Chuyên đề Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- Xe máy Đống Đa- Hà Nội

CHUYấN ĐỀ THỰC TẬP “Một số biện phỏp nhằm hoàn thiện cụng tỏc quản trị nhõn sự tại cụng ty xe đạp- xe mỏy Đống Đa- Hà Nội .” GVHD: Vũ thựy Dương Mục lục Lời nói đầu 3 Chơng 1: khái luận chung về quản trị nhân sự I.Công tác Quản trị và Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5 5 1.Khái niệm và các chức năng của quản trị doanh nghiệp 5 2.Công tác quản trị nhân sự 7 3.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 9 II.Nội dung của quản trị nhân sự 10 1.Phân tích công việc 10 2.Tuyển dụng nhân sự 14 3.Đào tạo và phát triển nhân sự 18 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 21 III.Các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 26 1.Các nhân tố ảnh hởng tới quản trị nhân sự 26 2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 30 Chơng 2: Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 32 I.Khái quát chung về doanh nghiệp 32 1.Lịch sử hình thành công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 32 2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 33 3.Cơ cấu tổ chức của công ty 34 4.Nghành nghề kinh doanh của công ty 35 5.Môi trờng kinh doanh của công ty 36 II.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty(98-99-00) 38 1.Phân tích kết quả sản xuất của công ty 38 2.Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh 40 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 41 III.Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty(98-99-00) 44 1.Tình hình quản lý nhân sự của công ty 44 1.1.Cơ cấu nhân sự của công ty 44 1.2.Phân bổ nhân sự trong công ty 47 2.Tình hình tuyển dụng nhân sự trong công ty 49 3.Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty 53 3.1.Tình hình đào tạo nhân sự 53 3.2.Tình hình phát triển nhân sự 56 4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 56 5.Hiệu quả sử dụng lao động trong công ty 59 Chơng 3: một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 63 I.Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty 63 1.Phân tích công việc 65 2.Tuyển dụng nhân sự 66 3.Đào tạo và phát triển nhân sự 67 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 68 II.Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới 70 1.Phơng hớng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới 70 2.Định hớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới 71 III.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội 73 Kết luận 81 Tài liệu tham khảo 82 Lời nói đầu Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng 2 là quản trị con ngời”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị. Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc. Trong doanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Chính vì cảm nhận thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội”. Trong thời gian thực tập tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này đợc công ty thực hiện tơng đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định trong công tác này. Vì thế cho nên tôi đã mạnh dạn đa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty. Đề tài của tôi gồm 3 chơng: -Chơng 1: Khái luận chung về quản trị nhân sự. -Chơng 2: Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội. -Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp-xe máy Đống Đa-Hà Nội. Trong quá trình hoàn thành luận văn này tôi xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của cô giáo Vũ Thuỳ Dơng-Thạc sỹ- Trởng Khoa Quản trị Doanh Nghiệp và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên phòng tổng hợp của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội. 3 Chơng 1 khái luận chung về quản trị nhân sự I.Công tác quản trị và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1.Khái niệm và các chức năng của quản trị doanh nghiệp 1.1.Khái niệm quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp đợc hiểu là tổng hợp các hoạt động đợc thực hiện nhằm đạt đợc mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của ngời khác trong cùng một tổ chức. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề. Quản trị doanh nghiệp là một khoa học: mọi hoạt động quản trị doanh nghiệp đều có một nội dung là nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra một cách có hiệu quả nhất. Đó là một môn khoa học bao gồm những kiến thức cơ bản giúp những ngời trong cơng vị quản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt đợc các nhiệm vụ đã đề ra. Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật: là khoa học về quản lý con ngời với các tình huống cụ thể mà không phải ai cũng biết vận dụng thích hợp trong điều kiện doanh nghiệp của mình. Sự thành công của nó không chỉ phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý mà đội khi có cả vận may. Quản trị doanh nghiệp là một nghề: nhà quản trị phải đợc đào tạo có bài bản, việc đào tạo thông qua trờng lớp, kiến thức bổ xung cập nhật… 1.2.Các chức năng của quản trị doanh nghiệp *Hoạch định Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Nh vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triển tơng lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trờng tạo điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hớng về tơng lai. *Tổ chức Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm cho các cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuân mẫu và mối quan hệ tơng tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận. Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp cần phải đ ợc xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất định. *Lãnh đạo điều hành 4 Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện đợc mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc. Nó bao gồm việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hởng và tạo hứng thú với các nhân viên cấp dới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái. *Kiểm soát Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lợng hoá các kết quả đạt đợc, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Việc lợng hoá các thành quả đạt đợc bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụ tài chính. Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh, đợc tiến hành trớc, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh. Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại và ảnh hởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp thì hai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết định đến tơng lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà cò vì hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc phục những sai sót ấy càng lớn. 2.Công tác quản trị nhân sự 2.1.Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đợc quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo s ngời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo s Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự đợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngời gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 2.2.Tầm quan trọng của quản trị nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự của nó- những con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại nh: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc, học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đợc mục đích thông qua nỗ lực của ngời khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đờng lối, chủ trơng có tính chất định hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngời thực hiện các đờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc 5 hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngời lao động hởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 2.3.Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau 3.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 3.1.Thuyết X: Thuyết con ngời kinh tế(Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vô tổ chức. Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần 6 giao lu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lơng cao và ngời chủ hà khắc. Trong điều kiện nh thế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đợc giao. Điều này ảnh hởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . 3.2.Thuyết Y: Thuyết con ngời xã hội(Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớn cần đợc khơi gợi và khai thác. Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đợc giao. Ai cũng thấy mình có ích và đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới. Với phong cách quản lý này ngời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đợc giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 3.3.Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nh nhà của mình. Nhng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. ii.nội dung của quản trị nhân sự 1.Phân tích công việc 1.1.Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc *Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . *Mục đích: -Đa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. -Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó 7 còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc. 1.2.Nội dung của phân tích công việc Phân tích công việc đợc thực hiện qua năm bớc sau: *Bớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: -Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh thế nào tại nơi làm việc. -Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính những ngời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. -Bản cân hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. *Bớc 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định đợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. *Bớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngời đảm nhận công việc phải đạt đợc. Đối với các công việc khác nhau, số lợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay đợc đề cập đến: -Sức khoẻ( thể lực và trí lực). -Trình độ học vấn. -Tuổi tác, kinh nghiệm. 8 -Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. *Bớc 4: Đánh giá công việc Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lơng tơng xứng cho công việc này. Chất lợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phơng pháp đánh giá. Có 2 nhóm phơng pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phơng pháp tổng quát. -Phơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. -Phơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đợc tiến hành bằng cách so sánh lần lợt một công việc này với công việc khác. -Ngoài ra còn có một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… *Nhóm 2: Các phơng pháp phân tích: xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. -Phơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tơng đơng với một số điểm nhất định. -Phơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập Xử lý thông Phát ra quyết thông tin tin định Thông tin phản hồi -Phơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đợc trình bầy dới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, t duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. *Bớc 5: Xếp loại công việc. Những công việc đợc đánh giá tơng đơng nhau sẽ đợc xếp vào thành một nhóm. Việc 9 xếp loại công việc nh thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 2.Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động. 2.1.Nguồn tuyển dụng *Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau: -Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. -Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó. -Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau: -Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đ• ợc không khí thi đua mới. -Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. *Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : -Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. -Các nhân viên mới thờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng 10 công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhợc điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : đó là ng ời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờng Đại học và một số hình thức khác. 2.2.Nội dung của tuyển dụng nhân sự Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bớc sau: *Bớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng. -Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. -Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự . -Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. 11 *Bớc 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: -Quảng cáo trên báo, đài, tivi. -Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. -Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. *Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. -Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. -Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . *Bớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. -Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. -Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… -Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… -Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất *Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, t cách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . *Bớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 3.Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh 12 thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 3.1.Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đợc áp dụng cho những ngời thực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiện một công việc nào đó nhng cha đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ có thể làm đợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về t duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngời. Đào tạo nhân sự đợc chia làm 2 loại: *Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động. Đợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp. Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: -Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phơng pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đ ợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đợc tính sáng tạo trong công việc. -Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phơng pháp này có u thế hơn phơng pháp trớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngời. -Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. *Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: -Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngời đào tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngời lao động hiểu đợc về 13 công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. -Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong tơng lai. Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo. Phơng pháp đợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. -Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. -Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp nh: ph• ơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp hội thảo, phơng pháp nhập vai…. 3.2.Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngời lao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi tr• ờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : -Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. -Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. -Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngời trong doanh nghiệp. 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 4.1.Đánh giá thành tích công tác *Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá, đợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗi ngời, từ đó có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó. Việc đánh giá thành tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể, mỗi ngời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngời tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngời bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những ngời bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngời trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm 14 trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngời khác. Ngợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi ngời bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung t tởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. *Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: -Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. -Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá. -Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợc về các tiêu chuẩn đã đợc đề ra. -Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. -Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. *Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác: -Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngời cần đợc đánh giá sau đó lần lợt những ngời giỏi nhất đến những ngời kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phơng pháp này đơn giản, nhng có vẻ áng chừng, không đợc chính xác và mang nặng cảm tính. -Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chất lợng công việc… -Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơng ứng với số điểm từ một đến năm. Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lợng và chất lợng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi ngời. 4.2.Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi ngời đếu có cái u tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã đợc xác định, ta cần xác định đợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lợng, đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn. Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. 4.2.1.Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao. *Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có 15 liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội. Về phía những ngời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trờng. Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: -Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thể hiểu và kiểm tra đ ợc tiền lơng của mình. -Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… -Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng. -Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. -Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp : -Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi ngời. Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lơng này thờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động, t tởng đối phó giảm hiệu quả công việc. -Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả l• ơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngời nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lơng theo sản phẩm trực tiếp, trả lơng khoán… Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ xung nh: phụ cấp, trợ cấp, tiền thởng… *Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. *Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang tính chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. *Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm… *Tiền thởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, 16 đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thởng khẳng định tính v ợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thởng chủ yếu: -Thởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao. -Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. -Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . -Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …. 4.2.2.Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của ngời lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. -Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới. -Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. -Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngời lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi th khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dơng… -Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. -Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tơi thoải mái cho ngời lao động. -áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. -Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngời lao động. iii.các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 1.Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự 1.1.Nhân tố môi trờng kinh doanh *Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. 17 -Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. -Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng. -Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hởng. -Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào bằng con đờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện đợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngơì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. -Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngời hơn nhng vẫn phải sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự nh trớc nhng có chất lợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động d thừa. -Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơng của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này. *Môi trờng bên trong của doanh nghiệp : -Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. -Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… -Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 1.2.Nhân tố con ngời 18 Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngời lao động cũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm đ ợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thơng trờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngời lao động. Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền l ơng thu hút đợc sự chú ý của tất cả mọi ngời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lơng phải đ ợc quan tâm một cách thích đáng. 1.3.Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngời lao động. 2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trờng hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp . 19 Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngời trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngời biết mình làm việc dới quyền ai và ai là ngời kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngời có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợc các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao động, phải làm cho mọi ngời luôn thờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. 20 Chơng 2 Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội I.khái quát chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty xe đạp xe máy Đống Đa trớc đây có tên là Xí nghiệp Đống Đa đợc thành lập tháng 10/1974. Giai đoạn này xí nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm: phanh,bàn đạp, khung xe đạp... Trong lịch sử phát triển của mình, Xí nghiệp Đống Đa đã trải qua biết bao thăng trầm cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Sau 7 năm hoạt động, tháng 6/1981 Xí nghiệp Đống Đa sát nhập với Xí ngiệp xe đạp Thống Nhất lấy tên chung là Xí ngiệp xe đạp Thống Nhất theo quyết định của UBND thành phố Hà Nội. Thời kỳ này sản phẩm của xí nghiệp có phong phú đa dạng hơn bao gồm : khung xe đạp, vành xe đạp, ghi đông, pôtăng, phanh, bàn đạp, nồi trục giữa và lắp rắp xe hoàn chỉnh. Đến ngày 1/7/1989 Xí nghiệp xe đạp Thống Nhất tách ra làm 2 xí nghiệp : Xe đạp Thống Nhất và Xí nghiệp phụ tùng xe đạp Đống Đa, do yêu cầu quản lý cũng nh để phù hợp với cơ chế hiện hành. Ngày 1/1/1995 Xí nghiệp phụ tùng xe đạp Đống Đa đổi tên thành công ty xe đạp -xe máy Đống Đa Hà Nội. Sản phẩm chủ yếu của công ty trong giai đoạn này là phanh xe đạp, bàn đạp, chân chống xe đạp. Tuy phải nhập vào tách ra nhiều lần đã làm cản trở không ít tới quá trình sản xuất cũng nh quản lý, nhng công ty vẫn ngày càng cố gắng ổn định sản xuất và phát huy các sản phẩm truyền thống của mình trong bối cảnh phải cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Bằng uy tín chất l• ợng và việc các sản phẩm hàng hoá của công ty đã đợc tiêu thụ ở thị trờng nớc ngoài đã khẳng định đợc tiềm năng của công ty. Nhờ đó mà từ năm 1995 đến nay sản xuất của công ty liên tục phát triển, có rất nhiều đại lý của mình trong cả nớc. Tháng 10/1995 công ty xe đạp xe máy Đống Đa đã ký kết hợp đồng hợp tác sản xuất gia công theo đơn đặt hàng với công ty FER (Cộng hoà Liên bang Đức) để sản xuất các sản phẩm phục vụ cho an toàn giao thông: - Đèn xe đạp , điamô, phản quang cài vành. - Các loại đèn cho xe máy, ôtô. - Các loại còi cho xe máy, ôtô. Từ tháng 10/1997 đến tháng 10/1998 công ty đã xuất sang Đức 619.00 đèn xe các loại. 21 Từ tháng 3/1997 Công ty đã mở rộng hợp tác kinh doanh với Nhật Bản - công ty DAIWA PLASTICS để sản xuất các sản phẩm nhựa cao cấp phục vụ cho các ngành công nghiệp ôtô, xe máy và điện tử . 