Báo cáo Tốt nghiệp Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội

Báo cáo tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” Mục lục Báo cáo tốt nghiệp ................................... 1 “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” ............................................. 1 Lời nói đầu ........................................ 4 Chương 1 .......................................... 5 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức ........................... 5 I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức ................ 5 I.1 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 5 II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức .............. 8 II.1. Chuyên môn hoá công việc............................................................................. 9 II.2. Bộ phận hoá ................................................................................................... 9 II.3. Phạm vi quản lý............................................................................................ 11 II.4. Hệ thống điều hành ...................................................................................... 12 II.5. Tập quyền và phân quyền ............................................................................. 13 II.6. Chính thức hoá ............................................................................................. 13 III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý .......... 14 III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến .......................................................................... 14 III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng.................................................................... 15 III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu ................................................................... 16 III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : ............................................... 17 iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ................ 18 IV.1. Những yếu tố khách quan ........................................................................... 18 IV.2. Những yếu tố chủ quan: .............................................................................. 19 Chương 2: ........................................ 20 Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội ........................................... 20 I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ........................................... 20 II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội. .......................... 25 II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : .............................. 29 Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ ................................................... 33 III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT. ..... 37 Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS ............................... 44 Chương 3: ........................................ 50 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT Nam Hà Nội ........................... 50 I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới ...... 50 II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : .................. 56 Kết luận .......................................... 63 Bảng danh mục tài liệu tham khảo ....................... 64 Lời nói đầu Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất . Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài . Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm chuyên đề thực tập với mục đích :  Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.  áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện . Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau : Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chương 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm về cơ cấu Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức . 2.Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong 1một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3) Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định . 3.Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.(2) Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất . ( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu (2 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu 3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (3).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy . Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tượng bị quản lý . Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực . Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được thực hiện. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra . Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống . Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (4). (4 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức 3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơi cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động . II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành . Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức . II.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc . Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất . II.2. Bộ phận hoá Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”(5).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính ..Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường (5 ) Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng Error! Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động trong sản xuất . Giám đốc Phòng NCvà PT Phòng Sản Phòng Marketi Phòng Tài Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng . Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng. II.3. Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp . Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền . Tổng giám đốc Giám đốc bộ phận sản phẩm A Giám đốc bộ phận sản phẩm B Giám đốc bộ phận sản phẩm C Phó giám đốc khu vực Châu á Phó giám đốc khu vực Châu âu Phó giám đốc khu vực Châu Mỹ Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,người quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên . II.4. Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức . Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức . Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên. Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên . II.5. Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức . Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức . Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ . II.6. Chính thức hoá 1. Khái niệm Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những hướng dẫn văn bản ghi nhớ ..Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định . Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngược lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức . 2.Các mức độ chính thức hoá Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản .Nếu một công việc được chính thức hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào ?.Người lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ . Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ . III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng quản lý như kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách ngiệm Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực tuyến . Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng: Người lãnh đạo chung Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng .Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn .Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lanhx đạo ở cấp cao nhất . Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng .Người lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng. III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc . Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức Đối tượng Đối tượng Đối tượng Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức Người lãnh đạo chức Người lãnh đạo chức năng C Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức . Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực mà cần tham mưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của tổ chức . III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định . Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ cấu riêng lẻ . Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định .Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến . Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ . Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng .Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp . Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ . Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian .Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên. iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức IV.1. Những yếu tố khách quan -Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường –Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp trên giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban .Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp Lãnh đạo của doanh nghiệp Tham mưu Cấp dưới Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năng C Lãnh đạo chức năng D Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức . - Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngược lại . Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối .. IV.2. Những yếu tố chủ quan: -Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện .Mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia Chương 2: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh .Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau: 1.1. Huy động vốn :  Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ  Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước  Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ ,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nước .  Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay 1.2. Cho vay :  Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế  Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam đối với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế . 1.3. Kinh doanh dịch vụ:  Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân hàng nông nghiệp  Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý ,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán .  Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các hình thức đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác .  Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho người nghèo. Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn Kết quả sản xuất kinh doanh a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm Đơn vị :Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2001 Thực hiện 2002 2002/01 Thực hiện 2003 2003/02 1.Huy động vốn -Huy động từ dân cư -Tiền gửi của các TCKT -Tiền gửi từ kho bạc -tiền gửi từ các TCTD 2.Sử dụng vốn 3.Thanh toán quốc tế 4.Mua bán ngoại tệ 5.Các sản pẩm ngoại tệ khác 635.000 88.000 100.000 74.000 373.00 160.042 857.000 190.000 140.000 80.000 447.000 192.000 34,96% 159,0% 1,4% 8,104% 19,8% 20% 1154.000 452.000 220.000 102.000 480.000 237.000 34,65% 137,8% 57,2% 27,5% 73,8% 23,43% Nhận xét :Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy chi nhánh đã và đang hoạt động rất thuận lợi .So với năm 2001 thì sang năm 2002 với số lợng vốn huy động đợc là 857.000 triệu đồng tăng 34,96% trong đó huy động từ vốn dân cư tăng với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 % đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân cư góp công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số . Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237 tỉ tăng 23,43% so với năm trước . b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ bù đắp chi phí ,đủ lượng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ương trước thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng thương mại của thống đốc NHNNVN thành lập . c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trương cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước .Ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức khai trương hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc. 2. Đặc điểm về lao động-tiền lương Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình .Tính đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người trong đó đa số là lao động trong hợp đồng .So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai trương thêm các chi nhánh con . Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới 30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng với 66 người .Như vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh mới thành lập được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định . Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là 1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch 2004 thì sẽ tăng 16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 .Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát triển . 3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh 1/Thuận lợi - Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị .Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến lược kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất .Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh . - Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp từ trung ương đến địa phương . - Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố có địa bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thương mại . - Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình đoàn kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới . - Là đơn vị đầu tiên trong hệ thống NHN0 áp dụng thí điểm chương trình giao dịch bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá ngân hàng . 2/ Khó khăn: - Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc doanh,ngân hành cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô ,lãi suất ,công nghệ cách phục vụ.. - Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều ngân hàng khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh hơn hẳn về nguồn vốn ,lãi suất dịch vụ… - Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm trán với thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh cụ thể.. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội. II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức Như vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng .Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách. Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lưỡng trong việc xem xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp .Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 .Gần như chi nhánh đã tối giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có ưu điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao. Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban như thanh toán quốc tế, kế hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn có vai trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số lượng lớn cán bộ công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn như kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức . Như vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính chuyên môn hoá cao . Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở ,mặc dầu được tách ra hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh .Tuy nhiên qua sơ đồ ta thấy chưa có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch .Như vậy sẽ có sự bất lợi sau Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:  Không có được sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không được tổng hợp hay phân tích mà chỉ ở dạng thô .  Không có được sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự chồng chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản lý ,đối tượng và chủ thể quản lý một cách rõ ràng .  Khi cần báo cáo ,hoặc giả sử nếu các phòng giao dịch hay chi nhánh con gặp vấn đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các khó khăn ập đến cùng lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có sự lộn xộn và chồng chéo trong việc luồng thông tin đi lên và sau đó là thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên ).Trong khi chỉ cần một người phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự phụ trách và chủ thể quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể vận hành một cách trơn tru cũng như sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại các thông tin để từ đó tìm hướng giải quyết . Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :  Không nắm được các thông tin về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ sở có thể rất nhiều nhưng còn ở dạng thô ,chưa được phân loại chắt lọc nên sẽ gây nhiều khó khăn cho những người quản lý chung cao nhất vốn đã rất bề bộn .  Về sự chỉ đạo ,chỉ huy các chi nhánh và phòng giao dịch cơ sở cũng gặp nhiều khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì chưa có sự chuyên môn hoá .Do đó các thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp thời ,chính xác đầy đủ và bám sát thực tế . Có 2 cách giải quyết vấn đề này .Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ trách về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh con chủ đạo và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ sở .Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ 2 không tối ưu vì nó tốn kém hơn kém và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu tổ chức hơn nữa việc phân loại các chi nhánh lại theo quy định của NHNN.và ngân hàng nông nghiệp . II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : Mối quan hệ trong ban giám đốc và giữa ban giám đốc đối với các phòng ban chức năng: Sơ đồ thông tin giữa ban giám đốc và các phòng ban chức năng : Ban giám đốc Thông tin xuống Thông tin xuống Thông tin lên Thông tin lên Trong ban giám đốc các phó giám đốc chuyên trách 1 bộ phận dược giao trực tiếp điều hành chỉ đạo các phòng ban này rồi báo cáo giám đốc.Còn các phòng ban có quan hệ chặt chẽ với ban giám đốc trên cơ sở tham mưu cố vấn và báo cáo cho ban giám đốc chi tiết cu thể về lĩnh vực mình quản lý để trình ban giám đốc theo định kì và khi giám đốc yêu cầu. Về mỗi phòng ban trưởng phòng tự chịu trách nhiệm về công việc được giao .Như vậy trưởng phòng vừa có vai trò chỉ huy vừa có vai trò chỉ đạo nhân viên phòng mình và các nhân viên có trách nhiệm báo cáo trưởng phòng về kết quả thực hiện công việc của mình . Như vậy có hai luồng thông tin đồng thời chạy song song ngược chiều là thông tin xuống và thông tin phản hồi .Với cơ cấu tổ chức là trực tuyến chức năng thì các luồng thông tin này có ưu điểm là chính xác và thông suốt Error! Phòng ban Trưởng phòng ban Giám đốc Phó giám đốc KT-NQ KH-KD KT- KT- Thẩm định Giám đốc Phó giám đốc TT- QT HC-NS Quan hệ chỉ huy Quan hệ chỉ đạo Quan hệ hiệp đồng Quan hệ chỉ đạo: Mối quan hệ này được thể hiện rõ nét trong mối tương quan giữa giám đốc và các phòng ban chức năng . ..Các phương hướng nhiệm vụ dề ra đựơc ban giám đốc giao cho các phòng ,ban chức năng ,các phòng giao dịch cơ sở Ban giám đốc nghiên cứu phân tích đánh giá kế hoạch dựa trên sự trợ giúp và báo cáo tình hình của toàn công ti do các phòng ban đảm nhận .Trong quá trình thực hiện ban giám đốc theo dõi nhưng không theo sát để hướng dẫn chi tiết từng bước từng công việc cụ thể.Cách thức để thực hiện công việc và phương hướng hoàn thành công việc tối ưu do các phòng ban tự chịu trách nhiệm .Sau thời gian quy định hoặc khi có yêu cầu các phòng ban báo cáo kết quả cho ban giám đốc Còn tại các phòng ban chức năng các trưởng phòng sau khi nhận chỉ thị từ lãnh đạo sẽ phân công nhiệm vụ và trực tiếp chỉ huy đôn đốc các thành viên trong phòng thực hiện nhiệm vụ .Như vậy tại chi nhánh có hai cấp lãnh đạo .Cấp lãnh đạo chiến lược và cấp lãnh đạo chiến thuật .hay nói cách khác là cấp lãnh đạo chiến lược và cấp lãnh đạo tác nghiệp . Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ hiệp đồng đó là mối quan hệ hiệp tác,tác động qua lại với nhau và có vai trò bình đẳng .Chi nhánh có tất cả 6 phòng ban chức năng có thể nói cơ cấu rất gọn nhẹ do đó các thông tin qua lại giữa các phòng ban là tương đối dễ dàng nhanh chóng và tiện lợi .Có những lúc có cảm tưởng rằng việc phân công vai trò giữa các phòng ban chức năng chỉ là tương đối ,nhiều khi các cán bộ công nhân viên của các phòng ban khác nhau cùng tập trung giải quyết một vấn đề .Mặc dầu vẫn biết nhiệm vụ của các phòng ban có mối liên hệ với nhau nhưng việc xây dựng được mối quan hệ hợp tác tốt đẹp phòng ban chứng tỏ chi nhánh đã xây dựng được cho mình văn hoá công ti, huy động được các cán bộ công nhân viên tập trung vì mục tiêu chung của chi nhánh . Như vậy mối quan hệ hiệp đồng là mối quan hệ biện chứng tồn tại trong mối liên hệ phổ biến biểu hiện giữa các phòng ban các nhân viên và ngay cả trong ban giám đốc . Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức như thế này thì sự chuyên môn hoá nhiều lúc chưa thật sự rõ ràng còn có sự nhập nhằng về các nhiệm vụ các bộ phận cụ thể như sự sát nhập nghiệp vụ nguồn vốn cùng với nhiệm vụ kinh tế kế hoạch ,hay là sự phân công phụ trách giữa các phòng giao dịch các chi nhánh con chưa thật sự rõ ràng . 3. Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức 3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức Bảng 2:Cơ cấu lao động trong chi nhánh Nội dung Tổng số Nữ Giám đốc PGĐ Trưỏng phòng PTrưởng phòng Nũ TP trở lên Trình độ chuyên môn ,nghiệp vụ Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao cấp nghiệp vụ Trung học sơ cấp Chưa qua đào tạo Đang học trên đại học 99 2 4 66 6 14 7 2 66 2 4 1 1 1 3 2 4 12 1 2 5 1 1 4 Nguồn :Bảng báo cáo chất lượng cán bộ năm 2003-phòng HC-NS Trong tổng số 99 lao động của toàn chi nhánh số lượng lao động nữ là 66 người chiếm 66,66% một tỉ lệ rất cao trong đó có 2 nữ là PGĐ chiếm 50% trong ban lãnh đạo và có tới 11,11% là nữ trưởng phòng trở lên .Điều này chứng tỏ nữ giới đã ngày càng có vai trò quan trọng hơn về mặt xã hội và trong nghành ngân hàng đòi hỏi trình độ tập trung và chính xác rất lớn ,thêm vào đó là khả năng giao tiếp và kiến thức về xã hội phong phú để khi cần có thể tư vấn cho khách hàng những điều này nữ giới có lợi thế nhất định so với nam giới . Số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học của chi nhánh là 66 người tương ứng với tỉ lệ là 66,67% một tỉ lệ rất cao trong đó có tới 2 tiến sĩ chiếm 2,02%,4 thạc sĩ chiếm 4,04% Cao cấp nghiệp vụ ngân hàng là 6 người chiếm 6,06% .Điều này được giải thích là do đặc điểm về chuyên môn nghiệp vụ hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ có nhiều yếu tố rủi ro phức tạp và luôn luôn biến động đòi hỏi phải có một kiến thức sâu rộng được đào tạo bài bản khả năng thích ứng nhanh chóng cũng như trình độ nghiệp vụ thành thạo và có khả năng làm việc với cường độ cao . 3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ Stt Nội dung Tổng số Nữ Giám đốc PGĐ TP PTP 1 2 3 4 5 6 7 Phòng nghiệp vụ Ban giám đốc HC-NS KT-kho quỹ KT-thanh toán TT-QT Tín dụng 99 4 9 18 22 12 34 66 2 4 18 10 19 Bảng báo cáo về tình hình sử dụng lao động tại chi nhánh –Phòng HCNS Số lượng CNV của chi nhánh được phân bố như bảng trên như vậy: phòng tín dụng với 34 CB CNV trở thành phòng nghiệp vụ có số lượng CB nhiều nhất với 34 người chiếm 34% số lượng CBCNV của toàn chi nhánh .Điều này là hợp lý vì đây cũng là 2 nghiệp vụ thực hiện các chức năng nhiệm vụ chính của chi nhánh là các hoạt động tín dụng là huy động vốn và cho vay 34 cán bộ tín dụng này chủ yếu tập trung ở chi nhánh và tại các phòng giao dịch Nghiệp vụ kế toán với 22 cán bộ chiếm 29,6% đứng ở vị trí thứ 2 và tiếp sau là nghiệp vụ kế toán ngân quỹ với 18 cán bộ chiếm 15,9% .Điều đặc biệt đáng chú ý là ở đây số lượng cán bộ nữ chiếm tỉ lệ rất cao là 81,81% tại phòng KT- thanh toán và 72,72% với nghiệp vụ KT- ngân quỹ nghiệp vụ kế toán đòi hỏi sự chính xác cao sự cẩn thận ,tỉ mỉ trong trong công việc ,phù hợp với đặc tính của người phụ nữ nên việc chiếm tỉ trọng cao ở các nghiệp vụ này là điều dễ hiểu .Với số lượng cán bộ là 9 nhân viên phòng HC-NS có vai trò là đầu mối giao tiếp với khách hàng đến làm việc ,thực hiện các công việc xây dựng lương bổng cho cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh ,quản lý các công tác hành chính ,văn thư ,lễ tân là đầu mối chăm lo đời sống vật chất văn hoá tinh thần thăm hỏi ốm đau hiếu hỉ thì cơ cấu tổ chức như vậy là hợp lý .Và trong tương lai đây sẽ là phòng có số lượng ít thay đổi nhất. 3.3 Về tuổi đời của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh Bảng 4:Bảng tuổi đời của các cán bộ công nhân viên Chỉ tiêu Tổng số Nữ Giám đốc PGĐ TP PTP Tuổi đời 30 trở xuống 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 34 16 9 24 14 13 1 1 1 1 1 1 2 5 1 2 1 Tuổi bình quân 37,4 48 42,6 44,6 41 Số liệu :bảng chất lượng cán bộ của toàn chi nhánh-Phòng HC-NS Với tuổi đời bình quân là 37,4 có thể nói cán bộ công nhân viên của chi nhánh còn rất trẻ .Trong đó nổi bật là có tới 34 cán bộ công nhân viên chưa đầy 30 tuổi chiếm 34% tức là hơn 1/3 của chi nhánh .Đây là một thuận lợi rất lớn thế hệ trẻ có sức bật có sự năng động tháo vát dám nghĩ dám làm ,nhiều sáng kiến có khả năng nắm bắt nhanh nhạy đối với sự thay đổi của thị trường ,với mặt bằng kiến thức chung là cao chắc chắn sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của chi nhánh có những bước phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới và có thể nói không quá lời rằng tương lai của chi nhánh gắn với sự phát triển của lực lượng này . Điểm chú ý khác của chi nhánh là tuổi đời của ban lãnh đạo còn rất trẻ thể hiện: Tuổi đời của ban giám đốc là 45,3 các PGĐ là 42,6 ,Phó trưởng phòng là 41.Điều này chứng tỏ chi nhánh mặc dầu là một cơ quan nhà nước nhưng đã dám mạnh dạn đặt niềm tin vào thế hệ trẻ ,giao cho thế hệ trẻ những trách nhiệm nặng nề ,khó khăn nhưng cũng rất đáng tự hào .Đây là một điều hết sức đáng quý và hiếm gặp trong các cơ quan nhà nước hiện nay .Và tại chi nhánh họ đã không phụ lòng sự kì vọng đó qua những thành tích ấn tượng đã đạt được trong những năm qua và hứa hện sẽ còn khả quan hơn trong những năm tới . 3.4. Tình hình biến động về năng suất lao động của chi nhánh Bảng 5: Bảng biến động NSLĐ trong chi nhánh Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2003/2002 (+) (-) % 1.Giá trị tổng sản lượng 2.Tổng số lượng lao động 3.Tổng số ngày người làm việc 4. Số ngày làm việc bình quân 1 người /năm 5.Tổng số giờ –người 6.Số giờ bình quân ngày 7.Năng suất lao động năm 8.Năng suất lao động ngày 9.Năng suất lao động giờ Triệu đồng Người Ngày Ngày Giờ Giờ Triệu 1000 đ 1000 đ 857.000 75 19950 266 139650 7 11426,6 3221,8 460,1 1154.000 99 27522 278 198158,4 7,2 11656,56 4155,079 576,5 +297 24 +7572 +12 +5850,4 +0,2 +229,9 +929,279 +116,46 34,6% 24,24% 37,95% 4,5% 41,89% 2,857% 20,125% 8,8% 25,31% Nhận xét:Qua bảng biến động năng suất lao động ta có sự đánh giá như sau:Giá trị tổng sản lượng có tốc độ tăng nhanh hơn so với số lao động của chi nhánh (34,6%so với 24,24%)chứng tỏ hiệu quả sản xuất của chi nhánh là tốt chi nhánh đang đi đúng hướng trong việc phát triển và mở rộng sản xuất ,có sự tăng trưởng nhanh mạnh và vững chắc . Với năng suất lao động : + Năng suất lao động giờ :So với năm 2002 thì sang năm 2003 tăng 25,31% tương ứng với 116,46 nghìn đồng .Nguyên nhân có thể là trình độ quản lý được nâng lên cơ cấu tổ chức được bố trí hợp lý hơn ,trình độ tay nghề ,kiến thức của người lao động được tăng lên áp dụng các máy móc hiện đại hơn ,điều kiện làm việc được trang bị đầy đủ hơn ,chế độ đối với người lao động được chú ý và đãi ngộ xứng đáng cũng như về các điều kiện khách quan có như thu nhập của người dân tăng lên dẫn đến khối lượng tiền tệ dư thừa trong dân lớn , thị trường tiền tệ và tín dụng được mở rộng và được quan tâm hơn .Quan hệ trao đổi buôn bán với các nước khác ngày càng được mở rộng .Nhìn chung đây là những biểu hiện tốt có tính tích cực, doanh nghiệp nên cố gắng duy trì và phát huy. + Năng suất lao động ngày :So với năm trước ,năm 2003 tăng 28,8% tương ứng :929,279 nghìn đồng .Có hai nguyên nhân chính là năng suất lao động ngày và số giờ làm việc bình quân trong ngày (7,2 giờ so với 7 giờ )đều tăng lên . + Năng suất lao động năm :So với năm trước năm 2003 tăng 20,125 % tương ứng với 229,96 triệu .Có 3 nguyên nhân ảnh hưởng:Năng suất lao động giờ ,số giừo làm việc bình quân ngày và số ngày làm việc bình quân năm đều tăng lên (278 ngày so với 266 ngày). III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT. 1. Phân tích thực trạng các phòng ban 1.1. Về chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban Tính thời điểm này cả chi nhánh có ban giám đốc và 6 phòng ban chức năng .Ban giám đốc có chức năng quản lý và phụ trách chung ,các phòng ban chuyên môn ,nghiệp vụ chịu trách nhiệm trước giám đốc về chức năng tham mưu ,giúp giám đốc quản lý điều hành công việc .Cụ thể như sau: Phòng HC-NS: Là đầu mối giao tiếp giữa chi nhánh và khách hàng đến làm việc công tác. Thực hiện nhiệm vụ hành chính quản trị ,tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo ,quản lý công tác pháp chế ,thi đua tuyên truyền lưu trữ trong toàn công ti ,xây dựng và thực hiện công tác lương thưởng hoặc các chính sách đối với người lao động ,tuyển dụng và luân chuyển lao động trong chi nhánh . Phòng kết toán -ngân quỹ Trực tiếp thục hiện các nghiệp vụ hạch toán ,kế toán ,hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của NHNN,NHN0,quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng cũng như xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ,quyết toán ,kế hoạch thu chi ,tài chính quỹ tiền lương Phòng TTQT Thực hiện các nghiệp vụ ,dịch vụ thanh toán kinh doanh với nước ngoài, kinh doanh ngoại hối ,huy dộng vốn nội ngoại tệ Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ Thực hiện công tác ,kiểm tra kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh ,kiểm tra các báo cáo cân đối kế toán và là đầu mối trong việc kiểm toán độc lập và các cơ quan của nghành đến làm việc Phòng thẩm định Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra thẩm định các dự án kinh doanh về tính khả thi cũng như xác định về độ rủi ro trong việc thực hiện cũng như thẩm định và đề xuất cho vay đối với các dự án tín dụng . 