Chuyên đề Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại công ty cổ phần tập đoàn NTT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN š&› CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT Giáo viên hướng dẫn : Trương Tử Nhân Sinh viên thực hiện : Võ Quyết Tiến Lớp : Du lịch 45B HÀ NỘI - 2007 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NTT : Tên của Công ty. XHCN : Xã hội chủ nghĩa. CNTB : Chủ nghĩa tư bản. NV : Nhân viên. QTNS : Quản trị nhân sự. HĐQT : Hội đồng quản trị. HDV : Hướng dẫn viên. MỤC LỤC 4. Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch. 30 5. Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 32 CHƯƠNG II: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 33 1. Vài nét về Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.1. Sự hình thành 33 1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.1.2 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 33 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 34 1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 34 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 35 2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 39 2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 40 2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động: 41 2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động 44 2.4 Công tác đãi ngộ lao động 45 3. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 47 3.1 Công tác tuyển dụng 47 3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động 48 3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động. 49 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 50 1. Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 2007-2010 50 2. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 51 2.1 Những thuận lợi và khó khăn: 51 2.2 Mục tiêu của công ty trong năm 2007: 52 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. 54 3.1 Về tuyển chọn lao động 54 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 55 3.3 Sắp xếp và bố trí lao động. 56 4.1. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn NTT. 57 4.2. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế. 59 KẾT LUẬN 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO 62 LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ xã hội đều phụ thuộc hoàn toàn bởi sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộng đồng. Con người ở đây được đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hay nói cách khác là “Hồng và Chuyên “. Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trong công việc. Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát từ đặc điểm của ngành kinh doanh lữ hành Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Em đã chọn đề tài. “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”. Cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần sau: Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đã được Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân giúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân. Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007 Sinh viên thực hiện Võ Quyết Tiến CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý. Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.2 Vai trò. Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động. Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện công nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện. Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự… Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như: - Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào? - Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp. - Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến. Do vậy, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả. Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực. Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc sau: - Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định. - Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. - Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 1.3 Một số mô hình quản lý: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện ích thời gian” và “mức độ hoạt động” Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự Tiện ích thời gian Dài hạn Bậc 2: Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ tham mưu Giai đoạn thể chế hóa Bậc 4: Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang tính tổng thể Ngắn hạn Bậc 1: Hoạt động nhân sự làm nhiệm vụ hành chính Giai đoạn hành chính quan liêu Bậc 3: Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa, chữa cho các cấp quản trị trực tuyến Giai đoạn tùy cơ ứng biến Mức độ hoạt động Thụ động Chủ động (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau: Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành. Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót. Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp. Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau: Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Đánh giá thành tích Tuyển dụng nhân sự Phát triển nhân sự Môi trường Cổ đông Khách hàng Nhân viên Định mức lương bổng (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Mô hình trên cho chúng ta thấy: Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên). Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng Môi trường Nhân viên Khách hàng Doanh nghiệp đang trên đà phát triển Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh Cổ đông (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng Khách hàng Nhân viên Cổ đông Môi trường Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được thành công. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4). Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong mô hình Cơ chế tổ chức Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Văn hóa tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Công nghệ tự nhiên Chính trị pháp luật Kinh tế xã hội Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trường Hình1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) 2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch: Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc điểm là ngành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm. Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung: Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động Tạo ra của cải cho xã hội. Thúc đẩy xã hội phát triển. Phụ thuộc vào hình thái kinh tế. Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng. Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất. Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động. Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu. Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong du lịch có cường độ không cao nhưng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…khác nhau. Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách, đưa lại chất lượng cao trong quá trình phục vụ. Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đến chất lượng của lao động, chất lượng phục vụ. 2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành: 2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước: Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ…. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn và phòng hành chính nhân sự, làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nước và doanh nghiệp. 2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất định. - Quản lý trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục. Giám đốc Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản Nhân viên 1 Nhân viên 3 Nhân viên 2 (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít bị sai lệch. + Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. + Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ. * Nhược điểm: + Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý. + Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. - Quản lý theo chức năng (tham mưu) Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công. Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại. Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Các cấp dưới Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. + Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý. + Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. * Nhược điểm + Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong quản lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí trái ngược nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được. + Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõ ràng thì khi áp dụng kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý. + Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một số cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau. - Quản lý trực tuyến - chức năng: Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt: + Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quyết định quản lý. + Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp ở nước ta. + Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó. Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng Tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1 NV NV NV NV NV NV (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) - Quản lý nhiều chiều: Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song cùng quản lý. 2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 2.3.1 Các yêu cầu - Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nước. Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ quản lý. Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính. Nhưng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì có thể bị buộc thôi việc. - Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp xếp tổ chức lao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được kết quả tốt và ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. - Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là phải sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải được sắp xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết. 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động: Nhân tố khách quan: - Nhu cầu khách hàng: Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách hàng. Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ phận khác bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu cầu của họ. Không để tình trạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng được hay để khách chờ quá lâu vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty. - Nhân tố pháp luật: Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ trong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp. Nhân tố chủ quan: - Đặc điểm lao động: Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc tính chất của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không. - Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng lao động có thể giảm bớt đi nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm xuống. Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động. 3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực. 3.1.1 Tuyển chọn nhân sự - Sự cần thiết: Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc chung cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị. - Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những năm qua. Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (qui mô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – công nghệ mới vào sản xuất…) Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự. Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà quản trị nên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới. - Tuyển dụng nhân sự: Xác định nguồn cung cấp nhân sự: * Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường hay có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần tuyển. * Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau: Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệm nhất định. Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công ty nhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác…..nay muốn trở lại làm việc. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty. Trình tự tuyển dụng nhân sự Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Những bước trong tuyển chọn thường gặp là: Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới. Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những người xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin. Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện. Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc. Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc không thể đánh giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc. Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét xem ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp. Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Là việc đánh giá tất cả những ưu, nhược điểm của con người đó. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng. Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Thỏa thuận về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động. Bước 15: Giới thiệu cho người mới về tình hình và phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Thời kỳ thử thách. Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Nếu qua được thời kỳ này anh ta sẽ trở thành lao động chính thức. 3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động - Sử dụng số lượng lao động Ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tương đối. - Thừa tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách quản lý của doanh nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất người ta thấy rằng có những bước công việc, những khâu không cần lao động. - Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác nhưng không có đủ việc làm cho cả ngày (cả ca) làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng, mất điện…. Ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “Hiện tượng thất nghiệp ngay trong cổng doanh nghiệp”. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động. Trong khi người lao động không được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác khi lượng lao động vượt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có người lao động không có việc làm hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lại lực lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau: + Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu lao động tối ưu. Đưa những người lao động của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm, làm việc. + Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa chữa, bảo dưỡng…) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao động dôi ra, mặt khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp. + Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ cấp theo chế độ Nhà nước quy định. + Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tương lai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nhằm phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. - Sử dụng thời gian lao động Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi người. Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo chế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày (1ca). - Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thức sau: Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ năm N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày) L: Số ngày nghỉ lễ một năm T: Tết nguyên đán C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm F: Số ngày nghỉ phép một năm Trên cơ sở đó, chỉ tính đến số ngày làm việc của mỗi người trong một năm, mà doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanh nghiệp vì trong các tiêu thức trên chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ…. - Số giờ làm việc theo chế độ: Theo qui định chung hiện nay là 8h. Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới. - Sử dụng chất lượng lao động Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện ở bằng cấp, bậc thợ. Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ bằng cấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của người lao động. Vì vậy, lao động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài sản này. Để sử dụng tốt chất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. - Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp những người lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhau nhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồi dưỡng lao động. Doanh nghiệp không nên sử dụng nhiều loại ngành nghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăn cho việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để người lao động đảm nhiệm tốt công việc được giao, nói một cách khác là cố gắng đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân. - Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ. Việc phân công nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự: - Sự cần thiết: Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự trong đơn vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ công nhân viên mới cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm trách công việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ cũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu không được tích lũy, trau dồi thêm. Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của khu vực và thế giới. - Nội dung quá trình đào tạo và phát triển. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS trong đơn vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề, trình độ học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của người được đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc hiện tại và trong tương lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo các bước cơ bản sau: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển của đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao. Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật mới, thích nghi tốt với khả năng biến động của môi trường kinh doanh nên thông qua việc phân tích đánh giá công việc ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu của công việc, cần tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị đối với công việc. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau: + Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu. + Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì? + Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo (một bộ phận hay toàn bộ lực lượng lao động…) + Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn + Phương thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế + Đánh giá kết quả Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch: Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn một phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị. Đánh giá kết quả đào tạo: So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của người được đào tạo trước và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa người được đào tạo với người không được đào tạo. Các hình thức đào tạo: Xuất phát từ đặc điểm, yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tượng được đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau: * Đối với những người thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trực tiếp bằng lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khác nhau, sau đây là một số hình thức đào tạo phổ biến: + Đào tạo tại nơi làm việc (được áp dụng phổ biến); đối với lực lượng công nhân viên mới thì việc hướng dẫn, chỉ bảo của người có kinh nghiệm là rất tốt tuy không theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc. + Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên. + Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp + Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. + Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dưỡng tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc…. * Với những cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏi phải có tính tư duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc, do đó đòi hỏi phải có sự minh mẫn, tư duy sắc bén để ra những quyết định sáng suốt trong sản xuất kinh doanh ngoài các hình thức đào tạo, phát triển chung như, gửi đi đào tạo tại hệ thống trường lớp chính quy….còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấp quản trị. + Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề + Đưa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết + Đào tạo theo nhóm + Tham gia hội thảo + Trò chơi kinh doanh. 3.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 3.2.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ phương tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuất phát lúc đầu. Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng. Họat động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của con người cũng như hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó. Có thể hiểu lữ và du lịch là một (theo các nước phát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thế người ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ám chỉ các hoạt động đi lại và các hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi với mục đích du lịch. -Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành được hiểu là những hoạt động có tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. -Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức các chương trình du lịch hay hướng dẫn du lịch. 3.2.2. Nội dung của kinh doanh lữ hành. Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa khách du lịch với các cơ sở kinh doanh du lịch. Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói. Các chương trình này nhằm liên kết các sản phẩm du lịch như vận chuyển, lưu trú, tham quan, vui chơi giải trí v.v… thành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứng được nhu cầu của khách. Các chương trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tất cả những khó khăn lo ngại của khách du lịch, tạo cho họ sự an tâm, tin tưởng vào thành công của chuyến du lịch. 3.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành * Nguyên tắc về tính thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Mỗi người chỉ có một thủ lĩnh và phải xác định được vị trí của mình trong hệ thống. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên dưới không vượt cấp của mình, không vượt cấp người quản lý, và cấp trên cũng không vượt cấp dưới của mình mà phải qua trung gian. Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệu quả cao hơn, các thông tin được thông suốt từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên dảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc đảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức quản lý trong du lịch. * Nguyên tắc trong quản lý và điều hành. Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ trước cấp trên mà thôi. Nói một cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ. * Nguyên tắc ủy quyền. Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. 4. Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch. Để đánh giá quá trình làm việc của người lao động các doanh nghiệp du lịch phải biết đựơc hiệu quả từng công việc của họ để trả công, khen thưởng xứng đáng, đồng thời cũng kịp thời uốn nắn phòng ngừa những hiện tượng tiêu cực phát sinh. Việc đánh giá phụ thuộc vào thông tin chính xác về những gì đã hoàn thành. Trong doanh nghiệp du lịch một số công việc hay một vài giai đoạn của công việc có thể đánh giá cụ thể. Nhưng có những công việc chỉ xảy ra khi nhân viên làm việc như sự “hiếu khách”. “thái độ phục vụ” …thì việc đánh giá lại rất khó khăn, nói chung với những công việc không thường xuyên lặp đi lặp lại thì việc đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Do đó biện pháp dùng để đánh giá quá trình làm việc của người lao động nên được sử dụng là “hành vi thái độ” phải được thực hiện bằng cách liệt kê những “sở trường” trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên. Trên quy định về “tính cách” tổng quát của doanh nghiệp du lịch, nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp cho việc phân loại tương đối khách quan, để nhân viên biết loại hành vi và thái độ mà doanh nghiệp muốn nhân viên phải thực hiện. Đánh giá kết quả công việc của người lao động trong doanh nghiệp, phải dựa trên “thắng lợi” của doanh nghiệp, đó chính là nguồn thu, là lợi nhuận doanh nghiệp đã được vì đó là những gì quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được phục vụ. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động dựa trên số lượng và chất lượng công việc: - Số lượng công việc của người lao động được phân công, thời gian và số lượng sản phẩm họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày họ làm việc trong tháng v.v… - Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề…và hiệu quả của công việc thể hiện ở năng suất lao động, ở sự đánh giá của khách về phong cách, thái độ, chất lượng phục vụ. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động dựa trên tình hình biến động nhân lực của doanh nghiệp trong mối quan hệ với doanh thu cảu khách sạn bằng chỉ số sau: Trong đó: Ti là lao động của kỳ phân tích T0 là lao động của kỳ trước Di là doanh thu của kỳ phân tích D0 là doanh thu của kỳ trước Nếu I1< 1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước I1> 1 Tăng phí lao động so với kỳ trước I1= 1 Không thay đổi so với kỳ trước Từ đó suy ra số lao động tiết kiệm (lãng phí) = Di/D0. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động dựa trên tình hình biến động quỹ tiền lương của doanh nghiệp trong mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số sau: Trong đó: S1 là quỹ lương của kỳ phân tích S0 là quỹ lương của kỳ trước D1 là doanh thu của kỳ phân tích D0 là doanh thu của kỳ trước. Nếu Is< 1 Tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước Is> 1 Lãng phí quỹ lương so với kỳ trước Is= 1 Không thay đổi so với kỳ trước. Từ đó suy ra quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) = s = S1 – S0 x D1/D0. 5. Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. - Ý nghĩa chung đối với kinh tế chính trị xã hội Việc tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn đối với kinh tế chính trị xã hội vì nếu chúng ta sắp xếp hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ tăng cao về kinh tế thu được nhiều lợi nhuận, về chính trị và xã hội thì hoàn thành được các công việc theo kế hoạch. - Đối với người lao động Công việc giúp cho người lao động làm việc đúng với chuyên môn của mình giúp công việc đạt được kết quả cao và giúp họ cảm thấy yêu nghề hơn. Đồng thời giúp người lao động có việc làm giảm tình trạng thất nghiệp. - Đối với khách du lịch: Phân công lao động hợp lý giúp cho khách du lịch nhanh chóng thuận tiện trong các dịch vụ vui chơi giải trí. Giúp họ thỏa mãn được các yêu cầu của mình qua chất lượng phục vụ của nhân viên. - Đối với Công ty: Đây là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của công ty và tác động trực tiếp đến khách hàng. Qua đó giúp công ty ngày càng thu hút được nhiều nguồn khách, nâng cao chất lượng dịch vụ bán được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận. CHƯƠNGII: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 1. Vài nét về Công ty cổ phần tập đoàn NTT: 1.1. Sự hình thành 1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: - Doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo: + Công văn 1868/DMDN ngày 29/1/2002 của Văn phòng chính phủ về việc Thủ tướng cho phép thành lập Công ty cổ phần tập đoàn NTT. + Quyết định thành lập số 1882/QĐUB ngày 16/3/2002 của UBND thành phố Hà Nội. + Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2000876 của UBKH thành phố Hà Nội cấp ngày 20/8/2002. -Tên các đơn vị thành viên: + Khách sạn Tân Hưng - Sa pa. + Khách sạn Tuần Châu - Hạ long. + Văn phòng tại Bankok - Thái lan và chi nhánh tại Côn Minh - Trung Quốc. 1.1.2 Công ty cổ phần tập đoàn NTT: * Vị trí Công ty: Công ty Cổ phần tập đoàn NTT được hình thành trên sự góp vốn của hai Công ty là Công ty NTT - Việt Nam, và Công ty Nanumata - Nhật, với quy định là Nanumata góp vốn, còn NTT sẽ trực tiếp kinh doanh. Công ty cổ phần tập đoàn NTT nằm tại một vị trí thuận lợi, trung tâm thủ đô Hà Nội - một thành phố là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, đầu mối giao thông của cả miền bắc và miền trung… đồng thời là trung tâm du lịch lớn của cả nước. Công ty Cổ phần tập đoàn NTT được UBND thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 2002/UBND ngày 2/8/2002. + Tên giao dịch: OHAYO Tours + Tên GĐ: Vũ Phương Hùng. + Trụ sở chính: Số 11 Lý Thường Kiệt - Q.Hoàn Kiếm - Hà Nội. + Văn phòng giao dịch: Số 44 Phố Huế - Q.Hai Bà Trưng - Hà Nội. + Mã