Báo cáo Tốt nghiệp Một số giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Thủ Đô

Báo cáo tốt nghiệp ”Một số giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô” MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG I:LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI............................................ 9 1.1.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng nói riêng ............................................................................................................................ 9 1.1.1.Khái niệm cạnh tranh: ........................................................................... 9 1.1.2.Các loại hình cạnh tranh: .................................................................... 10 1.1.3.Năng lực cạnh tranh của NHTM: ........................................................ 11 1.1.3.1.Khái niệm về NHTM: ...................................................................... 11 1.1.3.2.Khái niệm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng : ............ 12 1.1.3.3.Đặc điểm trong cạnh tranh Ngân hàng: .......................................... 12 1.1.3.4.Các công cụ cạnh tranh của ngân hàng thương mại: ...................... 14 1.1.3.5.Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM: ....................... 19 1.1.3.5.1.Năng lực tài chính: ................................................................... 19 1.1.3.5.2.Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ : ........................................ 20 1.1.3.5.3.Nguồn nhân lực: ....................................................................... 21 1.1.3.5.4.Năng lực công nghệ: ................................................................. 21 1.1.3.5.5.Năng lực quản trị điều hành NH: .............................................. 21 1.1.3.5.6.Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: ................................... 22 1.1.3.6.Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Ngân hàng: ............... 23 1.1.3.6.1.Về thương hiệu: ........................................................................ 23 1.1.3.6.2.Về công nghệ: ........................................................................... 23 1.1.3.6.3.Về kinh nghiệm quản lý và trình độ nghiên cứu: ....................... 24 1.1.3.6.4.Về giá cả và sự đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm: ........................ 24 1.1.3.7.Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh NH: ............................... 24 1.1.3.7.1.Môi trường kinh doanh: ............................................................ 24 1.1.3.7.2.Hệ thống pháp luật, môi truờng văn hóa, xã hội, chính trị: ....... 25 1.1.3.7.3.Sự gia tăng sử dụng dịch vụ NH trong nền kinh tế thế giới: ...... 26 1.1.3.7.4.Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành NH: ................................................................................ 26 1.2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong NHTM: ............................... 26 1.2.1.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế: ................................................................................................... 26 1.2.2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM: ............................ 29 1.2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ........................................................................................................... 32 1.2.3.1.Nguy cơ từ các ngân hàng mới ...................................................... 32 1.2.2.2.Nguy cơ bị thay thế: ....................................................................... 33 1.2.3.3.Quyền lực của khách hàng: ........................................................... 34 CHƯƠNGII: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG No&PTNT THỦ ĐÔ NĂM 2009- 2010 ...................................................................................................................... 35 2.1.Giới thiệu Ngân hàng Agribank Thủ Đô ................................................... 35 2. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển ................................................... 35 2.1.2.Mô hình tổ chức và chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban tại chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô: ......................................................... 36 2.1.2.1.Mô hình tổ chức: ............................................................................ 36 2.1.2.2.Chức năng nhiệm vụ:..................................................................... 37 2.1.2.2.1 Ban Giám đốc:.......................................................................... 37 2.1.2.2.2. Phòng hành chính – nhân sự: .................................................. 37 2.1.2.2.3. Phòng kế hoạch kinh doanh: ................................................... 38 2.1.2.2.4.Phòng kế toán – Ngân quỹ: ....................................................... 38 2.1.2.2.5 Phòng Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ: .......................................... 39 2.1.2.2.6 Phòng dịch vụ và Marketing: ................................................... 39 2.1.2.2.7 Phòng giao dịch: ...................................................................... 40 2.1.3.Hoạt động kinh doanh Ngân hàng Agribank Thủ Đô: ....................... 40 2.1.3.1.Các sản phẩm chủ yếu của chi nhánh: ............................................ 40 2.1.3.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng: .............. 41 2.1.3.2.1.Huy động và cho vay : .............................................................. 41 2.1.3.2.2.Công tác thanh toán quốc tế: .................................................... 44 2.1.3.2.3.Dịch vụ và các tiện ích thực hiện: ............................................. 45 2.1.3.2.4.Kết quả tài chính: ..................................................................... 45 2.1.3.2.5.Kết quả cho vay đối với doanh nghiệp đến 31/12/2009: ............ 45 2.1.3.2.5.1.Dư nợ phân theo loại tiền: ................................................. 46 2.1.3.2.5.2.Dư nợ phân theo thời hạn cho vay: .................................... 46 2.1.3.2.5.3.Dư nợ cho vay DN phân theo loại hình DN và thành phần kinh tế: ................................................................................................ 46 2.1.3.2.6..Tình hình cấp bảo lãnh: ........................................................... 47 2.1.3.2.7.Tình hình thu lãi tại chi nhánh: ................................................. 48 2.1.3.2.8.Đánh giá tình hình triển khai và kết quả hỗ trợ lãi suất cho vay tại chi nhánh ........................................................................................... 48 2.2.Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh :......... 48 2.2.1.Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ................ 48 2.2.1.1Thuận lợi: ....................................................................................... 48 2.2.1.2.Khó khăn:....................................................................................... 49 2.2.2. Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh ........ 50 2.2.2.1.Đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ : ...................................... 50 2.2.2.2.Đầu tư phát triển nguồn nhân lực: ................................................ 54 2.2.2.3.Đầu tư cho hoạt động marketing: .................................................. 56 2.2.2.4.Đầu tư nghiên cứu phát triển dich vụ, sản phẩm mới: ................. 58 2.3.Đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô ........................................................................................... 60 2.3.1.Tác động của đầu tư tới năng lực cạnh tranh của Chi nhánh: .......... 60 2.3.1.1.Năng lực tài chính ......................................................................... 60 2.3.1.2.Khả năng sinh lời và hệ số CAR: ................................................... 61 2.3.1.3.Năng lực hoạt động kinh doanh: ................................................... 63 2.3.1.4.Năng lực nhân sự: ......................................................................... 64 2.3.2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh theo mô hình SWOT: ....................................................................................................................... 65 2.4.Một số tồn tại của chi nhánh trong quá trình đầu tư nâng cao ............... 70 CHƯƠNGIII: GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG No&PTNT THỦ ĐÔ ................... 72 3.1.Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của ngành Ngân hàng sau 2010: ................................................................................................................. 72 3.1.1.Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành Ngân hàng sau năm 2010: ............................................... 72 3.1.2.Các sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng có triển vọng phát triển trong năm 2010: .............................................................................................................. 73 3.2.Định hướng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Thủ Đô những năm sau 2010: ............................................. 73 3.2.1.Các chỉ tiêu chủ yếu của chi nhánh trong năm2010: ......................... 73 3.2.2.Định hướng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ đô những năm sau 2010: ................................................................................... 73 3.3.Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô: ................................................................... 74 3.3.1.Phát huy thế mạnh: ............................................................................. 74 3.3.2.Khắc phục điểm yếu: ........................................................................... 75 3.3.3.Tận dụng cơ hội ................................................................................... 76 3.3.4.Vượt qua thử thách ............................................................................. 76 3.4.Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô:.......................................................................................... 77 3.4.1.Nâng cao việc sử dụng vốn: ................................................................. 77 3.4.2.Nâng cao hiệu quả dầu tư vào hoạt động công nghệ thông tin: ......... 78 3.4.3.Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: ................................. 79 3.4.4.Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới: ....................................................................................................................... 80 3.4.5.Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh: .................. 80 3.4.6.N âng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động marketing:: ...................... 82 3.4.6.1. Đầu tư phát triển kênh truyền thông cá nhân............................... 82 3.4.6.2.Xác định khách hàng tiềm năng: ................................................... 83 3.4.6.3. Chính sách về con người: ............................................................. 