1.2. Phân tích thực trạng của một số phòng ban Qua quá trình thực tập thực tế tại chi nhánh cũng như sau khi phân tích một cách cẩn thận về tình hình hoạt động ,kết quả thực hiện các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban hiện tại thấy có sự tồn tại như sau : a. Tại phòng HC-NS: Phòng HC-NS có 9 cán bộ trong đó có 1 trưởng phòng ,1 phó phòng và 7 nhân viên trong đó có 3 lái xe .Mặc dù chỉ mới thành lập được hơn 3 năm nhưng cùng với sự phát triển của chi nhánh phòng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đạt được nhiều thành tích đáng trân trọng 3 năm liền là phòng xuất sắc được trao cờ luân lưu của tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp Phòng HC-NS đã thực hiện tốt vai trò là đầu mối tin cậy của khách hàng đến làm việc và công tác tại chi nhánh ,xây dựng được hệ thống lương thưởng phù hợp ,chăm lo chu đáo tới đời sống của các anh chị em trong chi nhánh .. Các cán bộ công nhân viên trong phòng có tinh thần thái độ trách nhiệm làm việc cao .Bầu không khí làm việc cởi mở thân thiện có sự hợp tác cao trong công việc . Bên cạnh những ưu điểm nổi bật như trên phòng vẫn còn có những sự không phù hợp như sau : Bảng 6:Bảng so sánh yêu cầu thực công việc và trình độ đào tạo thực tế Yêu cầu của công việc Trình độ chuyên môn thực tế Chức năng Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên nghề Trình độ ngoại ngữ Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên nghề Trình độ ngoại ngữ TP QTNL, Kinh tế lao động Tốt nghiệp đại học Từ 4 năm trở lên Anh B trở lên Tài chính – kế toán Thạc sĩ 15 năm B PTP QTNL, KTLĐ ĐH 3 năm B Ngân hàng Đang học trên ĐH 7 năm B Cán bộ phụ trách t/lươ ng KTLĐ ĐH 1,5nă m B KTLĐ ĐH 10 năm B Cán bộ văn thư lưu trữ Văn thư - lưu trữ Trung cấp – cao đẳng 1 năm A Văn thư - lưu trữ Trung cấp 15 năm A Cán bộ phụ trách điện nước ,k thuật Kĩ thuật ,điện tử Cao đẳng ,ĐH 1 năm A Kĩ thuật điện tử ĐH 15 năm Cán bộ phụ trách văn phòn g lễ tân Văn thư ,hành chính Cao đẳng ,ĐH 1 năm A Văn thư Cao đẳng 3 năm A Như vậy qua bảng so sánh giữa trình độ đào tạo thực tế và yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm của các cán bộ quản lý ta thấy : Trưởng phòng HC-NS cũng như phó trưởng phòng đều không tốt nghiệp chuyên môn về quản lý nhân sự trưởng phòng có trình độ chuyên môn là thạc sĩ về tài chính kế toán còn phó trưởng phòng đang học trên đại học về ngân hàng ,như vậy nói chung trình độ của ban lãnh đạo phòng cao cộng với kinh nghiệm lâu năm trong nghề nên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ .Tuy nhiên thiết nghĩ là để nâng cao hiệu quả hơn nữa thì nên chăng trưởng và phó phòng có thể tham gia chương trình đào tạo về chuyên nghành qtnl hoặc KTLĐ hay các buổi chuyên đề cũng như những khoá học ngắn hạn. Ngoài việc có sự không phù hợp giữa yêu cầu công việc và trình độ thực tế của trưởng và phó phòng đã nêu còn thấy :công tác văn thư lưu trữ và văn phòng lễ tân của phòng còn có tới 2 người trong khi ta có thể nhập làm 1 trong khi chỉ có 1 cán bộ phụ trách về vấn đề về lao động tiền lương đồng thời kiêm luôn cả BHXH ,An toàn lao động …như vậy sẽ không có sự chuyên môn hoá cần thiết dẫn tới việc 1 vài mảng sẽ bị xem nhẹ . Mặt khác cả chi nhánh lại không có cán bộ phụ trách về y tế ,chăm sóc ,bảo đảm sức khỏe cho các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh do đó sẽ phát sinh vấn đề là nếu một cán bộ công nhân viên không may gặp trục trặc về sức khoẻ thì phải sẽ tự điều trị ,tìm đến các đơn vị y tế chữa trị gây ra lãng phí không nhỏ về thời gian . Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động trong ngày Mỗi lao động đều có 8 giờ để làm việc tại chi nhánh tuy nhiên đối với mỗi doanh nghiệp ,mỗi phòng ban lại có cách sử dụng khác nhau việc phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc của mỗi cá nhân thông qua việc chụp ảnh bấm giờ xác định thời gian và nguyên nhân gây lãng phí để từ đó tìm cách khắc phục nâng cao hiêu quả làm việc . STT Nội dung quan sát Thời gian Loại thời gian Ghi chú Hiện tại Kéo dài 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20 Bắt đầu ca Uống nước nói chuyện Trực điện thoại Xin dấu ,chỉ thị Nói chuỵện Soạn,phân loại hồ sơ Nhận công văn Nhận phát báo Phô tô tài liệu Gửi fax Nghỉ trưa Đến cơ quan Nói chuyện Phục vụ họp Đi gửi thư Xin chữ kí dấu Trực điện thoại Làm việc riêng Đánh máy Ra về 7h30’ 7h45’ 8h30’ 8h45’ 910’ 10h 10h30’ 10h50’ 11h 11h15’ 1130’ 13h30’ 13h45’ 15h15’ 15h30’ 16h’ 16h50’ 17h 17h30’ 17h30’ 15’ 45’ 15’ 25’ 50’ 20’ 20’ 10’ 15’ 15’ 15’ 90’ 30’ 30’ 50’ 10’ 30' LP TN PV LP TN TN TN TN TN LP LP TN PV TN TN LP TN Thời gian có ích là 365 phút chiếm 76.6%thời giờ làm việc theo quy định Như vậy qua khảo sát bấm giờ chụp ảnh ngày làm việc của một cán bộ công nhân viên thì ta thấy nguyên nhân chủ yếu gây lãng phí là nói chuyện và làm việc riêng do đó nếu qúa trình phân công đựoc chú ý hơn sát sao hơn ,thêm vào đó tình thần làm việc hăng say hơn thì chắc chắn sẽ giảm bớt được lãng phí không đáng có . Sau khi đã quan sát chụp ảnh ngày làm việc của các cán bộ trong phòng ta có bảng khảo sát như sau Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS Chức danh Thời gian trong ngày Thời gian làm việc bình quân Thời gian không làm việc bình quân Hệ số sử dụng ngày công Trưởng phòng 480 400 80 Phó trưởng phòng 480 400 80 0,833 Nhân viên lao động tiền luơng 480 420 60 0,875 Nhân viên kỹ thuật 480 380 100 0,796 Nhân viên lưu trữ 480 380 100 0,796 Nhân viên văn phòng 480 365 115 0,75 3 lái xe 480 280 200 0,58 Như vậy qua bảng khảo sát ta có nhận xét: Hệ số sử dụng ngày công của các cán bộ trong phòng là cao nếu so sánh đây là cơ quan nhà nước chứng tỏ tinh thần và thái độ làm việc của các cán bộ công nhân viên của chi nhánh rất tốt ,tinh thần trách nhiệm cao . Tuy nhiên nếu phòng làm tốt hơn nữa công tác chuyên môn hoá ,làm tốt công tác tổ chức lao động khoa học giảm bớt thời gian lãng phí thì chắc chắn hiệu quả sẽ còn cao hơn. b. Về phòng kế hoạch kinh doanh : Quy mô là 10 người trong đó 1 trưởng phòng ,1 phó phòng và 8 nhân viên ,4 nhân viên hoạt động trong lĩnh vực kinh tế kế hoạch, 4 người còn lại thực hiện công tác nguồn vốn và tín dụng .Phòng thực hiện 2 nhiệm vụ lớn là nhiệm vụ kinh tế kế hoạch và nguồn vốn ,tín dụng Nhiệm vụ kinh tế kế hoạch : Nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng ,chiến lược huy động vốn tại địa phương . Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn trung và dài hạn theo hướng kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp Tổng hợp theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh . b.Nguồn vốn tín dụng : Xây dựng các mô hình tín dụng ,các chiến luợc tín dụng ,chiến lược huy động vốn taị địa phương . Sử dụng và điều hoà vốn kinh doanh ,nghiên cứu và xây dựng chiến lược tín dụng mở rộng hướng đầu tư ,tín dụng khép kín ,gắn tín dụng với sản xuất lưu thông tiêu dùng Phân tích phân loại dư nợ ,nhận biết nợ quá hạn tìm nguyên nhân thẩm định và đề xuất cho vay các dự án theo cấp uỷ quyền . Thẩm định các dự án ,hoàn thiện hồ sơ trình giám đốc Kết quả đạt được : Cùng với sự phát triển của chi nhánh phòng kế hoạch kinh doanh cũng có những bước phát triển nhất định số cán bộ công nhân viên trong phòng tăng theo từng năm ,phòng đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao ,xây dựng được các chiến lược kinh doanh hợp lý thể hiện qua sự phát triển mạnh mẽ không ngừng của chi nhánh cơ cấu của phòng là sự kết hợp hài hoà giữa thế hệ trẻ năng động sáng tạo và các cán bộ kinh nghiệm giỏi chuyên môn có quá trình gắn bó lâu dài với ngân hàng nông nghiệp từ khi còn ở trung tâm điều hành chưa tách thành chi nhánh .Trong phòng 100% số cán bộ có trình độ đại học trong đó có 1 tiến sĩ ,1 thạc sĩ chiếm 1/3 số lượng cán bộ có trình độ trên đại học của cả chi nhánh .Và phòng đang thực hiện tốt vai trò là cơ quan tham mưu cho giám đốc chiến lược, kế hoạch kinh doanh trong ngắn và dài hạn . Bên cạnh những ưu điểm như trên qua nghiên cứu thực trạng phòng thấy còn những tồn tại sau : Việc đặt bộ phận nguồn vốn ,tín dụng vào phòng này không thật sự là hợp lý vì chức năng và nhiệm vụ giữa kinh tế kế hoạch và nguồn vốn ,tín dụng không mấy liên quan với nhau . Mặt khác nguồn vốn tín dụng có vai trò đặc biệt quan trọng bởi vì nó là nghiệp vụ chủ yếu của chi nhánh nên việc xây dựng và quản lý nguồn vốn tín dụng phải được đặc biệt chú ý .Hiện nay hoạt động của bộ phận này chưa thực sự ngang tầm với quy mô và đòi hỏi của chi nhánh .Nên chăng bộ phận này được tách ra thành phòng nguồn vốn và tín dụng và cùng với đà phát triển đang rất mạnh mẽ của chi nhánh phòng sẽ thực hiện tốt vai trò của mình Một vấn đề nổi bật ở đây là trong phòng kế hoạch kinh doanh mặc dù có nhiệm vụ về nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng ,chiến lược huy động vốn tại địa phương nhưng rõ ràng để từ các chiến lựoc đã nghiên cứu đến việc áp dụng và phát triển nhân rộng đưa nó vào thực tế như thế nào thì rõ ràng chưa được đề cập .