Chuyên đề Hệ thống quản lý chất lượng iso 9000 - Công cụ để nâng cao năng suất của tổng công ty thép Việt Nam

Mục lục Trang Mục lục. 1 Lời nói đầu 4 Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam 6 1. Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam 6 2. Một số đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty 8 2.1. Đặc điểm về sản phẩm của VSC 8 2.2. Đặc điểm về thị trường cuẩ VSC 9 2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 11 2.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 11 2.3.2. Cơ cấu tổ chức cơ quan văn phòng của VSC. 13 2.4. Đặc điểm về lao động của Tổng công ty. 14 2.5. Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị 15 2.5.1. Dây chuyền sản xuất của khối sản xuất 15 2.5.2. Công nghệ khai thác và chuẩn bị nguyên, liệu cho luyện kim 16 2.5.3. Trình độ công nghệ luyện Gang 17 2.5.4. Trình độ công nghệ luyện thép 17 2.5.5. Trình độ công nghệ cán thép 17 2.5.6. Trình độ công nghệ sản xuất các sản phẩm sau cán 18 2.5.7. Chiến lược đổi mới và phát triển KHCN của VSC 18 2.6. Tình hình nguyên, nhiên vật liệu 19 2.6.1. Nguồn nguyên, nhiên vật liệu trong nước 19 2.6.2. Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài 21 2.7. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty 22 2.7.1. Đối với đơn vị thành viên VSC 22 2.7.2. Đối với các công ty liên doanh VSC 24 2.7.3. Đánh giá về năng lực sản xuất của Tổng công ty 25 2.8. Tình hình tài chính của Tổng công ty 26 2.8.1. Nguồn vốn của các đơn vị thành viên VSC 26 2.8.2. Các chỉ tiêu kinh tế – tài chính đối với một số mặt hàng thép 29 2.8.3. Sơ bộ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VSC 31 2.9. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Tổng công ty 32 2.9.1. Các tiêu chuẩn chất lượng được áp dụng cho sản phẩm của VSC 32 2.9.2. Tình hình về quản lý chất lượng sản phẩm 35 2.9.3. Đánh giá về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của VSC 37 Phần II. Thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. 39 I. Phân tích thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. 39 1. Tình hình năng suất của VSC trong một vài năm qua. 39 2. Mối quan hệ giữa ISO và năng suất trong Tổng công ty 40 2.1. Danh sách các đơn vị có hệ thống chất lượng ISO 9000 40 2.2. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 với công tác quản lý chung của các đơn vị thuộc VSC 41 2.3. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 với hiệu quả chung của các đơn vị thuộc VSC 42 3. Phân tích thực trạng năng suất của các đơn vị thành viên VSC 43 3.1. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của các đơn vị thành viên VSC áp dụng ISO 9000. 43 3.2. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của các đơn vị thành viên VSC chưa áp dụng ISO 9000. 49 3.3. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của toàn Tổng công ty. 54 3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam 55 3.4.1. Các nhân tố bên ngoài 55 3.4.2. Các nhân tố bên trong. 59 II. Đánh giá thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng ISO 9000 63 1. Những thành tựu đạt được. 63 2. Những hạn chế còn tồn tại 65 3. Những nguyên nhân của những hạn chế 67 Phần III. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất ở Tổng công ty thép Việt Nam 69 1. Phát triển nguồn nhân lực 69 2. Đổi mới công nghệ thiết bị 71 2.1. Thiết bị và công nghệ phôi thép 71 2.2. Thiết bị và công nghệ cán thép 72 2.3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KH – KT – CN 72 3. Chống lãng phí về thời gian, về năng lượng và nguyên vật liệu 73 4. Cải tiến nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ 74 4.1. Công tác tiếp thị quảng cáo 74 4.2. Cải tiến tăng năng suất dịch vụ 75 4.3. Cải tiến tăng chất lượng dịch vụ 75 4.4. Công tác hậu cần bán hàng 76 5. Cải tiến tổ chức quản lý và phương pháp làm việc 76 6. áp dụng công nghệ thông tin 77 7. Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn 78 8. Tổ chức phong trào quần chúng tham gia thúc đẩy năng suất 80 Kết luận 82 Nhận xét của đơn vị thực tập 83 Tài liệu tham khảo 84 Lời nói đầu Hội nhập quốc tế đang là xu hướng tất yếu của mọi nền kinh tế trong đó có Việt nam. Việt nam đã chính thức là thành viên của hiệp hội các quốc gia Đông Nam á ( ASEAN ), là thành viên của Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu á - Thái Bình Dương ( APEC ), đã ký hiệp định khung với EU, ký kết Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ và chuẩn bị các điều kiện để gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO. Hội nhập với khu vực và thế giới sẽ tại ra những cơ hội to lớn giúp các doanh nghiệp Việt nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, có cơ hội tiếp thu công nghệ và kỹ năng quản lý mới ….. nhưng theo đó còn là những thách thức. Thách thức lớn nhất trong quá trình hội nhập chính là vấn đề năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt nam đang ở mức thấp so với các nước trong khu vực. Năng lực cạnh tranh được thể hiện thông qua ưu thế về năng suất và chất lượng sản phẩm. Theo quan niệm truyền thống của đa số các doanh nghiệp Việt nam thì; năng suất được nhấn mạnh đến các yếu tố đầu vào, nhất là lao động và vốn, trong đó lao động sống được coi là yếu tố trung tâm chính điều này đã dẫn tới cách hiểu không thật đầy đủ về năng suất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện ngày nay, năng suất không chỉ đóng khung trong phạm vi sản xuất – kinh doanh – dịch vụ thông thường mà còn lan tá ra nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau; không còn là việc riêng của từng doanh nghiệp mà trở thành vấn đề chung của toàn xã hội, không chỉ là vấn đề cấp bách của từng quốc gia mà trở thành vấn đề chung của khu vực, của thế giới. Đó cũng chính là lý do cho thấy rằng năng suất là nhân tố chính trong rất nhiều vấn đề liên quan đến cộng đồng như: Tăng trưởng kinh tế, lạm phát, phân phối thu nhập, cải cách tiền lương và cạnh tranh quốc tế ….. Trong bối cảnh như vậy, một tiền đề cơ bản có thể giúp Tổng công ty thép Việt Nam tồn tại và phát triển, đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời không ngừng nâng cao năng suất là áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nhằm tạo nên một môi trường sản xuất kinh doanh mà trong đó từng cá nhân, ở mọi cấp đều có ý thức về năng suất – chất lượng. Để làm được điều này thì Tổng công ty phải làm sao để thoả mãn khách hàng ở tất cả các góc độ, chất lượng, giá cả, tốc độ, dịch vụ kèm theo hay chăm sóc khách hàng, vì vậy vấn đề tăng năng suất là rất cần thiết. Dựa trên kiến thức đã được trang bị và tình hình thực tiễn tại Tổng công ty thép Việt Nam, em đã quyÕt định lựa chọn đề tài: “ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000 - CÔNG CỤ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM ” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Nội dung của chuyên đề gồm 3 phần như sau: Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam. Phần II: Thực trạng năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất ở Tổng công ty thép Việt Nam. Mặc dù vậy, do thời gian và kiến thức thực tế chưa thật đầy đủ, nên bài viết này không thể tránh được những thiếu sót. Vì vậy rất mong nhận được những ý kiến chỉ bảo của thầy cô giáo và những lời góp ý của những ai quan tâm, để bài viết này đạt kết quả cao hơn. Qua đây, em còng xin được gửi lời cám ơn chân thành của mình đến cô giáo Thạc sĩ. Đỗ Thị Đông cùng các thầy cô giáo, các cô chú trong Tổng công ty thép Việt nam đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành bài viết này! Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam. 1. Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam. Thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII của Đảng: “Sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường”, ngày 7 tháng 3 năm 1994, Thủ tướng chính phủ đã ban hành Quyết định số 91/TTg về thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh. Theo quyết định 91/TTg, tập đoàn kinh doanh phải có Ýt nhất 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và vốn pháp định Ýt nhất là 1000 tỷ đồng, đảm bảo vừa hạn chế độc quyền, vừa hạn chế cạnh tranh bừa bãi, có thể hoạt động kinh doanh đa ngành song nhất thiết phải có ngành chủ đạo, mỗi tập đoàn được tổ chức thành các công ty tài chính để huy động vốn, điều hoà vốn phục vụ cho yêu cầu phát triÓn của nội bộ tập đoàn hoặc liên doanh với các đơn vị khác. Tổng công ty thép Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 344/TTg, ngày 4 tháng 7 năm 1994 của thủ tướng chính phủ trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép và Tổng công ty Kim Khí thuộc Bộ công nghiệp nặng – nay là Bộ công nghiệp. Thực hiện chủ trương của Đảng và nhà nước về tiếp tục đổi mới, sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các Tổng công ty nắm giữ các ngành then chốt của nền kinh tế, ngày 29 tháng 4 năm 1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định số 255/TTg thành lập Tổng công ty thép Việt Nam tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước – Tổng công ty 91. Tổng công ty thép Việt Nam có tên giao dịch đối ngoại là: VIET NAM STEEL CORPORATION – VSC. Địa chỉ: số 91 láng hạ, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 84-4-8561795; 8561807; 8561814/ Fax: 84-4-8561815 Website: vnsteel.com Tổng công ty thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước. Điều lệ tổ chức và hoạt động được chính phủ phê chuẩn tại nghị định số 03/CP ngày 25 tháng 01 năm 1996 do Bộ KH&ĐT cấp. Tổng công ty thép Việt Nam có vốn do nhà nước cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của nhà nước, tự chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi số vốn do nhà nước giao cho quản lý và sử dụng, được mở tài khoản đồng Việt nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Hiện nay Tổng công ty thép Việt Nam có 14 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liên doanh với nước ngoài, tất cả các doanh nghiệp và các liên doanh đều phân bố trên địa bàn trọng điểm của cả nước. Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực sau: Khái thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung liên quan đến công nghiệp sản xuất thép. Sản xuất thép, và các kim loại khác, vật liệu chịu lửa, thiết bị, phụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán. Xuất nhập khẩu các sản phẩm thép, phôi thép và phế liệu kim loại Kinh doanh và thực hiện các dịch vụ liên quan đến thép, kim loại khác, quặng sắt và các loại vật tư ( bao gồm cả thứ liệu ) phục vụ cho sản xuất thép, xây dựng, cơ khí sữa chữa, chế tạo máy, phụ tùng và thiết bị …. Thiết kế, chế tạo và thi công xây lắp các trang thiết bị phục vụ cho ngành sản xuất thép và các ngành liên quan khác. Đào tạo nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành sản xuất thép và trong lĩnh vực sản xuất vật liệu kim loại. Kinh doanh khách sạn và các dịch vụ khác…. 2. Mét số đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty. 2.1. Đặc điểm về sản phẩm của VSC. Hiện nay sản phẩm sản xuất trong nước của công ty bao gồm rất nhiều loại và được phân thành các sản phẩm sau: + Sản phẩm dài. Thép thanh, thép cuộn, thép tròn trơn và thép vằn. Thép dây và thép lưới. Thép hình: U, V, T, L + Gang đúc, thép đúc chi tiết, ferro + Sản phẩm sau cán: Tôn mạ ống thép…. Ngoài ra Tổng công ty còn nhập khẩu các sản phẩm mà trong nước không sản xuất được nhằm thoả mãn nhu cầu trong nước, sản phẩm nhập khẩu bao gồm các sản phẩm sau: + Sản phẩm dẹt. Tấm các loại Lá cuộn nóng Lá cuộn nguội Lá mạ kẽm, mạ thiếc và ống hàn Đặc chủng khác ….. Ngành thép Việt nam hiện nay chỉ mới sản xuất được các loại thép tròn, tròn vằn F104F40 mm, thép dây cuộn F64F10 mm và thép hình cỡ nhỏ cỡ vừa phục vụ cho xây dựng và gia công, sản xuất ống hàn, tôn mạ, hình ống nguội, cắt xẻ từ sản phẩm dẹt nhập khẩu. Các sản phẩm dài sản xuất trong nước phần lớn được cán từ phôi thép nhập khẩu. Khả năng tự sản xuất phôi thép trong nước còn nhỏ bé, chỉ đáp ứng được khoảng 25%, còn lại 75% nhu cầu phôi thép cho các nhà máy cán phải nhập khẩu từ bên ngoài. Trong nước chưa có nhà máy cán các sản phẩm dẹt ( tấm lá mỏng, cán nóng, cán nguội ). Chưa có cơ sở tập trung chuyên sản xuất thép đặc biệt phục vô cho chế tạo cơ khí. Hiện nay mới chỉ sản xuất một số chủng loại thép đặc biệt với quy mô nhỏ ở một số nhà máy cơ khí và nhà máy thép của Tổng công ty thép Việt Nam. 2.2. Đặc điểm về thị trường của VSC. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép chủ yếu là thị trường trong nước cũng có cả thị trường xuất khẩu nhưng chiếm một lượng rất Ýt. Thị trường này chủ yếu tập trung ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 70% sản lượng thép tiêu thụ. Trong đó thành phố Hồ Chí Minh chiếm 40% lượng tiêu thụ cả nước. Trong giai đoạn 1997 – 2001, thị trường thép trở lại ổn định đặc biệt là ở phía nam đã giúp cho các đơn vị thành viên và liên doanh của Tổng công ty tiêu thụ sản phẩm và sản xuất tương đối thuận lợi. Sở dĩ có được thuận lợi đó là do chính phủ đã có những chính sách kinh tế đúng đắn trong thời gian qua như chính sách bảo hộ sản xuất thép trong nước và tăng cường các biện pháp kích cầu trong đầu tư xây dựng cơ bản. Những chính sách và biện pháp này đã góp phần ổn định giá cả trên thị trường và tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm thép cán các loại của Tổng công ty. Mức tăng trưởng và lưu thông thép trong các năm qua được thể hiện trong Biểu1. Biểu1: Mức tăng trưởng và lưu thông thép của VSC trong giai đoạn 1997 - 2001. Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Xuất Nhập Khẩu, của VSC. Trong tổng sản lượng thép tiêu thụ của Tổng công ty thì tỷ trọng tham gia của khối sản xuất chiếm 25,3%, khối lưu thông chiếm 31,9% và khối liên doanh chiếm 42,8%. Nhìn chung hiệu quả hoạt động ở cả 3 khối chuyên ngành sản xuất, lưu thông và liên doanh có sự chuyển biến tương đối đồng đều. Với công ty thép Miền Nam vẫn giữ được vai trò của mình là đơn vị sản xuất kinh doanh khá nhất của VSC, công ty đã xuất khẩu sang thị trường Campuchia được 6400 tấn thép cán và sản phẩm sau cán, đã tổ chức khảo sát thị trường IRẮC và mét số nước để đẩy mạnh xuất khẩu trong thời gian tới. Do tổ chức tốt công tác thị trường, tăng cường quảng cáo chào hàng, đẩy mạnh quản lý sản xuất, áp dụng các giải pháp kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến …… nên sản phẩm của công ty cạnh tranh tốt trên thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả gần tương đương với khối liên doanh. Công ty Gang thép Thái Nguyên vẫn tiếp tục đẩy mạnh được công tác thị trường, tổ chức tốt hơn công tác tổ chức sản xuất nhất là quản lý tốt đầu vào, phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ thấp được một số chỉ tiêu hao vật tư, năng lượng trong sản xuất ….. do đó hoạt động sản xuất kinh doanh dần có hiệu quả. Với khối lưu thông nhìn chung còn lúng túng về định hướng phát triển, tuy vậy đã bám sát thị trường, tổ chức kinh daonh có lãi, tuy số lãi còn khiêm tốn. Một yếu kém của khối lưu thông cho đến nay vẫn chưa khắc phục được mặc dù Tổng công ty đã có nhiều biện pháp hỗ trợ, đó là lượng thép nội tiêu thụ kém, lượng thép nội mà các đơn vị lưu thông tham gia tiêu thụ chỉ chiếm 22,4% so với tổng lượng thép do các đơn vị sản xuất và liên doanh bán ra, có 2 đơn vị luôn duy trì được thị phần kinh doanh thép nội tương đối cao là công ty Kim Khí Bắc Thái 81%, công ty Kim Khí Miền Trung 45,7% số còn lại chỉ đạt 30%. Đối với các công ty liên doanh thì sản lượng sản xuất thép cán đều tăng trưởng khá như: VINAKYOEI tăng 18,7%, VPS tăng 12,1%, NATSTEELVINA tăng 14,7%, VINAUSTEEL tăng 38,7%, VINAPIPE tăng 10%, Tây Đô tăng 28%, các liên doanh tôn mạ sản lượng tăng 21,4%, còn liên doanh ống thép VINGAL vẫn tiếp tục gặp khó khăn trong năm nay do thị trường tiêu thụ hạn hẹp. 2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tổng công ty. 2.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty. Tổng công ty thép Việt Nam được chia thành 3 khối sau: Khối I: là khối sản xuất gồm có 5 đơn vị thành viên, chuyên sản xuất các sản phẩm thép, xây dựng, lắp đặt các công trình liên quan đến ngành thép. Khối II: là khối kinh doanh ( các công ty thương mại ) gồm có 7 đơn vị thành viên có chức năng kinh doanh các sản phẩm thép, nguyên nhiên liệu luyện kim và nhập khẩu các loại thép chưa sản xuất được. Khối III: là khối sự nghiệp gồm có 2 đơn vị thành viên với chức năng đào tạo và nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành thép. Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam. Ban kiÓm so¸t Khèi III Tr­êng §T NghÒ C§ LuyÖn Kim ViÖn LuyÖn Kim §en C«ng ty Kim KhÝ & VTTH MiÒn Trung C«ng ty KD ThÐp & ThiÕt BÞ C«ng NghiÖp C«ng ty KD ThÐp & VËt T­ Hµ Néi Héi ®ång qu¶n trÞ Tæng gi¸m ®èc Khèi II Khèi I C«ng ty Kim KhÝ B¾c Th¸i C«ng ty Kim KhÝ Hµ Néi C«ng ty ThÐp MiÒn Nam C«ng ty VL ChÞu Löa & Kh¸c Th¸c §Êt SÐt Tróc Th«n C«ng ty ThÐp §µ N½ng C«ng ty C¬ §iÖn LuyÖn Kim C«ng ty Kim KhÝ H¶i Phßng C«ng ty Kim KhÝ TP. Hå ChÝ Minh C«ng ty Gang ThÐp Th¸i Nguyªn C¬ quan v¨n phßng 2.3.2. Cơ cấu tổ chức cơ quan văn phòng của Tổng công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp của Tổng công ty thép Việt nam theo mô hình trực tuyến chức năng – cơ cấu quản trị này đang được áp dụng phổ biến hiện nay. Cụ thể được thể hiện thông qua sơ đồ 2. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức cơ quan văn phòng Tổng công ty. Héi ®ång qu¶n trÞ Ban kiÓm so¸t Phã tæng gi¸m ®èc Tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc V¨n phßng Phßng tæ chøc - lao ®éng Phßng kÕ to¸n - tµI chÝnh Qu¶n lý chÊt l­îng Phßng kinh doanh – xnk Phßng kÕ ho¹ch - ®Çu t­ Phßng kü thuËt Trung t©m hîp t¸c lao ®éng n­íc ngoµi Ghi chó: Quản lý hành chính. Quản lý chất lượng. 2.4. Đặc điểm về lao động của VSC. Nếu như vốn và mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh có vai trò quan trọng không thể thiếu thì vấn đề nhân sự lại đóng vai trò quyết định cho kết quả thành bại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Hiện nay tổng số lao động của toàn Tổng công ty là 19000 người, trong đó khối sản xuất chiếm 85,7%, khối thương mại chiếm 14,3%. Thu nhập bình quân trong Tổng công ty năm vừa qua là 1.371.342 đồng/ người/ tháng. Trong đó công ty Gang thép Thái Nguyên có số lao động đông nhất chiếm 2/3 sè lao động trong toàn Tổng công ty. Theo số liệu thống kê số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ 8% trong tổng số lao động toàn Tổng công ty, với nguồn cung cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề 3/7 chủ yếu từ trường đào tạo nghề cơ điện và luyện kim nên chất lượng nguồn cung này cũng chưa thật đảm bảo. Mặc dù được sự đầu tư và quan tâm của nhà nước nhưng hiện nay Tổng công ty đang thiếu những chuyên gia có trình độ cao và công nhân tay nghề giỏi. Nguồn nhân lực của Tổng công ty được thể hiện trong biểu 2. Biểu 2: Nguồn nhân lực Tổng công ty năm 2002. Danh mục Số lượng (người ) Tuổi bình quân (năm) Ghi chó Tổng sè CBCNV. 19000 Trong đó: Trên đại học Đại học và cao đẳng. Trung cấp KT & NV Công nhân kỹ thuật Lao động khác. 8 2779 2410 10796 3007 46 42 39 35 34 Nguồn: Phòng tổ chức lao động, Tổng công ty. Với chủ trương tinh giảm bộ máy quản lý để hoạt động linh hoạt hơn, hiệu quả hơn đồng thời cũng không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của thị trường, và tạo ra được sức hấp dẫn với người lao động như: chính sách ưu đãi cán bộ khoa học, quan tâm đến đời sống văn hoá của CBCNV, phấn đấu nâng cao thu nhập bình quân cho người lao động ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên công tác nhân sự cũng còn nhiều điểm hạn chế như: Do số lượng lao động quá đông so với yêu cầu sản xuất dẫn đến tình trạng sử dụng lao động chưa hợp lý, năng suất lao động chưa cao. Người lao động chưa có khả năng thích nghi với cơ chế thị trường do đặc thù về tính chất hoạt động trước đây chỉ dựa vào chỉ tiêu của nhà nước. Thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ dẫn đến các chi phí tiêu hao cao, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm thép cán thấp…… 2.5. Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị. 2.5.1. Dây chuyền sản xuất của khối sản xuất. Hiện nay đa số các công ty thành viên của Tổng công ty dùng dây chuyền công nghệ sản xuất chu trình ngắn đơn giản, ngoại trừ công ty Gang thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất được thiết kế theo công nghệ sản xuất khép kín. Sơ đồ dây chuyền công nghệ được thể hiện trong sơ đồ3. Sơ đồ 3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ của VSC. §óc liªn tôc Lß hå quang Lß cao Nguyªn vËt liÖu Gang ThÐp Ph«i thÐp Gia c«ng S¶n phÈm cuèi cïng S¶n phÈm sau c¸n Gia c«ng C¸n thÐp Gia c«ng Thµnh phÈm thÐp c¸n 2.5.2. Công nghệ khai thác và chuẩn bị nguyên vật liệu cho luyện kim. Hiện nay, trong toàn Tổng công ty thì công ty Gang thép Thái nguyên quản lý 6 mỏ nguyên liệu, với mục đích khai thác phục vụ cho quá trình sản xuất thép khép kín từ nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm cuối cùng. Công nghệ khai thác hiện nay chủ yếu là khai thác lộ thiên, nó bao gồm: khoan nổ mìn, xúc bốc bằng máy xúc và máy ủi, vận chuyển bằng ôtô, tàu điện ….. Quặng và đất đá được vận chuyển về nhà máy tuyển khoáng. Tại đây quặng được tuyển sạch theo công nghệ tuyển ướt và cuối cùng quặng sạch được vận chuyển về công ty để cung cấp cho lò cao. So với thế giới công nghệ này đã lạc hậu và tài sản cố định chỉ còn giá trị khoảng 1 tỷ đồng VN. Tổng sản lượng khai thác trong giai đoạn 2000 – 2001 chỉ đạt 915.500 tấn/ năm. Ngoài ra công ty Gang thép Thái nguyên còn quản lý lò luyện than cốc, xí nghiệp sản xuất vật liệu chịu lửa, xÝ nghiệp sản xuất hợp kim sắt, nhưng nhìn chung công nghệ chỉ là công nghệ cổ điển, lò nung thế hệ cũ, năng lực sản xuất thấp so với nhu cầu thị trường và tiêu hao nhiều nhiên liệu. 2.5.3. Trình độ công nghệ luyện Gang. Trong toàn ngành thép chỉ có công ty Gang thép Thái Nguyên có nhà máy luyện gang với 3 lò cao, dung tích hữu Ých 100 m3 / lò, đa số các lò có kết cấu giống nhau, công ty còn có phân xưởng đúc gang với 2 lò quibilô, năng suất mỗi lò 3 tấn / h, mỗi lò nấu gang có công suất 15 tấn / mẻ. Tuy nhiên các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật còn thấp, nguyên liệu quặng được sử dụng cho lò cao đã bỏ qua nhiều yêu cầu kỹ thuật, tiêu hao nhiên liệu, phụ gia và lượng xỉ thải ra nhiều do công nghệ tuyển sơ sài, công nghệ sử dụng đã cũ và khó có khả năng cơ giới hoá, tự động hoá. 2.5.4. Trình độ công nghệ luyện thép. Tổng công ty thép Việt Nam có tất cả 22 lò điện hồ quang cỡ nhỏ được chế tạo tại Trung Quốc và Việt Nam, công suất là 30 tấn/ mẻ. Các lò này trực thuộc quản lý của công ty thép Miền Nam và công ty thép Thái Nguyên là chủ yếu. Cuối năm 2001 công ty Gang thép Thái Nguyên đưa vào sử dụng lò điện hồ quang luyện thép bằng phối liệu 50% nước gang láng. Do nguồn thép phế ở nước ta thiếu, chất lượng thép phế rất phức tạp nhiều sét gỉ. Ngoài ra công tác chuẩn bị nguyên vật liệu còn sơ sài dẫn đến thời gian nấu luyện kéo dài, chi phí năng lượng tăng, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đạt thấp. 2.5.5. Trình độ công nghệ cán thép. Tổng công ty hiện có 17 máy cán thép chế tạo chủ yếu tại Nhật, Hàn quốc, Đài loan và Việt nam, dùng để sản xuất các sản phẩm thép dài ( thép thanh, thép tròn cuộn và thép hình ) được đặt tại các nhà máy của Tổng công ty và các công ty liên doanh. Trong đó công ty thép Miền Nam gồm các phân xưởng cán thép đặt tại: Nhà máy thép Biên Hoà có công suất đạt 150000 tấn/ năm, sản phẩm chủ yếu là thép thanh tròn F12 4F24 và thép dây F8, F10. Nhà máy thép Nhà Bè có công suất đạt 120000 tấn / năm, nhà máy thép Thủ Đức có công suất máy cán đạt 120000 tấn / năm ….. Do có sự đầu tư mới nên khối liên doanh có công nghệ khá hiện đại, đặc biệt là 2 máy cán thép liên tục của 2 công ty liên doanh là VPC và VINA KYOEI, với mức độ tự động hoá cao, ổn định về chất lượng sản phẩm. Còn các máy cán thép còn lại trong Tổng công ty thì đã hoạt động nhiều năm nên thiết bị công nghệ lạc hậu cần phải được bảo dưỡng và thay thế. Trình độ công nghệ sản xuất các sản phẩm sau cán. Tổng công ty có một số dây chuyền sản xuất ống thép hàn đường kính nhỏ, dây chuyền mạ kẽm liên tục và bán liên tục kiểu nhúng nóng, công nghệ để sản xuất sản phẩm sau cán chỉ đạt mức trung bình. Ngoài ra còn một số dây chuyền cắt xẻ thép tấm lá, kéo dây, đan lưới quy mô, công suất nhỏ, nhìn chung công nghệ chỉ đáp ứng được các yêu cầu thông dụng còn đối với các nhu cầu cao cấp khác thì chưa có cơ sở nào đáp ứng được do công nghệ đã lạc hậu và thiếu đồng bộ. Chiến lược đổi mới và phát triển KHCN của VSC. Với trình độ công nghệ, máy móc thiết bị còn thấp kém trong toàn ngành thép do sự đầu tư không đồng bộ, mất cân đối giữa khâu luyện và cán, giữa thượng nguồn (sản xuất phôi ) và hạ nguồn ( cán thép ). Đòi hỏi Tổng công ty phải có những chiến lược khoa học công nghệ trong từng thời kỳ. Đối với giai đoạn 2001 – 2005 phải lựa chọn hướng đổi mới công nghệ cho sản xuất thép, như lựa chọn công nghệ ưu tiên cho sản xuất phôi, đồng thời thúc đẩy việc chuyển giao kết quả nghiên cứu và triển khai. Với giai đoạn 2005 – 2010 ngành thép nâng cao trình độ công nghệ và năng lực cạnh tranh của các nhà máy trong nước, nâng cao trình độ năng lực của cán bé KHCN, áp dụng công nghệ luyện kim hiện đại sử dụng công nghệ đúc liên tục và công nghệ cán thép liên tục, phải sản xuất được một số mác thép có chất lượng cao và thép hợp kim ( thay thế hàng nhập khẩu ), áp dụng được những thành tựu mới nhất của ngành luyện kim thế giới. Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của các sản phẩm thép trên thị trường, Tổng công ty thép đã đưa ra kế hoạch phát triển tổng thể ngành thép giai đoạn 2001 - 2005 và nó được thể hiện trong biểu3. Tên Dự án Công suất dự kiến ( T/năm ) Mặt hàng sản xuất Địa điểm năm vào sản xuất Nhà máy cán thép 300.000 Thép cây và cuộn cho xây dựng Thái nguyên – 2003 Nhà máy cán nguội 210.000 Thép băng cán nguội Phú mỹ – 2004 Nhà máy thép 500.000 Phôi thép, Thép cây và thép cuộn Phú mỹ – 2005 Nhà máy thép cán 250.000 Thép cây và cuộn cho xây dựng Liên chiểu – 2004 Nhà máy sản xuất phôI 500.000 Phôi thép vuông Quảng ninh – 2003 Nhà máy sắt xốp 1.200.000 Sắt xốp đóng bánh nóng Vũng tàu – 2003 Biểu 3: Một số dự án lớn giai đoạn 2001 – 2005. Nguồn: Phòng kế hoạch - đầu tư, VSC. 2.6. Tình hình nguyên, nhiên vật liệu. 2.6.1. Nguồn nguyên, nhiên vật liệu trong nước. Do nhu cầu về thép trong mấy năm gần đây tăng nhanh và tình hình cung cấp nhiên liệu, nguyên liệu trên thị trường luôn có sự biến động, điều đó dẫn đến nguồn nguyên liệu cung cấp cho các đơn vị thành viên luôn thiếu. Với công ty Gang thép Thái Nguyên là đơn vị duy nhất sản xuất thép khép kín và được nhà nước giao cho quản lý và khai thác các mỏ nguyên vật liệu nên tình hình nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất phần nào được quan tâm. Sản lượng khai thác từ các mỏ do công ty Gang thép Thái Nguyên quản lý phục vụ cho luyện kim được thể hiện trong biểu 4. Biểu 4: Sản lượng nguyên vật liệu khai thác được của công ty Gang thép Thái Nguyên. Đơn vị: tấn/ năm STT Danh Mục Sản lượng (2001-2002) 1. Má than Làng Cẩm: Má than Nam Làng Cẩm Má than Cách chìm Phấn Mễ 40.000 50.000 2. Má than bắc Làng Cẩm 50.000 3. Mỏ sắt Trại Cau 400.000 4. Mỏ đất chịu lửa và Sa Mốt 5.500 5. Mỏ đá Núi Voi 210.000 6. Mỏ QuăcZit 23.000 Nguồn: Phòng kỹ thuật Tổng công ty thép. Mặt khác do chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào, chất trợ dung không đảm bảo được các yêu cầu kỹ thuật dẫn đến tiêu hao nhiều nhiên liệu và chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. Trong khi đó thép sắt vụn là nguồn nguyên liệu chiến lựơc của các đơn vị sản xuất, nhưng việc thu mua sắt thép phế liệu gặp nhiều khó khăn và ngày càng trở nên khan hiếm cộng vỡi chất lượng thép phế kém, lượng gỉ cao làm cho các đơn vị không phát huy hết được công suất hiện có, phải hoạt động cầm chừng. Ví dụ như công ty thép Thái Nguyên dù có cố gắng hết sức thì chỉ mua được khoảng 80.000 tấn thép phế liệu hàng năm trong khi đó khối sản xuất ngoài VSC có thể thu mua được 160.000 tấn thép phế do họ linh hoạt hơn trong khâu thanh toán. Song song với những khó khăn trên thì các đơn vị còn phải đối mặt với nguồn cung nguyên phụ liệu như than mỡ, quặng sắt., khí thiên nhiên …. ngày càng cạn kiệt do khai thác quá mức. Do nguồn cung trong nước không đảm bảo dẫn đến các đơn vị thành viên phải tìm đến các nguồn cung từ nước ngoài. 2.6.2. Nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài. Nguồn cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu chủ yếu từ Ucraina, Nga tiếp đến là Đài loan, Nhật Bản, Hàn quốc, Malayxia. Các mặt hàng nhập khẩu bao gồm như: Thép phế, đầu mẫu thép tấm dày nhập từ Nhật Bản và Malayxia, phôi thép nhập từ Nga và Ucraina tiếp đến là phôi phế liệu, phế thép từ phá dở tàu cũ, phế liệu từ đường ray xe lửa, các loại trục …. được nhập từ các nước còn lại. Tổng sản lượng nguyên vật liệu nhập khẩu toàn ngành thép được thể hiện trong biểu 5. Biểu 5: Tổng sản lượng nguyên vật liệu nhập khẩu của VSC. Đơn vị: tấn STT Danh Mục Năm 2001 Năm 2002 1. Phôi thép: Sản xuất trong nước. Nhập khẩu. 2.076.364 407.000 1.669.364 2.409.000 420.000 1.936.000 2. Thép thương phẩm 3.890.000 4.512.000 3. Thép phế: Phôi thép phế liệu. Phế thép nhập khẩu cho luyện thép. Phế thép mua trong nước. 745.000 216.000 257.000 272.000 796.000 250.000 276.000 270.000 4. Gang đúc 9.679 11.000 Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK, VSC. Công ty Gang thép Thái Nguyên trước đây xuất khẩu được một số lượng phôi thép cán và gang sang Thái lan, thì hiện nay các công ty sản xuất thành viên và liên doanh của Tổng công ty hàng năm phải nhập khẩu trên 1,5 triệu tấn phôi thép. Riêng các đơn vị sản xuất thuộc VSC chỉ sản xuất được một lượng phôi hạn chế đáp ứng nhu cầu của mình và vẫn phải sử dụng thêm 30%440% nguyên liệu phôi ngoại nhập. Còn các công ty liên doanh sản xuất thép cán thì phải sử dụng 100% phôi thép ngoại nhập, ngoài ra các công ty sản xuất và liên doanh của VSC hàng năm phải tự nhập khẩu các nguyên liệu khác như: than điện cực, gạch chịu lửa, pherô các loại và kim loại màu ( đồng, chì, kẽm, nhôm …..) …. để phục vụ cho sản xuất. 2.7. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. 2.7.1. Đối với các đơn vị thành viên VSC. Hiện nay, ở Tổng công ty thép Việt nam đang tồn tại các hình thức lưu thông chủ yếu sau: Sản phẩm từ nhà sản xuất ( nhập khẩu ) đến thẳng hộ tiêu dùng, hình thức này chủ yếu là từ các công ty liên doanh bán trực tiếp sản phẩm tới các công trình lớn khi tham gia đấu thầu. Sản phẩm từ nhà sản xuất ( nhập khẩu ) đến hộ tiêu dùng thông qua một công ty thương mại. Sản phẩm từ nhà sản xuất ( nhập khẩu ) đến hộ tiêu dùng thông qua các chi nhánh, cửa hàng, đại lý ….. Các đơn vị sản xuất của VSC đang áp dụng phương thức bán hàng giống nhau, phần lớn hàng bán qua các công ty thương mại của VSC và các công ty TNHH của tư nhân, một phần nhỏ được bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chi nhánh hoặc cửa hàng của công ty. Tất cả các kênh phân phối đều được thực hiện theo nguyên tắc “ mua đứt bán đoạn ”, tuy nhiên để bán được nhiều hàng các đơn vị đều có chính sách bán hàng trả chậm, khuyến mại và chịu tiền cước vận chuyển, để khuyến khích khách hàng tiêu thụ các sản phẩm thép của mình các công ty thành viên đều có chế độ trích triết khấu dành cho các công ty thương mại. Tình hình tiêu thụ của các đơn vị thành viên được thể hiện trong biểu 6. Biểu 6: Sản lượng và thị phần tiêu thụ của các đơn vị thành viên VSC. Tên công ty Hộ tiêu thụ Năm 2002 Sản lượng ( tấn ) Tỷ lệ (%) Công ty Gang thép TN - Các công ty lưu thông VSC. - Các công ty TNHH tư nhân. - Bán Trực tiếp ( chi nhánh ). - Các hộ tiêu thụ khác. - Tổng số: 41.710 71.161 11.984 6.045 130.900 31,86 54,36 9,16 4,62 Công ty thép Miền Nam - Các công ty lưu thông VSC. - Các công ty TNHH tư nhân. - Các công ty Thương Mại - Bán trực tiếp. - Các hộ tiêu thụ khác. - Xuất khẩu - Tổng sè: 33.530 151.587 26.817 61.251 103 1.721 275.669 12,19 55,12 9,75 2,27 0,04 0,63 Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK của VSC. Tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thép cán, thép xây dựng của các đơn vị thành viên đều tăng trong vài năm trở lại đây. Số lượng sản phẩm thép tiêu thụ trực tiếp đến hộ tiêu dùng của công ty Gang thép Thái nguyên không đáng kể cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà Nội, Vinh và các cửa hàng bán lẻ. Riêng 2 công ty thép Miền Nam vầ thép Đà Nẵng đã bán trực tiếp sản phẩm của mình với tỷ lệ khá lớn khoảng 23% sản lượng tiêu thụ. Khách hàng chính của công ty thép Miền Nam là công ty thép Việt ( năm 2002 tiêu thụ 185.000 tấn chiếm 57,5% sản lượng thép của SSC ), khách hàng của công ty Gang thép Thái Nguyên là doanh nghiệp kim khí Thái Hưng ( năm 2002 tiêu thụ 35.141 tấn chiếm 26,1% sản lượng thép TISCO ) và trung tâm dịch vụ thương nghiệp xây lắp Thái Nguyên ( năm 2002 tiêu thụ 20.000 tấn chiếm 15,3% sản lượng thép TISCO ). 2.7.2. Đối với các công ty liên doanh VSC. Các công ty liên doanh cũng có phương thức bán hàng tương tự như các công ty sản xuất thép thành viên của VSC, tuy nhiên cơ cấu thị phần cho khách hàng lại khác. Sản lượng tiêu thụ hàng năm của các công ty đều tăng ( trừ công ty VINAPIPE ). Hầu hết các công ty liên doanh đều đặt chi nhánh ở các thành phố lớn, vấn đề quảng cáo sản phẩm của các công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc bằng áp phích lớn ở những nơi thuận lợi rất được chú trọng, chính điều này đã đem lại hiệu quả kinh doanh cho một số công ty. Như công ty thép VINAU STEEL về chất lượng, bề mặt hình thức bên ngoài không hơn thép của công ty thép VPS và VINA KYOEI, thậm chí còn kém hơn nhưng lại có giá bán cao nhất và được khách hàng tin cậy. Sở dĩ có được kết quả kết quả đó là nhờ làm tốt công tác tiếp thị, có chính sách khuyến mại thoả đáng cho khách hàng. Do sản phẩm thép có chất lượng tốt, ổn định, có uy tín trên thị trường nên các công ty này dễ trúng thầu cung cấp thép cho các công trình xây dựng lớn. Thép xây dựng của khối liên doanh đã chiếm lĩnh hầu hết thị phần các hộ tiêu dùng, đặc biệt là thép tròn cuộn F6, F8 hiện đã đứng vững trên thị trường bởi uy tín chất lượng cao. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của khối liên doanh được thể hiện trong biểu 7. Biểu 7: Sản lượng và thị phần của khối liên doanh VSC. Tên công ty LD Hộ tiêu thụ Năm 2002 Sản lượng ( tấn ) Tỷ lệ ( %) VPS - Các công ty lưu thông VSC - Các công ty TNHH - Các hộ tiêu thụ khác 79.359 42.756 52.495 45,5 24,46 30,04 VINA KYOEI - Các công ty lưu thông VSC - Các công ty TNHH - Các hộ tiêu thụ khác 90.370 93.440 45.490 39,41 40,75 19,84 Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK, VSC. 2.7.3. Đánh giá về năng lực sản xuất của Tổng công ty. Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều yếu kém và mới bắt đầu trên con đường chuyển dịch theo định hướng thị trường, năng lực sản xuất của Tổng công ty thép Việt nam còn nhỏ nhưng đã chiếm tỷ trọng khá lớn trong ngành thép cả nước, nhất là năng lực sản xuất thép thô và thép cán. Sản phẩm chủ yếu là thép xây dựng thông thường, nhu cầu về các chủng loại thép dẹt, thép chế tạo ngày càng lớn theo đà phát triển của nền kinh tế nhưng chưa có cơ sở sản xuất trong nước. Tuy vậy do nhu cầu thị trường còn hạn hẹp, thiếu nhiên liệu là sắt thép phế liệu nên các đơn vị sản xuất thành viên và liên doanh của VSC vẫn chưa sử dụng hết năng lực công suất thiết bị hiện có. Năng lực sản xuất thép của Tổng công ty được thể hiện trong biểu 8. Biểu 8: Năng lực sản xuất của VSC và của liên doanh so với cả nước. Sản phẩm Năng lực sản xuất ( tấn/năm ) Sản lượng năm 2002 ( tấn ) Cả nước VSC ( % ) Cả nước VSC ( % ) - Phôi thép. - Thép cán các loại. - Èng thép. - Tôn mạ các loại 700.000 2.635.500 301.000 330.000 470.000 1.670.000 60.000 100.000 67,2% 67% 20% 30% 470.000 1.866.300 140.000 260.000 305.668 1.338.267 22.523 66.026 65,0% 74,1% 16,1% 25,4% Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK, VSC. Tóm lại với năng lực sản xuất hiện có của mình, thì VSC đang có một ưu thế tạm thời về số lượng và thị trường. Để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, VSC cần phải có chính sách đầu tư thích đáng và hiệu quả nhằm cải tiến phương thức quản lý kinh doanh. 2.8. Tình hình tài chính của Tổng công ty. 2.8.1. Nguồn vốn của các đơn vị thành viên VSC. Do đặc thù là doanh nghiệp nhà nước nên Tổng công ty thép Việt Nam được nhà nước giao quản lý và sử dụng trên 1300 tỷ đồng ( chưa kể vốn liên doanh ), với chức năng điều hoà và ổn định thị trường thép. Trong đó khối lưu thông được ngân sách nhà nước cấp cho cả khối tại năm 2002 là 382.242 triệu đồng, ngoài vốn lưu động và vốn cố định được nhà nước cấp ra thì các đơn vị thành viên còn có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm: vốn trong nước, vốn ngoài nước dưới nhiều hình thức khác nhau. Vốn huy động từ bên ngoài chủ yếu là vốn vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của ngân hàng. Đây là kênh huy động vốn chính trong toàn bộ nguồn vốn sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên, nhưng do các đơn vị này chưa mạnh về tài chính nên phải dựa vào sự bảo lãnh thanh toán của Tổng công ty. Chẳng hạn như vốn vay dài hạn bình quân của khối sản xuất là 278.778 triệu đồng ( năm 2001 ), 248.152 triệu đồng (năm 2002 ), còn đối với khối lưu thông thì vốn vay dài hạn tương ứng trong các năm là: 4.910 triệu đồng ( năm 2001 ), 6.900 triệu đồng ( năm 2002 ). Ngoài ra các nguồn vốn vay của Tổng công ty, của các tổ chức kinh tế khác, vốn ứng trước của khách hàng và vốn từ người cung ứng ( vốn chiếm dụng ) cũng góp một phần nhỏ trong tổng số vốn lưu động của các đơn vị thành viên của VSC. Bên cạnh đó nguồn vốn huy động từ bên trong của các đơn vị chủ yếu từ các nguồn như: vốn bổ xung từ lợi nhuận, vốn khấu hao các quỹ dự trữ tạm thời nhàn rỗi chưa sử dụng …. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của VSC được thể hiện trong biểu 9. Biểu 9: Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của VSC. Đơn vị: triệu đồng Tên đơn vị Năm 2002 Tổng sè Ngân sách Vay ngắn hạn bq Vay VSC bq Vay DH ngân hàng bq Vốn huy động bq Vốn chiếm dụng bq VSC bảo lãnh VSC không bảo lãnh I.Khối sản xuất 1.Côngty GTTN 2.Công ty TMN 3. Công ty TĐN 717.688 716.249 45.498 246.272 202.037 1.440 247.502 275.674 17.403 2.492 70.233 2.827 134.392 108.935 4.825 53.471 13.738 1.821 33.556 45.632 4.217 II. Khối lưu thông 1. Công ty KK BT 2. Công ty KK HN 3. Công ty KK HP 4. Công ty KDT HN 5. Công ty KK MT 6. Công ty KK HCM 7. Công ty KDT&TB 35.595 149.387 140.383 166.783 181.092 182.862 86.957 25.042 66.824 52.076 60.766 43.187 78.643 42.760 4.514 58.128 7.570 63.548 37.055 9.188 667 41.309 47.802 652 6.686 26.425 26.845 15.225 23.727 19.160 2.040 4.860 1.213 2.339 2.550 4.823 11.442 4.433 11.353 12.703 18.032 23.800 49.499 31.995 11.416 Tổng cộng: 819.047 720.582 89.778 194.27 255.052 95.833 242.206 Nguồn: Phòng tài chính – kế toán, VSC. Còn về mặt tài sản thì gồm có tài sản cố định và tài sản lưu động, trong đó tài sản lưu động được hình thành từ vốn vay ngắn hạn và một phần vốn vay dài hạn, tài sản cố định được hình thành chủ yếu từ vốn vay dài hạn. Cơ cấu tài sản của Tổng công ty thép Việt Nam trong các năm qua được thể hiện trong biểu 10. Biểu 10: Cơ cấu tài sản của Khối lưu thông và khối sản xuất. Tên Đơn Vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 TSLĐ TSCĐ TSLĐ TSCĐ TSLĐ TSCĐ 1. Khối sản xuất 2. Khối lưu thông 55,6% 94,3% 44,4% 5,7% 57,7% 93,8% 42,3% 6,2% 44,7% 78% 55,3% 12% Nguồn: Phòng tài chính – kế toán, VSC. Nhìn vào biểu ta thấy, cơ cấu TSLĐ và TSCĐ của khối lưu thông mất cân đối, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quẩ sản xuất kinh doanh của khối, trong cơ cấu TSLĐ của khối lưu thông các khoản phải thu luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất qua các năm từ năm 2000 – 2002 ( trên 50% so với tổng tài sản ). 2.8.2. Các chỉ tiêu kinh tế – tài chính đối với một số mặt hàng thép. Để có thể đánh giá được rõ hiện trạng tài chính của các doanh nghiệp thành viên VSC thì chúng ta phải nghiên cứu thêm các chỉ tiêu kinh tế tài chính như doanh thu, lãi gộp và các chi phí khác. Trong biểu 11, là các số liệu tổng hợp các chỉ tiêu tài chính trên về hoạt động kinh doanh riêng các mặt hàng kim khí. Các số liệu thống kê cho ta thấy doanh thu năm 2002 đạt 25,4%, chi phí lưu thông của cả năm đều cao, và các khoản chi phí đều cao hơn lãi gộp, tuy nhiên hầu hết các sản phẩm nhập khẩu đều có lãi. Trong thực tế, chi phí lưu thông của từng mặt hàng ngoài các khoản chi phí như vận chuyển, bốc dỡ, bán hàng, lãi xuất vay ngân hàng …. Là cố định, còn chi phí quản lý được các đơn vị phân bổ theo tỷ lệ nhất định. Do đó, các mặt hàng như thép tấm, thép hình có tỷ lệ chênh lệch giá bán so với giá mua cao nhất ( lãi gộp ) nhưng lại không có lãi ròng trong năm 2002. Biểu 11: Các chỉ tiêu kinh tế tài - chính kinh doanh của các sản phẩm kim khí năm 2002. tt Tên mặt hàng Doanh thu Lãi gộp Chí phí Tr. đồng % so với tổng Tr. đồng % so với DT Tr. đồng % so với DT 1. Phôi thép 665378 13,4 27385 4,1 23337 3,5 2. Thép XD 1284478 25,8 35682 2,8 41735 3,3 Thép nội 1266958 25,4 35191 2,8 41285 3,3 Thép ngoại 17520 0,4 491 2,8 450 2,6 3. Thép tấm 403616 8,1 21052 5,2 20772 5,2 4. Thép lá 391683 7,9 16187 4,1 15331 3,9 Cán nóng 254508 5,1 11348 4,5 11467 4,5 Cán nguội 137175 2,8 4838 3,5 3865 2,8 5. Thép hình 192621 3,9 10290 5,3 9852 5,1 6. Thép tốt 37893 0,8 1291 3,4 1337 3,5 7. Thép ống 55077 1,1 2277 4,1 1609 2,9 8. Kim loại màu 35536 0,7 1225 3,4 727 2,1 9. Loại khác 236141 4,7 7936 3,4 7144 3,0 Tổng cộng: 4978584 175193 3,5 178911 3,6 Nguồn: Phòng tài chính – kế toán, VSC. 2.8.3. Sơ bộ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VSC. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong VSC, có tác động rất lớn đến công tác quản lý chung của VSC và nó được thể hiện trong biểu 12. Biểu 12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VSC. TT Danh Mục đơnvị Năm 2001 Năm 2002 1. Khối sản xuất thành viên. Sản lượng thép cán Doanh thu Tấn Triệu đồng 464.585 1.986.610 534.230 2.367.888 2. Khối liên doanh. Sản lượng thép cán Doanh thu Tấn Triệu đồng 687.875 3.245.859 789.300 4.066.000 3. Khối lưu thông. Sản lượng mua vào Sản lượng bán ra Doanh thu Tấn Tấn Triệu đồng 678.324 749.285 3.336.505 707.776 654.748 4.114.270 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Tông công ty. Từ số liệu trên ta nhận thấy, Tổng công ty đã phấn đấu thực hiện tốt mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch đề ra trong năm 2002, với khối liên doanh thì doanh thu và sản lượng luôn đạt được sự ổn định, còn với khối lưu thông do có một số công ty còn yếu kém nên dẫn đến hoạt động kinh doanh của toàn khối chỉ đạt mức trung bình. 2.9. Công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Tổng công ty. 2.9.1. Các tiêu chuẩn chất lượng được áp dụng cho sản phẩm của VSC. Để công tác quản lý được vận hành một cách đồng bộ, có tổ chức và công bố rộng rãi để thuận lợi cho các công ty thành viên, khách hàng biết đến chất lượng sản phẩm của Tổng công ty, thì Tổng công ty đã đăng ký và ban hành các tiêu chuẩn áp dụng cho các sản phẩm thép, các tiêu chuẩn này được thể hiện trong biểu 13. Biểu 13: Thành phần hoá học và tính chất cơ lý của các sản phẩm. Tiêu Chuẩn Thành Phần Hoá Học (%) Tính Chất Cơ Học C Mn Si P S Giới hạn Bền (N/mm2) Giới hạn chảy (N/mm2) Độ giãn dài (%) Góc uốn Thép Cuộn – Wire rods TCVN 1765-75 0,0940,15 0,2540.5 0,1240,3 [0,04 [0,05 - - - - JIS G 3112 0,0840,13 0,340,6 - [0,05 [0,05 - - - - Thép Thanh Tròn Trơn – Round bar TCVN 1765- 75 0,1440,22 0,440,65 0,1240,3 [0,040 [0,050 3724480 [300 [25 1800 JIS G 3112 - - - [0,045 [0,045 3804520 [235 [20 1800 RS 4449 [0,25 - - [0,060 [0,060 1,15YP [250 [22 1800 AS 1320 [0,22 - [0,40 [0,040 [0,040 1,1YP [250 [22 1800 Thép Thanh Vằn – Deformed bar TCVN 6285 - - - - - [330 [300 [16 1800 GOCT 380-94 0,2640,29 0,640,9 1,241,6 [0,04 [0,045 [590 [392 [14 900 ASTM –A615 - - - [0,060 [0,060 [500 [360 [11 1800 ASTM – A706 [0,30 [1,50 [0,50 [0,035 [0,045 [550 4204540 [10 1800 BS 4449 [0,25 - - [0,05 [0,05 1,05YP [460 [12 1800 AS 1320 [0,25 - [0,40 [0,04 [0,04 1,1YP [400 [16 1800 JIS G 3112 [0,27 [0,15 [0,55 [0,04 [0,04 [440 2954390 [16 1800 Nguồn: Phòng kỹ thuật Tổng công ty. Với mục tiêu, sản phẩm luôn có chất lượng đảm bảo tiêu chuẩn quy định và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường, công tác quản lý chất lượng sản phẩm luôn được các cấp lãnh đạo trong tông công ty quan tâm. Tại các đơn vị sản xuất của các công ty thành viên đều trang bị các thiết bị kiểm tra thành phần hoá học và tính chất cơ lý của sản phẩm, thép trước khi đưa ra thị trường tiêu thụ đều được kiểm tra và đánh giá phù hợp với tiêu chuẩn. Công tác quản lý chất lượng thép được thực hiện thường xuyên và định kỳ như sau: Các mác thép được sản xuất theo TCVN 1765 – 75 đảm bảo về thành phần hoá học với 2 mác thép chủ yếu là BCT 34 và BCT 38, mỗi mẻ thép trong quá trình nấu luyện được kiểm tra thành phần hoá học 3 lần, mẫu kiểm tra được lấy sau giai đoạn nóng chảy, giai đoạn hoàn nguyên vào trong thùng rót ngay sau khi ra thép, phân tích 5 nguyên tố C, Mn, Si, S, P với thành phần % như trong biểu 14. Biểu 14: Bảng phân tích các nguyên tè trong sản phẩm thép. Mác Thép Hàm Lượng Các Nguyên Tố ( % ) C Mn Si P S BCT 34 0,0940,15 0,2540,50 0,1240,30 [0,04 [0,05 BCT 38 0,1440,22 0,4040,65 0,1240,30 [0,04 [0,05 Nguồn: Phòng kỹ thuật Tổng công ty. Các chủng loại sản phẩm như: thép tròn trơn cán nóng F6 và F8 có sai lệch cho phép về kích thước và hình dáng hình học theo TCVN 1650 – 85 với cấp chính xác A, sai lệch cho phép về tính chất cơ lý theo TCVN 197 – 85, độ bền uốn cho phép theo TCVN 198 – 85. Công tác kiểm tra hình dáng hình học và kích thước thường xuyên trong từng ca cán: với dung sai cho phép là F6+-00,,35 và F8+-00,,35 , độ ôVan cho phép [0,56 diện tích mặt cắt ngang ≈ 0,5027 Cm2 đối với F8 và ≈ 0,2827 Cm2 với F6, khối lượng 1 mét chiều dài thép ≈ 0,395 Kg đối với F8 và ≈ 0,222 Kg với F6. Công tác kiểm tra tính chất cơ lý định kỳ với giới hạn cho phép / 240 N/ mm2, giới hạn bền đứt cho phép /380 N/ mm2, độ giãn dài tương đối cho phép/ 25%, độ bền uốn cho phép đến 1800 mà không nứt, gãy. 2.9.2. Tình hình về quản lý chất lượng sản phẩm. Do sức Ðp về cạnh tranh và do yêu cầu sắp xếp lại các đơn vị thành viên theo hướng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, vấn đề chÊt lượng sản phẩm đang được coi là một trong những mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Tổng công ty thép Việt Nam hiện nay. Đi liền với vấn đề đó, công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong toàn Tổng công ty cần được sự quan tâm hơn và đặt đúng vị trí của nó. Trong quá trình đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh, thì công tác quản lý chất lượng ở Tổng công ty đã có những bước chuyển biến tích cực, thể hiện trên các mặt sau. + Thay đổi nhận thức về vai trò và nội dung của công tác quản lý chất lượng, nếu như trước đây các đơn vị trực thuộc Tổng công ty đồng nhất quản lý chất lượng với kiểm tra chất lượng và coi việc đảm bảo nâng cao chất lượng là trách nhiệm của người sản xuất, người kiểm tra chất lượng thì nay các doanh nghiệp đã hiểu quản lý chất lượng đầy đủ hơn. Với việc Tổng công ty đã coi quản lý chất lượng là trách nhiệm của mọi người, mọi tổ chức, đơn vị trong Tổng công ty từ đó nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Xác định vai trò của lãnh đạo cấp cao đối với quản lý chất lượng, điển hình là công ty thép Miền Nam đã xác định 80% trách nhiệm đảm bảo nâng cao chất lượng là thuộc về giám đốc. Bởi vậy quản lý chất lượng trở thành trách nhiệm của mọi người, mọi bộ phận hợp thành trong công ty, dưới giám đốc là các tổ cải tiến chất lượng và các nhóm chất lượng, Tổng công ty đã xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng và coi trọng công tác đào tạo về chất lượng cho giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty. + Xác định các biện pháp chủ yếu của quản lý chất lượng, do đặc thù của ngành thép chịu tác động rất lớn của công nghệ máy móc thiết bị, để quá trình quản lý chất lượng được đảm bảo thì đổi mới công nghệ là khâu đột phá đối với toàn ngành thép, ngoài ra các đơn vị thành viên cũng xây dựng và thực hiện tiên chuẩn chất lượng, do trình độ công nghệ của ngành thép hiện nay còn thua kém thế giới 2 – 3 thế hệ, do đó đổi mới công nghệ được coi là nền tảng, nó cũng là cơ sở để đảm bảo chất lượng sản phẩm được ổn định và có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Hiện nay, trong toàn Tổng công ty có 18 đơn vị thành viên đã được cấp chứng chỉ ISO 9000. Trong đó công ty Gang thép Thái Nguyên có 4 nhà máy, còn đối với công ty thép Miền Nam thì có 6 đơn vị, ngoài ra khối liên doanh có 6 đơn vị còn lại là công ty thép Đà Nẵng và công ty kim khí Miền Trung. Hiện Tổng công ty, đang triển khai đợt tuyên truyền về chất lượng thép và cách nhận dạng sản phẩm thép cán của các đơn vị thành viên, và các đơn vị liên doanh trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhằm tạo niềm tin cho khách hàng khi dùng sản phẩm của VSC. Thực tế đã chứng minh, các đơn vị thuộc VSC ngày càng đứng vững trên thương trường với chất lượng sản phẩm được đảm bảo và sản phẩm có tính cạnh tranh. Các đơn vị đã nhận được chứng chỉ ISO 9000 của VSC đang không ngừng cải tiến chất lượng, coi ISO 9000 chỉ là bước đệm để từ đó áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM và coi quản lý chất lượng là một quá trình bao gồm ở cả 3 khâu: sản xuất, tiêu thụ và sử dụng sản phẩm, chính điều này đã đòi hỏi Tổng công ty phải cải tiến liên tục để phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong tiến trình hội nhập. 2.9.3. Đánh giá về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của VSC. Tất cả các đơn vị thành viên và liên doanh sản xuất thép cán của Tổng công ty đều có các bộ phận kiểm tra sản phẩm trước khi đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, phôi thép được sản xuất bằng lò hồ quang có dung tích từ 10 – 30 tấn/ mẻ và phần lớn thép được đúc bằng máy đúc liên tục. Các sản phẩm thép cán được sản xuất trên các dây chuyền liên tục và bán liên tục có mức độ cơ giới hoá, tự động hoá khá cao theo các tiêu chuẩn như: TCVN (Việt nam ), GOST ( Nga ), JIC ( Nhật bản ), BS ( Anh ), ASTM ( Mỹ ). Ngoài ra công ty thép Thái Nguyên và công ty thép Miền Nam đã sản xuất được thép xây dựng cường độ cao như mác thép AIII và AIV tương đương với mác thép SD390 và SD490 của Nhật Bản. Khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đã