Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệpChương I Tổng quan về quản lý chiến lược I – Các khái niệm cơ bản về chiến lược và chính sách kinh doanh Mục đích của chương là làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược là gì? - Phân biệt chiến lược và kế hoạch - Vai trò của chiến lược Ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mc Donald’s Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức trên 22 tỷ USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinh doanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 % trên toàn nước Mỹ và 20 % ngoài nước Mỹ trong 10 năm qua. Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty luôn đi tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi là tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Ưu tiên chiến lược của công ty là tiếp tục tăng trưởng, với các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và chất lượng, thực hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc Donald’ trên quy mô toàn cầu. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản như sau: Chiến lược tăng trưởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và một số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mỹ. + Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm số món trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp những bữa ăn thêm. Chiến lược cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc là chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp quyền kinh doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động) Chiến lược định vị và xây dựng - Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có được các vị trí hàng đầu. Tại Mỹ công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại ô và nội thành với các đại lý bán thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước Mỹ chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở các cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. Ở những khu vực đó quyền sở hữu là không thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn. - Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn lưu kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên liệu theo hệ thống toàn cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể cung cấp số lượng khách như nhau). - Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em. Chiến lược sản phẩm - Đưa ra thực đơn hạn chế - Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các món cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ. - Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn định và đáp ứng cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống. Chiến lược lưu kho - Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ (đặc biệt như chuẩn bị thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua những sản phẩm này từ những nhà cung cấp. - Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục vụ nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn. Chiến lược xúc tiến bán hàng, marketing và buôn bán - Đề cao hình ảnh của Mc Donald’s về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị qua việc quảng cáo liên tục trên các phương tiện truyền thông và tài trợ khuyến mại bán hàng với các khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ. - Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa trên giá trị và cung cấp những bữa ăn thêm để gia tăng số lượng khách hàng. - Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn hơn cho trẻ em và sử dụng tiền tố Mc để củng cố sự liên hệ giữa các món ăn trong thực đơn và Mc Donald’s. Chiến lược đào tạo và quản trị nguồn nhân lực - Trả lương theo tỷ lệ hợp lý và không có sự phân biệt đối xử ở tất cả các đơn vị; đào tạo kỹ năng nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo cơ hội thăng tiến sự nghiệp. - Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt và nhã nhặn, đào tạo họ làm việc sao cho tạo ấn tượng cho khách hàng. - Đào tạo riêng về việc đem lại sự thoả mãn cho khách hàng và điều hành nhà hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc và người được cấp quyền kinh doanh. 1.1. Chiến lược và phân loại chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định. Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao gồm: - Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn….). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. - Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.2- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: + Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. + Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. + Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội, - Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị, - Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động. - Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại - Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập. - Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt. - Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ. 1.3 – Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Chiến lược được coi là bản định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch hoá chiến lược được coi là kế hoạch khung vì chu kỳ kế hoạch hoá dài sẽ luôn không đảm bảo tính chắc chắn. Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung các nguồn lực hướng vào các vùng kinh doanh chiến lược nhất định và kế hoạch đầu tư cần thiết cho nó. Kế hoạch chiến lược làm cơ sở cho sự hình thành các kế hoạch tác nghiệp. Về nguyên tắc kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược II – Mô hình quản trị chiến lược 2.1 - Quản trị chiến lược Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thực sự phát huy được lợi thế của mình. Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh. Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 2.2 – Mô hình quản trị chiến lược Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau: Nghiên cứu triết lý kinh doanh và nhiệm vụ của doanh nghiệp Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài Xét loại mục tiêu Phân tích và dự báo môi trường bên trong Quyết định chiến lược Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Xây dựng chính sách Phân phối nguồn lực Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hình thành chiến lược Tổ chức thực hiện Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì. Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Bước 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất… Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Đánh giá thực trạng doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích môi trường KD Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng DN Quan điểm, mong muốn của lãnh đạo DN,các mục tiêu Hình thành các phưong án chiến lược So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu Xác định những nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Chương II Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 2.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng hàng đầu… Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau: Lịch sử hình thành doanh nghiệp Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu Tình hình môi trường kinh doanh Nguồn nhân lực hiện có (5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp. Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau: Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ. Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của nhiệm vụ phải có tính khái quát cao. Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống nhất về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử… Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một sô loại mục tiêu sau: - Theo thời gian : + Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực: Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm Năng suất. Vị thế cạnh tranh Phát triển việc làm, Quan hệ giữa công nhân viên. Vị trí dẫn đầu về công nghệ Trách nhiệm trước công chúng. + Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết. + Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn. Theo bản chất của mục tiêu: + Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động..vv. + Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện + Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh. Theo cấp độ của mục tiêu: + Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác. + Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.. + Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển.. nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty. + Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có. Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đặc trưng của hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,…nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới có tính khả thi và kết quả thực thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn * Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu: Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau: - Tính nhất quán Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. - Tính cụ thể Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt. - Tính khả thi Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận(cá nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. - Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu. 2.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là: Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận. Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn. Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…. Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hoá và quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú. Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng. Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược đó. Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu. Công việc đối với sinh viên Bước 1: Xác định quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu và các nhiệm vụ cần phải thực hiện của doanh nghiệp Yêu cầu: - Xác định được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh bao gồm: + Ngành kinh doanh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì ? + Mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp . + Triết lý kinh doanh Nhiệm vụ 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh là gì? thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó là cái gì và nó phải trở thành cái gì? Đối với doanh nghiệp đơn ngành Như công ty may Thái Nguyên để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D. Abel đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh: - Ai là người cần được thoả mãn? - Cái gì cần phải đáp ứng? - Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Cái gì phải đáp ứng, các nhu cầu của khách hàng Nhu cầu KH cần được thoả mãn như thế nào? Ai là người cần thoả mãn? Xác định ngành KD Ví dụ: Công ty Diesel Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí Đối với doanh nghiệp đa ngành Các doanh nghiệp đa ngành việc trả lời câu hỏi : Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. ở mức độ đơn vị kinh doanh được xác định theo như mô hình của D. Abel tức là định hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc toàn doanh nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể mà nhấn mạnh vào sự phối hợp các đơn vị kinh doanh nhằm làm tăng hiệu quả của từng đơn vị khi nó nằm trong tổ chức. - Xác định thái độ quản điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Trong phần này sinh viên cần tìm hiểu xem doanh nghiệp về các vấn đề: - Loại hình doanh nghiệp - Hình thức sở hữu - Cơ cấu quản lý. - Mặt hàng sản xuất hiện tại và những sản phẩm dự kiến trong tương lai. - Địa bàn và khu vực hoạt động - Mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề như tỷ lệ thị phần, lợi nhuận, doanh thu, thị trường,… Nhiệm vụ 2: Xác định các mục tiêu Trong đó cần xem xét các mục tiêu quan điểm cụ thể của giám đốc các doanh nghiệp mà sinh viên lựa chọn. Ví dụ như: mục tiêu đạt doanh thu 200 tỷ trong 5 năm tới với tỷ lệ lợi nhuận hàng năm là 20 %. Thâm nhập thị trường Mỹ và nâng doanh thu xuất khẩu đạt 20 triệu USD/năm. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động phấn đấu 5 năm tới đạt mức 4 triệu đồng / người / tháng. Cần xem xét thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và những mong muốn của họ. Toàn bộ những thông tin này cần phải được khai thác thực tế từ phía chủ các doanh nghiệp sẽ đem lại hiệu quả cao cho môn học. Cần xem xét các mục tiêu theo trình tự sau: Mục tiêu chung Mục tiêu cụ thể Cải thiện tình hình sản xuất hiện tại 1- Tăng năng suất các bộ phận sản xuất từ 10 –20 % trong 5 năm tới. Giảm hàng phế phẩm dưới 0,5%. Tăng lợi nhuận của doanh nghiệp 2- Tăng tỷ lệ lợi nhuận toàn doanh nghiệp lên 8 % từ nay đến 2008. Lợi nhuận các bộ phận như bộ phận A 10 %, bộ phận B 12%, bộ phận C 15%. Tăng lượng tiêu thụ: Thông qua phát triển các thị trường hiện có 3- Sản phẩm A từ 15 lên 20 % trong 2 năm - Sản phẩm B tăng 25% trong 1 năm Tăng lượng tiêu thụ thông qua thị trường mới 4 – Thâm nhập thị trường B và tăng lên 20 % thị phần trong 4 năm. Cải tiến công nghệ và trình độ sản xuất hiện tại. 5- đầu tư thiết bị mới dự kiến 3 triệu USD. ……………………………. …………………………… …………………………….. ………………….. Nhiệm vụ 3: Xác định bản triết lý kinh doanh Thông thường bản triết lý kinh doanh được nêu ra trong bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản triết lý kinh doanh bao gồm những nội dung rất cụ thể như: Một là, xác định lý do tồn tại, lĩnh vực kinh doanh và xu hướng phát triển của doanh nghiệp; làm rõ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp khi thành lập cũng như trong quá trình phát triển. Hai là, xác định mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ba là, xác định các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Các giá trị là những tiêu chuẩn được đặt ra và lấy làm phương châm hành động và ứng sử trong kinh doanh. Các giá trị phải phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên cũng như khách hàng, đối với chủ sở hữu và đối với xã hội. Giả sử bản tuyên bố sứ mệnh của công ty Kia Giới thiệu Đất nước đang trên đà tiến lên, mọi người chỉ mong muốn có những thứ tốt nhất. Gần một thập kỷ qua, Vietnam Motors Corporation (VMC), một cụng ty sản xuất và phõn phối nhiều mỏc xe, đó và đang cung cấp cho Việt nam những chiếc xe ụ tụ từ những hóng uy tớn trong ngành ụ tụ nh Kia, Mazda, Subaru và BMW. Biểu Tượng Của Chúng Tôi Khẩu hiệu của cụng ty chỳng tụi "Tất cả trong tầm tay" là thể hiện sự mong muốn của VMC sản xuất ra nhiều loại xe mang tầm cỡ quốc tế để phục vụ người Việt nam. Cung cấp phương tiện năng động lý tưởng phù hợp với nhịp vận động mới của đời sống Biểu tượng 7 năm của chúng tôi, chữ "VM" được bao quanh bởi chữ "C" hỡnh elip, đó tượng hỡnh hoỏ được khẩu hiệu của chúng tôi. Đó là quy luật hợp nhất của tự nhiên hay nói cách khác nếu hợp nhất lại chúng ta sẽ lớn mạnh hơn các thành tố đơn lẻ Nhà Mỏy Của Chỳng Tụi Nhà mỏy lắp rỏp của chỳng tụi nằm ở ngoại ụ Hà Nội cú tổng diện tớch 50,000 km2. Cú cụng suất là 20, 000 xe một năm cho 2 ca làm việc. 4 dây chuyền lắp ráp linh hoạt có thể được vận hành cùng một lúc sản xuất một cách hiệu quả mỗi mác xe mà VMC đa ra thị trường. Sản Phẩm Của Chỳng Tụi Công ty Vietnam Motors lắp ráp đầy đủ các loại xe đáp ứng được mọi nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ loại xe bỡnh dõn Kia Pride CD -5 cho đến loại xe đặc biệt sang trọng BMW 528i. Sự Hài Lũng Của Khỏch Hàng Chúng tôi hiểu rằng mỗi chiếc xe được bỏn ra, công ty Vietnam Motors phải có trách nhiệm đảm bảo có các cơ sở bảo hành bảo dưỡng để xe sẽ đợc bảo dưỡng đúng cách. Vỡ thế chỳng tụi đó tổ chức một mạng lới cỏc trung tõm sửa chữa trờn toàn quốc ở cỏc vị trớ chiến lược. Các chơng trỡnh đào tạo đợc tổ chức với mục tiờu làm khỏch hàng hài lũng hoàn toàn thụng qua hàng loạt bài giảng, hội thảo về tinh thần làm việc, ngụn ngữ giao tiếp với khỏch hàng, các kỹ năng xử thế, lónh đạo, quan hệ khỏch hàng. Chính sách "Khách hàng là thượng đế " của chúng tôi đang mở ra một tương lai mới Kia đã cam kết sản xuất những chiếc xe có chất lượng trong gần nửa thế kỷ, đáp lại nhu cầu về vận chuyển của các khách hàng. Kia đã trải qua những thời kỳ khó khăn gian khổ trong những năm qua nhng họ không bao giờ chịu thua khi đối mặt với khó khăn. Thực sự là thử thách càng lớn thì những nỗ lực càng nhiều  Trong 48 năm qua Kia đã cống hiến trong việc sản xuất ra những