Chuyên đề Quy trình quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

LỜI MỞ ĐẦU Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp. Lý do chọn đề tài : Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanh các vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh ximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảo với các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ nhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấy môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính sách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huy tác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nước ngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh. Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng ” Mục tiêu đề tài : Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi trường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh. Nội dung gồm 3 phần : Phần I  : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing Phần II  : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty. Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tại công ty. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành cảm ơn ! Sinh viên thực hiện Phạm Thị Phương PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI : 1.1.Khái niệm kênh phân phối - Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. - Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm 1.2.Các chức năng kênh phân phối : Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh. 1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối: Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động Sản xuất Vận tải Bán lẻ KH Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Vận tải Bán lẻ KH KH KH KH Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Đại lý Q.C Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua. Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở hữu hàng hoá . Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao nhận hàng, thanh toán. Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty quảng cáo. II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : Môi trường bên ngoài kênh phân phối 2.1 Môi trường kinh tế Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố: -Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. -Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh. - Chính sách thương mại của một nước: * Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của kênh. - Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn. - Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối. 2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi.. Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này để tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị trí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như: Telemarketing Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay. Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI) Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà. Máy bán hàng, máy tính tư vấn. 2.3. Môi trường luật pháp Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.. Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội . 2.4. Môi trường văn hóa – xã hội Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai. • Môi trường bên trong kênh phân phối 2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theo một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng nhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn. III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: người tiêu dùng Nhà sản xuất Kênh phân phối gián tiếp: người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Nhà sản xuất người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Văn phòng Nhà sản xuất 3.2 Kênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: người mua TC Nhà sản xuất Phân phối gián tiếp: Người mua TC nhà phân phối Nhà sản xuất Người mua TC Văn phòng Nhà sản xuất Người mua TC nhà phân phối Văn phòng Nhà sản xuất 3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System) Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên . 3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà nhập khẩu. - Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu. Chiến lược : - Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối rộng lớn hơn. - Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ -Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trường hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so vớ phương thức phân phối rộng rãi 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: -Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng -Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. -Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán lẻ trong kênh. IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan- Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh - Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. - Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. - Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. - Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. - Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống. Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác. 4 .1 Bản chất kênh phân phối: - Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh . - Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ . - Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất . 4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối : - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá . -Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp. -Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường. - Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quýêt được: + Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh? + Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.? +Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh? + Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó. 4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn: - Các thành viên trong kênh - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối . 4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh - Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. - Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong cùng kênh. - Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau -Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. -Do khác nhau về nhận thức -Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn. 4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn : ＊　Chiến thuật giải quyết vấn đề : Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới .Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trog kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. ＊　Thuyết phục: Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt các tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục tiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc điểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác với chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu chuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại. ＊　　Đàm phán: Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không được mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn. ＊ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh: Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận. ＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau: Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn. 4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh. Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh . Bản chất sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp như vậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặc biệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ. Số lượng thành viên kênh: Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn những nhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặt chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối . - Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. 4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênh - Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ. - Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi kiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước. - Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoả thuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho lãnh thổ đó. - Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạt được thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã phát triển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàng tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật -Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các thành viên kênh. - Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ hai mục đích: Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằng cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng. Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thì thay đổi thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiết hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những người quản lý hoạt động bán. 4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: -Phân chia các đanh giá hoạt động : Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: Hoạt động bán Duy trì tồn kho Các chức năng bán hàng có thể Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh sai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức: .Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào được tính toán. Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các kết quả hoạt động Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành viên Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp phi chính thức - Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức: Phương pháp này gồm 5 bước: + Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan + Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn + Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-10 + Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó + Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh. 4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh .Những điểm chính : Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh . Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. 4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh * Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh với mỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp: Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho việc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáo và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm bán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cung cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu. Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanh chóng .Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2 thử thách: Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnh tranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh. Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ở giai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng: Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốn phân phối sản phẩm của mình Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngăn chặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh: Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh hay không? * Vấn đề định giá trong quản trị kênh Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá Chi phí bên trong Thị trường mục tiêu Tình hình cạnh tranh Vấn đề kênh Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh: Khoản thu từ kinh doanh Chiết khấu tương ứng với từng thành viên Nhãn hiệu cạnh tranh Hợp đồng phân phối Thoả thuận chiết khấu Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng Điểm giá Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá * Vấn đề truyền thông cổ động: Chiến lược kéo 　　　　　　chiến lược đẩy Nhà sản xuất Nhà sản xuất 2 3 = Thành viên kênh Thành viên kênh 1H Khách hàng Khách hàng 　　　Dòng sản phẩm 　 Dòng thương lượng 　　　Dòng cổ động = Hiệu quả của dòng là đồng thời H chỉ hiệu quả của dòng Chiến lược đẩy: Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiến bán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả của hợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệt là các trung gian đảm bảo một số yêu cầu: -Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo -Có đủ điểm trưng bày -Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua nhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắt khách hàng và điều kện mua sắm. Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phương tiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tất cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với người tiêu dùng. Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng hình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh có nhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh số ,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích trong tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này. Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớn nhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng. * Họat động xúc tiến trong quản trị kênh + Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thống liên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và các khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống thông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện. Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối. 　+ Giúp đỡ các thành viên trong kênh. Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh gồm 3 nhóm: - Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýên khích để các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm mà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này. - Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cần thiết làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát triển sản phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật. -Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì hoạt động như các hãng kinh doanh độc lập PHẦN II GIỚI THIỆU CÔNG TY I. Lịch sử công ty 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vật tư xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày 28/10/1975 của Bộ Xây dựng. Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói Quảng Đà - trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979 của Bộ xây dựng. Từ khi mới được thành lập công ty luôn luôn bám sát nhiệm vụ chính trị của Bộ giao, tổ chức hoạt động của đơn vị luôn được củng cố và phát triển, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớn mạnh và giữ vững bảo toàn được vốn và hoạt động ngày càng có hiệu quả qua các năm. Do yêu cầu xắp xếp tổ chức để đáp ứng kịp tốc độ phát triển của ngành vật liệu xây dựng ở miền trung và nhu cầu càng lớn cho các công trình Nhà nước sau này. Năm 1980 công ty tách ra làm 3 công ty theo 3 lĩnh vực khai thác sản xuất vật liệu xây dựng: + Xí nghiệp đá Hoà Phát tách ra nhập vào liên hiệp đá cát sỏi Hà Nội. + Xí nghiệp gạch ngói số 2 tách ra nhập vào liên hiệp gạch ngói sành sứ Hà Nội. + Công ty cung ứng số 2 trực thuộc bộ xây dựng Năm 1981 được Bộ xây Dựng đổi tên: Xí nghiệp liên hợp gạch ngói miền Trung – Trung bộ và đặt tên là : Xí nghiệp liên hợp gạch ngói số 2 trực thuộc Bộ xây Dựng. Được thành lập theo quyết định số 82/BXD-TCCB ngày 21/01/1981. Năm 1984 được đổi tên : Xí nghiệp liên hợp cung ứng và sản xuất VLXD gọi tắt là Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 – Trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập theo quyết định số 1470/BXD-TCCB ngày 30/10/1984 của Bộ Xây Dựng. Năm 1990 Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 được chuyển giao trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam. Theo quyết định số 871/BXD-TCLĐ ngày 10/12/1990. Đến năm 1991 nhập xí nghiệp vật liệu xây dựng số 2 nhập vào liên hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam (nay là tổng công ty xi măng Việt Nam) với nhiệm vụ kinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng trên 9 tỉnh miền Trung Năm 1993 : Bộ xây Dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp : Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng – Bộ xây dựng. Theo quyết định số 020A/BXD-TCLĐ ngày 12/02/1993. Tháng 9/1993 được Bộ xây Dựng đổi tên thành Công ty xi măng – VLXD Đà Nẵng trực thuộc Liên hợp các Xí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày 30/09/1993. Tháng 7 năm 1996 Công ty được bổ sung tên gọi chính thức là Công ty xi măng - Vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam theo quyết định số 662/BXD-TCLĐ ngày 29/07/1996 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/06/2007 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3203001458 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Đà nẵng cấp ngày 01/06/2007. Một số thành tích mà COXIVA đã đạt được: Năm 1998 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây dựng năm 1998 Năm 1999 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây dựng năm 1999 Năm 1992 được Chủ tịch Hội đồng nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thưởng Huân chương lao động hạng 3 “ Vì đã có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh từ 1986-1991” Năm 1993 được Bộ Xây Dựng tặng bằng khen vì đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 1993 Năm 1995 được Chính Phủ tặng bằng khen vì “ đã có nhiều thành tích trong công tác sản xuất kinh doanh từ năm 1989 – 1994” Năm 2002 được Bộ lao động Thương binh và Xã hội tặng bằng khen vì đã có thành tích trong phong trào đền ơn đáp nghĩa từ năm 1997 -2001” Năm 2004 được Uỷ ban ND Thành phố Đà NẴng tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc Năm 2004 được Chính Phủ tặng cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu trong phong trào thi đua năm 2004” Năm 2004 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI) tặng bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển cộng đồng doanh nghiệp năm 2004 Năm 2005 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tặng bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển cộng đồng doanh nghiệp năm 2005” 1.2 Giới thiệu công ty Tên công ty : Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Tên giao dịch quốc tế: Da Nang construction building materials and cement joint stock company. Tên viết tắt : COXIVA Biểu tượng công ty : Trụ sở chính : Số 15, Lê Hồng Phong, TP Đà Nẵng. Điện thoại : (84-0511) 382 2832/ 356 2509 Fax : (84-0511) 382 2338/ 383 4984. Website : Vốn điều lệ : 99.000.000.000 đồng (Chín mươi chín tỷ đồng). Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh Công ty Cổ phần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Nam  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Ngãi  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Bình Định. Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Phú Yên Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Khánh Hòa  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Ninh Thuận Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Gia Lai Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL tại Đắc Lắc Trạm tiếp nhận Đầu nguồn Hoàng Mai Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng Xí nghiệp gạch Lai Nghi Nhà máy gạch An Hòa Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng Xí nghiệp đá ốp lát và Xây dựng  Ban QLDA nhà máy xi măng Cam Ranh  1.3. Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất kinh doanh xi măng, các sản phẩm từ xi măng và các chủng loại vật liệu xây dựng khác ; Sản xuất vỏ bao xi măng, bao bì các loại ; Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng ; Kinh doanh và kinh doanh XNK vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng. Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ; Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng ; 1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ 1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC SXKDCÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC CÔNG TY P. GIÁM ĐỐC KINH DOANH P. GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT P. GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT SẢN XUẤT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG Ban QL DA XM Cam Ranh Nhà máy gạch An Hòa XN đá ốp lát và XD XN SX vỏ bao XM ĐN XN gạch Lai Nghi XN KDXM VLXD Đà Nẵng Chi nhánh Quảng Nam Chi nhánh Quảng Ngãi Chi nhánh Bình Định Chi nhánh Phú Yên Chi nhánh Khánh Hòa Chi nhánh Ninh Thuận Chi nhánh Gia Lai Chi nhánh Đắc Lắc Trạm đầu nguồn Hoàng Mai 1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành 1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành. Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là đơn thành viên thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là kinh doanh các loại xi măng của Tổng công ty trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty về kinh doanh xi măng tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại mọi thời điểm. Ngoài ra công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất và phát triển các loại VLXD truyền thống khác của Công ty như gạch nung, đá ốp Granit, vỏ bao XM. Hiện tại, thị phần phân phối xi măng của Công ty chiếm khoảng 45% tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty trong hiện tại và tương lai xác định thị trường Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường tiêu thụ xi măng đầy tiềm năng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. Với hệ thống các nhà phân phối cấp 2 trải dài khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, trong những năm qua Công ty Cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng luôn là cầu nối đáng tin cậy, là đối tác truyền thống của các nhà sản xuất xi măng trong việc đưa các sản phẩm xi măng như Hoàng Thạch, Bím Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai…đến các nhà phân phối cấp 2 và người tiêu dùng. Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Tổng công ty và những nỗ lực của tập thể người lao động trong Công ty, Công ty luôn hoàn thành các nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Với những thành quả đó vị thế của Công ty trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luôn khẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ xi măng ở thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm xi măng khác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này, tạo ra sự cạnh tranh ngày càng cam go hơn. Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Công ty được khẳng định khi Tổng công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Công ty trong việc giữ vững và phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. 1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành: Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 là: đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng (cả về số lượng, chất lượng, chủng loại) cho nhu cầu trong nước, dành một phần xuất khẩu và nhanh chóng đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ sản xuất hiện đại, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài, góp phần thực hiện thắng lợi công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Để đạt được mục tiêu đề ra, Bộ xây dựng đã thành lập Ban chỉ đạo triển khai thực hiện quy hoạch phát triển xi măng nhằm nghiên cứu khai thác cao nhất năng lực hiện có của các nhà máy xi măng, đảm bảo cung cấp mỗi năm 25 triệu tấn, đồng thời chủ động tháo gỡ khó khăn đẩy nhanh tiến độ thực hiện đầu tư các dự án để đến năm 2010 lượng xi măng tăng lên khoảng 50 triệu tấn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, không phải nhập khẩu xi măng và clinker từ nước ngoài. Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là rất lớn. Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Dưới đây là dự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc từ năm 2007 đến 2012: Bảng : Dự báo nhu cầu Xi măng giai đoạn 2009-2014 Đơn vị: triệu tấn Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Nhu cầu 35.09 38.59 42.46 46.80 51.37 56.51 Sản lượng 26.88 34.23 44.84 51.76 57.76 61.06 Đi đầu trong việc thực hiện các dự án theo quy hoạch phát triển ngành xi măng là Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tổng công ty đã dành nhiều thời gian, nhân lực, vật lực và nhiều biện pháp tăng cường tiềm lực tài chính cho đầu tư phát triển. Trong danh mục đầu tư các dự án nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng Việt Nam có dự án trạm nghiền xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư là: 450 tỷ đồng, với công suất thiết kế: 500.000 tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng, đến nay dự án đang trong quá trình triển khai thực hiện và dự kiến cuối năm 2008 đã đi vào họat động. Sản lượng của nhà máy đủ cung cấp cho nhu cầu tiêu thụ xi măng trong các năm vừa qua và các năm tới cho các thị trường Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, góp phần giảm chi phí vận chuyển, lưu thông để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian đến. 1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định hướng của ngành, chính sách của Nhà Nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dự báo về nhu cầu tiệu thụ xi măng trong các năm đến là rất cao.Chính phủ đã có quy hoạch phát triển ngành công nghịệp xi măng trong giai đoạn 2010 và đến 2020. Vì thế dự án nhà máy xi măng Cam Ranh trực thuộc Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là bước đầu tư đúng hướng trong bối cảnh giá cả vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua và trong thời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền Trung Tây Nguyên cũng được chú trọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ xi măng cho thị trường này là rất tiềm năng.Từ đó Công ty xác định việc giữ vững thị phần và không ngừng phát triển thi trường này là phù hợp 1.6. Nguồn lực công ty: 1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 là 516 người với cơ cấu như sau: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ I. Phân theo trình độ 516 100% 1. Đại học và trên đại học 104 20,2% 2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1% 3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7% II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100% 1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70% 2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1% 3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9% 4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0% Công ty kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực,doanh thu chủ yếu tới 90% là từ hoạt động kinh doanh ximăng,tuy nhiên lực lượng lao động trong lĩnh vực này không nhiều ,chủ yếu nắm giữ những vị trí lãnh đạo,còn lại phần lớn là lực lượng lao động bên lĩnh vực sản xuất sản phẩm :gạch ,vỏ bao ximăng,.. 1.6.2 Cơ sở hạ tầng: Văn phòng công ty: Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường, Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản xuất. Địa chỉ: Số 15 Lê Hồng Phong – Q. Hải Châu – TP Đà nẵng Các Xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng Địa chỉ: 255 Phan Châu Trinh - quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng. Xí nghịêp có: 21 nhà phân phối cấp 2 Xí nghiệp gạch Lai Nghi Địa chỉ: xã Điện nam, huyện Điện bàn, tỉnh Quảng Nam. Nhà máy gạch An Hoà Địa chỉ: xã Duy phú , huyện Duy xuyên , tỉnh Quảng Nam. Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng Địa chỉ: Lô C4 đường số 09, khu Công nghiệp Hoà Khánh, Tp. Đà nẵng. Xí nghiệp đá ốp lát và vật liệu trang trí Địa chỉ: 227 Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn, Tp. Đà Nẵng Nhà máy xi măng Cam Ranh Địa chỉ: Quốc lộ1A, phường Ba ngòi, thị xã Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà 1.6.3 Máy móc thiết bị: Tên máy móc thiết bị Năm sản xuất Nơi sản xuất Giá mua Thời gian sử dụng còn lại Máy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 năm Máy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 năm Máy làm lạnh 165.000kcal/h 2004 Ý 773.473.900 6 năm Máy dệt tròn Stacoloom SL61 2004 Áo 12.604.060.262 13 năm Máy đùn tráng màng Stacotec 2004 Áo 12.445.964.006 13 năm Máy làm lạnh 112.000 kcal/h 2004 Ý 576.930.111 6 năm Máy tạo ống, in 3 màu, cắt 15MCB 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 năm Máy may bao 12N-DSM-11N 2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 năm Máy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 năm Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 năm Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 năm Thiết bị lò nung 1995 Việt Nam 1.985.299.492 7 năm Thiết bị hầm sấy 1995 Việt Nam 765.413.378 3 năm Máy nghiền sa luân và cấp liệu đĩa 1995 Việt Nam 502.253.280 3 năm Trạm biến áp 560KVA 1995 Việt Nam 211.603.577 4 năm Máy cán mịn 1995 Việt Nam 182.360.766 3 năm Máy cắt gạch tự động 2000 Việt Nam 28.571.429 2 năm Máy nén khí nhào 2 trục NL520 2002 Việt nam 134.500.000 4 năm Máy nhào đùn chân không CMK502 2002 Ucraina 545.000.000 4 năm Máy cắt tự động băng tải 1995 Việt Nam 41.854.440 2 năm Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 năm Hệ dây chuyền máy cán mịn 2005 Việt Nam 144.372.294 9 năm Máy LG4 1993 Ý 1.053.007.285 2 năm Máy xẻ đá JYL 1800 1995 Trung Quốc 352.744.330 2 năm Máy xẻ SG số 1 1991 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy xẻ SG số 2 1993 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy cắt cạnh 1998 Việt Nam 32.525.082 2 năm Hầu như là máy móc sản xuất từ năm 2004,2005 đáp ứng yêu cầu công nghệ cho năng suất cao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều máy móc cũ sản xuất từ năm 1995, công ty cần thay thế bằng những thiết bị mới đảm bảo hệ thống máy móc vận hành tốt nhất khai thác được tối đa công suất,nâng cao hiệu quả sản xuất. 1.6.4. Nguồn lực tài chính: Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của doanh nghiệp:Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán,dòng