được chấn chỉnh và thường xuyên, các lô hàng khi sản xuất được kiểm tra nghiêm ngặt về chất lượng và có độ tin cậy cao, trong 10 ngày các nhà máy phải báo cáo nhanh chất lượng sản phẩm lên công ty, khi có sự đột xuất về chất lượng sản phẩm phải nhanh chóng tổ chức bàn bạc và có các biện pháp khắc phục giải quyết ngay. Sản phẩm thép cán phải đạt tiêu chuẩn về cỡ loại, thông số kích thước phù hợp với TCVN đã đăng ký, và các ký hiệu bao gãi ghi nhãn bên ngoài sản phẩm, bên cạnh đó tính chất cơ lý phải được đảm bảo như: giới hạn chảy, độ bền tức thời, thành phần hoá học như: C, Mn, Si, P, S đều phải đúng nồng độ cho phép. Do đó trên bề mặt sản phẩm kể cả mặt gân và gờ có vết nứt, rỗ, nếp nhăn, các vết rỉ nhỏ, vết lõm, vết sâu …. mà vượt ra ngoài giới hạn cho phép thì đều được coi là phế phẩm và sản phẩm sai hỏng này sẽ quay lại quá trình sản xuất ban đầu. Khi xuất kho nguyên vật liệu, thành phẩm các đơn vị sản xuất đều có kèm theo phiếu chứng nhận chất lượng, các công ty thành viên còn có chế độ thanh tra định kỳ về công tác quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm 6 tháng 1 lần sau đó báo cáo lên Tổng công ty. Trên các sản phẩm của các đơn vị thành viên VSC đều ghi rõ nguồn gốc xuất sứ, noi sản xuất của lô hàng, ca sản xuất để gắn liền trách nhiệm người lao động với sản phẩm, với người tiêu dùng. Hiện nay Tổng công ty đang tiến hành tuyên truyền giáo dục và đào tạo cán bộ công nhân viên về công tác bảo đảm chất lượng sản phẩm nhằm không ngừng nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng. Tuy nhiên, Tổng công ty cũng gặp không Ýt khó khăn do nạn thép giả, thép kém chất lượng đã và đang trà trộn vào sản phẩm của công ty làm cho uy tín của Tổng công ty bị giảm đáng kể, thị phần thu hẹp, ảnh hưởng tới lợi Ých của người tiêu dùng. Hiện nay thị trường xuất hiện không Ýt các loại thép nhái thương hiệu ví dụ như: Thép thái nguyên “ TN ”, thép giả Việt – Óc: “VUC” , “VUA”; thép giả Việt – Hàn: “VP”, “UP” ….. Mặc dù vậy, vì sự tồn tại và phát triển, vì uy tín của Tổng công ty thì cán bộ công nhân viên Tổng công ty thép Việt Nam sẽ chú trọng đúng mức công tác quản lý chất lượng sản phẩm, vì đây cũng là biện pháp chính nhằm nâng cao năng suất để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. PHẦN II: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000 I. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000. Tình hình năng suất của VSC trong một vài năm qua. Trong những năm gần đây, thị trường thép luôn trong tình trạng “ cung vượt cầu”, do vậy các nhà máy cán thép của VSC chỉ phát huy được 50% - 60% công suất nên đã đẩy chi phí sản xuất luôn cao. Mặt khác, sắt thép phế liệu ngày càng khan hiếm, không đủ cung cấp cho các lò địên sản xuất liên tục, việc nhập thép phế liệu về sản xuất cũng còn nhiều khó khăn. Công nghệ thiết bị của các nhà máy thép lạc hậu, không đồng bộ, bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả … khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả chưa cao. Khách quan mà nói, Tổng công ty thép Việt nam đã sớm nhận thức được những bất cập khách quan và chủ quan khi hoạt động trong cơ chế thị trường đa thành phần. Do đó đã sớm quan tâm đến việc cải tiến công tác tổ chức, quản lý, tiếp thị và đặc biệt là đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nhằm nâng cao năng suất cũng như hiệu quả hoạt động. Các phong trào sáng kiến, tiết kiệm, lao động sáng tạo của Tổng công ty thép Việt Nam đã thổi nguồn sinh khí mới và nối kết những hoạt động đó làm cho năng suất và chất lượng ngày càng một nâng cao, từng bước tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thời gian vừa qua Tổng công ty đã có những chuyển biến tích trong công tác đổi mới nhằm thúc đẩy phong trào năng suất – chất lượng, áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến một mặt giữ vững thị trường trong nước và tiến tới thâm nhập thị trường nước ngoài. Đặc biệt là công ty thép Miền Nam là đơn vị đi đầu trong các hoạt động nghiên cứu, áp dụng KHCN, phong trào sáng kiến, cải tiến, tiết kiệm vào sản xuất. Trong vòng 2 năm qua công ty đã có 795 sáng kiến, chiếm 53% số sáng kiến toàn khối, làm lợi 23.641,1 triệu đồng; giá trị tiết kiệm do giảm các định mức tiêu hao đạt 61,3 tỷ đồng và nó đã góp phần không nhỏ vào việc năng suất của công ty ngày càng được nâng cao. Bên cạnh đó, công ty Gang thép Thái Nguyên cũng là đơn vị có truyền thống trong các phong trào tăng năng suất, đặc biệt phải kể đến phong trào “ ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi ”, công ty có 653 sáng kiến làm lợi trên 5 tỷ đồng. Trong 2 năm qua công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều đề tài khoa học như: Cải tạo nội hình lò nâng cao công suất; Cải tạo hệ thống nâng hạ điện cực, nối than ngoài lò; Thiết kế lại giỏ liệu, sử dụng gang với tỷ lệ cao, áp dụng phun nước làm nguội điện cực …. Chính vì thế mà giá thành thép của các nhà máy giảm 16,7%, đồng thời năng suất – chất lượng sản phẩm của các nhà máy này cũng được nâng cao một cách đáng kể. Mối quan hệ giữa ISO và năng suất trong Tổng công ty. Trong hoạt động kinh tế, năng suất cao là yếu tố cốt lõi để có tính cạnh tranh cao. Đương nhiên, ngoài năng suất cao, thì chất lượng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như vấn đề tự do hoá, bảo hộ quá đáng ….. và khả năng vận dụng lợi thế so sánh. Chúng ta thấy rõ là năng suất và chất lượng hoà quyện vào nhau, chính vì vậy năng suất là động lực, là yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, là điều kiện để tối đa hoá lợi Ých của các bên liên quan …. Danh sách các đơn vị có hệ thống chất lượng ISO 9000. Tiến hành công tác chỉ đạo quản lý chất lượng trong toàn Tổng công ty, hiện nay Tổng công ty thép Việt nam có các đơn vị sau đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (đến hết ngày 23/12/2002 ): Văn phòng công ty Gang thép Thái Nguyên Nhà máy luyện thép Lưu Xá ( công ty Gang thép Thái Nguyên ) Nhà máy cán thép Lưu Xá ( công ty Gang thép Thái Nguyên ) Nhà luyện, cán thép Gia Sàng ( công ty Gang thép Thái Nguyên ) Công ty Thép Nasteelvina Công ty Thép Vinausteel Công ty Thép VPS Công ty ống thép Việt nam ( Vinapipe ) Công ty cắt thép Vinanic Văn phòng công ty Thép Miền Nam Nhà máy Thép Nhà Bè ( công ty thép Miền Nam ) Nhà máy Thép Thủ Đức ( công ty Thép Miền Nam ) Nhà máy Thép Biên Hoà ( công ty Thép Miền Nam ) Công ty gia công thép Sài Gòn Công ty Thép Tây Đô Công ty thép Vinakyoei Công ty thép Đà Nẵng Công ty KK & VTTH Miền Trung Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 với công tác quản lý chung của các đơn vị thuộc VSC. Mục đích của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là nhằm giúp cho cơ quan, tổ chức, nhà máy đã xây dựng và áp dụng có được sự ổn định về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ trong mọi hoạt động của mình. Hệ thống quản lý này bắt buộc cán bộ quản lý và tất cả mọi người lao động đều phải đổi mới tư duy trong cách nghĩ, cách làm, hình thành một nếp làm việc mới trên cơ sở hệ thống văn bản thống nhất từ các phòng ban của Tổng công ty. Khi áp dụng hệ thống này thì từng cán bộ, công nhân viên của tất cả các bộ phận đều biết rõ một cách cụ thể những gì mình cần phải làm mà không cần phải có cán bộ quản lý đôn đốc. Quá trình xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9000 đã giúp cho các đơn vị hoàn thiện việc sắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp hơn với nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh, cải tiến sắp xếp lại vị trí làm việc của công nhân, mặt bằng sản xuất, kho nguyên vật liệu và sản phẩm phù hợp hơn khi vận hành các dây chuyền công nghệ, hợp lý hoá các quy trình sản xuất, các tiêu chí kỹ thuật. Trình tự thực hiện các công việc, các ký mã hiệu vật tư được hệ thống hoá, đồng thời các dữ liệu thường xuyên được cập nhật và lưu giữ nên quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh của các đơn vị được kiểm soát chặt chẽ. Mặt khác hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 còn giúp cho các đơn vị xác định rõ nét nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban chức năng. Công việc được tiến hành không chỉ theo chiều dọc từ trên xuống mà còn được tiến hành theo chiều ngang, làm cho sự liên kết giữa các phòng ban chức năng được củng cố chặt chẽ và có mối quan hệ hài hoà hơn. Việc phân tích, nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lãnh đạo đơn vị đối với các bộ phận giúp việc trở nên rõ nét và dễ dàng hơn. 2.3. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 với hiệu quả chung của các đơn vị thuộc VSC. Thực hiện hệ thống chất lượng theo ISO 9000 giúp các đơn vị thành viên tăng năng suất và giảm giá thành, hệ thống chất lượng theo ISO 9000 sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm tối thiểu khối lượng công việc làm lại, chi phí sử lý sản phẩm sai hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực, tiền bạc ….Đồng thời các đơn vị thành viên có hệ thống chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 thì sẽ giảm được chi phí kiểm tra, tiết kiệm cho cả công ty và khách hàng. Do vậy, tác động tích cực của hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 đã giúp cho các đơn vị thu được những lợi Ých thiết thực đó là sản xuất và kinh doanh có lãi, thu nhập của CBCNV và điều kiện lao động được cải thiện, đóng góp cho ngân sách nhà nước được nâng cao. Hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh có mức tăng trưởng cao theo từng năm. Do kiểm soát được quá trình sản xuất và công tác bảo trì thiết bị được thực hiện đúng theo kế hoạch đã định nên các sự cố thiết bị giảm, tai nạn lao động giảm, sản phẩm không phù hợp giảm…. đồng thời nó giúp cho các đơn vị luôn ổn định được chất lượng sản phẩm như đã công bố, do đó giữ vững và phát triển được khách hàng truyền thống. Hệ thống chất lượng yêu cầu luôn phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, vì vậy đòi hỏi lãnh đạo các đơn vị phải luôn quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị sao cho có hiệu quả nhất. Đây là yếu tố quan trọng giúp các đơn vị nâng cao được năng suất, chất lượng và tạo ra sức cạnh tranh cao trên thị trường. Phân tích thực trạng năng suất của các đơn vị thành viên VSC. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của các đơn vị thành viên VSC áp dụng ISO 9000. Nhìn chung, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Tổng công ty chưa được cao, khối sản xuất đẫ bắt đầu định hình được mục tiêu của mình và bước đầu hoạt động có hiệu quả, năng suất ngày càng được cải thiện, bên cạnh đó thì sự hoạt động kém hiệu quả của khối lưu thông đã làm cho hiệu quả hoạt động chung của toàn Tổng công ty chưa đạt được mục tiêu, kế hoạch đề ra. Còn các công ty liên doanh do được đầu tư mới toàn bộ nên hoạt động rất hiệu quả. Để đánh giá một cách đầy đủ và chính xác năng suất, hiệu quả hoạt động của một đơn vị thành viên, thông thường chúng ta phải dựa và các báo cáo tài chính như: Bảng cân đối tài sản, Bảng kết toán chi tiết lỗ lãi, Bảng kết toán sản xuất. Sau đây chúng ta lấy một đơn vị điển hình để phân tích thực trạng năng suất, đó là các báo cáo tài chính của công ty Thép Biên Hoà –là công ty thành viên VSC, thuộc công ty thép Miền Nam ( SSC ), hoạt động chính của công ty là sản xuất các ống thép, gia công những cấu kiện từ ống thép, gia công mạ kẽm những cấu kiện, thiết bị bằng thép, và các loại thép xây dựng… Các bảng báo cáo tài chính được thể hiện trong các biểu 15, 16, 17. Biểu 15: Bảng kết toán lỗ/ lãi năm 2002 của công ty Thép Biên Hoà. Đơn vị: 1000 Đ Chỉ Tiêu Năm 2002 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 172.710.286 2. Các khoản giảm trừ 132.073 3. Doanh thu thuần 172.578.213 4. Chi phí kinh doanh 132.532.660 5. Tổng lợi nhuận 40.045.553 6. Tiền lương và tiền công 241.300 7. Tiền lãi vốn vay 680.395 8. Nộp ngân sách nhà nước 7.086.811 9. Các khoản chi tiêu 4.256.580 10. Các chi phí khác 1.175.218 11. Lợi nhuận hoạt động 26.605.249 12. Thu nhập phi hoạt động 15.242 13. Chi phí phi hoạt động 3.537 14. Lợi nhuận ròng 26.616.954 Nguồn: Phòng tài chính – kế toán của VSC. Biểu 16: Bảng kết toán sản xuất công ty Thép Biên Hoà ( SSC ). Đơn vị: 1000 Đ Chỉ Tiêu Năm 2002 1. Chi phí nguyên vật liệu 5.256.578 2. Chi phí hợp đồng phô 0 3. Chi phí lao động 1.612.146 4. Khấu hao 269.150 5. Chi phí chung 725.141 6. Chi phí sử dụng ( điện, nước, dầu, năng lượng…) 474.923 7. Các chi phí chung khác 1.175.218 8. Tổng chi phí sản xuất 9.513.156 Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán, VSC. Biểu 17: Bảng cân đối tài sản của công ty Thép Biên Hoà ( SSC ). Chỉ Tiêu Năm 2002 ( 1.000đ ) Đầu kỳ: - Tài sản lưu động - Tài sản cố định - Số lượng nhân viên - Tồn kho : + Nguyên vật liệu + Sản phẩm dở dang + Thành phẩm 41.666.403 38.973.045 147 ( người ) 8.031.020 3.229 9.335.913 Cuối kỳ: - Tài sản lưu động - Tài sản cố định - Số lượng nhân viên - Tồn kho: + Nguyên vật liệu + Sản phẩm dở dang + Thành phẩm 65.138.214 33.436.565 141 ( người ) 17.877.722 13.594 17.184.390 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán, VSC. Từ các báo cáo tài chính trên chúng ta tính được các giá trị sau: Sè lao động bình quân: 143 ( người ) TSCĐ bình quân: 36.204.805 ( 1.000đ ) Lợi nhuận ròng: 26.616.953 ( 1.000đ ) Chi phí lao động: 1.853.446 ( 1.000đ ) Giá trị gia tăng ( AV – Added Value ): 36.506.755 ( 1.000đ ) Tổng sản lượng: 180.452.296 ( 1.000đ ) * Nhóm chỉ tiêu năng suất lao động. + Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng: Nó phản ánh lượng của cải doanh nghiệp tạo ra từ số lượng lao động làm việc. Tỷ số này chịu ảnh hưởng bởi: Hiệu quả sản xuất, thái độ làm việc, ảnh hưởng của giá cả, nhu cầu của sản phẩm. Tỷ số cao chỉ ra ảnh hưởng thuận lợi của yếu tố lao động, tỷ số thấp chỉ ra quá trình làm việc không thuận lợi như: chi phí trung gian cao, lãng phí nguyên vật liệu, thời gian, tiền lương không thoả đáng ….và nó được xác định bằng công thức. Giá trị gia tăng ( AV ) 36.506.755 NSLĐ = = = 272.438,470(1000Đ/người) Sè lao động làm việc bq 134 + Năng suất lao động tính theo giá trị sản xuất: Đây là chỉ tiêu phản ánh lượng đầu ra tạo bởi mỗi người lao động, nó chỉ ra hiệu quả hoặc khả năng marketing, tỷ số cao phản ánh marketing tốt, tỷ số thấp có thể do chính sách kinh doanh ( doanh thu thấp nhưng có lợi nhuận …) hoặc chất lượng sản phẩm kém, và tỷ số này được xác định bằng công thức: Giá trị sản lượng 180.452.296 Sè lao ®éng bq 134 NSLĐ = = = 1.346.658,930(1000Đ/người) * Nhóm chỉ tiêu năng suất vốn. + Giá trị gia tăng làm ra từ một đơn vị TSCĐ: tỷ số này chỉ ra mức độ sử dụng tài sản cố định, tỷ số này cao biểu thị hiệu quả sử dụng tài sản tốt và ngược lại, và nó được xác định bằng tỷ số. AV 36.506.755 NSV = = = 1,012 TSCĐ 36.204.805 + Năng suất vốn cố định tính theo giá trị sản xuất: Tỷ số này chỉ ra mức độ hiệu quả của việc sử dụng vốn hoặc hiệu quả của marketing. Tỷ số này cao chỉ ra hiệu quả sử dụng vốn và hệ thống marketing hoạt động tốt, tỷ số này thấp chỉ ra quay vòng nguyên vật liệu thấp, sản phẩm dở dang và tài sản cố định lớn, và nó được xác định bằng công thức. Tổng sản lượng 180.452.296 NSV = = = 4,990 TSCĐ 36.204.805 + Cường độ vốn: tỷ số này chỉ ra chiến lược hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tăng cường lao động, cường độ vốn là yếu tố góp phần lớn cho tăng năng suất khi nó chưa tới ngưỡng, tương ứng với trình độ sản xuất còn thấp, và nó được xác định bằng tỷ số. TSCĐ 36.204.805 CĐV = = = 270.185,121 (1000Đ/người). Sè lao động bq 134 * Nhóm chỉ tiêu phản ánh tính cạnh tranh. + Giá trị gia tăng làm từ một đơn vị chi phí lao động: là năng suất lao động tính theo chi phí lao động, đây cũng là chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động tỷ số thấp chỉ ra chi phí lao động cao, không tương xứng với giá trị gia tăng tạo ra, và nó được xác định bằng tỷ số. = 19,693 = AV 36.506.755 Chi phí lao động 1.853.446 + Chi phí lao động cho mét lao động: Tỷ số này chỉ ra tiền thù lao trung bình cho mét người lao động, tỷ số này cao chỉ ra thu nhập của người lao động cao và ngược lại, tỷ số này được xác định bằng tỷ số. = 13.831,680 (1000§/ ng­êi) = Chi phí lao động 1.853.446 Sè lao động bq 134 + Chi phí lao động để làm ra một đơn vị giá trị sản xuất: Tỷ số này chỉ phần chi phí lao động trong giá trị sản xuất, tỷ số cao chỉ ra chi phí lao động cao có thể do thiếu lao động, lao động kỹ năng thấp hoặc do thu nhập của lao động cao, và tỷ số này được xác định bằng công thức. = 0,011 Chi phí lao động 1.853.446 = Tổng sản lượng 180.452.296 * Nhóm chỉ tiêu phản ánh tính lợi nhuận. + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn: Là lợi nhuận làm ra từ một đơn vị vốn cố định, tỷ số này chỉ cho thấy lợi nhuận làm ra từ vốn là tài sản cố định, tỷ lệ này cao chỉ ra khả năng sinh lời cao từ tài sản cố định và ngược lại, và nó được xác định bằng tỷ số. Lợi nhuận ròng 26.616.953 3100% = 3100% = 75,51 (%) TSCĐ 36.204.805 + Tỷ suất lợi nhuận: Là tỷ phần lợi nhuận trong giá trị sản xuất, tỷ số này chỉ ra phần lợi nhuận hoạt động trong giá trị sản xuất, tỷ số cao là doanh nghiệp có doanh thu cao do sử dụng đầu vào hợp lý, ngược lại tỷ số thấp thường do chi phí cao, và nó được xác định bằng tỷ số . Lợi nhuận ròng 26.616.953 3100% = 3100% = 14,75 (%) Tổng sản lượng 180.452.296 Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của các đơn vị thành viên VSC chưa áp dụng ISO 9000. * Các chỉ tiêu về tính cạnh tranh. + Cạnh tranh về chi phí lao động: Tính cạnh tranh về chi phí lao động chỉ ra khả năng so sánh trong khối lưu thông VSC về kinh doanh và dịch vụ ở mức chi phí lao động thấp nhất có thể. Tính cạnh tranh xác định bằng tỷ số sau: Giá trị gia tăng ( lãi gộp ) LCC = Chi phí lao động Tỷ số này là một con số thuần tuý, chỉ ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp về chi phí lao động. Tỷ số thÊp chỉ ra chi phí lao động cao không tương ứng với AV tạo ra, theo biểu 18 cho thấy các công ty Kim khí Bắc Thái, công ty Kinh doanh thép & thiết bị Công Nghiệp có tính cạnh tranh về chi phí lao động thấp. Tại các đơn vị này chi phí lao động được trả cao hơn mức tạo ra AV của chính người lao động. Biểu18: Tỷ suất tính cạnh tranh về chi phí lao động. Đơn vị: triệu đồng TÊN ĐƠN VỊ Năm 2002 Chi phí lao động Lãi gộp Tỷ suất 1. Công ty Kim Khí Bắc Thái 1.540 5.060 3,29 2. Công ty Kim Khí Hà Nội 2.925 14.324 4,90 3. Công ty KDT& VT Hà Nội 2.625 20.396 7,78 4. Công ty Kim Khí Hải Phòng 2.446 15.141 6,19 5. Công ty KK&VTTH Miền Trung 3.311 20.627 6,23 6. Công ty Kim Khí TPHCM 2.924 20.931 7,16 7. Công ty KDT & TB Công Nghiệp 3.485 14.299 4,10 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. * Chỉ tiêu về năng suất lao động. Tỷ số năng suất lao động được tính bằng tỷ số: Tổng doanh thu trên tổng số lao động của đơn vị, tỷ số này biểu thị lượng giá trị kinh doanh do mỗi lao động tạo ra. Nói cách khác năng suất lao động đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra AV hoặc doanh thu của đơn vị. Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất, vì thế năng suất lao động được sử dụng rộng rãi, và nó được xác định bằng tỷ số. Doanh thu thuần ( AV ) LP = Số lượng lao động Giá trị tỷ số này chỉ rõ lượng doanh thu thuần ( AV ) được tạo ra bởi người lao động trong đơn vị, nó chỉ ra hiệu quả hoặc khả năng của đơn vị trong việc tiếp thị, tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm, tỷ số cao phản ánh chiến lược marketing của đơn vị tốt. Tuy nhiên tỷ số này cao nhưng AV lại thấp thì lại không tốt vì có thể bị lỗ do phải trả nhiều lãi vay vốn hoặc rơi vào tình trạng khách hàng nợ mà không có khả năng thanh toán. Do đó để đánh giá chính xác hơn hiệu quả kinh doanh, chóng ta sử dụng tỷ số năng suất lao động theo cách tính không những phụ thuộc doanh thu thuần, lợi nhuận mà còn phụ thuộc vào tổng vốn lưu động đã sử dụng theo công thức sau. Doanh thu thuần 3 Lợi nhuận Lpv = Số lượng lao động 3 Tổng vốn lưu động Biểu 19: Chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động Đơn vị: triệu đồng TÊN ĐƠN VỊ Năm 2002 DT thuần Vốn LĐ Sè lao động Lợi Nhuận Lpv 1. Công ty Kim Khí Bắc Thái 245.424 50.136 155 309 9,76 2. Công ty Kim Khí Hà Nội 490.062 144.657 399 248 2,11 3. Công ty KDT& VT Hà Nội 470.434 187.225 407 105 0,65 4. Công ty Kim Khí Hải Phòng 437.570 106.216 431 245 2,34 5. Công ty KK&VTTH Miền Trung 696.701 176.563 378 203 2,12 6. Công ty Kim Khí TPHCM 706.690 184.062 264 889 12,9 7. Công ty KDT & TB Công Nghiệp 390.302 93.890 242 514 8,83 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. So sánh năng suất lao động của 7 công ty, có tính đến yếu tố doanh thu và tổng vốn lưu thông thì công ty kim khí TPHCM đạt chỉ số cao nhất nhưng công ty này vẫn chưa phát huy hết so với năng lực hiện có, nhìn chung các chỉ số về năng suất lao động của tất cả các đơn vị kinh doanh VSC quá thấp so với chỉ số chung của các công ty kim khí kinh doanh thép ngoài VSC, khi chỉ số của họ luôn đạt từ 3 con số trở lên. * Hiệu quả quá trình kinh doanh. Hiệu quả quá trình đánh giá tính hiệu quả sử dụng tiềm lực sẵn có của các đơn vị như: lao động, cơ sở hạ tầng vầ vốn để tạo ra AV và tối thiểu hoá chi phí lưu thông, chi phí quản lý và các dịch vụ mua vào, tỷ số này là con số thuần tuý nó được xác định. Lợi nhuận PE = Lãi gộp Tỷ số này chỉ ra hiệu lực và tính hiệu quả của quá trình, nó thường chịu ảnh hưởng bởi kỹ năng marketing, kỹ năng bán hàng và chất lượng dịch vụ sau bán hàng, kỹ năng quản lý và kỹ năng lao động nói chung, tỷ số cao chỉ ra hệ thống quá trình kinh doanh có hiệu quả và ngược lại và nó được tính toán trong biểu 20. Biểu 20: Tỷ số hiệu quả quá trình kinh doanh. Đơn vị: triệu đồng TÊN ĐƠN VỊ Năm 2002 Lãi gộp Lợi nhuận Tỷ sè 1. Công ty Kim Khí Bắc Thái 5.060 309 0,061 2. Công ty Kim Khí Hà Nội 14.324 248 0,071 3. Công ty KDT& VT Hà Nội 20.396 105 0,005 4. Công ty Kim Khí Hải Phòng 15.141 245 0,016 5. Công ty KK&VTTH Miền Trung 20.627 203 0,010 6. Công ty Kim Khí TPHCM 20.931 889 0,042 7. Công ty KDT & TB Công Nghiệp 14.299 514 0,036 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. Phân tích các số liệu trong biểu có thể thấy hiệu quả quá trình kinh doanh của các đơn vị thành viên không đồng đều và tỷ suất của từng đơn vị cũng không ổn định theo thời gian. Một số công ty như công ty KDT & VT Hà Nội, công ty Kim Khí & VTTH Miền Trung, công ty Kim Khí TPHCM đều có lãi gộp cao nhưng tỷ số hiệu quả quá trình lại thấp, điều này phản ánh chi phí lưu thông quá cao hoặc có thể giá mua các sản phẩm đầu vào quá cao. Nhìn chung hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khối lưu thông còn rất thấp kém và nó được tính toán trong biểu 21. Biểu 21: Các chỉ tiêu cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân lớn và trung bình của VSC, năm 2002. Đơn vị: triệu đồng Tên doanh nghiệp Lãi gộp Lợi nhuận Chỉ số cạnh tranh Năng suất lao động HQ QT Công ty TNHH Nam Vang 3.842 1.805 4,54 1.886 136,8 0,47 Dịch vô KK TháI Hưng 9.024 4.174 6,27 2.350 326,3 0,46 Trung tâm DVTN&XL TN 10.240 4.320 7,76 2.909 392,0 0,42 Công ty thép Việt 45.620 25.270 12,67 5.500 1090,9 0,55 Trung bình VSC 97.992 5.034 6,75 1.420 3,99 0,023 Nguồn: Phòng kỹ thuật của VSC. Phân tích các chỉ số trong biểu 21, ta nhận thấy rằng các đơn vị lưu thông hoạt động quá yếu so với các công ty ngoài VSC, điển hình là công ty thép Việt với các chỉ số cạnh tranh, năng suất lao động, hiệu quả quá trình … vượt trội. Các chỉ tiêu phản ánh năng suất của toàn Tổng công ty. Theo số liệu của phòng tài chính và phòng kỹ thuật Tổng công ty thì các số liệu về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất và khả năng sinh lợi của Tổng công ty thép Việt Nam được tính toán trong biểu 22. Biểu 22: Hệ thống các chỉ tiêu đáng giá năng suất và khả năng sinh lợi của VSC. CHỈ TIÊU Các chỉ số hoạt động Đơn vị Năm 2002 Các tỷ số về tính cạnh tranh. 1. Tính cạnh tranh về chi phí lao động. Con sè 8,894 2. Chi phí lao động tính theo đầu người. 1.000đ 4.358,002 3. Tỷ phần của chi phí lao động trong tổng đầu ra. Con sè 0,054 Các tỷ số năng suất lao động. 4. Năng suất lao động. 1.000đ 38.763,513 5. Tổng đầu ra tính theo đầu người. 1.000đ 80.934,545 Các tỷ số năng suất vốn. 6. Năng suất vốn. Con sè 0,968 7. Quay vòng vốn. Con sè 2,022 8. Cường độ vốn. 1.000đ 40.015,857 Khả năng sinh lời. 9. Khả năng sinh lời. % 13,84 10. Lợi nhuận làm ra từ vốn cố định. % 28,01 Nguồn: Phòng kỹ thuật, phòng tài chính kế toán của VSC. Chóng ta nhận thấy rằng các chỉ số về năng suất và tính cạnh tranh của các đơn vị áp dụng ISO 9000 ( điển hình là công ty Thép Biên Hoà thuộc công ty thép Miền Nam ) cao hơn nhiều so với các đơn vị chưa áp dụng ISO và của toàn Tổng công ty, do các đơn vị áp dụng ISO 9000 có được một hệ thống quản lý hiệu quả thống nhất và đồng bộ, giảm tối thiểu những lãng phí không đáng có, nâng cao điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác quản lý chất lượng, … dẫn tới năng suất cao và có tính cạnh tranh tốt hơn các đơn vị chưa áp dụng ISO 9000. 