84 3.5.Một số kiến nghị nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô: ........................................................... 85 3.5.1.Kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN: ............................................ 85 3.5.2.Kiến nghị đối với Ngân hàng No&PTNT Việt Nam: ......................... 85 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 87 Tài liệu tham khảo ............................................................................................... 87 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1:Cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh năm 2008-2009: .................... 42 Bảng 2 :Dư nợ cho vay DN phân theo ngành ,lĩnh vực kinh tế: ............................. 47 Bảng 3:Các yếu tố NHTM sẽ sử dụng trong xu thế cạnh tranh mới....................... 49 Bảng 4:Vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ tại chi nhánh giai đoạn 2007- 2009: ..................................................................................................................... 50 Bảng 6:Vốn đầu tư phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2009 tại NHNo&PTNT Thủ đô ........................................................................................... 54 Bảng7: Số liệu về vốn đầu tư vào hoạt động Marketing trong ................................ 57 giai đoạn 2007-2009: ............................................................................................. 57 Bảng7:Lợi nhuận sau thuế, vốn chủ sở hữu của NHNo&PTNT Thủ Đô(31/12/2009) .............................................................................................................................. 60 Bảng 8: vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng Việt nam tính đến 15/1/2009 ........ 61 Bảng 9:Mục tiêu tăng vốn của một số NHTM: (30/1/2009) ................................... 61 Bảng 10:Hệ số tài chính của Ngân hàng No&PTNT Thủ đô năm 2009: ................. 62 Bảng11 :Cơ cấu thu nhập một số NHTM năm 2009: ............................................. 62 Bảng 12:Tình hình huy động vốn của chi nhánh giai đoạn 2008-2009: .................. 63 Bảng13:Tình hình dư nợ theo tỷ trọng từng loại tiền 2008-2009: ........................... 64 Bảng 14:Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Thủ Đô năm 2009 ..... 64 Biểu đồ 1: Vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công nghệ, tại NHNo&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2007-2009: ............................................................................................. 51 Biểu đồ 2: Vốn đầu tư vào tài sản hữu hình của ..................................................... 52 NHNo&PTNT Thủ Đô năm 2009: ......................................................................... 52 Biểu đồ 3: Vốn đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, giai đoạn 2007-2009 .......... 55 Biểu đồ 4: Vốn đầu tư cho hoạt động Marketing, giai đoạn 2007-2009 tại NHNo&PTNT Thủ Đô .......................................................................................... 57 Biểu đồ 5: Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Thủ Đô năm2009 ... 64 Hình1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô ................................ 37 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NHTM: Ngân hàng thương mại NHNo&PTNT: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn NTTW: Ngân hàng Trung ương NH: Ngân hàng KH: khách hàng NHTMCP:Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD:Ngân hàng thương mại quốc doanh DN: Doanh nghiệp WB:(WorldBank):Ngân hàng Thế giới WTO:(World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới ODA (Official Development Asistance): Viện trợ phát triển không chính thức APEC:( Asia-Pacific Economic Cổperation):Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương ASEAN: (Association oF Southeast Asian Nations) Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á. LỜI MỞ ĐẦU Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên con đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức Hiệp hội Kinh tế trên thế giới như là :APEC, ASEAN, Hiệp định thương mại Việt –Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức ngành ngân hàng nói chung và NHNo&PNTN Việt Nam nói riêng cũng không thóat khỏi xu thế đó. Truớc tình hình đó, NHNo&PTNT Thủ Đô –nằm trong hệ thống chi nhánh của NHNo&PTNT Việt Nam đặt ra mục tiêu phải đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng, được việc trực tiếp với các anh chị cán bộ Ngân hàng, đã giúp em hiểu rõ hơn về tình hình họat động cũng như những khó khăn, hạn chế còn vướng mắc trong quá trình đầu tư nâng cao năng lựuc cạnh tranh của Ngân hàng. Với những kiến thức đã được trang bị và xin góp một vài ý kiến trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, em đã lựa chọn đề tài:”Một số giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô”. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương: Chương I: Lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM. Chương II: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô Chương III:Giải pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô CHƯƠNG I:LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng nói riêng 1.1.1.Khái niệm cạnh tranh: Trong thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại đã ra đời như lý thuyết của Micheal Porter,J.B.Barney,… Trong đó phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh”của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh “và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu của các chủ thể tham gia mà cạnh tranh là động lực phát triển của các doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước,…thông qua cạnh tranh chủ thể xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn,… Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp các chủ thể tham gia đạt được tất cả cái mình mong muốn. Thực tế để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau nhưng kết quả cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2.Các loại hình cạnh tranh:  Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: Cạnh tranh được chia thành 3 loại: -Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như :Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá bán, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. -Cạnh tranh hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt các sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. -Cạnh tranh độc quyền: trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.  Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Cạnh tranh được phân thành hai loại: -Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này làm cho kỹ thuật phát triển. -Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.  Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: Cạnh tranh được chia làm 3 loại: - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: người bán muốn bán hàng hóa của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. -Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hóa mà họ cần. -Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết qủa là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra yếu đuối, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. 1.1.3.Năng lực cạnh tranh của NHTM: 1.1.3.1.Khái niệm về NHTM: Ngân hàng là một trong các tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế. Ngân hàng có thể được định nghĩa qua chức năng, các dịch vụ hoặc vai trò mà chúng thực hiện trong nền kinh tế.Ví dụ, Luật các tổ chức tín dụng do kỳ họp thứ 2 Quốc hội khóa X thông qua ngày 12/12/1997 tuy không nêu riêng khái niệm NHTM, nhưng cũng chỉ ra “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng phát triển, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác” (Điều20, mục2), khái niệm này cũng được Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng do kỳ họp thứ 5 Quốc hội khóa XI thông qua ngày 15/06/2004 khẳng định lại. Điều 1 Nghị định 48/2000/ND-CP ngày 12/09/2000 do Thủ tướng Chính phủ ban hàng thì định nghĩa rõ hơn:”Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước”. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ không chỉ chức năng của các ngân hàng đang thay đổi mà chức năng của các đối thủ cạnh tranh chính của ngân hàng cũng không ngừng thay đổi. Thực tế là rất nhiều các tổ chức tài chính, bao gồm các công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm hàng đầu… đều đang cố gắng cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngược lại, ngân hàng cũng đối phó với các đối thủ cạnh tranh (các tổ chức tài chính phi ngân hàng) bằng cách mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ, hướng về lĩnh vực bất động sản và môi giới chứng khoán, tham gia hoạt động bảo hiểm, đầu tư vào quỹ tương hỗ và thực hiện nhiều dịch vụ mới khác. Như vậy, cách tiếp cận thận trọng nhất là có thể xem xét khái niệm ngân hàng trên phương diện những lọai hình dịch vụ mà chúng cung cấp : Ngân hàng là các tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất- đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm , dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế (Quản trị NHTM-Peter Rose). 1.1.3.2.Khái niệm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng : Cho đến nay, tất cả các nghiên cứu đều thống nhất rằng rất khó có thể đưa ra một định nghĩa chuẩn về khái niệm năng lực cạnh tranh đúng cho mọi trường hợp. Tuy nhiên, đối với từng đối tượng nghiên cứu, vẫn cần đưa ra một định nghĩa về năng lực cạnh tranh của một quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp một cách chính xác làm căn cứ khoa học cho việc đưa ra những chính sách, giải pháp hợp lý và hiệu quả. Như vậy, năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại có thể được định nghĩa như sau :”Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua nhữg biến cố, bất lợi của môi trường kinh doanh “ (PGS.TS.Nguyễn Thị Quy-Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập). 1.1.3.3.Đặc điểm trong cạnh tranh Ngân hàng: Như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị truờng, các NHTM luôn phải đối mặt với cạnh tranh từ các đối thủ để tranh giành thị phần lẫn nhau. Nhưng so với các loại hình kinh tế khác, cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng có những đặc thù riêng:  Do hoạt động Ngân hàng mang tính hệ thống rất cao, nếu năng lực cạnh tranh của một Ngân hàng yếu dẫn đến khó khăn, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thị truờng tiền tệ, và có ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế. Vì vậy, hoạt động của các Ngân hàng phải tuân thủ theo pháp luật.  Hoạt động Ngân hàng có liên quan đến nhiều tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội và các cá nhân. Nếu một Ngân hàng đổ vỡ sẽ ảnh hưởng đến các Ngân hàng khác. Vì thế trong các hoạt động của Ngân hàng, đi liền với cạnh tranh lẫn nhau là hợp tác với nhau, nhằm huớng đến môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn. Từ hai đặc điểm trên, để tránh những nguy cơ đổ vỡ cho hệ thống, Ngân hàng Trung ương phải có sự giám sát chặt chẽ thị trường tiền tệ, nhằm có những giải pháp can thiệp kịp thời tránh những yếu tố có thể làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau trong các hoạt động của các NHTM. Mặt khác, hoạt động Ngân hàng không giới hạn phạm vi trong nuớc mà liên quan đến các nước khác trong hoạt động kinh tế đối ngoại. Do vậy, hoạt động của Ngân hàng còn chịu sự chi phối của các yếu tố nước ngoài. Vì thế, sự cạnh tranh của NHTM đòi hỏi những chuẩn mực rất cao và đòi hỏi rất nghiêm.  Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.  Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.  Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHTW thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.  Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng này. Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình dịch vụ cung ứng cho khách hàng là đã phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Tuy nhiên, muốn lĩnh vực dịch vụ này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động được. Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác. 1.1.3.4.Các công cụ cạnh tranh của ngân hàng thương mại:  Cạnh tranh bằng công cụ lãi suất: Trong hoạt động ngân hàng, lãi suất là công cụ quan trọng để cạnh tranh đối với hai mảng nghiệp vụ là huy động vốn và nghiệp vụ tín dụng của ngân hàng. -Đối với nghiệp vụ huy động vốn, lãi suất càng cao thì càng thu hút được nhiều khách hàng gửi tiền và mua các chứng từ có giá do ngân hàng phát hành. Thông thường, lãi suất có thể chia làm nhiều mức tương ứng với các kỳ hạn tiền gửi để khách hàng lựa chọn và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng gửi tiền. Những khoản tiền gửi có kỳ hạn dài thường có lãi suất cao hơn những khoản tiền gửi ngắn hạn. Mức chênh lệch lãi suất giữa khoản tiền gửi dài hạn và ngắn hạn tác động tới tâm lý và sự lựa chọn kỳ hạn tiền gửi của khách hàng. -Đối với nghiệp vụ tín dụng của ngân hàng thì lãi suất cho vay càng thấp, càng thu hút khách hàng vay tiền. Khoản tiền cho vay có kỳ hạn dài, lãi suất sẽ cao hơn các khoản cho vay ngắn hạn. Lãi suất cho vay của ngân hàng đối với một dự án đầu tư hoặc một món vay còn tùy thuộc vào độ rủi ro của nó. Nếu độ rủi ro cao thì lãi suất cho vay cao và ngược lại. Do tính đặc thù của hoạt động kinh doanh ngân hàng nên lãi suất có vai trò hết sức quan trọng trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Việc tăng, giảm lãi suất không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố chi phí kinh doanh, tổng doanh số mà còn phụ thuộc vào sự cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn. Điều chỉnh lãi suất sẽ ảnh hưởng rất lớn tới khách hàng của ngân hàng. Sự điều chỉnh không hợp lý giữa lãi suất huy động vốn và lãi suất cho vay sẽ gây những hậu quả khôn lường trong công tác chiếm lĩnh thị trường vì khách hàng luôn nhạy cảm với những dao động của lãi suất trên thị trường liên ngân hàng. Nếu lãi suất cho vay cao có thể chấp nhận được đối với khách hàng thì ngân hàng có thể tăng lãi suất huy động vốn để tăng lượng vốn và thu hút khách hàng mới. Ngược lại, nếu ngân hàng huy động được nguồn vốn có lãi suất thấp thì có thể giảm lãi suất cho vay đối với khách hàng để cạnh tranh thu hút khách hàng của ngân hàng khác. Tùy theo mục tiêu điều chỉnh cân đối theo kỳ hạn và đảm bảo tính thanh khoản cho khách hàng mà ngân hàng điều chỉnh lãi suất huy động và cho vay phù hợp theo từng thời kỳ nhất định. Trên thực tế, lãi suất ngân hàng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như lãi suất trên thị trường quốc tế hay các chính sách tái chiết khấu, chính sách về tỷ lệ dự trữ bắt buộc do NHTW ban hành. Vì vậy, trong quá trình điều chỉnh lãi suất cạnh tranh, các nhà quản trị ngân hàng phải tính đến và dự báo những biến động để đưa ra những quyết định về lãi suất sao cho hợp lý và có tính cạnh tranh. Thông thường, lãi suất của các ngân hàng chênh lệch không nhiều và bị ảnh hưởng bởi các ngân hàng lớn. Việc điều hành lãi suất phải mang tính ổn định để tạo tâm lý an tâm cho khác hàng vì nếu thay đổi đột ngột trong thời gian ngắn, dễ gây hoang mang cho khách hàng. Lãi suất chỉ có thể lên, xuống dần dần trong một khoảng thời gian dài.  Cạnh tranh bằng phí dịch vụ ngân hàng: Phí dịch vụ ngân hàng là giá mà khách hàng phải trả cho các dịch vụ như mở tài khoản, nộp tiền, rút tiền, chuyển tiền, phát hành séc thẻ tín dụng. Để cạnh tranh với các ngân hàng khác thì dịch vụ phải đảm bảo an toàn, nhanh chóng và có mức phí có thể chấp nhận được. Khả năng hạ phí dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố: chi phí kinh doanh, doanh số dịch vụ,.. Phí dịch vụ ngân hàng nhìn chung tương đối ổn định. Tùy từng thời điểm, ngân hàng có thể giảm hoặc tăng phí dịch vụ để tìm kiếm lợi nhuận hay thu hút khách hàng. Các ngân hàng lớn tăng hay giảm phí dịch vụ thường kèm sự biến đổi của các ngân hàng khác. Họ có thể tăng phí của các dịch vụ ngân hàng khi nhu cầu dịch vụ đó tăng cao nhằm tạo lợi nhuận vì khách hàng đang quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của họ và chưa có đủ thời gian để chuyển hướng, khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức giá để thuận lợi trong công việc. Ngân hàng cũng có thể giảm phí các dịch vụ khi “trái mùa”nhằm thu hút khách hàng.  Cạnh tranh bằng các dịch vụ: Dịch vụ có thể chia thành: -Dich vụ cốt lõi bao gồm công dụng cơ bản của dịch vụ, ví dụ như tài khoản tiết kiệm là hình thức tiền gửi có lãi suất hấp dẫn. Dịch vụ cốt lõi thường ít được dùng như vũ khí cạnh tranh: -Dịch vụ phụ trợ là các đặc tính về tính tin cậy, sự tiện dụng, có nhiều tiện ích phù hợp,…Các ngân hàng thường cạnh tranh thông qua các dịch vụ này. Một ngân hàng có thể tạo sổ tiết kiệm của khách hàng với những tiện ích như có thể gửi ngoại tệ, cho phép ủy quyền rút tiền. Hệ thống chứng từ được chuẩn hóa, dễ hiểu, chính xác, quy trình làm việc với khách hàng phải đảm bảo được quản lý chặt chẽ về phía ngân hàng nhưng cũng phải giảm phiền phức đối với khách hàng. Điều quan trọng đối với khách hàng là đảm bảo an toàn sinh lợi, thuận tiện và nhanh chóng. -Các dịch vụ kèm theo, dịch vụ sau bán như khi khách hàng rút tiền và yêu cầu ngân hàng giao tiền tại nhà cho khác hàng hay cung cấp sao kê tài khoản định kỳ. Tính độc đáo của dịch vụ ngân hàng là một yêu cầu nảy sinh trong quá trình cạnh tranh.Các ngân hàng muốn giữ được khách hàng và thu hút thêm khách hàng thì phải tạo ra tính độc đáo riêng trong ngành ngân hàng rất là khó vì đây là lĩnh vực dịch vụ nên các đối thủ dễ làm theo. Đặc điểm ngân hàng là có một cơ cấu dịch vụ hết sức đa dạng từ các nghiệp vụ huy động vốn, chu chuyển chi trả, tài khoản cá nhân cho đến các dịch vụ trung gian, tư vấn nên việc kết hợp đưa đến cho khách hàng nhiều dịch vụ cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng. Khách hàng sử dụng dịch vụ này sẽ dễ dàng sử dụng dịch vụ khác.  Cạnh tranh về mạng lưới chi nhánh, quan hệ ngân hàng đại lý: Mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện và phòng giao dịch sẽ giúp ngân hàng mở rộng phạm vi hoạt động của mình. Số lượng chi nhánh ngân hàng lớn là tiền đề để cho ngân hàng thu hút khách hàng, thu hút vốn, ngoài ra nó còn giúp cho khách hàng thuận lợi trong việc sử dụng những dịch vụ của ngân hàng như chuyển tiền, nhận tiền. Ngân hàng thiết lập mối quan hệ rộng rãi với các ngân hàng quốc tế nhằm tạo nên lợi thế cho ngân hàng trong lĩnh vực chuyển tiền, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế,…Một số ngân hàng có hoạt động buôn bán, nghĩa là họ thực hiện cho vay, nhận tiền gửi, nhận làm trung gian chuyển tiền giữa các ngân hàng với nhau. Các ngân hàng này mở tài khoản tại các ngân hàng đầu mối ở các nước và hưởng lợi phí từ các dịch vụ vận chuyển tiền quốc tế hay kinh doanh ngoại tệ,… Phương thức phục vụ và thanh toán cũng là một công cụ tạo nên sự tiện lợi cho khách hàng. Phương thức này thể hiện ở 3 giai đoạn của quá trình giao dịch : trước giao dịch, trong quá trình giao dịch, và sau khi giao dịch. -Trước giao dịch, ngân hàng thu hút khác hàng đến với mình và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thông qua công tác quảng cáo, tại các điểm giao dịch bố trí các biển chỉ dẫn cho khách hàng…. -Trong quá trình giao dịch, cán bộ ngân hàng phải thật sự tôn trọng khách hàng , ân cần, lịch sự, chu đáo, đặt lợi ích khách hàng lên trên. Nhân viên giao dịch nên tìm hiểu nhu cầu khách hàng và có trách nhiệm tư vấn cho họ để tạo được sự tin cậy nơi khách hàng …Một hệ thống thanh toán tốt còn đảm bảo công tác quản lý của ngân hàng. -Sau khi giao dịch, ngân hàng có thể thực hiện các dịch vụ kèm theo như giao tiền đến tận nhà người mua, hỏi thăm các khách hàng quan trọng và triển khai cung ứng các dịch vụ khác cho khách hàng. Những dịch vụ này nếu thực hiện tốt sẽ tăng uy tín của ngân hàng đối với khách hàng.  Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Dự báo về thời cơ của thị truờng chính xác sẽ giúp ngân hàng giành chiến thắng trong cạnh tranh. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ ngân hàng dự báo được những thay đổi của thị trường để có chính sách khai thác hợp lý sớm hơn các ngân hàng khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường còn đòi hỏi ngân hàng tìm ra được lợi thế kinh doanh và đi vào khai thác thị trường. Đồng thời, ngân hàng cũng phải thích ứng nhanh với sự thay đổi. Sử dụng vũ khí về quảng cáo khuếch trương giúp người dân hiểu biết về các tiện ích của ngân hàng. Uy tín ngân hàng cũng là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Sở dĩ khách hàng muốn ngân hàng là thủ quỹ của khách hàng, đại diện cho khách hàng trong thanh toán là do sự tin tưởng vào uy tín của ngân hàng. Một ngân hàng chưa tạo dựng được uy tín thì khách hàng sẽ ít sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Uy tín là hết sức quan trọng, không chỉ đối với ngân hàng mà còn đối với các doanh nghiệp có mối quan hệ với ngân hàng vì khi tham gia vào hoạt động trong và ngoài nước thì việc ngân hàng đại diện có tên tuổi và uy tín sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn. Uy tín của ngân hàng phải trải qua một thời gian tạo lập. Khi đã có uy tín, việc giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng sẽ trở nên nhanh chóng, tiện ích, khách hàng sẽ tin tưởng vào khả năng và tư vấn của cán bộ ngân hàng. Họ sẵn sàng chọn sự hợp tác với ngân hàng dù chi phí có đắt hơn. Khi đó, ngân hàng sẽ có những khách hàng trung thành. Ngoài ra, việc tạo lập được uy tín đối với một số khách hàng sẽ tạo nên tiếng vang và có thể thu hút được các khách hàng mới tự tìm đến với mình.  