lưu chuyển tiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó mới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác. Tài sản công ty: TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262 Tiền và các khoản tương đương tiền 39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500 Các khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183 Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892 Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213 Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467 Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337 Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389 - Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384 - Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995) Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612 - Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148) Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 25.130.396.737 36.622.413.275 73.571.781.336 Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 Khấu hao tài sản: - Nhà cửa, vật kiến trúc 05 - 25 năm - Máy móc, thiết bị 06 - 12 năm - Phương tiện vận tải 06 - 10 năm - Thiết bị văn phòng 03 - 05 năm - Phần mềm kế toán 05 năm Qua bảng trên thấy thời gian khấu hao tương đối nhanh,chứng tỏ các máy móc thiết bị đảm bảo được yêu cầu công nghệ và công suất ổn định. - Trong tài sản ngắn hạn : năm 2007 tăng 32.2% so với năm 2006.Năm 2008 tăng 4.7% so với năm 2007.Ta có thể đánh giá như sau:Năm 2007 khoản phải thu khách hàng tăng 180%,như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm,và nợ phải trả tăng.Trong khi năm 2007 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm,Có thể nói chính sách thanh toán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2008,chính sách thanh toán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2007 nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%.Trong năm 2008,ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượng hàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2007 Tài sản dài hạn:Chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng dần qua các năm,đặc biệt năm 2008 tăng 102% so với năm 2007.Qua đó có thể thấy công ty đang đầu tư mạnh vào xây dựng cở sở hạ tầng,nổi trội nhất là đầu tư mạnh vào nhà máy ximăng Camranh để có thể đưa vào hoạt động cuối năm 2008. Nguồn vốn NGUỒN VỐN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nợ phải trả 165.818.646.858 233.847.824.956 269.849.805.782 Nợ ngắn hạn 136.363.397.822 166.300.612.553 85.399.881.044 Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738 Vốn chủ sở hữu 106.286.770.731 104.315.541.493 104.576.378.947 Vốn chủ sở hữu 100.853.201.966 104.130.712.832 103.962.259.267 Nguồn kinh phí và quỹ khác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2007 tăng 22%,nhưng năm 2008 thì giảm tới 48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm,từ đó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng.Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăng mạnh:từ 56.7% lên 174.6% do công ty đầu tư vào dự án nhà máy ximăng Camranh-có khả năng thu hồi vốn trong dài hạn:Công ty đã ký HĐ tín dụng số 01/2006/HĐTD-XMCR ngày 02/11/2006 với Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hoà (Ngân hàng đầu mối) với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Nha Trang (Ngân hàng đồng tài trợ) với tổng số tiền cam kết vay là: 338.776.000.000 đồng (trong đó, vay bằng VNĐ: 211.904.800.000 đồng; vay bằng ngoại tệ: 7.438.290 USD) để thực hiện dự án Nhà máy xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư của dự án là: 450.715.000.000 đồng,bên cạnh đó công ty trang bị một số thiết bị máy móc với công nghệ hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Phân tích một số thông số tài chính khác: Thông số TC Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nợ rên vốn chủ 1.55 2.24 2.58 Nợ trên tài sản 0.6 0.69 0.72 Nợ dài hạn 0.21 0.39 0.64 LN ròng biên 1.72% 1.03% 0.90% Vòng quay tổng TS 4.17 3.19 2.29 TN trên vốn chủ 18.40% 10.60% 7.60% Kỳ thu tiền(ngày) 7 58 42 -Nợ trên vốn chủ cho ta biết được một đồng vốn chủ đang đảm bảo được bao nhiêu đồng vốn vay.Con số này tăng dần qua các năm tại công ty, chứng tỏ công ty đang sử dụng vốn vay nhiều .Nhưng qua đây cũng có thể thấy được uy tín của công ty trong việc huy động vốn . - Nợ trên tài sản:Thông số này cho thấy tài sản được tài trợ bằng nguồn vốn vay như thế nào.Công ty đang sử dụng vốn vay ngày càng tăng để đầu tư cho tài sản.Con số này duy trì quá cao ,dẫn đến sự tiềm ẩn về rủi ro nhất là trong tình hình tài chính không ổn định như ngày nay. -Nợ dài hạn: Nợ dài hạn tăng:công ty đang sử dụng vốn vay dài hạn từ ngân hàng đầu tư cho tài sản cố định hữu hình - dự án ximăng có khả năng thu hồi vốn sau một thời gian dài. - Vòng quay tài sản giảm dần do tồn nhiều ở tồn kho và phải thu khách hàng . - Lợi nhuận ròng biên ,thu nhập trên vốn chủ giảm dần do doanh số giảm dân bởi các yếu tố:nhu cầu giảm ,giá xăng dầu tăng làm chi phí vận chuyển tăng. II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 2.1 Hoạt động Marketing Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing được phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xây dựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khai các dịch vụ sau bán hàng. * Chính sách sản phẩm: Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng xi măng của Tổng công ty đã có thương hiệu trên thị trường như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, tất cả các sản phẩm xi măng được kinh doanh tại Công ty đều đạt tiêu chuẩn TCVN 6260 – 1997, TCVN 2682 – 1999. * Chính sách giá: - Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính sách giá của nhà cung cấp. - Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương hoặc cao hơn tuy nhiên xi măng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng so với đối thủ cạnh tranh. - Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối lượng lớn. * Chính sách phân phối: - Xi măng Công ty tiêu thụ tại địa bàn thông qua hệ thống 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung và bán trực tiếp đến các công trình xây dựng tại địa bàn. - Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng tại địa bàn. - Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tuỳ theo đối tượng khách hàng. * Chính sách khuyếch trương sản phẩm: - Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực - Tặng áo mũ cho khách hàng. - Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanh xi măng Công ty. - Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nước ngoài… 2.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại xi măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại gạch nung quy tiêu chuẩn với sản lượng hàng năm đạt hơn 30 triệu viên QTC/năm, sản xuất vỏ bao xi măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả năng cạch tranh trên địa bàn Miền Trung Tây Nguyên, Công ty đang triển khai dự án trạm nghiền xi măng tại Cam Ranh - Khánh Hoà với công suất 500.000 tấn/năm, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và khả năng cạnh tranh tại các tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau: 2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2006 2007 Năm2008 Tổng giá trị tài sản 272105417589 373532282582 374426184729 Doanh thu thuần 1137282961787 1078748910000 858828281329 LN từ hđkd 26087277390 8535062529 -5042697730 Lợi nhuận khác 630322775 1595450026 16593929928 LN trước thuế 26717600165 15437000000 11551232198 Lợi nhuận sau thuế 19642307484 11114938000 8026813963 Biểu đồ cơ cấu doanh thu công ty năm 2006 , 2007 , 2008 Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận công ty năm 2006 , 2007 ,2008 Qua đồ thị ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba năm giảm dần: Doanh thu năm 2007 giảm 5,4% so với năm 2006. Doanh thu năm 2008 sụt giảm mạnh , giảm tới 20,38% so với năm 2007 Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2007 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so với năm 2006.Trong khi năm 2008 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2007 là 25.17%.Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là quý 4/2006 đang từng bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường – Quy luật Cung-Cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này.Các nhà sản xuất xi măng thì phải đối đầu với rất nhiều khó khăn: + Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng. + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập clinker (Fob Thái Lan) tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần đáng kể vào khó khăn chung của công ty àDo vậy, buộc phải điều chỉnh giá bán để giảm bớt thiệt hại đối với tác động tăng giá đầu vào.Trước tình hình biến động giá đầu vào như vậy công ty cũng tiến hành tăng giá: ĐIỀU CHỈNH GIÁ Khu vực Từ 23/11/2006 Từ 4/1/2007 Tổng điều chỉnh Đà Nẵng + 20.000 + 15000 + 35000 Bình Định +30000 +10000 + 40000 Khánh Hoà +30000 +20000 + 50000 Theo thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2006, tiêu thụ xi măng cả nước đạt 7,366 triệu tấn tăng 5,8% so với cả năm 2006. Công ty Coxiva đạt 22.36% so với năm 2005. - Năm 2007 là năm thể hiện sự biến động thị trường ximăng rõ nhất,sự sụt giảm doanh số có thể phân tích như sau: + Sang quý 1-2007 lợi nhuận giảm 9.4% so với cùng kỳ.Do ảnh hưởng từ nguồn cung, một số công ty sản xuất và kinh doanh xi măng ở Miền Bắc thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình kinh doanh từ hệ thống bán hàng thông qua các chi nhánh (Đại lý hưởng hoa hồng) sang mô hình đại lý bao tiêu sản phẩm (nhà phân phối) nên tình hình tiêu thụ xi măng của công ty cũng chịu ảnh hưởng do việc chuyển đổi này,Thực chất của việc chuyển đổi này là Các công ty đã xóa bỏ được hệ thống bán hàng theo mô hình chi nhánh; giảm được đáng kể số lượng CBCNV dư thừa, không còn tình trạng tồn đọng nợ kéo dài của các chi nhánh, giảm thiểu được các chi phí bán hàng và các chi phí khác như tồn kho, hàng trên đường… như trước đây nhằm giảm chi phí cho sản phẩm nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Qua thực tế sau 2 tháng thực hiện việc chuyển đổi mô hình tiêu thụ xi măng, mô hình tiêu thụ sản phẩm qua các nhà phân phối đã thể hiện được tính ưu việt của nó: tiết kiệm được rất nhiều các chi phí lưu thông, giúp các công ty giải quyết được công nợ, tăng khả năng thanh toán, làm chủ tài chính của công ty, dần chiếm lại được các thị phận ở những địa bàn trước đây đã bị các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tham gia thị trường chiếm lĩnh. Tuy nhiên, với hình thức tiêu thụ sản phẩm này, công ty không chủ động điều tiết được sản lượng đến các địa bàn, sản lượng tiêu thụ phụ thuộc hoàn toàn vào Cung-Cầu của thị trường (các đại lý bao tiêu sản phẩm). Chính vì thế, sản lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc nhiều vào lợi ích của các nhà phân phối. Một khi, lợi ích của cá nhà phân phối được đảm bảo họ sẽ rất tích cực cho việc quảng bá, bán hàng sản phẩm và ngược lại họ sẽ hướng người tiêu dùng tới sản phẩm cùng loại nếu lợi nhuận của loại nào cao hơn Một số yếu tố thuận lợi và khó khăn có thể đề cập đến như: a, Những yếu tố thuận lợi: - Sau khi cổ phần hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty vẫn được tiếp tục duy trì, người lao động trong công ty tin tưởng vào sự lãnh đạo điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và công ty luôn được sự hỗ trợ giúp đỡ của Tổng Công ty CN Xi măng Việt nam là cổ đông chiếm giữ hơn 65% vốn điều lệ của Công ty. - Năm 2007 tình hình kinh tế cả nước tiếp tục phát triển, tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 8,5%, ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,6%, tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40,6% GDP. b , Khó khăn: Sự thay đổi phương thức kinh doanh, mô hình tiêu thụ và giá bán của các công ty xi măng đầu nguồn. Công ty mới chuyển sang mô hình hoạt động, Hội đồng quản trị mới được bầu hoạt động kiêm nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn gặp một số hạn chế trong điều hành sản xuất kinh doanh. Các loại xi măng mới với giá bán thấp tăng cường đưa vào địa bàn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt. Trong Quý IV/2007, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, gió mùa và mưa lũ liên tục đã làm cho việc vận chuyển và tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Thực hiện So sánh th/kh DT tiêu thụ SP triệu đồng 1198609900000 1078748910000 84% -Năm 2007, toàn Công ty tiêu thụ được 1078748910000 tấn, đạt 84% kế hoạch là do: - Các loại xi măng mới đưa vào sản xuất với chính sách giá thấp đã tăng cuờng đưa vào địa bàn Đà nẵng, Quảng nam, Quảng ngãi, Bình định tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt. - Trong quý IV/2007, thời tiết miền Trung mưa lụt kéo dài. - Có sự chia xẻ thị trường xi măng Hoàng thạch với hai nhà phân phối mới là: Công ty xi măng Hải vân và Công ty Thuận Hải với sản lượng đưa vào tiêu thụ hơn 100.000 tấn. - Giá mua vật tư đầu vào tăng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình điều hành Công ty đã triển khai các biện pháp để giảm chi phí trong bán hàng như: - Sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh Bình định, Quảng nam, Đà nẵng và Khánh hoà. - Giảm chi phí qua kho: giảm lượng xi măng tồn kho, giảm tỷ lệ nhập kho, tăng cường bán thẳng tại ga, cảng, … - Giảm các khoản chi phí khoán trong khâu bán hàng. - Thực hiện khuyến mại hợp lý. Do đó, mặt dù sản lượng so kế hoạch đạt 84% nhưng lợi nhuận trong kinh doanh đạt 93%. Năm 2008: Quý I/2008 lợi nhuận đạt 4,14 tỷ, tăng mạnh nhờ nhu cầu VLXD cao .Theo đó, trong quý I năm 2008 Công ty đã đạt 216,361 tỷ đồng doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm 4,74% so với quý IV năm 2007 (tương đương giảm 10,776 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4,14 tỷ đồng, trong khi cùng kỳ năm 2007 Công ty chỉ đạt 21,16 triệu đồng.Trong quý I/2008, sản phẩm vật liệu xây dựng của Công ty sản xuất tiêu thụ tốt do nhu cầu thị trường tăng cao, lượng xi măng tiêu thụ (sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) thấp do có sự cạnh tranh với các loại xi măng khác nên chỉ đạt 75% so với quý trước Mặc dù giá bán của các loại vật liệu trên thị trường tăng nên mặc dù sản lượng xi măng tiêu thụ đạt 75% nhưng doanh thu đạt 90% so với quý 4/2007. Mặt khác, lượng xi măng tồn kho năm trước chuyển sang có giá mua vào thấp, một số vật tư chủ yếu dùng cho sản xuất như đất, than, hạt nhựa, giấy… tồn kho từ quý IV năm 2007 chuyển sang quý I/2008 với giá mua thấp nên chi phí sản xuất thấp và do quản lý chặt chẽ tài chính, tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh nên lợi nhuận quý I tăng cao so với quý IV/2007 là 14%. Chi tiết báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2008 (đơn vị: đồng) Chỉ tiêu Quý 1 Năm nay Năm trước Doanh thu BH & CCDV 217,975,212,395 227,137,347,379 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,614,200,500 