị trường mà nó phụ trách. 2.2. Lựa chọn thành viên kênh. 2.2.1. Lựa chọn chi nhánh. Theo quy chế của công ty chi nhánh thuộc cơ cấu tổ chức của công ty. Chi nhánh do Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam quyết định thành lập và giải thể trên cơ sở đề xuất của Giấy Bãi Bằng và tình hình tiêu thụ giấy tại khu vực thị trường đó. Nhìn chung chi nhánh phải có các đặc điểm: - Chi nhánh phải nằm ở vị trí trung tâm của vùng và phải có vị trí thuận lợi để tiện giao dịch và phát triển mạng lưới bán hàng, hiện nay công ty có ba chi nhánh đặt tại Hà nội, Đà nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh - Hệ thống kho bãi của chi nhánh phải đảm bảo tiêu chuẩn và phải được bố trí ở những vị trí giao thông thuận lợi để tiện cho việc vận chuyển. Quyền hạn của chi nhánh: - Được toàn quyền tổ chức việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong khu vực thị trường mình phụ trách. - Được công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới tiêu thụ. - Có tài khoản riêng tại ngân hàng. Trách nhiệm của chi nhánh: - Hàng tháng, quý, năm phải nộp báo cáo bán hàng, báo cáo tài chính, báo cáo về tình hình thị trường cho công ty. - Phối hợp với công ty trong công tác quảng cáo, hội trợ… - Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền hàng cho công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận. - Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của công ty làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường mà mình phân phối. 2.2.2. Lựa chọn đại lý. Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã, theo số liệu năm 2001 thì công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của công ty. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có: - Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp. - Đăng ký kinh doanh. - Có hệ thống kho bãi để bảo quản hàng hoá. - Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. - Đơn xin làm đại lý. Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho bãi của đại lý bị xem nhẹ. Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý. - Đại lý thực hiện vệc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định. - Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý( cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan). - Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. - Hoa hồng đại lý: 0.8% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty(không kể thuế VAT). - Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty. - Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 45 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ. 2.2.3. Người bán buôn. Các người bán buôn mua hàng trực tiếp từ công ty rất ít, và thường xuyên biến động qua các năm. Trong năm 2001 chỉ có 5 nhà bán buôn mua trực tiếp từ công ty với tổng lượng giấy tiêu thụ là 250 tấn. Theo quy định những người này chỉ được phép mua giấy thành phẩm( loại giấy chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm của công ty). Đối với các trung gian là người bán buôn(kể cả lấy hàng trực tiếp từ công ty hay từ chi nhánh, đại lý ) chỉ cần có đủ khả năng về tài chính để đảm bảo thanh toán tiền hàng cho công ty (hoặc chi nhánh) là có thể nhận hàng. 3. Hoạt động của mạng lưới phân phối. Trong những năm gần đây công ty đã có rất nhiều cố gắng trong vịêc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, điều này được thể hiện thông qua số lượng hàng hoá tiêu thụ trong những năm gần đây liên tục tăng. Sản lượng tiêu thụ của công ty trong những năm gần đây. Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 Số lượng sản suất(tấn) 53.631 60.029 63.101 65.324 73.233 Số lượng tiêu thụ(tấn) 56.228 61.564 62.048 65.947 71.082 Tỷ lệ thực hiện(%) 104,84 102,56 98,33 100,95 97,06 (Nguồn báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh) Qua bảng kết quả tiêu thụ có thể nhận thấy trong những năm gần đây hoạt động tiêu thụ đã được cải thiện đáng kể. Nếu như năm 1995 lượng giấy sản xuất là 57.000 tấn nhưng chỉ tiêu thụ được 53.000 tấn, nhưng sang những năm sau đó do tổ chức tốt mạng lưới bán hàng công ty không những đã tổ chức tốt việc tiêu thụ những sản phẩm sản xuất ra trong năm mà còn giải quyết được lượng giấy tồn kho trong những năm trước đó. Năm 2001 sản lượng giấy dự kiến sản xuất là 66.000 tấn nhưng trên thực tế đã sản xuất được 73.233 tấn vượt mức kế hoạch hơn 7.000 tấn, tuy nhiên do tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty đã tiêu thụ được 71.082 tấn thu về 793.175 triệu đồng tiền doanh thu và lãi hơn 60 tỷ đồng. Qua đó có thể thấy rằng công ty đã có những cố gắng trong việc tìm kiếm thị trường và tổ chức một mạng lưới phân phối có hiệu quả. Lượng hàng tiêu thụ qua các trung gian(năm 2001) Đối tượng Sản lượng tiêu thụ(kg) Tỷ lệ (%) Đại lý Chi nhánh Khách hàng mua trực tiếp từ công ty 33.108.597 21.417.595 16.501.916 45,62 31,15 23,23 Tổng cộng 71.028.108 100 Qua bảng trên có thể nhận thấy trong năm 2001 sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ thông qua các loại kênh gián tiếp(76,77%), kênh trực tiếp chỉ tiêu thụ 16.502 tấn giấy(23,23%) tuy nhiên khách hàng trong loại kênh trực tiếp lại là những khách hàng quan trọng và trong năm tới cần phải ưu tiên cho loại kênh này hơn. Để có thể đánh giá cụ thể việc tổ chức và hoạt động của mạng lưới phân phối ta đi vào xem xét tình hình tiêu thụ cụ thể trong từng tháng trong hai năm 2000 và 2001. Lượng giấy xuất kho và thực tế tiêu thụ trong năm 2001. Tháng 2000 2001 Xuất kho Tiêu thụ So sánh Xuất kho Tiêu thụ So sánh (kg) (kg) (%) (kg) (kg) (%) 1 5554558 3082562 55.5 6183771 3864086 62.49 2 4449388 2875893 64.64 6212773 5440495 87.57 3 5874210 4048875 68.93 5397705 5134387 95.12 4 7755579 10101000 130.2 6360375 5605618 88.13 5 4562024 6218137 136.3 7619883 7362822 96.63 6 1572608 4231336 269.1 6109418 6049900 99.03 7 6202084 5305660 85.55 7595998 7335820 96.57 8 6770006 6916888 102.2 7569569 8996320 118.8 9 6761881 3418842 50.56 6186879 5579795 90.19 10 5922680 6672720 112.7 6495733 6352901 97.8 11 6150225 5351905 87.02 4951427 5405136 109.2 12 5088981 7722849 151.8 2571587 3954834 153.8 Tổng 66664224 65946667 98.92 73255118 71082114 97.03 (Nguồn báo cáo xuất kho và báo cáo tiêu thụ) Năm 2000 tỷ lệ giữa tiêu thụ và xuất kho là khá cao có tới 99% lượng hàng xuất kho đã được tiêu thụ. Tuy nhiên nếu đi cụ thể vào từng tháng thì ta có thể thấy rằng có sự biến động đáng kể về lượng tiêu thụ giữa các tháng. Tháng cao nhất tiêu thụ được hơn 10.000 tấn giấy trong khi tháng thấp nhất chỉ được gần 3.000 tấn. Nếu kết hợp số tiêu thụ với số thực tế xuất kho thì có thể thấy rằng giữa hai con số này có sự chênh lệch rất đáng kể. Ví dụ như tháng 2 xuất kho gần 4.500 tấn nhưng tiêu thụ được 2.800 tấn, hay tháng 4 xuất kho 7.800 tấn nhưng lượng tiêu thụ lại đạt 10.000 tấn. Trong quí I xuất kho là 15.878 tấn nhưng tiêu thụ được 10.000 tấn đạt 63%. Như vậy có thể nhận thấy trong năm 2000 hoạt động tiêu thụ chưa được tốt lắm sở dĩ tỷ lệ tiêu thụ chung cao là do thị trường giấy Việt Nam ở trong trạng thái cung nhỏ hơn cầu. So sánh giữa lượng sản xuất(thông qua mức xuất kho) và lượng tiêu thụ ta thấy rằng chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất và tiêu thụ, sản xuất chưa thực sự dựa trên nhu cầu của thị trường dẫn tới việc có những tháng sản xuất nhiều nhưng lại tiêu thụ ít và ngược lại có những tháng sản suất ít mà nhu cầu lại nhiều điều này làm cho công ty tốn nhiều chi phí không cần thiết. Năm 2001 tỷ lệ tiêu thụ chung có thấp hơn(đạt 97,03%) tuy nhiên về số tuyệt đối thì năm 2001 lượng tiêu thụ tăng hơn 5.000 tấn so với năm 2000. Mặt khác năm 2001 mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt hơn, lượng tiêu thụ giữa các tháng nhìn chung không có sự biến động lớn. Giữa lượng sản suất và tiêu thụ đã có sự cân đối hơn, điều này cho thấy công ty đã tổ chức tốt việc điều tra dự báo nhu cầu của thị trường từ đó lập kế hoạch tiêu thụ sát với nhu cầu thị trường. Cũng theo số liệu trên có thể thấy rằng nhu cầu về giấy thường tập trung mạnh vào những tháng trước khi bắt đầu vào năm học mới, vì lúc này người ta thường cần nhiều giấy để chuẩn bị cho năm học mới. Vì vậy trong việc tổ chức tiêu thụ công ty cần chú trọng hơn vào những tháng này, cần phải tổ chức mạng lưới phân phối cũng như những hoạt động hỗ trợ cho các trung gian để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong thời gian này. III. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống kênh phân phối. Trải qua 20 năm phát triển, công ty giấy Bãi Bằng đã đạt được những thành công đáng kể, sản lượng giấy vượt công suất thiết kế, giải quyết tốt vấn đề việc làm cho nhân dân trên địa bàn, góp phần lớn vào việc phát triển kinh tế xã hội tại địa phương. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công ty được tổ chức khá tốt, nó không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà còn giải quyết tốt những vấn đề phát sinh(đó là việc sản lượng thực tế cao hơn mức dự kiến). Tuy nhiên bên cạnh những thành công đạt được hệ thống kênh của công ty không phải là không còn những tồn tại. Sau đây là một số ưu điểm và một số nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty : 1. Ưu điểm. Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi phục vụ sự nghiệp giáo dục. Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ(từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành. Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. Việc công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm. 2. Nhược điểm. 2.1.Việc thiết kế kênh chưa thực sự hợp lý. Việc công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán buôn gây ra những mâu thẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm mà người bán buôn mua là giấy thành phẩm( là loại giấy chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm của công ty) và thường mua với khối lượng lớn, điều này làm giảm lượng sản phẩm loại này cung cấp cho các đại lý. Kết quả là các đại lý không có hàng để cung cấp cho trung gian của mình. Mặt khác việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc chồng chéo trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, như việc các nhà bán buôn này lôi kéo những trung gian của đại lý hoạt động cho họ. 2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý. Trong việc tuyển chọn thành viên của công ty(chủ yếu là khi lựa chọn các đại lý) còn một số tồn tại. Đó là do quan hệ cung cầu giấy trên thị trường luôn ở trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu cho nên các doanh nghiệp muốn làm đại lý phải tìm đến công ty để đặt vấn đề. Mặt khác, việc lựa chọn đại lý cũng rất đơn giản chỉ cần bên nhận đại lý đảm bảo khả năng thanh toán là có thể được làm đại lý của công ty. Do vậy, có thể tồn tại những đại lý làm việc kém hiệu quả, trong hai tháng đầu năm 2002 đại lý của Công ty là công ty thương mại tổng hợp Phú Thọ II không bán được hàng và tồn kho hơn hai tỷ đồng. Lượng hàng tồn kho của công ty. (không tính đến lượng thành phẩm tồn kho) Đơn vị:Triệu đồng. Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Hàng hoá tồn kho 708.706.974 878.625.103 441.214.005 Hàng gửi bán 25.425.613.630 10.673.392.326 22939.896.144 (Nguồn báo cáo tài chính năm 2001) Qua bảng trên có thể thấy rằng có sự thay đổi đáng kể về lượng hàng tồn kho tại kho của công ty và tại kho của các trung gian khác. Năm 2001 lượng hàng tồn kho tại kho của công ty giảm đáng kể so với năm trước đó(giảm hơn 50%) nhưng lượng hàng tồn kho tại kho của các trung gian khác lại tăng lên một cách đáng kể(tăng hơn 2 lần). Lượng giấy tiêu thụ của đại lý và chi nhánh trong năm 2001 Chỉ tiêu Đại lý Toàn nhà máy Tỷ lệ(%) Xuất kho(kg) 36.297.176 73.255.028 45,55 Số lượng tiêu thụ(kg) 33.108.597 71.028.108 45,62 Doanh thu(1000.000đ) 355.036 793.175 44,76 Như vậy có thể nhận thấy rằng trong năm 2001 hoạt động của hệ thống đại lý chưa thực sự hiệu quả, lượng giấy tiêu thụ của đại lý trong năm chỉ chiếm 45,62%% lượng giấy tiêu thụ của toàn nhà máy và chỉ đạt 92,21% so với lượng xuất kho. Và lượng giấy tồn kho ở đại lý chiếm phần lớn lượng giấy tồn kho của công ty trong năm 2001. Nguyên nhân của sự chưa hiệu quả này một phần là do sản lượng giấy năm 2001 tăng nhiều so với kế hoạch đề ra cho nên gây khó khăn cho công tác tiêu thụ, tuy nhiên một lý do khác quan trọng hơn đó là các đại lý của công ty đều là những đơn vị kinh doanh độc lập họ kinh doanh nhiều mặt hàng. Do vậy điều mà họ quan tâm là tổng lợi nhuận chứ không phải chỉ là lợi ích thu được từ việc làm đại lý cho công ty. Vì thế cho nên trong hoạt động kinh doanh của họ, họ phải tính toán và tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho có thể bán được nhiều mặt hàng khác nhau do vậy sẽ làm giảm nỗ lực của họ trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm cuả công ty. Mặt khác do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý làm cho phạm vi bao phủ thị trường kém. Trong gần 70 đại lý trực thuộc công ty có tới 1/3 số đại lý nằm trong khu vực tỉnh Phú Thọ và các tỉnh lân cận, 2/3 các đại lý nằm ở khu vực phía Bắc, điều này tạo nên sự xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trực thuộc(như việc các đại lý lấn sang địa bàn của nhau) làm giảm hiệu quả hoạt động của các trung gian. 2.3.Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu. Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty. Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế. Chương iii. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở công ty giấy Bãi Bằng I. ý nghĩa và Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối. 1.ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối. Việc xây dựng tốt mạng lưới phân phối sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối khác nhau và mỗi kênh sẽ có một số lượng thành viên nhất định được phân bố trên nhiều khu vực thị trường khác nhau góp phần đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và duy trì nhiều kênh phân phối cho phép doanh nghiệp cùng một lúc có thể tiếp cận nhiều thị trường khác nhau đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng. Xây dựng mạng lưới phân phối nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối có nhiệm vụ thu thập và cung cấp cho công ty các thông tin về đối thủ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh trên thị trường do vậy công ty có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp của mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty cũng như gây dựng được một hình ảnh tốt về công ty. Mặt khác việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối sẽ giúp cho công ty có thể giảm được chi phí, do các trung gian là những người có kinh nghiệm trong việc tiêu thụ, nhờ vậy giá cả hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên. Việc tạo dựng mạng lưới phân phối chính là việc thực hiện quá trình chuyên môn hoá, nhờ đó mà các nhà sản xuất có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu và chế tạo sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải lo lắng về việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức tiêu thụ cho nên các sản phẩm sẽ được phân phối một cách có hiệu quả. 2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối. Ngày nay các nhà sản xuất ngày càng sử dụng nhiều hơn các trung gian trong kênh phân phối bởi vì các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn so với các nhà sản xuất tự làm lấy. Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia vào kênh phân phối đều có mục tiêu riêng để theo đuổi, vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh thì phải có sự hợp tác giữa các thành viên và đôi khi phải từ bỏ mục tiêu riêng. Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Điều này làm nảy sinh những xung đột và làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Do vậy, việc tổ chức quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giải quyết tốt những xung đột có thể phát sinh, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Ngoài ra việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn nhằm một số mục đích sau: - Nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất và kinh doanh mà trước hết là tăng doanh thu và lợi nhuận. - Đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng, đúng chất lượng và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể mua được hàng hoá với điều kiện thuận lợi nhất. - Đảm bảo giữ vững và mở rộng phần thị trường của công ty. - Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian, nhất là mạng lưới phân phối của các khách hàng công nghiệp. II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối. 1.Hoàn thiện việc tổ chức kênh. Các giải pháp về kênh phân phối phải căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm như đã biết, đặc điểm của sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm giấy mà công ty đang sản xuất kinh doanh nhìn chung không có sự khác biệt nhiều lắm so với sản phẩm giấy của các đơn vị khác. Sản phẩm của công ty chủ yếu phục vụ cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, đối với sản phẩm là giấy cuộn khách hàng chủ yếu là các khách hàng công nghiệp cho nên kênh phân phối dành cho loại sản phẩm này là kênh ngắn, đối với sản phẩm là giấy thành phẩm khách hàng rất đa dạng và rất phân tán do vậy phải sử dụng các kênh dài. Thiết kế kênh phân phối phải xuất phát từ thị trường và khả năng của công ty. Sản phẩm của công ty có thị trường trải dài trên địa bàn cả nước, tuy nhiên lại tập trung chủ yếu ở các thành phố, các trung tâm kinh tế xã hội của vùng. Do hiện nay sản phẩm của công ty được Nhà nước bảo hộ cho nên công ty chưa chú ý đến việc thiết kế kênh. Tuy nhiên trong một vài năm tới khi mà khu mậu dịch tự do AFTA đi vào hoạt động thì sản phẩm của công ty sẽ phải cạnh tranh gay gắt với giấy của các nước trong khu vực. Để có thể tồn tại trên thị trường thì việc thiết kế kênh phân phối phải được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của thị trường, công ty phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn bên cạnh đó phải duy trì hệ thống phân phối để đảm bảo cung cấp sản phẩm cho các khu vực khác. Việc thiết kênh phải dựa trên khả năng tài chính của công ty vì đây là điều kiện quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến việc duy trì một kênh phân phối nào đó. Dựa trên cơ sở phân tích, sau đây em xin kiến nghị một số kênh phân phối cho sản phẩm của công ty như sau: Bán lẻ Người tiêu dùng Bán buôn Đại lý Chi nhánh Công ty Giấy Bãi Bằng 1 7 6 5 4 3 2 Nhìn chung vẫn sử dụng mạng lưới phân phối truyền thống, nhưng loại bỏ kênh phân phối qua các trung gian là người bán buôn mua trực tiếp từ công ty. Việc duy trì hoạt động của kênh này sẽ không đem lại hiệu quả. Bởi vì số lượng người bán buôn mua trực tiếp từ công ty rất ít và luôn biến động theo tình hình tiêu thụ giấy trên thị trường(năm 2001 chỉ có 5 nhà bán buôn mua trực tiếp từ công ty) do vậy công ty rất khó kiểm soát được hành vi và hoạt động của họ nhất là trong việc kiểm soát giá bán. Và sự hoạt động của họ có thể gây ra những khó khăn cho các thành viên khác, ví dụ như họ có thể tổ chức lấy việc vận chuyển do vậy họ sẽ được khấu trừ đi phần chi phí vận chuyển trong giá bán như vậy họ có thể bán với giá thấp hơn các trung gian khác, mặt khác hoạt động của họ có thể gây ra sự chồng chéo trong tiêu thụ(lôi kéo những trung gian là người bán buôn, bán lẻ của đại lý tham gia vào kênh của họ). Kênh 1,6 và 7 là kênh dành cho sản phẩm tiêu dùng công nghiệp sản phẩm chính ở đây là giấy cuộn và một số loại giấy thành phẩm khác. Kênh 1 : Khách hàng chủ yếu của kênh này là các công ty văn phòng phẩm nhỏ và các tổ hợp gia công xén kẻ giấy ở các khu vực thị trường cách xa Tỉnh Phú thọ. Khối lượng giấy mỗi lần mua của loại khách này không lớn và chi nhánh có thể tổ chức cung ứng được . Kênh 6 : Cũng như kênh 1 khách hàng chủ yếu các loại kênh này là các công ty văn phòng phẩm và các cơ sở gia công giấy vở loại nhỏ. Nhưng những khách hàng này ở tỉnh Phú Thọ hoặc các tỉnh lân cận không có điều kiện mua hàng trực tiếp từ công ty hoặc chi phí mua hàng từ công ty cao hơn là mua từ các đại lý. Kênh 7 : Khách hàng của các kênh này là các nhà xuất bản sách, báo, tạp chí, các công ty văn phòng phẩm lớn, và các cơ sở gia công xén kẻ nằm trên địa bàn tỉnh Phú Thọ. Số lượng mua của loại khách hàng này trong mỗi lần mua là lớn và họ thường đòi hỏi phải cung ứng theo tiến độ của họ. Đây là các loại khách hàng quan trọng (nhất là các nhà xuất bản) vì sản phẩm của họ phục vụ cho sự nghiệp giáo dục, do vậy đối với loại khách hàng là các nhà xuất bản thì công ty phải cung cấp trực tiếp không qua trung gian nào. Các kênh 2,3,4,5 : Đây là các kênh dành cho hàng hoá là giấy thành phẩm của công ty. Các kênh 2,3 dành cho những khu vực thị trường ở xa công ty và nằm trong phạm vi hoạt của chi nhánh(những chi nhánh hoạt động như là một lực lượng bán hàng của công ty họ có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới bán hàng của mình để thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm). Các kênh 4 và 5 cho những khu vực thị trường ở gần công ty và các đại lý trong kênh này thuộc sự kiểm soát trực tiếp của công ty. 2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian. Về nguyên tắc đại lý là những trung gian có quyền hành động thay mặt công ty trong việc tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, do vậy việc tuyển chọn các loại trung gian này phải hết sức chặt chẽ. Đối với các đại lý trực thuộc công ty. Để có thể tuyển chọn được các đại lý có năng lực có thể đảm nhận tốt việc tiêu thụ hàng hoá thì không phải chỉ căn cứ vào chỉ tiêu khả năng tài chính của người nhận làm đại lý, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều các chỉ tiêu khác như địa điểm đặt đại lý và kho bãi, mối quan hệ của đại lý với những trung gian khác như các nhà bán buôn và bán lẻ… Tuy nhiên hiện nay do nhu cầu về giấy cao hơn khả năng cung ứng của các nhà máy, việc tiêu thụ giấy của công ty gặp nhiều thuận lợi cho nên công ty chưa thực sự quan tâm lắm đến vấn đề lựa chọn đại lý phân phối. Các đơn vị muốn làm đại lý cho công ty chỉ cần chứng minh khả năng thanh toán của mình và đủ điều kiện kinh doanh là có thể được nhận làm đại lý cho công ty. Việc thẩm tra, xác minh những điều kiện khác của đại lý như hệ thống kho bãi, và các phương tiện vật chất phục vụ cho việc tiêu thụ hầu như là không có. Do vậy để đảm bảo lựa chọn được đại lý phù hợp kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phòng Thị trường quản lý. Tổ công tác này có nhiệm vụ đi thẩm tra những điều kiện của các đơn vị nhận làm đại lý tiêu thụ giấy trên các phương diện như hệ thống kho bãi, địa điểm đặt đại lý, mạng lưới bán hàng của bên nhận đại lý, khả năng tài chính của bên nhận đại lý… xem có đảm bảo yêu cầu hay không. Do việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên(do phần lớn các đại lý tập trung ở các khu vực các thành phố thị xã), do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Công ty(mà trực tiếp là Phòng Thị trường) phải cử nhân viên đi điều tra nghiên cứu nhu cầu của thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trường, trên cơ sở đó đề xuất với ban lãnh đạo công ty để quyết định xem có mở đại lý hay không. Mặt khác cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn hoạt động của các đại lý, trên cơ sở báo cáo bán hàng của các đại lý Phòng Thị trường sẽ cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý hoạt động kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó đề xuất với công ty các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý hoạt động kém hiệu quả mà đã thực hiện các biện pháp hỗ trợ vẫn không cải thiện được hoạt động thì công ty nên xem xét lại xem có nên duy trì đại lý đó hay không. Đối với những đại lý có hiện tượng chiếm dụng vốn của công ty, thực hiện không tốt những quy định về bán hàng đại lý thì công ty không nên ký tiếp hợp đồng đại lý. 3. Mở thêm đại lý. Căn cứ của kiến nghị: - Các giải pháp về mở thêm đại lý căn cứ vào thực trạng hệ thống đại lý của công ty tại khu vực. - Mức tiêu thụ dự kiến của các đại lý dựa trên tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2001. - Sản lượng dự kiến sản xuất và tiêu thụ. Một số chỉ tiêu dùng để tính hiệu quả: -Tổng giá thành sản phẩm dự kiến năm 2002: 690.267.905.443(đồng). - Sản lượng dự kiến tiêu thụ năm 2002: 70.000 tấn. - Giá thành bình quân một tấn giấy: 9.860.970 đồng. - Giá bán bình quân một tấn giấy: 10.520.000 đồng. (Các số liệu trên căn cứ vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh năm 2002). Hiện nay công ty có 63 đại lý thuộc quyền kiểm soát của công ty hoạt động trên khắp các miền của đất nước. Trong ba khu vực thị trường chỉ có khu vực thị trường miền Bắc là được tổ chức tương đối tốt. Còn hai khu vực miền Trung và miền Nam thì hoạt động của công ty còn rất hạn chế. 3.1.Đối với khu vực thị trường miền Bắc: Hầu hết các đại lý của công ty tập trung ở các tỉnh Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Hà Nội, Hải Phòng, Hà Tây… (tại Hà Nội có một chi nhánh), các tỉnh miền núi hầu như mỗi tỉnh chỉ có một hoặc hai đại lý của công ty. Do vậy để phát triển hoạt động tiêu thụ ở các tỉnh miền núi phía Bắc thì công ty có thể mở thêm một số đại lý tiêu thụ giấy ở các tỉnh này( hoặc phối hợp với các khách hàng công nghiệp khác là các cơ sở xén kẻ giấy giúp họ phát triển bán hàng tại các khu vực này). Cụ thể thể như sau: Mở thêm hai đại lý tại tỉnh Tuyên Quang, ở các tỉnh Lào Cai, Yên Bái, Hoà Bình và Bắc Ninh mở thêm một đại lý ở mỗi tỉnh(các đại lý nhận hàng trực tiếp từ công ty). Dự kiến mức tiêu thụ của mỗi đại lý như sau: - Hai đại lý ở Tuyên Quang tổng mức tiêu thụ:1.500 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Lào Cai mức tiêu thụ: 300 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Yên Bái mức tiêu thụ: 500 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Hoà Bình mức tiêu thụ: 300 tấn/năm. - Đại lý ở tỉnh Bắc Ninh mức tiêu thụ: 250 tấn/năm. Dự kiến hiệu quả của phương án : Các khoản thu. - Tổng lượng giấy tiêu thụ bình quân: 2.850 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 29.982.000.000 đồng/năm.