2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty * Chức năng Công ty phụ tùng Xe đạp Xe máy Đống Đa là doanh ngiệp Nhà nớc và vốn do Nhà nớc cấp. Công ty tự kinh doanh trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xe đạp xe máy Hà Nội (LIXEHA). Công ty có chức năng sản xuất các phụ tùng xe đạp xe máy cho các Công ty lắp ráp trực thuộc LIXEHA và bán buôn, bán lẻ trên thị trờng. * Nhiệm vụ - Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất dựa trên cơ sở kế hoạch công ty đặt ra và thích ứng với nhu cầu thị trờng về hàng phụ tùng xe đạp xe máy . - Công ty có nhiệm vụ tự hoạch toán kinh doanh đảm bảo bù đắp chi phí và chịu trách nhiệm đảm bảo và phát triển vốn Nhà nớc cấp - Tăng cờng đầu t cơ sở, vật chất kinh tế, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh phải đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ môi tr• ờng hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ luật pháp về nghành nghề Nhà nớc đề ra. -Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và tham gia với các hoạt động có ích cho xã hội Với các chức năng và nhiệm vụ trên công ty đã và đang tiến hành những hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng vói những mục tiêu sau: -Hoàn thiện và nâng cao trình độ bộ máy quản lý. Nâng cao trình độ tay nghề của công nhân viên bằng cách đào tạo dài hạn và ngắn hạn để theo kịp trình độ khoa học ngày càng hiện đại -Tăng cờng phát triển nguồn tài chính và đầu t nớc ngoài. Tăng cờng hơn nữa việc mở rộng thị phần trong nớc. -Xây dựng phát triển hơn nữa cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại 3.Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty có thể biểu diễn bằng bảng sơ đồ sau: 22 Cơ cấu tổ chức của công ty đợc chia làm 2 bộ phận chức năng rõ ràng: Một bên chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất và một bên chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và chỉ đạo chung của 2 bộ phận chức năng này là một giám đốc. * Ban Giám Đốc: - Một giám đốc phụ trách chung và công tác tài chính kinh doanh. - Một phó giám đốc phụ trách sản xuất có nhiệm vụ giúp việc giám đốc chỉ đạo nhiệm vụ sản xuất ở các phân xởng. - Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. * Các phòng ban chức năng: - Phòng kỹ thuật sản xuất : gồm một trởng phòng phụ trách chung, một phó phòng giúp việc phụ trách kỹ thuật. - Phòng Kế toán: gồm một kế toán trởng có chức năng tham mu giám đốc tổ chức thực hiện tốt hoạch toán kinh tế, thống kê, thông tin kinh tế trong công ty. Thông qua thể lệ giúp giám đốc quản lý và sử dụng tiết kiệm hợp lý vật t, thiết bị, tiền vốn trong sản xuất kinh doanh. - Phòng kinh doanh: gồm một trởng phòng phụ trách chung, một phó phòng phụ trách mua bán vật t, tiêu thụ sản phẩm. - Phòng Tổng hợp: gồm một trởng phòng phụ trách tiền lơng, một phó phòng phụ trách đời sống , một phó phòng phụ trách bảo vệ. 4. Ngành nghề kinh doanh của công ty Công ty xe đạp xe máy Đống Đa là một công ty cơ khí sản xuất hàng tiêu dùng : phanh, bàn đạp, chân chống xe đạp xe máy. Công nghệ sản xuất phức tạp vì phải gia công nhiều chi tiết khác nhau, đòi hỏi sự chính xác về khuôn cối. Sản xuất kinh doanh các loại phụ tùng xe đạp, xe máy, đèn còi xe máy, ô tô, các loại ph ơng tiện an toàn giao thông. Khối lợng công việc ngày càng nhiều đã đòi hỏi công ty phải thờng xuyên đầu t và đổi mới quy trình công nghệ nâng cao nghiệp vụ tay nghề của cán bộ công nhân viên mới đáp ứng đợc nhiệm vụ đợc giao. Tổ chức sản xuất ở công ty gồm 4 phân xởng chính, mỗi phân xởng có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhng có mối quan hệ kết hợp với nhau trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. - Phân xởng đột dập: Chế tạo các bán thành phẩm đầu tiên cho quá trình sản xuất nh: càng phanh,vai bò ,tay phanh, côliê, má trong, má ngoài. Ngoài ra trong phân xởng còn có một bộ phận chuyên sửa chữa máy móc thiết bị và khuôn cối các loại. -Phân xởng cơ khí: Sản xuất trục bàn đạp, ty, côn, nồi, taro và lăn răng các loại ốc vít. - Phân xởng mạ: Mạ toàn bộ các chi tiết của phân xởng đột , cơ khí sản xuất ra. -Phân xởng lắp ráp: Trên cơ sở các chi tiết sản phẩm nhận từ kho bán thành phẩm mạ ( kể cả chi tiết sản phẩm do công ty sản xuất ra cũng nh các bán thành phẩm mua ngoài). Phân xởng này có nhiệm vụ lắp ráp hoàn chỉnh các sản phẩm phanh, bàn đạp, chân chống của công ty và nhập kho thành phẩm. 5.Môi trờng kinh doanh của công ty *Đối thủ cạnh tranh Từ khi nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc thì việc tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của công ty sản xuất ra có đợc tiêu thụ hay không là điều kiện sống còn của công ty. 23 Trong bối cảnh này công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội cũng gặp không ít khó khăn trong việc duy trì thị phần của mình và đảm bảo một cơ cấu tốt thích nghi với sự biến động của nền kinh tế. Ngoài ra công ty còn phải đơng đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nớc. Công ty cạnh tranh với nhiều sản phẩm trong nớc có chất lợng tơng tự nh: cơ sở sản xuất kinh doanh phanh Xuân Hoà, cơ sở Thái Bình, cơ sở sản xuất bàn đạp Việt Long, Toàn Lực, Tân Lập, một số cơ sở sản xuất của quân đội nh Z129, Z179…. Đặc biệt là các sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc với mẫu mã đẹp, giá cả rẻ, nhng chất lợng thì không đợc tốt. Với nhiều đối thủ cạnh tranh nh vậy ảnh hởng không nhỏ tới hoạt động của công ty trên thị trờng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trờng, Ban Giám Đốc công ty đã ký kết các hợp đồng sản xuất gia công với các đối tác nớc ngoài. Đồng thời công ty còn chủ trơng nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh về: chất lợng sản phẩm, mẫu mã, giá cả… để đa ra các biện pháp cạnh tranh phù hợp. Thông qua sự nghiên cứu này công ty đã đầu t vào khâu kỹ thuật cải tiến mẫu mã, chất lợng, và tìm các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, đầu t mua các thiết bị máy mới để nâng cao năng suất lao động. Nhờ các biện pháp này mà công ty đã từng bớc đa dạng hoá đợc các sản phẩm của mình, nâng cao chất lợng, giảm chi phí tối thiểu và từng bớc chiếm lĩnh đợc một số thị trờng trong nớc. *Các nhà cung cấp Công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội là công ty sản xuất kinh doanh các phụ tùng xe đạp – xe máy cho nên nguyên liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là các kim loại nh: sắt, thép, và một số hoá chất khác…các nguyên liệu này đợc nhập từ Hàn Quốc, Đài Loan, ngoài ra một số nguyên liệu khác thì đợc nhập ở trong nớc. Với các nguyên liệu nhập ngoại công ty thờng nhập với giá CIF Hải Phòng. Các nguồn nguyên liệu trong nớc chủ yếu là mua của công ty kim khí và các doanh nghiệp t nhân khác. Đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất công ty luôn giữ sự tín nhiệm thông qua việc thực hiện đúng hợp đồng và thanh toán đúng kỳ hạn. một mặt công ty luôn duy trì các mối quan hệ sẵn có với các nhà cung cấp lâu năm, mặt khác công ty không ngừng khai thác các nguồn hàng mới đảm bảo cho sự ổn định của quá trình sản xuất và tiết kiệm tối đa chi phí mua hàng. *Các khách hàng Do đặc thù của công ty là sản xuất ra các mặt hàng thay thế do đó số lợng sản phẩm tiêu thụ phụ thuộc rất lớn vào các đơn đặt hàng của các công ty, các doanh nghiệp trong cùng nghành. Điều này có nghĩa là sản phẩm của họ có tiêu thụ đợc thì sản phẩm của công ty mới tiêu thụ đợc. Do vậy các khách hàng chính của công ty là các công ty trong cùng Liên hiệp LIXEHA nh: công ty xe đạp- xe máy Thống Nhất, công ty Viha, công ty Xuân Hoà, XN Ngọc Hân, cơ khí Cổ Loa và các cửa hàng dịch vụ cửa hàng bách hoá của các tỉnh: Hải Dơng, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thái Nguyên, Quảng Nam Đà Nẵng.. Công ty chủ yếu là bán buôn cho khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều tỉnh thành trong cả nớc, một số sản phẩm của hợp doanh đã có mặt ở nớc ngoài nh: pha đen và cài vành xe đạp. Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lợng, hình thức kinh doanh phù hợp cho nên công ty luôn giữ đợc uy tín với khách hàng. *Điều kiện tự nhiên địa lý Nằm giữa phố Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa- Hà Nội, trên trục đờng chính công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội có một vị trí địa lý rất thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời đây còn là khu trung tâm trao đổi hàng hoá của các công ty trong cùng liên hiệp nh: công ty LIXEHA, công ty xe đạp Thống Nhất, các cửa hàng đại lý bán buôn 24 bán lẻ. Đây chính là cửa ngõ cho giao dịch lu thông buôn bán hàng hoá trong thành phố Hà Nội và các vùng phụ cận. *Công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội có một môi trờng bên trong rất thuận lợi Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh. Điều này là một lợi thế của công ty. Mọi quyết định trong công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong Ban Giám Đốc. Công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động nhiệt tình, các công nhân lao động có tay nghề cao, rất yêu nghề, hăng say với công việc. Có thể nói công ty có một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hoá trong công ty rất tốt, mọi ngời gắn bó, đoàn kết, yêu thơng nhau. Trong công ty thờng xuyên có sự thi đua giữa các phân xởng và các phòng ban để tạo điều kiện cho mọi ngời hiểu nhau hơn. Ngoài ra công ty còn có thêm một điểm khá thuận lợi đó là: công nghệ máy móc phục vụ trong sản xuất của công ty đã dần đợc hiện đại hoá, do đó năng suất lao động của công nhân đợc tăng nhiều hơn so với trớc kia. II.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (1998-1999-2000) 1.Phân tích kết quả sản xuất của công ty Việt Nam là một nớc nông nghiệp với 80% dân số sống bằng nghề nông, với phơng tiện chủ yếu là xe đạp. Theo số liệu điều tra trong toàn quốc hiện nay có khoảng17-18 triệu chiếc xe đạp đang sử dụng. Nếu hàng năm cần thay thế 5% số xe đạp hiện nay thì nhu cầu là 85-90 vạn xe/năm, số phụ tùng hàng năm cần thay thế là 5 triệu bộ. Do tính chất nguồn hàng của công ty là các loại phụ tùng xe đạp -xe máy chỉ ở dạng thay thế, lắp ráp nên các loại sản phẩm của công ty là các loại phụ tùng bao gồm: -Phanh: phanh côn, phanh lệch K90, phanh MTB. -Bàn đạp: bàn đạp K90, bàn đạp Liên Xô, bàn đạp Đài Loan. -Chân chống xe đạp. Biểu 1: số lợng sản phẩm sản xuất chính qua các năm So sánh(%) 99/98 00/99 Phanh các loại bộ 98541 105829 108798 107.4 103 Bàn đạp các loại bộ 93341 55201 92459 57 167.5 25 Chân chống chiếc 92630 85182 111821 87.6 131.3 Nhìn vào bảng số lợng sản phẩm sản xuất chính qua các năm ta thấy: -Mặt hàng phanh các loại: năm 1999 so với năm 1998 tăng 7288 bộ tơng đơng tăng 7.4%, đến năm 2000 số lợng phanh sản xuất ra là 108798 bộ nhng so với năm 1999 thì số lợng tăng không đáng kể 2969 bộ tơng đơng tăng 3%. -Mặt hàng bàn đạp các loại: năm 1999 so với năm 1998 giảm mạnh với số lợng là 40140 bộ tơng đơng giảm 43%, sang năm 2000 số lợng bàn đạp cácloại sản xuất ra tăng 37258 bộ tơng đơng tăng 67.5%. -Mặt hàng chân chống: năm 1999 so với năm 1998 giảm 11448 chiếc tơng đơng giảm 12.4%, sang năm 2000 số lợng chân chống đợc sản xuất ra là 111821 chiếc tăng 26639 chiếc t ơng đơng tăng 31.3%. Theo các cán bộ ở phòng kinh doanh cho biết việc số lợng sản phẩm sản xuất chính của công ty giảm mạnh ở năm 1999 do các nguyên nhân sau: -Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc về, trốn đợc thuế giá rất rẻ, cho nên tiêu thụ đợc rất nhiều trên thị trờng đây là một trong những yếu tố ảnh hởng rõ rệt nhất đến công ty nói riêng và toàn nghành xe đạp nói chung. -Một số cơ sở trong nớc có cùng loại sản phẩm nhng chất lợng không bằng do tiết kiệm đ ợc chi phí(không phải thuê đất, thuế thấp) cho nên cạnh tranh với công ty bằng giá cả và dịch vụ. -Thêm vào đó các nhà cung cấp nguyên vật liệu sản xuất bàn đạp cho công ty là công ty Z129 gặp khó khăn cho nên nguyên liệu nhập không đáp ứng đủ cho quá trình sản xuất, hậu quả là số lợng bàn đạp sản xuất năm 1999 giảm tới 40140 bộ so với năm 1998. -Ngoài ra còn một số nguyên nhân nữa là thị trờng luôn luôn biến động về cung cầu mà công ty lại cha có kế hoạch điều chỉnh sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của thị trờng. Tóm lại: Năm 1999 tình hình sản xuất của công ty nhìn chung là giảm mạnh. Nhng đến năm 2000 do có sự đầu t hơn cho nên số lợng sản phẩm sản xuất ra có sự ra tăng rõ rệt. 2.Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh. Biểu2: số lợng sản phẩm tiêu thụ chính qua các năm 26 So sánh(%) 99/98 00/99 Phanh bộ 97529 103723 105250 106.4 101.5 Bàn đạp bộ 80614 54134 80395 67.2 148.5 Chân chống chiếc 88730 85111 91814 96 108 Nhìn vào biểu trên ta thấy: -Phanh các loại: số lợng sản phẩm tiêu thụ năm 1999 so với năm 1998 tăng 6194 bộ tơng đơng tăng 6.4%. Đến năm 2000 tiêu thụ đợc 105250 bộ tăng 1527 bộ tơng đơng tăng 1.5% so với năm 1999. -Bàn đạp các loại: do gặp trục trặc với nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất cho nên số lợng bàn đạp sản xuất ra giảm mạnh do vậy việc tiêu thụ cũng bị ảnh hởng theo. Năm 1999 chỉ tiêu thụ đợc 54134 bộ giảm 26480 bộ tơng đơng giảm 32.8% so với năm 1998. Sang năm 2000 số bàn đạp tiêu thụ tăng 26261 bộ tơng đơng tăng 48.5% so với năm 1999. -Chân chống: Số lợng chân chống đợc tiêu thụ năm 1999 giảm 3619 chiếc tơng đơng giảm 4% so với năm 1998. Số chân chống tiêu thụ ở năm 2000 là 91814 chiếc tăng 6703 chiếc t ơng đơng tăng 8% so với năm 1999. Có thể nói hoạt động tiêu thụ của công ty cũng có tình trạng tơng tự nh hoạt động sản xuất đó là có xu hớng giảm, nhng sang năm 2000 tình trạng có đợc cải thiện hơn trớc, các sản phẩm tiêu thụ chính của công ty đều có sự gia tăng. 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (98-99-00) Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đợc thể hiện qua biểu số 3, qua biểu phân tích này ta thấy: tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có sự biến động qua từng năm. Trong 3 năm qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả cao nhất vào năm 2000 và thấp nhất là năm 1999, đi sâu vào phân tích ta thấy: -Năm 1999 so với năm 1998 kết quả sản xuất kinh doanh giảm : Doanh thu thuần năm 1999 đạt 7345 trđ giảm 9.6% so với năm 1998. Do đó tổng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 1999 cũng giảm nhiều, so với năm 1998 thì giảm 73.44 trđ tơng ứng giảm 37%. Việc giảm doanh thu thuần năm 1999 do rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau, nhng có một nguyên nhân nổi bật nhất là do có sự biến động lớn về nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, điều này làm cho số lợng sản phẩm sản xuất chính trong năm 1999 giảm mạnh do đó ảnh hởng đến việc tiêu thụ làm cho doanh thu giảm. Lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% vào năm 1999 là do các nguyên nhân sau: +Doanh thu thuần giảm. +Giá vốn cũng giảm nhng tỷ lệ giảm lại nhỏ hơn tỷ lệ giảm của doanh thu thuần do đó nó cũng ảnh hởng tới lợi nhuận. +Chi phí quản lý và chi phí bán hàng còn tơng đối cao, cha hợp lý. 27 Do có rất nhiều nguyên nhân khác nhau tác động cho nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 1999 nhìn chung là có sự giảm sút. Bớc sang năm 2000, các cấp lãnh đạo của công ty đã có những chủ trơng, đổi mới rất kịp thời và kết quả thu đợc là tơng đối khả quan, lợi nhuận sau thuế đạt đợc năm 2000 so với năm 1999 tăng 94%. Đây là một thành tích đáng tự hào của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . Năm 2000 so với năm 1999 doanh thu thuần tăng 1819 trđ với tỷ lệ tăng là 24.8%, giá vốn tăng 1510 trđ với tỷ lệ tăng là 24.4%, do đó tỷ lệ lãi gộp đạt đợc năm 2000 cũng tăng 309 trđ với tỷ lệ tăng là 26.9%. Nhng chi phí quản lý và chi phí bán hàng của công ty còn tơng đối cao, đặc biệt chi phí bán hàng năm 2000 tăng 61 trđ tơng ứng tăng 30.5% so với năm 1999. Điều này làm cho tổng lợi nhuận sau thuế giảm. Nếu công ty giảm đợc chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thì lợi nhuận thu đợc sẽ cao hơn. Tổng kết lại thì tổng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2000 so với năm 1999 tăng rất cao với tỷ lệ tăng là 94% tơng ứng với số tiền là 117.64 trđ. Khắc phục đợc các khó khăn yếu kém công ty từng bớc ổn định và phát triển trên thị tr• ờng, đa công ty trở thành một trong các công ty đầu đàn của nghành xe đạp Việt Nam. III.Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội 1.Tình hình quản lý nhân sự 1.1.Cơ cấu nhân sự của công ty Qua số liệu ở biểu 4 ta thấy: tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi, cụ thể là: năm 1999 là 130 ngời tăng 10 ngời so với năm 1998. Năm 2000, tổng số lao động là 145 ngời tăng 15 ngời so với năm 1999. Đi sâu vào phân tích ta thấy: *Xét theo vai trò của lao động Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao dộng trực tiếp có sự gia tăng qua các năm. Năm 1999 tăng 6 ngời so với năm 1998. Năm 2000 tổng số lao động trực tiếp là 105 ngời so với năm 1999 tăng 13 ngời. Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu thì số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý. Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhng cũng có sự gia tăng qua từng năm. Cụ thể năm 1999 so với năm 1998 thì số ngời lao động gián tiếp tăng 4 ngời. Năm 2000, số lao động giấn tiếp là 40 ngời chiếm 25% tổng số lao động , so với năm 1999 thì số lao động gián tiếp tăng 2 ngời. *Xét theo trình độ nhân sự Nói chung trình độ đại học và trung cấp của công ty chiếm tỷ trọng không cao. Những nhân sự có trình độ đại học và trung cấp thờng làm ở các bộ phận lãnh đạo từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Nh đã nói ở trên đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là sản xuất cho nên tỷ lệ công nhân có kỹ thuật có tay nghề tơng đối cao. Vì công nhân là những ngời trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để công ty bán trên thị trờng. Do xác định đợc mục tiêu nh vậy cho nên số lao động có trình độ đại học và trung cấp của công ty có tăng qua từng năm nhng với tỷ lệ tăng không lớn lắm. Riêng về công nhân kỹ thuật 28 có tay nghề lại tăng đều qua các năm, năm 1998 là 68 ngời, năm 1999 là 74 ngời và năm 2000 là 85 ngời. Ngoài ra công ty còn có thêm lực lợng lao động phổ thông, lực lợng lao động này th ờng chiếm tỷ lệ lao động nhỏ trong tổng số nhân viên, thờng là các công nhân thử việc… *Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 75.9% vào năm 2000. Đây là đặc điểm của nghành xe đạp- xe máy nói chung. Lao động nam chủ yếu tập chung ở các phân xởng nh: phân xởng đột, phân xởng cơ khí, phân xởng mạ, phân xởng lắp giáp. Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn: 25% vào năm 1998, 25.4% vào năm 1999 và 24.1% vào năm 2000. Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở các phòng ban: phòng tổng hợp, phòng kinh doanh, phòng kế toán. *Xét theo hình thức tuyển dụng nhân sự Số lao động theo biên chế và số lao động theo hợp đồng ngắn hạn có sự thay đổi qua từng năm. Cụ thể là số lao động trong biên chế luôn chiếm tỷ trọng lớn và gia tăng qua từng năm. Năm 1999 so với năm 1998 tỷ lệ lao động trong biên chế tăng 10 ngời. Sang năm 2000 cũng có thêm 10 ngời vào bên chế so với năm 1999. Về số lao động theo hợp đồng ngắn hạn thì không thay đổi trong 2 năm 1998 và 1998. Năm 2000 số lợng lao động hợp đồng ngắn hạn tăng 5 ng ời so với năm 1999. 1.2.Phân bổ nhân sự trong công ty Biểu 5: Phân bổ lao động theo phòng ban chức năng Tăng (giảm) số ngời 99/98 00/99 Phòng kỹ thuật sản xuất 12 14 14 2 0 Phòng tài vụ 5 6 6 1 0 Phòng kinh doanh 5 5 7 0 2 Phòng tổng hợp 9 10 10 1 0 Phân xởng đột 22 22 26 0 4 Phân xởng cơ khí 24 26 29 2 3 Phân xởng mạ 18 20 22 2 2 Phân xởng lắp ráp 22 24 28 2 4 Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng tổng hợp. Trong công ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám Đốc quyết định và phòng tổng hợp thi hành quyết định đó. Ban Giám Đốc công ty gồm có: một Giám đốc và hai phó Giám đốc phụ trách về sản xuất kinh doanh. Ban Giám Đốc công ty đều có trình độ đại học và tuỳ theo trình độ và năng lực từng ngời mà quyết định phân bổ vào từng các nhiệm vụ khác nhau. 29 ở các phòng ban chức năng việc phân bổ nhân sự đợc thực hiện nh sau(lấy số liệu năm 2000): -Phòng kỹ thuật sản xuất: gồm 14 ngời, trởng phòng và phó phòng phải là ngời có trình độ đại học và trình độ chuyên môn cao. Các nhân viên trong phòng cũng phải có trình độ từ trung cấp trở lên, sử dụng máy vi tính thành thạo. bởi vì phòng kỹ thuật sản xuất chịu trách nhiệm chính về các quy cách và chất lợng của sản phẩm trong quá trình sản xuất. -Phòng tài vụ : gồm 6 ngời, kế toán trởng phải là ngời đã tốt nghiệp đại học chuyên nghành về tài chính kế toán. Còn các nhân viên trong phòng phải có trình độ về nghiệp vụ kế toán, biết sử dụng máy vi tính thàn thạo. Phòng này có nhiệm vụ tham mu cho Ban Giám Đốc tổ chức thực hiện tốt hạch toán kinh tế…thông qua việc đa ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật t, thiết bị trong sản xuất kinh doanh. -Phòng kinh doanh: gồm 7 ngời phụ trách công tác mua sắm vật t phục vụ cho quá trình sản xuất và việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trên thị trờng. Trởng phòng kinh doanh phải là ngời có trình độ đại học, phải hiểu biết về thị trờng đồng thời cũng phải hiểu biết về công nghệ sản xuất kinh doanh của công ty. Các nhân viên trong phòng kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trờng về lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. -Phòng tổng hợp: gồm 10 ngời đảm trách các công việc nh tiền lơng, tiền thởng, nhân sự, đời sống của các cán bộ công nhân viên…Trởng phòng tổng hợp là ngời có trình độ đại học và đ ợc tập huấn về trình độ quản lý nhân sự nói chung. Các nhân viên trong phòng phải có nghiệp vụ hành chính, hiểu rõ về hệ thống tiền lơng và cách tính lơng hiện hành của Nhà nớc. -ở khối sản xuất: việc phân bổ nhân sự tuy không đòi hỏi các nhân sự phải có trình độ đại học nhng nó cũng có một vài tiêu chuẩn riêng ở các phân xởng sản xuất nh: phân xởng đột, phân xởng cơ khí, phân xởng mạ, phân xởng lắp giáp . Đứng đầu các phân xởng là các quản đốc phân xởng chịu trách nhiệm chính về chất lợng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, do vậy quản đốc phải là ngời có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và thâm niên công tác. Quản đốc chính là nhà quản trị cấp cơ sở là ngời trực tiếp quản lý công nhân làm việc vì vậy quản đốc phải là ngời trung thực, vô t, công bằng để tránh không khí ghen tị lẫn nhau giữa các công nhân trong cùng một phân xởng. Các công nhân trong cùng phân xởng là ngời trực tiếp làm ra các sản phẩm, thờng thì lực l ợng lao động trong các phân xởng là các lao động lành nghề hay là các lao động phổ thông. 2.Tình hình tuyển dụng nhân sự trong công ty Biểu 6: Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty Các chỉ tiêu 1999 2000 Tổng số lao động 130 145 Tổng số lao động tuyển dụng 10 15 Trong đó: -Đại học 3 -Trung cấp 3 30 -Thợ bậc 6 2 4 - Thợ bậc 5 3 - Thợ bậc 4 2 2 - Thợ bậc 3 2 2 -Lao động phổ thông 1 1 Nghành hàng, mặt hàng công ty đang kinh doanh có chiều hớng đi xuống ở các thành phố lớn, nên mục tiêu công ty đặt ra trong thời gian tới là hớng tới thị trờng nông thôn. Vì thế cho nên đứng trớc các khó khăn của nghành xe đạp nói chung, công ty vẫn cố gắng duy trì sự tồn tại và phát triển của mình cho dù kết quả kinh doanh đạt đợc là không cao. Ban Giám Đốc của công ty luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong công ty là nhân sự vì thế cho nên công tác nhân sự trong công ty luôn đợc ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 120 ngời năm 1998 đến năm 1999 là 130 ngời và năm 2000 là 145 ngời. Vì đây là một doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong các phân xởng. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhng lại đợc ban giám đốc công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lợng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lợng lao động. Tăng chất lợng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển ngời đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc đợc giao, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đã đề ra. Điều này đợc thể hiện qua bảng biểu trên, ta thấy rằng số lợng nhân sự đ ợc tuyển dụng qua các năm đợc ra tăng về chất lợng cụ thể là số lợng thợ bậc cao năm sau tăng hơn năm trớc. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bớc sau: Bớc 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Đây là công việc của phòng tổng hợp. Phòng tổng hợp quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngơì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định đợc nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề ngời lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty thờng thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty. Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ đợc các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện 31 với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm đợc chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bớc 4: Thi tay nghề và phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên đợc tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là ngời trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. Thi tay nghề đợc áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xởng. Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề đợc giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi công nhân. Bớc 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vợt qua đợc các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những ngời còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ đợc nhận vào làm việc. Bớc 6: Thử việc Số nhân viên mới đợc tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng lao động với công ty, ngợc lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bớc trên nên công ty hầu nh không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bớc 7: Ra quyết định Ngời ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ đợc ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và ngời lao động. 3.Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trờng kinh doanh cũng nh để nắm bắt đợc sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thờng xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn đợc vấn đề này công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội đã có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này. 3.1.Đào tạo nhân sự trong công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thờng xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lợng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ đợc bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và đợc truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, đợc mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những thay đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng đến công việc. Do xác định đợc nh vậy nên công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho ngời 32 công nhân. *Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật đợc công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. Biểu6: Bậc thợ trong sản xuất của công ty Bậc thợ Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Bậc 1 20 15 5 Bậc 2 12 15 17 Bậc 3 9 9 13 Bậc 4 10 11 10 Bậc 5 9 9 16 Bậc 6 8 15 24 Nhìn vào biểu trên ta thấy: bậc thợ của công nhân trong công ty có sự gia tăng đáng kể về chất lợng, cụ thể nh sau: -Thợ bậc 1: năm 1998 là 20 ngời, năm 1999 là 15 ngời đến năm 2000 là 5 ngời. Sự giảm đáng kể này chứng tỏ rằng tay nghề chuyên môn của ngời lao động ngày càng đợc nâng cao, số thợ bậc 1 là bậc thấp nhất ngày càng giảm, số bậc thợ cao hơn ngày càng tăng. -Thợ bậc 2: số ngời có bậc thợ 2 của công ty cũng có sự giảm sút qua 3 năm nhng với số l ợng không lớn. -Thợ bậc 3: năm 1999 số thợ bậc 3 của công ty không đổi so với năm 1998, nhng sang năm 2000 số thợ bậc 3 tăng 4 ngời so với năm 1999. -Thợ bậc 4 và 5: là mức bậc thợ tơng đối cao trong công ty và cũng có một số sự thay đổi đáng kể qua từng năm. Giải thích lý do giảm sút thợ bậc 4 và 5 trởng phòng kỹ thuật sản xuất cho biết đó là vào năm 2000 số thợ bậc 6 trong công ty có sự gia tăng đáng kể. -Thợ bậc 6: là mức thợ cao nhất trong công ty để đánh giá trình độ của công nhân trong phân xởng. Năm 1998 số thợ bậc 6 là 8 ngời, năm 1999 là 15 ngời và năm 2000 là 24 ngời. Giải thích có sự gia tăng đáng kể này, cán bộ công ty cho biết do phát động phong trào thi đua trong các phân xởng về trình độ tay nghề, các công nhân thi đua học hỏi, kết quả là bậc thợ của công nhân trong công ty không ngừng đợc nâng cao. Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm thích đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của ngời công nhân trong công ty ngày càng đợc nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc thợ cao ngày càng tăng lên. 33 *Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty -Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi đợc tuyển dụng sẽ đợc đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… -Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. -Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi ngời đều phải thi, ai tiến bộ sẽ đợc tăng bậc thợ và tăng lơng. *Đào tạo nâng cao năng lực quản trị áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Một số phơng pháp đợc áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty -Cán bộ cao cấp trong công ty đợc cử đi học các lớp bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý. -Cử kế toán trởng đi học lớp kế toán trởng và tham gia các khoá học để nắm bắt đợc các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nớc. -Quản đốc các phân xởng- các quản trị viên cấp cơ sở đợc cử đi học các lớp bồi dỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Liên đoàn xe đạp LIXEHA tổ chức. 3.2.Phát triển nhân sự trong công ty Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Năm 1998 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc: -Phó phòng tổng hợp lên trởng phòng tổng hợp, lý do là trởng phòng cũ về hu. -Phó phòng kinh doanh lên trởng phòng kinh doanh, lý do là trởng phòng cũ chuyển nơi công tác. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều đợc các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. -Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xởng sản xuất của công ty. -Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. 4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 4.1.Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty đợc thể hiện qua : tiền lơng, tiền thởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. *Tiền lơng Có hai cách tính lơng khác nhau trong công ty: -Đối với khối phân xởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản xuất, công nhân chế tạo khuân cối, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân xởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lơng theo sản phẩm cuối cùng. Việc phân phối tiền lơng trực tiếp cho ngời lao động đợc giao cho quản đốc phân xởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc: +Gắn với hiệu quả lao động. +Sản phẩm làm ra phải đạt chất lợng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lơng 34 công nghệ. +Phân phối tiền lơng hàng tháng phải đợc thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. +Tiền lơng và thu nhập hàng tháng của ngời lao động phải đợc ghi vào sổ lơng theo quyết định củ BLĐTBXH. +Không đợc sử dụng quỹ tiền lơng vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lơng cho ngời lao động. -Đối với khối phòng ban: Đối tợng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty. áp dụng hình thức trả lơng theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho từng ngời lao động. *Tiền thởng và phụ cấp -Công ty có quỹ khen thởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. -Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trờng hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… Biểu 7: tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đvị:1000đ So sánh(%) 99/98 00/99 Tiền lơng bình quân 500 480 540 -4 12.5 Tiền thởng bình quân 80 70 90 -12.5 28.6 Thu nhập khác bình quân 100 110 110 10 - Tổng thu nhập bình quân 680 660 740 -2.9 12.1 Qua biểu 6 ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là: -Năm 1999 so với năm 1998: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm sút cho nên tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên năm 1999 giảm 4% so với năm 1998. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trớc tình hình giảm sút của tiền lơng ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho các cán bộ công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác. -Năm 2000 so với năm 1999: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh , doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 1999 do vậy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 740000đ. Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu là tiền lơng, tiền thởng trong công ty rất thấp. Công ty nên cải thiện chế độ tiền thởng để khuyến 35 khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên. 4.2.Đãi ngộ tinh thần -Thờng xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty nh: +Phong trào ngời tốt, việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nớc, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. -Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này đợc tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có đợc những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. -Cuối năm họp biểu dơng gơng ngời tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 5.Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm(1998-1999-2000) Qua biểu số 7 ta thấy: hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm đợc thể hiện qua các chỉ tiêu sau: -Năng suất lao động. -Khả năng sinh lời của một nhân viên. -Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng *Năng suất lao động So sánh năm 1999 so với năm 1998 ta thấy: năng suất lao động năm 1999 giảm 11.2 (trđ/ng) tơng đơng giảm 16.6%. Năm 2000 so với năm 1999 thì năng suất lao động tăng 6.7(trđ/ng) tơng đơng tăng 11.9%. Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và đợc đo lờng bằng số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm đợc thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm đợc hao phí lao động và giảm đợc giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 1998 là cao nhất và thấp nhất là năm 1999. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất lao động ở năm 1999 ta thấy: +Doanh thu thuần năm 1999 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6% tơng ứng với số tiền là 780 trđ, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh hởng quyết định tới năng suất lao động. +Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong công ty có sự gia tăng. Năm 1999 tổng số nhân viên trong công ty tăng thêm 10 ngời, tỷ lệ tăng là 8.3% so với năm 1998. Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhng trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn cho nên nó cũng ảnh hởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Sang năm 2000 năng suất lao động của công ty tăng 11.9% tơng ứng tăng 6.7 (trđ/ng). Đạt đợc tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2000 của công ty tăng đáng kể so với năm 1999, tỷ lệ tăng 24.8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11.5%. 36 Do vậy, nếu so sánh năm 2000 và năm 1999 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2000 đợc đo lờng bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt. *Khả năng sinh lời của một nhân viên So sánh năm 1999 và năm 1998 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 1999 giảm 41.8% so với năm 2000, giảm đi 0.7(trđ/ng). Nguyên nhân của sự giảm sút này là do tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại tăng 8.3%. Năm 2000 so với năm 1999 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 74% tơng đơng tăng 0.7(trđ/ng). Năm 2000 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhng với số l• ợng nhỏ hơn 11.5%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 1999 là thấp nhất còn năm 1998 và năm 2000 là bằng nhau. *Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt đợc trên một đồng chi phí tiền lơng. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Năm 1999 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng giảm13.3% so với năm 1998. Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 1999 giảm mạnh trong khi đó tổng quỹ lơng lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng là không tốt. Năm 2000, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng giảm 0.5% so với năm 1999. nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỹ lơng là 25.5% tăng cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là 24.8%. Tổng hợp các nhân tố ảnh hởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm qua, năm 1998 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt nhất, sau đó giảm dần vào 2 năm sau. 37 Chơng 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội. I.Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty. Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm ta thấy những u nhợc điểm sau: **Ưu điểm: *Ban lãnh đạo -Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy đợc hết khó khăn mà công ty phải vợt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nớc nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. -Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vớng mắc trong sản xuất kinh doanh. -Có chủ trơng định hớng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu t đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. *Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty -Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lợng sản phẩm. -Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xởng. -Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. -Các nhân viên trong công ty đoàn kết tơng thân tơng ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. *Công tác tổ chức lao động -Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hởng tới tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thờng xuyên cho ngời lao động. Chấm dứt tình trạng ngời lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng nh kế hoạch chung của toàn công ty. -Bộ phận lao động gián tiếp đã đợc bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, 38 không còn tình trạng d thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lợng lao động tăng lên rõ rệt. *Công tác đời sống -Ngời lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho ngời lao động đợc cải thiện. -Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hu cũng nh các chế độ khác của ngời lao động. -Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. -Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công ty: “ Ngời tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thởng. -Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao. Ngoài ra công ty còn tham gia các phòng trào của LIXEHA. **Nhợc điểm -Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng nh giữa các phòng ban chức năng còn cha đ ợc chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hởng tới tiến độ sản xuất. -Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo cha khai thác hết đợc khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén. -ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động ch a cao. -Quản lý chất lợng lao động còn cha chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế t tởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động cha cao. -Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên cha đợc phát huy nên cha đáp ứng đợc nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng hiện nay. -Cha cân đối đợc lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động. -Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lợng làm việc cha đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc cha cao. -Công tác khuyến khích vật chất nh tiền lơng, tiền thởng cha phát huy đợc vai trò của mình vì tiền thởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự trong công ty ta thấy: 1.Phân tích công việc -Công ty cha coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc cha đợc thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không đợc tiến hành một cách khoa học. -Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này cha đợc thực hiện tốt sẽ ảnh hởng tới một số công tác khác. -Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngời phân tích vì vậy nó ảnh hởng tới việc đánh giá chất lợng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng của công việc. 39 -Vì công tác phân tích công việc cha đợc thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 2.Tuyển dụng nhân sự -Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các phân xởng. Năm 1999 công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của công ty không mấy khả quan điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó nó đã ảnh hởng tới kết quả kinh doanh của công ty. - Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lợng ngời tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn. -Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con ngời, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lợng đợc tuyển dụng vào công ty không nhiều nhng chất lợng của công tác tuyển dụng là tơng đối cao. -Do đợc sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bớc tuyển dụng đợc tiến hành tơng đối tốt vì vậy cho nên số ngời đợc tuyển dụng vào công ty đa phần là các công nhân có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. -Quá trình tuyển dụng đợc các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận đợc là tơng đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. -Số nhân viên mới đợc tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành tốt công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng với công ty, ngợc lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng và