Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

LỜI NÓI ĐẦU Ta biết rằng nền kinh tế của nước ta đang trong giai đoạn phát triển. Cùng với xu hướng hội nhập như hiện nay, chúng ta muốn phát triển nền kinh tế hơn nữa, có thể cạnh tranh được trong khu vực và trên toàn thế giới điều này đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của tất cả các ngành kinh tế. Chúng ta muốn phát triển, muốn đưa tổ chức mình ngày một lớn mạnh thì điều đầu tiên và cũng rất quan trọng đó là phải có một nền tảng vững chắc, mà nền tảng đó chính là bộ máy tổ chức của từng doanh nghiệp. Một bộ máy tổ chức tốt có nghĩa là tổ chức đó có một cơ cấu hợp lý, sử dụng nguồn lực hợp lý, đúng với khoa học. Khi có cơ cấu hợp lý thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ ngày một hoạt động có hiệu quả và phát triển hơn nữa. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, đúng với khoa học sẽ tác động tích cực rất lớn đến sự hoạt động của tổ chức đó, điều này lại được minh chứng một cách tốt nhất khi em đi thực tập ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I. Qua thời gian thực tập ở phòng TC-CB, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của các anh chị trong phòng và ngoài phòng, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn là Thạc sỹ : Lương Văn Úc đã cho em khẳng định thêm vai trò của cơ cấu tổ chức đối với sự hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức như vậy nên qua thời gian thực tập vừa qua em quyết định lựa chọn đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I. PHẦN I CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm,vai trò của cơ cấu tổ chức 1.1 Khái niệm Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung. Các tổ chức đang tồn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đa dạng .Tuy nhiên các tổ chức đều có những đặc điểm chung cơ bản sau: -Mọi tổ chức đều mang tính mụch đích.Mục đích chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào.Nếu như không có mụch đích thì tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại -Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những người này có quan hệ với nhau trong tổ chức và cùng hoạt động những chức năng nhất định. -Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mụch đích-kế hoạch. -Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mụch đích của mình. -Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác. -Mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị,chịu trách nhiệm liên kết,phối hợp những con người bên trong và bên ngoàI tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt được mụch đích và hiệu quả cao. Như vậy mọi tổ chức đều có những đặc điểm trên,thiếu một trong những thuộc tính trên thì tổ chức sẽ hoạt động không hiệu quả.Mỗi tổ chức đều phải hoạt động theo những hình thái cơ cấu nhất định Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ,mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí,sắp xếp,và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.Cơ cấu tổ chức phải xác định,phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.Sơ đồ tổ chức thể hiện vị trí,mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức.Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các cấp với các cấp nhân viên trong tổ chức.Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức.Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý,cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. 1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng,quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức.Cơ cấu tổ chức hợp lý,gọn nhẹ,phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng,đạt hiệu quả cao, .Ngược lại một tổ chức không hợp lý với nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,mâu thuẫn, kém hiệu quả.Vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một cơ cấu tổ chức.Một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể vững mạnh với những con người có đủ những phẩm chất cần thiết để thực hiện các chức năng công việc được giao. 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Từ trên ta thấy rằng cơ cấu tổ chức có một vai trò hết sức quan trọng trong tổ chức.Do tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức như vậy nên khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây: Thứ nhất tính mục tiêu.Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Thứ hai tính tối ưu.Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất. Thứ ba tính tin cậy.Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Thứ tư tính linh hoạt.Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Thứ năm tính hiệu quả.Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 3. Những nguyên tắc của tổ chức Để tổ chức và hoạt động có hiệu quả cần tuân thủ các nguyên tắc sau trong tổ chức. Thứ nhất nguyên tắc xác định theo chức năng.Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Thứ hai nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn .Việc giao quyền cho từng người cần phảI tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. Thứ ba nguyên tắc bậc thang.Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Thứ tư nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm .Ta biết rằng quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, như vậy trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn . Thứ năm nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. Thứ sáu nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Thứ bảy nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Thứ tám nguyên tắc quản trị sự thay đổi .Một tổ chức linh hoạt khi tổ chức đó đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi.Ngược lại một tổ chức xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quả phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc,đều có nguy cơ đổ vỡ trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội,công nghệ và sinh thái. Thứ chín nguyên tắc cân bằng.Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 4.1. Chiến lược trong quản trị hiện đại chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau.Bất cứ chiến lược nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích:(1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu là một yếu tố quan trọng trong tổ chức.Bất kỳ một chiến lược nào của tổ chức cũng phải phù hợp với cơ cấu trong tổ chức và như vậy mới mang lại hiệu quả cao .Người ta đã chứng minh được rằng giữa cơ cấu và chiến lược có mối quan hệ mật thiết với nhau.Điều này được thể hiện thông qua bảng sau Chiến lược Cơ cấu tổ chức -Kinh doanh đơn ngành nghề -Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất -Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ -Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ -Đa dạng hoá các hoạt động độc lập -Chức năng -Chức năng với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích -Đơn vị chiến lược -Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận -Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức(trích giáo trình quản trị học trang 205) 4.2. Quy mô Quy mô tổ chức cũng ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu của tổ chức.Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn háo, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định, bộ phận hoá cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ. 4.3. Công nghệ Công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hành của tổ chức. Giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau:Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức tập quyền.Ngược lại, công nghệ không mang tính thông lệ cao, tức là những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của các chuyên gia chuyên ngành và thường gắn với những tổ chức trao quyền. 4.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên.Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản trị mở.Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Như vậy giữa thái độ lãnh đạo cấp cao,năng lực đội ngũ nhân lực và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ liên quan với nhau.Khi thiết kế cơ cấu tổ chức ta phải lưu ý đến các yếu tố này để xây dựng cơ cấu cho phù hợp với tổ chức. 4.5. Môi trường Giữa môi trường và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau.Nừu một cơ cấu tổ chức luôn bắt kịp được sự biến đổi của môi trường thì chắc chắn rằng tổ chức đó sẽ hoạt động có hiệu quả.Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao.Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. II. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Mô hình tổ chức đơn giản Mô hình này có nghĩa là trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận.Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các nhân viên trong tổ chức.Còn người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Với mô hình tổ chức đơn giản này chỉ phù hợp với các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, hoặc là trang trại. 2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Theo mô hình này thì trong tổ chức được phân ra thành những phòng ban chức năng, cùng thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng như(marketing, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực…) và được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ sau: Giám đốc Trợ lý giám đốc Trưởng phòng nhân sự Phó giám đốc mark PGĐ Kỹ thuật PGĐ Sản xuất PGĐ tài chính Quản trị bán hàng Quảng cáo Nghiên cứu thị trường Quản trị kỹ thuật Thiết kế Kỹ thuật cơ khí Lập kế hoạch sx Dụng cụ Phân xưởng 1 Lập kế hoạch TC Ngân quỹ Kế toán chi phí (trích theo giáo trình quản trị học trang 173 Từ sơ đồ trên ta thấy được rằng ưu điểm của mô hình này :Sẽ phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.Tuy nhiên mô hình này cũng có nhược điểm đó là thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng,hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. 3. Mô hình tổ chức theo sản phẩm /địa dư/khách hàng/đơn vị chiến lược Các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư, khách hàng, đơn vị chiến lược sẽ rất phát huy tác dụng khi tổ chức hoạt động trong môi trường luôn biến động. Thứ nhất với mô hình tổ chức theo sản phẩm được thể hiện qua sơ đồ sau: Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ tc Tổng giám đốc GĐ khu vực P.tiện vận tải GĐ khu vực đèn chỉ thị GĐ kh.vực dụng cụ c.nghiệp GĐ kh.vực đo lường điện tử lường Một cách hợp nhất nhóm bộ phận theo sản phẩm (giáo trình quản trị học trang 175) Thứ hai với mô hình tổ chức theo địa dư thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng giám đốc p.TGĐ marketing p.TGĐ nhân sự p.TGĐ tài chính Giám đốc khu vự miền bắc Giám đốc khu vực miền trung Giám đốc khu vực miền nam Mô hình tổ chức theo sản phẩm địa dư(trang 176 giáo trình quản trị học) Thứ ba với mô hình tổ chức theo khách hàng được thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng giám đốc p.TGĐ tái chính P.TGĐ kinh doanh P.TGĐ nhân sự GĐ phân phối sản phẩm GĐ nghiên cứu thị trường Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với nn Mô hình phân chia bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại(trang 175) Khi sử dụng ba mô hình trên nó đều có chung những ưu điểm sau:(1)tập trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt, (2)việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn, (3)tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung, (4)các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm, (5)có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi ra quyết định, (6)sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau.Tuy nhiên ba mô hình này cũng có một số nhược điểm mà các tổ chức khi xây dựng phải cần lưu ý đó là:(1)sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả, (2)có khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức, (3)cần nhiều người có năng lực quản trị chung, (4)có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn, (5) làm nảy sinh khó khăn với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất. Ngoài ba mô hình trên trong tổ chức người ta cũng có thể sử dụng một mô hình khác đó là mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược.Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau trong tổ chức. Với mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng giám đốc N.Hàng p.triển đô thị N.Hàng cho vay BĐS và thừa kế N.Hàng hợp tác xã N.Hàng nông nghiệp N.Hàng sự nghiệp (trích trang 177 giáo trình quản trị học) Khi sử dụng mô hình theo đơn vị chiến lựơc này nó có ưu điểm là (1)mô hình này sẽ giúp ta đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, của đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường,(2) hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, (3) có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng,và từ đây cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.Tuy nhiên khi sử dụng mô hình này cũng gặp một số khó khăn đó là:(1)Khi lợi ích của đơn vị lấn át lợi ích của toàn tổ chức thì dễ xuất hiện tình trạng cục bộ, (2) các kỹ thuật và các chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược do đó sẽ không được chuyển giao dễ dàng, (3) công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn, (4) khi sử dụng mô hình này thì tính trùng lặp của công việc tăng do đó dấn đến chi phí cho cơ cấu tăng. Như vậy qua các mô hình trên ta thấy được rằng với mỗi mô hình đều có lợi thế và nhược điểm khác nhau.Tuỳ thuộc vào mục đích chiến lược của tổ chức,vào đội ngũ nhân lực của tổ chức và tuỳ thuộc vào môi trường mà tổ chức sẽ hoạt động thì sẽ lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức phù hợp. 4. Mô hình tổ chức theo ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau.Trong khi sử dụng mô hình ma trận ta sẽ định hướng được các hoạt động theo kết quả cuối cùng,sẽ tập trung được nguồn lực vào khâu xung yếu, sẽ kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia, sẽ tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường.Tuy nhiên khi sử dụng mô hình này cũng gặp phải một số nhược điểm :Đó là hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, không chỉ thế trong khi sử dụng mô hình này có thể gây ra tốn kém, có cơ cấu phức tạp và không bền vững. Một ví dụ về một kiểu của mô hình ma trận đó là mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Tổng giám đốc p.TGĐ marketing p.TGĐ kỹ thuật p.TGĐ tài chính p.TGĐ sản xuất T.phòng thiết kế T.phòng cơ khí T.phòng điện T.phòng thuỷ lực Chủ nhiêm A Chủ nhiêm B tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật(trang 178 giáo trình quản trị học) III. TÁC DỤNG CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Sự phát triển của tổ chức Cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất chặt chẽ đến sự phát triển của tổ chức.Trong một tổ chức cơ cấu mà gọn nhẹ,phù hợp với yêu cầu của tổ chức thì các nhiệm vụ được thực hiện một cách nhanh chóng đạt được hiệu quả cao. Các thông tin,nhiệm vụ từ cấp quản trị cao nhất đến cấp thấp nhất không bị suy diễn, khi đó các chiến lược của tổ chức sẽ được triển khai rất hiệu quả và như thề tổ chức sẽ ngày một phát triển.Ngược lại nếu một tổ chức có cơ cấu cồng kềnh, nhiều bộ phận nhiều phân hệ chồng chéo nhau khi đó sự thực hiện công việc của tổ chức sẽ không có hiệu quả .Đặc biệt khi tổ chức hoạt động trong những môi trường luôn biến động thì cơ cấu không hợp lý sẽ là tiền đề đầu tiên cho tổ chức thất bại. Như vậy một tổ chức muốn tồn tại và ngày một phát triển thì điều đầu tiên và cũng rất quan trọng là xây dựng cho tổ chức mình một cơ cấu phù hợp, phù hợp cả bên trong tổ chức và cả môi trường mà tổ chức hoạt động . 2. Quá trình phát triển của đất nước Cơ cấu tổ chức tác động gián tiếp đến sự phát triển của đất nước.Trong một đất nước nếu tất cả các doanh nghiệp,các tổ chức đều xây dựng cho mình một cơ cấu phù hợp, thì trong một chừng mực nào đấy các tổ chức này sẽ hoạt động có hiệu quả và ngày một phát triển.Khi các doanh nghiệp,các tổ chức phát triển thì có nghĩa là nền kinh tế phát triển và đấy chính là đất nước phát triển. PHẦN II PHÂN TÍCH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ KHU VỰC I I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA TRUNG TÂM ẢNH HƯỞNG TỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Quá trình hình thành và phát triển của trung tâm Trung tâm VTQT khu vực 1 tên giao dịch là INTERNATIONAL TELECOM CENTER (ITC) là đơn vị kinh tế trực thuộc công ty VTQT(VTI) được thành lập theo quyết định số 440 ngày 20/8/1990 của tổng cục trưởng tổng cục bưu điện .Trung tâm VTQT khu vực 1 thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của giám đốc công ty,có con dấu riêng của dn nhà nước ,chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và pháp luật về mọi hoạt động của trung tâm trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ theo quy định của giám đốc công ty ban hành. Trung tâm VTQT từ khi thành lập đến nay cùng với công ty VTQT đã đóng góp một phần rất lớn vào sự phát triển của ngành bưu điện cũng như sự phát triển của đất nước.Trung tâm đã chứng tỏ được sự lớn mạnh của mình qua sự phát triển ngày một tăng, cùng với sự xuất hiện của các mạng dịch vụ khác như vietel, s-fone ngày một nhiều trên thị trường nhưng sản phẩm của trung tâm vẫn được ưu chuộng và sử dụng rộng rãi. Ngày nay trung tâm đã có quan hệ với rất nhiều quốc gia trên thế giới, dịch vụ viễn thông việt nam gần như có mặt khằp thế giới tạo điều kiện cho thông tin liên lạc giữa kiều bào và đất nước, giữa các ngành kinh tế giao lưu trao đổi với nhau. Hiện nay trung tâm VTQT có trụ sở tại 98-Hoàng quốc việt . Trong thời gian tới cùng với sự phát triển của đất nước thì ngành viễn thông nói chung và trung tâm nói riêng sẽ ngày một tiễn xa hơn nữa, góp phần phát triển của đất nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I 2.1 Chức năng của trung tâm - Tổ chức quản lý, vận hành khai thác các trang thiết bị có trên mạng lưới, triển khai các dịch vụ VTQT để kinh doanh và phục vụ theo đúng pháp luật, theo qui hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của công ty. - Đảm bảo thông tin liên lạc trong mọi tình huống phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế-xã hội của các ngành và nhân dân theo qui định của Nhà nước, tổng công ty và công ty. - Bảo trì các thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc, kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành viễn thông. Kinh doanh các ngành nghề khác nhau trong phạm vi của công ty giao được Tổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I là doanh nghiệp hoạch toán phụ thuộc, kinh doanh và phát triển theo các chỉ tiêu của công ty và tổng công ty giao cho, thực hiện các chế độ, chính sách và quyền lợi của người lao động theo bộ luật lao động và các quy định chung. Vì vậy trung tâm phải thực hiện các nhiệm vụ sau đây: -Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lượng mạng lưới, phục vụ công tác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian. -Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của lãnh đạo trung tâm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao, trên cơ sở chấp hành pháp luật, các quy chế, quy định của ngành và công ty. --Động viên cán bộ công nhân viên trong trung tâm không ngừng rèn luyện, trau dồi kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt và lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của ngành công nghệ và ngành bưu chính –viễn thông nói chung, trung tâm viễn thông nói riêng. -Đẩy mạnh công tác kinh doanh của trung tâm, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo giới thiệu sản phẩm của trung tâm theo các điều kiện có thể. -Quan hệ tốt với các bưu điện địa phương, các đơn vị trong và ngoài trung tâm, các phòng ban trong công ty.Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọi cơ hội và thiện chí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm. -Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong đơn vị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, công sức đóng góp cho trung tâm. 3. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của trung tâm Như trên ta cũng thấy được rằng trung tâm là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc và không ngừng phát triển về mặt số lượng lẫn chất lượng trong những năm qua.Sự phát triển của trung tâm được thể hiện một cách rõ ràng nhất đó là qua tình hình sản xuất kinh doanh trong một vài năm gần đây.Kết quả sản xuất kinh doanh của trung tâm qua ba năm 2002-2004 được thể hiện qua bảng sau: *Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong các năm 2002,2003,2004 của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 KH TH % KH TH % KH TH % 1 Tổng vốn đầu tư tỉ đồng 17 17,1 100,6 21 18 85,7 31 33 106,5 2 D thu tỉ đồng 90 93 103,3 93 91 98 94 96 102,1 3 SLCBCNV Người 457 457 100 465 465 100 474 474 100 4 NSLĐBQ tđ/ ng 0,19 0,203 0,2 0,196 0,198 0,202 5 TLBQ/th Trđ 3,2 3,5 109,4 3,5 3,7 105,7 3,7 3,9 105,4 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của trung tâm là rất tốt, tuy có một vài biến động giữa các năm như năm 2004 so với 2003 thì doanh thu có giảm đi, sự giảm này nguyên nhân chủ yếu là do bên ngoài, đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp với nhau đặc biệt là sự ra đời của mạng viễn thông quân đội, mạng viễn thông điện lực. chính điều này làm cho một phần doanh thu của trung tâm giảm đi. Tuy nhiên với một bộ máy tổ chức khá ăn ý cùng với sự lãnh đạo của ban giám đốc trung tâm đã đưa trung tâm phát triển ngày một hơn nữa, điều này được khẳng định qua doanh thu năm 2005 của trung tâm. Ngoài ra qua tổng vốn đầu tư của trung tâm và qua tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm càng làm cho ta khẳng định sự hoạt động có hiệu quả của trung tâm trong thời gian vừa qua và khả năng trong tương lai.Tiền lương bình quân của trung tâm như trên thuộc vào dạng khá cao so với các doanh nghiệp khác cùng ngành và khác ngành. Do đó nhìn vào bảng trên ta thấy rằng khả năng hoạt động của trung tâm trong thời gian tới là rất tốt, ngày một càng phát triển. Như vậy qua kết quả sản lượng của trung tâm qua ba năm qua ta thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một phát triển, ngày một nâng cấp các trang thiết bị ở trung tâm làm cho trình độ công nghệ về máy móc kỹ thuật ngày một tân tiến. Trung tâm hoạt động ngày một hiệu quả thể hiện qua sự tăng trưởng của doanh thu tăng mạnh hơn tổng vốn đầu tư. Chính vì như vậy, nên ta có thể thấy được tương lai không xa của trung tâm là sự phát triển mạnh mẽ, có vị thế mạnh trên thể giới và đứng đầu trong ngành viễn thông so với các trung tâm khác 4. Tình hình về lao động