loại xe khác nhau, khởi đầu là sản xuất xe đạp và xe máy và sau đó thì tiến đến việc sản xuất xe tải và xe con. Kia trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Hàn Quốc trong việc phát triển loại động cơ chạy xăng và giới thiệu loại xe Brisa, loại xe với động cơ Hàn Quốc. Những điều này đã chứng tỏ rằng Kia luôn cam kết trong việc phát triển kỹ thuật trong nền công nghiệp ô tô. Với sự cống hiến này Kia đã làm biến đổi nền công nghiệp Hàn Quốc, từ một nền kinh tế công nghiệp kém phát triển trở thành nền công nghiệp hiện đại của thế giới và trung tâm ô tô có triển vọng nhất. Từ loại xe tải và xe buýt cho đến loại xe bình dân Pride, Capital, Concord và loại xe hạng trung nh Potentia, Kia đã và đang cung cấp những sản phẩm tốt cho thời đại và đáp ứng được nhu cầu khác nhau của ngời tiêu dùng. Năm 1990 là năm quan trọng trong việc khánh thành nhà máy asan Bay, nhà máy có năng suất một triệu xe một năm. Kia đang tiến lên phía trớc với các sản phẩm mới có đổi mới, mục tiêu của họ là sẽ đứng vào hàng của những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới trong thế kỷ 21. Trong tơng lai Kia sẽ đóng góp trong việc tạo ra nền văn hoá ô tô với những chiếc xe thuận tiện hơn, an toàn hơn và môi trường tốt, những chiếc xe sẽ làm cho cho cuộc sống thoải mái hơn đối với tất cả mọi ngời. Cám ơn. Sự cống hiến của Kia trong việc sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất Nhà máy Sohari: Điểm mấu chốt cho sự phát triển nền công nghiệp ô tô. Nhà máy Sohari có năng suất hàng năm là 350,000 xe và đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp cho mọi ngời các phơng tiện thiết thực và có kinh tế hơn về xe con, xe tải và xe chở hàng hoá. Mặc dù có lịch sử tơng đối ngắn nhng nhà máy là một trong những điểm mấu chốt chính cho sự phát triển của nền công nghiệp ô tô Hàn Quốc, và đã được biết đến nhờ sự ra đời xe Mecca của nền công nghiệp ô tô Hàn Quốc. Nhà máy Asan Bay, kỷ nguyên mới trong việc sản xuất công nghệ cao. Khi nào xây dựng xong thì nhà máy Asan Bay sẽ có năng suất là 600,000 xe một năm và nhà máy được trang bị những thiết bị mới nhất, bao gồm quy trình sản xuất tự động và đất đai được chu cấp toàn bộ. Nhà máy đang được khai thác để đạt được năng suất cao, hiệu quả và kinh tế cao. Tìm kiếm chất lượng cao nhất qua việc đầu t vào ngành công nghiệp nặng và tiếp tục nghiên cứu, phát triển Kia đang chuẩn bị cho tơng lai với chơng trình mua sắm trang thiết bị cho ngành công nghiệp nặng để đảm bảo việc luôn có các trang thiết bị tối tân nhất cho việc nghiên cứu và phát triển. Để giúp cho việc đáp ứng sự đổi mới về kỹ thuật, Kia đã cài đặt siêu máy tính có tên là Cray và trở thành doanh nghiệp t nhân đầu tiên sở hữu và sử dụng loại công cụ nghiên cứu và phát triển tinh vi nh vậy ở Hàn Quốc. Nó được sử dụng cho các việc tái tạo cũng nh rút ngắn thời gian thiết kế xe và nâng cao chất lượng, độ an toàn và hiệu suất của chiếc xe. Với việc cài đặt hệ thống siêu máy tính, Kia chắc chắn sẽ làm tăng các tiêu chuẩn về khả năng nghiên cứu và phát triển ngành công nghiệp ô tô nội địa Công nghệ được công nhận trên toàn thế giới. Kia đang điều khiển sự phát triển của các bộ phận chiến lược và nghiên cứu các xu hướng về công nghệ tại trung tâm Tokyo R&D, trung tâm Detroit R&D và trung tâm Los Angeles R&D, các trung tâm này sẽ giúp Kia theo kịp được với sự phát triển của quốc tế. Rất gần đây thôi Kia đã trở thành công ty đầu tiên của Hàn Quốc và là nhà sản xuất ô tô thứ 6 trên thế giới thành công trong việc phát triển động cơ nhiên liệu methanol, Thành tựu này nhận được sự ủng hộ rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng và đã được các chuyên gia về ô tô trong nớc và quốc tế khen ngợi. Có trách nhiệm trong việc nghiên cứu phát triển để độ an toàn được cao hơn và những chiếc xe có chất lượng tốt hơn Chất lượng và hiệu suất của xe là bớc thiết kế đầu tiên được xác định. Phản ánh đầy đủ thực tế này, trung tâm R&D của Kia được phân loại thành các nhóm thiết kế, kỹ thuật, đánh giá và kiểm tra. Đợc trang bị những thiết bị phân tích có tính khoa học nên Kia rất tôn trọng nguyên tắc giữ vững chất lượng tốt nhất cho độ an toàn và hiệu suất của xe. Từ bộ phận và linh kiện cho đến khi được lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe sẽ phải trải qua các cuộc thử nghiệm nh đo lờng và phân tích hiệu suất, sự không thấm nớc, hiệu suất của xe trong thời tiết lạnh, độ bền của vật liệu và sự ảnh hởng của môi trường đối với xe. ở đâu có Kia thì ở đó có tơng lai. Trên chặng đờng tìm kiếm những thách thức của thế giới, Kia tin rằng tất cả mọi ngời trên thế giới nên chia sẻ niềm thích thú và sự thuận tiện của chiếc xe. Khi nào việc đánh giá ô tô là loại xe có giá trị duy nhất qua đi. Kia sẽ cố gắng hiểu rõ nền văn hoá của ô tô mà trong đó ô tô sẽ hoà hợp được với cả con ngời và thiên nhiên. Kia nhận ra rằng loại xe Cartopia là giấc mơ mà Kia phải thực hiện được. Để thực hiện được từng bớc một thì cách tốt nhất để tiến hành là với từng bớc nhỏ một. Từ dây chuyền lắp ráp cho đến việc thiết kế và kỹ thuật, chúng tôi, công ty Kia tin rằng "Chất lượng tốt nhất là điểm đầu tiên với tôi". Giống nh là nhiều cây cối tạo nên rừng và nhiều nắm đất thì sẽ tạo thành núi, chúng tôi đặt tối đa giá trị của việc đóng góp của từng cá nhân đối với việc tìm tòi sáng tạo những chiếc ô tô tốt nhất có thể được.   Chương III Phân tích môi truờng kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Danh mục tài liệu tham khảo: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao động - xã hội, TG: PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền - 2002 Quản trị chiến lược – TS. Lê Văn Tâm – NXB Thống kê 2000 Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh – Nguyễn Hữu Lam – NXB Thống kê 2001 Để nghiên cứu trước hết ta phải phân loại môi trường kinh doanh. Có nhiều cách phân loại môi trường kinh doanh bao gồm: - Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường quốc tế bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp. Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài môi trường cạnh tranh nội bộ ngành tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành bao gồm mọi nhân tố thuộc phạm vi ngành nằm ngoài doanh nghiệp tác động đến doanh nghiệp. Môi trường nội bộ ngành bao gồm mọi nhân tố bên trong doanh nghiệp. - Căn cứ vào các lĩnh vực cụ thể có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi trường tự nhiên, môi trường chính trị xã hội, kinh tế, kỹ thuật công nghệ. - Thứ ba nếu căn cứ vào ranh giới giữa doanh nghiệp và bên ngoài sẽ phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường quốc tế Môi trường nền kinh tế quốc dân Môi trường ngành Môi trường nội bộ doanh nghiệp Hình 3.1- Môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp 3.1 – Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường quốc tế bao gồm các nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.1- Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới Chính trị thế giới có tạo ra cơ hội và nguy cơ gì cho doanh nghiệp? Trước đây, nước ta hoạt động theo cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh tế ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau. Ví dụ việc mở rộng liên minh châu âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này. Tuy nhiên nó cũng gây ra nguy cơ thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam khi các nước có các doanh nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các doanh nghiệp Việt Nam. Không phải chỉ những thay đổi chính trị toàn thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nước đang có quan hệ làm ăn với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi thay đổi về chính trị một nước ít nhiều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với nước khác. Ví dụ thay đổi chính trị ở các nước Đông Âu vào đầu thập niên 90 thế kỷ 20 tác động xấu đến các doanh nghiệp của nước ta khi đó đang xuất hàng đi Đông Âu. Bên cạnh đó chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt dộng kinh tế, mức độ tác động của nó tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh. Chiến tranh luôn thúc đẩy phát triển các các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự phát triển các ngành khác. Ví dụ: cuộc khủng bố 11/9 gây tác động xấu đến ngành hàng không. Số lượng khách đi máy bay ước tính giảm 5 %. Gây thiệt hại cho hầu hết các công ty bảo hiểm lớn. Nhưng sau khủng bố thì lại tạo thuận lợi cho các công ty bảo hiểm kinh doanh. 