3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất của Tổng công ty thép Việt Nam. 3.4.1. Các nhân tố bên ngoài. * Môi trường kinh tế Thế Giới. Thị trường thép Thế Giới trong một vài năm gần đây có những biến động rất phức tạp và khó dự đoán, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất trong Tổng công ty. Trong những năm vừa qua, nhu cầu tiêu thụ và sản lượng thép trên Thế Giới tăng do sự phục hồi tăng trưởng kinh tế của các nước trong khu vực và trên thế giới. Năng lực sản xuất thép của thế giới vẫn cao hơn nhu cầu tiêu thụ và giá các loại nguyên vật liệu cho luyện kim như: quặng sắt, than mỡ và sắt thép phế liệu biến động nhẹ, nên làm giảm giá bán, các sản phẩm thép trên thị trường thế giới luôn được giữ mức ổn định. Xu thế giao dịch điện tử trong kinh doanh các sản phẩm thép trên thị trường thế giới đang được triển khai ở nhiều nước. Việc hội nhập kinh tế của Việt nam với khu vực và Thế Giới là xu thế không thể đảo ngược, Việt nam tham gia AFTA đồng nghĩa với việc xóa bỏ dần hàng rào thuế quan vầ phi thuế quan có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nước đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thật sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường khu vực. Thời gian qua các đơn vị thành viên của VSC tham gia hoạt động xuất nhập khẩu thép trên thị trường khu vực và thế giới với số lượng không đáng kể. Một mặt do thép xây dùng trong nước đã đáp ứng đủ nhu cầu, nhà nước không cho nhập và một lẽ nữa là giá thành sản xuất thép của các nước trong khu vùc ASEAN vẫn còn cao. Các mặt hàng thép khác thường nhập khẩu từ Liên Bang Nga và Ucraina, vì các sản phẩm thép của 2 nước này có giá thành sản xuất và giá bán thấp hơn các nước khác. Thị trường nhập khẩu các sản phẩm thép hiện nay và trong tương lai của một số nước như: Thái lan, Malayxia, Inđônêxia, vẫn là Bắc Mỹ, EU và một phần nhỏ ở Nam Phi. Ngành thép của chúng ta hiện nay còn thua kém so với ngành thép của các nước trong khu vực ASEAN. Bởi vậy giá thép xây dựng của các nhà mày cán thép Việt Nam cao hơn giá thép xây dựng nhập khẩu từ Nga và các nước Liên Xô cũ ( CIF cảng Việt nam ) từ 10 – 15 % ( từ 25 – 38 USD/Tấn ) và cao hơn giá thép nhập khẩu từ các nước khác còn lại ( CIF cảng Việt nam ) khoảng gần 5% ( từ 10 – 13 USD/Tấn ). Các nước xung quanh chóng ta đã xây dựng các nhà máy cán thép từ những năm 80 và cán nóng, cán nguội thép tấm, thép lá từ những năm 90 tức là đi trước chúng ta khoảng 10 năm. Khi tham gia hội nhập VSC cũng có thuận lợi khi AFTA tạo cơ hội mở rộng thị trường cho thép Thái Nguyên và thép Miền Nam xâm nhập thị trường các nước trong khu vực nhất là các thị trường Thái Lan, Lào, Campuchia và Mianma. Vấn đề còn lại là chất lượng sản phẩm phải được nâng cao và giá thành hạ hơn nữa. Đồng thời VSC phải tự khẳng định mình bằng cách nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không trông chờ ỷ lại vào các chính sách ưu đãi về vốn, về bảo hộ sản xuất và kinh doanh trong nước. * Cơ chế quản lý chính sách của nhà nước và của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong những năm qua đã có những thay đổi về căn bản. Một mặt nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong cơ cấu kinh tế nhiều thành phần có sự điều tiết của nhà nước, nghĩa là chuyển hẳn sang sản xuất kinh doanh cạnh tranh theo cơ chế thị trường, xoá bỏ dần quen biết bao cấp nhiều năm ngự trị trong cung cách làm việc và suy nghĩ của cán bộ công nhân viên. Theo xu thế chung của nền kinh tế mở cửa, tiến tới hội nhập, VSC cũng đưa ra cơ chế sản xuất kinh doanh, tài chính linh hoạt nhằm phát huy quyền chủ động tối đa của giám đốc đơn vị thành viên. Ngoài ra để giữ giá sản phẩm thép đứng vững trên thị trường tạo môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định. Tổng công ty có chủ trương điều tiết sản lượng chung trong tất cả các đơn vị sản xuất thành viên và liên doanh. Giải pháp này đã giúp cho các đơn vị sản xuất thu được lãi lớn trong những năm qua. + Chính sách của nhà nước: Trước năm 1998, nhà nước đã dần dần nới rộng quyền xuất nhập khẩu trực tiếp cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép, tuy nhiên vẫn còn quy định một số điều kiện để bảo hộ cho ngành sản xuất thép trong nước hiện tại chính phủ đang cho áp dụng các biện pháp cụ thể sau; - Biện pháp hành chính: Từ năm 1996 nhà nước quy định phải có giấy phép của Bộ Thương Mại khi nhập khẩu những chủng loại sản phẩm thép xây dựng mà trong nước đã sản xuất được như: Thép tròn trơn: F6 4F40 mm Thép tròn gia: F10 4F40 mm Thép góc cỡ: [ 100 mm Thép hình U, I cỡ: [ 100 mm Èng hàn có đường kính ngoài: F14 4F115 mm Thép lá mạ kẽm phẳng dày: 0,25 40,55 mm Phôi thép được nhập theo nhu cầu. - Biện pháp thuế quan: Nhà nước khuyến khích nhập khẩu những chủng loại thép trong nước chưa sản xuất được bằng cách không đánh thuế hoặc với mức thuế nhập khẩu thấp và đánh thuế cao những loại sản phẩm thép trong nước đã sản xuất được, và nó được thể hiện trong biểu 23. Biểu 23: Các loại sản phẩm thép chịu thuế suất khi nhập khẩu. Chủng loại sản phẩm Thuế nhập khẩu Phô thu Phôi thép cán 3% 0 Thép lá cán nguội ( lá đen ) 0 0 Thép lá cán nguội đóng kiện (lá đen) 3% ( từ 1999 ) 0 Thép lá cán nóng cuộn 0 0 Thép tấm 0 4% Thép ống hàn 20% 10% Thép hình 40% ( từ 1999) 0 Thép tròn gai 40% ( từ 1999) 0 Nguồn: Phòng kinh doanh – XNK, VSC. - Biện pháp khác: Chống bán phá giá trong nước, chính phủ quy định giá bán tối đa và giá bán tối thiểu cho một số chủng loại sản phẩm thép. Khuyến khích sản xuất hàng thay thế nhập khẩu, đồng thời nhà nước giảm thuế VAT cho ngành thép 50%. + Các quy định của VSC. Tổng công ty quy định, tất cả các đơn vị lưu thông của VSC chỉ được phép ký hợp đồng nhập khẩu khi có sự uỷ quyền của Tổng giám đốc VSC, các đơn vị thành viên sản xuất thép như công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty thép Miền Nam, công ty thép Đà Nẵng, công ty Kinh doanh thép & Vật tư thiết bị Công Nghiệp, được phép nhập khẩu trực tiếp nhưng các hợp đồng nào có giá trị 10 tỷ đồng trở lên thì phải xin phép chủ tịch HĐQT của Tổng công ty. Những quy định này nhằm tập trung vào một đầu mối, thống nhất quản lý về sản lượng và chủng loại sản phẩm thép nhập khẩu. Ngoài ra, VSC còn phân công nhập khẩu cho các đơn vị thành viên được nhập khẩu các sản phẩm thép theo nhóm mặt hàng và khu vực thị trường tiêu thụ, tuy nhiên trong những trường hợp đặc biệt cụ thể Tổng công ty vẫn có cơ chế linh hoạt để các đơn vị phát huy được những thế mạnh về thị trường và mặt hàng nhập khẩu tại thời điểm thích hợp. Quy định này đặt ra để tránh cạnh tranh nội bộ trong VSC và trong những năm qua đã hạn chế được tình trạng các đơn vị trong VSC cùng nhập khẩu một chủng loại sản phẩm gây dư thừa trên thị trường, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung. Những cơ chế kinh doanh cơ bản nên trên đã được áp dụng trong những năm qua, những cơ chế này đã tháo gỡ được một phần những khó khăn lúng túng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là từng bước nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và năng suất nói riêng. 3.4.2. Các nhân tố bên trong. * Nguồn nhân lực: Con người – nguồn lực quan trọng nhất để có năng suất cao, tuy nhiên con người của các hoạt động kiến tạo lịch sử không thể là con người chung chung, nó phải là con người cụ thể mà điểm hội tụ để thích ứng của nó chính là kỹ năng với ý nghĩa đầy đủ là năng lực giải quyết công việc, kỹ năng cũng có thể hiểu là tay nghề, đó là nghiệp vụ và kỹ thuật bao gồm kiến thức và kinh nghiệm tối thiểu cần thiết đối với công việc họ làm. Công nhân đứng máy, nhân viên văn phòng …. kỹ năng tự nó không có mà phải qua giáo dục đào tạo, rèn luyện mới có. Tổng công ty thép Việt Nam đang phát triển ở mức thấp, trong toàn Tổng công ty đang huy động nguồn nhân lực trong sự đan xen, hoà quyện, chuyển hoá giữa các kỹ năng khác nhau. Các cấp lãnh đạo Tổng công ty cũng đã ý thức được rằng: chỉ khi người lao động cảm thấy được thừa nhận và khuyến khích thì họ sẽ có những nỗ lực lớn hơn, đóng góp và sự phát triển chung của Tổng công ty, và đó chính là động cơ để có năng suất cao hơn. Tuy nhiên qua khảo sát đánh giá thì nguồn nhân lực của Tổng công ty đang còn có những hạn chế nhất định chính điều này là một rào cản lớn trong việc nâng cao năng suất, cụ thể những yếu kém đó nổi bật ở những điểm sau: + Với nguồn cung cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề 3/7, công nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu từ trường đào tạo nghề cơ điện và luyện kim nên chất lượng nguồn cung này chưa thật đảm bảo và đa dạng, phần nào gây khó khăn cho công tác sản xuất, hiện nay các công ty thành viên của VSC đang thiếu những công nhân có tay nghề giỏi, những chuyên gia có trình độ cao, ngoài ra bậc thợ của người công nhân cũng chưa được cao để vận hành những máy móc thiết bị hiện đại, những dây chuyền công nghệ tự động hoá cao. + Đội ngũ cán bộ quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về độ nhạy cảm, tính linh hoạt trong cơ chế thị trường thép có sự cạnh tranh gay gắt. Hơn nữa một phần không nhỏ luôn né tránh những vấn đề khó, dẫn đến lười suy nghĩ, thiếu sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số cán bộ do không có định hướng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chỉ thấy lợi trước mắt nên đã vô hình tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tư nhân sử dụng vốn của mình thông qua các hình thức mua trả chậm, và đến nay đã trở thành các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng với chính mình. + Các tư duy, nhận định vấn đề trong quản lý và sản xuất kinh doanh của cán bộ công nhân viên vẫn còn Ýt nhiều mang đậm dấu Ên của thời bao cấp. Điều này thể hiện trong việc dựa dẫm, ỷ lại vào các cơ chế chính sách của nhà nước, của cấp trên mà thiếu tính chủ động trong việc tìm tòi, đề xuất các giải pháp khắc phục và sử lý những khó khăn nẩy sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. + Số lượng lao động trong Tổng công ty hiện nay đã trở nên dư thừa quá nhiều, theo điều tra sơ bộ số lao động dôi dư này chiếm từ 20% - 30%, mà không thể bố trí đảm nhiệm việc gì. Mặt khác do tuổi cao, hạn chế về mặt sức khoẻ, trình độ chuyên môn không phù hợp của một số lao động hiện có nên công ty lại phải tuyển lao động mới. Trình độ chuyên môn và năng suất lao động nói chung của người lao động không đồng đều và còn ở mức thấp. Hơn nữa tình trạng sắp xÕp lao động chưa đúng người, đúng việc vẫn còn phổ biến dẫn đến người lao động không có khả năng phát huy năng lực và sở trường vốn có của mình. + Người lao động chưa được đào tạo cách ứng sử đối với khách hàng nên chất lượng dịch vụ của hầu hết các đơn vị còn quá yếu kém, nhất là ở các cửa hàng có giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt thì người thắng sẽ là người có chất lượng dịch vụ tốt nhất, thể hiện qua việc tạo mọi thuận lợi cho khách hàng như: giao hàng tại chân công trình đúng thời hạn, đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng chất lượng …. Vấn đề thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng còn chưa trở thành thói quen của người lao động. * Nguồn vốn. Ngày nay vốn được hiểu bằng máy móc thiết bị, công nghệ, nhiên liệu …. do đó việc đảo bảo vốn đầy đủ, kịp thời và có hiệu quả sẽ là nhân tố quan trọng tác động đến năng suất của các công ty thành viên nói riêng và của Tổng công ty nói chung. Năng suất của các đơn vị thành viên phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính của chính các đơn vị đó, mặt khác khả năng tài chính của các đơn vị thành viên cũng thể hiện sức cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, Tổng công ty có một tiềm lực tài chính vững mạnh chính điều này đã tạo nên thuận lợi cho việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất, để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, khuyếch trương, quảng cáo sản phẩm, giúp cho các đơn vị thành viên tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh….Tuy nhiên, tổng số vốn của các đơn vị thành viên được coi là lớn song do việc sử dụng vốn kém hiệu quả, phần lớn vốn nằm trong hàng hoá tồn kho hoặc bị chiếm dụng do bán hàng trả chậm, do công nợ khó đòi, do bị giảm vì lỗ luỹ kế hoặc không thu hồi được vốn đầu tư vào các dự án …. Ngày nay, dưới tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, những công nghệ hiện đại chỉ sau một thời gian nó đã trở thành lạc hậu. Để thực hiện những mục tiêu tăng năng suất, tăng khả năng cạnh tranh của mình thì các đơn vị thành viên VSC phải luôn đổi mới thay thế công nghệ. Tổng công ty đã khẳng định chất lượng của sản phẩm là một trong những tiêu chí quan tâm hàng đầu, để đạt được chỉ tiêu năng suất, chất lượng cán bộ lãnh đạo Tổng công ty đã có nhiều biện pháp tích cực để giảm chi phí, giảm giá thành, tăng cường công tác quản lý từ khâu mua vật tư đến tiết kiệm định mức tiêu hao vật tư, nguyên vật liệu trong sản xuất là: phôi thép, than mỡ, quặng, điện cực, điện, dầu, gạch cao nhôm, niken …. Công nghệ mà Tổng công ty đang sử dụng hiện nay là công nghệ của những năm 60. Do đó nó đã lạc hậu và cũ kỹ, trong sản xuất có chi phí rất cao dẫn đến giá thành sản phẩm thép thường cao, một vấn đề khác là tính đồng bộ của công nghệ, xuất phát từ tính hạn chế của nguồn vốn đầu tư mà trong quá trình nâng cấp, Tổng công ty không thể nâng cấp cả hệ thống dây chuyền sản xuất mà chỉ nâng cấp từng phần, từng bộ phận ở các giai đoạn khác nhau. Hiện nay Tổng công ty đang hợp tác đầu tư nâng cấp và xây dựng mới một số công trình: Lò cao, cải tạo dây chuyền thiêu kết, nhà máy ôxy … Qua đó trình độ công nghệ của Tổng công ty được nâng cao, thông qua các hoạt động này năng suất trong toàn Tổng công ty được nâng cao rõ rệt. * Khả năng điều hành của Tổng công ty, Sự phối hợp giữa sản xuất – lưu thông. Sự liên kết giữa các đơn vị thành viên thuộc lĩnh vực sản xuất và lưu thông chưa thực sự chặt chẽ, các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện được tính đồng bộ. Tất cả những điều đó đang làm giảm đi sức mạnh tổng hợp có thể có của một hệ thống tổ chức kinh doanh chuyên ngành lớn, làm mất đi lợi thế theo quy mô của một Tổng công ty 91 trong nền kinh tế thị trường, đồng thời cũng làm giảm đáng kể năng suất tổng hợp của Tổng công ty. Trong khi đó, mọi sự chỉ đạo của Tổng công ty với các đơn vị thành viên còn thiên về quản lý hành chính nhiều hơn là sự chỉ đạo và lãnh đạo của một tổ chức kinh doanh thực sự. Bộ máy tham mưu cho lãnh đạo VSC mới chỉ dừng ở mức độ theo dõi giám sát hoạt động của các đơn vị thành viên mà chưa thực sự phát huy hết vai trò của mình trong việc tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước để cùng các đơn vị sử dụng hợp lý các nguồn vốn, các nguồn hàng mua vào sản xuất cho đến khi bán ra tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT CỦA TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG ISO 9000. 