Đó là vấn đề của marketing .Ngày nay marketing đang là một bộ phận không thể thiếu được trong kinh doanh hiện đại .Đó là cách thức để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng một cách nhanh nhất có thể và làm cho sản phẳm được nhiều người biết đến nhất .Tuy nhên ở chi nhánh mà cụ thể là ở phòng kế hoạch kinh doanh bộ phận marketing chưa thật sự được coi trọng đúng mức ,chưa có một bộ phận chuyên trách về marketing mà chỉ lồng trong nhiệm vụ kinh tế kế hoạch ,nhưng lại không có một đề án phát triển lâu dài và toàn diện về vấn đề này .Mặc dầu trong thời gian gần đây nhất là khi các phòng giao dịch được mở thêm nhiều hơn thì công tác này đã được đẩy mạnh hơn tuy nhiên nếu có một bộ phận chuyên trách thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều ví dụ :Thường xuyên theo dõi được tình hình ,sự biến đổi của các chính sách tiền tệ tín dụng ảnh hưởng tới hành vi của người dân để từ đó có chiến lược thích hợp nhằm huy động tối đa nguồn vốn còn tồn đọng trong dân cư . c. Công tác đào tạo : Ngày nay để tồn tại được vững vàng trong nền kinh tế tri thức thì công tác đào tạo và đào tạo liên tục là vấn đề luôn được quan tâm .Tại chi nhánh với đặc thù là nghành kinh doanh có tỉ trọng hàm lượng tri thức cao thì vấn đề này càng cần phải được chú ý .Tuy nhiên trên thực tế việc đào tạo còn diễn ra lẻ tẻ theo từng đợt nhỏ mang tính tự phát hoặc có thể goi là “chữa cháy ”tức là lúc cần thiếu đâu bù đấy chưa có hệ thống bài bản .Thể hiện: Trước hết chi nhánh chưa có những thi tuyển ,kiểm tra ,đánh giá trình độ về nghiệp vụ ,về khả năng ngoại ngữ ,tin học và thậm chí là lý luận chính trị mà đáng lẽ việc này phải được thực hiện thường xuyên theo định kì Chưa có hội đồng về đào tạo với các chuyên gia uy tín kinh nghiệm để đánh giá lại sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc mà điều này còn tồn tại ở một số phòng chẳng hạn phòng HC-NS hay phòng Thẩm định .. Số cán bộ chi nhánh tốt nghiệp đại học chiếm 66,66% trong đó số luợng cán bộ có trình độ trên đại học hiện nay là 6( 2 tiến sĩ ,4 thạc sĩ ) chiếm tỉ trọng 6,66% ở mức khá cao tuy nhiên điều đáng nói ở đây là trong 3 năm qua kể từ ngày thành lập chi nhánh thì lượng thay đổi rất nhỏ .Số cán bộ được cử đi học thêm trên đại học là 2 tức là trong 3 năm bình quân tăng một lượng là 2/(75*2+99) /3) (với 75 và 99 là số lượng cán bộ chi nhánh trong 2 năm đầu và năm thứ 3 ) bằng 0,00832 tức là 0,832% một năm như vậy rõ ràng là còn ở mức rất hạn chế có thể có nguyên nhân là chi nhánh mới thành lập ,công việc còn nhiều bề bộn việc thu xếp để học tập nâng cao trình độ có thể gặp nhiều khó khăn tuy nhiên đây là công việc bắt buộc và cần thiết . Bộ phận đào tạo theo cơ cấu tổ chức của chi nhánh được đặt trong mảng tổ chức cán bộ và đào tạo đặt tại phòng HC-NS do PTP HC-NS trực tiếp phụ trách với các nhiệm vụ sau : Thực hiện tái quy hoạch cán bộ ,đề xuất các nhân viên công tác học tập ,theo dõi tình hình học tập ,lựa chọn các mô hình đào tạo, nhận xét kết quả học tập của từng học viên . Như vậy ở đây có sự bất hợp lý là :Việc đặt mảng đào tạo vào phòng HC- NSvà do PTP phụ trách sẽ gây ra hiện tượng quá tải đối với cán bộ này bởi cán bộ này đang học trên đại học theo hình thức ngoài công ti (tại học viện ngân hàng ) do đó việc quan xuyến công tác này gặp nhiều khó khăn Điểm thứ hai là chỉ một mình cán bộ này phụ trách sẽ không thể làm được một cách bài bản và có hệ thống mà phải do một hội đồng đào tạo với các chuyên gia thực hiện . Về thực trạng công tác đào tạo có một vấn đề đặt ra ở đây là khả năng ngoại ngữ nói chung của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh là còn thấp do đó nên khuyến khích học thêm ngoài giờ nâng cao trình độ . d. Về công tác tin học :Nhận thức được công tác tin học hoá lĩnh vực ngân hàng ngày càng chiếm vai trò quan trọng nên chi nhánh đã đầu tư về cơ sở hạ 3 tầng máy móc tương đối đầy đủ và hiện đại cả chi nhánh có 67 máy với 25 máy nối mạng bình quân 0,67 máy /1 người tức là cứ gần 2 người thì có 1 máy một con số rất cao chứng tỏ cơ sở vật chất của chi nhánh là tiện nghi và tương đối đầy đủ .Tuy nhiên vấn đề bất cập nảy sinh ở đây là :Số lượng cán bộ am hiểu về tin học là rất hạn chế ,cả chi nahnhs không có cán bộ nào có bằng C về tin học ,18 người có bằng B chiếm 18,18 % còn đại đa số là biết rất hạn chế về tin học chiếm 82,82% có thể nói trình độ sử dụng tin học trong chi nhánh đang ở mức rất thấp thậm chí đáng báo động với đặc thù của một cơ quan nghành ngân hàng do đó gây ra sự lãng phí rất lớn .Qua thực tế tại chi nhánh càng thấy rõ hơn điều này một số không nhỏ các loại máy tính hiện đại cấu hình mạnh nhưng chỉ được sử dụng để làm nhiều công việc đơn giản và thậm chí là không được sử dụng tuy nhiên bên cạnh đó có các bộ phận đặc biệt là các nghiệp vụ thanh toán ,nghiệp vụ giao dịch trước quầy(giao dịch với khách hàng ) ,bộ phận giao dịch sau quầy (xử lý các nghiệp vụ nội bộ ngân hàng) hiệu suất sử dụng là rất cao và sử dụng tương đối hiệu quả .Đa số các nghiệp vụ này sử dụng các phần mềm chuyên dụng trong tài chính kế toán như Effect ,Excel,Quicken có ứng dụng rất lớn và các thao tác cũng tương đối đơn giản nhưng đa số là còn chưa biết cách khai thác hiệu quả tài nguyên này.Đây là điều mà thiết nghĩ chi nhánh nên xem xét có các biện pháp thích hợp nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên Mặt khác cả chi nhánh mặc dầu với khối lượng máy móc tương đối nhiều nhưng lại không có lấy một cán bộ có chức năng bảo trì bảo dưỡng và sửa chữa .Với các loại máy móc hiện nay mặc dầu rất hiện đại có cấu tạo tinh vi nhưng khả năng hỏng hóc là rất cao và như vậy sẽ có tác hại khôn lường đặc biệt là đối với các thông tin ,số liệu, giấy tờ ,sổ sách chứng từ.Nếu không cẩn thận sẽ có thể gây thiệt hại hàng trăm tỉ đồng ..thêm vào đó đối với các nghiệp vụ mà các thao tác chủ yếu là gắn liền với máy tính thì việc gián đoạn sẽ gây tổn thất không nhỏ . Ngoài ra việc có bộ phận tin học sẽ giúp giải quyết vấn đề là nếu công nhân viên không may trong lúc tác nghiệp gặp khó khăn thì sẽ có thể được giúp đỡ kịp thời mà việc này trước đây không phải lúc nào cũng dễ dàng. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT Nam Hà Nội I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới 1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2005: 1.1. Những mục tiêu chính  Nguồn vốn tăng từ 35-40% năm ,tăng nhanh nguồn vốn huy động trong dân cư tạo thế ổn định ,tránh rủi ro thanh toán, rủi ro lãi suất.  Tổng dư nợ tăng từ 20-25% năm.Trong đó tỉ trọng cho vay trung và dài hạn chiếm 40-50% tổng dư nợ .Nợ quá hạn chiếm dưới 25% tổng dư nợ  Thu dịch vụ đến năm 2005 đạt 20-25% tổng doanh thu  Tăng nhanh thanh toán quốc tế ,chú trọng thanh toán L/C xuất thu nguồn ngoại tệ đẩy mạnh L/C nhập và mua bán ngoại tệ .  Chi lương :đảm bảo hệ số theo mức cao nhất của nghành ,trích lập dự phòng và xử lý rủi ro theo quy định .khẩn trương thực hiện hiện đại hoá ngân hàng :áp dụng chương trình ngân hàng bán lẻ ,giao dịch một cửa ,các dịch vụ sản phẩm mới ,hợp tác với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn.  