Cạnh tranh về không gian và thời gian: Khi môi trường phát triển tuơng đối ổn định, giá cả tuơng đương nhau, thông tin hoàn hảo thì thời cơ và thời gian tương đối quan trọng. Nó quyết định tới lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng có quá trình giao dịch tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Vũ khí cạnh tranh này là do hạ tầng kỹ thuật công nghệ ngân hàng quy định. Thông tin là một công cụ cạnh tranh lợi hại của ngân hàng, có ý nghĩa quyết định đối với việc kinh doanh của ngân hàng. Thông tin đủ và đúng sẽ giúp ngân hàng hạn chế được rủi ro trong kinh doanh và tìm ra lợi thế so sánh của ngân hàng mình với các đối thủ, chuẩn bị kịp thời và đưa ra được những sản phẩm dịch vụ mang ưu điểm nổi trội, từ đó tăng cường sức cạnh tranh. Trong mọi lĩnh vực họat động của ngân hàng, để đưa ra một quyết định kinh doanh, các nhà điều hành phải luôn cập nhật thông tin, dự báo những biến động trên thị trường để tận dụng được những cơ hội và hạn chế rủi ro về lãi suất, tỷ giá,…Hiện nay, các ngân hàng đều trang bị máy tính và những chuyên gia về thu thập chọn lọc và xử lý thông tin về tình hình tài chính tiền tệ quốc tế, các chỉ số tài chính quan trọng để phục vụ các quyết định kinh doanh. Các yếu tố mới và sự mạo hiểm cũng là có thể tạo nên lợi thế. Trong kinh doanh hoạt động ngân hàng cũng vậy, một số ngân hàng có thể tham gia đầu tư vào các dự án cho vay có lợi nhuận cao, những dịch vụ mới mà ở đó rủi ro thường cao để đạt được mức lợi nhuận cao trong tương lai. Mặt khác, điều đó giảm được áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sự mạo hiểm chấp nhận rủi ro nhằm thu lợi nhuận lớn bằng cách đi đầu trong kinh doanh là công cụ cạnh tranh cực kỳ hiệu quả. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả công cụ này đòi hỏi các nhà điều hành phải có tài năng và bản lĩnh. Tóm lại, có nhiều vũ khí cạnh tranh để ngân hàng có thể sử dụng. Vấn đề là hiệu quả của từng loại vũ khí ra sao và làm thế nào để kết hợp chúng, tạo ra hiệu quả tối đa. 1.1.3.5.Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM: 1.1.3.5.1.Năng lực tài chính: Năng lực tài chính của các NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau: *Vốn tự có: Trong cơ cấu vốn chủ sở hữu thì vốn điều lệ (vốn được ghi trong điều lệ của Ngân hàng), chiếm tỷ trọng lớn nhất và có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM. Vốn điều lệ thể hiện khả năng tài chính, năng lực hoạt động của NHTM, có tác động trực tiếp đến khả năng mở rộng mạng lưới cũng như quy mô hoạt động của các NH. Vốn điều lệ cao, sẽ giúp Ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo đuợc lòng tin nơi công chúng. *Quy mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín Ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là Ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn hiệu quả, thu hút được khách hàng. *Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lời là thước đo khả năng tạo giá trị cho các cổ đông, tạo vốn kinh doanh bổ sung và duy trì hay nâng cao thanh danh cho ngân hàng. Mức sinh lời được phân tích thông qua các thông số sau: ROE = Thu nhập sau thế x Tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có Vốn chủ sở hữu ROE:thể hiện thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu . Nếu ROE quá thấp so với ROA chứng tỏ vốn tự có ngân hàng chiếm tỷ trọng nhỏ hơn so với tổng nguồn vốn.Vì vậy, vốn kinh doanh sẽ chủ yếu từ nguồn huy động, gây ảnh hưởng tới mức độ lành mạnh trong hoạt động kinh doanh của hàng.Hệ số ROE của NHTM ở các nước luôn ở mức trên 15%. ROA=thu nhập sau thuế/tổng tài sản*tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản ROA = Thu nhập sau thế x Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản Tổng tài sản Chỉ số ROA cho thấy hiệu quả kinh doanh tính trên một đồng tài sản có. Hệ số này lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh tốt, NHTM có cơ cấu tài sản hợp lý, sinh lời và linh hoạt. Tuy nhiên, tỷ lệ này quá lớn lại phản ánh hoạt động của ngân hàng tiềm ẩn rủi ro cao. Hệ số ROA ở nhóm các ngân hàng khu vực châu Á-Thái Bình Dương (gồm 52 NHTM thuộc 10 nước) là 0,94% và ở các ngân hàng các nước mới nổi (gồm 14 ngân hàng của các nước Thailand, Indonesia, Phillipines)là 0,77%. *Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của NH thường được đo lường bằng chỉ tiêu sau: +Hệ số an toàn vốn:CAR Hệ số CAR chính là tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Bassel). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của NH càng mạnh, càng tạo được uy tín, sự tin cậy của KH với NH càng lớn. 1.1.3.5.2.Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ : Với đặc tính riêng của ngành NH là các sản phẩm dịch vụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở sự độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ. Một NH mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó chiếm lĩnh thị trường và từ đó làm tăng sức mạnh cạnh tranh của NH. Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho NH, như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính,… 1.1.3.5.3.Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh để giành thị phần trên thị trường hàng hóa dich vụ mà một xu hướng rất quan trọng đang diễn ra trong thời gian qua là sự cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực, người lao động đã và đang trở thành nhân tố quyết định trong sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng. Nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố sau: số lượng, trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sự sáng tạo trong công việc, mức độ hăng say, động cơ phấn đấu và cam kết gắn bó lâu dài. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến đổi mới, làm tăng khả năng cạnh tranh. 1.1.3.5.4.Năng lực công nghệ: Trong lĩnh vực NH thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh trong NHTM. Để nâng cao chất luợng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu KH thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ giúp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn. Ngày nay các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao và sử dụng các sản phẩm dịch vụ mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm điện tử và thanh toán khác. Trên diễn đàn “banking Vietnam”khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh. 1.1.3.5.5.Năng lực quản trị điều hành NH: Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong NH có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong họat động NH. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để NH có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một NH người ta xem xét, đánh giá các chuẩn mực và các chiến luợc mà NH xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của NH. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của NH : -Chiến lược kinh doanh của NH: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng uy tín,thương hiệu,..), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ,.. -Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị NH hiệu quả. -Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của NH. 1.1.3.5.6.Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: Hoạt động trong lĩnh vực NH luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn của hoạt động NH với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý người tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại cho NH đó trên thương trường.Việc gia tăng thị phần và mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào NHTM. Tuy nhiên uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một thời gian khá dài thông qua hinh thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được danh tiếng và uy tín trên thương trường, các NHTM phải nỗ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ và nhu cầu ngày càng cao của KH. Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một tổ chức tín dụng có uy tín và danh tiếng khác trên thuơng trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa các NH hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên thương trường. 1.1.3.6.Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Ngân hàng: 1.1.3.6.1.Về thương hiệu: Trong kinh tế thị trường, thương hiệu có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, nó được coi như một tài sản có giá trị rất lớn bởi nó có tác động rất lớn đến thái độ và hành vi người tiêu dùng. Trong lĩnh vực NH, thương hiệu chính là uy tín về chất luợng dịch vụ của một NH sẵn sàng cung ứng cho xã hội(về mặt này các NHTM Việt Nam chưa có sự chuẩn bị tốt tuy nhiên gần đây vấn đề thương hiệu đang dần được các NHTM quan tâm hơn). Do vậy thuơng hiệu có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trên thị trường tài chính tiền tệ. Một thương hiệu nổi tiếng sẽ hỗ trợ cho NH thu hút được nhiều khách hàng đến với mình, qua đó NH sẽ có được những KH truyền thống và lòng trung thành đối với thương hiệu của KH cho phép NH có thể dễ dự báo và kiểm soát thị trường, hơn nữa, đồng thời nó sẽ tạo nên một rào cản vô hình, gây khó khăn cho các NH đối thủ khác khi muốn thâm nhập thị trường. 1.1.3.6.2.Về công nghệ: Sản phẩm NH là loại hình sản phẩm đặc thù mang loại hình công nghệ càng cao càng hiệu quả và càng bảo mật, các NHTM hiện nay đã và đang cố gắng tạo ra các sản phẩm tiện ích và đa dạng để cung cấp cho KH như thẻ ATM(Automaitc Teller Machine), homebanking, phonebanking,…Vì thế đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành NH đang là sự quan tâm hàng đầu của các NHTM. Đến nay hơn 80% các nghiệp vụ NH đã được xử lý bằng máy tính và hầu hết xử lý trên mậng nội bộ, các giao dịch nghiệp vụ huy động vốn, thanh toán cho vay, kinh doanh ngoại hối,.. buớc đầu được chuẩn hóa phù hợp với điều kiện của mỗi NHTM. Những tiện ích trên thực hiện được là nhờ vào vai trò của công nghệ, công nghệ càng hiện đại, NH càng cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khác hàng, công nghệ NH nào càng hiện đại thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh càng cao. Theo tính toán và kinh nghiệm của các NH nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76%chi phí hoạt động NH, nhưng đây là lĩnh vực đòi hỏi đầu tư rất lớn và cũng chính là hạn chế rất lớn đối với NHTM Việt Nam do quy mô vốn còn kém. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng công nghệ của NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều yếu kém so với công nghệ NH nước ngoài. Cụ thể: Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực NHVN vẫn còn ở mức thấp kém, chỉ số công nghệ NHVN mới chỉ là (-0.47), trong khi ở Trung Quốc là (-0.35), Thái Lan(- 0.07),.. Tính liên kết giữa các NH về công nghệ chưa cao, dẫn đến các dịch vụ còn hạn chế, tiện ích kém hấp dẫn. 1.1.3.6.3.Về kinh nghiệm quản lý và trình độ nghiên cứu: Kinh ngiệm quản lý và trình độ nghiên cứu là hai mặt của một vấn đề về con người, vì thế trong xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của các NHTM nên chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đây là vấn đề then chốt cho thành công của các NHTM hiện nay. Về kinh nghiệm quản lý của các NHTM Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp như : tính minh bạch thấp, chưa hình thành thói quen làm việc chuyên nghiệp,vai trò và nhiệm vụ vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểm toán chưa phát huy hiệu quả. Trình độ quản lý kinh doanh và quản lý rủi ro của hệ thống cán bộ NH còn yếu (năng lực thẩm định còn hạn chế, hệ thống phân loại nợ còn chưa chính xác , nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát chưa chặt chẽ,..). Hầu hết các NHTM chưa thiết lập được hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả và chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn để đối mặt với thách thức của tiến trình mở cửa thị trường tài chính. Phát triển nguồn nhân lực là góp phần năng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường. Vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm của NH, con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển và sẽ phát triển hơn trong điều kiện môi trường làm việc phù hợp. Với lực lượng cán bộ quản lý có kinh nghiệm và một trình độ chuyên môn sâu sẽ rút ngắn được thời gian xử lý công việc, qua đó hiệu quả công việc và chất lượng công việc sẽ được nâng lên và tạo được niềm tin khách hàng, lúc đó năng lực cạnh tranh của NH sẽ được nâng lên so với đối thủ cạnh tranh. 