Chiến lược cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1. Khái niệm Đối với Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người “, thì Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức, quản lý nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân sự. Vai trò này được thể hiện rõ trong các nhiệm vụ sau: - Nhiệm vụ thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung với các phòng ban và nhân viên. Các chính sách quy chế về tuyển dụng, đào tạo, chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng và đề bạt. Các quy chế về kỷ luật lao động, nghỉ việc và các quy định về phúc lợi. - Phối hợp cùng các lãnh đạo, các phòng ban khác nhau thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, vì vậy mọi hoạt động được thực hiện đồng bộ, có hiệu quả và đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa phòng tổ chức nhân sự cùng các phòng ban khác để thực hiện. Sự phối hợp nhịp nhàng của các nhà quản trị với các lãnh đạo sẽ tạo ra một hệ thống quản trị nhân sự mang tính thống nhất trong doanh nghiệp. - Cố vấn cho các nhà lãnh đạo về kỹ năng quản trị nhân lực: Vấn đề quản trị con trở lên phức tạp trong nhiều thập kỷ gần đây do quyền con người ngày càng được nâng cao trong cuộc sống . Chính vì thế các nhân viên phòng nhân sự thường phải giúp cho các lãnh đạo giải quyết các vấn đề luôn phát sinh trong công tác quản trị nhân sự như sau: làm thế nào quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt hiệu quả cao so với chi phí thấp nhất, tìm biện pháp để khuyến khích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, tìm hiểu thái độ của nhân viên đối với các chính sách mới dự định sữa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân sự: Phòng tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp về việc thực hiện đầy đủ các chính sách có liên quan đến vấn đề nhân sự. Để làm tốt điều đó Phòng tổ chức nhân sự cần phải: thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên bảo đảm mọi vấn đề được thực hiện đúng quy định. Phân tích kết quả thực hiện công việc nhằm đưa ra các kiến nghị, cải tiến phù hợp. Phân tích về số liệu thống kê của tình hình vắng mặt, đi trễ, kỷ luật, khiếu nại, tranh chấp lao động để tìm ra những vấn đề còn tồn tại trong doanh nghiệp và đề ra các biện pháp khắc phục. 1.2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực Chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc. Nếu doanh nghiệp muốn tuyển người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với thực trạng nhân viên, những việc nào cần tuyển thêm người và yêu cầu đặt ra với các ứng viên như thế nào. Do đó việc tuyển dụng thường có các hoạt động như : Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích công việc. Phỏng vấn, trắc nghiệm. Thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy các nhà tuyển dụng nhất là Phòng tổ chức nhân sự cần phải cân nhắt để tuyển được những nhân viên giỏi và có trách nhiệm với doanh nghiệp. 1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước - Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 nhóm: Môi trường bên ngoài, Môi trường nội bộ doanh nghiệp. - Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thuận lợi, cơ cấu tổ chức và các chính sách. - Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. - Bước 4: Để xác định nhu cầu nhằm xác định phương pháp xu hướng, đánh giá theo các chuyên gia và phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên . - Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Bước 6: Thực hiện các chính sách kế hoạch về chương trình quản trị nguồn nhân lực. - Bước 7: Mục đích kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. 1.2.1.2. Phân tích công việc a. Khái niệm Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ của một công việc nào đó, các kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. b. Nội dung - Mục đích của việc phân tích công việc: Đối với doanh nghiệp: giúp nhà quản lý xác định các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu kỳ vọng đó. Nay là công cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực. Đối với người lao động: giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Các loại thông tin cần thu thập: Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ liên quan đến công việc cần thực hiện. Thông tin về máy móc thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc. Thông tin về điều kiện làm việc: về vệ sinh môi trường, an toàn lao động, chế độ và thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội và môi trường làm việc. Thông tin về các yêu cầu đối với người lao động: các kỹ năng, khả năng cần có, các kiến thức hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết … c. Các phương pháp phân tích công việc - Bảng câu hỏi: Được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi này đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền những câu hỏi để trả lời, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. - Quan sát: Tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các điều kiện làm việc, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu, đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình huống. - Phỏng vấn: Dùng để lấy thêm thông tin trong công việc hoặc những kiến thức để làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó. - Nhật ký, ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể để làm việc hằng ngày của nhân viên. Các thông tin thu được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. d. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc - Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả này gồm 3 nội dung chính sau: - Phần xác định công việc: + Tên công việc (chức danh công việc). + Mã công việc. + Tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện công việc. + Chức danh lãnh đạo trực tiếp. + Số người lãnh đạo dưới quyền. + Mức lương. - Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: + Nhiệm vụ. + Quyền hạn. - Các điều kiện làm việc: + Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng… + Thời gian làm việc. + Điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại. + Các phương tiện khác liên quan. + Mối quan hệ. + Tiêu chuẩn để đánh giá. - Bản tiêu chuẩn công việc: Là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc, gồm các thông tin sau: + Dự kiến tổng quát: tên công việc, thuộc bộ phận nào. + Bản chất công việc: ngoài trời, trong nhà xưởng, hành chánh văn phòng. + Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, lương phụ trội, tiền thưởng và phụ cấp. + Điều kiện đào tạo huấn luyện. + Cơ hội tặng thưởng: lý do được tặng thưởng. + Các tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân. 1.2.1.3. Tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự. Phòng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng có thể thực hiện từ nguồn nội bộ doanh nghiệp hoặc nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. a. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí chức vụ cao các doanh nghiệp thường lựa chọn những lãnh đạo cấp thấp có uy tín. Đối với chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển nhân sự công khai. Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ doanh nghiệp: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới và biết tìm cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn. Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như: việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chay lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc đó. Thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi đua mới, điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì truệ, hoạt động kém hiệu quả. Trong doanh nghiệp để hình thành các nhóm “ ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn. Từ đó có tâm lý không phụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. Như vậy, để có thể xác định được bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các nhân viên nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe và thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các kỹ năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công việc hiện tại và khả năng thăng tiến … b. Tuyển dụng nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp: - Các nguồn tuyển dụng bao gồm + Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. + Nhân viên cũ. + Ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Nhân viên của doanh nghiệp khác. + Các trường Đại học, Cao đẳng và Trung tâm dạy nghề. + Công nhân lành nghề tự do. + Người thất nghiệp. Việc tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cần thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và có chuyên môn. Thu hút nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn Họ thường có ý tưởng mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho tổ chức, doanh nghiệp. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thức mới hiện đại. Bên cạnh những ưu điểm, tuyển ứng viên từ bên ngoài cũng có một số hạn chế, đó là: Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi trường và công việc mới. Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng không có cơ hội thăng tiến. Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của họ để tránh bị thưa kiện. - Các hình thức thu hút ứng viên: + Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu , đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý 2 vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo . + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên. + Tuyển các sinh viên tốt nghiệp: Sinh viên từ các trường Đại học và Sinh viên thực tập. - Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước sau: + Phỏng vấn sơ bộ. + Nghiên cứu đơn xin việc. + Trắc nghiệm. + Phỏng vấn. + Xác minh và sưu tra lý lịch. + Khám sức khỏe (nếu có). + Chính thức tuyển dụng (hoặc từ chối). 1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.2.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, giúp người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn và với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. - Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh cụ thể: + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. + Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. + Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. + Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. + Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. + Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. + Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đào tạo và phát triển giúp cho người lao động: + Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp + Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động + Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như công việc trong tương lai. + Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. + Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của họ, đồng thời là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2.2.2. Các phương pháp đào tào và phát triển nguồn nhân lực a. Đào tạo trong công việc Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề hơn, bao gồm các phương pháp: - Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Qui trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích về mục tiêu công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước quan sát, trao đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi thành thạo công việc. - Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình được bắt đầu bằng việc học lý thuyết, sau đó các học viên sẽ được thực hành theo sự chỉ dẫn của công nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của công việc. - Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai. + Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. + Kèm cặp bởi một cố vấn. + Kèm cặp bởi người cố vấn có kinh nghiệm. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác, để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh việc khác nhau: + Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận công việc ở bộ phận khác nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. + Người quản lý được cử đến công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. + Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Phương pháp đào tạo này có những ưu điểm: Không yêu cầu thời gian và trang thiết bị riêng biệt, không đặc thù. Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc. Dể tiếp thu vì học việc được thực hành ngay sau khi học lý thuyết. Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trong tương lai. Bên cạnh những ưu điểm, phương pháp đào tạo này cũng có một số hạn chế: Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống. Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến của người dạy. b. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế của doanh nghiệp. - Tổ chức các lớp nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc có tính đặc thù thì doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tập trung, phần thực hành sẽ được thực hiện ở xưởng thực tập. - Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học ở các trường dạy nghề, người học sẽ được trang bị đủ các kiến thức và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. - Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghị hay hội thảo có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài. Có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác, trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự lãnh đạo của nhóm. Qua đó, họ học được các kinh nghiệm và các kiến thức cần thiết. - Chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người hướng dẫn, đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong giai đoạn bùng nổ công nghệ thông tin mà nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. - Hoc tập từ xa: Là phương pháp hoc tập thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian: sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD,VCD, internet… Phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo mà vẫn có thể tham gia các khóa học với các chương trình có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức học tập này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao. 1.2.2.3. Tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển a. Các vấn đề về mặt chiến lược Đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của hoạt động quản trị, đặc biệt là đánh giá thực hiện và quan hệ lao động. Vì vậy, khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức phải xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển. b. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 7 bước Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập qui trình đánh giá - Xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều lý do để xác định chương trình đào tạo như: Lý do khách quan: Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức, họ nghĩ rằng sẽ bị lạc hậu trừ khi tiến hành đào tạo y như vậy. Chương trình đào tạo này khó phổ biến hay nó đáp ứng một số nhu cầu bức thiết của chính phủ. Lý do chủ quan: Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và phát triển góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp. - Xác định mục tiêu đào tạo: Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Vì thế mà chiến lược hoạt động phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. - Lựa chọn đối tượng đào tạo: Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp. Để xác định được nhu cầu đào tạo tổ chức phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và nhiệm vụ trong mối liên hệ trong chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu. Động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người để biết được các đối tượng cần đào tạo nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. - Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là hệ thống các chuyên môn và bài học được dạy. Cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. - Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Giáo viên có thể là người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuê bên ngoài từ các trường đại học, trung tâm đào tạo … - Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. - Thiết lập qui trình đánh gía: Kết quả chương trình đào tạo gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực, khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo. Từ kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo. 1.2.2.4. Các nguyên tắc trong đào tạo Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: - Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu cá nhân. Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. - Cung cấp thông tin phản hồi cho người được đào tạo: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. - Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn đề sau: + Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên. + Cố gắng phát triển, liên hệ các vấn đề, khái niệm mới các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. + Lưu ý những vấn đề đặc biệt cho học viên. + Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử dụng nhiều ví dụ minh họa, nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên. - Ứng dụng: Các biện pháp ứng dụng để giảm bớt các khoản cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện công việc: + Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo gắng với thực tế. + Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt. + Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới. + Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề. + Phát thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc. + Tham dự: Học viên cần phải được tích cực tham gia vào quá trình đào tạo. Sự tham gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa học viên với giảng viên. 1.2.3. Chức năng duy trì nguồn lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hai chức năng kích thích, động viên và duy trì này phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành chính sách lương bổng, đề bạt, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích và động viên. Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề rất đa dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc. 1.2.3.1. Đánh giá thành tích công việc - Mục đích của việc đánh giá: Các chương trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buột phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu yêu cầu trong doanh nghiệp. Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau: + Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và với các nhân viên khác. + Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. + Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hổ trợ. + Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức … + Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. + Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp. + Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích công tác không cao hoặc những người không tin là đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, quan hệ lao động. - Các phương pháp đánh giá thành tích công tác: Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác của nhân viên khác nhau. Các phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm: + Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi lại trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh. + Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất. + Phương pháp so sánh cập: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cập nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính. + Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu. + Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan sau đó được xếp hạng và đánh giá. + Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành công tác của nhân viên được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được đề ra. Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lai hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công việc cho nhân viên. 1.2.3.2. Trả công lao động a. Khái niệm: Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) thì tiền lương là một sự trả công hoặc thu nhập, bất kỳ tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật. Người sử dụng phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây với việc áp dụng quản trị nhân sự vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ là giá cả sức lao động nửa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bốc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ song phương đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển. b. Cơ cấu thu nhập của người lao động: Cơ cấu này là tiền lương trong doanh nghiệp nó bao gồm thù lao vật chất, bao gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi, thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, môi trường và điều kiện làm việc. Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Tiền lương lao động luôn luôn là một vấn đề thách thức lớn nhất cho nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có mục tiêu quan điểm khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả lương nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản sau: Thu hút nhân viên: Mức lương đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra, tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả lương và các mức lương thích hợp. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc, gia đình … mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả lương nào có thể làm tất cả mọi nhân viên luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Khích thích động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động gồm: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc, nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần sẽ hình thành ù lỳ, thụ động trong tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Đáp ứng nhu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định mức lương tối thiểu, về thời gian, điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoảng phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… 1.3. NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý… phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn thử thách không phải do thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật chưa hiện đại mà là đóng vai trò rất lớn và quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải biết và thực hiện nhuần nhuyễn các nhiệm vụ của mình. Nhiệm vụ quản trị nhân sự bao gồm những việc sau : Thiết lập, đề ra những chính sách, đảm bảo các chính sách này phải được thực thi một cách đồng bộ trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này nhằm giải quyết những vấn đề khó khăn liên quan đến con người và đồng thời là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp. Cố vấn cho ban Giám đốc và các bộ phận về các vấn đề có liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện các chức năng sau: Tuyển dụng nhân viên: Phòng nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng nhân viên để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các bộ phận khác. Để thực hiện công tác tuyển dụng có hiệu quả, phòng nhân sự sẽ kết hợp với các bộ phận khác cùng tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân viên. Dự báo nhu cầu tăng giảm nhân sự hàng năm cho doanh nghiệp và thiết lập ngân sách cần thiết cho nguồn nhân sự này. Đào tạo nhân viên: Nghiên cứu thảo luận với các bộ phận khác lập kế hoạch, ngân sách đào tạo theo từng năm và thực hiện, theo dõi các kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp. Tham gia nghiên cứu chương trình điều tra lương bổng với các doanh nghiệp khác trong ngành, trong nước và nước ngoài. Aùp dụng các chính sách, qui định lương bổng trong toàn doanh nghiệp bằng công tác tính lương, trả lương cho người lao động hàng tháng. Đề xuất nâng lương, khen thưởng cho nhân viên căn cứ vào các chương trình đánh giá thành tích công tác hàng năm của nhân viên. Thực hiện các chế độ chính sách có liên quan đến quyền lợi và lợi ích của nhân viên trong doanh nghiệp như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trang bị bảo hộ lao động, tiền ăn cho nhân viên và bảo hiểm tai nạn cá nhân, vui chơi giải trí … Quản lý hệ thống chăm sóc sức khỏe cho nhân viên trong doanh nghiệp. Quản lý hồ sơ cho nhân viên hợp lý, chặt chẽ, ngăn nắp trên giấy tờ, máy tính có thể truy cập thông tin về cá nhân doanh nghiệp nhanh chóng cho ban Giám đốc và các vấn đề khác khi có yêu cầu. Bảo vệ an ninh, trật tự trong phạmi v doanh nghiệp. Đảm bảo doanh nghiệp thực hiện an toàn để thực hiện vai trò sản xuất, kinh doanh, tài chính có hiệu quả. Báo cáo cho ban Giám đốc về các chức năng và dịch vụ do Phòng tổ chức nhân sự cung cấp cho các bộ phận khác. Báo cáo cho ban Giám đốc cũng như các phòng ban khác về nhân viên bị kỹ luật và nhân viên nghĩ việc là nhiệm vụ của Phòng tổ chức nhân sự. Kiểm tra sự thực hiện các chế độ chính sách của các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tiếp nhận, chuyển giao, lưu trữ công văn, giấy tờ giao dịch giữa doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp cũng như nội bộ doanh nghiệp. Quản lý, điều động đội xe của doanh nghiệp, lập dự trù kinh phí và kế hoạch mua sắm các trang thiết bị máy móc, văn phòng phẩm, dụng cụ, đồ dùng, thực hiện công tác vệ sinh, quản lý tài sản và cơ sở vật chất. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ ĐÔ THÀNH 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ ĐÔ THÀNH 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Đô Thành Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành được thành lập năm 1994 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 103027 do sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày 13/06/1994 trên cơ sở sáp nhập xí nghiệp quốc danh nhựa 2 và xí nghiệp quốc danh nhựa 5 chiệu sự chỉ đạo quản lý trực tiếp của Sở công nghiệp TP.HCM. Sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất, chế tạo khuôn mẫu ngành nhựa. Năm 2004 công ty đã tiến hành cổ phần hóa và chuyển hình thức doanh nghiệp nhà nước thành công ty Cổ phần theo quyết định số 5777/QĐ-UB ngày 31/12/2003 của chủ tịch UBND TP.HCM với vốn điều lệ là 12.000.000.000 đồng (trong đó nhà nước nắm giữ 20% vốn điều lệ) và chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phần từ ngày 01/07/2004. Ngày 01/10/2006 công ty chính thức đổi tên từ công ty Cổ Phần Nhựa Đô Thành sang công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành với ngành nghề mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh nhà ở, văn phòng… - Giới thiệu về công ty: + Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành + Tên tiếng anh: DOTHANH TECHNOLOGY CORPORATION + Trụ sở chính: 59 – 65 Huỳnh Mẫn Đạt, Quận 5, TP.HCM - Biểu tượng của công ty: + Vốn điều lệ 82.000.000.000 đồng + Điện thoại: (84-8) 923 6238 – Fax: (84-8) 923 5360 + Email: dothanhplastic@hcm.vnn.vn Website: Công ty đang trong giai đoạn xây dựng website riêng sau khi công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán. - Đơn vị trực thuộc: Công ty hiện có các đơn vị trực thuộc sau: Xí nghiệp đô thành I: Địa chỉ: 59 - 65 Huỳnh Mẫn Đạt, Quận 5, TP.HCM Mặt hàng sản xuất: Các sản phẩm nhựa công nghiệp kỹ thuật bằng công nghệ ép phun như: két nước ngọt, két bia, võ tivi, chi tiết sản phẩm nhựa các loại. Xí nghiệp đô thành II: Địa chỉ: 947 – 953 Hậu Giang, Quân 6, TP.HCM Mặt hàng sản xuất: Sản xuất chế tạo khuôn mẫu ngành nhựa, chế tạo thiết bị, phụ tùng khuôn ngành nhựa. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 410 3002375 do Sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp, đăng ký lần đầu ngày 04/06/2004, đăng ký thay đổi lần 1 ngày 15/09/2006. Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là: 12.000.000.000 đồng. - Ngành nghề kinh doanh của công ty: + Sản xuất các sản phẩm nhựa từ chất dẻo, bao bì chai nhựa PET, ống nhựa PP, PE (không tái chế phế thải nhựa tại trụ sở). + Chế tạo và sản xuất các khuôn mẫu nhựa (không tái chế phế thải kim loại và xi mạ điện). + Mua bán hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), nguyên liệu, phụ tùng, thiết bị khuôn mẫu ngành nhựa. + Kinh doanh nhà. + Môi giới bất động sản. + Cho thuê văn phòng. Thời hạn hoạt động của công ty 50 năm kể từ ngày thành lập. 2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 2.2.1. Mô hình tổ chức của công ty Mô hình tổ chức của công ty Đô Thành thể hiện thông qua hình 1.1 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC TRỢ LÝ THAM MƯU GIÁM ĐỐC TRỢ LÝ KIỂM SOÁT NỘI BỘ PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH PHÒNG KỸ THUẬT XN ĐÔ THÀNH I XN ĐÔ THÀNH II Chỉ đạo trực tiếp Tham mưu, trao đổi thông tin 2.2.