3.1.2 - Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế Các quy định luật pháp của các quốc gia, thông lệ quốc tế tạo ra cơ hội và nguy cơ gì cho doanh nghiệp? Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Chính những điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp của bất kỳ quốc gia nào. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ theo lộ trình đến năm 2006 ngành xi măng nước ta phải hội nhập AFTA vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách tăng khả năng cạnh tranh trong đó vấn đề giảm chi phí sản xuất là ưu tiên. Hiệp định về rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế có hiệu lực trên thế giới từ 01/01/1980 xác lập các rào cản kỹ thuật trong thương mại nhằm tạo ra các cơ cấu, các định chế trong các doanh nghiệp, các quốc gia, các khu vực, làm giảm thiểu hoặc loại trừ dần rào cản kỹ thuật giữa các tổ chức. Từ lâu trên thế giới đã hình thành hệ thống mua sắm tin cậy không có sự kiểm tra chất lượng bên thứ ba. Căn cứ để có hệ thống mua bán tin cậy là các chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ lập được nhiều quốc gia công nhận cấp. 3.1.3- ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nến kinh tế thế giới. Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm: Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người…. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển. Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới Do tính chất toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể. Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. 3.1.4- ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ Kỹ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện những sản phẩm mới, vật liệu mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu tiêu dùng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ có tác động không chỉ đến một doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực. Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn phát triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là các doanh nghiệp có khả năng nắm giữ kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. 3.1.5- ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp thết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Mặt khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, … của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. 3.2- Phân tích môi trường kinh tế quốc dân Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tế quốc dân nằm ngoài môi trường ngành tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của nền kinh tế quốc dân bao gồm: 3.2.1 - ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Từ đó làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng. Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm. Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đến kinh doanh của bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tác động đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước. Điều này thể hiện ở việc tác động đến huy động và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệm của dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp. 3.2.2 - ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…Điều này tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính và cũng buộc các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Nếu ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng. Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất. Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh đã làm cho các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu tư tránh để tình trạng cung vượt quá cầu, hạn chế việc phát triển độc quyền, tạo ra môi trường bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu…sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định. 3.2.3- Tác động của nhân tố kỹ thuật - công nghệ trong nước Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Một trong các yếu tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến. Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển của công nghệ thông tin. Việc dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý sẽ góp phần nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là nhũng thông tin về thị trường. Xóa bỏ các hạn chế về không gian, tăng năng suất lao động. 3.2.4- ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu...ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông lâm, thuỷ, hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến. Địa hình và sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp, khí hậu độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp. Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực. 3.2.5 - ảnh hưởng của yếu tố văn hoá xã hội Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng, … có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyển thống. Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng… 3.3 – Phân tích môi trường nội bộ ngành Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế được cho nhau. Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thoả mãn nhưũng nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấm lợp bằng nhựa cho thể thay thế tấm lợp kim loại hoặc xi măng và hình thành tấm ngành sản xuất tấm lợp. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp nhựa cùng là ngành sản xuất cơ bản giống nhau. Ngành thép hoặc ngành điện lực có sản phẩm tương đối đồng nhất. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe doạ. Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp. M. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành. Năm lực lượng đó được mô tả như sau: Những người ra nhập (lực lượng tiềm ẩn) Sản phẩm dịch vụ thay thế Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại áp lực của người mua áp lực của nhà cung ứng Hình 3.2 – Mô hình năm lực lượng phân tích nội bộ ngành 3.3.1- Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm(dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Khách hàng đối với một doanh nghiệp không chỉ là khách hàng hiện tại mà cả những khách hàng tiềm ẩn. Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu môi trường nội bộ ngành. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp. Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với ngành đó thể hiện ở những trường hợp sau: - Nhiều nhà cung cấp có quy mô vừa và nhỏ trong ngành trong khi đó người mua là số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. Điều này xảy ra đối với các nông dân sản xuất chè với công ty chế biến chè. - Khách hàng mua khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả sự giảm giá không hợp lý. Rõ ràng tôi mua một máy vi tính sẽ giá cao hơn so với việc mua 15 máy. - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. Nếu hầu hết các đơn hàng do doanh nghiệp cung cấp lại của một khách hàng thì áp lực từ phía khách hàng là đáng kể. - Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận và bán sản phẩm cho mình. - Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua có khả năng mặc cả lớn hơn. - Sức mạnh của người mua còn quyết định bởi sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là độ co dãn của cầu theo giá. Mặc dù vậy trong phân tích của mình M. Porter cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của các biến: + Lượng mua của khách hàng là một phần trong tổng lượng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá. + Những khác biệt của sản phẩm của ngành ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng. Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá. + Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm với giá. + Những khác biệt về sản phẩm và sự xác định nhãn hàng + Động cơ của người ra quyết định Việc mặc cả chịu Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu phụ thuộc vào: + Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua. Người mua càng tập trung mà mua dung lượng lớn thì có khả năng mặc cả chịu nhiều hơn. + Chi phí chuyển của người mua: Chi phí càng cao thì người mua sẽ ít có khả năng chịu nhiều hơn vì họ sợ công việc kinh doanh của họ ở nơi khác độ tin cậy thấp hơn. + Thông tin của người mua: Người mua có được thông tin tốt hơn sẽ có khả năng mặc cả chịu nhiều hơn. 3.3.2- Các nhà cung ứng Đây là lực lượng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc thay đổi chất lượng các sản phẩm đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Thông thường áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc chủ yếu v ào các yếu tố sau: Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà không có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế. Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều thì áp lực này giảm. Điều này ngược lại với phần khách hàng. Ví dụ: công ty cung cấp điện là một doanh nghiệp mà điện là sản phẩm rất khó thay thế thì bất lợi thuộc về khách hàng. Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp thay thế bằng mặt hàng khác được. Ví dụ: Trong cả một máy ép nhựa toàn bộ các chi tiết thô có thể đặt hàng ở nhiều nơi như trục ép…vv. Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp đó. Thứ tư, sự các biệt của đầu vào Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào một đầu vào do những người cung ứng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh. Thứ năm, chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác Nếu chi phí này cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác. Thứ sáu, sự sẵn có của các đầu vào thay thế Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng giảm. Thứ bảy, sự tập trung của người cung ứng Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn người mua. Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cug ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Thứ tám, ảnh hưởng cảu đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt của sản phẩm. Nếu số lượng đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của một ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội từ phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp. 3.3.3 - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố: Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý. Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường. Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu. Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thị có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành. Các yếu tố đó bao gồm: + Chi phí đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành Nếu chi phí này cao và khó có thể bù đắp trong thời gian ngắn thì các doanh nghiệp sẽ khó có thể rút khỏi ngành nếu không muốn mất phần vốn đầu tư lớn. Ví dụ: Một nhà máy thép cần số vốn 300 tỷ đồng đầu tư thì chủ doanh nghiệp không dễ dàng từ bỏ khi gặp một số khó khăn về thị trường trước mắt, sẽ ở lại trong ngành cạnh tranh để tồn tại và hy vọng triển vọng phát triển trong tương lai. + Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Nếu chi phí này cao thì các doanh nghiệp sẽ không rời bỏ khỏi ngành mà ở lại trong ngành để cạnh tranh. Chi phí này bao gồm: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí định vị lại sản phẩm, thị trường, các thủ tục hành chính..vv. + Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược Đây cũng là vật cản rời bỏ khỏi ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. Khi rời bỏ ngành này sẽ gây nhiều khó khăn cho các đơn vị khác đang hoạt động. Ví dụ: Xí nghiệp Năng Lượng là một đơn vị trực thuộc Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay đang cổ phần hoá. Mỗi một năm đơn vị này thua lỗ khoảng 2 tỷ đồng nhưng vẫn phải duy trì hoạt động do đây là đơn vị cung cấp chủ yếu ôxy cho các xưởng của nhà máy thuộc công ty Gang thép Thái Nguyên. + Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ, tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ khỏi ngành. + Chi phí xã hội của việc rời bỏ ngành như sa thải công nhân, rủi ro về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại… Thứ tư, sự dư thừa công suất không liên tục Nếu một ngành trải qua những thời kỳ vượt công suất hoặc do cầu dao động hoặc do tính kinh tế của quy mô đòi hỏi nhưũng bổ sung cho công suất là rất lớnthì sự cạnh tranh có xu hướng căng thẳng hơn. 3.3.4- Lực lượng mới gia nhập Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác ra nhập ngành. Đây là đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn. Tuy nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập nó bao gồm các yếu tố như: lợi thế chi phí tuyệt đối do bản quyền và bằng phát minh sáng chế mang lại, độc quyền về nguyên liệu mà đối thủ gia nhập không có, sự khác biệt hoá sản phẩm và sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. Các yếu tố của hàng rào gia nhập bao gồm: - Những ưu thế tuyệt đối về chi phí : Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn nguyên liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Lợi thế tuyệt đối còn thể hiện ở việc các doanh nghiệp trong ngành có chi phí thấp hơn những doanh nghiệp mới gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó là giảm ý nghĩ gia nhập. Tính kinh tế của quy mô Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ phải cân nhắc có gia nhập hay không. Vì nếu gia nhập sẽ phải lựa chọn xây một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng Nếu các doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì doanh nghiệp sẽ mất khoản đầu tư đó. - Đòi hỏi về vốn. Trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Nếu thị trường vốn hoạt động tốt và vốn sẵn có thì việc gia nhập khá moạ hiểm sẽ đòi hỏi người đầu tư có được khỏi lãi cao thì họ mới đồng ý đầu tư. - Chi phí chuyển đối với người mua Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người mới gia nhập khó thành công nếu không đầu tư nhiều để hạn chế những chi phí chuyển này. 3.3.5 - Sản phẩm thay thế Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên nó còn có nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản phẩm bị thay thế. Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình. Ví dụ: Sự phát triển của ngành nước giải khát có ga ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm đồ uống truyền thống. Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế nếu doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao hơn. Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là: Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Chi phí chuyển đối với khách hàng Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. Ví dụ: Nếu ở Việt Nam đang sử dụng điện 220V mà doanh nghiệp lại đưa ra sản phẩm sử dụng điện ở 110 thì khách hàng sẽ phải mua thêm thiết bị phụ trợ. Nếu thiết bị này đắt giá thì khách hàng không chuyển sang dùng sản phẩm thay thế mặc dù giá có rẻ hơn so với sản phẩm bị thay thế. Khuynh hướng thay thế của khách hàng Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm thay thế. 3.4 – Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh theo hai loại: các thời cơ, cơ hội và các rủi ro, đe doạ; để có hướng tận dụng cơ hội hoặc phòng ngừa rủi ro trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Có nhiều cách thức tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh tuỳ thuộc vào phương pháp phân tích và dự báo. Tuy nhiên phương pháp phổ biến là kết hợp các phương pháp để tận dụng ưu điểm những phương pháp đó. Thông thường phương pháp cho điểm đánh giá được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh thì cũng tổng hợp kết quả dựa trên đó để xây dựng. Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu dưới dạng ma trận trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Việc đánh giá vai trò của các yếu tố dựa trên phương pháp cho điểm theo ý kiến chuyên gia để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng sau đây: Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các nhân tố cần đánh giá Thang điểm đánh giá Thang điểm đánh giá Chiều hướng tác động Nhân kết quả cột (2) với cột (3) 1.Thị trường mở rộng 2. Cạnh tranh gay gắt 3.