1.1.3.6.4.Về giá cả và sự đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm: Kinh tế càng phát triển, sống được nâng lên, nhu cầu đòi hỏi về tính đa dạng sản phẩm của KH ngày càng cao. 1.1.3.7.Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh NH: 1.1.3.7.1.Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau: -Tình hình kinh tế trong và ngoài nước: +Nội lực nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua mức độ quy mô và tăng trưởng GDP, dự trữ ngoại hối,.. +Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu: chỉ tiêu lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,.. +Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu,… +Tiềm năng tài chính, hiệu quả họat động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nuớc cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nuớc. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi và cấp tín dụng của nguời dân và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới của NH. Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, NHTM sẽ phải áp dụng các chiến lược khác nhau của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sự biến động của nền kinh tế sẽ có sự tác động vào lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngoài ra, chúng chịu ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như NHTM trong nước. Điều này ảnh hưởng đến họat động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước. 1.1.3.7.2.Hệ thống pháp luật, môi truờng văn hóa, xã hội, chính trị: Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau luật xây dựng, luật dân sự,…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ của NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngoài những văn bản và hệ thống pháp luật trong nước, NHTM còn phải chịu quy định, chuẩn mực chung của Tổ chức thương mại Quốc tế(WTO), trong việc quản trị họat động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của NHTM. 1.1.3.7.3.Sự gia tăng sử dụng dịch vụ NH trong nền kinh tế thế giới: Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với NH tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Hiện nay cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM không chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh tranh ở các sản phẩm dịch vụ mới. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể thấy được nhu cầu dịch vụ NH trong tương lai gần sẽ tăng cao: -Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số (sự tăng khu vực đô thị), tăng khu vực công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ NH ngày càng tăng. -Thu nhập bình quân đầu người các quốc gia tăng lên, qua đó dịch vụ NH cũng sẽ có những bước chuyển biến tương ứng. -Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua NH. -Số lao động di cư giữa các quốc gia có xu hướng tăng nên nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua NH cũng tăng. Ngoài ra thị trường tài chính càng phát triển thì NH có nhiều sự lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ NH ngày càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và hòan thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.1.3.7.4.Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành NH: Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh cũng là điều kiện để ngành phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng. 1.2.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong NHTM: 1.2.1.Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế: Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm nội dung sau:  Đầu tư vào tài sản cố định, đổi mới máy móc thiết bị ở doanh nghiệp Đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị của DN được xem là đầu tư dài hạn và việc đầu tư này có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của DN trong tương lai. Có thể phân biệt nội dung của đầu tư vào TSCĐ theo 2 góc độ. * Đầu tư vào TSCĐ qua mua sắm trực tiếp: Đó chính là việc DN bỏ vốn mua lại các cơ sở dã có sẵn để tiếp tục sử dụng và phát huy hiệu quả của nó. Hình thức này chủ yếu được sử dụng ở các nước phát triển thông qua sát nhập và thôn tính. Với hình thức này thì DN sẽ chỉ phải bỏ ra một khoản vốn vừa phải ( ít hơn so với đầu tư mới ) như vậy DN có thể tiết kiệm được một khoản chi phí và dành nó cho các hoạt động khác. * Đầu tư vào xây dựng cơ bản. Đây là việc rất quan trọng hay nói cách khác, để tiến hành được các hoạt động sản xuất kinh doanh thì DN bắt buộc phải có một lượng vốn để đầu tư xây dựng cơ bản, không chỉ DN mà bất kì tổ chức nào muốn tồn tại và hoạt động phải đầu tư xây dựng cơ bản. Ta xét trên 2 góc độ: - Đầu tư xây dựng hệ thông nhà xưởng, công trình. Đối với một DN mà nói thì đây là yếu tố căn bản ban đầu có thể tiến hành sản xuất kinh doanh. Trước hết ta xem xét DN kinh doanh trên lĩnh vực công nghiệp: để tiến hành sản xuất ra sản phẩm thì phải có nơi, địa điểm (nhà xưởng ) để chứa các dụng cụ hàng hoá, máy móc thiết bị để giao dịch. Đối với DN xây dựng thì đây vừa là công việc vừa là sản phẩm của họ và họ sẽ chuyển giao bán lại cho ngưới khác… Vậy tóm lại đầu tư cho việc xây dựng nhà xưởng, trụ sở, cơ quan… là đầu tư bắt buộc ban đầu, bất kì một DN nào củng phải bỏ ra một khoản vốn để tiến hành xây dựng cơ sở vật chất ban đầu. Hơn nữa khi mở rộng sản xuất kinh doanh thì đầu tư thêm vào xây dựng cơ bản là điều hiển nhiên. -Đầu tư vào máy móc thiết bị: Có nhà xưởng rồi, muốn sản xuất ra các sản phẩm phải mua sắm thiết bị, hay nói cách khác DN muốn mở rộng thêm sản xuất cần mua thêm máy móc thiết bị, sau một thời gian sử dụng máy móc thiết bị bị hỏng, khấu hao hết. Máy móc bị hao mòn hữu hình thì đều phải tiến hành bỏ chi phí để sửa chữa mua sắm mới. Tất cả những nội dung đó đều được hiểu là đầu tư vào máy móc thiết bị. Các DN kinh doanh trên lĩnh vực khác nhau thì sử dụng các loại máy móc thiết bị khác nhau, nhưng dù hoạt dộng trên bất kì lĩnh vực sản xuất nào thì đầu tư vào máy móc thiết bị là điều kiện cơ bản của quá trình sản xuất.  Đầu tư bổ sung hàng dự trữ Trong quá trình sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu là cần thiết khách quan vì duy trì dự trữ hàng hoá có vai trò quan trọng.  Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của DN. Nêú thiếu nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển. Nguồn nhân lực luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại các DN. Trước tiên, đầu tư phát triển nguồn nhân lực là đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực: đào tạo nâng cao tay nghề và tinh giảm đội ngũ lao động. Hình thức đào tạo rất phong phú, nhưng chủ yếu là hình thức đào tạo ngắn hạn để kịp thời cho phục vụ sản xuất kinh doanh đồng thời hình thức đào tạo dài hạn ( hơn 12 tháng ) đang ngày càng tăng, DN ngày càng quan tâm phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện. Trong điều kiện hiện nay nhiều DN coi việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực là chiến lược canh tranh. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm :Cán bộ quản lí, công nhân sản xuất và cán bộ nghiên cứu khoa học. Đối với từng loại phải có chính sách đào tạo riêng nhưng đều phải liên tục được tu dưỡng rèn luyện nghiên cứu học tập.. để nâng cao kinh nghiệm, trình độ tay nghề.  Đầu tư vào chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp mà DN thường hay gặp trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Chất lượng luôn là một yếu tố quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường Chất lượng hàng hoá tốt sẽ giúp DN tạo uy tín, danh tiếng tốt tới người tiêu dùng. Là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài cho DN.  Đầu tư vào nghiên cứu và triển khai, đổi mới công nghệ: Khi DN muốn tạo ra sản phẩm mới và các lĩnh vực hoạt động mới đòi hỏi cần đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, ứng dụng công nghệ. Đầu tư nghiên cứu khoa học công nghệ là vô cùng cần thiết đối với các DN, là con đường nâng cao sức cạnh tranh và khả năng tồn tại phát triển của DN trên thị trường.Tuy nhiên, đầu tư nghiên cứu hoặc mua công nghệ đòi hỏi vốn lớn và độ rủi ro cao.  Đầu tư vào hoạt động Marketing: Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng của DN. Marketing còn có thể định nghĩa là một hệ thống các hình thức kinh doanh để hoạch định, định giá chiêu mại và phân phối hàng hoá hay dịch vụ nhằm thu lợi nhuận từ thị trường, thị trường này bao gồm cả khách hàng công nghiệp, hộ tiêu dùng hiện tại và trong tương lai. Marketing (MKT) là một trong những yếu tố quan trọng. Đầu tư cho hoạt động marketing bao gồm đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại, xây dựng thương hiệu… NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt. Vì thế trong đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM bên cạnh có những nội dung giống nhau thì vẫn có những điểm khác biệt. 1.2.2. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM: a.Sự cần thiết của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM Việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ (năm 2000)được xem là cột mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới các hoạt động NHTM,dẫn tới việc mở cửa thị trường ,đặc biệt là thị trường ngân hàng trong 10 năm tới.Điều này đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng kèm theo nhiều thách thức:  Những cơ hội Thứ nhất,hội nhập đã thúc đẩy sự phát triển và trao đổi các dịch vụ tài chính, ngân hàng giữa các nước. Các nước đang phát triển, nơi mà các ngân hàng trong nước thường có chi phí họat động cao và lợi nhuận thấp hơn đối với các đối thủ cạnh tranh ngoài nước thì sự xuất hiện của các NH ngoài nước trên thị trường nội địa sẽ có ảnh hưởng tích cực. Do sức ép cạnh tranh tăng lên đã thúc đẩy các NH nội địa hoạt động có hiệu quả hơn, nâng cao chất luợng sản phẩm và dịch vụ để giữ vững và phát triển thị phần, quản lý chặt chẽ chi phí để có lợi nhuận. Thứ hai,hội nhập quốc tế sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh từ bên ngoài, buộc các NH trong nước nếu muốn duy trì và phát triển được trên thị trường cần phải tiến hành cải tiến quản lý, đổi mới kiểm soát nội bộ, phòng ngừa rủi ro và giám sát an toàn hoạt động, mở rộng phạm vi cũng cấp dịch vụ tốt hơn, cải thiện vị trí của mình. Thứ ba,nhờ hội nhập mà các NH trong nuớc có thể thu thút được các nguồn vốn từ bên ngoài, ứng dụng và tiếp cận được những công nghệ hiện đại tiên tiến vào quá trình họat động của mình, mở rộng các hoạt động kinh doanh về ngoại hối,chứng khoán quốc tế, phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, tạo điều kiện cho các ngân hàng trong nuớc đa dạng hóa các hình thức họat động, phân tán và giảm thiểu rủi ro. Thứ tư,việc hình thành các tập đoàn ngân hàng lớn cùng với quá trình mở rộng hoạt động của chúng trên thế giới sẽ tạo cho NH sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh cũng như khả năng đối phó với những biến động thị trường. Sự tham gia của các NH nước ngoài có tên tuổi này trên thị trường nội địa sẽ có ảnh hưởng tích cực trong việc cải thiện các quy định phòng ngừa rủi ro, tuân thủ các chuẩn mực quốc tế về kế toán, công bố công khai. Ngoài ra, những NH ở các nuớc đang phát triển muốn thâm nhập vào thị trường các nước cần đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn của những thị trường này mới nhận được giấy phép hoạt động.  