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty - Đại hội đồng cổ đông: Đại Hội Đồng Cổ Đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông ủy quyền. - Hội đồng quản trị: Hội Đồng Quản Trị do Đại Hội Đồng Cổ Đông bầu ra, là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty giữa hai kỳ đại hội. Hiện tại Hội Đồng Quản Trị công ty có 05 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 03 năm. - Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại Hội Đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt đông kinh doanh và báo cáo tài chính của công ty. Hiện tại Ban Kiểm Soát công ty gồm 03 thành viên, mỗi thành viên có 03 nhiệm kỳ. - Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc do Đại Hội Đồng bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động tổ chức kinh doanh hàng ngày của công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã được Hội Đồng Quản Trị và Đại Hội Cổ Đông thông qua. Tổng Giám đốc có nhiệm kỳ là 03 năm. - Quyền và nhiệm vụ của Tổng Giám đốc: Thực hiện các nghị quyết của Hội Đồng Quản Trị và Đại Hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được Hội Đồng Quản Trị và Đại Hội Đồng Cổ Đông thông qua. Quyết định tất cả các vấn đề mà không cần phải có quyết định của Hội Động Quản Trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, theo những thông lệ quản lý tốt nhất. Ký kết các hợp đồng giao dịch mua, bán, vay, cho vay và các hợp đồng khác có giá trị đến 30% tổng giá trị tài sản ghi trên sổ sách kế toán của công ty tại thời điểm gần nhất. Bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẫm quyền của Hội Đồng Quản Trị. Quyết định mức lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty, kể cả người quản lý thuộc thẫm quyền bổ nhiệm của Tổng Giám đốc. Vào ngày 31 tháng 10 hàng năm, Tổng Giám đốc phải trình Hội Đồng Quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo, trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính 03 năm. Thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại Hội Đồng cổ đông và Quản trị thông qua. Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty. Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của công ty. Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh. Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty (gọi là bản dự toán), phục vụ hoạt động quản ký dài hạn, hàng năm và hàng tháng của công ty theo kế hoạch kinh doanh, bảng dự toán hàng năm (bao gồm cả bản cân đối kế toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền dự kiến) cho từng năm. Tài chính sẽ được trình cho hội đồng quản trị để thông qua và bao gồm những thông tin quy định tại các quy chế của công ty. Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy định của điều lệ này và các quy chế của công ty, các nghị quyết của HĐQT, hợp đồng lao động của Tổng Giám đốc và pháp luật. 2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của của các phòng ban Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành có 4 phòng ban chức năng: - Phòng kế hoạch và kinh doanh: Trực tiếp quan hệ với khách hàng, điều độ sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, giao nhận và phân phối sản phẩm. - Phòng kỹ thuật: Cung cấp các quy trình sản xuất, tiêu chuẩn sản phẩm, sữa chữa, bảo trì thiết bị khuôn mẫu, phục vụ trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm. - Phòng tổ chức nhân sự: Cung cấp nguồn nhân lực, đào tạo nhân lực, quản lý và tác nghiệp về tiền lương, thực hiện các công tác hành chính quản trị. - Phòng kế toán: Hạch toán kế toán sản xuất – kinh doanh, kế toán quản trị, quản lý và khai thác nguồn vốn phục vụ cho các mục tiêu, chiến lược kinh doanh. 2.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Trong nền kinh tế thị trường, công ty phải từng bước hoàn thành các mặt sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh. Đến nay các mặt sản xuất kinh doanh của công ty được định hình như sau: - Hoạt động cung cấp nguyên vật liệu: Đây là khâu quan trọng nhất trong sản xuất vì nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài là chính, còn lại là trong nước. Do đó, công ty chú ý lập kế hoạch chu đáo cho từng thời điểm để đáp ứng kịp thời trong sản xuất, không gián đoạn về mặt kỹ thuật, số lượng đầy đủ, quản lý giá cả hợp lý. - Hoạt động sản xuất: Sản xuất theo dây chuyền, lực lượng lao động chính của công ty được chia xuống từng khâu sản xuất phù hợp với khả năng của mỗi người. - Hoạt động tiêu thụ: Công ty sản xuất theo nhu cầu của thị trường theo từng thời điểm. Lúc nào công ty cũng phải có một lượng hàng hóa dự trữ vừa đủ để đáp ứng kịp thời những tình huống biến động đột xuất và luôn bảo đảm không ứ động trong khâu tiêu thụ, đồng vốn lưu chuyển nhanh. 2.4. CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.4.1. Sản phẩm kinh doanh của công ty - Các nhóm sản phẩm chính của công ty: Hiện nay công ty đang sản xuất 03 nhóm sản phẩm chính. sản phẩm nhựa công nghiệp kỹ thuật, sản phẩm bao bì rỗng và sản phẩm khuôn mẫu dùng trong ngành nhựa: a. Nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp kỹ thuật Sản phẩm nhựa công nghiệp của công ty được sản xuất theo công nghệ ép phun, sử dụng hạt nhựa chính là HDFE (High Density Polyethylene), nhựa PP (Polypropylene), (Polystyrene Highimpact), đa dạng về chủng, nhưng chủ yếu là két nhựa đựng bia, nước ngọt chiếm 60% tổng sản phẩm sản xuất. Sản phẩm sản xuất theo những đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống nên có tính ổn định cao. Một đặc điểm của công ty là có xưởng khuôn riêng nên có thể sản xuất các khuôn mẫu để sản xuất các sản phẩm bằng nhựa, nhờ vậy có thể sữa chữa, điều chỉnh khuôn mẫu theo yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện. Ngoài các sản phẩm két nhựa, thì công ty còn sản xuất một số mặt hàng khác như: Chi tiết nhựa xuất khẩu gián tiếp phục vụ cho ngành may da, may ba lô. Túi xách cung cấp chủ yếu cho công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Bình Thạnh (GIL), sử dụng để sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. Chi tiết lắp ráp điện tử, máy công nghiệp như: chân đế máy giặt, vỏ tivi, cassette, quạt nước, bánh răng chi tiết máy… Các sản phẩm nhựa hoàn chỉnh để xuất khẩu cho các siêu thị ở Châu Á như: bình lọc nước, Mcroware (bộ phận xửng, một bộ phận của lò vi sóng..) Sản phẩm nhựa công nghiệp khác như: bolin (trục ống chỉ), ống chỉ, nắp chụp dầu khí, nón bão hộ lao động, tấm lót sàn, khung hình, khay cơm, phao nhựa (loại lớn dùng để kết bè), nhựa gia dụng.. b. Nhóm sản phẩm bao bì rỗng Nhóm sản phẩm này là các loại chai làm bằng hạt nhựa PET (Polythylene Teraphthalat), nhựa PP, nhựa PE được sản xuất theo công nghệ ép thổi trong đó hạt nhựa PET là hạt nhựa chính. Nhóm sản phẩm này thường được sử dụng trong ngành thực phẩm trong nước và xuất khẩu như: bia (bia tươi, bia hơi), nước ngọt (Pepsi, Cocacola), nước tương, tương ớt, thuốc trừ sâu, thuốc tân dược, ngành hóa mỹ phẩm (chai dầu gội, sữa tắm)… Nhóm sản phẩm bao bì rỗng được phân loại gồm 02 thành phần: - Phôi : Là một dạng bán thành phẩm của bao bì rỗng. Trước đây công ty thường xuất khẩu phôi cho các khách hàng ở Campuchia nhưng nay chỉ sản xuất để phục vụ cho việc sản xuất của mình. Tùy theo dòng sản phẩm của vỏ chai mà phôi cũng có nhiều kích cở trọng lượng, màu sắc khác nhau. Vỏ chai sản phẩm vỏ chai chiếm 23% tổng sản phẩm sản xuất của công ty, là một trong những mặt hàng chính của công ty. Sản phẩm vỏ chai bao gồm nhiều hình dạng, kích cở, màu sắc, được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm thường được khách hàng yêu cầu là: chai trong, bóng, không có khuyết tật, bóp méo và có độ chịu áp lực phù hợp với sản phẩm đóng vào chai. Một số khách hàng đang sử dụng bao bì rỗng của công ty như: PESICO, TRIBECO, VIETECFOOD (đại lý xuất khẩu 100% cho tập đoàn MASSAN với các hệ thống siêu thị ở Pháp), nước suối Vĩnh Hảo, NOSAFOOD… Bên cạnh phôi và vỏ chai, công ty còn cung cấp nút chai đi kèm. Hiện nay nút chai này từ các nhà sản xuất tại Thái lan. Đối với nút chai không có gas như nước khoáng, nước suối: công ty mua lại từ các nhà cung cấp trong nước (chủ yếu ở khu vực TP. HCM). Đối với nước chai nhựa thông thường như nước tương, tương ớt… công ty tự sản xuất. c. Nhóm sản phẩm khuôn mẫu ngành nhựa Ngoài các sản phẩm ngành nhựa như trên, công ty còn có một xưởng khuôn riêng để sản xuất các loại khuôn ép, khuôn thổi, khuôn phôi và khuôn sử dụng cho các chi tiết nhựa khác. Đây là một ưu thế nổi bật của công ty so với các đối thủ trong ngành, vì có thể đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về mẫu mã sản phẩm. Sản xuất khuôn mẫu ngành nhựa là ngành sản xuất thuộc nhóm cơ khí chuyên ngành, có tính đặc thù khác với sản xuất các sản phẩm cơ khí khác. Để sản xuất ra các khuôn mẫu nhựa có chất lượng cao đòi hỏi phải có sự đầu tư đồng bộ, thiết bị chế tạo chính xác với vốn đầu tư lớn, đội ngũ chuyên môn có tay nghề trình độ cao. Tuy nhiên giá bán các sản phẩm này lại thấp (từ 30% - 5% tổng doanh thu) do chủ yếu được sản xuất để phục vụ cho sản xuất các sản phẩm chính. Tuy nhiên đối với ngành nhựa thì hiệu quả của việc tự sản xuất khuôn là giúp công ty có được dây chuyền sản xuất khép kín, cung cấp khuôn để sản xuất sản phẩm nhựa cho khách hàng, gián tiếp tạo được lợi nhuận cho công ty. Hiện nay sản phẩm khuôn hầu như chỉ đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất nội bộ, tuy nhiên trong thời gian tới, sau khi công ty chuyển xí nghiệp và xưỡng khuôn về khu công nghiệp tập trung ở củ chi thì sẽ có điều kiện để mở rộng sản xuất, nâng cao năng xuất sản xuất khuôn, cung cấp cho các đối tác. Do đó tiềm năng phát triển của dòng sản phẩm này của công ty là rất lớn. 2.4.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Bảng 2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm về mặt sản lượng Năm Tên sản phẩm Sản lượng (tấn) Tỷ lệ % Năm 2007 Sản lượng- Pepsi - Két cao Tribeco - Két bia cần thơ, nắp PET, PET 1.325.173 137,49% Năm 2008 Sản lượng- Pepsi - Két cao Tribeco - Két bia Cần Thơ - Két bia Đồng Nai - Võ tivi, nhựa khác 1.238.652 88,48% Năm 2009 Sản lượng- Pepsi - Két cao Tribeco, két bia Bình Thuận, nắp PET - Sản phẩm Microware - Nhựa khác, PET 1.977.335 121,68% Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2007, 2008, 2009 Qua bảng số liệu cho thấy, năm 2008 so với năm 2007 thì sản lượng thực hiện giảm, sản phẩm tiêu thụ của năm 2008 chiếm 88,48%. Đến năm 2009 thì sản lượng này có mức thay đổi nhảy vọt, sản lượng chiếm 121,68%. Do tình hình lượng cầu tăng nên sản phẩm được cung cấp cho thị trường cũng tăng theo. Như vậy, công ty cần mở rộng thêm qui mô kinh doanh, tăng doanh số lượng đáp ứng nhu cầu cho thị trường hiện nay. 2.4.3. Tình hình doanh thu của công ty - Doanh thu lãi gộp qua các năm: Bảng 2.2. Doanh thu từng nhóm sản phẩm năm 2007, 2008, 2009 Khoản mục Năm 2007 Năm 2008 09 tháng đầu năm 2009 Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Sản phẩm công nghiệp 21.203.020.651 72,06% 23.303.142.191 72,28% 28.056.735.415 74,53% Sản phẩm bao bì rỗng 7.715.630.766 26,22% 8.470.949.851 26,27% 9.375.586.572 24,90% Sản phẩm khuôn 506.157.883 1,72% 466.811.658 1,45% 214.601.000 0,57% Tổng doanh thu 29.424.809.300 100% 32.240.903.700 100% 37.646.922.987 100% Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2007, 2008 và quyết toán 09 tháng đầu năm 2009 Bảng 2.3. Lợi nhuận gộp từng nhóm sản phẩm năm 2007, 2008, 2009 Khoản mục Năm 2007 Năm 2008 09 tháng đầu năm 2009 Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng Sản phẩm công nghiệp 4.487.454.662 90,80% 5.051.954.418 82,21% 5.127.463.947 76,58% Sản phẩm bao bì rỗng 414.333.975 8,38% 1.046.861.500 17,03% 1.544.653.693 %23,07 Sản phẩm khuôn 40.492.630 0,82% 46.681.165 0,76% 23.606.110 0,35% Lãi gộp 4.942.281.267 100% 6.145.497.083 100% 6.695.730.130 100% Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2007, 2008 và quyết toán 09 tháng đầu năm 2009 Số liệu cơ cấu doanh thu năm 2008 ta thấy sản phẩm công nghiệp 72,28%, sản phẩm bao bì rỗng 26,27% có xu hướng tăng so với năm 2007 là do nền kinh tế ngày càng phát triển, công ty nắm bắt tình hình kiệp thời và mạnh dạng đầu tư. Nhưng nhìn chung thì sản phẩm khuôn lại giảm 1,45% nguyên nhân là tình hình biến động sản phẩm khuôn các công ty và các cơ sở sản xuất kinh doanh bị chựng lại và thị trường tiêu thụ giảm. Cơ cấu lãi gộp năm 2008 gồm: Sản phẩm công nghiệp: 82,21% Sản phẩm bao bì rỗng: 17,03% Sản phẩm khuôn: 0,76% Đây là lợi thế rất lớn cho công ty để đạt doanh số bán và lãi gộp trên thị trường Việt Nam. 2.5. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất nhiều công ty như xưởng sản xuất kinh doanh mặt hàng nhựa. Điển hình là sản phẩm nhựa có uy tính trên thị trường như: sản phẩm nhựa của công ty Ngọc Nghĩa, Bảo Vân, Tân Phú, Đông Thành… đa phần là những đối thủ cạnh tranh khá mạnh của công ty vì có lợi thế về qui mô sản xuất, sản phẩm đa dạng và thị trường tiêu thụ rộng lớn. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải nắm vững từng đối thủ, công ty luôn vạch ra những kế sách cụ thể để phát triển kinh doanh và cũng vạch ra những tình huống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh của mình mà luôn đưa ra với những chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần của công ty. 2.6. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Bảng 2.4. Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị tính: đồng STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 % tăng giảm 09 tháng đầu năm 1 Tổng tài sản 21.476.054.926 21.362.987.016 -0,53% 31.615.880.840 2 Doanh thu thuần 29.352.227.387 32.240.903.700 9,84% 37.646.922.987 3 Lãi gộp 4.895.188.662 614.497.083 25,54% 6.695.722.750 4 Lợi nhuận từ HĐSXKD 1.530.613.688 2.819.774.143 84,23% 5.282.559.758 5 Lợi nhuận khác 75.813.206 16.190.100 -78,64% 14.999.990 6 Lợi nhuận trước thuế 1.606.426.894 2.835.964.238 76,54% 4.297.559.748 7 Lợi nhuận sau thuế 1.163.764.343 2.835.964.238 143,69% 4.297.559.748 8 Cổ tức 6%/06tháng 12%/năm Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2007, 2008 - Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 Năm 2008 hoạt động kinh doanh có sự tăng đột biến về lợi nhuận trong khi doanh thu lại tăng nhẹ. Cụ thể như sau: + Tổng tài sản: Năm 2008 tổng tài sản giảm nhẹ so với năm 2007, giảm 0,53% chủ yếu do có sự giảm nhẹ ở giá trị hàng tồn kho giảm 13,11% và các khoản phải thu giảm 6,36%. + Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vu: So với năm 2007, doanh thu tăng năm 2008 tăng nhẹ 2.888.676.313 đồng, tương ứng tăng 9,84%. + Chi phí: Do việc chủ động được nguồn nguyên vật liệu đầu vào thông qua việc dự trữ hàng tồn kho và tận dụng tốt công suất của máy móc thiết bị hiện đại, do đó giá vốn hàng bán năm 2008 tăng thấp hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu 2008. giá vốn hàng bán năm 2008 tăng 6,70% so với năm 2007, tương ứng tăng 1.638.367.893 đồng. Ngoài ra công ty cũng đã kiểm soát tốt chi phí quản lý và chi phí bán hàng nên giảm thiểu được chi phí quản lý và giữ cho chi phí bán hàng tăng trưởng phù hợp với mức độ tăng trưởng doanh thu. Năm 2007, tổng 02 mục chi phí này là 3.362.492.044 đồng đã giảm nhẹ 2,04% còn 3.293.815.079 đồng trong năm 2008. + Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế năm 2008 tăng đột biến đến 143,69%, đạt 2.835.964.238 đồng, so với năm 2007 là 1.163.764.343 đồng. Có sự tăng đột biến về lợi nhuận như trên là do 06 tháng đầu năm 2007 công ty còn đang hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước kể từ ngày 01/07/2007 công ty chính thức chuyển sang công ty cổ phần do đó phần lợi nhuận có được trong 06 tháng đầu năm 2007 được dùng để sử lý tài chính cho công ty củ và nộp về cho nhà nước. Do vậy, tình hình lợi nhuận của công ty trên thực tế không có biến động nhiều. 2.7. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 2.7.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân sự 2.7.1.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế: Hiện nay giá cả nguyên liệu ngành Nhựa đang có chiều hướng tăng nhanh, sức mua của người tiêu dùng giảm không đáng kể. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển kinh doanh của công ty nhưng công ty cố gắng duy trì sản xuất để không ảnh hưởng đến người lao động tại công ty. Hiện nay nền kinh tế Việt nam đang dần dần phát triển, đồng thời đời sống người dân ngày càng được nâng cao, các nhà sản xuất bia, các nhà sản xuất các loại nước giải khác, nước ngọt … đang được hình thành và phát triển, đây là yếu tố quyết định rất lớn cho ngành nhựa công nghiệp. - Luật pháp : Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự của công ty. Các thông tư, nghị định điều chỉnh thuế thu nhập cá nhân của người dân Việt nam, sự điều chỉnh sữa đổi Bộ luật lao động này cũng đóng góp vào ổn định phát triển công ty. - Môi trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, công ty đang cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số công nghệ hiện đại nhằm tăng chất lượng sản phẩm đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng để nâng cao lợi nhuận. - Nhà cung cấp: Ngoài nguồn cung cấp nguyên liệu do các nhà cung cấp khác, qua đó công ty còn quan hệ với một số ngân hàng qua dịch vụ: tín dụng, thanh toán …, quan hệ với các công ty bảo hiểm qua các hợp đồng bảo hiểm hàng hóa. - Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của công ty, trong thời gian gần đây công ty đã đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như : khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh toán trả chậm, phục vụ niềm nở, bằng chứng là trong thời gian gần đây có rất nhiều người tiêu dùng biết và sử dụng sản phẩm của công ty. - Đối thủ cạnh tranh : Hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng nhựa các loại. Vấn đề đặt ra cho công ty là phải nắm vững từng đối thủ, công ty luôn vạch ra những kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh và cũng vạch ra những tình huống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên không coi thường các đối thủ cạnh tranh của mình mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần. - Chính quyền và đoàn thể : Các chính quyền đoàn thể tại Việt nam như: Sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động quận, yêu cầu công ty phải quản trị nhân sự cho đúng pháp luật, đồng thời các cơ quan chính quyền phải phối hợp, hổ trợ, giúp đỡ cho công ty thực hiện tốt vai trò quản trị của mình đối với người lao động. 2.7.1.