của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Tình hình lao động của trung tâm được thể hiện rõ nhất qua quy mô lao động và trình độ của người lao động ,điều này được thể hiện rõ qua sơ đồ sau: *Bảng 2: Quy mô lao động và trình độ lao động tại Trung tâm TT Đơn vị Số lượng Trong đó Trình độ Nam Nữ ĐH CĐ TC CN 1 Ban giám đốc 4 3 1 4 - - - 2 Phòng TC-HC 36 26 10 7 - 3 26 3 Phòng KT-TC 11 2 9 8 2 1 - 4 Phòng KT-NV 10 6 4 9 1 - - 5 Phòng KH-VT 13 12 1 11 1 1 - 6 Phòng KD-TT 38 22 16 36 2 - - 7 Xưởng SCTBHT 73 72 1 20 27 3 23 8 Đài khai thác 232 8 224 168 12 16 36 9 Đái GMS 73 48 25 38 6 8 21 10 Tổng số 490 199 291 301 51 3 106 11 Tỷ lệ % 100 40,61 59,39 61,43 10,41 6,53 21,63 Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003 của phòng TC-HC tại trung tâm VTQT khu vực I Nhân xét: Thứ nhất về quy mô lao động tại trung tâm: Từ bảng trên ta thấy năm 2003 toàn bộ lao động tại trung tâm là 490 người, trong đó nam có 199 người tương đương với 40,61% và lao động nữ là 291 người tương đương với 59,39 %.Như vậy từ đây ta thất rằng tỉ lệ nam và nữ ở trung tâm là tương đương nhau, điều này chứng tỏ phân công lao động theo giới ở trung tâm là hợp lý.Tuy nhiên xét ở từng góc độ một chẳng hạn như về lao động quản lý ở trung tâm ta thấy rằng: Lao động quản lý ở trung tâm là 87 người trong đó lao động nữ chiếm 41,38% tổng số lao động quản lý ở trung tâm, lao động nam chiếm 58,62%. Như vậy lao động quản lý ở trung tâm nam nhiều hơn nữ một ít nhưng tỉ lệ này không đáng kể, từ đây có thể cho rằng trung tâm đã có chính sách nhân lực không phân biệt giới tính miễn là làm được việc. Qua việc bố trí nhân lực về giới khá hợp lý như trên nên trung tâm ngày một phát huy được mọi khả năng của mọi người từng bước đưa trung tâm phát triển đi lên. Thứ hai theo trình độ chuyên môn: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trình độ chuyên môn của trung tâm như sau. Đại học có 301 người chiếm tỷ lệ 61,43%,cao đẳng có 51 người chiếm 10,41%, trung cấp có 32 người chiếm 6,53%, công nhân có 106 người chiếm 21,63%.Như vậy trong trung tâm trình độ của người lao động ở đây chủ yếu là đại học, chiếm một tỷ lệ khá cao chứng tỏ trung tâm rất có triển vọng về chất lượng nhân lực ở trung tâm.Mặt khác qua bảng trên ta cũng thấy rằng lao động quản lý ở trung tâm chủ yếu là đại học có 64 người chiếm 73,56%, cao đẳng là 13 người chiếm 14,94%,trung cấp 7 người chiếm 8,05%,sơ cấp là 3người chiếm 3,54%.Như vậy trình độ quản lý ở trung tâm là rất cao nên rất có khả năng dẫn dắt các thành viên trong trung tâm đi lên.Tuy nhiên muốn trung tâm ngày một phát triển hơn nữa thì lao động quản lý sẽ ngày một hạn chế trình độ công nhân và trung cấp. 5. Những đặc điểm về tổ chức hoạt động của trung tâm hiện nay Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc. Trung tâm có quyền chủ động tổ chức quản lý hoạt động, sử dụng hiệu quả vốn, tài sản các nguồn lực theo sự phân cấp của công ty. Sản phẩm chính của trung tâm chủ yếu về các dịch vụ viễn thông quốc tế, chẳng hạn như điện thoại gọi số quốc tế hoặc điện thoại quay trực tiếp quốc tế IDD …. Hiện nay địa bàn hoạt động của trung tâm rất rộng không những các quốc gia trong khu vực mà ngày một mở rộng địa bàn ra ngoài khu vực và các nước trên thế giới.Trung tâm đang có nhiều chủ trương tạo mối quan hệ mở rộng phạm vi trên khắp thế giới, góp phần vào việc phát triển đất nước.Hiện tại trung tâm đang hoạt động tại 97 Hoàng quốc việt. Từ đặc điểm về tổ chức hoạt động của trung tâm như hiện nay ta thấy rằng trung tâm có một bộ máy hoạt động khá hài hoà, ăn í, lao động trong trung tâm có trình độ cao, cách thức tổ chức mang tính khoa học. Với một doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc như hiện nay trung tâm sẽ ngày một đem lại sự phát triển cho công ty, cho toàn ngành viễn thông. II. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ KHU VỰC I 1. Cơ cấu tổ chức của trung tâm Cơ cấu tổ chức của trung tâm hiện nay được bố trí sắp xếp theo sơ đồ sau: Giám đốc PGĐ nội chính PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng TC-HC Phòng KT-TKTC Phòng KT-NV Phòng KH-VT Đài khai thác Đài GSM Xưởng SCTBHT Phòng KD-TT Chi nhánh d.vụ k.hàng Từ sơ đồ trên ta thấy rằng cơ cấu tổ chức của trung tâm là theo trực tuyến chức năng, giám đốc trung tâm là người điều hành hoạt động chính, là người chỉ đạo trực tiếp đến các phó giám đốc và các phòng ban chức năng.Các phòng ban riêng biệt sẽ thực hiện những chuyên môn của mình sâu hơn do đó công việc sẽ không chồng chéo lẫn nhau, các trưởng phòng sẽ dễ nắm bắt tình hình thực hiện của các nhân viên trong phòng tạo điều kiện cho việc quản lý nhân viên một cách tối ưu nhất. Tuy nhiên khi sử dụng cơ cấu này trung tâm sẽ gặp một số khó khăn như sau: Khi trung tâm có các chỉ tiêu và chiến lược do sự phân cấp của công ty thì dễ dàng xảy ra mâu thuẫn giữa các phòng ban chức năng, nếu vấn đề văn hoá trong trung tâm không được tốt có nghĩa là mối quan hệ giữa các phòng ban không được tốt lắm thì khi đó việc thực hiện những nhiệm vụ mang tính kết hợp sẽ không cho hiệu quả cao. Và trách nhiệm cuối cùng sẽ đổ về người lãnh đạo cao nhất bởi lẽ không phòng nào sẽ nhận trách nhiệm về mình. Từ sơ đồ trên ta cũng thấy rằng Giám đốc trung tâm do tổng giám đỗ công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy định của Tổng công ty, Giám đốc là người đại diện pháp nhân của trung tâm, chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và pháp luật về quản lý, điều hành mọi hoạt động của trung tâm, giám đốc là người có quyền quản lý, điều hành cao nhất của trung tâm. -Phó giám đốc là người giúp giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực hoạt động của trung tâm theo sự phân công của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật. Tổ chức bộ máy của trung tâm. -Phòng Tổ chức-Hành chính(có tổ lái xe trực thuộc) -phòng kế toán-Thống kê-Tài chính -phòng Kế hoạch-Nghiệp vụ -phòng kế hoạch-Vật tư -phòng kinh doanh-Tiếp thị (chi nhánh dịch vụ khách hàng) -Đài GSM -Xưởng bảo dưỡng sửa chữa thiết bị hệ thống Các phòng, đài, xưởng trên đều có trưởng phòng, trưởng đài, trưởng xưởng phụ trách và có thể có cấp phó giúp việc. 2. Nguyên tắc tổ chức các bộ phận Từ sơ đồ trên ta thấy rằng các bộ phận trong trung tâm được tổ chức theo những nguyên tắc sau: -Nguyên tắc xác định theo chức năng -Nguyên tắc bậc thang Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn 3. Yêu cầu đối với trung tâm Trung tâm viễn thông quốc tế xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên các yêu cầu sau đây: -Tính mục tiêu: Trung tâm xây dựng cơ cấu với mục tiêu là hoàn thành các chỉ tiêu do công ty giao một cách suất sắc nhất đem lại hiệu quả cao cho trung tâm và công ty -Tính hiệu quả: -Tính tin cậy -Tính linh hoạt -Tính tối ưu 4. Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức * Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc Trung tâm Giám đốc trung tâm là người chịu trách nhiệm chung trong các lĩnh vực hoạt động của trung tâm, quản lý các bộ phận, phòng ban chức năng thông qua phó giám đốc và các trưởng phòng, phó phòng. Đây cũng là một hạn chế ở trung tâm bởi lẽ giám đốc là người quản lý ở tầm vĩ mô là đúng nhưng nếu cứ ở tầm vĩ mô thì rất dễ có một số quyết định xa rời thực tế.Mặt khác những thông tin qua các cấp trung gian đôi khi bị sai lệch so với thực tế do đó giám đốc nên trực tiếp quản lý một số mảng công việc quan trọng như công tác tổ chức, công tác tài chính…. *Chức năng, nhiệm vụ của phó giám đốc Phó giám đốc là người giúp giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của trung tâm theo sự phân công của giám đốc, là người thay thế các quyết định khi giám đốc vắng mặt. Khi được uỷ quyền thay thế thì phó giám đốc có nghĩa vụ , trách nhiệm và quyền hạn như giám đốc. Ban giám đốc của trung tâm được phân nhiệm vụ như trên là hết sức rõ ràng, mỗi người đảm nhận một mảng công việc .Điều này tạo điều kiện cho việc quản lý điều hành các hoạt động của trung tâm hết sức thuận lợi.Tuy nhiên ta cũng thấy rằng từ sơ đồ trên thì phó giám đốc kỹ thuật đang đảm nhận một số công việc rất lớn trong khi đó phó giám đốc kinh doanh đang đảm nhận với khối lượng công việc quá ít.Từ đây ta có thể chuyển một số công việc của bên phó giám đốc kỹ thuật sang cho phó giám đốc kinh doanh.Không chỉ thế giám đốc trung tâm có thể chỉ đạo một số công việc luôn mà không cần qua phó giám đốc đó là công tác tổ chức và công tác tài chính, sẽ không có phó giám đốc nội chính nữa. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức-hành chính Phòng TC-HC hiện nay đang đảm nhận một khối lượng công việc quá lớn so với nhân viên trong phòng đảm nhận, chức năng nhiệm vụ của các mảng công việc chồng chéo lên nhau.Tuy nhiên phòng cũng thực hiện một số mảng công việc rất tốt như công tác tính lương cho các nhân viên trong trung tâm, vấn đề bảo hộ lao động và vấn đề bảo hiểm xã hội.Ngoài ra còn một số mảng còn chưa thực hiện đầy đủ theo quy định bằng văn bản của trung tâm .Ví dụ như công tác tổ chức và định mức lao động chưa có người đảm nhận và cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng, hàng năm phòng TC-HC đưa mẫu bản mô tả công việc đến các phòng ban trong trung tâm để các CBCNV kê khai các công việc mà họ thực hiện, thời gian để thực hiện công việc đó.Như vậy hoàn toàn do ý kiến chủ quan của người thực hiện không theo căn cứ khoa học, mà đưa lên trên công ty để làm căn cứ định mức, cho nên dễ đưa đến hiện tượng là định mức luôn thấp hơn so với thực tế mà người lao động thực hiện nên hiệu quả công việc không cao.Mặt khác công tác đào tạo cho CBCNV trong trung tâm cũng chưa được thực hiện đầy đủ, không có kế hoạch đào tạo một cách cụ thể, cán bộ được đào tạo phần lớn là do nhu cầu cá nhân làm đơn xin được đi học chứ không phải vì thực tế hiệu quả công việc. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tài chính-thống kê-kế toán Hiện nay các chức năng nhiệm vụ mà phòng này đang đảm nhận không nhiều, các chức năng nhiệm vụ trong phòng không được chia rõ ràng cho cán bộ công nhân viên. Cụ thể là trong phòng hiện nay có 11người mà nhiệm vụ lại phân công chung cho cả phòng và để trưởng phòng phân công cụ thể cho các nhân viên đôi nhiệm vụ không rõ ràng, dẫn đến người này đùn đẩy công việc cho người kia, không ai chịu trách nhiệm cho công việc.Như vậy phòng kế toán-thống kê-tài chính cần có sự phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng hơn, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người từ đây tạo điều kiện cho chất lượng công việc được thực hiện tốt hơn và điều quan trọng là khi có sự bất trắc thì sẽ không đổ trách nhiệm được cho ai. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật-nghiệp vụ Phòng này có các chức năng, nhiệm vụ được phân công khá rõ ràng cho cán nhân viên trong phòng, các nhiệm vụ của phòng do ban giám đốc quy định cho phòng bằng văn bản cụ thể và bộ phận lãnh đạo của phòng đã hoàn thành tốt công việc có hiệu quả. * Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế hoạch-vật tư Trong văn bản quy định của trung tâm thì phòng này phải lập ra các kế hoạch cụ thể cho trung tâm nhưng phòng thực sự vẫn chưa thực hiện được.Hiện nay phòng chỉ thực hiện công việc triển khai kế hoạch, theo dõi thực hiện kế hoạch của trung tâm do công ty đưa xuống. Như vậy phòng này cần phải phát huy hơn nữa tiềm lực trong phòng để công tác kế hoạch thực sự trở thành đòn bẩy thúc đẩy công tác kinh doanh có hiệu quả. * Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh tiếp thị Phòng hiện nay thực hiện các nhiệm vụ do trung tâm giao cho rất tốt, bây giờ phòng lại quản lý thêm bộ phận bán hàng được tiếp nhận từ các bưu điện tỉnh thành.Như vậy công việc của phòng bây giờ là rất nhiều đặc biệt là cán bộ quản lý đang còn thừa cần phải có cách giải quyết đối với số cán bộ này tạo điều kiện tinh giảm nhân lực tránh tình trạng chồng chéo gây ức chế cho người bị quản lý.Mặt khác ta thấy rằng có thể không cần có thêm bộ phận bán hàng mà có thể qua các kênh phân phối sản phẩm thông qua các đại lý hay của hàng để họ bản sản phẩm và trung tâm chỉ quản lý khâu giao sản phẩm ban đầu. Khi làm theo cách này có thể lợi nhuận đem lại không bằng lập bộ phận bán hàng nhưng sẽ giảm được một chi phí đáng kể về tiền lương cho lao động trong bộ phận này.Và bộ máy quản lý của phòng này nói chung và trung tâm nói riêng cung được gọn nhẹ, đỡ cồng kềnh. III. CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRONG CÁC BỘ PHẬN CỦA TRUNG TÂM Trong trung tâm chất lượng nguồn nhân lực đựoc phản ánh thông qua cơ cấu lao động trong các bộ phận.Cơ cấu lao động trong trung tâm được phân theo chức năng thực hiện công việc, theo trình độ chuyên môn, theo trình độ lành nghề. 1. Cơ cấu lao động theo chức năng Hiện nay lao động trong trung tâm đựơc phân theo các chức năng sau: -Lao động quản lý kỹ thuật gồm phó giám đốc phụ trách về kỹ thuật, các kỹ sư, nhân viên kỹ thuật -Lao động quản lý kinh tế gồm phó giám đốc kinh doanh, kế toán trưởng, trưởng hoặc phó phòng ban chức năng như phòng lao động tiền lương, phòng kế hoạch, thống kê, tài chính… -Nhân viên phục vụ -Công nhân bao gồm công nhân chính và công nhân phụ Khi trung tâm phân lao động theo các chức năng trên sẽ giúp cho trung tâm phân loại lao động tạo điều kiện cho việc đánh giá kết quả công việc của từng loại lao động.Từ đây có thể sắp xếp bố trí các phòng ban theo đúng chức năng, nhiệm vụ tạo điều kiện cho sự thực hiện công việc được dễ dàng. Không những thế khi phân theo chức năng trên ta có thể biết được lao động của từng bộ phận qua các năm để từ đó có chế độ cho việc đào tạo, thuyên chuyển cán bộ.Sau đây là cơ cấu lao động theo chức năng của trung tâm qua ba năm : Bảng 3: Cơ cấu lao động theo chức năng Đơn vị : người Stt Chỉ tiêu 2003 2004 2005 SL % SL % SL % 1 NV QLKT 49 10,72 49 10,11 51 10,76 2 NV QLK.TH 235 51,42 240 51,61 241 50,84 3 CN chính 130 28,45 132 28,39 132 27,85 4 CN phụ 15 3,28 16 3,44 20 4,21 5 NV phục vụ 28 6,13 30 6,45 30 6,34 6 Tổng 457 100 465 100 474 100 Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB tại trung tâm VTQT khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chức năng của trung tâm qua các năm thay đổi không đáng kể.Qua các năm nhân viên quản lý kinh tế hầu như không thay đổi, năm 2004 so với năm 2005 thay đổi có hai người từ 49 người chiếm 10,11% năm 2004 đến 51 người chiếm 10,76 năm 2005. Nhân viên quản lý kỹ thuật cũng có sự thay đổi qua các năm, năm 2003 so với năm 2005 tăng thêm 6 người, từ 235 người năm 2003 đến 241 người năm 2005. Sự thay đổi này chủ yếu do sự thay đổi của nhân viên kỹ thuật còn cán bộ quản lý hầu như không thay đổi gì. Chính điều này cho thấy trung tâm đã có chính sách rất tốt trong việc sự dụng nguồn nhân lực, đó là tích cực tăng lao động trực tiếp và giảm lao động gián tiếp đến mức có thể. Công nhân chính năm 2004 có 132 người tăng 2 người so với năm 2003, năm 2005 so với 2004 không có sự thay đổi về công nhân chính, trong khi đó công nhân phụ và công nhân phục vụ ngày càng tăng với tỷ lệ thấp. Điều này cho thấy cơ cấu giữa công nhân chính và công nhân phụ như trên là tương đối hợp lý. Tuy nhiên cũng cần phải thay đổi cơ cấu sao cho gọn nhẹ, giảm bớt công nhân và tăng những người có trình độ cao vào làm cho trung tâm. Hiện nay do sự đòi hỏi của ngành cũng như của ngành kinh tế mà trung tâm ngày một phát triển hơn nữa, trong đó phải tăng cường nâng cao trình độ của các nhân viên đồng thời phải xây dựng một cơ cấu chức năng hợp lý, chính điều này làm nòng cốt cho sự phát triển của trung tâm. Mặt khác ta cũng biết rằng một cơ cấu hợp lý khi cán bộ quản lý gián tiếp giảm ở mức tối thiểu, tăng lao động sản xuất trức tiếp . Với một cơ cấu như trên ta thấy rằng có 4 cán bộ lãnh đạo là nhiều so với một trung tâm có số lượng người như trên. Không những thế cơ cấu lao động giữa các loại lao động trên có vẻ chưa hợp lý cho lắm. Theo tôi để có thể phát huy hoạt động của trung tâm tốt hơn nữa ta nên giảm cán bộ quản lý một ít và tăng nhân viên kỹ thuật, cần tăng nhân viên kinh tế ở một số phòng ban có quá nhiều công viếc và cũng giảm một số nhân viên ở một vài phòng ban có quá nhiều người cùng thực hiện một mảng công việc như nhau. Như vậy qua bảng cơ cấu lao động theo chức năng như trên ta thấy rằng nhìn chung trung tâm có một cơ cấu lao động theo chức năng tương đối hợp lý, tuy có một vài bất hợp lý nhưng điều này có thể khắc phục được. Với một cơ cấu như trên cùng với một vài điều chỉnh ở các bộ phận trong tương lai không xa trung tâm sẽ có một cơ cấu hợp lý có khao học giữa các phòng ban. Tạo điền đề cho sự phát triển của trung tâm ngày một lớn mạnh. 2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn/kỹ thuật Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm VTQT KVI Đơn vị : người/ngành Ngành nghề 2003 % 2004 % 2005 % Kinh tế lao động 4 2,3 4 2,14 4 2,06 Kế toán 6 3,45 6 3,21 7 3,61 Tài chính 3 1,72 2 1,07 2 1,03 Thống kê 2 1,15 2 1,07 2 1,03 Marketting 10 5,75 11 5,88 11 5,67 Kế hoạch 14 8,05 12 6,42 13 6,7 Điện tử viễn thông 135 77,58 150 80,21 155 79,9 Tổng 174 100 187 100 194 100 Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB trung tâm VTQT khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng ngành nghề trong trung tâm là khá đa dạng, trong đó ngành điện tử viễn thông có số lượng người nhiều nhất trong các ngành và không ngừng tăng qua các năm. Năm 2003 có 135 người chiếm 77,58% trong tổng số lao động đến năm 2004 có 150 người chiếm 80,21% trong tổng số lao động, đến năm 2005 có 155 người chiếm 79,95 trong tổng lao động của trung tâm. Như vậy ta thấy rằng ngành này luôn tăng đều qua các năm và có tỉ trọng rất cao trong toàn ngành của trung tâm, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn lực của trung tâm là có hiệu quả, bởi lẽ sản phẩm chính của trung tâm là những dịch vụ viễn thông do đó rất cần những người có trình độ bên ngành viễn thông đặc biệt là những người lao động trực tiếp. Mặt khác giữa các ngành cũng có sự thay đổi không đáng kể, trong đó có ngành kế hoạch năm 2003 có 14 người đến năm 2005 còn 13 người đã giảm 1 người. Việc ngành này giảm người là một việc rất tốt, bởi lẽ với đặc thù của trung tâm là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc vào công ty và tổng công ty thì với số lượng người như trên là chưa hợp lý cho lắm. Phải giảm và giảm hơn nữa số lượng người của ngành này đồng thời các nhân viên của ngành này phải bắt buộc hoạt động một cách độc lập, đó là tự xây dựng kế hoạch phát triển của trung tâm để những kế hoạch mà trung tâm đặt ra là sát với điều kiện thực tế của trung tâm hơn, tạo điều kiện cho trung tâm ngày một phát triển. Ngoài hai ngành này thì các ngành còn lại cũng phải căn cứ vào tình hình sản xuất và dịch vụ của trung tâm để thay đổi cơ cấu ngành nghề cho hợp lý hơn. Như vậy qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm khá đa dạng, các ngành nghề này đủ để xây dựng nên các phòng ban hợp lý của một bộ máy sản xuất theo khoa học. Ngành nghề chuyên môn trong trung tâm khá hợp lý, số lượng ở lao động gián tiếp vừa đủ trong khi đó số lượng của lao động trực tiếp khá nhiều. Chính điều này cho thấy cách thức tổ chức của trung tâm mang tính khao học, tuy còn một vài hạn chế nhưng với đội ngũ lao động như hiện nay cùng trình độ đào tạo thì trong tương lai không xa trung tâm sẽ có cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật đúng khoa học, làm tiền đề cho trung tâm phát triển. 3. Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn Trong trung tâm trình độ chuyên môn lành nghề của các cán bộ công nhân viên rất cao, ở các phòng ban trong trung tâm chủ yếu là đại học,dưới các xưởng các đài đội thì phần lớn người lao động đều có trình độ đại học còn các trình độ khác như cao đẳng, trung cấp, công nhân là rất ít.Từ đây có thể thấy rằng trung tâm có một đội ngũ nguồn nhân lực có chuyên môn cao phục vụ cho sự hoạt động của trung tâm đưa trung tâm ngày một phát triển , mở rộng thị trường . Trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn ở các phòng ban của trung tâm được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề trung tâm VTQT KVI Chỉ tiêu Số lượng Trình độ ĐH % CĐ % TC % CN % Ban giám đốc 4 4 - - - Phòng TC-HC 36 7 - 3 26 Phòng KT-TC 11 8 2 1 - Phòng KT-NV 10 9 1 - - Phòng KT-VT 13 11 1 1 - Phòng KD-TT 38 36 2 - - Xưởng SCTBHT 73 20 27 3 23 Đài khai thác 232 168 12 16 36 Đài GMS 73 38 6 8 21 Tổng số 490 301 51 3 106 Tỷ lệ(%) 100 61,43 10,41 6,53 21,63 Đơn vị : người Nguồn: báo cáo nhân sự năm 2003 của phòng TC-HC trung dịch vụ viễn thông KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động trong trung tâm có trình độ rất cao, chủ yếu là đại học chiếm tới 61,43% trong tổng lao động của trung tâm, cao đẳng chiếm 10,41% trong tổng số lao động của trung tâm, trung cấp chiếm 6,53% trong tổng số lao động của trung tâm, công nhân chiếm 21,63% trong tổng số lao động của trung tâm. Qua đây ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn những người có trình độ không cao cho lắm, để trung tâm ngày một phát triển hơn nữa, ngày một đưa ra các dịch vụ viễn thông hữu ích cho người tiêu dùng hơn nữa thì yêu cầu nhân viên trong trung tâm phải tăng cường đào tạo trình độ chuyên môn cho nhân viên ở bộ phận mình để có thể thực hiện được công việc thật tốt, đem lại hiệu quả cao cho trung tâm. Như vậy hiện nay trình độ lành ngề của lao động trong các phòng ban tương đối cao, chủ yếu là đại học. Chính tiềm năng này là cơ sở cho ta thấy sự phát triển mạnh mẽ của trung tâm trong thời gian tới với sự chỉ đạo, lãnh đạo của công ty, của ban giám đốc trung tâm cùng với các bộ phận trong trung tâm. IV. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM 1. Phân tích đánh giá về vấn đề sử dụng lao động Vấn đề lao động là một vấn đề cốt lõi ở trung tâm, nếu trung tâm sử dụng lực lượng lao động của mình đúng trình độ đúng chuyên môn thì nhiệm vụ mà người lao động làm sẽ hoàn thành rất tốt và ngày tạo nhiều động lực cho người lao động. Điều này là cơ sở tiền đề cho sự thành công của trung tâm. Sủ dụng lực lượng lao động đúng có nghĩa là bố trí sắp xết lao động không những đúng trình độ chuyên môn nghề nghiệp mà còn phải phù hợp với đặc tính tâm sinh lý của người lao động. 1.1 Sử dụng lao động theo chuyên môn kỹ thuật Ta biết rằng với bất kỳ một tổ chức nào khi có số cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật được làm việc đúng với chuyên môn kỹ thuật đã được đào tạo thì lúc này sẽ phát huy được năng lực trình độ của họ không chỉ thế còn tăng hiệu quả công tác. Đây là một chỉ tiêu quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật như trên ta sẽ biết được ở các bộ phận của trung tâm số người làm việc đúng chức năng ngành nghề của mình là bao nhiêu từ đây sẽ có kế hoạch cho công tác thuyên chuyển, tuyển dụng, đào tạo của trung tâm.Sau đây là bảng kết quả lao động ở các bộ phận chức năng sử dụng đúng ngành nghề: Bảng 6: Sử dụng lao động đúng chuyên môn của trung tâm VTQT KVI Đơn vị: người STT Chỉ tiêu Số lượng Số người đúng chuyên môn % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 4 100 3 Phòng KT-TC 11 9 82 4 Phòng KT-NV 10 9 90 5 Phòng KT-VT 13 10 77 6 Phòng KD-TT 20 18 90 7 Xưởng SCTBHT 50 48 96 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 10 Tổng số 245 232 95 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 của phòng TC-CB trung tâm VTQT khu vực Từ bảng trên ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn hiện tượng trái ngành trái nghề, đây là một vấn đề mà trung tâm cần xem xét. Bởi lẽ nếu làm việc không đúng ngành nghề có nghĩa là có cơ cấu lao động không hợp lý dẫn đến hiệu quả công việc không cao, không có sự chuyên sâu trong nghề rất khó phát huy được tài năng, điều này dẫn đến chất lượng lao động kém, hoạt động sản xuất có hiệu quả không cao. Qua bảng trên ta thấy được tỷ lệ làm đúng nghề của trung tâm là 95% trong tổng số lao động của trung tâm ,con số này cũng rất cao, tuy nhiên muốn cho trung tâm ngày một phát triển và đi lên thì ban lãnh đạo trung tâm cùng cán bộ quản lý phải có chế độ nhân sự hợp lý. Với mỗi phòng ban có hiện tượng trái ngành trái nghề thì trưởng phòng của mỗi phòng phải báo cáo lên trên và trung tâm có chính sách bố trí giữa các phòng ban để tránh hiện tượng này, làm chất lượng nhân lực được nâng cao. Với một cơ cấu chuyên môn như trên tôi xin mạnh dạn đưa ra ý kiến về việc làm giảm tỷ lệ trái ngành, trái nghề của trung tâm. Ban giám đốc trung tâm cùng các phòng ban chức năng phải có chế độ đào tạo hợp lý về trình độ chuyên môn của các nhân viên, đồng thời giữa các phòng ban với nhau có thể thuyên chuyển người để họ làm việc đúng trình độ của mình hơn. Không những thế với những phòng ban có nhân viên làm việc chưa đúng với chuyên môn của họ thì mỗi phòng ban phải độc lập có những kế hoạch đề xuất với giám đốc trung tâm để trung tâm có hoạt động độc lập trong việc sử dụng nhân viên của mình cho đúng chuyên môn, không cứ phụ thuộc vào công ty. 1.2 Sử dụng lao động theo trình độ đào tạo Bảng 7: Sủ dụng lao động theo trình độ đào tạo của trung tâm VTQT khu vực I Đơn vị: người Stt Chỉ tiêu Số lượng Phù hợp Cao hơn Thấp hơn SL % SL % SL % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 3 75 1 25 3 Phòng KT-TC 11 8 72,73 1 9,09 2 18,18 4 Phòng KT-NV 10 9 90 1 10 5 Phòng KH-VT 13 11 84,62 1 7,69 1 7,69 6 Phòng KD-TT 20 18 90 1 7 Xưởng SCTBHT 50 50 100 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 1 1,37 2 2,74 10 Tổng 245 233 95,1 5 2,04 6 2,45 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 phòng TC-CB trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trong trung tâm số lao động hoạt động theo đúng trình độ đào tạo tương đối cao chiếm tới 95,1% trong tổng số lao động của trung tâm. Số lao động có trình độ đào tạo cao hơn yêu cầu thực tế là 5 người chiếm 2,045 trong tổng số lao động của trung tâm, số lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với yêu cầu thực tế là 6 người chiếm 2,45% trong tổng số lao động của trung tâm. Như vậy trong trung tâm vẫn còn một tỷ lệ đáng kể lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế đòi hỏi. Với những trường hợp có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế thì trung tâm nên có kế hoạch cho họ đi đào tạo lại, hoặc có những biện pháp nhân sự sao cho có thể giảm ở mức tối đa số lao động có trình độ thấp hơn so với thực tế. Mặt khác với những nhân viên có trình độ cao hơn yêu cầu thực tế thì trung tâm cũng phải có những tác động nhân sự tích cực để họ không ngừng học hỏi đào tạo trình độ cao phục vụ cho sự phát triển của trung tâm ngày một phát triển. Đặc biết trong giai đoạn như hiện nay thì trung tâm ngày càng khuyễn khích những nhân viên có trình độ cao hơn so với thực tế đòi hỏi để có thể đưa ra những dịch vụ viễn thông tiên tiến, thuận lợi, đem lại hiệu quả hoạt động cao cho trung tâm cũng như toàn công ty. 2. Phân tích và đánh giá tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Ta thấy rằng ngành viễn thông là một ngành đang rất phát triển trong giai đoạn hiện nay, trung tâm cũng nằm trong vòng xoáy của sự phát triển đấy nên thu nhập bình quân cho từng người là tương đối cao so với các ngành khác. Sau đây là bảng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm. Bảng 8: Tiền lương bình quân trong trung tâm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 TLBQ LĐ Triệu đồng 3,5 3,7 3,9 2 TLBQNVQLý nt 4,5 4,8 5,1 3 TLBQCN chính Nt 3,9 4,2 4,4 4 TLBQCN phụ Nt 2,8 3,1 3,5 5 TLBQCN phục vụ Nt 2,2 2,4 2,8 6 CFTD 1 lao động Nt 1,5 1,7 2,2 Nguồn : Trích từ báo cáo kết quả kinh doanh năm 2001, 2002, 2003 phòng KH-VT trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I (CFTD : chi phí tiêu dùng) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng tiền lương bình quân của trung tâm qua các năm thay đổi không đáng kể, từ 3,5 triệu đồng năm 2003 đến 3,7 triệu đồng năm 2004 và 3,9 triệu đồng năm 2005. Chính điều này cho ta thấy hoạt động của trung tâm tương đối đều và với một xu thế ngày càng phát triển hơn nữa. Mặt khác từ bảng trên ta thấy rằng hoạt động nhân lực của trung tâm rất tốt, bằng biện pháp dùng tiền lương là một phần để thúc đẩy động lực của các nhân viên, trong bảng trên tiền lương bình quân của cán bộ quản lý, công nhân chính, công nhân phụ, và công nhân phục vụ đều có sự chênh lệch rõ rệt. Chính điều này một phần nào cho ta thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của trung tâm rất chính xác. Không những thế ta thấy rằng chi phí tiêu dùng bình quân một lao động thấp hơn so với tiền lương bình quân của các loại lao động. Vì vậy với chính sách tiền lương như trên trung tâm ngày một tạo dựng nên sự tin tưởng của các thành viên trong trung tâm vào trung tâm. Tuy nhiên ta cũng thấy rằng chi phí tiêu dùng ngày một tăng lên nhanh chóng trong khi đó mức tăng tiền lương có hạn. Để tạo điều kiện cho các nhân viên yên tâm làm việc, đặc biệt là những lao động có trình độ không cao như nhân viên phụ và nhân viên phục vụ, trung tâm cần phải xem xét hơn nữa mức lương của những lao động này, bố trí thời gian làm việc sao cho tiền lương của họ ngày một tăng, có thể đảm bảo đời sống một cách tốt nhất. 3. Tình hình sử dụng thời gian lao động của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Bảng 9: Tình hình sử dụng thời gian lao động STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 Số ngày làm việc chế độ Ngày 304 304 304 2 Số ngày làm việc TT Ngày 300 301 302 3 Số giờ làm việc chế độ Giờ 2632 2632 2632 4 Số giờ làm việc TT Giờ 2400 2335,2 2415 Nguồn : Phòng TC-CB trung tâm VTQT KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình sử dụng thời gian lao động của trung tâm qua ba năm gần đây không chênh lệch quá lớn so với thời gian chế độ. Thời gian làm việc thực tế thấp hơn thời gian làm việc chế độ và giờ công làm việc thực tế cũng thấp hơn so với chế độ. Từ tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ là căn cứ để ta xem xét chất lượng làm việc của nhân viên về phương diện thời gian.Mặt khác qua bảng này ta cũng nắm bắt được kịp thời nguyên nhân của việc đi làm không theo chế độ quy định hoặc số giờ quy định, từ đấy có chính sách nhân lực hợp lý, thúc đẩy nhân viên làm việc và đem lại động lực cho nhân viên trong trung tâm. Không chỉ thế qua tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ cho ta biết được chế độ làm ca của trung tâm có khao học không, có đảm bảo sức khẻo cho người lao động không. Qua trên ta cũng thấy rằng chế độ làm theo ca của trung tâm vẫn có, tuy nhiên với mỗi người lao động làm việc theo ca đều được bố trí thời gian nghỉ ngơi hợp lý bảo đảm sức khẻo cho người lao động của trung tâm. Như vậy mặc dù thời gian làm việc qua các năm có sự chênh lệch một ít nhưng nhìn chung chế độ thời gian như trên khá hợp lý, cùng vời các chính sách nhân lực trong thời gian không xa trung tâm sẽ đi đầu trong các doanh ngiệp sử dụng thời gian hợp lý, không lãng phí, không quá mức quy định cho phép của nhà nước để bảo vệ sức khẻo cho người lao động. PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM VTQT KVI I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM 1. Chiến lược đổi mới và mục tiêu phát triển của trung tâm trong giai đoạn 2006-2010 Trong năm 2005 vừa qua trung tâm đã thực hiện được một số chỉ tiêu do sự phân cấp của công ty đem lại lợi nhuận cho trung tâm góp phần vào việc phát triển ngành bưu điện nói chung và ngành kinh tế nói riêng. Tuy nhiên trung tâm cũng gặp một số khó khăn do sự cạnh tranh của các đối thủ khác như viettel, sfone…làm cho hoạt động của trung tâm gặp phải một số khó khăn.Nhưng không vì thế mà trung tâm chịu lùi bước theo báo cáo của ban giám đốc trung tâm trình lên công ty thì trong thời gian sắp tới trung tâm sẽ từng bước hoàn thiện lại bộ máy quản lý, tinh giảm nhân lực cho gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu công việc. Song song với việc chỉn đốn nội bộ thì trung tâm cũng đưa ra mục tiêu trong thời gian sắp tới sẽ ngày một cho ra nhiều loại dịch vụ viễn thông hiện đại phục vụ khách hàng một cách tối ưu, không ngừng mở rộng thị trường đưa mạng lưới viễn thông việt nam có mặt trên toàn thế giới góp phần vào việc phát triển nền kinh tế cho đất nước. 2. Phương hướng và phương thức hoàn thiện * Phương hướng Trung tâm mới thành lập chưa lâu cho nên phân cấp quản lý và chức năng nhiệm cần phải được tăng cường. Vì vậy yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mưu, quản lý và phục vụ. Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ tốt. Cơ cấu bộ máy quản lý phải phù hợp, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót nhiệm vụ của trung tâm giao cho. * Phương thức tiến hành Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được sức mạnh bên trong về nguồn nhân lực, mạnh dạn đào tạo bồi dưỡng cán bộ, bổ sung cán bộ trẻ có năng lực chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. Rà soát phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận để đi đến hoàn thiện bộ máy quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc, bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế, bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường từ đây sẽ phát huy được tính sáng tạo trong công việc và động lực làm viêc. Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài công ty Hoàn thiện thêm và xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp bố trí lại cần phải có căn cứ khoa học và dựa vào thực tiễn, thận trọng không ồ ạt, nhưng phải đồng bộ và thống nhất một cách dứt khoát. II. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM 1. Mục tiêu, chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý ở trung tâm Qua việc phân tích thực trạng bộ máy quản lý của trung tâm ta thấy có rất nhiều ưu điểm, nhiều lĩnh vực hoạt động rất tốt .Song nó vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để cho bộ máy quản lý của trung tâm được hoàn thiện hơn nữa góp phần vào việc quản lý điều hành được tốt hơn tạo điều kiện cho sự phát triển xa hơn nữa trong tương lai. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy được xây dựng lên để thực hiện các chức năng quản lý đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của việc quản lý là làm sao cho hoạt động kinh doanh luôn luôn hoạt động tốt và tạo ra ngày một nhiều lợi nhuận. Có nghĩa là tạo ra một môi trường bên trong mà ở đó mọi thành viên có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách xuất sắc nhất. Sắp xếp lại các đơn vị sản xuất kinh doanh cho phù hợp với các cơ chế mới, đảm bảo tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích tạo ra hiệu quả cao. Điều này đòi hỏi mức độ hợp lý của việc tổ chức phân quyền và tập quyền của trung tâm. 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý của trung tâm Hoàn thiện bộ máy quản lý phải đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt, kinh tế.Với quy mô lao động ngày càng lớn của trung tâm việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo yêu cầu đặt ra. Tổ chức các phòng ban chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ nhưng phải phát huy tối đa hiệu quả hoạt động. Đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu, đổi mới sản phẩm, nghiên cứu thị trường và giá cả sản phẩm. Đảm bảo tính tin cậy khi ra quyết định quản lý, sự lớn mạnh của trung tâm phụ thuộc phần lớn vào bộ máy quản lý, đó là điều đã đựơc khẳng định trong thực tế của doanh nghiệp. Để đạt được điều này trung tâm phải đảm bảo: +Giữa các khâu và các cấp quản lý phải đảm bảo được sự liên kết hợp lý thiết lập mối quan hệ hợp lý với các cấp quản lý ít nhất của trung tâm. +Phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin, đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong trung tâm. +Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong trung tâm cũng như bên ngoài môi trường. Dù bộ máy quản lý của trung tâm có hoàn thiện thế nào đi nữa thì vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả quản lý. Đánh giá hiệu quả của bộ máy quản lý theo một số tiêu thức sau: +Các quyết định quản lý luôn đưa ra kịp thời và được thực hiện triệt để. +Thông tin trong hệ thống quản lý luôn đảm bảo tính thông suốt và linh hoạt. +Hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm liên tục và được phối hợp đồng bộ, hiệu quả. +Cơ cấu quản lý tập trung và phi tập trung được kết hợp và bổ sung cho nhau một cách linh hoạt trong hệ thống quản lý của trung tâm. * Hoàn thiện bộ máy quản lý cần phải được gắn kết với việc phân cấp và phân quyền đồng thời phải chỉ huy thống nhất. Xu hướng phân cấp quản lý đối với xu hướng tập trung hoá và thích hợp với điều kiện thị trường luôn có những biến động. Việc phân cấp quản lý trong trung tâm nhằm đạt được kết quả sau: - Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy quản lý. -Tổ chức thông tin kịp thời , thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản lý. -Chuyển quá trình điều hành tác nghiệp sản xuất kinh doanh xuống các cấp cơ sở để thích ứng với sự biến động của thị trường. -Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao đảm bảo tăng hiệu quả của bộ phận này. * Đối với cán bộ công nhân viên trong trung tâm Khuyến khích sự chủ động của các nhân viên tron công việc, từ đó nâng cao vai trò của các bộ phận quản lý, đặc biệt là vai trò của ban giám đốc trung tâm. Để đạt được điều này việc tổ chức các phòng ban phải đảm bảo các yêu cầu sau: -Đảm bảo nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân. -Đảm bảo sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của cán bộ quản lý, phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng. -Không bỏ sót hay trùng lặp một nhiệm vụ co nhiều bộ phận đảm nhận. -Xác định mối quan hệ mật thiết giưa các phòng ban với nhau để thực hiện công việc được dễ dàng. -Thu hút được sự tham gia vào bộ máy quản lý của cán bộ công nhân viên trong toàn trung tâm. -Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện những biện pháp kiên quyết nhằm đưa vào bộ máy quản lý những cán bộ quản lý có năng lực, trên cơ sở công việc để tìm người thừa hành phù hợp đảm bảo tính kế thừa và phát huy những điểm mạnh của các lớp quản lý cũ. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ KHU VỰC I 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm Ta biết rằng thị trường ngày một biến động đặc biệt sắp tới đây với việc gia nhập wto thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Khó khăn này đối với tất cả các ngành kinh tế trong đó có ngành viễn thông. Để đứng vứng trong thị trường này một yêu cầu cấp thiết cho trung tâm là phải hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo số lượng người và số cấp quản lý ít nhất trên cơ sở đảm bảo hiệu quả công việc. Để cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, gọn nhẹ thì trung tâm phải bố trí sắp xếp lại những vị trí không cần thiết hoặc có thể cắt giảm nếu có. Để nâng cao hiệu quả chất lượng công tác quản lý của các bộ phận chức năng, quan hệ giữa các phòng ban chức năng phải luôn được hoàn thiện, luôn có sự bố trí người lao động ở các phòng ban đúng vị trí công tác, chuyên môn lành nghề để từ đó tạo điệu kiện cho sự thực hiện công việc. Trên cơ sở mô hình bộ máy quản lý của trung tâm, qua phân tích và đánh giá như ở trên tôi xin đề xuất một vài ý kiến về sự thay đổi cơ cấu tổ chức của trung tâm. Tôi mong rằng với việc thay đổi này sẽ ngày một phát huy hơn nữa công tác điều hành quản lý ở trung tâm, thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Sơ đồ tổ chức của trung tâm trước và sau khi hoàn thiện: (trang sau) Giám đốc PGĐ nội chính PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng TC-HC Phòng KT-TKTC Phòng KT-NV Phòng KH-VT Đài khai thác Đài GSM Xưởng SCTBHT Phòng KD-TT Chi nhánh d.vụ k.hàng (Sơ đồ tổ chức trước khi hoàn thiện) Như vậy theo sự đề xuất của tôi cơ cấu tổ chức của trung tâm có sự thay đổi như sau:Để tránh sự cồng kềnh sẽ không có phó giám đốc nội chính thay vào đó là giám đốc trung tâm sẽ quản lý trực tiếp về vấn đề tổ chức hành chính và kế toán tài chính ở trung tâm. Không những thế khi chưa đề xuất ta thấy rằng mình giám đốc kỹ thuật phụ trách nhiều mảng trong khi đó phó giám đốc kinh doanh lại quản lý có ít. Như vậy để hoạt động quản lý có hiệu quả hơn tôi chuyể phòng kế hoạch vật tư sang cho phó giám đốc kinh doanh phụ trách. Bởi lẽ chức năng này cũng nằm trong chuyên môn mà phó giám đốc kinh doanh đảm nhận.Sơ đồ tổ chức sau khi hoàn thiện như sau: Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng KT-NV Xưởng SCTBHT Đài khai thác Đài GSM Phòng KH-VT Phòng KD-TT Chi nhánh d. vụ k. hàng Phòng TC-HC Phòng TC-TKKT 2. Sắp xếp, bố trí lao động trong các bộ phận của trung tâm 2.1 Phòng tổ chức- cán bộ Hiện nay phòng này có 4 chuyên viên làm công tác tổ chức cán bộ bao gộm một trưởng phòng và 3 chuyên viên phụ trách về các mảng tiền lương và định mức lao động, bảo hộ lao động, và bảo hiểm xã hội. Với khối lượng công việc ngày một nhiều và sự phát triển của trung tâm ngày một mở rộng thì phòng này theo tôi nên thêm một số nhân viên đúng chuyên ngành để có sự bố trí hợp lý, tạo điều kiện chuyên môn hoá công việc . Một phòng tổ chức cán bộ hoạt động hiệu quả khi thực hiện đúng các chức năng của phòng, nó bao gồm các mảng sau: * Tổ chức bộ máy -Xây dựng và hưỡng dẫn các đơn vị thực hiện việc kiện toàn tổ chức bộ máy của trung tâm trong từng thời kỳ theo chủ trương, phương hướng chung của ngành và theo định hướng của công ty. -Tham mưu cho giám đốc xây dựng nội dung và mức độ phân cấp cho trung tâm, đồng thời đề ra các biện pháp thực hiện sự phân cấp đó. - Tham mưu cho việc xây dựng nội quy công tác, nhiệm vụ và mối quan hệ công tác cho các phòng ban chức năng . -Định kỳ tổng hợp phân tích hiệu quả của bộ máy quản lý với việc thực hiện nhiệm vụ được giao. * Công tác quản lý cán bộ nhân sự -Xây dựng quy hoạch cán bộ phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của công ty. -Xây dựng các phương án trình giám đốc : Bổ nhiệm, miễn nhiệm, tiếp nhận, điều động cán bộ công nhân viên chức theo đúng quy định và phân cấp quản lý của công ty và tổ chức triển khai thực hiện sau khi được phê duyệt. -Quản lý hồ sơ cán bộ thuộc công ty quản lý theo đúng quy chế quản lý hồ sơ cán bộ của ngành, lập báo cáo thống kê nhân sự định kỳ và đột xuất theo quy định. -Đề xuất việc điều động bố trí sử dụng cán bộ phù hợp khả năng, trình độ và yêu cầu công tác. -Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật theo sự phân cắp. -Hưỡng dẫn và kiểm tra cơ sở trong công tác quản lý cán bộ, công tác báo cáo thống kê nhân sự. * Công tác tiền lương -Lập kế hoạch quỹ lương (tháng, quý, năm) của công ty, theo dõi kiểm tra việc thực hiện lương khoán( nếu công ty có chế độ lương khoán) -Quản lý và quyết toán quỹ thu nhập của công ty. -Tính tiền lương khoán cho công nhân viên khối văn phòng công ty. -Nghiên cứu vận dụng các chế độ phụ cấp bổ trợ lương hiện hành và hướng dẫn các cơ sở thực hiện . -Xây dựng nội quy và các hình thức trả lương áp dụng cho công ty, xây dựng nội quy và phân cấp tiền thưởng lợi nhuận hàng năm, đồng thời theo dõi, kiểm tra việc trả lương cho cán bộ công nhân viên. * Công tác đào tạo -Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo năm và bổ túc nghiệp vụ kinh tế, chính trị, kỹ thuật, ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. - Đề xuất chọn cử cán bộ đi đào tạo, bổ túc nghiệp vụ ở trong nước và ngoài nước. -Tổ chức bổ túc nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Hướng dẫn và theo dõi kiểm tra việc thi nâng bậc cho công nhân sản xuất đơn vị trực thuộc. Giải quyết vấn đề thủ tục xuất, nhập cảnh cho cán bộ công nhân viên chức được cử đi học ở nước ngoài. - Theo dõi và kiểm tra đánh giá kết quả của nhân viên trong thời gian tập sự ở công ty và trung tâm khu vực * Công tác bảo hiểm xã hội - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện về công tác bảo hiểm xã hội theo chế độ chính sách hiện hành của nhà nước và sự phân cấp quản lý của công ty. - Giải quyết thủ tục hưu trí, thôi việc, thai sản , ốm đau, tiền tuất theo chế độ chính sách hiện hành của nhà nước và phân cấp quản lý của công ty. - Hưỡng dẫn, kiểm tra việc thực hiện về công tác bảo hiểm xã hội tại các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty. -Quản lý danh sách cán bộ hưu trí, tổ chức và quản lý hoạt động của các ban hưu trí toàn công ty. -Tổ chức thực hiện lao động công ích của khối văn phòng công ty theo chế độ chính sách của nhà nước và địa phương. - Quản lý danh sách các gia đình liệt sĩ, thương binh và danh sách cựu chiến binh trong khối văn phòng công ty cũng như toàn công ty. * Công tác tổ chức và định mức lao động -Xây dựng nội dụng, nhiệm vụ công tác lao động từng thời kỳ. - Tổ chức chấm công lao động, phân tích hiệu quả ngày giờ công trong sản xuất và quản lý. -Tính yêu cầu lao động hàng năm theo định mức biên chế cho các đơn vị trực thuộc. - Nghiên cứu tổ chức lao động khoa học: Địa điểm làm việc và hình thức phân công lao động, cơ cấu đội ngũ lao động, chế độ ca kíp * Công tác bảo hộ lao động - Hàng năm lập kế hoạch bảo hộ lao động để đăng ký và xin trình duyệt của tổng công ty. Đồng thời tổ chức thực hiện đăng ký dự trù mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động cho toàn công ty. - Xây dựng kế hoạch huấn luyện an toàn vệ sinh