Chuyên đề thực tập tốt nghiệp vềCông ty Dệt 8/3

Lời mở đầu Xã hội càng phát trển thì hoạt động sản xuất, kinh doanh càng giữ vai trò quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của xã hội. Công tác nghiên cứu, phân tích và đánh giá các mặt của hoạt động sản xuất và kinh doanh vì thế mà ngày càng được quan tâm trong các doanh nghiệp sản xuất. Thông qua phân tích các hoạt động kinh doanh một cách toàn diện sẽ giúp cho Công ty đánh giá đầy đủ và sâu sắc các hoạt động kinh tế của mình, tìm ra các mặt mạnh và mặt yếu trong công tác quản lý của Công ty. Mặt khác qua phân tích kinh doanh sẽ giúp cho các Công ty tìm ra các biện pháp tăng cường các hoạt động kinh tế và quản lý Công ty nhằm huy động mọi khả năng tiềm tàng về tiền vốn, lao động, đất đai... của Công ty vào quá trình sản xuất kinh doanh. Được sự hướng dẫn của Trần Mạnh Hùng và sự giúp đỡ của Ban giám đốc và các phòng ban trong Công ty Dệt 8/3 em đã cố gắng hoàn thành báo cáo thực tập tổng hợp của mình. Qua Báo cáo này, em đã có được cái nhìn tổng quan về các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Điều này giúp em có định hướng đúng đắn trong việc lựa chọn “Chuyên đề thực tập tốt nghiệp” của mình. Song, do thời gian thực tập còn hạn chế nên em chưa thể đi sâu vào phân tích từng vấn đề cụ thể của Công ty. Đồng thời, không thể tránh khỏi những sai xót trong bài báo cáo của mình, em rất mong nhận được sự đóng góp của Thầy Cô. Phần i Quá trình hình thành và phát triển của Công ty I.Giới thiệu chung về Công ty Dệt 8/3 Tên Công ty : Công ty Dệt 8-3 Địa chỉ : 460 Minh Khai quận Hai Bà Trưng thành phố Hà Nội Điện thoại : 04.8624460 Fax : 84-4-8624463 Công ty Dệt 8-3 nằm trên một khu đất rộng 24 ha phía Nam thành phố Hà Nội. Phạm vi hoạt động của Công ty bao gồm: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ Sợi, vải và sản phẩm may mặc. Thực hiện các công việc phụ trợ khác liên quan đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm Nhập khẩu (hoặc mua lại thị trường trong nước nếu có sẵn) các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm Trực tiếp hoặc gián tiếp xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hoặc cung cấp các sản phẩm như nguyên liệu chính cho các cơ sở in nhuộm hoặc may mặc trong nước để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu có giá trị Trực tiếp hoặc gián tiếp tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước hoặc cung cấp các sản phẩm như là nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu cho các cơ sở nhuộm hoặc may mặc để sản xuất các sản phẩm tiêu thụ nội địa có giá trị cao. Ii. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Đầu năm 1959, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hoà ra quyết định thành lập Nhà máy liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm ở Hà Nội trong bối cảnh miền Bắc xây dựng Chủ nghĩa xã hội nên được sự giúp đỡ rất lớn của Trung Quốc. Năm 1960, Nhà máy được chính thức đưa vào hoạt động xây dựng với đội ngũ CBCNV bước đầu khoảng 1000 người. Nhà máy vừa tiến hành xây dựng, vừa tiến hành lắp đặt thiết bị máy móc. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi được đưa vào sử dụng. Những sản phẩm đầu tiên đã góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng XHCN ở miền Bắc lúc bấy giờ. Ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt cắt băng khánh thành và để kỷ niệm ngày quốc tế Phụ nữ 8-3, Xí nghiệp Liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm được đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 với đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Sau khi thành lập, Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các chỉ tiêu Nhà nước giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản xuất chính: Dây chuyền sản xuất sợi bông và Dây chuyền sản xuất vải, bao tải Đay. Nhà máy được chia làm 4 phân xưởng sản xuất chính là Sợi, Dệt, Đay cùng các phân xưởng sản xuất phụ trợ là động lực, cơ khí, thoi suốt. Trong những năm 1965-1975, miền Bắc chịu chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, nên việc vận chuyển nguyên liệu phục vụ cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, Nhà máy đã chuyển phân xưởng đay xuống Hưng Yên thành lập nên nhà máy Tam Hưng để gần với nguyên vật liệu thuận lợi cho sản xuất. Năm 1969, trên mặt bằng nhà máy thuộc phân xưởng đay, Bộ Công nghiệp đã cho xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp Sợi I của xí nghiệp Sợi hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đã tăng công suất của nhà máy lên rất nhiều lần, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước. Đến năm 1985, với sự chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may và thành lập phân xưởng may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may. Tháng 12/1990, Nhà máy sát nhập 2 phân xưởng sợi A và B thành phân xưởng Sợi II. Sau gần 4 năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy đã phát huy tốt vai trò của mình, đứng vững và phát triển thích nghi với cơ chế sản xuất mới. Cuối năm 1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn Công ty, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3. Tháng 7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà máy liên hiệp Dệt 8-3 thành Công ty Dệt 8-3, tiến hành sắp xếp đăng ký lại Công ty Nhà nước theo quyết định 338. Cho đến nay, Công ty Dệt 8-3 vẫn thuộc loại hình Công ty Nhà nước hoạt động trong khuôn khổ Luật Công ty Nhà nước. Đây là một Công ty lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty Dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Công ty về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Năm 1989-1991 nhà máy đầu tư thêm một số thiết bị và cải tạo xí nghiệp sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20.000.000 Rupi), 20 máy Dệt CT của Liên Xô, 30 máy Dệt của Hàn Quốc, cải tạo máy Dệt 1511M khổ hẹp cũ của Trung Quốc, đưa khổ vải từ 0,9m lên thành 1,25m. Đến năm 2000 Công ty Dệt 8-3 đầu tư nâng cấp và mở rộng 19 máy Dệt hiện đại của Thụy Sĩ, máy mài vải của Đài Loan nâng năng lực Xí nghiệp may lên 3 lần (xấp xỉ 500 máy may). Công ty Dệt 8-3 là một nhà máy Dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khâu Dệt, nhuộm, in công suất thiết kế là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm. Năm 1990 vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng lên 30,8 tỷ đồng (năm 1991). Công ty Dệt 8-3 là một Công ty lớn, số công nhân năm 1999 gần 3300 công nhân, tổng tài sản của năm 2001 là 321,690 tỷ đồng và Công ty có 8 xí nghiệp thành viên. Công ty Dệt 8-3 đã góp phần vào sự ổn định, phát triển của thị trường Dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng ba. Công ty cũng đã giành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành Dệt may Việt Nam. IIi. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1. Chức năng: Công ty Dệt 8-3 là Công ty Nhà nước có chức năng sản xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trường các sản phẩm Dệt, may, sợi, nhuộm in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước đặt ra đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận. 2. Nhiệm vụ: Đóng góp vào sự phát triển của ngành Dệt may và nền kinh tế quốc dân. Sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành Dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới, xâm nhập vào thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. Bình ổn thị truờng của các Công ty Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các Công ty địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Mở rộng, phát trển thị trường trong và ngoài nước. Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu qua đó mở rộng sản xuất tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước giao, thực hiện nghĩa vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nước. Hiện nay Công ty Dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, Nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20% phần còn lại Công ty phải tự huy động từ nguồn khác. Iv. Kết quả hoạt Động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8-3 trong thời gian qua Biểu 1: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 So sánh 01/00 (%) 1.Tổng doanh thu Trđ 168960 181476 192212 233000 121,2 Trong đó: 2.Doanh thu XK Trđ 5113 7370 12300 18324 149,0 3.Lợi nhuận - 10112 12172 15177 22300 146,9 4.Sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ Tấn 5000 5320 5719 6073 106,2 - Sợi bán - 2252 2947 4520 4820 106,6 - Vải mộc 1000m 11531 10085 11000 11313 102,8 - Vải thành phẩm - 11854 11068 11676 14218 121,8 - Vải XK - 2028 2536 2000 2500 125,0 - Sản phẩm may 1000c 253 312 430 500 116,3 5.Tổng số lao động Người 3452 3233 3225 3150 97,7 6 Thu nhập BQ 1000đ 450 520 650 700 107,7 Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung là khá tốt. Doanh thu luôn tăng theo từng năm, các chỉ số cũng không ngừng tăng lên, các sản phẩm sợi, vải, sản phẩm may đều tăng nhưng ở mức không cao. Lợi nhuận năm 2001 tăng 146,9% so với năm 2000 về số tuyệt đối tăng 7.123 triệu đồng. Tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đang tăng lên. Nhưng hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty, để có thể tồn tại và phát trển thì Công ty phải xác định cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với khả năng và tiềm lực của mình. PHần II Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty I. Đặc điểm về công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty Trong nền kinh tế thị trường, công nghệ là yếu tố quyết định cho sự phát triển của sản xuất kinh doanh, là cơ sở để Công ty khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Công nghệ và đổi mới công nghệ là động lực, là nhân tố phát triển trong các Công ty. Đổi mới là yếu tố, là biện pháp cơ bản giữ vai trò quyết định để Công ty giành thắng lợi trong sản xuất kinh doanh. Công nghệ lạc hậu sẽ tiêu hao nguyên vật liệu nhiều hơn, chi phí nhân công và lao động nhiều hơn, công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của con người. Nền kinh tế hàng hoá thực sự đề ra yêu cầu bức bách, buộc các Công ty muốn tồn tại và phát triển, muốn có vị trí vững chắc trong quá trình cạnh tranh đều phải gắn khoa học sản xuất với khoa học kỹ thuật và coi chất lượng sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường và là phương pháp có hiệu quả tạo ra nhu cầu mới. Ngành Dệt may là một trong những ngành có công nghệ tương đối phức tạp. Muốn sản xuất ra một mét vải thành phẩm từ các nguyên liệu đầu vào như bông, xơ phải trải qua nhiều quy trình và mỗi quy trình lại gồm nhiều công đoạn, giai đoạn khác nhau. Trong mỗi quy trình lại đòi hỏi áp dụng các lĩnh vực khoa học khác nhau nên sự kết hợp hài hoà đồng bộ của các dây truyền sản xuất là rất quan trọng đối với Công ty. Trong những năm qua, Công ty dệt 8/3 luôn xác định đúng đắn tầm quan trọng của công nghệ sản xuất trong tiến trình phát trển của mình. Công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị, nâng cao nhận thức, tay nghề và trình độ của công nhân để thích ứng tốt với sự phát triển của công nghệ hiện đại. Việc đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị, với những máy dệt, máy may hiện đại của Đài Loan, Hàn Quốc, Nga, Thụy Sỹ…trong những năm gần đây đã cho thấy hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Biểu 2: Quy trình công nghệ toàn bộ của công ty dệt 8/3 Hoàn tất Dệt vải Kéo sợi May Nhập kho Biểu 3: tổng quan về quy trình công nghệ kéo sợi Cung Chải Ghép Thô Nhập kho Sợi thành phẩm Đánh ống Sợi con Đậu Xe Cấp dệt Biểu 4: tổng quan về quy trình công nghệ Dệt vải Sợi con Đánh ống Mắc sợi dọc Sợi ống Hồ sợi dọc Đánh suốt ngang Xâu go Dệt vải Nhập kho Sợi con dạng suốt ngang Kiểm tra phân loại Vải mộc xuất xưởng Biểu 5: tổng quan về quy trình công nghệ hoàn tất vải Vải mộc Đóng kiện Khâu lật Đốt lông Vải trắng ủ, nấu,tẩy Vải mộc In hoa Làm bóng Nhuộm, chưng, hấp, giặt Văng Vải thành phẩm Đóng kiện, đánh cuộn Gấp, phân loại Nhập kho Biểu 6: tổng quan về quy trình công nghệ may Hoàn thiện (là, gấp, đóng thùng) Nhập kho May Cắt Vải Giặt sau may II. Đánh giá trình độ Công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Công ty Dệt 8/3 là một Công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và các sản phẩm may mặc phục vụ cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công nghệ sản xuất của Công ty là chuyên môn hoá theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu được xử lý theo từng bước công nghệ khác nhau và được kết hợp lại để cho ra sản phẩm cuối cùng. Công nghệ, máy móc thiết bị được Công ty đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức phong phú... nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Quy trình công nghệ sản xuất gia công sản phẩm của Công ty là một quy trình khép kín xuất phát từ khâu nguyên vật liệu cho tới sản phẩm cuối cùng là sợi vải và hàng may mặc. Quy trình công nghệ của Công ty được bố trí chia nhỏ hợp lý tạo thành những bộ phận , xí nghiệp thành viên phối hợp chặt chẽ và ăn khớp với nhau. Những dây truyền kéo sợi, Dệt vải, hoàn tất vải, may được tổ chức khoa học và sản xuất đạt năng suất và hiệu quả cao. Trình độ công nghệ sản xuất gia công của Công ty được đánh giá là tốt và tiên tiến. Phần iii Cơ cấu sản xuất của công ty dệt 8/3 I. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của Công ty Công ty Dệt 8/3 là một Công ty lớn vì vậy các bộ phận sản xuất được phân chia dựa trên nguyên tắc về chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mỗi bộ phận. Cơ cấu sản xuất của Công ty Dệt 8/3 được tổ chức phân chia thành những bộ phận sản xuất chính, phụ, phụ trợ và phục vụ sản xuất. Bộ phận sản xuất chính bao gồm các dây chuyền sản xuất Sợi – Dệt –Nhuộm – May của các Xí nghiệp tương ứng. Xí nghiệp Sợi gồm XN sợi A, XN sợi B, XN sợi II với tổng diện tích 22.000 m2, 1650 công nhân với nhiệm vụ sản xuất sợi để bán và cung cấp cho bộ phận Dệt. Xí nghiệp Dệt với diện tích 14.600 m2, 800 công nhân với nhiệm vụ sản xuất vải mộc dùng để xử lý hoàn tất bán hoặc bán vải mộc. Xí nghiệp Nhuộm có diện tích 14.800 m2, 350 công nhân với nhiệm vụ đóng kiện vải mộc bán hoặc nhuộm sợi, nhuộm vải, in hoa, tẩy trắng vải cho may hoặc bán. Xí nghiệp may với 500 máy may và 500 công nhân (đi một ca), nhiệm vụ may các sản phẩm để bán và phục vụ xuất khẩu. Bộ phận sản xuất phụ bao gồm những bộ phận nhỏ nằm trong các xí nghiệp Sợi, Dệt, Nhuộm và may.Bộ phận này tận dụng những phế liệu của bộ phận sản xuất chính hoặc tận dụng những khả năng dư thừa của sản xuất chính để chế tạo, sản xuất ra sản phẩm phụ.Ví dụ trong xí nghiệp May của Công ty có bộ phận tận dụng vải để may vỏ gối, vỏ chăn, khăn… Biểu 7: Tổng quan về Cơ cấu sản xuất của Công ty Dệt 8/3 Xí nghiệp sợi Nguyên liệu (Bông) Nhập kho sợi thành phẩm Bán Sợi thành phẩm Xí nghiệp dệt Nhập kho vải mộc Bán Vải mộc Xí nghiệp nhuộm Nhập kho vải hoàn tất Bán Vải hoàn tất Xí nghiệp may Nhập kho SP cuối cùng Bán Sản phẩm may II. Đánh giá về cơ cấu sản xuất của Công ty Cơ cấu sản xuất của Công ty mang tính dây chuyền và liên tục, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng ăn khớp với nhau tạo nên một cơ cấu chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm cuối cùng là hàng may mặc. ở cuối mỗi khâu hay mỗi bộ phận sản phẩm có thể được tiêu thụ hoặc được chuyển tiếp đến các khâu, bộ phận tiếp theo để sản xuất. Điều này vừa tạo nên sự độc lập vừa tạo nên sự liên kết giữa các khâu, bộ phận, xí nghiệp với nhau. Cơ cấu sản xuất của Công ty đã phát huy được tính phối hợp giữa các bộ phận, xí nghiệp với nhau tăng tính hiệu quả sản xuất của xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Đồng thời tạo sự thống nhất về chỉ huy, điều hành và kiểm soát từ Ban giám đốc Công ty. Tuy nhiên, với cơ cấu sản xuất của Công ty hiện nay đòi hỏi phải có sự điều hành giám sát thường xuyên liên tục từ Ban lãnh đạo. Chỉ một sơ suất trong công tác kiểm tra giám sát sẽ gây ra sự gián đoạn trên dây chuyền và làm ảnh hưởng tới tiến trình sản xuất của cả xí nghiệp, Công ty. Như vậy, để qúa trình sản xuất diễn ra bình thường và có hiệu qủa thì công tác chỉ huy, điều hành, kiểm soát phải tốt. Muốn vậy, Công ty phải có một bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ, hợp lý và hoạt động hiệu quả. Phần iV Bộ máy tổ chức quản lý của công ty dệt 8/3 I. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Để thích ứng với cơ chế thị trường luôn luôn biến động, với phạm vi hoạt động tương đối rộng… Công ty đã lựu chọn cho mình một hình thức tổ chức phù hợp để thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ được giao, nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất, Công ty Dệt 8/3 đã thực hiện mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng - một hình thức được áp dụng phổ biến trong các Công ty nhà nước hiện nay. Trong cơ cấu này chức năng được chuyên môn hoá hình thành các phòng ban. Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định ở các phòng ban chỉ có ý nghĩa với phòng ban đó khi đã thông qua Tổng Giám đốc hoặc được Tổng Giám đốc uỷ quyền. Trong cơ cấu này, Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo tới các cơ sở sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, do đó tình hình sản xuất kinh doanh tại từng Xí nghiệp, cơ sở, đơn vị được nắm bắt và phản hồi kịp thời, chính xác lên cơ quan quản lý cao nhất, góp phần ra những quyết định chính xác, nhanh chóng. Các phòng ban là những bộ phận chức năng tham mưu giúp Ban giám đốc quản lý điều hành Công ty có hiệu quả hơn. Mệnh lệnh từ Ban giám đốc được truyền trực tiếp đến từng cơ sở, đồng thời giúp các cơ sở có sự hỗ trợ lẫn nhau, giúp đỡ nhau và thống nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh. ii. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ Công ty nào đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mình. Công ty Dệt 8/3 đã thành lập bộ máy tổ chức quản lý như sau: Tổng Giám Đốc biểu 8: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Dệt 8/3 PTGĐ TC-LĐ PTGĐ Kỹ thuật PTGĐ Điều hành SX-KD Phòng Bảo Vệ QS Phòng Kế Toán TC Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Tổ Chức HC Phòng Tiêu Thụ T.Tâm TN&KT Chất Lượng (KCS) Phòng Kỹ Thuật XN D- vụ XN May XN Nhuộm XN Dệt XN Sợi II XN Sợi B XN Sợi A Sợi A XN Cơ điện Các ca sản xuất Ngành, Tổ Công nhân SX Tổ sản xuất 1.Ban Giám đốc: gồm 1 Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc: là người nắm quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ba Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ cố vấn, trợ giúp cho Tổng giám đốc trong công tác chỉ huy, điều hành và quản lý Công ty. Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật: có nhiệm vụ chỉ huy theo sự phân công của Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật, công nghệ sản xuất hoặc cố vấn cho Tổng giám đốc trong việc đưa ra quyết định có liên quan đến máy móc thiết bị Phó Tổng Giám đốc Điều hành Sản xuất kinh doanh: là người có quyền điều hành tương đương Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ: là người có quyền tương đương với hai Phó Tổng Giám đốc trên phụ trách việc đào tạo lao động và an ninh trật tư trong Công ty. 2. Các Phòng ban - chức năng, nhiệm vụ Phòng Kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng các định mức, quản lý toàn bộ các định mức kinh tế kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật của toàn Công ty. Phòng Kế hoạch tiêu thụ: có nhiệm vụ sử dụng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp triển khai mục tiêu, chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng và nguồn lực của Công ty, sau đó trình lên Tổng giám đốc. Phòng Tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị, giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng Kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này chịu trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ. Phòng Xuất nhập khẩu: phụ trách xuất khẩu sang các nước khác sản phẩm của Công ty, đồng thời cũng chịu trách nhiệm nhập dây chuyền công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới bao gồm máy móc thiết bị phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho sản xuất cũng như hoạt động khác của Công ty. Trung tâm thí nghiệm và Kiểm tra chất lượng (KCS): có chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ. Đồng thời là nơi thí nghiệm chất lượng sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Phòng Bảo vệ: Do yêu cầu thực tiễn của Công ty về mặt quy mô cũng như thời gian làm việc (24 giờ một ngày đêm) phòng có chức năng đảm bảo an ninh cho Công ty, phòng chống cháy nổ. 3. Các Xí nghiệp thành viên Các Xí nghiệp Sợi A, B và Sợi II: với chức năng, nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sợi để cung cấp sợi cho xí nghiệp Dệt và bán ra thị trường. Xí nghiệp Dệt: có chức năng trực tiếp dệt các loại vải theo đơn đặt hàng. Cung cấp các loại vải mộc cho Xí nghiệp nhuộm và các đơn vị thi công. Xí nghiệp Nhuộm: Đây là khâu hoàn tất các sản phẩm vải như làm bóng, nhuộm màu, in hoa… để cung cấp cho dây chuyền may, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Xí nghiệp May: có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, gia công theo đơn đặt hàng về may. Xí nghiệp Cơ điện: chịu trách nhiệm điện sinh hoạt và sản xuất, đồng thời sản xuất các chi tiết, phụ tùng cơ khí phục vụ cho việc sửa chữa thiết bị máy móc trong Công ty. Xí nghiệp Dịch vụ: chịu trách nhiệm phục vụ ăn uống cho công nhân viên. Thực hiện công tác mặt bằng và xây dựng nhỏ trong Công ty. * Ta thấy trong bộ máy tổ chức quản lý của Công ty, Tổng Giám đốc là người có quyền hành cao nhất. Tổng giám đốc có quyền quyết định các vấn đề quan trọng như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm, điều chỉnh cơ cấu sản xuất… Như vậy, vai trò của người đứng đầu Công ty có ý nghĩa rất quan trọng. Việc vạch ra đường lối chủ trương của Ban lãnh đạo Công ty có ý nghĩa sống còn và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Phần V Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển Công ty I. ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát trển doanh nghiệp 1. Môi trường kinh tế và môi trường ngành : Môi trường kinh tế quốc dân : Môi trường kinh tế : Môi trường kinh tế là môi trường có liên quan trực tiếp đến thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3, nó quyết định những đặc điểm chủ yếu của thị trường như: dung lượng, cơ cấu, sự phát triển trong tương lai của cầu, của cung, khối lượng hàng hoá và giá trị hàng hoá trao đổi trên thị trường . Một số nhân tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của Công ty : + Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, tài chính. + Sự phân bổ và phát triển của lực lượng sản xuất. + Sự phát triển của sản xuất hàng hoá. + Thu nhập quốc dân. + Thu nhập bình quân đầu người. Môi trường văn hoá xã hội, dân cư. a. Văn hoá xã hội : Các nhân tố văn hoá xã hội gắn liền với lịch sử phát triển của từng bộ phận dân cư và sự giao lưu giữa các bộ phận dân cư khác nhau. Các nhân tố này ảnh hưởng đến thị hiếu tập quán tiêu dùng của dân cư. Trong số các nhân tố văn hoá xã hội phải kể đến : - Phong tục tập quán , truyền thống văn hoá xã hội , tín ngưỡng . Các giá trị xã hội . Sự đầu tư của các công trình, các phương tiện thông tin văn hoá . Các sự kiện văn hoá , hoạt động văn hoá môi trường b. Dân cư: Dân cư có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành cung cầu trên thị trường, đồng thời nó có khả năng ảnh hưởng đến sự cung ứng hàng hoá trên thị trường một các gián tiếp thoong qua sự tác động của nó. Các nhân tố dân cư bao gồm: Dân số và mật độ dân số. Sự phân bổ của dân cư trong không gian. Cơ cấu dân cư ( độ tuổi , giới tính…). Sự biến động của dân cư. Trình độ của dân cư . Môi trường pháp lý. Môi trường pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường thông qua việc quy định, kiểm soát các quá trình, các hoạt động và các mối quan hệ thị trường. Đồng thời nó còn có thể hạn chế hoặc khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường. Cụ thể của môi trường pháp lý đó là: - Tình hình chính trị, an ninh. - Các quy định, tiêu chuẩn, điều lệ. - Hệ thống thể chế pháp luật. - Các chế độ chính sách kinh tế xã hội. - Các nhân tố pháp lý khác. Môi trường khoa học công nghệ: Đây là môi trường có vai trò quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh của Công ty bởi nó ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Những ảnh hưởng của khoa học công nghệ cho ta thấy được các cơ hội và thách thức cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh. Những phát minh mới về khoa học công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng và cho ra nhiều sản phẩm mới. 1.2 Môi trường ngành 1.2.1 Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: Ngành Dệt may là một trong những ngành trọng điểm được nhà nước chú trọng đầu tư, cộng với sự điều tiết của thị trường đã làm cho số lượng Công ty Dệt may trong những năm gần đây tăng vọt. Điều đó có nghĩa là tình hình cạnh tranh trong ngành càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Vì vậy, Công ty nào cũng phải đưa ra những chiến lược thị trường riêng cuả mình để đảm bảo vị trí cũng như lợi ích cho Công ty mình. Một số công cụ cạnh tranh : - Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh về giá bán. Cải tiến phương thức bán hàng. Cải tiến về dịch vụ sau bán hàng. Quảng cáo khuyếch trương sản phẩm. Cung cấp sản phẩm kịp thời đúng lúc. 1.2.2 Khách hàng a. Khách hàng truyền thống. Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối hệ tương đối lâu dài với Công ty. Giữa Công ty và họ đã có sự hiểu biết khách hàng khá kỹ về nhau và tin tưởng nhau ở một mức độ nhất định. Đối với Công ty Dệt 8/3 việc tăng cường, củng cố quan hệ với khách hàng truyền thống luôn là mục tiêu, nhiệm vụ của toàn Công ty trong hiện tại và trong tương lai. b. Khách hàng mới. Khách hàng mới là những khách hàng có sự hiểu biết ít về Công ty, về sản phẩm của Công ty. Do vậy giữa Công ty và khách hàng mới chưa thiết lập được mối quan hệ bền vững. Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của nhân tố khách hàng đến sự phát triển thị trường, Công ty cần phải xem xét trên các khía cạnh sau : Thu nhập của khách hàng. Giá cả hàng hoá có liên quan. Giá cả của hàng hoá mà Công ty đã, đang và sẽ sản xuất, tiêu thụ. Thị hiếu của người tiêu dùng. Kỳ vọng của người tiêu dùng. 1.2.3 Mặt hàng thay thế. Trong những năm gần đây, Công ty luôn tìm tòi để đưa ra các mặt hàng thay thế, mặt hàng có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường, mặt hàng thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Các mặt hàng thay thế tạo thuận lợi cho Công ty và mang lại thế mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác. Tuy nhiên, đối với các mặt hàng bị thay thế vẫn có thể được phát triển theo hai hướng sau : - Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng hàng hoá để cạnh tranh bình đẳng với các mặt hàng thay thế. - Tìm kiếm và rút về phân đọan thị trường thích hợp hay thị trường “ngách”. - Xem xét, nghiên cứu về mặt hàng thay thế là điều kiện, tiền đề để Công ty đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. 2. Phân tích và dự báo nội bộ Công ty 2.1 Phân tích và dự báo nguồn nhân lực. Mục đích của việc phân tích, dự báo nguồn nhân lực trong Công ty là nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Trong Công ty Dệt 8/3 các nguồn lực về tiền mặt, năng lực sản xuất, tiềm lực nghiên cứu, công nhân, kỹ sư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu vẫn còn hạn chế ở các mức độ khác nhau. Để phục vụ tốt cho sản xuất và bảo đảm đủ các nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược Công ty đã tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình. Do đó, việc đánh giá, phân tích, dự báo tổng quát các nguồn lực luôn là công việc thường xuyên liên tục của Công ty. Trước khi thực hiện chiến lược của mình Công ty cần xác định các nguồn lực cần thiết. Nếu thiếu nguồn lực nào thì phải có biện pháp điều chỉnh kịp thời để đảm bảo số lượng và chất lượng các nguồn lực. Như vậy, phân tích và dự báo nguồn lực trong nội bộ Công ty đòi hỏi mỗi bộ phận mỗi phòng ban trong Công ty phải có ý thức xác định đánh giá nguồn lực của bộ phận mình nói riêng và của toàn Công ty nói chung. Cụ thể : - Ban giám đốc : Nhiệm vụ lớn đối với những người lãnh đạo trong Công ty là làm thế nào để nhân viên hiểu được một cách tốt nhất những ý đồ mục tiêu mà lãnh đạo đặt ra. Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên công nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. Khi đó sẽ tạo ra sáng kiến trong đội ngũ nhân viên. Đối với người lãnh đạo, yêu cầu hàng đầu là phải có khả năng quản lý tốt, có trình độ cao để phân tích và dự báo nguồn lực ở cấp vĩ mô nhằm đưa ra những quyết định quan trọng cho Công ty. Để lãnh đạo tốt công tác quản lý trong Công ty thì lãnh đạo phải là người có bản lĩnh, có tính quyết đoán cao đồng thời là người có nhiều kinh nghiệm. - Đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp : Ngoài yêu cầu về khả năng quản lý còn đòi hỏi họ có trình độ chuyên môn cao. Người quản lý chủ chốt phải có khả năng ra quyết định và sự hiểu biết cần thiết để phát huy vai trò chủ chốt của mình. - Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân: Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp là những người chịu sự chỉ đạo của các cấp trên và có trách nhiệm đôn đốc cấp dưới. Đội ngũ công nhân là những người sản xuất trực tiếp đòi hỏi họ phải có trình độ chuyên môn nhất định phù hợp với vị trí và công việc mà họ nắm giữ. Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân phải hoạt động ăn khớp với nhau để cùng thực hiện kế hoạch hay quyết định của cấp trên. 2.2 Phân tích khả năng tổ chức. Khả năng tổ chức của Công ty có hiệu quả hay không thể hiện ở việc Công ty có thực hiện được chiến lược kinh doanh của mình hay không? Hình thức và cơ cấu của Công ty có phù hợp với ngành nghề kinh doanh hay không? Để giải quyết những câu hỏi trên là việc giải đáp được vấn đề tổ chức của Công ty như thế nào và khả năng tổ chức của Công ty hiện thời ra sao ? 2.3 Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính Nguồn lực vật chất và tài chính của Công ty bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể: - Đường vận chuyển nguyên vật liệu : Đây là yếu tố cố định thuộc cơ sở hạ tầng của nhà nước, Công ty chỉ có thể lợi dụng điểm mạnh của nó bằng cách chọn những khu vực cung ứng nguyên vật liệu thuận tiện đối với Công ty - Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. - Nhãn hiệu hàng hoá : đây là một yếu tố độc quyền của Công ty hay một hãng. Nhãn hiệu hàng hoá là uy tín của Công ty và nguồn gốc xuất xứ của hàng hoá . - Hệ thống quản lý của Công ty. - Uy tín của Công ty: là tài sản vô hình của Công ty. - Hệ thống các thông tin: Về người tiêu dùng, về thị trường. - Hệ thống kiểm tra. - Các chi phí : Khi quá trình sản xuất kết thúc ta có thể xác định được tổng chi phí và từ đó tính được giá thành sản phẩm, giá thành sản phẩm là cố định trong quá trình tiêu thụ. Trong quá trình tiêu thụ hàng hoá thường phát sinh những chi phí mới như chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, chi phí yểm trợ Marketing. Những chi phí này Công ty không thể dùng lợi nhuận để bù đắp mà Công ty dùng lợi nhuận tăng thêm do việc chi phí Marketing làm tăng doanh số bán hàng để bù đắp. - Sự tín nhiệm của khách hàng: là điều kiện tiền đề để Công ty nâng cao vị thế của mình trong lòng khách hàng. Đồng thời là động lực thúc đẩy Công ty tìm khách hàng mới và gây sự tín nhiệm nơi họ. - Chính sách phân phối : trong nền kinh tế thị trường, các Công ty phải tự tổ chức mạng lưới tiêu thụ, bán hàng. Việc tổ chức các kênh bán hàng phù hợp sẽ góp phần làm cho Công ty dễ dàng tiếp xúc với khách hàng. Chi phí cho phân phối sẽ đạt được hiệu quả trong việc tăng doanh số bán hàng bởi vì khách hàng có thể mua sản phẩm của Công ty đúng thời điểm mà họ mong muốn. - Quy mô Công ty ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề thu lợi nhuận của Công ty thông qua các giai đoạn phát triển của sản phẩm. Nếu Công ty đang phát triển trong giai đoạn một, giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, thì khi đó nhu cầu của khách hàng ở một mức độ nhỏ. Vì vậy Công ty cũng cần phát triển sản xuất ở quy mô nhỏ. Còn nếu phát triển ở quy mô lớn thì Công ty sẽ bị ứ đọng hàng hoá và vì thế sẽ mất khả năng thu lợi nhuận. Trong hai giai đoạn tiếp theo, giai đoạn phát triển và chín muồi, Công ty cần phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tối đa của người tiêu dùng về sản lượng. Nếu trong giai đoạn này Công ty sản xuất với quy mô nhỏ thì sẽ xảy ra trường hợp cung nhỏ hơn cầu. để khắc phục Công ty có thể điều chỉnh bằng các cách sau: + Tăng giá để làm giảm cầu, khi đó có thể làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty đối với mạng lưới phân phối hàng hoá + Công ty bán giá như cũ, cách này sẽ làm Công ty bỏ lỡ phần lợi nhuận lẽ ra Công ty thu được. + Tăng quy mô sản xuất của Công ty để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đây được coi là giải pháp tối ưu và được nhiều Công ty áp dụng. Khi sản phẩm ở giai đoạn suy vong thì khi đó Công ty sẽ thu hẹp sản xuất, hạn chế đầu tư mà chỉ tập trung khai thác những nguồn lực sẵn có và đề ra chiến lược phát triển sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế. - Tổng hợp môi trường : Công ty phải tổng hợp môi trường kinh doanh của mình, phải xem xét môi trường nào tác động nhiều nhất và biện pháp khắc phục, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của môi trường. - Nguồn tài chính: nguồn tài chính trong Công ty gồm 3 yếu tố cơ bản sau: + Vốn: bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. + Chi phí : các Công ty thường tìm cách hạ thấp chi phí để góp phần giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. + Lợi nhuận: là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ Công ty nào. - Khả năng dự đoán : Công ty phải dự đoán được khả năng tiêu thụ sản phẩm hay dự đoán chiến lược mà mình đưa ra cho có lợi nhất và dễ thực hiện nhất. - Sự hỗ trợ của nhà nước: Nhà nước thường hỗ trợ các Công ty bằng các chính sách hay bằng cách tạo điều kiện cho vay vốn. - Nguồn nhân lực: Nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào của Công ty, do vậy Công ty cần phải liên tục nâng cao yếu tố đầu vào bằng cách: trả lương cao để thu hút nguồn nhân lực, tăng tiền lương để đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo điều kiện cho công nhân viên yên tâm sản xuất. Đào tạo bổ sung, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động. II. Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty Dệt 8/3: 1.Phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty: Tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Bất cứ một Công ty nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Mức độ tác động của các yếu tố đó lên mỗi Công ty là khác nhau. Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tuỳ theo từng ngành từng lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh . Đối với Công ty Dệt 8/3 có thể nêu ra một số tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như sau: - Tỷ giá hối đoái : Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, nên chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến giá đầu vào của Công ty. Khi đó giá bán sản phẩm sản xuất sẽ tăng và làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Mặt khác tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh của hàng xuất khẩu của Công ty trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lãi suất: Với đặc điểm của Công ty Dệt 8/3 là vốn vay chiếm tỷ lệ lớn. Vì thế, chính sách lãi suất của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm của Công ty. Hàng năm Công ty phải trả lãi vay ngân hàng một số tiền lớn nên có ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. - Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế : Hiện nay mức tăng trưởng của nền kinh tế nước ta tương đối cao. Đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc cũng tăng lên. Nó mở ra cơ hội cho ngành Dệt may nói chung và Công ty Dệt 8/3 nói riêng. - Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Nước ta là nước có dân số tương đối cao khoảng 80 triệu người nên cầu tiêu thụ hàng may mặc tương đối lớn, đây là cơ hội mà Công ty cần nắm bắt. Nhưng một phần dân số nước ta có xu hướng chuộng hàng ngoại, nhất là hàng may mặc vì vậy đã làm giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm Dệt may nội địa và làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn. Ngoài những yếu tố kể trên còn một số nhân tố tác động khác như : Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế, yếu tố chính trị, pháp luật…cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tác động của môi trường vi mô: Hiện nay thị trường tiêu thụ mặt hàng Dệt may của Công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm nhưng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng của Công ty chủ yếu được tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống như : Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, các Công ty tư nhân, Quốc phòng, May Đức Giang…lượng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định thậm chí còn có xu hướng giảm qua các năm. Mặt khác, việc tìm kiếm khách hàng mới đối với Công ty còn nhiều hạn chế. Có thể nói rằng sức ép từ phía khách hàng đối với Công ty là không nhỏ, do trên thị trường có nhiều Công ty sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy, khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua ở các Công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt và cần khắc phục. - Về đối thủ cạnh tranh của Công ty: Do yêu cầu gia nhập ngành Dệt may đòi hỏi Công ty phải bỏ ra lượng vốn lớn để đầu tư máy móc thiết bị , dây truyền công nghệ …Mặt khác, ngành Dệt may là một ngành thu lợi nhuận không cao. Chính vì vậy nó hạn chế các Công ty khác tham gia vào ngành. Điều này cho thấy áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với các Công ty trong ngành và Công ty Dệt là tương đối nhỏ. - Về sản phẩm thay thế : các sản phẩm thay thế mặt hàng Dệt của Công ty là các loại sợi và vải không được sản xuất từ nguyên liệu bông xơ như: vải len, vải da, tơ tằm, vải bò…Nhưng các sản phẩm Dệt may hiện nay chủ yếu là sử dụng bông làm nguyên liệu đầu vào, nên áp lực của sản phẩm thay thế đối với Công ty Dệt 8/3 là nhỏ. - Cuối cùng là áp lực cạnh tranh của các Công ty trong ngành: Để tồn tại và phát triển Công ty ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các Công ty trong ngành như: Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, Dệt Minh Khai, Dệt may Hà Nội… Trong các Công ty trên, không có Công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn ngành. Thêm vào đó, các máy móc thiết bị của ngành Dệt rất khó có thể chuyển sang sử dụng trong các ngành khác nên rào cản rút lui khỏi ngành lớn. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, Công ty Dệt 8/3 cần phải đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lý. 2.Những cơ hội và thách thức của Công ty Dệt 8/3: Những cơ hội: Công ty Dệt 8/3 được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Chính phủ và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Công ty Dệt 8/3 là Công ty Nhà nước và là thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã được sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng được thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển lãm... của Chính phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh. Thị trường hàng Dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới Công ty nên đầu tư thêm một số máy Dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các Công ty trong nước khác vì đây là một thị trường có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu. Tốc độ phát triển nhanh của thị trường. Để thực hiện mục tiêu chung của ngành là đưa ngành Dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến lược, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty Dệt 8/3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng của thị trường. Những thách thức: Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kém đi. Điều đó đặt ra cho những Công ty những vấn đề lớn cần giải quyết về chính sách giá cả, phân phối, nguyên vật liệu đầu vào… để tăng sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty trên thị trường. Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan.... Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh trạnh rất “ác liệt” về giá so với các sản phẩm trong nước, gây khó khăn ít nhiều cho các Công ty mà đặc biệt là các Công ty Nhà nước. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của Chính phủ, một mặt Công ty cũng phải tự nỗ lực, phấn đấu tiết kiệm trong sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, công suất máy móc thiết bị... hạ giá thành, đánh bại các đối thủ từ thị trường trong và ngoài nước. Từ những phân tích đánh giá kể trên, có thể tổng hợp được những cơ hội và nguy cơ của môi trường, những điểm mạnh và yếu của Công ty nhằm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh . Biểu 9: Những cơ hội và thách thức của Công ty Những cơ hội : - Quy mô thị trường - Tốc độ phát triển thị trường nhanh - Thị trường còn nhiều khoảng trống - Hỗ trợ từ phía Chính phủ Những nguy cơ: - Quá trình tự do hoá thương mại. - Cạnh tranh tăng lên nhanh chóng - Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan... - Tâm lý ưa dùng hàng ngoại Những điểm mạnh: - Uy tín lâu năm - Mức độ bao phủ thị trường - Tính chủ động trong sản xuất - Kinh nghiệm - Có sự hỗ trợ từ phía Tổng Công ty và Nhà nước Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: - Phát triển sản phẩm mới - Hoàn thiện kênh phân phối - Thâm nhập thị trường đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường trong nước Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài: - Tận dụng vốn để đầu tư công nghệ mới - Nâng cao chất lượng sản phẩm - Thực hiện các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến Những điểm yếu: - Trình độ công nghệ lạc hậu - Khả năng thiết kế mẫu mới - Chưa có phòng Marketing - Thị trường nông thôn chưa được đáp ứng Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: - Tăng cường hợp tác với các Công ty thiết kế mẫu - Mở rộng hệ thống tiêu thụ về thị trường nông thôn và miền núi Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe doạ bên ngoài: - Thực hiện các biện pháp Marketing nhằm nâng cao vị thế của Công ty - Thành lập phòng Marketing 3. Hoạch định chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3 trong thời gian tới - Năm 2002, Công ty hoạch định kế hoạch mục tiêu sản xuất kinh doanh như sau: * Mức tăng trưởng chung là 20%, cụ thể: + Doanh thu: 280 tỷ đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 270 tỷ đồng. + Kim ngạch xuất khẩu: 22 tỷ đồng. +Thu nhập bình quân/lao động: 850 ngàn đồng. + Sản lượng Sợi tiêu thụ: 14.000 tấn + Sản lượng Vải tiêu thụ: 27.500 m * Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ của xí nghiệp Sợi B với số vốn trên 35 tỷ đồng. Lắp đặt và đưa vào hoạt động dây chuyền kéo sợi hiện đại của Hàn Quốc với số vốn đầu tư là 1,7 tỷ USD Công suất 3.200 tấn sợi/năm. * Tháng 7/2002 đầu tư mua thêm 200 máy may cho xí nghiệp May nâng tổng số máy may lên 700 máy đáp ứng nhu cầu gia tăng sản phẩm may mặc tiêu dùng và xuất khẩu. * Hoàn thành việc xây dựng xét cấp chứng chỉ ISO – 9002 trong các Xí nghiệp của Công ty. - Song song với kế hoạch cho năm 2002, Công ty Dệt 8/3 cũng xác định cho mình chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2005 với các chỉ tiêu sau: * Mức tăng trưởng trung bình 20 – 25%. + Doanh thu: 540 tỷ đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 530 tỷ đồng. + Kim ngạch xuất khẩu: 120 tỷ đồng. +Thu nhập bình quân/lao động: 1.500 ngàn đồng. + Sản lượng Sợi tiêu thụ: 30.000 tấn. + Sản lượng Vải tiêu thụ: 52.500 m. * Không ngừng đổi mới thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực hiện tốt chương trình quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO – 9002 trong toàn Công ty. * Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu bổ sung thay thế cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Phần Vi Công tác Quản trị nhân lực trong công ty dệt 8/3 Con người là một trong các nguồn lực sản xuất, con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh có liên quan mật thiết đến những vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo và lao động sáng tạo, năng lực tiềm tàng trong mỗi con người. Ngày nay, tuy khoa học công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, song việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả sản xuất và để thực hiện nhiệm vụ đó không thể không kể đến vai trò quan trọng của con người. Máy móc thiết bị dù có hiện đại đến đâu thì cũng đều do con người sáng tạo ra, đồng thời những máy móc thiết bị đó phải phù hợp với trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức, trình độ sử dụng của con người thì mới mang lại hiệu quả. Bằng lao động sáng tạo của mình, con người đã tạo ra những công nghệ tiên tiến, những thiết bị máy móc hiện đại, những nguyên vật liệu mới…có hiệu quả hơn. Con người trực tiếp sử dụng máy móc thiết bị để tạo ra những kết quả cho Công ty, hiệu quả của quá trình này thể hiện ở việc tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, tận dụng nguyên vật liệu nhằm tăng năng suất lao động… Chính vì vậy, việc chăm lo cho đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động được coi là nhiệm vụ hàng đầu của các Công ty hiện nay. Sử dụng tốt nguồn lao động biểu hiện trên các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề của người lao động, ý thức, kỷ luật lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty. I. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc là việc đầu tiên cần thiết phải biết của một quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho các vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một quản trị gia không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng chỗ nếu không phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu đặc điểm của công việc, là tài liệu cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc . Bản mô tả công việc là bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm cần phải giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về các phẩm chất cá nhân, các đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực của người thực hiện công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và thù lao lao động. Công ty Dệt 8/3 là một công ty lớn quy mô rộng, quy trình công nghệ bao gồm nhiều dây chuyền, nhiều công đoạn từ nguyên liệu đầu vào là Bông cho tới sản phẩm cuối cùng là hàng may mặc. Phân tích công việc trong Công ty Dệt 8/3 được phân chia theo từng nhiệm vụ chức năng yêu cầu cụ thể của mỗi dây chuyền, mỗi công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh. Xí nghiệp khác nhau thì công việc có sự khác nhau, Trong mỗi xí nghiệp các công việc cũng có sự khác nhau. Ví dụ trong Xí nghiệp Sợi của Công ty các công việc cụ thể bao gồm: Công nhân đứng máy, Công nhân vận chuyển bốc xếp nguyên liệu và thành phẩm, Công nhân sửa chữa, Cán bộ quản đốc phân xưởng, Nhân viên phục vụ, Cán bộ quản lý và Giám đốc Xí nghiệp. Mỗi công việc, mỗi thành viên trong xí nghiệp có chức năng và nhiệm vụ riêng biệt nhưng lại có sự gắn kết chặt chẽ, mật thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc trong Công ty Dệt 8/3 * Các loại thông tin để phân tích công việc trong Công ty: - Thông tin về tình hình thực hiện công việc của các xí nghiệp trong Công ty: Các thông tin được thu thập trên cơ sở của việc thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố thành phần của công việc. - Thông tin về yêu cầu nhân sự trong Công ty: bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các thuộc tính cá nhân và các kiến thức biểu hiện có liên quan đến việc thực hiện công việc. - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu sản phẩm Sợi, Vải và Hàng may mặc, tiêu chuẩn mức thời gian làm việc và chất lượng công việc mà cán bộ công nhân viên cua Công ty đảm nhiệm. - Thông tin về điều kiện làm việc như: điều kiện vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, vấn đề an toàn lao động trong sản xuất kinh doanh của Công ty... II. Tổ chức tuyển chọn nhân viên Sau khi phân tích công việc, hiểu biết được yêu cầu đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc tiếp theo của một quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển chọn nhân viên. Quá trình tuyển chọn nhân viên trong Công ty được tiến hành theo trình tự như sau: 1. Dự báo nhu cầu nhân viên trong Công ty 1.1 Các yếu tố liên quan đến dự báo nhân viên của Công ty Nhu cầu nhân viên: - Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty - Khả năng tham gia thị trường mới của Công ty -Sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật và tổ chức hành chínhlàm tăng năng suất lao động của Công ty. -Khả năng tài chính và tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên trong Công ty . 1.