Những thách thức: Thứ nhất, mở cửa thị trường tài chính làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, áp lực cạnh tranh cũng tăng dần theo lộ trình nới lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về mở chi nhánh và điểm giao dịch, phạm vi hoạt động, hạn chế về đối tượng khách hàng và tiền gửi được phép huy động, khả năg mở rộng dịch vụ ngân hàng trong khi các tổ chức tài chính việt nam còn nhiều yếu kém: -Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý còn nhiều bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro còn kém, vốn nhỏ, năng lực tài chính thấp, chất luợng tài sản chưa cao. -Hoạt động tín dụng đuợc mở ra nhanh chóng nhưng rủi ro tín dụng chưa được kiểm soát và đánh giá một cách chặt chẽ, chưa phù hợp chuẩn mực quốc tế và yêu cầu hội nhập. -Sản phẩm và dịch vụ còn đơn điệu, tính tiện ích chưa cao, chất lượng dịch vụ thấp. Quy trình quản lí trong các tổ chức tài chính chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch thấp, chưa hình thành môi trường làm việc và văn hóa kinh doanh lành mạnh do vai trò, trách nhiệm của các vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chưa rõ ràng. -Hạ tầng công nghệ NH và hệ thống thanh toán lạc hậu và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với các nước trong khu vực, chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực quản lý điều hành của NHNH và khả năng chống đỡ rủi ro của NHTM còn nhiều hạn chế. -Thể chế của hệ thống NH còn nhiều bất cập, hệ thống NH còn thiếu đồng bộ, chưa phù hợp với cải cách và lộ trình hội nhập. Thứ hai,mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỷ giá, lãi suất thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống NH Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong trường hợp đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống NH phải chịu mức độ thiệt hại lớn do rủi ro gây nên. b.Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM: Thứ nhất,đầu tư vào lĩnh vực khoa học công nghệ: .Các NHTM đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại, nhất là các công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì các NHTM mới có điều kiện triển khai các loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối tuợng và phạm vi KH. Công nghệ thông tin cho phép các NHTM nắm bắt cập nhật và đầy đủ các thông tin từ phía KH, cho phép giảm thiểu rủi ro từ lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Công nghệ hiện đại cũng cho phép các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian trong giai đoạn giao dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng-đây vốn là những yêu cầu bắt buộc trong kinh doanh của các NHTM. Chính vì thế Ngân hàng nên đầu tư đẩy mạnh mua những phần mềm “cốt lõi”, phần mềm giúp quản lí rủi ro, phần mềm chống virut nhằm bảo vệ hệ thống,.. Thứ hai, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Trong hệ thống hoạt động NH, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các khâu, các công đoạn trong kinh doanh của NHTM đều gắn liền với sự vận động của vốn tiền tệ. Để giảm thiểu rủi ro-một trong những yêu cầu bắt buộc là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả cán bộ, nhân viên trong các NHTM. Chính vì thế, NH không chỉ dừng lại ở đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính mà gồm cả đầu tư nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp cho tất cả cán bộ, nhân viên, bởi vì, có như vậy thì các NHTM mới tư vấn cho KH của mình các định huớng đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính các dự án đầu tư tín dụng. Thứ ba, đầu tư nâng cao năng lực tài chính, trong đó quan trọng nhất là vốn điều lệ. Vốn điều lệ là một phần rất quan trọng của tài chính NHTM. Chính vì vậy, đầu tư nâng cao năng lực tài chính chủ yếu là đầu tư nâng cao chất lượng nguồn vốn bằng một số biện pháp như sau: -Tăng vốn ngân sách NHà Nước cấp(đối với các NHTM nhà nước) -Cổ phần hóa NHTM Nhà nước -Phát hành thêm cổ phiếu mới (đối với các NHTMCổ phần) -Sáp nhập,hợp nhất các NHTM. Thứ tư ,đầu tư tăng cường hiệu quả công tác Marketing NH. Để tăng cường hiệu quả công tác Marketing, NHTM cần phân đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của mình. Ngân hàng nên đầu tư vào việc quảng bá hình ảnh thông qua các biện pháp: sử dụng quảng cáo qua các phuơng tiện thông tin đại chúng (báo chí,truyền hình,..), áp dụng marketing fourmix(product, price, place, promotion). Bên cạnh đó, Ngân hàng nên có sự đầu tư nâng cao hoạt động “chăm sóc khách hàng” bằng cách đi sâu tìm hiểu KH và thu nhận các thông tin từ phái KH để có những phương huớng, biện pháp điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Nếu hoạt động đầu tư nâng cao hiệu quả công tác Marketing tốt thì không những tăng uy tín ,thương hiệu mà còn góp phần giúp NHTM thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn. 1.2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM 1.2.3.1.Nguy cơ từ các ngân hàng mới Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, cũng như những hiệp định song phương và đa phương khác, đòi hỏi Việt Nam phải tiếp tục mở cửa thị trường dịch vụ tài chính và ngân hàng. Dĩ nhiên đây là một thách thức lớn và một mối ưu tư của các ngân hàng trong nước vì họ sẽ phải đối đầu cạnh tranh với các ngân hàng quốc tế có thế mạnh cạnh tranh toàn cầu. Điều này chắc chắn ảnh hưởng đến việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM. Sau khi chính thức được cấp phép thành lập NH 100% vốn nước ngoài tại VN ngày 08/9/2008, ngày 16/8 NH Standard Chartered và tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản VN (Vincomin) đã ký kết hợp đồng vay vốn trị giá 58 triệu USD với kỳ hạn 7 năm. Về kế hoạch phát triển Standard Chartered, ông Ashok Sud, TGĐ Standard Chartered cho biết, dự định sẽ mở thêm 20-30 chi nhánh ngân hàng tại VN trong 3-4 năm tới và sẽ lắp đặt 250 máy ATM từ nay cho tới năm 2010. Theo số liệu của Vụ Quản lý các NH thuộc Ngân hàng Nhà nước VN, hiện có khoảng 44 chi nhánh NH nước ngoài đang hoạt động tại VN. Đồng thời, nhiều công ty tài chính “ngoại” cũng đã được cấp phép hoạt động và các NH tên tuổi như ANZ, Standard Chartered, HSBC đang ráo riết chuẩn bị cho kế hoạch thành lập NH con 100% vốn nước ngoài tại VN,… Sự có mặt của các ngân hàng nước ngoài có ảnh hưởng trực tiếp làm cho thị trường ngân hàng trong nước trở nên có tính cạnh tranh cao hơn và cũng thúc đẩy các ngân hàng trong nước hoạt động hiệu quả hơn. Điều này khiến NH “nội”phải cố gắng rất nhiều, có những giải pháp đầu tư đúng đắn và “mạnh dạn” để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. NH “nội” nên tận dụng khả năng tiếp thị trường rộng rãi hơn qua hệ thống chi nhánh mà NH nước ngoài chưa có. Đó là chưa kể ngân hàng trong nước có chi phí quản lý thấp hơn, biết được tâm lý khách hàng rõ hơn và có khả năng tiếp thị tốt hơn. Hiểu rõ những ưu, nhược điểm này giúp mỗi ngân hàng trong nước sẽ phải định rõ được thế mạnh của mình, chính vì thế sẽ có quyết định đầu tư chiến lược riêng để nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là đầu tư vào phát triển dịch vụ khách hàng với nhiều hình thức như:đa dạng hóa các sản phẩm khách hàng, tạo ra nhiều sản phẩm mới,… Bên cạnh đó, NH trong nước cũng cần nâng cao trình độ nguồn nhân lực cũng như năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo, xúc tiến đầu tư công nghệ thông tin,… 1.2.2.2.Nguy cơ bị thay thế: Sản phẩm thay thế là bắt nguồn cho nguy cơ bị thay thế trong NH. Đó là những sản phẩm dịch vụ khác có thể thỏa mãn nhu cầu của khác hàng. Đối với lĩnh vực ngân hàng, sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp dịch vụ tài chính mới, cũng như các dịch vụ truyền thống do ngân hàng đảm nhiệm. Các trung gian này cũng cấp cho khách hàng sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua cơ hội lưạ chọn đa dạng với thị trường mở rộng hơn. Để không loại khỏi cuộc chơi, NH cần có những vũ khí cạnh tranh riêng phù hợp với mình. NH có thể đầu tư vào chất lượng dịch vụ bằng cách tạo ra tính độc đáo của dịch vụ. Bên cạnh đó, không thể quên các tác động tới khách hàng như: có các khuyến mại cho khách hàng. Tạo thói quen giao dịch tại ngân hàng, marketing về hình ảnh, đồng thời cũng cần có sự đầu tư mạnh dạn trong việc áp dụng khoa học kỹ thuật,… 1.2.3.3.Quyền lực của khách hàng: Quyền lực khách hàng thể hiện trong những điều kiện sau : thị trường có ít người đi vay, người gửi tiền, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đơn điệu, người đi vay có thể đi vay trực tiếp, hoặc đầu tư trực tiếp không thông qua ngân hàng, lãi suất đi vay chỉ chiếm phần nhỏ trong chi phí sản xuất của họ, lãi suất tiền gửi là phần lớn trong chi phí của ngân hàng. Điều này có sự ảnh hưởng tiêu cực tới cạnh tranh trong ngân hàng . Để níu giữ khách hàng, Ngân hàng nên đầu tư vào hoạt động chăm sóc khách hàng với một số biện pháp như : đa dạng hóa các hình thức huy động vốn phù hợp với những nhu cầu khác nhau của những khách hàng khác nhau bởi nguồn tiền gửi có vai trò rất lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NH. Bên cạnh đó, cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng, thẩm định và đầu tư kịp thời các dự án có hiệu quả rõ ràng,... CHƯƠNGII: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG No&PTNT THỦ ĐÔ NĂM 2009-2010 2.1.Giới thiệu Ngân hàng Agribank Thủ Đô 2. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển Chi nhánh Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô(NH No&PTNN) trước đây có tên là NH No&PTNT Bùi Thị Xuân.Chi nhánh NHNo&PTNT Bùi Thị Xuân là đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam, bắt đầu từ ngày 25/11/2008 căn cứ Điều lệ về tổ chức và hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam. Được thành lập theo Quyết định số 13.2008/QĐ-NHNN, thuận theo đề nghị của chi nhánh, chi nhánh Bùi Thị Xuân đổi tên thành chi nhánh Thủ Đô. Chi nhánh NHNo&PTNT thủ đô đặt trụ sở giao dịch tại số 91, phố Huế, phường Ngô Thì Nhậm, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Với nguồn nhân sự lúc mới thành lập 40 người, cơ sở hạ tầng, thiết bị còn chưa đầy đủ, chi nhánh trong những ngày đầu đi vào hoạt động gặp rất nhiều khó khăn.Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ đô sớm phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh với các chi nhánh Ngân hàng đã có bề dày hoạt động kinh nghiệm và có nhiều lợi thế hơn hẳn. Nhận rõ trách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và đổi mới đất nước , mà trọng tâm là phát triển kinh tế nông nghiệp, NHNo&PTNT Thủ Đô nhanh chóng khai thác, tận dụng triệt để các nguồn vốn huy động được để đầu tư cho các thành phần kinh tế, trong đó ưu tiên cho lĩnh vực nông nghiệp. Nhờ có những biện pháp linh hoạt, nhanh nhạy, kip thời nắm bắt được với thời cuộc, tình hình kinh tế Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung, phát huy tối đa những ưu thế của mình, kiên quyết khắc phục những khó khăn: thiếu vốn, thiếu nhân lực ,…nên sau một thời gian ngắn, NHNo &PTNT Thủ Đô đã đủ nguồn vốn và nguồn lực, thỏa mãn cơ bản nhu cầu cho khách hàng.. Với những cố gắng nỗ lực, NHNo&PTNT Thủ Đô đã đi những bước vững chắc với sự phát triển toàn diện trên các mặt huy động nguồn vốn, tăng trưởng đầu tư và nâng cao chất lượng tín dụng, thu chi tiền mặt, mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, phát triển đa dạng hoá dịch vụ đặc biệt chi trả lương ngân sách qua thẻ ATM và các hoạt động phong phú khác, các loại hình dịch vụ tiện ích như chuyển tiền, bảo lãnh dự thầu, bào lãnh thực hiện hợp đồng, mở LC nhập khẩu, thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa, thẻ ghi nợ, tự vấn trong thanh toán Quốc tế, thu tiền tại nhà....mở mang nhiều tiện lợi cho khách hàng và tăng thu dịch vụ cho Ngân hàng . Mặc dù còn nhiều khó khăn trở ngại, song NHNo&PTNT Thủ Đô kiên quyết thực hiện đổi mới trong cách nghĩ, cách làm, đặc biệt trong chỉ đạo điều hành, không chú trọng đến chất lượng kinh doanh, đến nay trọng tâm hàng đầu mà mọi thành viên của NHNo&PTNT Thủ Đô đều thực sự quan tâm là hiệu quả kinh doanh cuối cùng. . Để chuẩn bị cho hội nhập trong khu vực và quốc tế NHNo&PTNT Thủ Đô đã từng bước hiện đại hóa hoạt động Ngân hàng mà trọng tâm là công tác thanh toán, chuyển tiền điện tử cho khách hàng, đến nay mọi nhu cầu chuyển tiền cho khách hàng trong và ngoài hệ thống được thực hiện ngay trong ngày làm việc, thậm chí chỉ trong thời gian rất ngắn với độ an toàn và chính xác cao. Trong quá trình xây dựng và trưởng thành. NHNo&PTNT Thủ Đô luôn luôn lấy đoàn kết nội bộ làm trọng tâm, phát huy sức mạnh của các tổ chức quần chúng vừa mở rộng hoạt động kinh doanh, cán bộ viên chức NHNo&PTNT Thủ Đô đã tích cực hưởng ứng các công tác xã hội nhu ủng hộ đồng bào bị thiên tai, bão lụt, ủng hộ người nghèo, xây dựng quỹ đền ơn đáp nghĩa. Đứng trước yêu cầu đổi mới của nền kinh tế trong quá trình hội nhập, cùng với những cố gắng, sự đoàn kết, phấn đấu của tập thể cán bộ, viên chức đông thời phát huy những thành quả , bài học, kinh nghiệm và sự giúp đỡ của các cấp, ngành & NHNo&PTNT Thủ Đô sẽ phát triển bền vững và giành được nhiều thành tích to lớn hơn nữa. 2.1.2.Mô hình tổ chức và chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban tại chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô: 2.1.2.1.Mô hình tổ chức: Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô là đơn vị trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam,có con dấu, bảng cân đối kế toán, đuợc tổ chức và hoạt động theo tổ chức và quy chế của NHNo&PNNT Việt Nam.Chi nhánh hoạt động theo luật của tổ chức tín dụng, có tư cách pháp nhân, có quyền tự chủ về tài chính, tự chịu mọi trách nhiệm về hoạt động kinh doanh. Hình1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô 2.1.2.2.Chức năng nhiệm vụ: 2.1.2.2.1 Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm: + Chương trình, kế hoạch công tác chung + Chiến lược kinh doanh. + Công tác tổ chức. + Kiểm tra Kiểm toán Nội bộ. + Cộng tác màng lưới + Hoạt động của các phòng giao dịch trực thuộc 2.1.2.2.2. Phòng hành chính – nhân sự: Chức năng: + Tham mưu cho Ban Giám đốc về:Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, GIÁM ĐỐC PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN – NGÂN QUỸ PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG MARKETING PHÒNG KẾ HOẠCH KINHDOANH PHÒNG KIỂM TRA KIỂM TOÁN NỘI BỘ PHÒNG GIAO DỊCHTRỰC THUỘC PHÓ GIÁM ĐỐC lao động tiền lương, thi đua khen thưởng, quy hoạch , bổ nhiệm cán bộ... + Trực tiếp triển khai thực hiện các nghiệp vụ về Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, thi đua, khen thưởng, công tác hậu cần trong Chi nhánh Nhiệm vụ: + Đầu mối giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại Chi nhánh. + Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản cố định, mua sắm công cụ lao động. + Đầu mối trong việc chăm lo đời sống vật chất, văn hóa tinh thần và thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ đối với cán bộ công nhân viên. + Đề xuất bố trợ nguồn nhân lực của Chi nhánh vào các Phòng hợp lý, có hiệu quả. + Thực hiện công tác thi đua Khen thưởng của Chi nhánh. 2.1.2.2.3. Phòng kế hoạch kinh doanh: Chức năng: + Tham mưu cho Ban Giám đốc về: Chiến lược, Kế hoạch phát triển Kinh doanh, nghiên cứu áp dụng các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng tại Chi nhánh + Trực tiếp quản lý và tổ chức thực hiện các nghiệp vụ về Kế hoạch, huy động vốn, cấp tín dụng đối với khách hàng + Tham mưu cho Ban Giám đốc về chiến lược phát triển, theo dõi, quản lý và tổ chức thực hiện các sản phẩm, dịch vụ : Kinh doanh Ngoại tệ, Thanh toán Quốc tế, cho vay tài trợ xuất, nhập khẩu tại Chi nhánh 2.1.2.2.4.Phòng kế toán – Ngân quỹ: Chức năng: + Tham mưu cho Ban Giám đốc về: Quản lý, Tài chính, Kế toán, Ngân quỹ trong Chi nhánh. + Trực tiếp triển khai thực hiện các nghiệp vụ về Tài chính, Kế toán, Ngân qũy để quản lý và kiểm soát nguồn vốn và sử dụng vốn, quản lý Tài sản, Vật tư, thu nhập, chi phí xác định kết quả hoạt động của Chi nhánh NHNo&PTNTT Thủ Đô.Trực tiếp quản lý và triển khai công tác tin học trong toàn Chi nhánh. Nhiệm vụ: + Thực hiện chế độ hạch toán Kế toán, hạch toán Thống kê theo Pháp lệnh Kế toán Thống kê và quy định về hạch toán Kế toán của NHNo&PTNT Việt Nam. + Xây dựng, quyết toán kế hoạch Tài chính, kế hoạch tiền lương của Chi nhánh trình NHN0&PTNT Việt Nam phê duyệt. 2.1.2.2.5 Phòng Kiểm tra, Kiểm toán nội bộ: -Chức năng: + Phòng Kiểm tra Kiểm toán nội là bộ phận chuyên trách, hoạt động độc lập với các Phòng nghiệp vụ khác, giúp Giám đốc điều hành đúng Pháp luật mọi nghiệp vụ Ngân hàng; Hạn chế rủi ro trong kinh doanh, đảm bảo an toàn tài sản, đảm bảo tính chuẩn xác của số liệu hạch toán. Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về Kiểm tra Kiểm toán. - Nhiệm vụ: + Giám sát việc chấp hành Pháp luật, chấp hành các quy định của NHNo&PTNT Việt Nam; Trực tiếp Kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực của Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô. + Kiểm toán toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm đánh giá chính xác kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của NHNo&PTNT Thủ Đô. + Làm đầu mối tiếp nhận các cuộc Thanh tra, Kiểm tra Kiểm toán của các ngành, các cấp và của Thanh tra NHNN đối với NHNo&PTNT Thủ Đô. 2.1.2.2.6 Phòng dịch vụ và Marketing: - Chức năng: +Tham mưu cho Ban Giám đốc về phát triển thiết kế ý tưởng sản phẩm dịch vụ mới, chương trình quảng cáo tiếp thị, mở rộng phạm vi hoạt động, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.Đảm bảo các nhiệm vụ: Thoã mãn nhu cầu khách hàng;Chiến thắng trong cạnh tranh; Duy trì lợi nhuận lâu dài +Trực tiếp tổ chức, lên kế hoạch, thực hiện kế hoạch Marketing của chi nhánh - Nhiệm vụ: + Phân tích môi trường và nghiên cứu Marketing : Dự báo và thích ứng với những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của chi nhánh.Tập hợp các thông tin thi trường để ra các quyết định Marketing hợp lý. + Mở rộng phạm vi hoạt động: Lựa chọn và đưa ra cách thức thâm nhập những thị trường mới của chi nhánh. + Phân tích môi trường và nghiên cứu Marketing : Dự báo và thích ứng với những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của chi nhánh.Tập hợp các thông tin thi trường để ra các quyết định Marketing hợp lý. + Mở rộng phạm vi hoạt động: Lựa chọn và đưa ra cách thức thâm nhập những thị trường mới của chi nhánh. + Phân tích người tiêu dùng: Xem xét, đánh giá những đặc tính, yêu cầu của khách hàng, lựa chọn các nhóm khách hàng để hướng để xây dựng chương trình Marketing phù hợp. + Hoạch định sản phẩm : Phát triển và duy trì sản phẩm, dịch vụ.Có kế hoạch với những sản phẩm dịch vụ mới; Loại bỏ những sản phẩm dịch vụ yếu kém. + Thực hiện kiểm soát và đánh giá Marketing: Hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình, chiến lược Marketing, đánh giá các rủi ro và các lợi ích của các quyết định và tập trung vào chất lượng toàn diện. 2.1.2.2.7 Phòng giao dịch: - Chức Năng: +Các phòng giao dịch là đơn vị trực thuộc Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô, chịu sự điều hành của Giám đốc về mọi hoạt động trong lĩnh vực được giao, được Giám uỷ quyền quản lý con người, mọi tài sản được giao tại Phòng, nhận và thực hiện các chỉ tiêu Kế hoạch khoán tài chính do Giám đốc giao, thực hiện chế độ hạch toán báo sổ, chấp hành đúng qui trình tác nghiệp về các chuyên đề chuyên môn nghiệp vụ. - Nhiệm vụ: + Thay mặt Giám đốc thực hiện các nhiệm vụ đối nội, đối Ngoại với các cơ quan, Chính quyền địa phương trên địa bàn Phòng phụ trách. + Huy động nguồn vốn, đầu tư tín dụng theo đúng qui định của Ngành, Pháp luật của Nhà nước mang lại hiệu qủa cao cho Chi nhánh. + Thực hiện trung thực các báo cáo về Chi nhánh đúng thời gian qui định. 2.1.3.Hoạt động kinh doanh Ngân hàng Agribank Thủ Đô: 2.1.3.1.Các sản phẩm chủ yếu của chi nhánh: -Sản phẩm tín dụng:căn cứ theo mục đích sử dụng vốn vay thì hiện tại sản phẩm tín dụng của chi nhánh bao gồm:Cho vay tiêu dùng(mua xe, mua nhà trả bằng lương, bằng thu nhập, mua sắm vật dụng gia đình,..), cho vay kinh doanh bất động sản, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay du học, cho vay đi lao động nước ngoài, cho vay bổ sung vốn lưu động sản xuất kinh doanh, cho vay lưu vụ, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay mua sắm tài sản cố định, đầu tư dự án. -Sản phẩm huy động vốn:tiền gửi không kì hạn, tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm(Tiền gửi tiết kiệm đảm bảo bằng vàng, tiền gửi tiết kiệm bậc thang), chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, Tài khoản tiền gửi có kỳ hạn, Tiền gửi của ngân hàng khác. -Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm:Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh thanh toán, Bảo lãnh hoàn thanh toán, Bảo lãnh bảo hành công trình, thiết bị, Bảo lãnh vay vốn, Bảo lãnh khác. -Sản phẩm thanh toán quốc tế:mở L/C, Ủy nhiệm chi, Ủy nhiệm thu, Nhờ thu, Chuyển tiền, Chiết khấu bộ chứng từ. -Sản phẩm dịch vụ:Dịch vụ kiều hối, Dịch vụ chi trả Western Union, Dịch vụ thẻ, Dịch vụ thu, chi hộ, Dịch vụ trả lương qua thẻ, Dịch vụ chuyển tiền trong nước , Dịch vụ séc, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ tài khỏan, Dịch vụ thanh toán đa biên, Dịch vụ mua bán ngoại tê. -Sn phẩm ngân hàng điện tử bao gồm:SMS banking, Atransfer, Vntopup. 2.1.3.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng: 2.1.3.2.1.Huy động và cho vay : Tổng nguồn vốn đến ngày 31/12/2009:1.216 tỷ đồng, tăng 326 tỷ , đạt136% so với năm2008, đạt 90% so với kế hoạch năm 2009. Bảng 1:Cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh năm 2008-2009: Năm Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 KH2008 31/12/08 KH2009 31/12/09 %KH Tổng nguồn vốn 393.908 890.179 1.355.100 1.216.784 90% 1.Phân theo đồng tiền huy động -Nguồn nội tệ -Nguồn ngoại tệ 394.908 327.000 67.908 890.179 799.108 91.071 1.355.100 1.200.000 155.100 1.216.784 858.030 358.754 90% 71% 231% 2.Theo kì hạn gửi: -TG Không Kỳ Hạn -TG Kỳ Hạn<12T -TG Kỳ Hạn 12T<24T -TG Kỳ Hạn>=24T 890.170 11.376 106.236 10.896 761.671 1.216.774 148.806 306.595 30.836 730.538 3.Theo Thành phần Kinh tế -TG dân cư -TG các Tổ ChứcTín Dụng 394.908 257.140 890.179 277.630 562.549 50.000 1.355.100 499.433 1.216.784 425.906 718.196 72.683 90% 85.2% (nguồn :báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh)  Cơ cấu nguồn vốn theo đồng tiền huy động : -Nguồn vốn nội tệ đạt :858 tỷ đồng tăng hơn so với cùng kỳ năm 2008 là 7.3% tương đương 59 tỷ đồng. -Nguồn ngoại tệ đạt : 359 tỷ đồng tăng hơn so với cùng kỳ năm 2008 là 294% tương đương 268 tỷ đồng.  