lao động và vệ sinh công nghiệp hàng năm cho các trung tâm khu vực theo dõi, kiểm tra thực hiện và tổng hợp báo cáo định kỳ. - Đăng ký thi đua xây dựng đơn vị an toàn vệ sinh công nghiệp. Hướng dẫn các đơn vị xây dựng mạng lưới an toàn viên, kiểm tra các đơn vị về thực hiện an toàn vệ sinh lao động. Quản lý việc cấp phát trang bị bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên trên cơ sở đã được giám đốc công ty duyệt . - Phân loại hoạt động, hướng dẫn việc kiểm tra cung cấp các tiêu chuẩn cua rngành quy định đối với cán bộ công nhân viên làm việc trong khu vực có độc hại, ca ba. -Theo dõi việc thực hiện chế độ nghỉ phép năm, ốm đau, thai sản, về việc sử dụng lao động nữ trong công ty. - Phối hợp với công đoàn, y tế tổ chức việc nghỉ mát, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân vien theo chế độ. Từ chức năng nhiệm vụ như trên phòng này có sự sắp xếp nhân viên trong phòng thực hiện các mảng công việc, được thể hiện qua bảng sau: Bảng 10: Chức năng của các nhân viên trong phòng TC-CB đơn vị: người Chức danh Số lượng Trình độ Nhiệm vụ Trưởng phòng 1 Đại học Công tác đào tạo, công tác quản lý cán bộ nhân sự, chỉ đạo đôn đốc các chuyên viên trong phòng hoạt động tốt Chuyên viên 1 1 Đại học Công tác tiền lương, công tác định mức Chuyên viên 2 1 Đại học Công tác bảo hộ lao động Chuyên viên 3 1 Đại học Công tác bảo hiểm xã hội Nguồn: Phòng TC-CB của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Như vậy căn cứ vào chức năng nhiệm vụ mà phòng phải đảm nhận cùng với số lượng hiện tại của phòng bây giờ là 4 người thì cơ cấu lao động của phòng hiện tại chưa được hợp lý cho lắm . Bởi lẽ tuy trong phòng cũng phân ra từng mảng cho từng người làm rồi nhưng vẫn có rất nhiều mảng công việc do một người đảm nhận. Chính điều này gây sức ép công việc và có thể xảy ra hiện tượng làm việc không hiệu quả.Dựa vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ như ở trên và căn cứ vào tình hình thực tế của cơ cấu trong phòng tôi xin đưa ra đề xuất có thể thay đổi cơ cấu như sau với mục đích tăng hiệu quả thực hiện công việc. Bảng 11: Số lượng nhân viên phòng TC-CB sau khi hoàn thiện Đơn vị: người Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên ngành Nhiệm vụ Trưởng phòng 1 ĐH KTLĐ, QTNL Công tác quản lý nhân sự, công tác đào tạo, đôn đốc quản lý chuyên viên của phòng Chuyên viên 1 1 ĐH KTLĐ, QTNL Công tác tiền lương, công tác định mức Chuyên viên 2 1 ĐH KTLĐ Công tác BHXH, công tác tiền lương Chuyên viên 3 1 ĐH QTNL Công tác bảo hộ lao động, công tác đào tạo Như vậy so với cơ cấu cũ cơ cấu lúc này không có sự thay đổi về số lượng người mà chỉ thay đổi về phân công nhiệm vụ giữa các chuyên viên trong phòng. Với việc thay đổi này sẽ làm cho sự đảm nhận công việc được gọn nhẹ hơn, các công việc được phân công đều cho từng chuyên viên một. 2.2 Phòng kế toán –thống kê tài chính Phòng này là phòng chức năng của trung tâm, giúp giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán thống kê và hạch toán kế toán của trung tâm. Nhiệm vụ của phòng: - Có trách nhiệm tổ chức thực hiện hạch toán theo đúng chế độ tài chính kế toán thống kê của nhà nước, tổng công ty và công ty. Đề ra những ưu cầu, phương pháp thủ tục quản lý tài chính thông kê cụ thể phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị. -Cùng phòng kế hoạch vật tư xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm và điều chỉnh kế hoạch trình giám đốc công ty phê duyệt. -Tổ chức thực hiện kế hoạch tài vụ hàng năm, quý, tháng, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện có hiệu quả nhằm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. -Thực hiện nghĩa vụ nộp với nhà nước với công ty. -Làm các nghiệp vụ thu chi tiền mặt và nghiệp vụ thanh toán với ngân hàng, làm nghiệp vụ thanh toán với người mua người bán. -Tổ chức tính toán ghi chép đầy đủ chính xác kịp thời tình hình tài sản vật tư tiền vốn và quá trình sản xuất kinh doanh của trung tâm. Bảo quản hồ sơ chứng từ kế toán theo chế độ nhà nước. -Nộp đầy đủ đúng kỳ hạn các báo cáo kế toàn hàng năm , tháng, quý. -Tham gia xây dựng các hợp đồng kinh tế nhất là quy định các khoản kế toán tài chính ghi trong hợp đồng. Trên đây là nhiệm vụ của phòng, số lượng nhân viên trong phòng hiện nay có 7 người thức hiện các nhiệm vụ như trên. Ta thấy rằng vời khối lượng công việc như trên và số lao động hiện có của phòng thì đây là cơ cấu chưa hợp lý cho lắm, một chuyên viên đang phải thực hiện quá ít công việc so với quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Để đảm bảo cho việc thực hiện công việc một cách tốt nhất, theo tôi trung tâm nên có chính sách về nhân lực bằng cách giảm số lượng nhân viên trong phòng sao co khối lượng công việc và số lượng người phù hợp với mức thời gian để không lãng phí về việc sử dụng người, đem lại hiệu quả cho trung tâm.Sau đây là cơ cấu về lao động của phòng sau khi hoàn thiện: Bảng 12: Cơ cấu lao động của phòng KT-TC sau khi hoàn thiện: Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 Làm kế toán trưởng, phụ trách chung, trực tiếp làm công tác quản lý tài chính, công tác kiểm tra, chế độ kế toán thống kê tài chính 2 Phó phòng 1 Giúp trưởng phòng một số mảng công việc và trực tiếp quản lý công tác kế toán tổng hợp, kế toán xây dựng cơ bản 3 Chuyên viên 1 1 Làm kế toán tổng hợp kiêm thanh toán tiền lương 4 Chuyên viên 2 1 Làm công tác thủ quỹ của trung tâm 5 Chuyên viên 3 1 Làm công tác quản lý tài sản, hợp đồng kinh tế, xây dựng cơ bản Như vậy với việc hoàn thiện cơ cấu của phòng như trên sẽ giúp cho phòng tinh giảm được lao động, bố trí lao động phù hợp với nhiệm vụ. Từ đây sẽ tạo điều kiện cho sự hoạt động của phòng có hiệu quả góp phần vào sự phát triển của trung tâm. 2.3 Phòng kế hoạch-vật tư Phòng này là phòng chức năng của trung tâm, giúp việc cho giám đốc trung tâm trong công tác xây dựng thực hiện hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của trung tâm. Ngoài ra còn phải làm các nhiệm vụ quản lý cung ứng vật tư thiết bị phục vụ cho phát triển sản xuất và ứng cứu cho các trường hợp khẩn cấp, khảo sát, đàm phán ký kết hợp đồng thuê nhà trạm, vị trí đặt thiết bị BTS và anten, cũng như định kỳ các nhà trạm, anten như trên. *Nhiệm vụ của phòng -Nghiên cứu xây dựng các cơ chế về kế hoạch hoá trong nội bộ trung tâm, tham gia nghiên cứu chế độ kế hoạch hoá chung của công ty theo phân cấp và uỷ quyền, nghiên cứu đề xuất các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của công ty giao cho trung tâm - Tổng hợp xây dựng kế hoạch trên mọi mặt hoạt động của trung tâm một cách cân đối, vững chắc theo quyết định, hướng dẫn của ngành của công ty. Nghiên cứu xây dựng phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của trung tâm -Trực tiếp nghiên cứu xây dựng kế hoạch của trung tâm theo các chỉ tiêu công ty giao: Kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản lượnh, kế hoạch phát triển máy di động, nhắn tin… -Tham gia xây dựng và cân đối lập kế hoạch thuộc lĩnh vực do các phòng ban đơn vị trực thuộc chủ trì xây dựng. -Tổ chức bảo quản lưu hồ sơ, tài liệu, số liệu về công tác kế hoạch hoá của trung tâm và báo cáo tình hình kịp thời theo chế độ của công ty. -Căn cứ vào nhiệm vụ, khối lượng sản xuất kinh doanh trong năm, xây dựng kế hoạch vật tư, sửa chữa lớn, thông tin công cụ phương tiện quản lý cho toàn trung tâm và phân phối ra cho các đơn vị trực thuộc. -Quản lý hệ thống kho, tổ chức công tác chào hàng cạnh tranh và ký kết hợp đồng kinh tế, mua sắm thiết bị, đảm bảo vật tư cho sản xuất kinh doanh. -Quản lý đầu tư và phát triển và xây dựng cơ bản -Quản lý hợp đồng kinh tế của trung tâm , tổng hợp phân tích rút kinh nghiệm và báo cáo tình hình thực hiện cho trung tâm. Đề xuất biện pháp giải quyết xử lý khi hợp đồng bị vi phạm, hướng dẫn các đơn vị thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định của nhà nước Trên đây là khối lượng nhiệm vụ của phòng phải đảm nhiệm, mặt khác trong phòng hiện tại có 10 nhân viên . Như vậy ta thấy rằng hiện tại phòng đang có số lao động rất nhiều so với khối lượng công việc của phòng và quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Theo sự phân tích ở trên ta thấy phòng chưa phát huy hết vai trò trong công việc, trong khi đó số lượng nhân viên lại nhiều gây ra sự nhàn rỗi trong công việc và tăng thêm một khoản chi phí đáng kể cho trung tâm. Ta thấy rằng trong phòng hiện nay có hai phó phòng 1 đảm nhận công việc vật tư, 1 là mảng công việc xây dựng cơ bản. Như vậy là không cần thiết ta có thể tinh giảm 1 phó phòng chỉ để 1 phó phòng đảm nhận công việc xây dựng cơ bản và vật tư. Trưởng phòng đảm nhận công việc chung và mảng công việc kế hoạch. Mặt khác ta cũng chuyển phòng này sang cho phó giám đốc kinh doanh quản lý cùng với phòng KD-TT vì công tác kế hoạch thường đựơc thiết kế để phục vụ cho sản xuất kinh doanh, cho nên cần gắn sát với công tác kinh doanh thì các kế hoạch đưa ra sẽ sát và có tính khả thi cao hơn. Sau đây là cơ cấu lao động của phòng sau khi hoàn thiện: Bảng 13: Số lượng nhân viên trong phòng sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 phụ trách chung, trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch săn xuất kinh doanh 2 Phó phòng 1 Giúp việc cho trưởng phòng, phụ trách công tác vật tư-XDCB 3 Chuyên viên 1 1 Làm nhiệm vụ kế hoạch tổng hợp 4 Chuyên viên2 1 Làm công tác kế hoạch vật tư-hợp đồng kinh tế 5 Chuyên viên3 1 Làm công tác kế hoạch xây dựng cơ bản 6 Chuyên viên4 2 Làm công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh Sau khi hoàn thiện số lượng lao động trong phòng được bố trí như sau: 1 trưởng phòng phụ trách chung trực tiếp phụ trách công tác kế hoach sản xuất kinh doanh, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư xây dựng cơ bản, 7 nhân viên làm công tác kế hoạch vật tư trong phòng gồm 1 chuyên viên kế hoạch tổng hợp, 2 chuyên viên kế hoạch vật tư hợp đồng kinh tế, 2 chuyên viên xây dựng cơ bản, 2 chuyên viên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Số lượng chuyên viên bị tinh giảm có thể cho đi đào taọ lại để về làm việc cho các phòng khác nếu thấy cần thiết, hoặc nếu chuyên viên gần tuổi về hưu thì có thể vận động họ nghỉ hưu sớm hơn một chút. Cũng có trường hợp chuyển những chuyên viên này sang các trung tâm khác trong công ty nếu ở đó họ cũng cần nhân lực.Điều này sẽ làm giảm chi phì đào tạo và môi trường làm việc của công ty. 2.4 Phòng kinh doanh- tiếp thị Phòng này là phòng chức năng của trung tâm giúp giám đốc quản lý trong công tác kinh doanh tiếp thị *Nhiệm vụ của phòng -Nghiên cứu và đề xuất phương hướng kinh doanh có hiệu quả. Nghiên cứu đề xuất và phối hợp với các bưu điện tỉnh, thành phố triển khai các phương án có liên quan đến các dịch vụ - Hàng thàng thu thập dữ liệu lập báo cáo phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với một dịch vụ viễn thông.