1. Những thành tích đạt được. Trong những năm qua, Tổng công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh và công tác quản lý chất lượng sản phẩm thông qua các hoạt động này mà năng suất – chất lượng trong Tổng công ty có được kết quả khá tốt. Tổng công ty đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, cụ thể là; - Tổng công ty đã điều tiết được sản lượng và giá bán thép ở các khu vực, tổ điều tiết về sản lượng của Tổng công ty cũng đã làm việc với từng đơn vị để thống nhất về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, nhằm góp phần ổn định thị trường. - Tổng công ty đã xây dựng được một khu vực có các mỏ nguyên liệu như quặng sắt, than mỡ, đá vội đủ trữ lượng và đảm bảo chất lượng cho Tổng công ty sản xuất ra sản phẩm trên cơ sở công nghệ truyền thống là sản xuất thép, gang từ quặng sắt. Bên cạnh đó Tổng công ty có hệ thống các đơn vị, chi nhánh, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm nằm trên địa bàn trọng điểm của cả nước. Chính những thuận lợi này tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng các địa bàn hoạt động sản xuất kinh doanh thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất đa dạng hoá mặt hàng và tiêu thụ, đồng thời nó cũng thuận lợi cho việc quản lý các mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. - Về khả năng cạnh tranh có thể nói VSC yếu hơn các liên doanh rất nhiều mặt; cả về mặt tài chính, con người lẫn thiết bị công nghệ, trình độ quản lý và marketing. Về tài chính, vốn kinh doanh của VSC thấp hơn rất nhiều so với đối thủ cụ thể; vốn của VSC chỉ có khoảng 1.400 tỷ đồng ( với tổng số đơn vị thành viên là 14 ) trong khi các đối thủ cụ thể là; Vinausteel 800 tỷ đồng; Vinakyoei 700 tỷ đồng; Vinapipe 600 tỷ đồng; VPS là 1.200 tỷ đồng. Về thiết bị công nghệ của VSC chủ yếu từ những năm 50 – 60 ( của Trung Quốc và Đông Âu ) trong khi công nghệ thiết bị của liên doanh là từ thập kỷ 80 – 90 từ ÓC và Hàn Quốc. Do đó mức năng suất và chất lượng chưa thể ổn định và cao bằng các công ty liên doanh. - Dịch vụ sau bán hàng có chất lượng cao, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại và thời gian, địa điểm giao hàng ngày càng được quan tâm chẳng hạn Tổng công ty có các đội xe vận tải và các thiết bị bốc dỡ, và các cơ sở hạ tầng như kho bãi để bảo quản thép…. vận chuyển nhanh đến nơi tiêu thụ. Nền sản xuất hàng hoá ngày nay đã dẫn tới sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhà sản xuất và các đơn vị lưu thông, thúc đẩy nhau cùng tồn tại và phát triển, trở thành bạn hàng không thể thiếu của nhau. Thời đại thông tin bùng nổ làm cho người tiêu dùng và người sản xuất xích lại gần nhau hơn, nắm được quy luật đó Tổng công ty thép Việt Nam đã thích ứng bằng cách tăng cường chất lượng dịch vụ trong lưu thông bán hàng, như vậy về bản chất Tổng công ty không còn kinh doanh nữa mà hàm lượng dịch vụ đã được tăng lên, chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị gia tăng. 2. Những hạn chế còn tồn tại. Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ mà Tổng công ty thép Việt Nam đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần phải khắc phục kịp thời để nâng cao công tác quản lý năng suất – chất lượng trong thời gian tới. - Trong quá trình phát triển, tình trạng thiếu vốn lưu động, đội ngũ lao động quá đông do từ trước để lại đang là một trở ngại lớn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Trình độ thiết bị và công nghệ của các nhà máy thuộc VSC cơ bản còn lạc hậu, năng suất thấp đã khiến cho các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong quá trình sản xuất rất thấp so với các chỉ tiêu tương ứng của các đối thủ cạnh tranh. Sự lỗi thời của các thiết bị máy móc sử dụng cộng với sự yếu kém trong quảm lý dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm còn hạn chế làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn kém ngay trên thị trường nội địa và khó có khả năng xuất khẩu sản xuất thép sang các nước khác. - Hoạt động của khối sản xuất có chiều hướng phát triển tốt song khối lưu thông còn chưa xác định được hướng đi mang tính chiến lược của ngành. Công ty Gang thép Thái Nguyên tuy có chuyển biến trên một số mặt song khó khăn còn rất lớn, khó khăn lớn nhất là thị trường tiêu thụ, một bộ lao động đáng kể chưa có việc làm, thu nhập còn thấp. Công ty Kim Khí & Vật Tư TH Miền Trung còn rất nhiÒu khó khăn do thiết bị vận hành chưa ổn định, công tác quản lý còn nhiều hạn chế, sản phẩm tiêu thụ chậm do mẫu mã chưa đẹp, giá thành cao, chưa đủ sức cạnh tranh trên thị trường. - Hàng tồn kho trong các năm qua rất lớn, bước vào năm 2002 là 180.000 tấn, trong đó 79% là thép tấm, thép lá do giá vốn rất cao, tốc độ tiêu thụ chậm và cuối năm giá lại giảm thấp hơn so với giá vốn hàng tồn kho nên các đơn vị gặp phải rất nhiều khó khăn. Chuyển biến trong công tác thu hồi công nợ khó đòi còn chậm, nguồn vốn này có nguy cơ mất, chưa được ngăn chặn và tiếp tục phát sinh tại một số đơn vị. - Do các đơn vị thành viên vẫn chưa thật sự chú trọng đến công tác marketing, vẫn chưa coi đây là phương thức hữu hiệu nhằm tăng khả năng cạnh tranh, dẫn đến các sản phẩm của VSC chưa hoàn toàn chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng. Cơ cấu mặt hàng còn hạn chế, chưa sản xuất được các mặt hàng chất lượng cao và các sản phẩm thép dẹt phục vụ cho sản xuất trong nước mà vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài. Hơn nữa trong khi chưa xây dựng được một cơ sở sản xuất thép tấm, thép lá thì lại phát triển quá nhanh các nhà máy sản xuất thép cán dài dẫn đến dư thừa công suất, ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả chung của Tổng công ty. - Ngoài ra sự hiểu biết của hầu hết CBCNV tại các đơn vị về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và các hệ thống quản lý tiên tiến khác chưa được rõ ràng và chưa thật sâu, do cách tiếp cận và thiếu thông tin. Yêu cầu hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh chuẩn bị gia nhập thị trường quốc tế trong bối cảnh giá thép thế giới đang rất thấp là thách thức lớn nhất với Tổng công ty, để làm được điều đó thì việc phân tích giá trị gia tăng cho phép Tổng công ty biết rõ hiệu quả công việc của mình và đưa ra các giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao năng suất – chất lượng một cách hợp lý. Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của Tổng công ty mới chỉ chú trọng đến tăng nhanh sản xuất thép xây dựng để cắt giảm cơn sốt thép trước mắt mà chưa quan tâm đến việc phải nâng cao năng suất – chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, chưa có một chiến lược phát triển lâu dài. Để thực hiện tốt điều này thì đòi hỏi lãnh đạo Tổng công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để từ đó mới có thể đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhằm quản lý, nâng cao, cải tiến hoạt động năng suất – chất lượng trong thưòi gian tới. 3. Nguyên nhân của những hạn chế. Do chi phí lưu thông lớn cùng với năng suất lao động thấp dẫn đến giá bán thường cao, chủng loại hàng hoá còn đơn điệu nghèo nàn, chất lượng dịch vụ bán hàng và sau khi bán hàng còn kém, cộng thêm vào đó là sức mua của xã hội vừa thấp lại vừa chậm được cải thiện nhất là vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa … Hạn chế về năng lực quản lý của cán bộ: không có một mô hình kinh doanh nào phát huy được hiệu quả nếu như không có những con người toàn tâm toàn ý với Tổng công ty. Phần lớn người lao động ở các đơn vị sản xuất kinh doanh của VSC có trình độ nghiệp vụ và năng lực kinh doanh còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu mới của thị trường. Việc đề bạt cán bộ lãnh đạo chưa hoàn toàn căn cứ vào khả năng và năng lực mà vẫn còn căn cứ vào quan hệ êkíp, việc sử lý kỷ luật các cán bộ vi phạm ở các đơn vị thành viên còn chậm và không kiên quyết dẫn đến sản xuất tại một số đơn vị bị đình đốn (điển hình là tại Công ty Gang thép Thái Nguyên ) ảnh hưởng đến đời sống của người lao động và thiệt hại cho nhà nước. Kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đạt thấp làm cho giá thành sản phẩm cao, chất lượng thiếu tính ổn định nên năng suất không được cao dẫn đến sức cạnh tranh yếu. Bên cạnh đó trình độ tay nghề của người công nhân chưa được đào tạo theo kịp với công nghệ vận hành, tỷ lệ mắc lỗi, tỷ lệ phế phẩm cao …. đời sống cán bộ công nhân viên một vài năm qua đã được quan tâm, cải thiện đáng kể nhưng còn ở mức trung bình. Khả năng điều hành của Tổng công ty còn hạn chế, sự phối hợp giữa khối sản xuất và khối lưu thông chưa cao, chính sách tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất giữa các đơn vị thành viên, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trường chưa thể hiện tính đồng bộ nên dẫn đến có nơi có lúc thị trường khu vực này thì thừa sản phẩm mà thị trường khu vực khác lại thiếu. Các biện pháp tổ chức mạng lưới kinh doanh đã tiến hành trong thời gian qua chưa mang lại hiệu quả như mong muốn dẫn đến việc chiếm lĩnh thị trường còn nhiều khó khăn. Trong việc kinh doanh hằng ngày, vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút khách hàng chưa được chú trọng, giao dịch buôn bán chủ yếu được thực hiện bằng cách gặp trực tiếp hoặc bằng các phương tiện viễn thông như Fax, điện thoại …. Như vậy trong môi trường cạnh tranh mới, Tổng công ty thép sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Song ngược lại, Tổng công ty cũng có những điểm mạnh mà các công ty khác không có. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội trong thời gian tới một cách có hiệu quả, kịp thời điều chỉnh cơ cấu sản xuất kinh doanh, đổi mới trang thiết bị và công nghệ, nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh, đồng thời tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động để có thể tăng năng suất, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ trong nước và quốc tế. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT Ở TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. Với Tổng công ty thép Việt Nam, em xin mạnh dạn đưa ra những biện pháp sau đây, góp phần cải thiện công tác quản lý, thúc đẩy năng suất, chất lượng ở Tổng công ty ngày một hoàn thiện hơn. 1. Phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, cơ cấu lao động của Tổng công ty còn nhiều bất hợp lý, trình độ của đội ngò lao động thấp kém ảnh hưởng lớn đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Vì vậy Tổng công ty cần chú trọng đào tạo lại lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân. Đổi mới máy móc thiết bị phải tương thích với lực lượng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại. Đào tạo, nâng cao trình độ nguồn nhân lực là công việc chung của tất cả các doanh nghiệp thành viên và của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty để đạt tới sự phát triển bền vững. Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nguồn nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định