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp phân tích xu hướng: Bắt đầu từ việc ngiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhân viên cho nhu cầu sắp tới . - Phương pháp phân tích hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh hoặc một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng hoá bán ra, khối lượng dịch vụ và số lượng nhân viên tương ứng. - Phương pháp phân tích tương quan: Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó có thể dự báo được nhu cầu của nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng . - Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp đánh giá của các chuyên gia . 2. Tuyển dụng nhân viên 2.1 Công tác chuẩn bị tổ chức tuyển chọn: Việc tổ chức tuyển chọn cần phải xác định được cac văn bản quy định về tuyển chọn nhân viên như: - Tiểu chuẩn nhân viên cần tuyển dụng . - Số lượng , thành phần hội đồng tuyển dụng . - Quyền hạn , trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng . 2.2 Thông báo tuyển dụng : Công ty thông báo tuyển dụng bằng các hình thức sau : - Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng : Báo, đài phát thanh, truyền hình … + Yết thị trước cổng Công ty. + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động . - Tiếp theo quảng cáo là thu nhận và nghiên cứu hồ sơ . Mỗi hồ sơ bao gồm : + Đơn xin việc. + Sơ yếu lý lịch cá nhân. + Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sau khi kiểm tra, phỏng vấn khám sức khoẻ, Công ty sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bản kết quả phỏng vấn tìm hiểu tính nết, sở thích, năng khiếu, tri thức và kết quả khám sức khoẻ của ứng cử viên . - Việc nghiên cứu hồ sơ cần nắm chắc một số thông tin của ứng cử viên bao gồm: + Trình độ học vấn kinh nghiệm trong quá trình công tác. + Khả năng tri thức, mức độ tinh thần . + Sức khoẻ. + Trình độ lành nghề, sự khéo léo chân tay . + Tinh thần, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng . + Kiểm tra, sát hạch, trách nhiệm và phỏng vấn ứng cử viên: đây là bước quan trọng nhằm chọn ra ứng cử viên xuất sắc nhất. Đồng thời nhằm đánh giá các ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng giao tiếp, thực hành hay trình độ lành nghề . + Quyết định tuyển dụng . iii. Những nội dung chính về tuyển chọn lao động trong công ty dệt 8/3 1. Yêu cầu tuyển chọn nhân viên của Công ty Dệt 8/3. - Tuyển chọn những người có trình độ, chuyên môn có thể làm việc độc lập, làm thêm hoặc đi công tác xa. - Tuyển chọn những người có kỉ luật, trung thực với công việc , với Công ty. - Yêu cầu người được tuyển phải có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong Công ty với nhiệm vụ được giao. 2. Những căn cứ để tuyển chọn lao động của Công ty dệt 8/3 - Lí lịch rõ ràng, các giấy tờ như bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên của người xin việc phải được công chứng. - Công ty đưa ra hệ thống câu hỏi và trả lời để kiểm tra năng lực , khả năng, trình độ của người đi xin việc. - Phỏng vấn trực tiếp, công việc này do phòng tổ chức hành chính và phòng kỹ thuật tiến hành. - Công ty sẽ tự kiểm tra sức khoẻ đối với người xin việc. Ngoài ra Công ty cũng sẽ thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn của người lao động. - Công ty có chính sách ưu tiên về tuyển dụng với những con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 3. Các bước tuyển chọn lao động của Công ty Dệt 8/3 - Công ty Dệt 8/3 luôn thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như : truyền hình, đài phát thanh, báo...về việc tuyển dụng của mình. - Công ty nhận hồ sơ trong vòng 30 ngày kể từ ngày thông báo. Các hồ sơ sẽ được phân loại theo từng công việc, điều kiện lao động cụ thể. - Đối với vị trí xin việc ở các Phòng Kĩ thuật, Tài chính kế toán ...thì sẽ do Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ trực tiếp phỏng vấn. - Đối với lao động bình thường hoặc thợ máy sẽ do Phó Tổng Giám đốc Kĩ thuật và Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ phỏng vấn. - Hồ sơ nào được nhận (có sự duyệt của Tổng Giám đốc) thì người đó được thử việc hai tháng. Mỗi tháng lương thử việc là 500.000. Người thử việc phải nộp thế chấp một triệu đồng trong hai tháng thử việc. Nếu bỏ việc trong vòng hai tháng thử việc thì Công ty sẽ thu số tiền thế chấp coi như phí đào taọ. - Nếu sau hai tháng thử việc người nộp đơn xin việc được tiếp nhận thì họ sẽ được hoàn trả lại một triệu đồng đặt cọc. - Trong quá trình thử việc người lao động sẽ được hưởng mọi chế độ như nhân viên chính thức trong Công ty. * Công ty Dệt 8/3 đều tuyển dụng lao động hằng năm hoặc định kỳ để bù đắp số lượng công nhân về hưu mất sức, ốm đau, nghỉ chế độ thai sản (nữ). Hơn nữa việc bổ xung lao động của Công ty không những để hoàn thành kế hoạch lao động sản xuất của quý, năm mà còn là một trong những chiến lược của Ban lãnh đạo Công ty nhằm tăng sức trẻ, cải thiện trình độ sản xuất chuyên môn tay nghề của công nhân qua đó tạo điều kiện cho Công ty trong công việc đổi mới công nghệ sản xuất và mở rộng qui mô của Công ty. * Hiện nay tại Công ty Dệt 8/3, việc bố trí lao động và sử lao động rất hợp lí . Tất cả công nhân đều được bố trí phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mình. Hơn nữa cơ cấu lao động trong Công ty cũng rất hợp lí, tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm 10,1% và tỷ trọng lao động nữ chiếm 70% tổng số lao động của Công ty. Iv. Định mức lao động và năng suất lao động Lao động là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, nó có vai trò quyết định và chủ động trong quá trình sản xuất. Nếu biết sử dụng tiết kiệm nguồn lao động săn có và đồng thời biết nâng cao năng suất lao động của mỗi người thì sẽ tăng được kết quả sản xuất và không phải mất thêm nhiều chi phí cho lao động. 1.Năng suất lao động : Là chỉ tiêu chất lượng phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hay thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm . Năng suất lao động là nhân tố cơ bản ảnh hưởng lâu dài và không có giới hạn đến kết quả sản xuất. Việc nâng cao năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của mọi Công ty . Năng suất lao động được tính theo công thức : Q L W = Trong đó W: năng suất lao động Q: số lượng sản phẩm L: lượng lao động cần thiết để sản xuất ra Q sản phẩm 2.Mức lao động và định mức lao động Mức lao động : là lượng thời gian, lượng nguyên vật liệu , lượng chi phí … tiêu dùng tối đa được sử dụng trong công việc dựa trên khả năng của người lao động hay khối lượng công việc được giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức lao động . Định mức lao động : là công việc xác định mức lao động cho mỗi công việc mỗi sản phẩm trong sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty Dệt 8/3, do quy mô tầm cỡ của Công ty cho nên công tác xác định và xây dựng định mức lao động trong Công ty là qúa trình phức tạp và bao gồm nhiều bước và công đoạn. Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa hoc công nghệ, Công ty đã luôn đổi mới, nâng cấp, cải tiến dây chuyền công nghệ. Đồng thời luôn nghiên cứu xây dựng những định mức lao động mới để thích ứng với điều kiện hoàn môi trường kinh doanh mới. Mỗi Xí nghiệp trong Công ty đều căn cứ vào đặc điểm hoàn cảnh cụ thể của mình để xây dựng một định mức lao động riêng phù hợp với tình hình Xí nghiệp mình và góp phần xây dựng định mức lao động chung của Công ty. Ví dụ trong Công ty, Xí nghiệp May là xí nghiệp mới được xây dựng và đi vào vận hành sản xuất. Nhưng những đóng góp của XN May là không nhỏ đối với tiến trình phát triển chung của Công ty. Xí nghiệp đã nghiên cứu và xây dựng cho mình một định mức lao động phù hợp với khả năng và điều kiện của xí nghiệp góp phần nâng cao năng suất lao động của Xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Biểu 10: Định mức lao động cho mặt hàng may mặc chính của Công ty năm 2001 STT Mặt hàng ĐVT Định mức 1 BHLĐ Giờ/cái 0,52 2 áo jacket Giờ/cái 0,70 3 Pijama Giờ/cái 0,63 4 áo sơ mi nam Giờ/cái 0,42 5 Quần âu Giờ/cái 0,40 6 Quần soóc Giờ/cái 0,34 7 Quần đùi thể thao Giờ/cái 0,28 8 Bộ đồ ngủ Giờ/cái 0,35 9 Ga Giờ/cái 0,21 10 Gối Giờ/cái 0,17 11 Khăn bàn Giờ/cái 0,15 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) V. Tình hình lao động và tiền lương tại Công ty Dệt 8-3 1. Đặc điểm về lao động của Công ty Công ty Dệt 8-3 có số lượng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là lao động nữ ( khoảng 70%). Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của Công ty từ 6500 đến 7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay, Công ty buộc phải điều chỉnh cơ cấu lao động, Công ty đã giải quyết về nghỉ mất sức cho 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 có một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng lao động. Tổng số lao động trong toàn Công ty là 3150 người ( năm 2001) trong đó có 320 lao động gián tiếp chiếm 10,1% và lao động trực tiếp chiếm 89,9% . Biểu 11: tình hình lao động qua các năm gần đây Năm Tổng số cán bộ công nhân viên (người) Tuổi bình quân LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nữ Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 1999 3233 33.5 355 10.9 2878 89.1 2303 71.2 2000 3225 32.0 345 10.6 2880 89.4 2218 68.8 2001 3150 30.0 320 10.1 2830 89.9 2198 69.8 Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động Công ty liên tục giảm trong những năm vừa qua. Tuổi bình quân của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng giảm. Điều này cho thấy chính sách trẻ hoá đội ngũ lao động của Công ty đang đi vào hoạt động có hiệu quả. Đây là chính sách đúng đắn, bởi đội ngũ lao động có sức khoẻ, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng những đòi hỏi của cơ chế thị trường hiện nay. Công nhân của Công ty chủ yếu là nữ, chiếm khoảng 70% tỷ lệ này được duy trì và ổn định qua các năm, bởi công việc Dệt may thích hợp với phụ nữ do họ có tính cần cù chịu khó và khéo léo. Tuy nhiên do số lượng nữ đông nên không thể tránh khỏi những hạn chế, ảnh hưởng đến sản xuất. Công ty thường tuyển dụng và kết hợp với để đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân. Do vậy chất lượng tay nghề công nhân luôn tăng lên và phát huy hiệu quả trong quá trình sản xuất. Hàng năm, Công ty có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm tạo điều kiện cho công nhân phát huy khả năng và bảo vệ quyền lợi cho họ. Cán bộ nghiệp vụ quản lý thường xuyên được đào tạo về chuyên môn và được bố trí đúng vị trí đúng khả năng nên phát huy hiệu quả lao động tốt. Ngoài viẹc sử dụng cán bộ hiện có, Công ty còn vạch ra công tác đào tạo kế cận cán bộ từng cấp đến năm 2005 . biểu 12: cơ cấu trình độ lao động trong Công ty Năm Tổng số cán bộ công nhân viên (người) Bậc thợ BQ LĐ trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH LĐ trình độ phổ thông Số lượng (người) % Số lượng (người) % 1999 3233 2.8 151 4.7 3082 95.3 2000 3225 3.0 145 4.5 3080 95.5 2001 3150 3.1 144 4.6 3006 95.4 Qua bảng số liệu ta thấy Công ty còn thiếu những người có trình độ cao. Năm 2001 Công ty có 4,6% số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, tăng 0,1% so với năm 2000. Bậc thợ của người lao động trong Công ty có xu hướng tăng nhưng còn ở mức thấp. Nguyên nhân là do Công ty đang tiến hành trẻ hoá đội ngũ lao động. Trong những năm tới đây, Công ty có chính sách tuyển thêm lao động có trình độ cao, nâng cao trình độ cho công nhân viên trong Công ty. Mục tiêu đến năm 2005 Công ty có trên 6% lao động có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng. Biểu 13: tình hình sử dụng lao động trong năm 2000-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 01/00(%) Lao động bình quân năm: -Trình độ CĐ, ĐH, trên ĐH - Công nhân 2.Thu nhập bình quân người/ tháng 3.Tuyển mới trong năm 4.Giảm bớt ( thôi việc, nghỉ hưu, mất sức) 5. Tổng quỹ lương trong năm Người - - 1000đ Người - Trđ 3225 145 3080 650 20 28 25155 3150 144 3006 700 45 26 26460 97,7 99,3 97,6 107,7 225,0 92,9 105,2 Qua bảng ta nhận ta thấy thu nhập bình quân của người lao động năm 2001 tăng 50.000/ người/tháng so với năm 2000. Quỹ lương của Công ty tăng 1305 triệu đồng so với năm 2000 về số tương đối tăng 5,2%. Điều này cho thấy đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đang được nâng cao. Đây là ưu điểm của Công ty thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được tăng lên. Công ty cần giữ vững và phát huy ưu điểm này, phục vụ cho chiến lược ổn và góp phần vào mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty . 2. Đặc điểm về tiền lương của Công ty Dệt 8-3 2.1 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động tại Công ty . Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 xây dựng định mức thời gian lao động theo hai phương pháp : thông kê và kinh nghiệm . - Phương pháp thống kê : Theo phương pháp này thì mức lao động được xây dựng trên cơ sở các số liệu thống kê về thời gian tiêu hao để chế tạo các sản phẩm cũng như các công việc tương tự đã làm ở thời kỳ trước đó. Các số liệu thống kê được lấy từ các báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, tình hình hoàn thành mức lao động hoặc các giấy báo ca. * Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm, ít tốn thời gian, thích hợp với sản xuất thủ công. * Nhược điểm : Kém chính xác bởi vì nó duy trì nhiều nhân tố lạc hậu. Đôi khi còn có sự thiếu tinh thần trách nhiệm nên các số liệu thông kê kém chính xác. Công ty đã khắc phục bằng cách lấy mức thống kê đơn thuần nhân với một hệ số điều chỉnh 0,05 ( Hệ số có tính đến điều kiện tổ chức kỹ thuật hiện tại ) Phương pháp kinh nghiệm: Đây là phương pháp có mức lao động được xây dựng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm đã được tích luỹ của các cán bộ định mức hay những người công nhân lành nghề trong quá trình chế tạo các sản phẩm cùng loại hoặc công việc tương tự . * Ưu điểm : Đơn giản, nhanh và đáp ứng được sự biến động của sản xuất nhất là khi sản xuất sản phẩm mới. * Nhược điểm : Độ chính xác thấp bởi vì rất dễ có yếu tố chủ quan ngẫu nhiên của người lập mức , nhất là thiếu phân tích khoa học các điều kiện tổ chức kỹ thuật sản xuất . - Phương pháp xây dựng mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm ở Công ty Dệt 8-3. Công ty tính mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm như sau: Tsp = Tcn + Tql + Tpv Trong đó Tsp : Mức lao động tổng hợp Tcn : Mức lao động công nghệ Tql : Mức lao động quản lý Tpv : Mức lao động phục vụ 2.2. Phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương của Công ty: Đơn giá tiền lương là số tiền trả cho Công ty hay người lao động trong Công ty khi thực hiện một đơn vị sản phẩm (hay một công việc) nhất định với chất lượng xác định. Đơn giá tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lương do nhà nước quy định. Trên cơ sở các thông số trên, Công ty Dệt 8/3 đã xây dựng phương pháp xác định đơn giá tiền lương như sau: Đg = Lg x Tsp Trong đó: Đg: đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm Lg: tiền lương giờ tính trên cơ sở cấp bậc công việc bình quân, phụ cấp bình quân và mức lương tối thiểu của Công ty Tsp: mức thời gian lao động của một đơn vị sản phẩm 2.3 Cách thức trả lương của Công ty: Hiện nay Công ty Dệt 8/3 áp dụng 2 hình thức trả lương chính: - Trả lương theo thời gian: Đối với các bộ phận quản lý. - Trả lương theo sản phẩm: áp dụng đối với các công nhân sản xuất và các phân xưởng. * Trả lương theo thời gian: Lương thực tế x Hệ số lương Căn cứ vào hệ số lương của từng người, hệ số cấp bậc và thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên chức, chỉ áp dụng cho Tổng GĐ, PGĐ và nhân viên các phòng ban. Các khoản phụ cấp Số ngày công được hưởng x x 26 Lương thời gian = * Trả lương theo sản phẩm : Đây là hình thức trả lương cho người lao động mà kết quả được tính bằng số lượng sản phẩm được làm ra bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng đã quy định. Thu nhập tháng của người lao động == Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng x Đơn giá lương theo chất lượng SP x Lương thời gian + Phân hạng thành tích cá nhân trong tháng + Hệ số phụ cấp cá nhân V. C Vi. Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong Công ty Kích thích về vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy công nhân viên làm việc nhiệt tình có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Việc kích thích vật chất đối với công nhân viên trong Công ty rất đa dạng, dưới đây là những biện pháp chủ yếu mà nhiều Công ty áp dụng: +Trả lương đúng, đủ và kịp thời. - Đơn giá tiền lương được phổ biến đến từng lao động trong Công ty. - Tiền lương được trả trực tiếp cho từng cá nhân trong Công ty. - Bảng chấm công trả lương được công khai trong từng Tổ. + Ngày 2-9 mỗi cán bộ công nhân viên được thưởng 100.000đ + Kỷ niệm ngày thành lập Công ty : 50.000đ + Ngày 8-3 : 250.000đ + Ngày 30-4 &1-5 : 150.000đ + Ngày Tết mỗi CBCNV được nhận quà tết &tháng lương 13: Năm 2000-2001: 1 triệu đ + áp dụng tính phụ cấp với công nhân làm việc ca 3. Hệ số phụ cấp = 48* (220.000 * hệ số bậc cấp ) * Số công nhân làm việc Tổng số công nhân Trong đó: - 48 số giờ lao động / tuần - 220.000 tiền lương tối thiểu công ty áp dụng. + Phụ cấp độc hại 50.000đ/ tháng & 70.000đ/tháng + Phụ cấp trách nhiệm : - Tổ trưởng sản xuất : 0,1 * 180.000đ/tháng. - Phó phòng, phó giám đốc xí nghiệp : 0.2 *360.000đ/tháng. - Trưởng phòng, Giám đốc Xí nghiệp : 0.3 * 540.000đ/tháng. - Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc: 0.4 * 720.000đ/tháng. + Phụ cấp làm thêm giờ = Số giờ làm thêm * 150% lương cơ bản. + Nếu làm thêm vào chủ nhật, ngày lễ tết : Phụ cấp 100% lương cấp bậc. + Ngoài những qui định của nhà nước công ty đã bổ sung các chế độ bảo hiểm áp dụng cho người lao động như sau: - 30 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội dưới 15 năm. - 40 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội dưới 30năm . + 50 ngày trong 1 năm nếu đóng bảo hiểm xã hội trên 30 năm. 2. Kích thích về tinh thần: Lương và các thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích công nhân viên hăng hái làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng cũng giữ vai trò không kém phần quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của công nhân viên như: Niềm vui công việc, được kính trọng, danh tiếng đơn vị, sự giao lưu…kinh tế càng phát triển các nhu cầu tinh thần càng được nâng cao. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần còn quan trọng và có tác dụng hơn kích thích vật chất. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này Công ty Dệt 8/3 đã xây dựng cho mình một hình thức khuyến khích công nhân viên trong Công ty như sau: - Xây dựng các danh hiệu thi đua : lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua và các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen huân, huy chương…thông qua sự kiểm tra xem xét trong quá trình lao động làm việc của cán bộ công nhân viên cũng như thời gian ( thâm niên công tác) và lợi ích mà người lao động đem lại cho Công ty. + Đối với những lao động đạt thành tích cao như vượt năng suất, có phát minh sáng kiến làm lợi cho xí nghiệp ,Công ty thì được xét tặng danh hiệu: chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến.. + Đối với các lao động có thâm niên công tác từ 15 năm trở lên và là lao động tốt thì được hưởng một số chính sách ưu đãi. - Hàng năm, Công ty tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá văn nghệ để giúp các cán bộ công nhân viên rèn luyện sức khoẻ, tăng thêm sự đoàn kết, bình đẳng giữa các cán bộ công nhân viên. + Loại hình thể thao Công ty tổ chức : cầu lông, bóng chuyền… + Văn nghệ: Mời đoàn văn nghệ trên địa bàn hoạt động của Công ty hoặc tổ chức cho các cán bộ công nhân viên tham gia thi với nhau hoặc giao lưu với các đội văn nghệ bạn. - Bên cạnh đó, Công ty có chế độ khen thưởng với con em cán bộ công nhân viên chức nếu các cháu đạt học sinh tiên tiến, giỏi xuất sắc qua đó khuyến khích các cháu thi đua học tập & cha mẹ cũng yên tâm công tác. - Hằng năm, Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên & các cháu có thành tích học tập xuất sắc đi tham quan nghỉ mát * Bằng việc kết hợp hai phương pháp kích thích vật chất, tinh thần, Công ty Dệt 8/3 đã tạo động lực cho người công nhân trong lao động sản xuất kinh doanh, tạo được sự yên tâm trong lao động của công nhân viên góp phần làm cho họ gắn bó lợi ích của mình với lợi ích của Công ty, và ra sức phục vụ cho lợi ích chung của Công ty. Phần VII Công tác Quản trị kỹ thuật trong công ty dệt 8/3 I. Quản trị chất lượng Trong sản xuất kinh doanh không có gì đảm bảo chắc chắn rằng một sản phẩm đã được giới thiệu với thị trường và được tiếp nhận là sản phẩm tiếp tục thành công. Trừ khi chất lượng của nó luôn được cải tiến, nâng cao và các bước tiến hành được tổng kết đánh giá kịp thời. Do vậy các nhà kinh doanh muốn gữ vững uy tín của sản phẩm và muốn chiếm vị trí độc quyền trong việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó không còn con đường nào khác là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Muốn làm được điều đó thì việc quản trị chất lượng phải được đánh giá và tiến hành một cách nghiêm túc. Đối với Công ty: chất lượng sản phẩm là một yêu cầu quan trọng đối với tất cả các Công ty sản xuất . Nâng cao chất lượng sản phẩm , làm tăng thêm giá trị sử dụng, kéo dài thời gian sử dụng của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm,tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn và nâng cao doanh lợi của Công ty . Đối với quốc tế: chất lượng sản phẩm tốt đặc biệt đối với mặt hàng xuất khẩu sẽ làm tăng uy tín của nước ta trên thị trường thế giới. Phương pháp đánh giá chất lượng sản phẩm : Để đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu chất lượng sản phẩm trong Công ty người ta thường dùng các chỉ tiêu : - Đối với sản phẩm có thể phân chia được phẩm cấp tốt, trung bình, xấu thì ta dùng phẩm cấp bình quân để đánh giá, công thức xác định mức phẩm bình quân có dạng: Ci x Qi SQ C = Trong đó : C: mức phẩm cấp bình quân Ci: cấp bậc của sản phẩm Qi: sản lượng sản phẩm của cấp đó SQ: tổng sản lượng của sản phẩm đạt quy cách Mức phẩm cấp bình quân đạt gần tới 1 có nghĩa là tỷ lệ loại sản phẩm tốt chiếm tỷ lệ nhiều hơn trong tổng sản lượng, ngược lại nếu mức phẩm cấp bình quân càng xa 1 thì chứng tỏ tỷ lệ loại sản phẩm tốt chiếm trong tổng sản lượng càng nhỏ. - Đối với loại sản phẩm không phân chia được phẩm cấp thì ta sử dụng chỉ tiêu mức sản phẩm phù hợp với quy cách và mức sản phẩm hỏng. Trong tổng số sản phẩm sản xuất ra và đã kiểm tra thường có 2 loại: loại sản phẩm hợp quy cách và loại sản phẩm hỏng để từ đó ta xác định được tỷ lệ của từng loại trong tổng số sản lượng. 2. Những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm trong Công ty Chất lượng sản phẩm của Công ty chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Do đó muốn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, Công ty cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp sau: Kiểm tra chặt chẽ việc tôn trọng quy trình công nghệ của công nhân, không ngừng nâng cao nhận thức chính trị tư tưởng cho họ. Đảm bảo cung ứng vật tư đúng quy cách, phẩm chất chủng loại theo yêu cầu của sản xuất. áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến đảm bảo cho máy móc hoạt động chính xác và hiệu quả. Sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kinh tế, thực hiện chế độ thưởng phạt và chế độ trách nhiệm vật chất đối với sản phẩm sản xuất ra. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm Cải tiến và hoàn thiện công tác tổ chức quản lý trong Công ty theo hướng phục vụ cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm. II. Quản trị Chất lượng ở Công ty Dệt 8/ 3 1. Chất lượng sản phẩm sợi: Sợi là một trong những sản phẩm chủ yếu của Công ty Dệt 8/3. Chất lượng sợi được đánh giádựa vào hai phương pháp: Định tính: Đánh giá bằng cảm quan Định lượng: Dựa vào các chỉ tiêu cơ ,lý, hoá đo đếm trực tiếp. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng sợi của Công ty dựa trên các tiêu chuẩn quốc gia (TCVN), căn cứ vào tình hình máy móc thiết bị cụ thể của Công ty, Công ty đã ban hành chỉ tiêu, phẩm cấp sợi cụ thể, phân biệt theo nhóm: Chỉ số sợi. Chải thô hay chải kỹ. Thành phần nguyên liệu. Công ty Dệt 8/3 đang sản xuất sợi trên 2 dây chuyền đó là dây chuyền Trung Quốc và dây chuyền Italia. Với dây chuyền Trung Quốc, được đầu tư từ khi thành lập Công ty năm 1965 và một dây chuyền bổ sung năm 1969( XN sợi B ) là dây chuyền cũ, công nghệ thấp nên chất lượng sợi chỉ đạt trung bình. Dây chuyền được bố trí riêng từng công đoạn. Cung bông, chải,ghép, thô, sợi con, đậu, xe , đánh ống . Bán thành phẩm ở mỗi công đoạn được kiểm tra nhằm khống chế điều chỉnh và đánh giá chất lượng. Hệ thống máy được chế tạo theo công nghệ cũ, độ chính xác thấp, không có bộ phận điều chỉnh độ đều tự động, chất lượng phụ thuộc nhiều vào việc kiểm tra điều chỉnh của con người . Do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm cực kỳ khó khăn. Đối với dây chuyền này, vấn đề đặt ra là duy trì chất lượng ở mức độ cao nhất có thể được, đảm bảo chất lượng ổn định dùng và bán cho cơ sở sản xuất mặt hàng phù hợp như vải quần áo, vỏ chăn, vỏ gối... ở cấp độ chất lượng yêu cầu không cao, vấn đề cơ bản trong sản xuất kinh doanh là tạo sản phẩm phù hợp, bán giá phù hợp ta vẫn khai thác được hiệu quả cao ngay trên dây chuyền sản xuất đã cũ, khấu hao thấp. Dây chuyền sợi Italia ( XNsợi II ), gồm 21176 cọc sợi bắt đầu hoạt động từ năm 1994, là một trong những dây chuyền hiện đại ở Việt Nam và trên thế giới. Dây chuyền được thiết kế nhiều ưu việt: Năng suất cao, hệ thống tự động nhiều, hoạt động chính xác, đặc biệt có hệ thống USTER tự động điều chỉnh độ đều sợi. Đối với dây chuyền Italia Công ty đã phát huy ngay hiệu quả của nó,sản xuất chủ yếu các loại sản phẩm sợi dùng cho các mặt hàng cao cấp như vải quần áo cao cấp, dùng cho dệt kim, dùng làm chỉ khâu… biểu 14: Chất lượng sợi năm 2000-2001 Mặt hàng Năm 2000 Năm 2001 Cấp I (%) Cấp II (%) Cấp III (%) Cấp I (%) Cấp II (%) Cấp III (%) Dây truyền TQ Ne 20 cotton 90.6 9.4 91 9 Ne 21 n cotton 100 0 31 18 21 Ne 21 d cotton 100 0 100 Ne 23 cotton 72.1 27.9 50 42 8 Ne 30 cotton 100 0 90 5 5 Ne 32 d cotton 33.6 66.4 35 60 5 Ne 32 n cotton 59.3 33.8 6.9 45 35 20 Dây truyền Italia Ne 30 CK cotton 100 0 78 22 Ne 40 CK cotton 55.4 44.6 Ne 45 PC cotton 0 100 Ne 30 CT cotton 0 100 85 15 2. Chất lượng sản phẩm vải Vải mộc là sản phẩm trung gian giữa sợi và vải thành phẩm, chất lượng vải mộc không chỉ phụ thuộc vào công tác quản lý, kỹ thuật ở xí nghiệp Dệt mà còn phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào đó là sợi, trong đó đa phần là dùng chính sợi của Công ty sản xuất. Xí nghiệp Dệt được đưa vào hoạt động từ năm 1965 với toàn bộ thiết bị của Trung Quốc, thiết bị ngày càng xuống cấp nên không đáp ứng được nhu cầu mới trong cơ chế thị trường. Trước tình hình đó Công ty đã đầu tư máy Dệt CTd của Liên Xô, kiếm của Nam Triều Tiên, máy GA của Trung Quốc. Cải tạo máy Dệt thành khổ rộng và năm 2000 Công ty đã đầu tư máy Dệt hiện đại nhất, đó là máy Dệt PLEAN của Thụy Sỹ. Kết hợp giữa đầu tư và đào tạo công nhân, các biện pháp quản lý khác, mặt hàng của Công ty được nâng cấp, tỷ lệ chất lượng loại A nâng cao và ổn định. Biểu 15: Chất lượng vải năm 2000-2001 Mặt hàng Năm 2000 Năm 2001 KH (%) TH (%) KH (%) TH (%) LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC LoạiA LoạiC Kaki chéo màu 83 7 82 6,8 83 4,6 81 4,3 Láng đen 67 7,8 81 3,5 92 3 92 5 Nỉ canô 78 7,1 89,7 5,6 90 5 92 4,1 Phin3925 đỏ 80 4,9 88,6 5,8 92 2,6 88,5 3,4 Phin3925 cỏ úa 78 6,8 84 6,6 79 5,1 85 5,4 Si 7635 màu 93 5,3 94,2 4,9 94 3,5 95,7 3,5 Bay 7623 đất 82 5,1 81 4,2 85 3,4 85 3,8 Gpecô7648 rănri 90 6,2 92,1 4,2 92 3 93,1 2 Phin trắng 88 6,8 91,2 4 90 3,6 92,8 2,4 Phin kẻ hoa 91 7,4 92,9 5,3 92 5,6 93,4 2,4 Katê 7637 cỏ úa 78 4,7 80,1 5,1 80 5 87,1 5,6 Katê hoa 86 6,2 86 5,2 87,5 5,3 82 6,1 Katê 7637 màu 85 6,6 88,6 7,1 87,3 5,7 90,2 8,3 Qua việc theo dõi tình hình trong hai năm 2000, 2001 thì sản phẩm loại A tăng lên rõ rệt, và việc thực hiện cũng vượt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. 3. Chất lượng sản phẩm may: Vừa mở rộng thị trường vừa hỗ trợ tiêu thụ cho sản phẩm Dệt, Công ty đã đầu tư mở rộng và nâng cấp xí nghiệp may, năm 2000 đã đưa vào hoạt động dây chuyền may gồm 500 máy với sản lượng đạt 900.000 sản phẩm/ năm. Và vào tháng 2/2001 vừa qua, Công ty đã khánh thành Xí nghiệp May mới với hơn 300 máy móc hiện đại nhập từ Nhật Bản nhằm phục vụ tốt hơn nữa cho thị trường xuất khẩu. Đặc điểm quản lý chất lượng sản phẩm may khác với các sản phẩm khác. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu và một phần đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, do vậy việc quản lý, phân loại chất lượng sản phẩm tùy theo yêu cầu của khách hàng nước ngoài. Có thể tóm lại ở mấy điểm chính sau: - Chuẩn về kích thước. - Chuẩn về chất lượng nguyên liệu phụ liệu. - Chuẩn về tỷ lệ phối màu phối cỡ. - Chuẩn vừ quy cách giặt là, gấp, đóng gói. - Đảm bảo vệ sinh công nghiệp. Quản lý chấn chỉnh ngay từ khâu nhỏ sản phẩm sai quy cách không được xuất hàng. Trong những năm trở lại đây, Công ty Dệt 8/3 ngày càng có uy tín trên thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu về hàng may mặc, thể hiện phần nào chất lượng sản phẩm của xí nghiệp may nói riêng và chất lượng vải sợi của Công ty nói chung. Đó là tiền đề để Công ty tiếp tục cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm, phục vụ khách hàng tốt hơn. 4. Đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty Dệt 8/3 4.1. Ưu điểm : Theo định hướng của Đảng, Nhà nước và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, Công ty Dệt 8/3 đã và đang là một Công ty lớn có truyền thống sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hoạt động, cán bộ công nhân viên của Công ty đã có bề dầy thành tích và kinh nghiệm đáng khích lệ. Do vậy, Công ty đã hoà nhập tốt trong cơ chế mới, từng bước nắm bắt các nhu cầu của thị trường, cải tiến máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề cho công nhân và nâng cao trình độ quản lý của cán bộ. Vì vậy, Công ty đã thành công trong công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh trên thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế. Trong công tác chất lượng, Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Việc kiểm tra chất lượng trong Công ty đã được thực hiện nghiêm túc và đều đặn trên tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Nhờ đó mà chất lượng sản phẩm của Công ty ổn định và có dấu hiệu tăng trưởng cao đáp ứng được nhu cầu thị trường. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện ở nhiều cấp trong Công ty, từ sự tự kiểm tra của công nhân trong các phân xưởng, kiểm tra của các bộ phận KCS ở các xí nghiệp cho đến kiểm tra của các trung tâm thí nghiệm cho tất cả các sản phẩm sản xuất ra của Công ty. Khi có biến động về chất lượng sản phẩm thì dễ dàng được phát hiện và xử lý ngăn chặn kịp thời, góp phần hạn chế các thiệt hại về vật chất, giảm các chi phí, qua đó giảm giá thành xuất xưởng. Công ty đã có một đội ngũ cán bộ quản lý với trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm, nhiệt tình và có trách nhiệm trong công việc. Bộ máy quản lý của Công ty hiện nay tương đối gọn nhẹ, năng động và quản lý có hiệu quả, góp phần vào việc điều hành sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty sản xuất ra những mặt hàng luôn có nhu cầu đổi mới về mẫu mã chất lượng. Công ty đã tập hợp được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật hùng hậu. Với đội ngũ này công tác kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm luôn được đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá cao. Công tác tự chế tạo, sửa chữa nâng cấp máy móc được đẩy mạnh làm giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Bộ phận thiết kế lập qui trình về mẫu mã kiểu dáng, chất lượng sản phẩm luôn hoạt động tốt đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Với đội ngũ cán bộ có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao là cơ sở để Công ty thích nghi được với những máy móc thiết bị hiện đại. Một điểm nổi bật thể hiện tinh thần của quản trị chất lượng là Công ty rất có trách nhiệm đối với các sản phẩm do mình sản xuất ra. Khi khách hàng có phàn nàn về chất lượng sản phẩm thì có thể kiến nghị với cán bộ của phòng Kế hoạch tiêu thụ và trung tâm KCS .Trung tâm sẽ trực tiếp kiểm tra và trình Tổng giám đốc giải quyết để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. 4.2. Nhược điểm : Cũng như các Công ty Nhà nước khác sau khi chuyển đổi sang cơ chế hoạt động theo cơ chế thị trường , Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của cơ chế cũ mà cần phải cò thời gian mới có thể khắc phục được. Đó là đó là hệ thống quản trị chất lượng của Công ty vẫn thiên về công tác kiểm tra chất lượng - một bộ phận của quản trị chất lượng. Điều này thể hiện sự nhận thức chưa đầy đủ về hệ thống quản trị chất lượng hiện đại dựa trên phương pháp quản trị chất lượng đồng bộ. Sự chưa đầy đủ về nhận thức này thể hiện qua việc : tuy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm, không ngừng cải tiến chất lượng và đã xây dựng được một hệ thống quản trị chất lượng nhưng hoạt động của hệ thống đó lại tập trung phần lớn vào khâu sản xuất sản phẩm mà chưa có tác động nhiều đến các khâu khác trong quá trình sản xuất nên hiệu quả mang lại chưa cao, chưa thật khả quan. Sự am hiểu về chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chưa thật sâu sắc và đầy đủ. Do vậy thực tế quản trị chất lượng mới chỉ là trách nhiệm của một số phòng ban trong Công ty. Tuy nhiên đây chỉ là ảnh hưởng bởi suy nghĩ theo cơ chế cũ. Trong thời gian tới, Công ty chắc chắn sẽ có được nhận đầy đủ về một hệ thống quản trị chất lượng hiện đại. Để hạn chế và khắc phục những khó khăn nhược điểm trên đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải có những biện pháp, chính sách cụ thể và được áp dụng trong toàn bộ Công ty. Trước hết Công ty cần phải nâng cao nhận thức về chất lượng cho mỗi người lao động, mỗi cán bộ nhân viên, đồng thời Công ty cần đầu tư có trọng điểm về máy móc thiết bị, công nghệ, hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng, tăng cường công tác quản lý mua, vận chuyển, sử dụng, bảo quản nguyên vật liệu và hướng tới xây dựng áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Với những biện pháp trên tin rằng trong thời gian tới chất lượng sản phẩm của Công ty sẽ không ngừng được nâng cao và đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. IIi. Quản trị máy móc thiết bị Tình hình máy móc thiết bị của Công ty Dệt 8/3 Máy móc thiết bị là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh vì nó là công cụ để sản xuất sản phẩm trong Công ty. Công tác đảm bảo cho hoạt động của máy móc thiết bị luôn được các Công ty quan tâm chú ý. Máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo ra năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và lợi nhuận của Công ty. Máy móc thiết bị có độ an toàn đảm bảo sẽ hoạt động với công suất cao, không gây hại đến người sử dụng. Vì những ảnh hưởng và vai trò to lớn của máy móc thiết bị cho nên công tác quản lý máy móc thiết bị là điều kiện tất yếu cho mỗi Công ty sản xuất kinh doanh. Hiện tại, do Công ty Dệt 8/3 xây dựng trong thời kỳ đất nước đang phục hồi nền kinh tế nên máy móc thiết bị của Công ty được trang bị rất thô sơ, lạc hậu. Các máy móc đã qua thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc. Máy móc thiết bị của Công ty chủ yếu là của Trung Quốc sản xuất và được nhập những năm 1960-1970. Đây là nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm của Công ty, dẫn đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường còn kém. Đứng trước tình hình đó, trong những năm vừa qua Công ty đã từng bước chấn chỉnh bằng việc mua sắm các máy móc thiết bị mới của các nước như Hàn Quốc, Thuỵ Sĩ, Nhật, ấn Độ…Tuy nhiên do hạn chế về tài chính nên Công ty mới chỉ đổi mới được 40% máy móc thiết bị, số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trường. Biểu 16:Tình hình nhập khẩu máy móc thiết bị của Công ty năm 1997- 2001 Đơn vị: USD 1997 1998 1999 2000 2001 Máy móc Phụ tùng thay thế 2.106.000 165.965 2.134.532 93.245 2.185.200 133.262 2.200.000 140.271 2.240.187 245.038 Qua bảng trên cho thấy trong những năm gần đây, Công ty luôn đầu tư mua sắm máy móc thiết bị sản xuất với đỉnh cao là năm 2001 máy móc thiết bị xấp xỉ 2,25 triệu USD. Song song với việc mua sắm máy móc thiết bị mới, Công ty cũng đầu tư mua sắm các phụ tùng thay thế nhằm nâng cấp, cải tiến số máy móc thiết bị hiện có để đáp ứng nhu cầu của thị trường về sản phẩm, chất lượng và giá cả. Từ năm 2000 Công ty đã cơ bản hoàn thành kế hoạch về công tác trang bị máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế. Biểu 17: Tình hình đầu tư, sử dụng máy móc thiết bị của Công ty STT Tên máy Hiệu máy Nước chế tạo Năm sử dụng Số lượng máy Có Sử dụng I Xí nghiệp sợi 1 Sợi A FA506 Trung Quốc 1994 1 1 FA507 Trung Quốc 1994 1 1 2191 Trung Quốc 1965 58 58 2 Sợi B A453B ấn Độ 1971 43 43 FGG Italia 1992 11 11 3 Sợi II FJG Italia 1992 21 21 NSF Italia 1992 1 1 4 Máy kéo sợi (OE) CH Séc 2000 2 2 II Xí nghiệp Dệt 1 Máy Dệt thoi 1511 Trung Quốc 1964 236 236 