Định kỳ mỗi năm tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng 1 lần, để từ đó đưa ra chiến lược sản xuất kinh doanh của trung tâm. - Xây dựng và triển khai kế hoạch cho từng tháng, quý, sáu tháng 1 lần phân tích đánh giá diễn biến của trung tâm so với dự kiến ban đầu để trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch 6 tháng cuối năm cho phù hợp và sát thực tế. - Nghiên cứu tình hình kinh doanh, quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó có sự so sánh, đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch của chiến lược của trung tâm để không bị tụt hậu. - Nghiên cứu xây dựng các phim quảng cáo trên truyền hình theo hướng dẫn chung của công ty. Tổ chức tham gia các cuộc triển lãm về vật tư. Đề xuất các biện pháp cần thiết để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng. - Tổ chức làm marketting, làm báo trên báo chí, làm tờ rơi, làm áp phích cho toàn mạng và dịch vụ trên địa bàn quản lý. Tổng hợp dư luận về những vấn đề liên quan đến khai thác dịch vụ và hoạt động của trung tâm. Chuẩn bị nội dung để giám đốc trả lời báo chí khi cần thiết. Trên đây là khối lượng nhiệm vụ mà phòng phải thực hiện cùng với khối lượng nhân viên trong phòng là 10 người. Ta thấy rằng phòng này có cơ cấu lao động có vẻ không hợp lý bởi lẽ số lượng nhân viên trong phòng quá nhiều so với khối lượng công việc được giao cùng với quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Để có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả đạt năng suất cao thì trung tâm phải có kế hoạch nhân sự thích hợp để phòng có một cơ cấu hợp lý phù hợp với nhiệm vụ chức năng.Theo tôi để có thể có một cơ cấu hợp lý thì phòng nên tinh giảm nhân lực, chính điều này sẽ làm giảm được một khoản chi phí, có điều kiện thực hiện công việc một cách hài hoà có hiệu quả cao. Sau đây là cơ cấu phòng sau khi hoàn thiện Bảng 14: Số lượng nhân viên phòng KD-TT sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 Phụ trách chung, trực tiếp phụ trách công tác KD-TT và dịch vụ điện thoại di động 2 Phó phòng 1 phụ trách công tác kinh doanh, giúp việc cho trưởng phòng 3 Chuyên viên1 1 Quản lý công tác tiếp thị, điện thoại thẻ, simcard, công tác bán hàng 4 Chuyên viên2 1 Kinh doanh dịch vụ nhắn tin, dịch vụ di động 5 Chuyên viên3 1 Quản lý công tác tiếp thị, bán hàng 6 Chuyên viên4 1 Công tác quảng cáo, tuyên truyền Như vậy phòng này đã tinh giảm được 4 người, điều này rất phù hợp với công việc của phòng tạo điều kiện cho việc thực hiện tốt công việc trong tương lai tốt hơn. Còn lại phòng kỹ thuật nghiệp vụ và các xưởng đài, đội đều có cơ cấu lao động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay . Do đó không cần có sự thay đổi nào và vẫn để nguyên cơ cấu như cũ. 3. Tình hình sử dụng lao động ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I 3.1 Quy mô lao động của trung tâm Qua phân tích tình hình bố trí lao động của trung tâm ở phần trên, cho thấy có một số bộ phận có khối lượng công việc lớn nhưng số lượng cán bộ đảm nhiệm ít hơn so với yêu cầu nên hiệu quả làm việc chưa cao, ngược lại thì một số bộ phận có cán bộ quá lớn so với khối lượng công việc mà họ đảm nhận không nhiều dẫn đến lãng phí. Để khắc phục hịên tượng này nhất thiết phải bố trí lại lao động cho hợp lý hơn. Do yêu cầu đổi mới quản lý toàn diện trên tất cả các lĩnh vực nhằm khôI phục và ổn định sản xuất của trung tâm nên tôi mạnh dạn nêu lên một số đề xuất về việc sắp xếp lại lao động tại các phòng ban trong trung tâm. Sau đây là bảng hoàn thiện về quy mô lao động của trung tâm: Bảng 14: Quy mô lao động của trung tâm trước và sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Đơn vị Tổng số lao động quản lý Trong đó lãnh đạo Trước HT Sau HT Trước HT Sau HT 1 Ban GĐ 4 4 4 3 2 Phòng TC-CB 4 7 3 3 3 Phòng KT-TCTK 11 11 2 3 4 Phòng KH-VT 13 9 3 2 5 Phòng KD-TT Chi nhánh DVKH 11 3 9 3 5 3 3 3 6 Phòng KT-NV 10 10 3 3 7 Xưởng SCTBHT 6 6 6 6 8 Đài khai thác 8 8 8 8 9 Đài GSM 10 10 10 10 Tổng số 87 67 47 45 *Trình độ chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Qua sự phân tích như trên ta thấy rằng cán bộ công nhân viên hiện nay có trình độ cao, hầu như là đáp ứng được đòi hỏi của công việc được giao. Tuy nhiên vẫn còn một vài hiện tượng ở các phòng ban, có một vài nhân viên vào làm việc chưa đúng với trình độ và chuyên ngành đào tạo. vì vậy hiệu quả làm việc ở một vài phòng ban chưa cao. Cùng với sự phát triển ngày càng đi lên của trung tâm tôi xin mạnh dạn góp một vài ý kiến về vấn đề này: Trung tâm mà đại diện là cán bộ lãnh đạo ở trung tâm phải có kế hoạch cụ thể về việc xây dựng đội ngũ đúng trình độ lành nghề phù hợp với đặc tính tâm lý cá nhân của từng thành viên trong từng phòng ban. Đó là với mỗi nhân viên làm việc còn chưa đúng với trình độ chuyên môn của họ, có thể trung tâm hãy cho họ đi đào tạo lại nếu họ đang đảm nhận công việc chưa được tốt. Hoặc cũng có thể thuyên chuyển cán bộ từ phòng này sang phòng khác với điều kiện phải đúng trình độ chuyên môn của họ. Một khi trung tâm giải quyết được những vấn đề này ắt hẳn trung tâm sẽ có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, đáp ứng được sự phát triển của trung tâm và ngày một cạnh tranh ác liệt của thị trường. 4. Tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ trong trung tâm Qua sự phân tích ở trên thì trình độ và tuổi tác của cán bộ quản lý của trung tâm là tương đối tốt và đây là một lợi thế của trung tâm so với nhiều doanh nghiệp khác. Tuy nhiên không thể tự hài lòng với bản thân, để quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của trung tâm thì người cán bộ phảI có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Có như vậy mới đưa ra được những quy định có cơ sở khoa học và đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, trung tâm phải có kế hoạch thường xuyên thực hiện công tác đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong trung tâm, nâng cao chất lượng quản lý tạo điều kiện giảm ở mức tối ưu số lao động gián tiếp . Có thể cử cán bộ đi học các lớp bồi dưỡng đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để nâng cao tay nghề, vừa có thể tiếp cận một cách nhanh nhất những tiến bộ khoa học kỹ thuật thuộc lĩnh vực điện tử viễn thông. Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, cử cán bộ đi học các lớp về quản lý kinh tế, nhất là cán bộ trong ban giám đốc và các phòng ban chức năng. * Hình thức đào tạo - Đào tạo trên đại học + Đối với cán bộ lãnh đạo nên tổ chức các khoá học vừa học vừa làm, để đảm bảo công tác quản lý không bị ngắt quãng, đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. + Đối với những cán bộ trẻ tuổi thì nên ưu tiên đi học để có thể sử dụng được lâu dài, đem lại hiệu quả cao hơn và là một trong những biện pháp làm giàu đội ngũ nguồn nhân lực trẻ ở trung tâm. Có thể đào tạo tập trung tại một địa điểm hoặc có thể gửi đi đến các trường đào tạo chuyên môn mà trung tâm cần. -Đào tạo chuyển đổi từ trung cấp, cao đẳng lên đại học Trung tâm phải có chính sách thích hợp khuyến khích nhân viên đi học để nâng cao trình độ lành nghề bằng các tự mở lớp học sau đó mời thầy về giảng dạy hoặc có thể gửi đi các trường đào tạo. - Đào tạo ngoại ngữ Ngày nay ngoại ngữ là một thứ vô cùng quan trọng đối với bất kỳ ai. Đặc biệt đối với cán bộ quản lý thì điều này càng quan trọng và quan trọng hơn khi cán bộ quản lý này làm việc trong nghành viễn thông khu vực quốc tế. Việc phát triển của trung tâm có ngày một lớn mạnh hay không điều này một phần cũng phụ thuộc vào trình độ ngoại ngữ của cán bộ quản lý ở trung tâm . Vì vậy có thể đào tạo ngoại ngữ theo các hướng sau thì có thể nâng cao trình đôn ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong trung tâm đặc biệt là cán bộ quản lý. + Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ ngoài giờ + Mở các lớp ngoại ngữ tại trung tâm và mời các giảng viên có kinh nghiệm và kiến thức về giảng dạy + Liên hệ với các trung tâm có tiếng trong và ngoài nước để gửi cán bộ đi học. Như vậy đào tạo là một việc quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt hiện nay chúng ta đang sống trong một xã hội luôn luôn biến đổi cả về chất và lượng. Nếu tổ chức nào không quan tâm đến vấn đề đào tạo có nghĩa là tổ chức đây đang tự đào thải mình. Sớm hay muộn cũng tụt hậu và có thể dẫn đến phá sản. 5. Tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn bố trí lao động Ta thấy rằng một thực tế hiện nay là vấn đề về tuyển chọn, tuyển dụng nhân lực trong trung tâm đang rất bị động. Nguồn lực chủ yếu là do công ty điễu xuống, trong trung tâm chưa có một mảng tuyển dụng thật sự cho trung tâm do đó yêu cầu công việc và trình độ lành nghề đôi khi chưa đựơc đáp ứng. Trong trung tâm vẫn còn hiện tượng trái ngành đó là đào tạo một ngành nhưng làm việc lại một mảng. Trước tình hình như vậy tôi xin đưa ra một số đề suất về vấn đề tuyển dụng tạo điều kiện cho việc đúng ngành đúng nghề, lao động trong trung tâm có cơ cấu hợp lý hơn tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài. Trong phòng tổ chức cán bộ hiện nay nên có chuyên viên làm về vấn đề tuyển dụng có nghĩa là nguời này cùng với trưởng phòng và ban giám đốc công ty hàng năm phải đánh giá chất lượng lao động trong trung tâm, xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng vị trí để từ đây có một mục tiêu rõ ràng trong công tác tuyển chon. KẾT LUẬN Như vậy qua một thời gian thực tập ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I ta thấy rằng trung tâm có một cơ cấu khá hợp lý, một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, một đội ngũ quản lý ở trung tâm cao. Chính điều này đã làm cơ sở cho trung tâm ngày một phát triển, ngày một mở rộng phạm vi hoạt động có thể cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới Trong thời gian qua trung tâm đã có nhiều cố gằng trong việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, đã đem lại hiệu qủa cao trong những năm vừa qua.Tuy nhiên bộ máy tổ chức quản lý của trung tâm cũng còn một vài hạn chế, để có được một cơ cấu hợp lý trong thời gian thực tập tại trung tâm đã cho tôi có cái nhìn tổng quát về bộ máy tổ chức hoạt động của trung tâm. Cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng TC-CB cùng với các phòng ban khác đặc biệt là sự hưỡng dẫn tận tình của thầy hưỡng dẫn đã cho tôi mạnh dạn góp một vài ý kiến để có thể làm cho bộ máy tổ chức quản lý thêm hoàn thiện. Tôi mong rằng với sự góp ý của mình sẽ phần nào đóng góp vào việc hoàn thiện bộ máy tổ chức ở trung tâm, giúp trung tâm ngày một phát triển và phát triển hơn nữa. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Đoàn thị Thu Hà, TS. Nguyễn thị Ngọc Huyền-Giáo trình quản trị học 2. TS. Trần xuân cầu- giáo trình phân tích lao động xã hội 3. TS. Bùi anh Tuấn- giáo trình hành vi tổ chức 4. ThS. Nguyễn vân Điềm, PGS.TS Nguyễn ngọc Quân-giáo trình quản trị nhân lực 5. Luân văn khoá 42 khoa kinh tế lao động 6. Luận văn khoá40 khoa khoa học và quản lý MỤC LỤC TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ KHU VỰC I NHẬN XÉT ĐƠN VỊ THỰC TẬP Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I xác nhận sinh viên TRần thị Thắm-sinh viên quản trị nhân lực 44b. Trong thời gian thực tập vừa qua kể từ ngày 9/1/06 đến ngày 30/4/06, sinh viên đã thực hiện đầy đủ mọi nội quy của nhà trường đề ra, chấp hành nghiêm ngặt kỷ luật của trung tâm, chăm chỉ làm viêc. Không ngừng học hỏi qua các anh chị ở các phòng ban đặc biệt là phòng TC-CB. Qua thời gian nghiên cứu và học hỏi thực tế ở trung tâm, trung tâm mà đại diện là phòng TC-CB đã giúp đỡ hưỡng dẫn sinh viên trong giai đoạn thực tập tổng hợp và làm chuyên đề. Trung tâm đã cung cấp cho sinh viên những số liệu hữu ích giúp sinh viên hoàn thành nhiệm vụ mà nhà trường giao, hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.