số thuế: 0.101.245.895 + Điện thoại: (84-4) 2.122.261- 9.334.659- 9.334.660. +Fax: (84-4) 9.334.659 Là doanh nghiệp cổ phần kinh doanh về du lịch thuần tuý, hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam. Tổng số vốn: 5.700.000 USD. 1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Công ty Cổ phần tập đoàn NTT có cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và linh hoạt luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ và toàn diện các chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Các bộ phận bình đẳng hợp tác, thống nhất. Các phòng ban chức năng có trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ được giao và làm cố vấn cho Giám đốc về các lĩnh vực hoạt động của mình. Hình2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty HĐQT Công ty Giám đốc P. Điều hành P. Tổ chức Hành chính P. Thị trường P. Hướng dẫn P. Kế toán tài chính P. Giám đốc2 P. Giám đốc1 (Nguồn: Trích báo cáo tổng hợp của Phòng hành chính) 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: - HĐQT: Bao gồm những người có số vốn góp cao trong công ty, số thành viên trong HĐQT thấp nhất là 11 người, trong công ty NTT số thành viên là 15 người. HĐQT có vai trò quản lý và hoạch định các kế sách của công ty ở tầm vĩ mô, giám sát các và bổ nhiệm chức vụ giám đốc cho công ty. - Ban giám đốc Công ty bao gồm một Giám đốc và hai Phó giám đốc giúp việc. + Giám đốc: Giám đốc là người có quyền điều hành mọi hoạt động chung của công ty, là chủ tài khoản của công ty, trực tiếp ký kết các hợp đồng, các giao dịch kinh tế. Chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước Ban tài chính quản trị trung ương và công ty về mọi mặt hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Giám đốc chỉ đạo trực tiếp phòng kế toán tài chính, phòng hành chính – tổ chức. Giám đốc do Chủ tịch đồng quản trị của Công ty bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật theo đề nghị của Ban giám đốc Công ty. + Phó giám đốc1: Là người giúp việc cho giám đốc, chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, Phó giám đốc1 phụ trách quản lý phòng điều hành, làm các công việc như điều phối nhân lực đi các tours, hay giám sát các trưởng các bộ phận nằm trong phòng điều hành, cùng với việc chỉ đạo phòng hướng dẫn. + Phó giám đốc 2: Có nhiệm vụ giám sát chỉ đạo công tác thị trường, đây là công tác có vai trò rất lớn trong mỗi doanh nghiệp, nhất là trong công ty du lịch, vì khách chính là nguồn sống của công ty, vì vậy cần phả tuyển dụng được một người có năng lực cao và giỏi phụ trách công việc này. Ngoài ra phó giám đốc2 còn đảm nhận thêm công việc là lên các chính sách về tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động, bởi vì phó giám đốc 2 làm việc gần gủi hơn với số lượng lao động lớn trong công ty. - Phòng tổ chức hành chính: + Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực nhân sự, các chế độ chính sách do nhà nước ban hành các hoạt động quản lý hành chính quản trị. Phòng hành chính xây dựng các nội quy, quy chế quản lý hành chính, khen thưởng, kỷ luật, đôn đốc hướng dẫn các nhân viên của Công ty. + Ngoài ra phòng còn có chức năng tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động, đề bạt, sắp xếp cán bộ, kỷ luật miễn nhiệm cán bộ trong bộ phận quản lý đảm bảo tính gọn nhẹ, hợp lý và hiệu quả. - Phòng kế toàn tài chính : + Tham mưu cho giám đốc Giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán, thực hiện việc kiểm tra giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, các quy chế trong lĩnh vực tài chính theo quy định của nhà nước và của Công ty. + Đề xuất các phương án đầu tư, sản xuất kinh doanh cùng với nhiệm vụ thiết lập cơ chế quản lý đảm bảo nguồn vốn kinh doanh của Công ty. - Phòng kế hoạch thị trường. + Tìm kiếm, khai thác, phân tích thị trường, xây dựng kế hoạch Marketing theo mùa vụ, năm và theo từng giai đoạn cụ thể. Lập kế hoạch và theo dõi thực hiện kế hoạch của các đơn vị sản xuất kinh doanh trực tiếp và trên Công ty, tổ chức đón tiếp khách. + Thực hiện nhiệm vụ về lễ tân, thanh toán thu ngân cùng việc lập kế hoạch cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản của từng đơn vị và của toàn Công ty theo từng thời kỳ. . - Phòng điều hành: Phòng này chuyên thiết kế các Tour du lịch: inbound, outbound, nội địa để ban giám đốc xét duyệt và là bộ phận tổ chức điều hành các tour đó. - Phòng hướng dẫn: Phòng này có nhiệm vụ điều các HDV phù hợp cho từng tours, hoặc vào thời gian không phải mùa vụ sẽ điều HDV sang làm thị trường, nhằm mục đích không để cho nhân viên bị thừa và vẫn giữ được các HDV giỏi, còn nhiệm vụ chính của HDV là hướng dẫn khách du lịch theo các tour mà công ty đã lên kế hoạch. - Mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ riêng song vẫn thể hiện được sự thống nhất trong công việc và cùng hướng tới một mục tiêu chung là làm cho công ty ngày càng phát triển. Các đơn vị thành viên của công ty: - Khách sạn Tân Hưng: Địa chỉ: Số 21 Phường Bảo Thắng- TP. Sa Pa. Điện thoại: (84-20) 575821 – 575823 – 575507 Fax: (84-20) 575384. Khách sạn Tân Hưng nằm gần khu du lịch Sa pa, với phong cảnh thiên nhiên tuyệt đẹp, khách sạn có đọi ngũ nhân viên lịch sự thông thạo ngoại ngữ, có trình độ chuyên môn cao. Khách sạn có 120 phòng (suite, deluxe, standard) tiền sảnh đẹp và trang trí theo phong cách độc đáo. Phòng ăn lớn nhỏ, quầy bar và các dịch vụ khác phục vụ khách 24/24 giờ trong ngày, với các món ăn Việt Nam, Trung Quốc, Âu, Mỹ La Tinh, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách. Hội trường tân tiến hiện đại cho hội nghị, hội thảo. Hệ thống thông tin viễn thông bảo đảm cho việc liên lạc quốc tế, telex, TV thu qua vệ tinh… Các dịch vụ vui chơi giải trí khác: bể bơi, sân tennis, sàn nhảy, karaoke, làm đẹp. - Chi nhánh tại Côn Minh- Trung Quốc. Văn phòng đại diện tại Côn Minh là đơn vị ở xa Công ty song đơn vị đã chủ động trong việc khai thác thị trường, tuyên truyền quảng bá về Công ty tại Côn Minh và Trung Quốc, góp phần tạo dựng cho Công ty một chỗ đứng trên thị trường quốc tế (Trung Quốc). Thay mặt Công ty giao dịch và ký kết các hợp đồng du lịch với các đối tác và trực tiếp với khách du lịch. Với số lượng nhân viên chỉ khoảng 15 người đang trong độ tuổi lao động từ 25 tuổi đến 45 tuổi đã hoàn thành tốt công việc thu hút khách và tìm kiếm thị trường. Góp phần làm tăng lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam gửi qua Công ty. Mặc dù có sự phân chia thành từng bộ phận, nhưng do những điều kiện đặc thù riêng của Công ty du lịch có ít nhân viên mà công việc của từng bộ phận lại không diễn ra thường xuyên. Kinh doanh du lịch phụ thuộc rất nhiều vào mùa vụ, vì vậy hay diễn ra hiện tượng có những bộ phận bị quá tải lúc vào mùa vụ, vì thế cần có sự hỗ trợ của các bộ phận khác, do đó trong quá trình thực hiện công việc các chức năng của từng bộ phận không được rõ ràng. Nhân viên trong Công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau, nên việc một nhân viên có thể kiêm nhiệm cùng một lúc nhiều việc của Công ty, thậm chí nhân viên của bộ phận này có thể chuyển sang làm việc cho bộ phận khác. Sản phẩm của Công ty là những chuyến du lịch trọn gói, chúng được xây dựng trên việc tìm hiểu nhu cầu của thị trường khách du lịch, yêu cầu của Ban giám đốc, của phòng thị trường hay từ yêu cầu của khách du lịch. Căn cứ vào những thông tin mà bộ phận điều hành tours xây dựng các tours trình lên Ban giám đốc và bộ phận Hướng dẫn tham khảo, tiếp đến là tiến hành khảo sát thực tế rồi tính giá và cuối cùng là chào bán sản phẩm đó. 2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: Trước khi đi vào phân tích nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, nêu qua về tình hình nguồn nhân lực của ngành du lịch trong thời gian 3 năm trở lại đây. Ngành du lịch của Việt Nam hiện đang phát triển rất mạnh mẽ, lý do là đời sống của người dân Việt Nam bây giờ đang được nâng lên khá cao mức thu nhập, cũng như công việc của họ đòi hỏi phải có thời gian để giải toả street, sự căng thẳng trong công việc làm cho người ta muốn có một khoảng thời gian và không gian thoải mái để nghỉ dưỡng lấy lại sự thư thái, đây là cái gốc để tạo ra nguồn khách nội địa ngày càng phong phú và dồi dào. Mặt khác sau năm 2005 khi Việt Nam tổ chức thành công hội nghị thượng đỉnh Á- ÂU, ASEM5 và tiếp đó năm 2006 Việt Nam lại một lần nữa tổ chức thành công Diễn đàn Châu Á Thái bình dương APEC đã tạo ra một đât nước hoà bình, hữu nghị và an toàn trong con mắt của du khách quốc tế khi đến Việt Nam, vì thế nguồn khách quốc tế trong thời gian gần đây đã tăng lên rất cao. Những tín hiệu trên là một dấu hiệu đáng mừng cho ngành du lịch Việt Nam, nhưng vấn đề về nhân lực phục vụ cho ngành du lịch hiện nay đang là vấn đề được những người làm du lịch đang rất quan tâm, bởi vì nguồn nhân lực của chúng ta hiện nay đang vừa yếu vừa thiếu, theo lời phát biểu của Ông Nguyễn Văn Mỹ giám đốc công ty Lửa Việt về tình trạng thiếu nhân lực, nhất là HDV trên tờ báo trực tuyến Dân trí như sau: “ Công ty nhận hơn 50 em sinh viên ngành du lịch đến thực tập làm HDV, nhưng sau đó số còn lại làm việc theo chế độ tập sự không đếm đủ trên đầu ngón tay”. Cũng theo Ông Mỹ phát biểu trên tờ báo này thì số người thiết kế tour cũng đang rất thiếu. Trên đây là tình trạng chung về nguồn nhân lực của ngành du lịch ở Việt Nam hiện nay, được tổng kết lại trong câu: “Nhân lực của ngành du lịch Việt Nam hiện nay vừa thiếu vừa yếu”. 2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: Đứng trước tình hình chung hiện nay của ngành du lịch, Công ty cổ phần tập đoàn NTT cũng đang thiếu nguồn nhân lực khá lớn, số lao động học đúng chuyên ngành du lịch, và được đào tạo bài bản ở các trường chuyên nghiệp là khá ít, số lượng lao động được đào tạo khác chuyên ngành chiếm một phần khá đông, ngoài ra còn có một số lao động là cộng tác của Công ty trong lức mùa vụ cao điểm. Bảng 2.1: Lao động của toàn Công ty Đơn vị tính: người Các phòng ban Năm 2005 Năm 2006 Lữ hành 21 26 Phòng hành chính- tổ chức 10 16 Phòng thị trường 32 45 Phòng tài chính 5 5 Chi nhánh tại Côn Minh 10 15 Khách sạn 134 150 Tổng 212 257 (Nguồn: Báo cáo nhân sự của Công ty) Qua bảng trên ta thấy trong năm 2006 Công ty có một số sự thay đổi về số lượng đội ngũ lao động. Cụ thể, năm 2005 tổng số lao động của Công ty là 212 người đến năm 2006 số lao động của toàn Công ty là 257 người. Vậy năm 2006 tăng so với năm 2005 là 45 người tương đương với 21,2%. Trong đó phòng tổ chức hành chính tăng 6 người, phòng thị trường tăng 13 người, phòng lữ hành tăng 5 người, chi nhánh ở Côn Minh tăng 5 người, khách sạn tăng 16 người. Riêng phòng tổ chức vẫn giữ nguyên 5 người. Sự tăng lên về số lượng lao động của toàn công ty là do yếu tố khách quan mang lại. Vì như chúng ta đã biết năm 2005 và năm 2006, nước Việt Nam chúng ta nói chung và ngành du lịch nói riêng đã có nhũng bước phát triển mới ở một tầm cao hơn đó là kết quả qua hai lần tổ chức thành công các hội nghị lớn đó là ASEM 5 và APEC, do đó lượng khách du lịch đến Việt Nam ngày một tăng lên, số người dân trong nước quan tâm đến việc đi du lịch nhiều hơn và việc đi du lịch đang dần trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống của đại bộ phận người dân, vì vậy việc Công ty có sự tăng lên về nhân lực là một việc tất yếu phải diễn ra. 2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động: Chúng ta đều biết, lao động là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động lao động sản xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định, chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Do tầm quan trọng của lao động trong kinh doanh nên Công ty đã có những biện pháp tổ chức khoa học trong việc bố trí và sử dụng lao động sao cho linh hoạt và phù hợp với yêu cầu của công việc. Bảng 2.2: Phân tích tình hình biến động lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2005 2006 Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng số lao động 212 257 +45 +21,2 Lao động trực tiếp 167 207 +40 +23,9 Lao động gián tiếp 45 50 +5 +11,1 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty) Qua bảng trên ta thấy tổng số lao động của Công ty năm 2006 tăng so với năm 2005 là 19 người tương đương 21,2%. Cụ thể năm 2005 số lao động trực tiếp của công ty là 167 người nhưng sang năm 2006 tổng số lao động trực tiếp này là 207 người. Vậy năm 2006 tổng số lao động trực tiếp đã tăng 40 người tương đương 23,9%. Trong khi đó số lao động gián tiếp trong năm 2005 là 45 người nhưng sang năm 2006 tổng số lao động gián tiếp đã tăng lên 45 người tương đương với 11,1%. Qua phân tích hình lao động của công ty thấy số lượng lao động của công ty trong năm 2006 đã tăng 21,2% so với năm 2005 nhưng chủ yếu tăng ở số lao động trực tiếp. Nguyên nhân của sự gia tăng nay là vì số lao đông được đào tạo ra ngày một nhiều hơn, tức là thời gian trước đó đã có số người quan tâm đến làm du lịch tăng lên, đồng thời lúc này lại rơi vào đúng thời kỳ mà ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh, nhiều doanh nghiệp du lịch đang thiếu nguồn nhân lực trầm trọng, cũng qua bảng 2 ta thấy rằng số lao đông trực tiếp đã tăng lên mức đangs kể, còn số lao động gián tiếp chỉ tăng lên mang tính xu hướng mà thôi, đây là một tín hiệu rất đáng mừng vì ngày càng có nhiều lao động được đào tạo bài bản trong các trường có uy tín ra trường có việc làm ngay. Đó là điều tất yếu khi mà ngành du lịch đang là một ngành mang lại thu nhập cao cho người lao động, cùng với đó là tính hấp dẫn mà chỉ riêng ngành du lịch mới có, đó là được đi nhiều, khám phá cảnh đẹp trên khắp đất nước cũng như những vùng miền nổi tiếng về cảnh đẹp và món ăn ngon trên khắp đất nước và toàn thế giới, hay là sự tìm hiểu về bản sắc văn hoá của các dân tộc khác nhau trên thế giới. Bảng 2.3: Phân tích tình hình biến động theo giới tính Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu năm Chênh lệch 2005 2006 Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng số lao động trực tiếp 212 257 45 +21,2 Lao động nam 56 70 14 +25,0 Lao động nữ 156 187 31 +19,8 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty) Qua bảng ta thấy tổng số lao động trực tiếp của Công ty năm 2006 đã tăng so với năm 2005 là 45 người tương đương 21,2%. Cụ thể năm 2005 số lượng nam là 56 người, lao động nữ là 156 người. Sang năm 2006 số lượng lao động nam là 70 người, lao động nữ là 187 người. Vậy trong năm 2006 số lao động nam tăng so với năm 2005 là 14 người tương đương 25,0%; số lao động nữ tăng 31 người tương đương 19,8%. Trong năm 2006 ta thấy lao động nữ chiếm 187 người tương đương 72,7%. Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý vì nó phù hợp với ngành kinh doanh dịch vụ một ngành đòi hỏi ngoài chuyên môn ra cần phải có sự cần cù, tỉ mỉ của đội ngũ lao động. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động toàn Công ty Đơn vị tính: Người Độ tuổi Năm 2005 Năm 2006 So sánh Tuyệt đối Tương đối % Trên 40 52 32 -20 -38,5 30-40 115 95 -20 -17,4 Dưới 30 45 130 85 +188,8 Tổng 212 257 45 +21,2 (Nguồn: Trích báo cáo nhân sự của Công ty) Qua bảng trên chúng ta thấy, tổng số lao động của Công ty năm 2005 là 212 người đến 2006 số lao động của Công ty là 257 người. Vậy năm 2006 số lao động đã giảm 45 người tương đương với 21,2%. Trong đó số lao động có độ tuổi trên 40 tuổi giảm 20 người tương đương 38,5%, và số người ở độ tuổi 30- 40 tuổi giảm 20 người tương đương với 17,4%. Ngược lại số người ở độ tuổi dưới 30 lại tăng 85 người tương đương với 188,8%. Điều này có nghĩa là số lao động có độ tuổi trung bình là tương đối thấp. Số lao động này còn trẻ và đang ở độ tuổi lao động, họ chính là những người rất năng động, nhiệt huyết với công việc và rất phù hợp với đặc thù của ngành du lịch. Đó là những người lao động còn trẻ có sức khoẻ phù hợp với cường độ lao động cao và có thể chịu sức ép của xã hội về công việc. Sự thay đổi cơ cấu lao động chứng tỏ Ban giám đốc của Công ty đã có những chính sách hết sức hợp lý. Số lượng lao động có độ tuổi trên 40 tuổi đã giảm nhưng vẫn giữ một lượng vừa đủ vì đây là những người có kinh nghiệm, có kiến thức. Họ chính là những người sẽ dìu dắt và truyền lại những kinh nghiệm cho lớp trẻ và Công ty tránh được tình trạng giảm hàng loạt lao động đến độ tuổi về hưu hoặc thuyên chuyển công tác. 2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động Hàng năm, công ty thường tổ chức các khóa học nhằm bồi dưỡng các khóa học cho cán bộ công nhân viên trong công ty với mục đích nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Việc đào tạo này do ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT kết hợp với giáo viên của các trường như trung học du lịch, Phương Đông…. Hiện nay, công ty đã có một đội ngũ công nhân viên có trình độ và tay nghề cao. Điều này được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.5: Tình hình biến động theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người Chỉ tiêu năm Chênh lệch 2005 2006 Số tuyệt đối Số tương đối (%) ĐH Du lịch và khách sạn 30 55 +25 +83,3 ĐH khác 23 30 +7 +30,4 Trung học Du lịch 53 64 +11 +20,7 Cao đẳng du lịch 26 38 +12 +46,1 Sơ cấp 56 52 -4 -7,1 Không nghề 24 18 -6 -25,0 Tổng số 212 257 +45 +21,2 Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Qua bảng trên ta thấy tình hình lao động của Công ty có thay đổi đáng kể. Sự thay đổi là theo phương hướng đi lên, cụ thể lao động được đào tạo có trình độ Đại học trong ngành Du lịch và khách sạn năm 2006 là 55 người đã tăng 25 người so với năm 2005. Lao động có trình độ Đại học của các ngành khác là 30 người tăng 7 người so với năm 2005 tương đương với 30,4%. Trong khi lao động có trình độ đại học tăng lên với lượng đáng kể 83,3% thì lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung học, sơ cấp tăng ở mức thấp và có xu hướng giảm. Sự giảm sút lao động diễn ra ở nhóm lao động có trình độ không cao là điều hiển nhiên bởi vì đó là sự đào thải tất yếu khi mà những người có năng lực cao, được đào tạo bài bản ngày một nhiều hơn. Đặc biệt là nhóm lao động không nghề. Số lượng lao động giảm 6 người tương đương 25,0%. Qua phân tích ở trên ta thấy ban lãnh đạo của Công ty đã chú ý đến chất lượng lao động của Công ty hơn là số lượng lao động. Đây là một chính sách đúng đắn nhất là trong bối cảnh mà tốc độ phát triển của ngành đang tăng lên rất cao, nhiều đối tượng khach nước ngoài hơn, đòi hỏi Công ty phải có đôị ngũ nhân viên không những giỏi về nghiệp vụ du lịch mà còn phải giỏi cả trong cách cư xử giao tiếp ngoại ngữ, và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra khốc liệt thì việc nâng cao chất lượng là một điểm mạnh mà mỗi doanh nghiệp cần phải phấn đấu. Qua đây ta cũng thấy được các hình thức đào tạo lao động của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT đang đi đúng hướng và hợp lý. 2.4 Công tác đãi ngộ lao động Để cho người lao động yên tâm công tác, hăng say với công việc và phát huy được hết khả năng của mình thì doanh nghiệp cần phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý đối với sự công hiến của người lao động. Người lao động được kích thích nâng cao năng suất lao động, chất lượng công tác khi sự đãi ngộ về vật chất và tinh thần của họ được đáp ứng. Ta có thể thấy rõ sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong Công ty Cổ phần tập đoàn NTT với chế độ đãi ngỗ lao động trong hoàn cảnh còn nhiều khó khăn của công ty trong giai đoạn đang thiếu then về nhiều mặt thông qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT năm 2005- 2006. Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Tổng doanh thu Năm 2005 Năm 2006 So sánh Số tuyệt đối Số tương đối (%) I. Tổng doanh thu 12306 18562 6256 50,84 1. Doanh thu khách sạn 6765 9854 3089 45,66 2. Doanh thu lữ hành 5541 8708 3167 57,15 II. Tổng chi 10325 15670 6345 61,45 III. Vốn kinh doanh 48186 59012 10526 21,84 IV. Nộp ngân sách 4246 5208 962 22,65 Thuế VAT 2356 3125 769 32,64 Nghĩa vụ nộp ngân sách 1890 2083 193 10,21 Thuế thu nhập doanh nghiệp 25,48 226,52 201,04 789,01 V. Thu nhập bình quân/người 0,652 0,718 0,065 110,12 (Nguồn: Trích báo cáo tổng kết của Công ty) Qua bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT trong hai năm 2005-2006 như sau: Năm 2005 doanh thu của Công ty là 12306 triệu đến năm 2006 doanh thu của Công ty là 18562 triệu. Vậy doanh thu năm 2006 của công ty đã tăng so với năm 2005 là 6256 triệu tương đương với 50,84%. Sự tăng lên này là do ảnh hưởng của hai kỳ tổ chức ASEM và APEC diễn ra ở Việt Nam trong hai năm đó. Trong đó sự tăng lên mạnh về doanh thu từ bộ phận lữ hành đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của Công ty. Năm 2005 doanh thu từ lữ hành của công ty là 5541 triệu đến năm 2006 doanh thu là 8708 triệu. Vậy doanh thu năm 2006 đã tăng 3167 triệu tương đương với 57,15%. Bên cạnh đó doanh thu của khách sạn tăng thấp hơn lữ hành một chút. Có được sự gia tăng này là do Ban giám đốc của Công ty đã có một số chính sách kinh doanh hợp lý, và nắm bắt được cơ hội mà từ sự kiện chính trị của đất nước mang lại. Khi hoạt động kinh doanh của Công ty đang diễn biến tốt thì mức lương trung bình tính trên đầu người/tháng tăng lên là điều tất yếu. Năm 2005 hệ số lương của công nhân là 0,625 nhưng sang năm 2006 hệ số lương của công nhân là 0,718. Với mức thu nhập hàng tháng đã được nâng cao lên thì đời sống của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng đã có được của sống đầy đủ, và họ sẽ yên tâm làm việc, cũng như cống hiến nhiều hơn sức lực của mình cho công việc để cho Công ty ngày càng phát triển hơn. 3. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 3.1 Công tác tuyển dụng - Theo như số liệu ở bảng 2.1 về tình hình lao động của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, ta thấy số lượng lao động ở bộ phận lữ hành của công ty năm 2006 là 26 người tăng lên 5 người tương đương 23,8% so với năm 2005. Bên cạnh đó số lượng lao động ở chi nhánh Côn Minh năm 2006 cũng tăng lên 5 người so với năm 2005. Sự tăng lên này là do ảnh hưởng của việcViệt Nam đã tổ chức thành công hai hội nghị lớn, vì vậy mà người nước ngoài biết đến Việt Nam như một điểm đến an toàn, vì trong thời gian này một nước láng giềng với Việt Nam là Thái Lan, là một nước trước đây thu hút được lượng khách du lịch lớn nhất Đông nam á, lúc đó đang phải chịu thảm hoạ sang thần vì vậy mà nhiều nguồn khách đã chọn Việt Nam làm điểm đến. Đặc biệt là khách Trung Quốc một thị trường mục tiêu của công ty trong những năm vừa qua. Chính vì vậy lượng khách đã tăng lên mức đáng kể, do đó đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên. Do vậy công ty đã có một số chính sách để tăng năng suất công việc và mở rộng Công ty đúng thời điểm. Chính vì điều đó từ cuối năm 2005 Công ty đã liên tiếp có những đợt tuyển thêm nhân viên, nhất là những người được đào tạo bài bản càng được ưu tiên lựa chọn. Đây là cách để cho một Công ty có thể nhanh chóng trưởng thành khi có được cơ hội thích hợp và đó cũng là cách làm phổ biến đang được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp trong đó có Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Bước sang năm 2007 và những năm tới với mục tiêu chú trọng thị trường nội địa, duy trì thị trường khách Trung Quốc và mở rộng thị trường các nước sang khu vực thì với đội ngũ lao động như hiện nay của công ty không thể đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng lao động. Do vậy ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT cần có những chính sách cụ thể hơn nữa để tuyển dụng và đào tạo đội ngũ lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách ở các thị trường mục tiêu của công ty. Công ty cần đặc biệt chú trọng đến đội ngũ lao động làm hướng dẫn viên. Vì hướng dẫn viên là người đại diện cho công ty du lịch thực hiện hợp đồng đã ký với khách du lịch. Đội ngũ hướng dẫn viên phải là những người giỏi chuyên môn và ngoại ngữ. 3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động Hiện nay, tổng số lao động trực tiếp của toàn công ty là 207 người. Trong đó có 187 người là nữ chiếm 90,3%, còn nam là 70 người chiếm 33,8%. Tỷ lệ nữ chiếm phần lớn trong tổng số lao động trực tiếp của toàn Công ty. Số lượng lao động nữ này có thể phù hợp với ngành kinh doanh khách sạn. Nhưng nó chưa phù hợp trong ngành kinh doanh lữ hành. Vì như chúng ta đều biết trong kinh doanh lữ hành tỉ lệ lao động nam là chiếm đa số vì trong kinh doanh lữ hành bộ phận chiếm số lao động lớn nhất là hướng dẫn viên. Đây là bộ phận tiếp xúc nhiều nhất với khách và chịu sức ép rất lớn của công việc. Đôi khi hướng dẫn viên phải là người đưa ra những quyết định nhanh và quyết đoán với những tình huống phát sinh trong chuyến hành trình du lịch. Ngoài ra, hướng dẫn viên còn là người có sức khỏe. Do đặc thù của nghề hướng dẫn viên nên đa phần lao động trong nghề là nam giới. Do vậy để sử dụng hiệu quả nguồn lao động của công ty trong thời gian tới thì ban lãnh đạo của công ty cần có những điều chỉnh tỷ lệ lao động nam giới cho phù hợp để đạt hiệu quả cao hơn trong công việc, ngoài ra công ty cần có chính sách hợp lý và rõ ràng cho từng bộ phận để tránh tình trạng công việc trồng chéo làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của công ty. 3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động. Trong năm 2006 tổng số lao động có trình độ Đại học của toàn công ty là 85 người chiếm tỷ lệ 33,07% lao động của công ty trong đó có 55 người tương đương với 21,4% là lao động có trình độ đại học được đào tạo đúng nghề. Đây là một con số quá nhỏ so với một công ty có quy mô lớn như Công ty cổ phần tập đoàn NTT. Trong những năm tới khi mà khách du lịch tăng nhanh, lượng khách nước ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều thì đội ngũ lao động của công ty cần được nâng cao về chất lượng và số lượng. Công ty cần mở các lớp bồi dưỡng chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. Vì hiện nay, các cán bộ thuộc bộ phận lữ hành của công ty đều có ngoại ngữ nhưng hầu hết chỉ biết một thứ tiếng. Điều này làm hạn chế phần nào khả năng giao tiếp với khách du lịch nhất là trong tình hình hiện nay khi mà thị trường mục tiêu của Công ty được mở rộng sang các nước trong khu vực và lân cận thì ngoại ngữ là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 1. Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 2007-2010 Theo dự báo của Tổng cục Du lịch Việt Nam, nhu cầu về nhân lực cho du lịch sẽ rất lớn, năm 2010 nhu cầu lao động trực tiếp trong ngành du lịch ước tính lên tới 333.400 người và tỉ lệ tăng bình quân mỗi năm là 8,5%. Số lượng lao động trong các nghiệp vụ lễ tân, HDV, nhân viên bàn bar buồng chiếm số lượng lớn nhất, khoảng 308.100 người và số lao động gián tiếp khoảng 300.000 người, trong đó chỉ có khoảng 25% được đào tạo về du lịch. Vào năm 2007, số lượng lao động trực tiếp có thể tăng lên tới 280.000 người, tức là tăng thêm 70.000 người. Với những con số này cho ta thấy một nhu cầu đào tạo cho số người tăng thêm và đào tạo lại cho số người đang làm việc trong du lịch là rất lớn nhằm chuẩn hóa lực lượng lao động và đào tạo những người có chuyên môn thực thụ. Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nhân lực Đơn vị: Người Dự báo nhu cầu nhân lực Phân theo trình độ đào tạo Năm 2005 Năm 2010 Năm 2015 Trên đại học 482 966 2804 Đại hoc, cao đẳng 29844 45818 71570 Trung cấp 35966 49276 75716 Sơ cấp và huấn luyện ngán hạn 167804 239336 354112 Phân theo ngành nghề kinh doanh Khách sạn, nhà hàng 115050 168632 240070 Lữ hành, vận chuyển du lịch 31036 45869 63672 Dịch vụ khác 88010 118276 199370 (Nguồn: Báo lao động 18/04/2007) 2. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 2.1 Những thuận lợi và khó khăn: Những thuận lợi Công ty được sự chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo, Ban tài chính quản trị Trung ương, với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong Công ty và với những biện pháp hữu hiệu trong kinh doanh. Năm 2006 chiến lược kinh doanh của Công ty đã hoàn thành kế hoạch đặt ra. Công ty Cổ phần tập đoàn NTT hoạt động trên lĩnh vực khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển hành khách, tổ chức vui chơi giải trí qua một số năm đã đúc rút được một số kinh nghiệm trong tiếp thị, quản lý… Công ty có tiềm năng về lao động, vốn, đất đai để phát triển tốt các dịch vụ phục vụ khách một cách tốt nhất. Qua một số năm hoạt động đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đã trưởng thành cả về nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách trong nước và quốc tế. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí cao, dân chủ trong công việc. Ban lãnh đạo của Công ty đã tạo ra được bầu không khí phấn khởi, đoàn kết trong toàn Công ty nhằm nâng cao hiệu suất trong công việc và trong kinh doanh. Những khó khăn Nguyên nhân khách quan: - Năm 2006 khách du lịch vào Hà Nội đã tăng khá cao so với năm 2005 nhưng sự cạnh tranh thiếu lành mạnh trong kinh doanh vẫn diễn ra gay gắt dẫn đến doanh thu không cao, Công ty chưa có những sản phẩm du lịch đặc sắc, độc đáo mang bản sắc dân tộc, chất lượng dịch vụ chưa cao, cơ sở vật chất chưa đồng bộ, chi phí cho công tác xúc tiến, quảng bá du lịch còn ở mức thấp, một số chính sách chưa thực sự thông thoáng để tạo điều kiện cho khách du lịch. Trong kinh doanh khách sạn tỷ lệ doanh thu từ phòng chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu của Công ty. Nhưng hệ thống khách sạn đã đưa vào sử dụng lâu năm, các thiết bị nội thất xuống cấp không đủ tiêu chuẩn phục vụ khách có mức chi trả cao nên giá phòng không thể tăng cao. Năm 2005 ngành du lịch nói chung và Công ty Cổ phần tập đoàn NTT nói riêng đã chịu ảnh hưởng không nhỏ từ việc sóng thần ở Thái Lan cũng ở một số nước khác trong khu vực, cái lợi mà Công ty được hưởng đó là có một nguồn khách không nhỏ từ nước ngoài vào Việt Nam, song bên cạnh đó chúng ta cũng mất đi một lượng doanh thu đáng kể từ việc khách Việt Nam không sang Thái hay Inđônêxia để du lịch. Nguyên nhân chủ quan: Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có nhiều cố gắng, nỗ lực, đoàn kết và tâm huyết với công việc song còn thiếu linh hoạt, công tác thị trường chưa có nguồn khách ổn định. Các cán bộ chủ chốt của Công ty luôn có sự thay đổi dẫn đến kinh nghiệm quản lý cũng không ổn định, khó ăn khớp với các bộ phận khác trong Công ty. Công ty còn phải đương đầu với những khó khăn nội tại, do cạnh tranh với các trung tâm lữ hành trong nước, đặc biệt với khách Trung Quốc và du lịch bằng thẻ du lịch phía nước ngoài lợi dụng ép giá làm cho giá tour không ổn định và theo chiều hướng giảm gây thiệt hại cho các Công ty ở trong nước nói chung và cho Công ty Cổ phần tập đoàn NTT nói riêng. 2.2 Mục tiêu của công ty trong năm 2007: Trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm 2006 với sự lãnh đạo về định hướng sản xuất kinh doanh của cấp trên, với nguồn vốn hiện có khả năng đầu tư năm 2007. Căn cứ vào thị trường khách 2007, công tác sản xuất kinh doanh của công ty cần tập trung chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ sau đây: Công ty cần tập trung khai thác thị trường khách nội địa đặc biệt là khách từ Miền Nam ra thăm Hà Nội, Hạ Long và các tỉnh Miền Bắc. Công ty cần tập trung khai thác thị trường khách truyền thống (khách của Văn phòng Chính phủ, của các Bộ, ban Ngành …). Công ty cần nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ và thu hút khách từ thị trường của các nước ASEAN. Làm tốt chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phối kết hợp, không gây ách tắc trong công việc. Kịp thời ban hành các quy chế mới để tăng cường công tác quản lý điều hành, tăng cường kỷ cương kỷ luật trong Công ty. Ổn định công tác tổ chức, nhân sự, bố trí các bộ phận sản xuất kinh doanh cho phù hợp, thuận tiện cho từng đơn vị cá nhân nhằm phát huy hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh công tác thị trường trong và ngoài nước, thu thập thông tin đầy đủ để xây dựng chiến lược marketing năm 2007 và các năm tới. Tổ chức tốt các tour du lịch trong nước và quốc tế. Thực hiện công tác báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh kịp thời, chuẩn xác để giúp cho ban giám đốc và các bộ phận chức năng có đủ thông tin để ra các quyết định, qui chế kịp thời cho phù hợp với từng thời điểm trong chiến lược sản xuất kinh doanh. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Hoàn thiện hệ thống phần mềm vi tính trong toàn công ty giúp cho công tác quản lý và hạch toán kịp thời, chính xác. Dưới sự chỉ đạo của chi bộ cùng với công đoàn thanh niên tập trung chỉ đạo công tác tư tưởng, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. Xây dựng không khí đoàn kết phấn khởi cộng đồng trách nhiệm xây dựng phong trào văn hoá thể dục thể thao lành mạnh trong đơn vị. 3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. 3.1 Về tuyển chọn lao động Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng vì nếu chọn người mà không “đúng người, đúng việc” thì nó ảnh hưởng tới toàn bộ hiệu quả của quá trình phục vụ bởi để tạo ra sản phẩm dịch vụ thì các nhân viên phải có sự phối hợp đồng bộ mà hỏng một mắc xích thì dẫn đến hỏng tất cả. Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiêm chi phí đào tạo. Hiện nay, Công ty đang tuyển chọn lao động theo phương pháp truyền thống đó là dựa vào nhu cầu về lao động của các bộ phận, Phòng ban báo lên. Sau đó Công ty thực hiện tuần tự các bước: - Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo…. Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ Mời những người có kiến thức về chuyên môn, ngoại ngữ phỏng vấn trực tiếp. Chọn những người phù hợp với công việc yêu cầu. Ký hợp đồng lao động và thử việc ba tháng. Đây là một phương pháp đòi hỏi tồn kém nhưng chưa chắc đã mang lại hiệu quả cao. Vì lựa chọn lao động dựa trên hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp nhiều khi bị yếu tố khách quan và sự cảm tính tác động dẫn đến sự lựa chọn chưa chính xác về đối tượng lao động cần tuyển. Theo em, trong tình hình hiện nay, để tuyển chọn những người đúng việc mà vẫn giảm thiểu được chi phí thì ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT nên hướng vào nguồn tuyển chọn là các sinh viên giỏi chuẩn bị ra trường. Ban lãnh công ty nên kết hợp với các trường Đại học, cao đẳng để biết được cả một quá trình rèn luyện và năng lực của từng sinh viên, tránh được sự cảm tính và những điều kiện khách quan đem lại. Sau đó, Công ty nên chọn ra một số sinh viên có khả năng đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của công ty và ký hợp đồng lao động tuyển dụng đào tạo. Thời gian ký hợp đồng phải đủ để không uổng công đào tạo của Công ty. Để đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động thì phía Công ty cần kết hợp với nhà trường tạo ra cho sinh viên những buổi đi thực tế tiếp xúc với công việc để khi rời khỏi ghế nhà trường, sinh viên có cả những kiến thức đã thu thập ở trường và kiến thức thực tế. Và có thể bắt tay ngay vào công việc của Công ty giao cho. Như vậy, cách này có thể tiết kiệm tối đa thời gian đào tạo và chi tuyển dụng mà vẫn đảm bảo chất lượng cao về đội ngũ lao động. 3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có thể khẳng định công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực là một mặt mạnh trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Điều này đã được chứng minh trong những năm vừa qua. Nhưng do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao của khách du lịch nên đội ngũ lao động trong lữ hành cần phải bổ sung các kiến thức và những phương pháp làm việc mới nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Công ty nên kiểm tra định kỳ, sát hạch tất cả các nhân viên về trình độ chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ ở tất cả các bộ phận nhất là bộ phận hướng dẫn viên. Vì đây là bộ phận tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất, và hướng dẫn viên là người đại diện cho Công ty thực hiện hợp đồng đã ký với khách. Hiện nay, khi môi trường kinh doanh của Công ty đang được mở rộng, Công ty đã và đang ký rất nhiều hợp đồng các chương trình du lịch với các khách trong khu vực, đặc biệt là có rất nhiều khách là khách Trung Quốc. Về trình độ ngoại ngữ của hướng dẫn viên nói tiếng Trung Quốc là tương đối tốt nhưng đối với tiếng Thái, Malaysia… thì hầu như là không biết. Do đó để nâng cao chất lượng phục vụ khách thì Công ty nên tổ chức các lớp học ngoài giờ cho nhân viên. Hiện nay để nâng cao trình độ của hướng dẫn viên của công ty thì ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT cần phải kết hợp với các trường mở các lớp nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, cử nhân viên đi học các lớp học hướng dẫn viên để lấy thẻ hướng dẫn. Bên cạnh đào tạo đội ngũ lao động chính thức của Công ty, Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần tập đoàn NTT cần chú ý đến đội ngũ cộng tác viên. Vì đây là, một lực lượng lao động quan trọng của công ty cả ở hiện tại và tương lai. Hiện tại, đội ngũ cộng tác viên có thể hoàn thành tốt công việc của Công ty nhất là trong thời điểm “mùa vụ” khi mà đội ngũ hướng dẫn viên của Công ty không đủ về số lượng thì đây là một nguồn lao động dồi dào mà Công ty cần khai thác. Trong tương lai, Công ty có thể ký hợp đồng dài hạn với những cộng tác viên giỏi đã cộng tác lâu năm với Công ty để làm nhân viên của công ty. Cách này vừa đảm bảo chất lượng của đội ngũ lao động mà vẫn không tốn kèm chi phí sử dụng. 3.3 Sắp xếp và bố trí lao động. Hiện nay, lực lượng lao động trong Công ty phần lớn là những người có trình độ chuyên môn cao và thâm niên công tác nhưng hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. Năng suất lao động qua các năm có tăng nhưng không cao. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần tiến hành các công việc sau: Nghiên cứu các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn…. của các phòng ban trong Công ty để từ đó có thể thiết lập một hệ thống quy định mới chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu của thực tế. Các quy định phải phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban đối với việc được giao đồng thời nêu rõ trách nhiệm của phòng ban đó trong việc phối hợp kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Thường xuyên đánh giá năng lực của người lao động và mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động phù hợp với lao động của ngành nghề. Khi đó, người lao động sẽ nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Do đó, có thể khai thác được tiềm năng của người lao động đối với một số công tác mà người lao động đảm nhiệm trong một thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển làm công tác khác để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, tránh tình trạng người lao động giữ vị trí công tác quá lâu chỉ làm theo kinh nghiệm, không phát huy được tính sáng tạo. Còn đối với những người tuy đã đảm nhiệm vị trí công tác trong thời gian dài những không đủ khả năng để đảm trách thêm nhiệm vụ mới thì công ty nên có kế hoạch để đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu đủ điều kiện. Các vị trí bỏ trống do số lao động này để lại sẽ được thay thế bởi người khác có cùng trình độ nhưng có thời gian phục vụ ít hơn. - Tiến hành tuyên dương, khen thưởng kịp thời với những cá nhân, tổ chức đã có thành tích trong việc nâng cao năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động. Đồng thời cắt giảm đội ngũ lao động làm việc không đúng nghề trong Công ty, chỉ giữ lại những người làm công tác hành chính. Đối với một số người làm việc không đúng nghề nhưng hiện nay vẫn đảm nhiệm tốt nhiệm vụ được giao thì nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ. - Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân công công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau về quyền lợi, trách nhiệm tạo bầu không khí làm việc nghiêm túc, cởi mở trong phòng. Đồng thời thiết lập các mối quan hệ với các phòng ban khác trong công ty. 4.1. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn NTT. Giải pháp 1: Rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn Công ty: HĐQT và Ban giám đốc rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn Công ty, ưu tiên bố trí cán bộ lãnh đạo và quản lý ngành có trình độ, có tâm huyết và quyết tâm cao đối với sự phát triển của Công ty. Giải pháp 2: Xây dựng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao năng lực lao động trong Công ty: Công tác đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và quản lý cho đội ngũ lao động trong Công ty hiện có là vấn đề then chốt, có tính chất mở đường, dẫn dắt, tạo lực lượng nòng cốt, nhằm kịp thời mở rộng phát triển mọi đối tượng hoạt động trong Công ty. Có như vậy, mới nhanh chóng tạo ra mặt bằng trình độ năng lực của lực lượng lao động. Điều đó, chứng tỏ rằng, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là yếu tố vô cùng quan trọng, bức thiết, liên tục và lâu dài. Công ty có thể xây dựng một qui trình kế hoạch đào tạo lại và bồi dưỡng lực lượng lao động theo các giai đoạn sau: Giai đoạn I: Tổ chức khảo sát, đánh giá đầy đủ về thực trạng lao động và sử dụng lao động hiện nay, xác định yêu cầu năng cho các vị trí công tác. Từ đó xácđịnh sự chênh lệch giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện có đối với mỗi vị trí công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng trong những năm tới. Giai đoạn II: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Căn cứ kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo bồi dưỡng của Công ty, nhũng yêu cầu về thay đổi hoặc phát triển năng lực để quyết định áp dụng phương thức, hình thức và nội dung đào tạo bồi dưỡng thích hợp. Giai đoạn III: Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Lập kế hoạch triển khai chi tiết các khoá đào tạo, bồi dưỡng và tiến hành tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng theo kế hoạch đã được duyệt. Giai đoạn IV: Kiểm tra đánh giá: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo bồi dưỡng trong công tác để rút kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo. Giải pháp 3: Nâng cao nhận thức, từng bước, chuẩn hoá chuyên môn, nghiệp vụ, chuyên nghiệp hoá đội ngũ nhân viên trong Công ty; đây thực sự là vấn đề sống còn của Công ty trong cơ chế hội nhập, cạnh tranh quốc tế. Giải pháp 4: Đổi mới các hình thức đào tạo: Ngoài các hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, chuyên đề, hay tham quan thực tế còn cần lưu ý thêm một số hình thức đào tạo, bồi dưỡng khác cũng không kém phần quan trọng và hữu hiệu như: Đào tạo bồi dưỡng thông qua công việc: Hình thức này giúp người vừa làm vừa học ngay tại vị trí công tác của mình với sự dìu dắt, giúp đỡ của những người có kinh nghiệm. Luân chuyển vị trí công tác: Thực chất đây là việc thay đổi vị trí công tác cảu cán bộ để mở rộng tầm hiểu biết, tạo áp lực về khả năng thích ứng với vị trí công tác mới, tích luỹ được nhiều kiến thức thông qua giải quyết công việc. Tự học: Hình thức này phù hợp với những học viên đã có một lượng kiến thức nhất định, đòi hỏi người học phải có quyết tâm cao và phải có động cơ học tập đúng đắn, đặc biệt là có khả năng tiếp thu các tài liệu dùng cho người tự học. Giải pháp 5: Giải pháp cụ thể cho từng đối tượng nghề: Đào tạo lao động quản lý: Chú trọng bồi dưỡng kiến thức về quản trị kinh doanh du lịch, đảm bảo cho các cán bộ lãnh đạo quản lý đều có trình độ đại học chuyên ngành, một số có trình độ sau đại học, có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học, có khả năng nghiên cứu, nắm bắt tình hình, đề xuất trong chỉ đạo, điều hành. Đào tạo lao động trực tiếp: - Bố trí cơ cấu lao động phù hợp với ngành nghề được đào tạo. - Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề tại chỗ và ngắn hạn đối với lao động hiện có. - Tuyển chọn mới lao động phải đáp ứng cả trình độ tay nghề, ngoại hình, phẩm chất đạo đức đáp ứng với yêu cầu mới, chú trọng nâng cao khẳ năng giao tiếp, kỹ xảo và tác nghiệp cụ thể hàng ngày. 4.2. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế. Phần này nên phân tích thêm về các đòn bây kinh tế, khen thưởng và phạt… để nêu lên vai trò công cụ Hoàn thiện công tác khuyến khích vật chất cho người lao động để có phương pháp trả lương, thưởng một cách đúng đắn, hợp lý là một động lực to lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Người lao động nhận được khoản thù lao phù hợp với mức độ hao phí sức lao động của mình, làm nhiều hưởng nhiều, sẽ không còn cảm thấy bị mất bình đẳng. Họ cố gắng làm việc với hiệu suất cao hơn để có thu nhập cao hơn đó chính là động lực thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động. Nếu khoản tiền mà người lao động không được hưởng phù hợp với mức độ hao phí sức lao động do anh ta bỏ ra thì sẽ dẫn đến việc hoặc tạo ra sự bất bình đẳng có thể gây ức chế tâm lý làm cho người lao động bị ức chế có thể có những hành động tự phát gây hậu quả nghiêm trọng không thể lường trước được hoặc khi người lao động được hưởng vượt quá so với thành tích đạt được có thể gây ra thái độ tự mãn….Do vậy Công ty cần có những biện pháp để thực hiện chế độ trả công phù hợp, thực sự tạo động lực trong việc khuyến khích những người có tài năng và tình yêu với nghề nghiệp, công hiến hết mình cho Công ty. Qua nghiên cứu về hình thức trả lương công ty ta có thể thấy hiện nay Công ty đang tiến hành trả lương theo nhiều cách khác nhau cho từng bộ phận. Ví dụ: bộ phận hướng dẫn viên và bộ phận thị trường của Công ty, ngoài hưởng lương theo quy định của luật lao động thì người lao động được hưởng lương qua số lần đi tour và ký hợp đồng du lịch. Để kích thích sự hăng say trong công việc Công ty cần có những chính sách cụ thể. Theo em, Công ty nên đưa thêm hình thức thưởng cho nhân viên thông qua bảng chấm công. Bảng chấm công được làm dựa vào bảng nhận xét của khách sau khi kết thúc các tour. Nếu hướng dẫn viên đạt loại giỏi sẽ xếp loại A, đạt loại khá xếp loại B, đạt loại trung bình xếp loại C. Hàng tháng, hàng quý, Công ty sẽ tổ chức đánh giá nhân viên và trao thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra, còn tạo sự ganh đua lành mạnh trong nhân viên. KẾT LUẬN Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng, yếu tố quyết định chất lượng đó chính là yếu tố con người, và chính vì thế mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là công tác quản trị doanh nghiệp. Nắm được tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đã khai thác triệt để chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Với kết quả đạt được, công ty đã đảm bảo tối đa việc làm cho nhân viên chấm dứt tình trạng thất nghiệp ở công ty. Đảm bảo đầy đủ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực nên Công ty Cổ phần tập đoan NTT đã hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, công ty còn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên với chất lượng cao sẵn sàng đáp ứng với nhu cầu của công việc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể công nhân viên trong Công ty Cổ phần tập đoàn NTT và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Alan, Willams: Human Resource Management and Labor Market Flexibility, Abebury, Englan, 1998. Boxall P, Rudinan R, Taylor R, 1986 Presonnel practice Longman Paul, Auckland. Quản trị nguồn nhân lực Martin Hilb – NXB Lao động Quản trị doanh nghiệp Lê Văn Tâm – NXB Lao động Quản trị học Nguyễn Liên Diệp – NXB Lao động Quản trị nhân sự Vũ Việt Hằng – NXB Khoa học Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê Quản trị nhân sự Trần Thị Kim Dung – NXB Thống kê Quản lý nguồn lực Paul Hersey-Ken Blan Hard – NXB Khoa học Bồi dưỡng và Đào tạo lại Nguồn lực trong điều kiện mới Nguyễn Minh Đường – NXB Lao động Bài giảng môn kinh doanh lữ hành TS. Nguyễn Văn Mạnh – NXB Lao động Giáo trình Quản trị nhân lực PGS. PTS. Phạm Đức Thành – NXB Thống kê. Giáo trình Kinh tế du lịch GS.TS Nguyễn Văn Đính – TS Trần Thị Minh Hoà - NXB Lao động Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn TS. Nguyễn Văn Mạnh – ThS. Hoàng Thị Lan Hương. Tạp chí du lịch Các tài liệu trên Internet: Dantri.com; TTXVN – Vietnamnet.vn.com