…………… ………….. ……………. Bảng 3.1- Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua kết quả phân tích. Các yếu tố thuộc kinh tế quốc tế Các yếu tố thuộc nền kinh tế quốc dân Các yếu tố thuộc môi trường ngành Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên, phân tích nội bộ doanh nghiệp là một phần riêng và được coi là yếu tố các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Phần này được trình bày trong một chương khác. Cột 2 và 3 xác định mức độ của từng yếu tố môi trường đối với ngành sản xuất và với doanh nghiệp. Cùng một nhân tố nhưng có vai trò đối với ngành và đối với doanh nghiệp là khác nhau. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, thang điểm và quan điểm đánh giá được thống nhất từ khi xây dựng chiến lược. Cột 4 xác định tính chất tác động của nhân tố. Các nhân tố tác động tích cực thì mang dấu cộng (+) ngược lại các nhân tố tác động tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn sẽ mang dấu trừ (-). Cột 5 xác định điểm cho từng yếu tố, lấy điểm tác động của yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột 4. Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1, Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá Bước 2, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số Bước 3, đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số Bước 4, đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố Bước 5, tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh. * Việc tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài được tiến hành dựa trên phiếu điều tra. Theo ý kiến một số chuyên gia trong lĩnh vực cơ khí thì các yếu tố tác động đến doanh nghiệp và ngành cơ khí trong thời gian tới được đánh giá như sau: Yếu tố tác động mạnh: 3 điểm Yếu tố tác động trung bình: 2 điểm Yếu tố tác động yếu: 1 điểm. Từ phiếu điều tra này tiến hành cộng điểm cho từng yếu tố và tính điểm trung bình. Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Yếu tố tác động: Mạnh 3 điểm, trung bình: 2 điểm, yếu: 1 điểm. Việc tập hợp điểm đánh giá dựa trên phiếu điều tra cán bộ lãnh đạo công ty và công nhân viên, các chuyên gia đầu ngành của lĩnh vực cơ khí, một số cán bộ thuộc tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp. Sau khi có phiếu đánh giá sẽ tập hợp để xác định điểm đánh giá. Đối với việc đánh giá mức độ quan trọng đối với ngành và doanh nghiệp được xác định theo các bảng sau: STT Tên yếu tố Đối với ngành Đói với doanh nghiệp Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Thị trường mở rộng 117 3 79 2 Nhà nước ưu đãi, Sự hỗ trợ của chính phủ và tổng công ty 75 2 81 2 Sự chuyển dịch sản xuất cơ khí sang các nước đang phát triển 83 2 82 2 Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe máy. 77 2 80 2 Dễ dàng nhập công nghệ hơn 43 1 76 2 Tăng đầu tư của ngành nông nghiệp. 75 2 78 2 Xu hướng tăng các sản phẩm thuê gia công của các công ty khác. 79 2 77 2 Sự tăng trưởng của nền kinh tế 45 1 45 1 Tổng cộng 594 15 598 15 Bảng 3.2- Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các cơ hội đối với ngành và DN Tương tự như vậy điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp được tập hợp như sau: STT Tên yếu tố Đối với ngành Đói với doanh nghiệp Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Điểm đánh giá Điểm đánh giá TB Số lượng DN gia nhập nhiều 41 1 43 1 Nhà cung cấp gây khó khăn 44 1 75 2 Nguy cơ cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại của nước ngoài 78 2 83 2 Tụt hậu về công nghệ 83 2 81 2 Cạnh tranh gay gắt 112 3 88 2 Tổng cộng 358 9 370 9 Bảng 3.3- Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nguy cơ đối với ngành và DN Từ các bảng trên ta có bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty như sau: Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với DN Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) 1 – Thị trường mở rộng 3 2 + +6 2- Xu hướng tăng các sản phẩm thuê gia công của các công ty khác. 2 2 + +4 3 – Nhà nước ưu đãi, Sự hỗ trợ của chính phủ và tổng công ty 2 2 + +4 4 – Sự chuyển dịch sản xuất cơ khí sang các nước đang phát triển 2 2 + +4 5. Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe máy. 2 2 + +4 6. Tăng đầu tư của ngành nông nghiệp. 2 2 + +4 7 – Dễ dàng nhập công nghệ hơn 1 2 + +2 8 - Sự tăng trưởng của nền kinh tế 1 1 + +1 9- Số lượng DN gia nhập nhiều 1 1 - -1 10 – Nhà cung cấp gây khó khăn 1 2 - -2 11– Nguy cơ cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại của nước ngoài 2 2 - -4 12. Tụt hậu về công nghệ 2 2 - -4 13– Cạnh tranh gay gắt 3 2 - -6 Bảng 3.6– Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới doanh nghiệp Chương IV Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 4.I – Phân tích thực trạng doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm yếu và điểm mạnh bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp định hình nội dung và sứ mệnh chiến lược. Phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì. Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt. Điểm mạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe doạ từ bên ngoài. Điểm yếu được hiểu là sự kém cỏi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác. Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe doạ từ bên ngoài. Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm/thu mua Các hoạt động đầu vào Vận hành Các hoạt động đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động hỗ trợ Chuỗi giá trị của công ty Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây là căn cứ để xây dựng các kết hợp chiến lược của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp. Các lĩnh vực sau được chú trọng hơn trong phân tích: Phân tích Marketing Mục đích của phần này là trả lời câu hỏi: So với đối thủ cạnh tranh thì hệ thống marketing của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì? Làm thế nào để biết được marketing của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì? Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phối hàng hoá. Markteting theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hoá là cả một quá trình. Do đó nghiên cứu Marketing của doanh nghiệp thường phải cung cấp các thông tin về thị trường, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng, quy mô và mức tăng trưởng của thị trường… Trong đó việc phân tích marketing của doanh nghiệp cần xác định được các điểm yếu và điểm mạnh của hệ thống marketing được so sánh với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Cần xác định các câu hỏi sau: - Công ty đã thực hiện tốt các hoạt động marketing chưa? - Nhân lực cho hoạt động này có đáp ứng được các yêu cầu không? - Khả năng thực hiện các chiến lược marketing - Các giải pháp marketing để hỗ trợ hoạt động tiêu thụ được thực hiện như thế nào? - Những thông tin về thị trường, về nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh có được phản ánh thường xuyên không? - Việc nghiên cứu thị trường được doanh nghiệp tiến hành như thế nào, có tìm ra những điều gì mới có lợi cho doanh nghiệp không? Việc nghiên cứu thị trường có đem lại cho doanh nghiệp những đơn hàng hay hợp đồng có giá trị không? - Việc nghiên cứu về sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế được tiến hành ra sao? - Các biện pháp marketing nào đã được thực hiện và hiệu quả của các hoạt động đó. - Chính sách giá và khuyến mại ra sao? - Mạng lưới kênh phân phối đã được thiết lập đến đâu có đáp ứng được mục tiêu đề ra không? Ví dụ: Khi phân tích về marketing của Công ty Diesel Sông Công thì các điểm mạnh và điểm yếu như sau: So với đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm các đơn vị trong nước như VINAPRRO, VIKINO là doanh nghiệp trong cùng tổng công ty, các doanh nghiệp lắp ráp và chế tạo các sản phẩm động cơ nguồn gốc từ Trung Quốc, đối thủ trực tiếp và mạnh nhất là các hãng của Trung Quốc, thì bộ phận marketing của công ty thể hiện sự yếu kém ở những điểm sau: + Khả năng nghiên cứu thị trường kém thể hiện ở việc không phát hiện ra cầu của thị trường. Thụ động trong việc tiếp nhận những đơn hàng mà không chủ động chào hàng trước. Khả năng thu thập thông tin thị trường rất yếu. + Đội ngũ nhân lực dành cho marketing ít và không chuyên nghiệp + Việc thực hiện các giải pháp marketing để hỗ trợ tiêu thụ rất yếu + Không có bộ phận chuyên trách + Thông tin phản hồi từ khách hàng đến công ty thường bị chậm và thông tin thị trường không được cập nhật thường xuyên. + Các chương trình quảng cáo và khuyến