2 Máy Dệt thoi 1511M Trung Quốc 1964 168 168 3 Máy GA GA615G Trung Quốc 1994 224 224 4 Máy Dệt kiếm Sinkwalg GRP-89 Hàn Quốc 1990 30 30 5 Máy Dệt Thụy Sĩ PLEAN Thụy Sĩ 2000 19 19 III Xí nghiệp nhuộm 1 Máy nhuộm cao áp HISAKA Nhật 1987 1 1 2 Máy nhuộm liên tục SWASHTC ấn Độ 1990 1 1 3 Máy in hoa LTTEX Tiệp Khắc 1987 1 1 4 Máy in hoa lưới STAR ấn Độ 1990 1 1 5 Máy liên hợp SHALGAI Trung Quốc 1995 1 1 IV Xí nghiệp may 1 Máy may các loại JUKI Nhật 1995 494 494 V Đầu tư mới năm 2001 1 Máy in hoa lưới phẳng BUSER Thụy Sĩ 1 1 2 Máy trương và Dệt sau in Châu âu 1 1 3 Máy văng sấy hoàn tất MANTORS Đức 1 1 4 Máy may JUKI Nhật 1 1 5 Máy cao áp Châu âu 1 1 2. Công tác chuẩn bị kỹ thuật sản xuất trong Công ty Mỗi một công việc hay một công đoạn của quá trình sản xuất đạt kết quả tốt đều phải có sự chuẩn bị, sắp xếp có tuần tự nhất định. Việc chuẩn bị kỹ thuật sản xuất đối với quá trình sản xuất kinh doanh lại càng thể hiện rõ vai trò của nó. Bởi vì chỉ cần bất kỳ một sơ suất nhỏ nào trong bất kỳ giai đoạn nào của sản xuất do chuẩn bị kỹ thuật không tốt đều làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Cán bộ kỹ thuật là người có nhiệm vụ phải kiểm tra công tác chuẩn bị kỹ thuật sản xuất, phải là người giám sát, kiểm tra và phát hiện kịp thời những sai sót kỹ thuật. Đồng thời có biện pháp khắc phục sai sót, hỏng hóc để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra bình thường liên tục. Để đảm bảo công tác chuẩn bị kỹ thuật được tốt Công ty cần tiến hành phân công, quy định, giao phó trách nhiệm cho từng cán bộ công nhân viên để tiện cho việc kiểm tra, giám sát và quản lý, tránh tình trạng kiểm tra không nghiêm khắc trách nhiệm không rõ ràng dẫn đến không biết ai, không biết bộ phận nào gây ra sai hỏng và phải chịu trách nhiệm, hay mọi người không nhận trách nhiệm về mình, không có ý thức trách nhiệm trong mọi công việc. Công ty luôn phải tổ chức kiểm tra lại máy móc thiết bị trước khi vận hành, các cán bộ kỹ thuật luôn phải kiểm tra chặt chẽ các khâu của dây chuyền sản xuất, bảo dưỡng, tra dầu mỡ cho máy móc thiết bị của phân xưởng, xí nghiệp. Tiến hành kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa vào sử dụng, sản xuất bằng các phương pháp cảm quan hoặc qua các dụng cụ kiểm tra. Sau khi sản xuất, phân xưởng,xí nghiệp cần có kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy móc nhằm đảm bảo tốt về kỹ thuật phục vụ cho các ca sản xuất sau. Chuẩn bị kỹ thuật sản xuất trong Công ty là công tác quan trọng và phải nhận được sự quan tâm đúng mức của Công ty và các đơn vị cơ sở. Công tác chuẩn bị kỹ thuật sản xuất chỉ đạt hiệu quả cao khi các nhiệm vụ trên được tiến hành đồng bộ ăn khớp với nhau. Nó phải được sự quan tâm ủng hộ từ cấp Công ty cho tới cấp xí nghiệp phân xưởng và tới từng thành viên của Công ty. Có như vậy quá trình sản xuất mới diễn ra đúng thời gian, tiến độ đảm bảo đúng tiêu chuẩn và cho ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. Phần VIII Công tác Quản trị tài chính trong công ty dệt 8/3 Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện những quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp , đó là tối đa hoá lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong hoạt động kinh doanh, có nhiều vấn đề tài chính nảy sinh đòi hỏi các nhà quản trị tài chính phải đưa ra được những quyết định tài chính đúng đắn và tổ chức thực hiện các quyết định ấy một cách kịp thời và khoa học, có như vậy Công ty mới đứng vững và phát triển. Các quyết định tài chính có nhiều loại, có những quyết định thuộc về chiến lược phát triển tài chính Công ty. Chẳng hạn các quyết định đầu tư dài hạn để đổi mới kỹ thuật, công nghệ sản xuất của Công ty; các quyết định mở rộng hoặc thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh; các quyết định tham gia liên doanh liên kết hoặc huy động vốn…Các quyết định chiến lược trong hoạt động tài chính thường có ảnh hưởng rất lớn, lâu dài đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Để các quyết định tài chính có tính khả thi và hiệu quả cao đòi hỏi nó phải được lựa chọn trên cơ sở phân tích, đánh giá cân nhắc kỹ về mặt tài chính. I. quản trị vốn cố định, vốn lưu động 1. Vốn cố định Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc mua sắm, xây dựng hay lắp đặt các tài sản cố định của Công ty đều phải thanh toán, chi trả bằng tiền. Số vốn đầu tư ứng trước để mua sắm, xây dựng hay lắp đặt các tài sản cố định hữu hình hay vô hình được gọi là vốn cố định của Công ty. Đó là số vốn đầu tư ứng trước vì số vốn này nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ không mất đi, Công ty sẽ thu hồi lại được sau khi tiêu thụ các sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ của mình. Là số vốn đầu tư ứng trước để mua sắm, xây dựng các tài sản cố định nên quy mô của vốn cố định nhiều hay ít sẽ quyết định quy mô củaTSCĐ, ảnh hưởng rất lớn đến trình độ trang bị kỹ thuật và công nghệ, năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty. Sự vận động của vốn cố định trong quá trình sản xuất kinh doanh được thể hiện như sau: Vốn cố định tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất sản phẩm. Vốn cố định được luân chuyển dần dần từng phần trong chu kỳ sản xuất. Khi tham gia vào quá trình sản xuất, một bộ phận vốn cố định được luân chuyển và cấu thành chi phí sản xuất sản phẩm( dưới hình thức chi phí khấu hao) tương ứng với phần giá trị hao mòn của TSCĐ. - Sau nhiều chu kỳ sản xuất vốn cố định mới hoàn thành một vòng luân chuyển. Sau mỗi chu kỳ sản xuất phần vốn được luân chuyển vào giá trị sản phẩm dần dần tăng lên, song phần vốn đầu tư ban đầu vào TSCĐ lại dần giảm xuống cho đến khi TSCĐ hết thời gian sử dụng, giá trị của nó được chuyển dịch hết vào giá trị sản phẩm đã sản xuất thì vốn cố định mới hoàn thành một vòng luân chuyển. Vốn cố định của Công ty là một bộ phận của vốn đầu tư ứng trước về TSCĐ mà đặc điểm của nó là luân chuyển dần dần từng phần trong nhiều chu kỳ sản xuất và hoàn thành một vòng tuần hoàn khi TSCĐ hết thời gian sử dụng. Trong vòng hơn 10 năm qua, kể từ khi Công ty Dệt 8/3 được giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh, Công ty đã đầu tư đổi mới tài sản cố định của mình. Công ty đã thực hiện đầu tư máy móc thiết bị nhằm nâng cao hơn nữa quy mô sản xuất và khả năng cạnh tranh của toàn Công ty trên thị trường. Biểu 18: Tài sản cố định và cơ cấu tài sản cố định của Công ty Dệt 8/3 Đơn vị: trđ Năm TSCĐ Nhà xưởng Thiết bị Trị giá % Trị giá % 1997 90.806 28.436 31,4 62.370 68,6 1998 112.324 30.362 27 81.962 73 1999 128.374 30.766 24 97.608 76 2000 140.291 30.041 20,4 110.250 79,6 2001 152.886 31.953 20,9 120.933 79,1 Qua biểu trên ta thấy giá trị máy móc thiết bị của Công ty chiếm một tỷ lệ rất lớn, khoảng gần 80% tổng tài sản cố định. Đây là điều kiện tốt vì Công ty có thể khai thác tài sản cố định có hiệu quả hơn. Để trang bị hiện đại hoá dây chuyền sản xuất, Công ty đã nhập thêm nhiều máy mới của Thuỵ Sĩ, Nhật Bản ... mà đặc biệt là trong 2/2001, Công ty đã khánh thành xí nghiệp may với gần 500 máy móc thiết bị các loại. Đó là một phần trong chương trình mục tiêu của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu của Công ty. Trong thời gian tới, Công ty còn tiếp tục nhập thêm một số thiết bị khác phục vụ cho sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng mở rộng của Công ty. 2. Vốn lưu động Để tiến hành sản xuất kinh doanh ngoài các tư liệu lao động các Công ty còn cần có các đối tượng lao động. Khác với các tư liệu lao động, các đối tượng lao động (như nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm…) chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất và không giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu, giá trị của nó được dịch chuyển toàn bộ, một lần vào giá trị sản phẩm. Những đối tượng lao động nói trên nếu xét về hình thái hiện vật được gọi là các TSLĐ, còn về hình thái giá trị được gọi là vốn lưu động của Công ty. Trong các Công ty người ta thường chia TSLĐ thành hai loại : TSLĐ sản xuất và TSLĐ lưu thông. TSLĐ sản xuất bao gồm các loại nguyên nhiên vật liệu; phụ tùng thay thế, bán thành phẩm, sản phẩm dở dang…đang trong quá trình dự trữ sản xuất hoặc sản xuất, chế biến. Còn TSLĐ lưu thông bao gồm các sản phẩm thành phẩm chờ tiêu thụ, các loại vốn bằng tiền, các khoản vốn trong thanh toán, các khoản chi phí chờ kết chuyển, chi phí trả trước…Trong quá trình sản xuất kinh doanh các TSLĐ sản xuất và TSLĐ lưu thông luôn vận động, thay thế và chuyển hoá lẫn nhau, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục. Trong điều kiện nền kinh tế hàng hoá - tiền tệ, để hình thành các TSLĐ sản xuất và TSLĐ lưu thông, các Công ty phải bỏ ra một số vốn đầu tư ban đầu nhất định. Vì vậy, cũng có thể nói vốn lưu động của Công ty là số vốn tiền tệ ứng trước để đầu tư, mua sắm các TSLĐ của Công ty. Đến cuối năm 2001 Công ty Dệt 8/3 đã có số vốn lên tới 321 tỷ đồng, trong đó là vốn tự có, vốn nhà nước cấp một phần, còn lại phải đi vay ngân hàng. Thời gian qua Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính như: thanh lý các tài sản ứ đọng,các thiết bị cũ nát, thường xuyên kiểm xoát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính.Tình hình tài chính mạnh là cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lược kinh doanh mới đầu tư vào các dự án khả thi nhằm tăng doanh thu của Công ty. Biểu 19: Cơ cấu vốn của Công ty Dệt 8/3 Đơn vị : trđ 1997 1998 1999 2000 2001 VCĐ 110881 123756 125112 144868 153109 VLĐ 100830 110245 110452 150963 168581 Tổng vốn 211711 234001 235564 295831 321690 Tỷ lệ vốn cố định và vốn lưu động của Công ty trong những năm gần đây là khá ổn định, khoảng gần 50 %. Do vậy Công ty có thể tiến hành ký kết các hợp đồng và xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để sử dụng vốn hợp lý và luôn bổ xung vốn để sản xuất kinh doanh. Công ty cũng nên huy động từ các nguồn như : tín dụng ngân hàng Việt Nam, vốn vay trực tiếp nước ngoài, vốn tín dụng nước ngoài ưu đãi... nhằm tăng khả năng sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. II. Nguồn tài trợ Công ty Nguồn tài trợ của Công ty chủ yếu là do tự Công ty tự sản xuất kinh doanh có lãi trên cơ sở vốn của nhà nước cấp. Dựa trên khả năng trình độ của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã không ngừng phấn đấu để trưởng thành đi lên từ chính năng lực của bản thân. Bên cạnh nguồn vốn tự có của Công ty thì nguồn vốn vay tín dụng dài hạn cũng là nguồn tài chính quan trọng của Công ty, chiếm trên 50% tổng số nguồn vốn của toàn Công ty. Ngoài nguồn tài trợ dài hạn Công ty còn huy động các nguồn tài trợ ngắn hạn. Công ty không huy động vốn bằng cách phát hành cổ phiếu hay trái phiếu Công ty. Biểu 20: Nguồn tài trợ của Công ty Đơn vị : Trđ Nội dung Năm 2000 Năm 2001 Vốn vay dài hạn 71.127 108.377 Vốn vay ngắn hạn 81.180 70.213 III. Doanh thu, lợi nhuận 1. Doanh thu Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để tạo ra được sản phẩm hàng hoá, dịch vụ các Công ty phải dùng tiền để mua sắm nguyên nhiên vật liệu công cụ dụng cụ…để tiến hành sản xuất, tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tiến hành tiêu thụ và thực hiện các dịch vụ bán hàng và thu tiền về, tạo nên doanh thu của Công ty. Ngoài phần doanh thu do tiêu thụ những sản phẩm do Công ty sản xuất ra, còn bao gồm những khoản doanh thu do các hoạt động khác mang lại. Từ góc độ của Công ty xem xét, có thể thấy rằng doanh thu của Công ty là toàn bộ các khoản tiền thu được từ các hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác mang lại. Doanh thu của Công ty có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ hoạt động của Công ty. Doanh thu là nguồn tài trợ chính quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi phí hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho Công ty có thể tái sản xuất giản đơn cũng như tái sản xuất mở rộng; là nguồn để các Công ty có thể thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước như nộp các khoản thuế theo quy định. 2. Lợi nhuận Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế của các hoạt động của Công ty. Nó phản ánh đầy đủ các mặt số lượng và chất lượng hoạt động của Công ty, phản ánh kết quả việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, vật tư, tài sản cố định… Lợi nhuận của Công ty là khoản tiền chênh lệch giữa doanh thu và chi phí mà Công ty bỏ ra