Doanh thu thuần BH & CCDV 216,361,011,895 227,137,347,379 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,295,671,596 -340,291,445 Lợi nhuận khác 2,843,968,056 361,458,963 Tổng LN kế toán trước thuế 4,139,639,652 21,167,518 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 LN sau thuế thu nhập DN 4,139,639,652 21,167,518 Biến động kết quả kinh doanh quý III/2008 so với quý II/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%) SL tiêu thụ Xi măng Tấn 181.894 6.230.600 222.101 9.205.150 82% 68% DT hđ kinh doanh Tr. Đồng 219.020 255.649 86% Giá vốn Tr. Đồng 205.477 245.211 84% LN trước thuế Tr. Đồng 2.745 2.384 115% Nguyên nhân: - Trong quý III/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với quý II/2008, do nhu cầu thị trường giảm, đồng thời có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty kinh doanh cùng mặt hàng. - Giá mua xi măng và vật tư dùng cho sản xuất sản phẩm trong quý III/2008 không tăng so với quý II/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 16% so với quý II/2008. - Doanh thu trong quý III/2008 giảm so với quý II/2008 là 14% nhưng do giá bán bình quân xi măng tăng 4% so với quý II/2008, đồng thời giá vốn cũng giảm tương đương nên làm lợi nhuận tăng 15% so với quý II/2008. Biến động kết quả kinh doanh quý IV/2008 so với quý III/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%) Sản lượng tiêu thụ Xi măng Tấn 140,208 181,894 77% DT hd kinh doanh Tr. Đồng 168,218 219,020 77% Giá vốn Tr. Đồng 164,223 205,477 80% Lợi nhuận trước thuế Tr. Đồng 2,246 2,745 82% * Trong quý 4/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với quý 3/2008 do nhu cầu thị trường giảm. * Giá mua xi măng và vật tư dùng trong sản xuất sản phẩm trong quý 4/2008 không tăng so với quý 3/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 20% so với quý 3/2008. * Doanh thu trong quý 4/2008 giảm 23% so với quý III/2008 do sản lượng giảm Lợi nhuận trước thuế: * Lợi nhuận quý 4/2008 thấp hơn 18% so với quý 3/2008. Hiện tại Công ty là nhà phân phối chính các thương hiệu xi măng nổi tiếng như: - Xi măng PCB 30, PCB 40 Hoàng Thạch: - Xi măng PCB 30, PCB 40, PC 40 Hoàng Mai nhận tại Công ty xi măng Hoàng Mai. - Xi măng PCB 30, PCB 40 Bỉm Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn. - Xi măng PCB 30 Bút Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. - Các Công ty xi măng đều là thành viên của Tổng Công xi măng Việt Nam nên nguồn cung ứng xi măng rất ổn định. - Doanh thu từ kinh doanh xi măng chiếm 90 – 95% doanh thu toàn Công ty, nên giá các loại xi măng mua vào biến động ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch doanh thu và kế hoạch lợi nhuận của Công ty 2.4. Chi phí Được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm 2006,2007 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít. Bảng :Cơ cấu chi phí năm 2006, 2007 và năm 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 2008 Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị Tỷ lệ so với DT (%) Giá vốn hàng bán 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09 Chi phí bán hàng 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83 Chi phí quản lý 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09 Chi phí tài chính 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93 Tổng chi phí 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95 III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA 3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế: Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng:khủng hoảng tài chính,thị trường bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tư ngưng trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với KH % so với 2007 Hoàng Thạch 950000 496483 52 42 Hoàng Mai 250000 169172 68 125 Bỉm Sơn 100000 77524 78 125 Hải Vân 8936.19 12951 69 58 Đơn vị tính: triệu đồng 3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Kênh tiêu dùng Nhà SX Công ty KH TD nhà bán sỉ,lẻ Nhà bán lẻ nhà bán sỉ Nhà SX KHTD Có thể hiểu kênh phân phối của công ty như sau: Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải Vân,Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là công ty đã tích hợp tiếp cận tới tận đối tường trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ. Chi nhánh,xí nghiệp Nhà SX Khách hàng tổ chức Nhà SX Khách hàng tổ chức Công ty Kênh marketing kỹ nghệ: 3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN Đà Nẵng 21 183 Quảng Nam 15 94 Quảng Ngãi 9 24 Bình Định 26 68 Phú Yên 11 29 Khánh Hoà 12 141 Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81 Gia lai, KonTum 26 45 ĐakLak, ĐakNong 12 207 Tổng 140 877 3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty: - Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiến hàng xử lý đơn hàng đó.Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đó là các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cận được và kiểm soát được.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh trong toàn hệ thống công ty(Tính từ Công ty và các trung gian của công ty trở về sau tới người tiêu dùng cuối cùng .vì công ty hoạt động độc lập chính sách kênh so với tổng công ty cung ứng ximăng). - Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tính chiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán sỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn của công ty.Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại có thể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các nhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dài hạn thì có thể sẽ gặp sai sót. - Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ước lượng tương đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chưa thực sự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhưng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủ nước ngoài, thì trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì công tác hoạch định như vậy là sẽ bộc lộ hạn chế. - Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thư từ , công văn gây tốn kém thời gian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng phương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng internet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý. - Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu. - Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được. - Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ. 3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với những năm trước và cụ thể là lượng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây. Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường trong khu vực miền Trung Tây Nguyên. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của công ty trong hoạt động kinh doanh ximăng: Ưu điểm : + Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá cả. + Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đối lớn. Nhược điểm : + Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh. + Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty ngày càng hoàn thiện hơn. IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty: - Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. - Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng. - Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường. - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng xi măng: 4.2 Mục tiêu: Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, doanh thu đạt 1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2010, 2011 tới tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng(như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu: - Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2007 – 2009 doanh thu thuần tăng bình quân 4,5% - 2009 phấn đấu qua kho tồn không quá 30% - Giảm chi phí mua hàng 5% 4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa: 4.3.1 Điểm mạnh: Là một doanh nghiệp thành viên Tổng công ty xi măng Việt Nam, COXIVA luôn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ Tổng công ty như là nguồn cung ổn định. Với đặc thù là một doanh nghiệp phấn phối xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, Công ty có lợi thế về thị trường tiêu thụ rộng, hệ thống phân phối rộng khắp tới 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung. Với việc chiếm thị phần phân phối xi măng là 45%, Công ty đã khẳng định vị thế là nhà phân phối xi măng số 1 tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đối với những thương hiệu lớn như xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai, Bút Sơn. Tận dụng lợi thế có mạng phân phối rộng khắp khu vực Miền Trung Tây Nguyên, Công ty cũng có kế hoạch mở rộng và phát triển các mảng kinh doanh khác ngoài xi măng như là: Sắt thép, vật liệu khác. Hiện nay Công ty đang triển khai hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án chiến lược của Công ty 4.3.2 Điểm yếu: Là một doanh nghiệp mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần, giai đoạn đầu Công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý điều hành hoạt động. Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiều lĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu của thị trường. Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt còn chưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ các nguồn khác để tạo thêm nguồn chi trả cổ tức cho cổ đông. Các máy móc thiết bị và trình độ công nghệ của một số đơn vị trực thuộc còn lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ 4.3.3 Cơ hội: Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là rất lớn. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng trong nước có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn rất tiềm năng. Khu vực Miền Trung là một khu vực ngày càng thu hút được sự chú ý của các nhà đầu tư trong và ngoài nước được xem như là khu vực có tiềm năng phát triển cao về nhu cầu tiêu thụ VLXD cho lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng.. 4.3.4 Thách thức: Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng tạo ra một sân chơi mà các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Bên cạnh đó, Công ty cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là một thách thức không nhỏ. Công ty cũng phải cạnh tranh từ việc các Công ty thuộc Tổng công ty hoặc ngoài Tổng công ty cũng mở chi nhánh tại khu vực Miền Trung mà không phân phối qua COXIVA. 4.4 Những tiền đề nghiên cứu 4.4.1 Nghiên cứu thi trường * Năm vừa qua thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng không nằm ngoài tình trạng đó.Khủng hoảng tài chính trầm trọng có ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường ximăng ,tuy nhiên vừa qua, Hiệp hội Xi măng Việt Nam đã tổ chức sơ kết hoạt động sản xuất – kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008. Mặc dù phải đối mặt với những khó khăn về sự leo thang của giá cả hàng hóa trên thị trường, giá vật tư đầu vào tăng cao… nhưng 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt được những kết quả đáng mừng. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007. * Năm 2008 đã đưa vào sản xuất 11 dự án xi măng mới và mở rộng, với tổng công suất thiết kế khoảng 12 triệu tấn. Những dự án này đi vào hoạt động đã nâng sản lượng xi măng của toàn ngành lên 41- 42 triệu tấn, tăng từ 14% so với năm 2007 * Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là rất lớn.ví dụ một số sự án đầu tư trong những năm tới: • Dự án liên doanh với Phon Vinh Corporation xây dựng Trung tâm Thương mại & Dịch vụ Văn phòng tại TP Đà Nẵng: Đầu tư, xây dựng một khu nhà cao ốc phức hợp (bao gồm trung tâm thương mại dịch vu, căn hộ cao cấp và văn phòng) cùng hệ thống hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích xã hội đồng bộ hoàn chỉnh trên khu đất có diện tích hơn 3.000 m2 •Khu công nghiêp & Dịch vụ , Khu liên hợp Du lịch phức hợp Nam Hội An-Quảng Nam • Dự án giao thông ADB5: dự án này sẽ đầu tư xây dựng 3 tuyến đường, bao gồm: tuyến đường Bắc Thủy Tú, tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Ninh và tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Tiến nằm trên địa bàn H. Hòa Vang • 28 dự án đầu tư phát triển ngành du lịch ở Quảng Ngãi • Các dự án phúc lợi đầu tư lên các tỉnh Tây Nguyên… * Qua đó ta có thể thấy trong những năm tới ngành ximăng rất có triển vọng,là một nhà phân phối lớn nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên làm sao công ty phải nắm bắt được cơ hội là nhà phân phối cho tới những công trình lớn đó và luôn giữ vị trí là nhà phân phối số 1 tại khu vực này. 4.4.2 . Phân đoạn thị trường : - Phân theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty là khu vực miền Trung- Tây Nguyên.Hiện công ty đã có 139 điểm phân phối bao phủ khắp khu vực .Khu vực này đang có tốc độ phát triển mạnh, nhiều dự án đầu tư vào trong thời gian tới nên đây cũng là một thị trường đầy hứa hẹn. - Phân theo đặc điểm khách hàng: • Đối với khách hàng là chủ những công trình xây dựng:Những khách hàng này mua hàng không thường xuyên nhưng số lượng lớn,nếu xây dựng được mối quan hệ tốt thì đây cũng là nguồn tiêu thụ rất đáng kể cho công ty.Khách hàng này quan tâm đến chất lượng sản phẩm,giá cả.Hiện nay, công ty đang phân phối hầu hết các sản phẩm với các thương hiệu nổi tiếng khách nhau nên vấn đề quan trọng nhất chỉ là làm sao tìm và thiết lập mối quan hệ tốt với những khách hàng này và nâng cao hiệu quả kênh phân phối để có thể đem đến cho họ một mức giá hấp dẫn. • Đối với khách hàng là các đại lý bán buôn , bán lẻ:Đặc điểm khách hàng loại này là mua đi bán lại nên họ rất quan tâm đến mức giá, chiết khấu,khuyến mại.Hiện nay, trên thị trường công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt từ các đối thủ.Do vậy ,việc giữu mối quan hệ làm ăn tốt đep lâu dài rất quan trọng.Không phải là nhà sản xuât không có lợi thế cung cấp với giá rẻ nhất, nên dịch vụ hỗ trợ khách hàng,chiết khấu,thưởng khuyến khích…cần phải được đẩy mạnh. • Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp: Khách hàng kiểu này có rất nhiều nhu cầu khác nhau:nhiều người thích sản phẩm phải có chất lượng tốt nhưng cũng có nhiều khách hàng chỉ yêu cầu chất lượng vửa phải hay giá rẻ…,và sự cạnh tranh mặt hàng này cũng gay gắt cho nên những cửa hàng tiện lợi nghĩa là đầy đủ các loại hàng là cửa hàng sẽ thu hút họ. 4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường: Công tác dự báo rất quan trọng,giúp công ty có thể biết được nhu cầu thị trường như thế nào, từ đó có những chính sách tổ chức quản lý,phân phối phù hợp nhất.Nếu cung quá nhiều thì chi phí tồn kho là rất lớn hay dự báo ít hơn nhu cầu thị trường thì những chí phí cố định là rất lớn,,,Và công việc dự báo này cần phải được nghiên cứu rất kỹ lưỡng và trên nhiều khía cạnh. Trên cơ sở sản lượng tiêu thụ qua các năm từ 2005 đến 2008 như: Năm 2005 2006 2007 2008 Nhu cầu 1199 1331 1276 1005 Đvt: tấn Công ty sẽ tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp thống kê dựa trên sản lượng tăng giảm tuyệt đối: Phương pháp dự đoán : Công thức dự đoán: y^n+L