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong - Mục tiêu của công ty: Mục tiêu của công ty chi phối toàn bộ mọi họat động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác của công ty. Vì vậy, để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành viên trong công ty từ cấp quản trị cao nhất đến công nhân vận hành máy móc trong nhà xưởng phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty trong từng thời điểm. - Chính sách chiến lược công ty: Nhằm đạt mục tiêu của công ty. Ban Giám đốc công ty đã đề ra các chính sách chiến lược, chính sách quản trị nhân sự của công ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ. Các chính sách quản trị nhân sự của công ty cũng phải đáp ứng yêu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinh thần làm việc hợp tác, có tính đồng đội cao giữa các phòng ban và trong nội bộ của từng phòng ban, chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhân viên và khuyến khích động viên nhân viên làm việc lâu dài với công ty. - Văn hóa trong công ty: Văn hóa công ty đô thành là một hệ thống các giá trị được chia sẽ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện lên được bản chất của công ty. Với quá trình phát triển từ năm 2006 đến nay, công ty đã tạo được phong cách sinh hoạt có tính cách cộng đồng như: Tổ chức hội thảo mừng ngày thành lập công ty, tổ chức sinh hoạt, tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong công ty và phát thưởng cho công nhân viên hàng năm, ngoài ra công ty còn chú ý đến xây dựng công ty có “công sở văn minh, lịch sự”. - Công đoàn : Từ những ngày đầu thành lập, công đoàn công ty Đô Thành luôn là cầu nối giúp Ban lãnh đạo đề ra các chính sách liên quan đến người lao động nhằm cải thiện nâng cao mức sống tinh thần cũng như vật chất, cải thiện điều kiện làm việc của công nhân viên. Chính vì thế, từ ngày thành lập công ty chưa xảy ra khiếu tố, khiếu nại cũng như chưa xảy ra đình công, lãng công Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty Đô thành Về tuyển dụng Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp được thực hiện theo qui trình sau: Xác định nhu cầu Xác định nguồn tuyển Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Ký hợp đồng thử việc Ký hợp đồng chính thức Xác định nhu cầu Chủ yếu công ty căn cứ vào việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh mà tuyển thêm nhân viên theo từng giai đoạn. Xác định nguồn tuyển Doanh nghiệp tuyển dụng lao động từ hai nguồn: Nguồn nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ doanh nghiệp thường được giới thiệu từ những người quen biết, uy tín, đây là nguồn lao động đáng tin cậy nhưng chiếm số lượng rất ít, phần khác là do cấp trên hoặc các mối quan hệ của cấp trên gửi gắm. Ngoài ra, với hình thức tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp sẽ tuyển được những nhân viên đã trãi qua quá trình làm việc, đã thử thách về thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm. Họ nhanh chóng thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện công việc được giao. Nhưng tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ dễ gây ra hiện tượng chai lỳ, lập khuôn và thiếu sáng tạo. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp thường qua trung tâm giới thiệu việc làm, các trường trung học nghề, trường kỹ thuật, trường đại học, bạn bè, người quen trong công ty, báo chí và các nguồn khác. Trong đó nguồn lao động thông qua bạn bè, người quen chiếm đa số. 3. Thông báo tuyển dụng Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty chưa có đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, do đó hầu hết việc tuyển dụng đều được thông báo qua những người quen biết hoặc thông qua công nhân viên. Do yếu tố nghề nghiệp, việc tuyển dụng lao động trong công ty đa phần lao động nam, trình độ lao động thấp không có chuyên môn khiến công ty phải tăng chi phí cho công tác đào tạo, huấn luyện dẫn đến tăng chi phí sản xuất, giá thành sản xuất. 4. Tiếp nhận hồ sơ Do việc tuyển dụng thông qua những người quen biết nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại công ty. 5. Nghiên cứu hồ sơ: Ngay từ đầu những hồ sơ không phù hợp sẽ được loại bỏ ngay, sau đó công ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ còn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện công ty đã đưa ra. 6. Phỏng vấn Công ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được công ty thông báo chuyển sang giao đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của nhân viên không ồ ạt, mỗi lẫn chỉ khoản 1 - 2 hồ sơ, do vậy thường là có sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thông qua người giới thiệu. 7. Ký hợp đồng thử việc Doanh nghiệp thực hiện việc ký hợp đồng theo đúng qui định trong bộ luật lao động. Đối với ứng viên có bằng đại học và chuyên môn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc không quá 60 tháng, với các ứng viên còn lại sẽ được thử việc không quá 30 tháng. 8. Ký hôp đồng chính thức Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với công ty. Tùy theo đối tượng mà công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn cụ thể. Thông thường công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn một năm, sau đó tùy theo yêu cầu công việc công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng đúng qui định của bộ luật lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp cần đưa ra số lượng lao động tăng nguồn nhân lực trong ba năm như sau: Bảng 2.5. Diển biến tăng nguồn nhân lực trong năm 2007, 2008, 2009 Năm Tháng 12/2007 Tháng 12/2008 Tháng 12/2009 Tổng số lao động 144 159 168 Số lao động tăng 10 10 38 % Nam 6,94% 6,29% 22,62% Nữ 24 11 16 % Nữ 16,66% 6,92% 9,52% Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Qua bảng trên cho thấy, công ty đã có chính sách tuyển rất tốt, từ ngày bắt đầu hoạt động cho đến tháng 12/ 2009 tăng 22,62% do cần bổ sung lực lượng để đáp ứng hoạt động sản xuất của công ty nhằm cung cấp sản phẩm cho thị trường. Tổng số lao động từ tháng 12/2009 là 168 người. điều này chứng tỏ các công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như chính sách thu hút nguồn nhân lực, điều kiện làm việc, chăm lo đời sống cho CNV của công ty rất tốt giúp cho đội ngũ CNV gắn bó với công ty thời gian lâu dài. Ngoài việc tăng số lượng lao động doanh nghiệp còn tuyển dụng thêm lao động mới vào làm việc: Bảng 2.6. Báo cáo tình hình tuyển dụng lao động mới trong 3 năm Năm 2007 2008 2009 Số lượng tuyển dụng 10 11 16 Nam 6 6 15 Nữ 4 5 1 Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Doanh nghiệp chỉ tuyển dụng khi tình hình kinh doanh có chiều hướng mở rộng, công ty có xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên. Việc tuyển phần lớn là thông qua người quen và do gửi gắm của các cấp trên nên phần nào cũng hạn chế sự chủ động của bộ phận quản lý nhân sự trong việc đề xuất. Bảng báo cáo tình hình tuyển dụng cho thấy năm 2007 công ty đã đi vào hoạt động ổn định cũng là lúc công ty mở rộng số lượng tuyển dụng là 16 nhân viên, trong đó Nam có số lượng là 15, Nữ chỉ 01 người. Đa số Nam được tuyển dụng nhiều nhất là do công ty tuyển vào làm việc ở các vị trí là ngành cơ khí, kế toán tài chính tính dụng, quản trị kinh doanh và các ngành khác… Đa số hồ sơ tuyển dụng được người quen giới thiệu và tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn việc làm. 2.7.2.2. Về đào tạo và phát triển Nhằm nắm bắt kịp thời các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong dây chuyền sản xuất kinh doanh mặt hàng nhựa, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp luôn xem trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ISO 9001: 2000. Việc đào tạo được tiến hành thường xuyên và định kỳ hàng năm, ngoài ra công ty cũng thường xuyên cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học, Trung tâm dạy nghề để nâng cao bật thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất, chi phí đào tạo hàng năm bình quân khoảng 10 đến 15 triệu đồng/năm. Trong năm 2009 công ty cho công nhân viên tham dự các khóa đào tạo và tập huấn như sau: Cán bộ kỹ thuật học về thiết kế phần mềm Pro-Engineer: học phí 20.000.000 đồng. Cán bộ quản lý học lớp kỹ năng quản trị nguồn nhân lực: học phí 1.800.000 đồng Nhân viên nghiệp vụ học lớp quản lý Nhân sự-Tiền lương: học phí 6.000.000 đồng. Cán bộ tập huấn chuyên đề về thị trường Chứng khoán: học phí 1.200.000 đồng. Tổng chi phí cho việc đào tạo công nhân viên là: 29.000.000 đồng. Sau khóa học số anh em kỹ sư có thể dùng phần mềm Pro Engineer tự thiết kế và gia công hoàn thiện các bộ phận khuôn cơ bản. Nhưng nhìn chung việc đào tạo không ấn định cụ thể, doanh nghiệp chủ yếu đào tạo tại chổ ít tốn kém nhưng do những người có chuyên môn cao không có tính chất sư phạm nên công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả cao. Đồng thời doanh nghiệp mới thực hiện hội thảo, chưa thực hiện hình thức kèm cặp hướng dẫn tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc do đó công việc đào tạo chưa nân cao được hiệu quả. Đào tạo và phát triển doanh nghiệp cần chú trọng về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. Công ty Đô thành góp phần nâng cao dân trí, nhân viên trở nên năng động hơn, có ý thức học tập, rèn luyện nâng cao tay nghề, trình độ văn hóa, có ý thức kỷ luật và tác phong chuyên nghiệp. Tỷ lệ trình độ học vấn và trình độ chuyên môn của công nhân viên đến năm 2009 được thể hiện như sau: Bảng 2.7. Trình độ học vấn của công nhân viên công ty năm 2009 Trình độ học vấn Số lượng cán bộ công nhân viên Tỷ lệ % Cấp 1 5 2,97% Cấp 2 75 44,64% Cấp 3 54 32,14% Trung cấp 7 4,16% Cao đẳng 5 2,97% Đại học 22 13,09% Tổng cộng 168 100% Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Năm 2009 trong tổng số công nhân viên là 168 người, trình độ học vấn của công nhân viên trong công ty ở mức độâ trung bình, số lượng cán bộ công nhân viên học hết cấp 1, cấp 2 chiếm 47,61%, trình độ Đại học và Cao đẳng chiếm 16,06%, Trung cấp chiếm 4,16%, có thể nói công ty đã xây dựng nhân sự tương đối vững vàng. Tuy nhiên thực tế cũng cho thấy, thông qua bảng thể hiện trình độ học vấn của công nhân viên công ty có sự trên lệch nhau, sẽ rất khó khăn trong việc điều hành quản lý nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp, cũng như tiến trình tiếp thu Khoa học công nghệ kỹ thuật và cải tiến kỹ thuật hệ thống dây chuyền sản xuất kinh doanh của công ty nếu như không có cấp trung gian. Hơn nữa, lực lượng công nhân viên có trình độ, có kinh nghiêm, vì vậy cần đào tạo cho nhân viên có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của họ, đồng thời là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc. Điều này sẽ có lợi thế tốt trong công tác quản trị. Bảng 2.8. Thống kê trình độ chuyên môn của CVN công ty năm 2009 Trình độ chuyên môn Số lượng cán bộ công nhân viên Tỷ lệ % Kỹ sư 13 7,74% Đại học 22 13,09% Cao đẳng-trung cấp 12 7,14% Công nhân lành nghề 57 33,93% Công nhân chưa qua đào tạo 45 26,78% khác 19 11,31% Tổng cộng 168 100% Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Từ nguồn lao động sẵn có với đa số được đào tạo cơ bản tại các trường chuyên ngành, cùng với sự phân công tương đối phù hợp, lực lượng lao động được phân bổ gồm cả lao động gián tiếp và công nhân trực tiếp sản xuất. Với tổng số cán bộ công nhân viên là 168 người, trong đó số cán bộ công nhân viên có trình độ Đại học là 22 người chiếm 13,09%, Cao đẳng-Trung cấp là 12 chiếm 7,14% và Kỹ sư chiếm 7,74%, còn lại là công nhân lành nghề, công nhân chưa qua đào tạo, khác (nhân viên lái xe, bảo vệ, nhân viên vận chuyển…). Tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ được đào tạo qua trường lớp có thể nói là khá cao. Đó cũng là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty. Số công nhân viên Đại học được tập trung chủ yếu của văn phòng công ty, điều này sẽ dẫn đến trên lệch chung về trình độ, thêm vào đó một số công nhân viên không phù hợp với chuyên ngành được đào tạo và được nhận vào làm việc do quen biết cũng là điều khó khăn cho công ty trong việc phân bổ lao động. 2.7.2.3. Về duy trì nguồn nhân lực Việc duy trì nguồn nhân lực nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty gia tăng hiệu quả đóng góp, doanh nghiệp kích thích, động viên cho việc thưởng hàng kỳ, thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể. Đối với công nhân viên có thành tích đặc biệt cũng được công ty khen thưởng ngay, kịp thời. Với điểm này, công ty đã khuyến khích nhân viên của mình tích cực hơn trong công tác, chịu khó tìm tòi, suy nghĩ trong sản xuất kinh doanh, cải tiến sáng kiến, khoa học kỹ thuật nhằm mang lại lợi nhuận cao. Hàng năm, công ty căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và chỉ tiêu cơ bản để công ty xét thưởng cho các bộ phận và đơn vị trực thuộc doanh nghiệp. Doanh nghiệp được khen thưởng là cá nhân đạt lao động giỏi, tập thể lao động giỏi… Để khuyến khích người lao động gắn bó với công ty, công ty có những chính sách, chế độ được thảo luận thống nhất trong Đại Hội công nhân viên chức thông qua thỏa ước lao động như sau: Cán bộ công nhân viên kết hôn được tặng 1.000.000 đồng (đối với công nhân viên ký hợp đồng một năm trở lên). Tổ chức thăm hỏi Cán bộ hưu trí, Mẹ Việt Nam Anh Hùng, Gia đình chính sách nhân dịp lễ tết . - Cán bộ hưu trí : 500.000đ - Mẹ Việt Nam : 500.000đ - Nhân viên Hưu trí : 200.000đ - Gia đình Liệt sĩ : 200.000đ Công ty thực hiện tốt qui chế dân chủ trong doanh nghiệp, hàng năm công ty đều tổ chức tốt Đại hội Công ty luôn quan tâm đến môi trường làm việc, an toàn lao động, phòng chóng cháy nổ, bảo vệ trật tự an toàn cơ quan. Công ty có chính sách lương, thưởng đặc biệt đối với các nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệp trong các lĩnh vực liên quan, có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm đem lại tiết kiệm chi phí và gia tăng lợi nhuận cho công ty, một mặt để giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác để “ chiều hiền đãi sĩ ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho công ty. a. Thực trạng công tác đánh giá thành tích công việc Hàng năm doanh nghiệp tiến hành đánh giá thành tích công việc của toàn thể nhân viên với mục đích cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp công nhân viên sửa chữa những sai lầm trong năm, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho công việc đào tạo trong năm sau, đồng thời trả lương, tăng lương, khen thưởng cho công nhân viên hợp lý hơn. Tuy nhiên trải qua các năm thực hiện chương trình đánh giá thành tích công việc, công ty vẫn chưa đạt được những mong muốn trên do sự thiếu đầu tư vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đanh giá, các cấp quản trị tiến hành đánh giá công nhân viên của mình theo lối cào bằng, cả nể do đó cũng gây nhiều trac8c1 trở cho doanh nghiệp. b. Thực trạng trả công lao động và khen thưởng Chính sách tiền lương của doanh nghiệp được nghiên cứu theo giá cả, mức sinh hoạt theo thị trường lao động hiện nay. Hiện tại doanh nghiệp chia các công việc thành vị trí khác nhau để xây dựng hệ thống lương trong doanh nghiệp. Mỗi vị trí đều có mức lương khác nhau, ở cùng một vị trí ngang nhau, cùng làm một công việc như nhau với khả năng của từng nhân viên tương đương với nhau xếp chung vào một mức lương. Tiến trình tăng lương được qui định rõ trong 02 năm công nhân viên chưa có bằng đại học, không bị kỷ luật sẽ tăng 01 bậc lương. Riêng với bậc đại học nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ, không bị kỷ luật sau 03 năm sẽ tăng bậc lương. Khi tiến hành nâng bậc lương, doanh nghiệp căn cứ vào các qui định để tăng bậc lương, nhưng có những trường hợp đặc biệt để động viên các nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc hoặc tiếp tục học tập để nâng cao kiến thức. Với thang bậc lương hiện nay doanh nghiệp đang thực hiện xây dựng năm 2004 nhưng đến nay tình hình kinh tế đã biến động thay đổi khá nhiều do đó ban Giám đốc công ty thực hiên tăng thêm thu nhập của công nhân viên bằng cách thêm phụ cấp sinh hoạt hàng tháng tùy theo tình hình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 2.9. Cơ cấu tiền lương thu nhập của CNV năm 2008, 2009 Năm 2008 2009 So sánh 2008 – 2009 Tăng, giảm Tỷ lệ % Tổng quỹ lương 2.912.858.028 3.908.631.008 995.772.980 25,48% Tổng số lao động 144 159 15 9,43% Tiền lương bình quân 1.835.406 2.052.809 217.403 10,59% Tiền lương cao nhất 10.000.000 12.000.000 2.000.000 16,66% Tiền lương thấp nhất 1.200.000 1.320.000 120.000 9,09% Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự công ty Cơ cấu tiền lương cho thấy, lương bình quân của công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng lên. Năm 2009 so với năm 2008 tiền lương tăng 217.403 đ do công ty đã ổn định và bước vào sản xuất theo dây chuyền sản xuất mới. Tăng năng suất lao động và chi phí sản xuất giảm nên lợi nhuận tăng theo. Lương của công ty ổn định và nâng cao, điều này là nguồn động viên cho tất cả các công nhân viên trong công ty và tiền lương ở đây là khoản thu nhập sau khi công ty đã khấu trừ BHXH, BHYT và thuế thu nhập cá nhân (nếu có). Quỹ lương của công ty được xây dựng trên kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mục tiêu trả lương của công ty là luôn kích thích công nhân viên làm việc ổn định, phát huy khả năng, năng lực sẳn có. Khi người lao động không còn làm việc ở công ty thì được hưởng ½ tháng lương (một năm làm việc), đóng BHXH cho một năm làm việc của họ. Đây là khoản trợ cấp thôi việc công ty dành cho những người xin nghỉ việc. Tất cả công nhân viên của công ty đều được hỗ trợ tiền cơm trưa là 10.000 đồng. Ngoài ra, công ty còn áp dụng công tác trả lương cho nhân viên, công ty đã thực hiện theo đúng yêu cầu của pháp luật như: thời gian làm việc, phụ cấp tăng ca, phụ cấp làm đêm và cả ngày chủ nhật. Công ty còn trợ cấp hàng tháng tiền chi phí đi lại như: tiền xăng 70.000đồng/tháng, tiền điện thoại 100.000đồng/tháng. - Các đối tượng được doanh nghiệp tính lương: + Phòng kế hoạch kinh doanh + Phòng tài chính kế toán + Phòng tổ chức nhân sự + Phòng kỹ thuật + Xí nghiệp đô thành 1 + Xí nghiệp đô thành 2 + Xưởng khuôn - Hình thức tính lương: Hiện nay doanh nghiệp chỉ sử dụng một hình thức tính lương cho tất cả các công nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp là hình thức tính lương theo thời gian. Hình thức này tương đối đơn giản gồm có: lương cơ bản, lương ngày và lương giờ. Lương CB.CNV = Lương tối thiểu x Hệ số ngày công x Hệ số hoàn thành công việc x Hệ số trách nhiệm x Hệ số thâm niên Trong đó: Mức lương cơ bản = Mức lương ghi trong hợp đồng - Các hình thức trả lương: Việc trả lương được thực hiện mỗi tháng và có nhận xét cụ thể từng tháng, mỗi công nhân viên được chi ứng trước và cuối kỳ sẽ được khấu trừ ngược lại phần lương đã tạm ứng. - Đối với chức danh thì công nhân viên được hưởng theo hệ số: + Tổng Giám Đốc: hệ số 5,65 + Giám Đốc Bộ Phận: hệ số 4,00 + Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh: hệ số 4,33 + Trưởng phòng kế toán : hệ số 4,66 + TP tổ chức nhân sự : hệ số 4,66 + TP kỹ thuật : hệ số 4,00 + Giám Đốc Xí Nghiêp Đô Thành I: hệ số 4,00 + Giám Đốc Xí Nghiệp Đô Thành II : hệ số 4,00 + Giám Đốc Xưởng Khuôn : hệ số 4,00 + Phó phòng kế hoạch kinh Doanh : hệ số 3,58 + Phó phòng kế toán: hệ số 3,58 + Kỹ Sư : hệ số 1,76 + Nhân viên nghiệp vụ : hệ số 1,72 + Tạp vụ : hệ số 1,09 Với cách tính này sẽ phát huy khả năng lao động của công nhân viên và ý thức tổ chức chấp hành kỷ luật cũng tự học để nâng cao tay nghề. 2.8. Đánh giá chung 2.8.1. Về tuyển dụng Việc tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên công ty sẽ tạo nên mối quan hệ thân thiết hơn giữa công ty và nhân viên. Thông qua đó công tác tuyển dụng sẽ rút ngắn được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản không phức tạp rườm rà giúp cho việc tuyển dụng diển ra trong thời gian ngắn và tạo sự dể dàng với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung cấp lao động cho hoạt động của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt vai trò, phòng tổ chức đã tiến hành phân tích công việc của tất cả các bộ phận trong công ty, từ đó xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc giúp cho ban Giám đốc cũng như phòng tổ chức nhân sự hợp lý, hiệu quả cao dẫn đến không có tình trang dư thừa, hay thiếu nhân sự hoặc bố trí nhân sự không đúng người đúng việc và trả lương cho công nhân viên đúng theo khả năng làm việc của họ. 2.8.2. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong suốt thời gian qua, mặt dù công tác đào tạo và phát triển được công ty quan tâm đầu tư đúng mức nhưng thực tế chưa đạt hiệu quả cao, công tác tổ chức còn lỏng lẻo chưa có biên pháp chế tài đối với công nhân viên không tham gia khóa đào tạo hoặc chưa tích cực trong học tập, cụ thể hình thức đào tạo tại chỗ. Ngoài ra, việc cử người đi đào tạo chưa đúng người, chưa đúng mục đích và chưa đúng thời điểm dẫn đến việc lãng phí về thời gian và tiền bạc, lý do trong công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả cao vì chưa thực hiện đúng qui trình, còn cả nể trong công tác tuyển chọn. Mặc dù công ty đã có kế hoạch đào tạo từng năm nhưng nhiều khóa đào tạo không được thực hiện, vì nhân viên cảm thấy không cần thiết hoặc họ chưa hiểu hết ý nghĩa, mục tiêu của công tác đào tạo, do đó các học viên lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng rất tốt nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong công việc. Trong khâu chuẩn bị nhân sự cho khóa học chưa nghiên cứu kỹ, mặc dù có kế hoạch cử nhân viên đi đào tạo trong năm, nhưng nhân viên đó không tham dự được, khiến cho công tác đào tạo không đạt hiệu quả cao, chỉ đạt 70% - 80%. Trong quá trình đào tạo công tác kiểm tra, đánh giá tổng kết cho từng khóa đào tạo công ty chưa thực hiện tốt, phòng tổ chức nhân sự mới thực hiện được tổ chức khóa học chứ chưa tập trung vào phương pháp, hình thức đào tạo. 2.8.3. Về thành tích công việc Làm cho nhân viên tin rằng việc đanh giá là công bằng, khuyến khích họ chủ động tham gia. Định kỳ đánh giá: nếu nhân viên tốt, họ được kích thích hăng say hơn, nếu nhân viên không tốt họ sẽ cố gắn hoàn thiện bản thân. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. 2.8.4. Trả công lao động và khen thưởng Qua thu thập các thông tin về việc trả lương cho công nhân viên của công ty trong thời gian như sau: Công ty đang áp dụng hình thức trả lương: thời gian cho công nhân viên. Công tác trả lương cho công nhân viên, công ty đã thực hiện đúng yêu cầu của pháp luật như: Qui định về lương tối thiểu, thời gian làm việc, phụ cấp tăng ca, phụ cấp trội ca, làm việc trong ngày lễ, ngày chủ nhật, điều kiện làm việc các khoản phụ cấp khác trong lương, BHXH, BHYT, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. Các bộ phận chuyên môn, có tầm quan trọng, yêu cầu công việc phức tạp, công ty trả lương chưa đáp ứng được yếu tố thu hút nhân viên, chưa thể hiện tính công bằng trong nội bộ công ty. Công ty đã xây dựng được bảng thang, bậc lương và xây dựng các qui chế tiền lương như xếp lương, hạ bậc lương … Nói chung, công tác quản trị lương của công ty đã thực hiện khá tốt nhưng chưa chú ý đến yếu tố nhân viên có thâm niên, có học vấn cao, có khả năng hoàn thành công việc tốt nên chưa kích thích nhân viên và không thu hút được, cũng như chưa duy trì được nhân viên giỏi. Mức lương công ty đang thực hiên cho công nhân viên khá cao so với các công ty cùng ngành giúp cho nhân viên an tâm làm việc nhưng vẫn còn hạn chế nhất định dẫn đến công nhân viên chưa làm việc hết mình vẫn được được hưởng lương như những nhân viên nhiệt tình, năng động. Công ty có những qui định về hình thức khen thưởng cho các cá nhân và tập thể trong năm và các ngày lễ theo qui định của nhà nước. Ngoài ra, đối với công nhân viên có thành tích đặc biệt cũng được công ty khen thưởng kịp thời để khuyến kích tinh thần làm việc của công nhân viên. Các hình thức thưởng: hàng năm căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, mức độ hoàn thành nhiệm vụ là chỉ tiêu cơ bản để công ty xét khen thưởng cho các bộ phận và cá nhân. Mức khen thưởng phụ thuộc vào nguồn quỹ khen thưởng trích ra từ lợi nhuận của công ty. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ ĐÔ THÀNH 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI: Các định hướng chung của tổ chức trong công ty: Nắm bắt chủ trương của Đảng, Nhà Nước và Chính Phủ đối với việc phát triển kinh tế tư nhân, tiếp tục đầu tư để đưa công ty phát triển bền vững, tuân thủ pháp luật, tích cực đóng góp cho sự phát triển của xã hội, góp phần đóng góp cho sự phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Đảm bảo tốc độ doanh thu đạt từ 25% đến 35%. Đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm chủ lực, đảm bảo chất lượng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Phát triển và nâng cao giá trị thương hiệu công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Đô Thành trở thành một thương hiệu mạnh trong nước mà còn ở các thị trường hiện có ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Asean… và một số thị trường sẽ khai thác ở Châu Âu, Trung Đông… Hiện đại hóa bằng việc tái cấu trúc bộ máy phát triển nguồn nhân lực, thu hút chất xám trong và ngoài nước, tin học hóa ứng dụng các phần mềm quản lý và sản xuất, nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn theo các ISO và các hệ thống quản lý tiên tiến nhất. Không ngừng cải tiến điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi đối với người lao động, xây dựng đại gia đình Đô Thành, chia sẻ lợi nhuận với những người có quá trình làm việc và đóng góp cho sự phát triển của công ty qua các kế hoạch thường hoặc bán cổ phần cho CB.CNV. Vun đấp và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các nhà phân phối, đại lý, khách hàng trên cơ sở thương hiệu và cùng chia sẽ lợi ích. Tăng cường mở rộng các mối quan hệ liên doanh, liên kết ngoài nước nhằm mở rộng hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu. Đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất các sản phẩm chai PET, nâng sản lượng sản xuất từ 30 triệu chai/ năm lên 50 triệu chai/ năm. Đầu tư thiết bị ép, thiết bị làm khuôn chính xác phục vụ cho chương trình xuất khẩu. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC: 3.2.1. Giải pháp 1: Công tác tuyển dụng Công ty cho rằng, yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh cua doanh nghiệp, do đó tuyển dụng là quá trình doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới, có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Để tuyển được nhân viên có chất lượng cao thì ban Giám đốc cần lập một Hội Đồng tuyển dụng và chịu trách nhiệm về việc quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển người đạt tiêu chuẩn do công ty đề ra và vượt qua các cuộc phỏng vấn của Hội đồng, không tuyển dụng các ứng viên không đạt yêu cầu cho du quen biết với cấp trên hay là sự nhờ vả của các nhân viên khác. Soạn thảo bổ sung các chính sách, qui chế về tuyển dụng như: Tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ việc riêng không hưởng lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên củ của công ty. Công tác tuyển chọn nhân viên mới cần thực hiên đúng qui trình sau: Nhận hồ sơ – Nghiên cứu và phân loại hồ sơ – tiếp xúc sơ bộ – Thẩm tra – trắc nghiệm phỏng vấn – Thử việc. 3.2.2. Giải pháp 2: Cần xác định lại công tác đào tạo Ban Giám đốc công ty rất coi trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại công ty chi phí đào tạo cao nhưng hiệu quả chỉ đạt mức tung bình. Muốn thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, công ty cần đưa ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể và phải kiểm tra thường xuyên từng giai đoạn đào tạo bằng việc trả lời các câu hỏi sau: + Mục tiêu của các khóa đào tạo là gì ? + Ai cần được đào tạo ? + Công ty cần áp dụng phương pháp, hình thức đào tạo nào ? + Ai thực hiện, thực hiện như thế nào ? + Các kế hoạch kiểm tra từng giai đoạn như thế nào ? + Điều chình, cải tiến quá trình, hình thức đào tạo như thế nào ? - Cụ thể công ty cần xác định nội dung đào tạo như: + Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. + Đánh giá thực hiện công việc cho các cấp quản lý. + Nghệ thuật lãnh đạo. + Kỹ năng giao tiếp. + Kỹ năng bán hàng. + Kỹ năng lắng nghe. + Kiến thức về sản phẩm công ty sản xuất và kinh doanh. + Kỹ năng thương thảo. + Marketing. + Công tác hoạch định. + Các hình thức đào tạo. + Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo ít tốn kém nhưng hiệu quả cao, nhằm thực hiện công việc hàng ngày ngay trong quá trình làm việc theo kiểu vừa làm vừa học, người có chuyên môn cao, giúp người mới vào làm việc, quá trình diễn ra như sau: + Giải thích cho nhân viên mới về toàn bộ công việc. + Thao tác mẫu, cách thức làm việc. + Kiểm tra công việc, hướng dẫn giải thích cho nhân viên