Cơ cấu nguồn vốn theo thành phần kinh tế : -Nguồn tiền gửi dân cư tính đến hết ngày 31/12/2009 đạt 426 tỷ đồng, chiếm 35% tổng nguồn vốn ,tăng hơn so với cùng kỳ năm 2008 là 148 tỷ đồng. -Nguồn tiền gửi các tổ chức kinh tế tính đến hết ngày 31/12/2009 đạt 718 tỷ đồng,chiếm 59% tổng nguồn vốn ,tăng hơn so với cùng kỳ năm 2008 là 156 tỷ đồng (trong đó chủ yếu đồng tiền Việt Nam còn lại 11.042.000 USD) -Nguồn vốn các tổ chức tín dụng tính đến hết ngày 31/12/2009 đạt 73 tỷ đồng ,chiếm 6% tổng nguồn vốn ,tăng hơn so vói cùng kỳ năm 2008 là 23 tỷ đồng.  Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn gửi: -Tiền gửi không kỳ hạn :149 tỷ đồng,chiếm 8.5% tổng nguồn vốn. -Tiền gửi có kỳ hạn<12 tháng :307 tỷ đồng,chiếm 17.4% tổng nguồn vốn. -Tiền gửi có kỳ hạn >12 tháng : 761 tỷ đồng ,chiếm 43.3% tổng nguồn vốn. Thực hiện chiến lược kinh doanh được tổng giám đốc kết luận tại Hội nghị triển khai hoạt động sản phẩm dịch vụ và công nghệ thông tin được diễn ra vào tháng 3 năm 2009 :lấy sản phẩm truyền thống, cấp tín dụng và huy động vốn làm nền tảng, là cơ sở cho sự phát triển của Agribank nói chung và chi nhánh Thủ Đô nói riêng. Kết hợp giữa sản phẩm truyền thống với sản phẩm mới tạo bước đi vững chắc của một ngân hàng hiện đại. Nhận thức được điều đó, Chi nhánh luôn xác định nguồn vốn có ý nghĩa tương đối quan trọng quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh. Do vậy đã quán triệt, xây dựng quy chế khoán huy động vốn tới từng cán bộ, từng phòng giao dịch trực thuộc, chủ động tiếp cận khách hàng là dân cư, các tổ chức tín dụng. Triển khai tiếp thị huy động vốn đến từng khách hàng và nhân dân quanh khu vực. Kết hợp mở rộng mạng lưới tại những khu đô thị mới có dân cư đông đúc (khu Đồng Xa-Mai Dịch), mở rộng các hình thức thanh toán chuyển tiền điện tử, kết nối với khách hàng, chất lượng dịch vụ thẻ đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tiếp cận với một số các ban quản lí dự án như :Ban quản lí dự án giao thông đô thị Hà nội nhằm thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư trong việc chi trả tiền đền bù.Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ Đô đã thường xuyên bám sát thị trường, các yếu tố cạnh tranh, để đưa ra các sản phẩm dich vụ với lãi suất và mức phí phù hợp. Làm tốt công tác tiếp thị tới khách hàng nhất làm các điểm mới mở ban đầu đã thu hút được sự chú ý của nhiều cá nhân và doanh nghiệp đến mở tài khoản và gửi tiền tiết kiệm tăng lên đáng kể. Theo dõi biến động lãi suất huy động trên thị trường để có định hướng điều chỉnh lãi suất kip thời phù hợp hơn. Không những thế, Chi nhánh còn thường xuyên phát động phong trào thi đua huy động vốn với các tiêu chí cụ thể, khen thưởng kịp thời đến từng Phòng nghiệp vụ, Phòng giao dịch và trực tiếp đến từng cán bộ tăng trưởng được nguồn vốn. Bên cạnh đó, chi nhánh còn Tổ chức công tác thông tin tuyên truyền, tiếp thị khách hàng, coi trọng việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại trên cơ sở khai thác tốt nền tảng công nghệ thông tin, cung cấp tối đa tiện ích cho khách hàng , đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập. 2.1.3.2.2.Công tác thanh toán quốc tế: L/C nhập: +24.100.127.90USD/105 món, 26.340EUR/món, 124.585 SGD/84 món L/C xuất: +2.912.546.58USD/43 món,14.045 EUR/41 món +Nhờ thu xuất:184.997.14 USD/11 món +Nhờ thu nhập:614.792 USD/10 món +Chiết khấu:500.922 USD/36 món Chuyển tiền: +Chuyển tiền đi:9,033.219.04 USD /85 món, 1,020.00GBP/01 món. +Chuyển tiền đến:1,768,977.34USD/100 món Thu dịch vụ từ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ đạt:7.184.281.606 đồng. 2.1.3.2.3.Dịch vụ và các tiện ích thực hiện: Năm 2009,chi nhánh tiếp tục triển khai dịch vụ thẻ ATM,cho đến nay đã có 2.600 thẻ được phát hàng trong đó: -Visa Gold Debit:80 thẻ -Visa Classic:54 thẻ -MasterCard Gold:03 thẻ -MasterCard Classic:02 thẻ -Số lượng thẻ thưởng:2.461 thẻ 2.1.3.2.4.Kết quả tài chính: -Tổng thu:153 tỷ,tăng so với 31/12/2008 là 56 tỷ.Trong đó thu lãi:133 tỷ,thu dịch vụ:3.626 triệu. -Tổng chi:141 tỷ,tăng so với 31/12/2008 là 50 tỷ.Trong đó chi trả lãi:112 tỷ,chiếm 79% trong tổng chi. -Chênh lệch thu nhập-chi phí:12 tỷ -Chênh lệch lãi suất đầu vào,đầu ra: +VND:0.80% +USD:1.00% -Hệ số tiền lương đạt được:1.20 2.1.3.2.5.Kết quả cho vay đối với doanh nghiệp đến 31/12/2009: Tổng dư nợ cho vay doanh nghiệp đến31/12/2009:770 tỷ đồng ,tăng hơn so với cùng kỳ 31/12/2008 là 47%,chiếm 94% trong tổng dư nợ. Hiện tại Chi nhánh Thủ Đô có 36 doanh nghiệp lớn,doanh nghiệp vừa và nhỏ đang có quan hệ chiếm 0.26%tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội (13.800 doanh nghiệp).Trong số 36 doanh nghiệp đang có quan hệ tại chi nhánh, có 01 doanh nghiệp đang hoạt động ngoài thành phố Hà Nội, chiếm 3% thị phần khách hàng. 2.1.3.2.5.1.Dư nợ phân theo loại tiền: +Dư nợ nội tệ:691 tỷ đồng, chiếm 90% tổng dư nợ doanh nghiệp. +Dư nợ ngoại tệ quy đổi VNĐ:79 tỷ, chiếm 10% tổng dư nợ cho vay doanh nghiệp. 2.1.3.2.5.2.Dư nợ phân theo thời hạn cho vay: +Cho vay ngắn hạn:611 tỷ đồng, chiếm 79%tổng dư nợ cho vay doanh nghiệp. +Cho vay trung hạn:159 tỷ đồng, chiếm 21% tổng dư nợ cho vay doanh nghiệp. 2.1.3.2.5.3.Dư nợ cho vay DN phân theo loại hình DN và thành phần kinh tế: Số doanh nghiệp có quan hệ tín dụng với chi nhánh dến ngày 31/12/2009 là 36 doanh nghiệp: +Doanh nghiệp cho vay 86 tỷ đồng, tăng hơn so với đầu kỳ 6%, chiếm 11% tổng dư nợ cho vay DN và chiếm 10.5% tổng dư nợ toàn chi nhánh. Trong đó: +Dư nợ phân theo loại hình doanh nghiệp: -Cho vay doanh nghiệp lớn:527 tỷ đồng -Cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ :243 tỷ đồng +Dư nợ phân theo thành phần kinh tế: -Dư nợ cho vay DNNN:94 tỷ đồng -Dư nợ cho vay DN ngoài quốc doanh:676 tỷ đồng Bảng2 :Dư nợ cho vay DN phân theo ngành ,lĩnh vực kinh tế: Đơn vị tính:triệu đồng Chỉ tiêu Doanh số cho vay Dư nợ cho vay Tỷ trọng % /Tổng dư nợnền KT /Tổng dư nợ cho vayDN I.Các ngành lĩnh vực nông nghiệp 500 500 0.061 0.064 1.Nông nghiệp 2.Lâm nghiệp 3.Thủy,hải sản 4.Chăn nuôi 5.Khác 500 - - - - 500 - - - - 0.06 - - - - 0.064 - - - - II.Các ngành lĩnh vựcCN 1.Điện 2.Thép 3.CN khai khoáng 4.Giày da,may mặc 5.Khác 604,835 - - - 283,835 321,000 374,745 - - - 83,242 291,503 46 - - - 10.2 35,8 48,6 - - - 10,8 37,8 III.Ngành xây dựng 1.Xi măng 2.KD bất động sản 3.Giao thông,vận tải 4.Khác 52,207 - 49,226 - 2,981 250,266 - 245,456 1,370 3,400 30,7 - 30,1 0,15 0,41 32,5 - 31,8 0,17 0,44 IV.Thương mại,dịch vụ 1.NK thuốcBVTV 2.Khác 3.Ngành khác 4.tổng cộng 397,558 55,256 342,202 4,250 1,059,350 143,579 17,650 125,929 1,000 770,505 17,6 2,2 15,4 0,12 94,5% 18,6 2,28 16,32 0,13 100% (nguồn:báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của NHNN&PTNT Thủ Đô2009) 2.1.3.2.6..Tình hình cấp bảo lãnh: Đến thời điểm 31/12/2009, số dư bảo lãnh cả USD được quy đổi đạt:47.626.970.259 đồng. Trong đó: -Bảo lãnh dự thầu:300.000.000 đồng/02 món -Bảo lãnh thực hiện hợp đồng:950.054.225 đồng/04món -Bảo lãnh hoàn thanh toán:849.111.635 đồng/05 món -Bảo lãnh bảo hành chất lượng sản phẩm:172.094.938 đồng/03 món -Bảo lãnh thanh toán:45.355.709.461 đồng/15 món 2.1.3.2.7.Tình hình thu lãi tại chi nhánh: -Tổng lãi phải trả thu đến 31/12/2009:141.702.565.000 đồng -Tổng số lãi đã thu được đến 31/12/2009:133.912.565.000 đồng đạt 94.5% -Lãi dự thu đến31/12/2009:7.790.000.000 đồng 2.1.3.2.8.Đánh giá tình hình triển khai và kết quả hỗ trợ lãi suất cho vay tại chi nhánh Về thực hiện chủ trương hỗ trợ lãi suất cho vay tại chi nhánh Thủ Đô theo Quyết định số:131/QĐ-TTG và QĐ số 443/QĐ-TTG của Thủ tướng chính phủ và các thông tin khác của Ngân hàng Nhà nước và văn bản hướng dẫn của NHNo&PTNT Việt Nam. Kể từ đầu năm đến 31/12/2009, chi nhánh Thủ Đô đã thực hiện tốt việc hỗ trợ lãi suất cho khách hàng theo đúng đối tượng, đúng quy định của Chính Phủ. Ngân hàng thực hiện tốt việc hỗ trợ lãi suất cho khách hàng theo đúng đối tượng, đúng quy định của chính phủ. Ngân hàng Nhà nước và hướng dẫn của NHNo&PTNT Việt Nam. Tổng số khách hàng được hỗ trợ là:15 khách hàng(trong đó 14 doanh nghiệp, 01 hộ sản xuất), với tổng số tiền lãi đã hỗ trợ đến 31/12/2009 là:4.1 tỷ đồng, dư nợ hỗ trợ lãi suất là:187.8 tỷ đồng. Qua các đợt kiểm tra của Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Đòan kiểm tra số3-Ngân hàng No&PNNT Trung Ương, chi nhánh không có sai phạm gì về việc hỗ trợ lãi suất cho vay đối với các khách hàng hiện đang được hỗ trợ lãi suất, chi nhánh đã thực hiện theo đúng chủ truơng hỗ trợ lãi suất của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, NH No&PTNT việt Nam. 2.2.Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh : 2.2.1.Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Trong xu thế hội nhập hiện nay, mặc dầu có những thuận lợi và khó khăn riêng nhưng tất cả Ngân hàng đều cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh. Nằm trong hệ thống của NHNo&PTNT Việt Nam nên Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô cũng không nằm ngoài “cuộc đua” đó. 2.2.1.1Thuận lợi: -Là một chi nhánh trong hệ thống chi nhánh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nên thương hiệu là điểm mạnh của chi nhánh so với các Tổ chức tín dụng khác, là một trong những công cụ trong việc thiết lập mối quan hệ cũng như trong việc huy động nguồn vốn dân cư hoặc của các nhà đầu tư trong và ngoài nước. -Có được sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế như ODA, ADF,… 2.2.1.2.Khó khăn: -Nguồn vốn còn hạn chế là một trong những khó khăn của Chi nhánh nên hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh chưa được toàn diện, chưa phát huy hết tính hiệu quả của hoạt động này. -Do mới đi vào hoạt động nên cơ sơ hạ tầng, công nghệ vẫn còn nhiều hạn chế, cần phải có sự đầu tư thích đáng về thời gian cũng như tài chính … -Có sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước nên ít nhiều làm hạn chế tính sáng tạo và sự linh hoạt trong kinh doanh. Dưới đây là bảng đánh giá các biện pháp mà các khối NHTM sẽ hướng đến trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Bảng3:Các yếu tố NHTM sẽ sử dụng trong xu thế cạnh tranh mới STT Yếu tố NHTMQD NHTMCP NHNNg&LD I yếu tố bên trong 1 tăng vốn 1,4 1,5 2,1 2 mở rộng chi nhánh 1,8 1,3 1,9 3 đầu tư công nghệ 1,0 1,1 4 cung cấp sản phẩm dịch vụ mới 1,0 1,3 1,2 5 nâng cao chất lượng dich vụ 1,0 1,2 1,2 6 tăng cường năng lực xử lý 1,2 1,4 7 hạ giá thành sản phẩm 2,4 2,2 1,9 8 Tăng cườngnăng lực&QLNL 1,2 1,3 1,1 9 Nâng cao năng suất lao động 1,2 1,5 1,3 10 Áp dụng các chuẩn mực quốc tế 1,2 1,7 11 Nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro 1,2 1,1 12 Nâng cao tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cho vay 1,4 1,2 1,2 13 Cạnh tranh thông qua đổi mới 1,2 1,4 1,1 14 Nâng cao khả năng sinh lời 1,2 1,7 1,4 II Các yếu tố bên ngoài 1 Mở rộng thị phần 1,6 1,2 1,4