Mở rộng mạng lưới ,phòng giao dịch nâng cấp các chi nhánh con ,ứng dụng công nghệ hiện đại để sử dụng thuận tiện hơn thẻ rút tiền trên máy ATM,thẻ thanh toán ,nối mạng với khách hàng … 1.2 Mục tiên cụ thể Bảng 7: Kế hoạch kinh doanh trong những năm tới Chỉ tiêu Thực hiện Dự kiến qua các năm T/h 2003 2004 2005 1.Huy động vốn -Tổng nguồn vốn theo ngoại tệ +Bằng VN đồng ,trong đó từ dân cư +Bằng USD 2.Sử dụng vốn 3.Thanh toán quốc tế 4.Mua bán ngoại tệ 1154.000 969.000 242.00 185.000 237.000 15560 1560.000 1.200.000 400.000 360.000 295.000 20665 2.100.000 1570.000 600.000 530.000 370.000 26300 5.các sản phẩm dịch vụ khác 16.500 5400 21.000 6000 26.300 7000 Nguồn :bảng báo cáo kế hoạch kinh doanh ngắn hạn Phòng KH-KD Bảng 8: Kế hoạch về lao động tiền lương và thu nhập năm 2004 TT Các chỉ tiêu cơ bản Đơn vị KH 2004 2004/2003 1. 2. 3. Tổng số lao động -Biên chế -Hợp đồng khác Tổng thu nhập -Từ quỹ lương -Khác Thu nhập bình quân tháng -Tiền lương Người „ „ Nghìn „ „ Đồng „ 144 102 42 216.000 210.000 6.000 1500.000 1500.000 45 10 34,727 250.000 45,45% 31,25% 19,25% 16,67% -thu nhập khác „ 0 Nguồn số liệu :Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – Phòng kế hoạch. Trong năm 2004 chi nhánh đã có kế hoạch tăng số lượng lao động từ 99 lao động(năm 2003)lên 144 lao động năm 2004 tăng 45 lao động tương ứng 45,45%.Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng rõ rệt từ 1.250.000 lên 1.500.000 tương ứng với 16,67%. 2. Đối với vấn đề hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức của công ti 2.1. Mục tiêu của việc hoàn thiện : Ngày nay cơ cấu tổ chức là một trong nhũng nhân tố quyết định sự thành bảitong hoạt động sản xuất kinh doanh .Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý chính là phương tiện với mục tiêu là sao cho quá trình kinh doanh luôn diễn ra nhịp nhàng liên tục ,thuận lợi tạo điều kiện cho mỗi thành viên có thể hoàn thành được mục tiêu với hiệu quả cao nhất . Cơ cấu tổ chức mà gọn nhẹ đơn giản ,bám sát thực tế có mức độ hoẹp lý trong việc tổ chức phân quyền và tập quyền thì sẽ tạo nên sự thống nhất ,các luồng thông tin đựoc đảm bảo chính xác ,thông suốt ,có khả năng phát hiện và xử lý nhanh nhạy các vấn đề phát sinh tạo cho người lao động sự tự chủ ,năng động trong sản xuất phát huy được cao nhất khả năng của mình còn người quản lý thì dễ dàng đạt được các mục tiêu đã định . 2.2. Yêu cầu của việc hoàn thiện a-Hoàn thiện bộ máy phải đảm bảo tính tối ưu ,linh hoạt và kinh tế : Với quy mô ngày càng lớn của chi nhánh thì việc sắp xếp cơ cấu tổ chức ,bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra ,tổ chức các phòng chức năng theo hưóng chuyên tinh gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận nghiệ vụ có tinh chủ yếu ,đến ccá bộ phận có quan hệ trực tiếp với khách hàng ,nghiên cứu thị trường ,chiến lược phát triển ..Đồng thời cơ cấu tổ chức phải linh hoạt và có thể thích ứng nhanh với sự thay đổi liên tục trong thời địa của nền kinh tế thị trường ,kinh tế tri thức và công nghệ thông tin . Để đạt được điều này công ti phải đảm bảo ;  giữa các bộ phận các cấp quản lý phải được thiết lập mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất .  Phải đảm bảo tính chính xác của tất cae các thông tin ,đảm bảo sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong công ti .  Có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong công ti cũng như trong môi trường bên ngoài . b-Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức phải gắn liền với với việc phân cấp ,phân quyền và chỉ huy thống nhất : Xu hướng phân cấp quản lý đối lập với xu hướng tập trung hoá và thích hợp với điều kiện thị trường luôn có những biến động đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính và tiền tệ .Việc phân cấp quản lý trong chi nhánh nhằm:  Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy quản lý  Tổ chức thông tin kịp thời và thông suốt ,phát huy sức mạnh tổng hợp của hệ thống quản lý .  Xác định nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao ,đảm bảo tính hiệu lực của bộ phận này . Nếu việc phân cấp quản lý không hợp lý sẽ tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý ,nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên làm giảm tác động của luồng thông tin đi xuống từ từ lãnh đạo tới cơ sở .Mặt khác phân cấp mở rộng có thể làm phình to về tổ chức nhưng hiệu quả lại giảm sút .Việc kiểm tra giám sát có thể trở nên khó khăn phức tạp hơn .Tuy nhiên việc phân cấp ,phân quyền và chỉ huy thống nhất chính là xu thế tất yếu của sụ phát triển của một tổ chức nên nếu làm tốt việc này thì sẽ dảm bảo cơ cấu tổ chức đó vận hành trơn tru và có hiệu quả . 3. Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh: Bao giờ cũng vậy con người chính là trung tâm của mọi hoạt động nói chung và của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng .Yếu tố con người bao giờ cũng là yêú tố then chốt có tính quyết định tới mọi thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Để đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh thật sự là một tế bào vững mạnh trong một thân cây vững chắc có điều kiện để phát huy năng lực của mình mong muốn được đóng góp nhiều hơn nữa cho sự phát triển phồn thịnh của chi nhánh thì - Phải khuyến khích sự tự chủ ,năng động sáng tạo của mỗi nhân viên . - Thu hút được sự tham gia của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh vào hoạt động quản lý cũng như hỗ trợ cho hoạt động quản lý . - Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ,thực hiện những biện nhằm nâng cao năng lực ,đào tạo bồi dưỡng kiến thức ,xác định sự phù hợp giữa người và việc . - Đảm bảo chế dộ khen thưởng .phúc lợi hợp lý có tính kích thích sự say mê trong công việc ,không thoã mãn trước sự thành công ban đầu .Đề bạt cất nhắc những cán bộ có thành tích vượt trội ,đóng góp lớn cho chi nhánh. tạo ra môi trường làm việc thuận lợi tạo sự đoàn kết trong nội bộ công ti vì ngôi nhà chung. II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : 1. Phân công phụ trách về các phòng giao dịch cơ sở và chi nhánh con Là một bộ phận chuyên trách về các giao dịch do đó các phòng giao dịch cơ sở nên đặt dưới sự điều hành của phòng KT-NQ.Trước đây các thông tin đi lên (kết quả giao dịch ) mà thường là rất lớn (6 phòng giao dịch )được báo cáo trực tiếp với giám đốc .Như vậy sẽ có hai điều bất lợi sau: Giám đốc là người quản lý chung và trực tiếp phụ trách tới 3 phòng ban chức năng và hàng ngày nếu phải tiếp tục xử lý khối lượng thông tin từ các phòng giao dịch thì sẽ rất vất vả và quá tải Những kết quả từ các giao dịch mang tính chất chuyên môn thuộc về phòng KT-NQ Do đó xin đề xuất vài ý kiến như sau Trong phòng KT-NQ đề bạt thêm 1 PTP trực tiếp phụ trách các phòng giao dịch cơ sở .Các luồng thông tin từ các phòng giao dịch cơ sở nên do phó trưởng phòng giao dịch này phụ trách .Chủ thể quản lý này ngoài chuyên môn nghiệp vụ giỏi nên có thêm khả năng về quản lý đã được thừa nhận qua công việc hoặc qua các chứng chỉ .Như vậy :Tại phòng KT-NQ .Trước đây gồm : -1 TP -2 PTP -12 Nhân viên thành: -1 TP -2PTP chuyên trách +1 PTP trực tiếp phụ trách Chức danh: Đại học hoặc thạc sĩ về tín dụng Chứng chỉ quản lý - 11 Nhân viên Còn về phía các phòng giao dịch con có thể do 1 phó giám đốc chi nhánh đảm nhận và cụ thể có thể do phó giám đốc phụ trách thanh toán đảm nhận 2. Bổ sung phòng kinh doanh thành lập phòng marketing Bổ sung thêm phòng kinh doanh những cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực marketing .Sự ra đời của bộ phận marketing sẽ góp phần làm cho thương hiệu ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đến với ngày một đông đảo công chúng đưa công chúng đến làm việc với chi nhánh nhiều hơn .