mại đã tiến hành không nhiều b) Phân tích khả năng sản xuất - Làm thế nào biết được hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có điểm yếu, điểm mạnh gì so với đối thủ? Đây là nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Chính nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Mặt khác, nói đến sản xuất nó liên quan đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm. Đó là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, đặc điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô. Các thông tin liên quan đến việc cung cấp và thay thế nguyên vật liệu, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, sử dụng và phát triển lực lượng lao động. - So với đối thủ công ty đã có được những điểm gì hơn trong sản xuất? - Công ty đã thực hiện tiết kiệm chi phí chưa, có hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh không? - Trình độ và kinh nghiệm của công nhân trong sản xuất có hơn đối thủ cạnh tranh không? - Chất lượng sản phẩm có được đảm bảo không? - Kỷ luật lao động đã được thực hiện tốt chưa? - Giá thành sản phẩm cùng loại của công ty so với đối thủ có cao hơn không? Tại sao lại cao hơn? - Bộ phận quản lý sản xuất có trình độ cao hay thấp hơn đối thủ? c) Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển Hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm các hình thức như nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm sản xuất, nghiên cứu chế biến, nghiên cứu vật liệu. Ngoài ra, còn phải kể đến nghiên cứu thị trường và nghiên cứu tác nghiệp. Các hình thức phát triển thường theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quả nghiên cứu thành ứng dụng cụ thể như những sản phẩm hay quy trình mới và biến nó thành lợi ích thương mại. Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhu cầu của thị trường và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh. Để phân tích và dự báo thực trạng cũng như khả năng của doanh nghiệp cần tập hợp các thông tin về nghiên cứu và phát triển gắn với sản phẩm, vật liệu, quy trình sản xuất hiện tại, mới hoặc sẽ xuất hiện trên thị trường và của bản thân doanh nghiệp. Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển và dự tính giá thành sản phẩm, vật liệu mới… là rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược. Số lượng sản phẩm mới được doanh nghiệp đưa ra thị trường Số lượng những cải tiến nhằm làm tăng độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu khách hàng nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích hoạt động nghiên cứu và phát triển. d) Phân tích về tài chính doanh nghiệp Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tài chính doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trogn quá trình chuẩn bị thông tin xây dựng chiến lược. Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề: - Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp. Thực trạng phân bổ vốn Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Tất cả các yếu tố đó được so sánh cùng với đối thủ cạnh tranh để tìm ra được điểm yếu và điểm mạnh. Các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau: 1) Chỉ tiêu về khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán hiện thời = tổng tài sản hiện thời /tổng nợ ngắn hạn - Khả năng thanh toán nhanh: = (Tài sản hiện thời – tài sản dự trữ)/Tổng nợ NH 2) Chỉ tiêu về đòn cân nợ - Chỉ số nợ trên toàn bộ vốn Tổng sô nợ Tổng số vốn SX-KD - Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường Tổng số nợ Tổng số vốn cổ phần thường - Khả năng thanh toán lãi vay Lợi nhuận trước thuế Lãi trả nợ vay vốn Chỉ tiêu về hoạt động Số vòng quay vốn sản xuất kinh doanh Doanh thu tiêu thụ Vốn SX-KD Số vòng quay vốn lưu động Doanh thu tiêu thụ Vốn lưu động Số vòng quay các khoản phải thu Doanh số bán chịu hàng năm Các khoản phải thu Chỉ tiêu về doanh lợi Tỷ lệ doanh lợi biên hoạt động Lợi nhuận trước thuế và lãi vay Doanh thu tiêu thụ Tỷ lệ doanh lợi biên ròng Thu nhập dòng Doanh thu tiêu thụ Doanh lợi trên vốn sản xuất – kinh doanh. Thu nhập ròng Vốn SX- KD Chỉ tiêu về tăng trưởng Doanh thu tiêu thụ Thu nhập Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 I. Bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn – Bố trí cơ cấu tài sản Tài sản cố định/Tổng số tài sản Tài sản lưu động/Tổng số tài sản % % 80,23 19,77 75,85 24,14 – Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn Nguồn vốn CSH/Tổng nguồn vốn % % 14,56 85,43 23,39 76,6 II. Khả năng thanh toán 2.1- Khả năng thanh toán hiện thời 2.2- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 2.3- Khả năng thanh toán nhanh 2.4- Khả năng thanh toán nợ dài hạn lần lần lần lần 6,86 5,36 0.02 1,81 4,27 2,15 0,04 1,97 3. Tỷ suất sinh lời 3.1. Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu 3.2. Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản 3.3. Tỷ suất LN sau thuế/Nguồn vốn CSH % % % 0,24 0,02 0,00591 0,017 0,06 0,0051 e) Phân tích nguồn nhân lực Con người có vai trò quan trọng trong mọi quá trình sản xuất. Thông qua hoạt động của con người mà các khâu của quá trình quản lý chiến lược được thực hiện chất lượng cao. Khi phân tích và đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, người ta đặc biệt chú ý 3 loại lao động sau: - Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp(quản trị viên cấp cao) là những người có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược. - Các cán bộ quản lý (quản trị viên cấp trung và thừa hành) là những người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hành công tác quản lý sản xuất – kinh doanh. - Các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu…các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp. Đối với cán bộ lãnh đạo phải đặc biệt chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm. Đối với cán bộ quản lý chú trọng năng lực thực hành, khả năng tổ chức công việc. Cũng cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới. Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các kết quả đánh giá làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. f) Phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần chú trọng hai vấn đề chính: + Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. + Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Trong thực tế có cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp được hình thành và chi phối bởi cơ cấu sản xuất kinh doanh. Do đó đánh giá thực trạng cơ cấu quản lý phải đi từ đánh giá cơ cấu sản xuất kinh doanh. Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm: (1) - Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất và cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Các bộ phận sản xuất, quản lý. Các cấp sản xuất quản lý. Hình thức tổ chức (nguyên tắc tổ chức) và mối quan hệ tổ chức giữa các cấp và các bộ phận quản lý sản xuất – kinh doanh. Bộ máy quản lý doanh nghiệp, trong đó: + Hệ thống điều hành chỉ huy sản xuất. + Hệ thống các phòng, ban chức năng. Hệ thống thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ. Hệ thống chính trị xã hội trong nội bộ doanh nghiệp. (2) - Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức. Các nội dung cần tập trung phân tích, đánh giá là thực sự cần thiết. Các nội dung cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm: - Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty để rà xét tính hợp lý của điều lệ hoạt động, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ doanh nghiệp. Xác định các nội dung yếu tố bất hợp lý. - Các vướng mắc trong vận hành thực tế của bộ máy quản lý có nguồn gốc từ: Quy chế chưa rõ ràng? Chưa hợp lý? - Thiếu, chưa phù hợp, …các quy định đối với các bộ phận, tổ chức kinh doanh, quản lý mới ra đời? - Sự chồng chéo trong hệ thống nội quy? - Hiệu lực hoạt động của bộ máy quản lý - Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp. - Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trị – xã hội của doanh nghiệp. g) Các vấn đề trong phân tích nội bộ doanh nghiệp - Nguồn lực hữu hình: + Nguồn lực về tài chính Khả năng vay vốn Khả năng tự tài trợ + Nguồn lực tổ chức Cấu trúc các báo cáo chính thức và kế hoạch chính thức, điều khiển và phối hợp + Nguồn lực vật chất Tiếp cận nguồn lực Sự tinh xảo và việc bố trí