(=giá bán bình quân x lượng tiêu thụ bình quân) Chi phí. - Chi phí cho cán bộ đi nghiên cứu thị trường và tìm kiếm đại lý: 15.000.000 đồng. - Phí đại lý: 29.982.000.000 x 0.8% = 239.856.000 đồng. - Giá thành bình quân: 9.860.970 x 2.850 = 28.103.764.500 đồng. - Chi khác: 150.000.000 đồng Lợi nhuận bình quân:( = doanh thu bình quân - chi phí bình quân) = 29.982.000.000 – 28.508.620.500 = 1.473.379.500 đồng. 3.2.Khu vực miền Trung: Về nguyên tắc để khuyến khích các chi nhánh tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường của mình công ty không ký hợp đồng đại lý và hợp đồng bán giấy cho khách hàng trong khu vực kiểm soát của chi nhánh. Tuy nhiên, chi nhánh Đà Nẵng mới được thành lập, mạng lưới bán hàng tại khu vực này chưa được tổ chức tốt. Vì vậy để có thể tổ chức tốt việc tiêu thụ tại khu vực này cũng như để hỗ trợ hoạt động của chi nhánh Đà Nẵng công ty nên có những phương án mở thêm một số đại lý trực thuộc công ty tại những khu vực mà mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn yếu. Sau một thời gian hoạt động nếu chi nhánh Đà Nẵng có thể quản lý được thì công ty chuyển quyền quản lý các đại lý và các trung gian khác cho chi nhánh. Theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến năm 2002 thì chi nhánh Đà Nẵng được giao tiêu thụ 10.000 tấn giấy(trong khi đó năm 2001 chi nhánh Đà Nẵng chỉ tiêu thụ được:1.500 tấn giấy) do vậy để hoàn thành nhiệm vụ tiêu thụ đề ra ngoài hệ thống phân phối của chi nhánh kiến nghị mở thêm 6 đại lý tại khu vực miền trung cụ thể như sau: Hai đại lý tại Đà Nẵng, T.P. Huế và tỉnh Khánh Hoà mỗi địa phương ba đại lý(các đại lý nhận hàng thông qua chi nhánh Đà Nẵng). Dự kiến mức tiêu thụ như sau: - Hai đại lý tại Đà Nẵng tiêu thụ 1.500 tấn/năm. - Ba đại lý tại T.P Huế tiêu thụ tổng cộng 1.700 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Khánh Hoà tiêu thụ 1.200 tấn/năm. Doanh thu. - Tổng lượng giấy tiêu thụ: 4.400 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 46.288.000.000 đồng. Chi phí dự kiến: - Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng. - Phí đại lý: 370.304.000 đồng. - Giá thành bình quân dự kiến: 43.388.268.000 đồng. - Chi khác: 200.000.000 đồng. Lợi nhuận dự kiến (= Doanh thu – Chi phí ): 2.317.428.000 đồng. 3.3.Đối với khu vực phía Nam: Đây là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng, là nơi tập trung nhiều trường đại học, nhiều cơ quan xí nghiệp do vậy mà nhu cầu về giấy ở đây rất lớn. Tuy nhiên việc tiêu thụ sản phẩm ở đây còn yếu và gặp nhiều khó khăn do ở đây có hai nhà máy lớn là nhà máy giấy Tân Mai và công ty giấy Đồng Nai và do chính sách điều tiết thị trường của Công ty giấy Việt Nam. Cho nên để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ tại khu vực thị trường này kiến nghị ngoài mạng lưới tiêu thụ đã có nay mở thêm tại T.P Hồ Chí Minh 3 đại lý, tại hai tỉnh Vĩnh Long và Cần Thơ mỗi tỉnh 3 đại lý(các đại lý này nhận hàng tại chi nhánh T.P Hồ Chí Minh). Dự kiến mức tiêu thụ: - Ba đại lý tại T.P Hồ Chí Minh tổng mức tiêu thụ: 1.500 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Vĩnh Long tổng mức tiêu thụ: 1.000 tấn/năm. - Ba đại lý tại tỉnh Cần Thơ tổng mức tiêu thụ: 1.200 tấn/ năm. - Tổng mức tiêu thụ: 3.700 tấn/năm. - Doanh thu bình quân: 38.924.000.000 đồng. Chi phí dự kiến. - Chi phí tìm kiếm đại lý: 12.000.000 đồng. - Phí đại lý: 38.924.000.000 x 0.8% = 311.392.000 đồng. - Giá thành bình quân: 3.700 x 9.860.970 = 36.485.589.000 đồng. - Chi khác: 150.000.000 đồng. Lợi nhuận bình quân: 1.965.019.000 đồng. 4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh. Trong hoạt động của kênh phân phối, khi mà các thành viên được tập hợp một cách tự giác dựa trên các quan hệ mua bán, mỗi người đều có mục đích riêng để theo đuổi thì việc phát sinh một số xung đột giữa các thành viên là không thể tránh khỏi cho dù kênh được tổ chức tốt đến mức nào. Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. Công ty có qui định thời hạn tối đa để đại lý bán hết một lô hàng là 45 ngày, nếu vượt quá thời gian trên mà chưa tiêu thụ được thì công ty sẽ ngừng việc cấp hàng, song một số đại lý lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của công ty. Cụ thể là trong tháng có thể họ đã tiêu thụ được hàng song trong báo cáo bán hàng nộp cho công ty thì họ không bán hoặc bán được rất ít hàng. Để giải quyết tốt vấn đề trên, trước hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán được hàng. Mặt khác công ty có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc(chủ yếu ở các khu vực trung tâm) do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này công ty nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giưã các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Kết luận. Kể từ khi thành lập tới nay, Công ty Giấy Bãi Bằng không ngừng phát triển. Năng lực sản xuất của công ty ngày càng lớn mạnh và là doanh nghiệp sản xuất giấy lớn nhất Việt nam, để có được điều này một phần là nhờ vào việc công ty đã không ngừng nâng cao hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trở thành một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường vị thế của công ty. Tuy nhiên, do kinh nghiệm còn hạn chế nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp của các thầy cô để có thể hoàn thiện đề tài này hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, giảng viên Khoa QTKDCN&XD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và cán bộ nhân viên Công ty Giấy Bãi Bằng đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Tổng quan về kênh phân phối I. Các vấn đề cơ bản 1. Khái niệm 2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 2.1. Vai trò của kênh phân phối 2.2. Chức năng của kênh phân phối 3. Các dòng chảy trong kênh 4. Các loại kênh phân phối 4.1. Kênh trực tiếp 4.2. Kênh gián tiếp 4.3. Kênh hỗn hợp 5. Các thành viên của kênh 5.1. Người sản xuất 5.2. Người bán buôn 5.3. Người bán lẻ 5.4. Người đại lý 5.5. Chi nhánh đại diện 5.6. Người phân phối công nghiệp 5.7. Người tiêu dùng II. Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh 1. Quyết định về thiết kế kênh 2. Quyết định tìm kiếm thành viên kênh 3. Đánh giá hoạt động của kênh 4. Giải quyết các sung đột trong kênh Chương II: Tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở Công ty giấy bãi bằng I. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1. Quá trình hình thành 1.2. Quá trình phát triển 2. Tình hình sản xuất kinh doanh 2.1. Tình hình sản xuất 2.2. Tình hình kinh doanh II. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 1. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh 1.1. Yếu tố sản phẩm 1.2. Yếu tố môi trường 1.3. Năng lực tài chính của Công ty 2. Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối ở Công ty 2.1. Mạng lưới kênh phân phối 2.2. Lựa chọn thành viên kênh 3. Hoạt động của mạng lưới kênh phân phối III. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống kênh phân phối 1. Ưu điểm 2. Nhược điểm 2.1. Việc thiết kế kênh chưa thật sự hợp lý 2.2. Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn của đại lý 2.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối ở công ty giấy bãi bằng I. ý nghĩa và mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối 1. ý nghĩa của việc hoàn thiện kênh phân phối 2. Mục tiêu của việc hoàn thiện kênh phân phối II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối 1. Hoàn thiện việc tổ chức kênh 2. Đổi mới cơ chế tuyển chọn trung gian 3. Mở thêm đại lý 4. Hoàn thiện cơ chế quản lý kênh 5. Kết luận Tài liệu tham khảo. 1. Quản lý kênh marketing - PTS Nguyễn Văn Thường, Trương Đình Chiến - NXB thống kê - Hà Nội 1996. 2. Marketing căn bản - NXB thống kê. 3. Nguyên lý tiếp thị - Philip Kotler - NXB TPHCM 1994. 4. Quản trị Marketing - Philip Kotker - NXB Thống kê. 5. Quản trị bán hàng. 6. Giáo trình lý thuyết Marketing. 7. Tài liệu của Công ty giấy Baĩ Bằng. 8. Tạp chí chuyên ngành giấy. 9. Tạp chí thị trường và giá cả.