thiết bị của công ty + Nguồn lực về kỹ thuật công nghệ Nguồn công nghệ như: bằng sáng chế, thương hiệu, bản quyền và bí mật thương mại. - Nguồn lực vô hình + Nguồn nhân lực: Hiểu biết Độ tin cậy Khả năng quản lý Thói quen tổ chức + 4.2- Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Về kết cấu và nguyên tắc xác định biểu này cũng được thiết lập giống với biểu đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh. Bảng tổng hợp được mô tả như sau: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố bên trong cần đánh giá Thang điểm đánh giá do doanh nghiệp quy định có tham khảo ý kiến chuyên gia Thang điểm do doanh nghiệp quy định Chiều hướng tác động -Tích cự c: + - Tiêu cực: - Nhân kết quả của cột 2 với cột 3 và đặt dấu ở cột 4 cho từng yếu tố Bảng 2: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp Ví dụ: Việc tổng hợp dựa trên ý kiến chuyên gia và sử dụng phiếu hỏi khi xây dựng chiến lược ở công ty Diesel Sông Công. Phiếu điều tra về đánh giá những yếu tố nội bộ công ty Là một thành viên trong công ty đề nghị ông (bà) cho điểm vào bằng cách khoanh tròn vào phần điểm đánh giá các yếu tố dưới đây theo cách sau: Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức: Tác động mạnh : 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Tác động mạnh: 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Nếu là điểm yếu kém của doanh nghiệp thì phần tính chất tác động chọn dấu - , nếu là điểm mạnh chọn dấu + Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với DN Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) =2x3 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - 3 2 1 3 2 1 Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + - Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ công ty có thể khái quát trong bảng sau: Trong đó các yếu tố được đánh giá như sau: Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức: Tác động mạnh : 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm phần đánh giá điểm mạnh điểm yếu được tham khảo ý kiến chuyên gia nhưng được xây dựng theo nguyên tắc như sau: - Đối với mức độ quan trọng đối với ngành. Được đánh giá dựa vào một số tiêu chuẩn sau: + Mức độ hay khả năng thực hiện yếu tố đó của ngành + Số lượng doanh nghiệp hay kinh nghiệm tiến hành đạt hiệu quả từ những đơn vị khác của ngành đó hoặc của tại các doanh nghiệp tương tự ở nước khác. + Chi phí và lợi ích dự kiến khi tiến hành yếu tố đó đối với ngành. + Những tác động đối với ngành khi doanh nghiệp áp dụng các giải pháp đó. Sau đó các yếu tố được đánh giá dựa theo bảng cho điểm của chuyên gia có trọng số mức độ quan trọng. Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau: Tác động mạnh: 3 điểm Tác động trung bình: 2 điểm Tác động yếu: 1 điểm Tính chất tác động được xác định theo phương án sau: Nếu là điểm yếu đánh dấu ( -) điểm mạnh dấu(+) Điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân điểm tác động đối với ngành với điểm tác động tới doanh nghiệp và lấy dấu của mục tính chất tác động. Trong đó điểm đối với mức độ quan trọng đối với ngành và mức độ tác động tới doanh nghiệp được tập hợp dựa trên phiếu điều tra của 40 cán bộ, công nhân viên trong nhà máy và các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất cơ khí. Theo cách này số điểm quan trọng đối với ngành được tập hợp rồi lấy trọng số theo từng yếu tố. Sau đó được chia cho trọng số của yếu tố có trọng số bé nhất để thành giá trị nguyên và làm tròn về giá trị nguyên theo nguyên tắc làm tròn thông thường. Điểm đánh giá sẽ được lấy theo điểm làm tròn từ trọng số. Mức độ quan trọng của các yếu tố được coi là điểm yếu đối với ngành được tính theo bảng dưới đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Bảo hành kém 42 0,052566 1 Không có sản phẩm truyền thống 44 0,055069 1 Nhập khẩu nguyên vật liệu 69 0,086358 2 Chất lượng lao động thấp 71 0,088861 2 Số công nhân lớn tuổi cao 75 0,093867 2 Tài chính hạn chế 75 0,093867 2 Bộ máy quản lý cồng kềnh 76 0,095119 2 Nghiên cứu và phát triển kém 77 0,09637 2 Công nghệ lạc hậu 79 0,098874 2 Marketing kém 79 0,098874 2 Quản lý kém 112 0,140175 3 Tổng cộng 799 1 19 Bảng 3.7 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm yếu của doanh nghiệp đối với ngành Mức độ quan trọng của các điểm mạnh đối với ngành được xác định thông qua bảng dưới đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Uy tín tốt 78 0,268966 2 Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 83 0,286207 2 Lao động dồi dào và rẻ 42 0,144828 1 Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 43 0,148276 1 Cơ sở vật chất tốt 44 0,151724 1 Tổng cộng 290 1 7 Bảng 3.8 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm mạnh của doanh nghiệp đối với ngành Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp của các điểm yếu cũng được đánh giá dựa trên phiếu điều tra và tập hợp như sau: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Không có sản phẩm truyền thống 42 0,04492 1 Bảo hành kém 41 0,04385 1 Nhập khẩu nguyên vật liệu 67 0,071658 2 Chất lượng lao động thấp 71 0,075936 2 Bộ máy quản lý cồng kềnh 79 0,084492 2 Số công nhân lớn tuổi cao 82 0,087701 2 Nghiên cứu và phát triển kém 107 0,114439 3 Marketing kém 109 0,116578 3 Quản lý kém 112 0,119786 3 Tài chính hạn chế 112 0,119786 3 Công nghệ lạc hậu 113 0,120856 3 Tổng số 935 1 23 Bảng 3.9 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm yếu đối với doanh nghiệp Mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối với doanh nghiệp cũng được tính toán trong bảng sau đây: STT Tên yếu tố Số điểm đánh giá Trọng số Điểm đánh giá làm tròn Uy tín tốt 77 0,243671 2 Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 81 0,256329 2 Lao động dồi dào và rẻ 75 0,237342 2 Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 41 0,129747 1 Cơ sở vật chất tốt 42 0,132911 1 Tổng cộng 316 1 8 Bảng 3.10 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối với doanh nghiệp Từ các bảng nêu trên, ta rút ra được bảng tổng hợp phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp như sau: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với DN Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) =2x3 1. Bảo hành kém 1 1 - -1 2. Không có sản phẩm truyền thống 1 1 - -1 3. Nhập khẩu nguyên vật liệu 2 2 - -4 4. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4 5. Số công nhân lớn tuổi cao 2 2 - -4 6. Tài chính hạn chế 2 3 - -6 7. Bộ máy quản lý cồng kềnh 2 2 - -4 8. Nghiên cứu và phát triển kém 2 3 - -6 9. Công nghệ lạc hậu 2 3 - -6 10. Marketing kém 2 3 - -6 11. Quản lý kém 3 3 - -9 12. Uy tín tốt 2 2 + +4 13. Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 2 2 + +4 14. Lao động dồi dào và rẻ 1 2 + +2 15. Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 1 1 + +1 16. Cơ sở vật chất tốt 1 1 + +1 Bảng 3.11: Tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ hiện tại ta phân tích các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong đó mức đánh giá các yếu tố đó được phân thành ba mức là: Nếu yếu tố đó là lợi thế tốt được 3 điểm Nếu yếu tố là lợi thế trung bình được 2 điểm Nếu yếu tố đó là điểm yếu được 1 điểm Ta có bảng so sánh các yếu tố cạnh tranh giữa công ty và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là các sản phẩm của Trung Quốc về mặt hàng chủ yếu là động cơ và các sản phẩm cơ khí. Đây là bản tổng hợp do phòng kế hoạch công ty đánh giá có tham khảo dựa trên sự góp ý kiến đánh giá của Tổng công ty. Điểm trung bình là mức 2 điểm. Stt Tiêu chuẩn đánh giá Trọng số Trung Quốc Cty Diesel Điểm theo trọng số của SP Tquốc Điểm trọng số của SP công ty Giá sản phẩm 0.1 3 1 0.3 0.1 Chất lượng sản phẩm 0.1 2 2 0.2 0.2 Nguyên vật liệu 0.05 3 1 0.15 0.05 Năng lực quản lý 0.15 2 1 0.3 0.15 Năng lực công nghệ 0.2 3 1 0.6 0.2 Hệ thống phân phối và bán hàng 0.05 1 2 0.05 0.1 Thông tin 0.1 2 2 0.2 0.2 Năng lực sản xuất 0.1 3 2 0.3 0.2 Năng lực tài chính 0.15 2 1 0.3 0.15 Tổng 1 2.4 1.35 Bảng 3.16 – So sánh năng lực cạnh tranh về sản phẩm cơ khí của công ty Diesel Sông Công với sản phẩm của Trung Quốc Trọng số được đánh giá theo mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành và được coi là quan trọng nhất là yếu tố công nghệ. Như vậy qua bảng trên ta thấy năng lực cạnh