Đồng thời marketing là một bộ phận rất nhậy cảm với sự thay đổi của thị trường để từ đó xây dụng được mô hình marketing thích hợp cũng như sẽ ảnh hưởng tới đường lối hoạt động của toàn chi nhánh .Do đó bộ phận marketing được thành lập với các nhiệm vụ sau:  Xây dựng chiến lược và sách lược marketing cho từng giai đoạn cụ thể và tổ chức triển khai khi được duyệt .  Tổ chức diều tra ,đánh giá nhu cầu thị tường tổ chức thông tin ,tuyên truyền ,quảng bá về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ti .Đề xuất các biện pháp cần thiết để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng .  Xây dựng chiến lược khách hàng ,xây dựng các mô hình thí điểm xem xét hành vi của khách hàng trước giả định về sự thay đổi của thị trường ,của các chính sách tín dụng ,tiền tệ ,chính sách hối đoái..Từ đó xây dựng lại mô hình cơ cấu của phòng kế hoạch kinh doanh như sau : Chức danh Trình độ nghành đào tạo 1TP 1PTP 4 Nghiệp vụ KTKH 3 NV Marketing 4 NVphụ trách nguồn vốn tín dụng Thạc sĩ ĐH ĐH ĐH ĐH Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh QTKD,Marketing Marketing Tài chính ,tín dụng Như vậy có sự thuyên chuyển như sau Các nhân viên marketing có thể tuyển dụng trực tiếp hoặc từ những học viên đang đạt kết quả tốt mới ra trường hoặc điều động từ các đơn vị kinh doanh khác .Các nhân viên marketing nên là những người trẻ tuổi bởi do tính chất riêng của lĩnh vực kinh doanh này là sáng tạo ,năng động dám nghĩ dám làm ,sẵn sàng đương đầu với những khó khăn . 3. Định biên lại lao động trong phòng HC-NS: Sau khi đã phân tích rõ thực trạng về hoạt động của phòng HC-NS xin được như sau : Theo bảng yêu cầu về công việc và trình độ đào tạo thực tế ta thấy có sự không phù hợp đối với trưởng phòng và phó trưởng phòng do đó nên được đào tạo thêm về chuyên ngành kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực hợc tham gia các lớp ngắn ,trung hạn về 2 chuyên nghành.  Đối với công tác văn thư lưu trữ ,văn phòng có thể chỉ cần 1 cán bộ là đủ .Như vậy là từ 2 cán bộ có thể rút ngắn xuống còn 1.  Về mảng lao động tiền lương ,BHXH,bảo hộ lao động theo như phân tích thì đã có sự quá tải do chỉ 1 cán bộ phụ trách nên sẽ không thể hoàn thành tốt nhất tất cả các bộ phận của mảng này .Do đó chi nhánh nên tuyển thêm người để có thể chia sẻ ,đảm đương bớt các công việc .cán bộ này có thể phụ trách về mảng BHXH hưu trí hoặc BHLĐhay về các chính sách phúc 1 TP KHKD 1PTP KHKD 3 NV marketi ng 4 NV KTKH 4 NV phụ trách Thêm mới 3 lợi khác .Yêu cầu về chức danh công việc này là có trình độ đại học về kinh tế lao động cộng với khả năng ngoại ngữ và tin học .  Như đã nêu ở phần thực trạng ,việc cả chi nhánh không có lấy 1 cán bộ phụ trách về công tác y tế để chăm sóc đảm bảo sức khoẻ cho các cán bộ công nhân viên là một điều rất bất hợp lý bởi sức khỏe bao giờ cũng là vốn quý nhất của con nguời nên việc bố trí thêm 1 cán bộ y tế là 1 điều cần thiết và nên làm ngay .Do đó ta có thể xây dựng bảng đề xuất như sau : Bảng đề xuất cơ cấu phòng HC-NS Chức danh Trình độ Nghành đào tạo 1.Trưởng phòng HC-NS 2.Phó trưởng phòng 3.Cán bộ y tế ĐH ĐH ĐH QTNL,KTLĐ QTNL,KTLĐ Bác sĩ ,dược sĩ Và cơ cấu tổ chức sau khi được định biên : Như vậy trước đây phòng có 9 nhân viên sau khi được định biên lại phòng có 10 nhân viên thêm 2 nhân viên mới và thuyên chuyển 1 nhân viên 1TP 1 PTP 1 CB văn thư 3 lái xe 1 CB y tế 2 CB KTLĐ 1CB phụ trách đã thêm mới 1 Thuyên chuyển 1 đã thêm mới 4. Thành lập phòng đào tạo và tin học Sau khi thành lập phòng đào tạo thì chi nhánh sẽ có cả thảy là 8 phòng ban chức năng tăng thêm 2 phòng ban so với cũ là 6 .Tuy nhiên như đã qua phân tích thực trạng thì thành lập phòng này cũng là tất yếu . Theo ý kiến của cá nhân thì phòng đào tạo nên được cơ cấu như sau : Giám đốc có thể trực tiếp phụ trách phòng và có thể làm chủ tịch hội đồng đào tạo Phòng có 2 mảng là đào tạo và tin học Về mảng đào tạo :Điểm đặc biệt đói với bộ phận này là số cán bộ có thể là không cố định và không thưòng trực .Sở dĩ như vậy là vì : Trong một doang nghiệp thì có hai phương thức đào tạo chính là đào tạo trong doang nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp .Đối với đào tạo trong doanh nghiệp có các ưu điểm sau:  Tiết kiệm được chi phí đào tạo do tận dụng được cơ sở vật chất hiện có của doanh nghiệp trong giảng dạy ,các giáo viên có thể là các cán bộ có trình độ có kinh nghiệm trực tiếp tham gia đào tạo  Học viên được thực hành trực tiếp nên có khả năng vận dụng cao và sau đó có thể bắt tay ngay vào những công việc tại chi nhánh  Do có tính thực hành cao nên học viên nhanh chóng ghi nhớ đựoc kiến thức đã học Tuy nhiên phuơng pháp này lại có những nhược điểm:  Học viên không có được kiến thức lý thuyết có hệ thống ,bài bản  Các giáo viên chủ yếu là sử dụng kinh nghiệm của mình truyền dạy nên có thể có những phuơng pháp không thật sự tối ưu do đó các học viên có thể học phải những nhược điểm này . Còn đối với phuơng pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp .Đây là phương pháp đào tạo thường đựoc áp dụng đối với những doanh nghiệp đòi hỏi vể kiến thức cao.Phương pháp này thì có những ưu điểm nổi bật sau:  Học viên sẽ có được một nền tảng kiến thức có hệ thống ,bài bản chính quy .  Được đào tạo bởi những chuyên gia giỏi với phuơng pháp học tập tối ưu có tính khoa học cao.  Học viên có thể chuyên tâm vào học do thường được cử đi học dài hạn nên không phải chia sẻ công việc tại công ti . Tuy nhiên nó lại có những nhược điểm như sau :  Chi phí đào tạo tốn kém  Công ti phải có những kế hoạch thay thế nhưng cán bộ đi học do dó có thể hiệu quả làm việc giảm sút .  Học viên ít đựoc thực hành hơn nên khả năng vận dụng có thể không bằng đựoc phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp. Đối với chi nhánh việc sử dụng phương pháp đào tạo nào lại tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi thực tế từ công việc .Nếu như mảng cần đào tạo ở chi nhánh có các cán bộ thực sự đủ khả năng thì nên áp dụng phương pháp đào tạo thứ nhất và do đó một số cán bộ của bộ phận đào tạo chính là cán bộ của chi nhánh tuy nhiên việc mời các chuyên gia có uy tín là điều cần thiết họ có cách nhìn khách quan và toàn diện hơn vê công tác đào tạo của chi nhánh Về bộ phận tin học :Theo những chức năng và nhiệm vụ đã nêu ra ở phần thực trạng thì ta có thể xây dựng nhiệm vụ như sau :1 cán bộ phụ trách công việc sửa chữa máy móc thiết bị bảo trì hệ thống máy móc , 2 cán bộ là thành viên của bộ phận đào tạo đồng thời có thể kiêm các nhiệm vụ sau phụ trách về mạng máy tính cho toàn chi nhánh ,xây dựng, thu thập các phần mềm chuyên dụng nghành ngân hàng ,giải đáp những khúc mắc khó khăn gặp phải khi sử dụng tác ngiệp của các nhân viên trong chi nhánh .. Từ đó ta có thể xây dựng bảng chức danh cho nhân viên phòng như sau Ngành đào tạo Trình độ Ngành đào tạo 1.Nhân viên tin học 2.Nhân viên tin học 3.Nhân viên tin học đại học đại học đại học điện tử viễn thông CNTT CNTT Và từ đây ta xây dựng phòng đào tạo và tin học như sau: -1PTP phụ trách về mảng đào tạo -1 PTP phụ trách về tin học -3 cán bộ tin học -3 đến 5 cán bộ thực hiện công tác đào tạo -1 nhân viên phụ trách lễ tân văn phòng phụ trách các giấy tờ công văn các văn bản liên quan tới công tác đào tạo,tin học .Nhân viên này có thể từ phòng HC-NS chuyển qua sau khi đã định biên . Như vậy sau khi sắp xếp lại các phòng ban ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức mới như sau : Error! Kết luận Trong một doanh nghiệp cơ cấu tổ chức là một bộ phận ít có sự thay đổi .Tuy nhiên làm thế nào để có một cơ cấu tổ chức phù hợp đáp ứng đựoc Hội đồng đào tạo Giám đốc PGĐ 1 PGĐ2 PGĐ3 HC- NS KT- NQ TTQT KHK D CN Tây đô CN Giảng võ CN Chùa Bộc PGD 1 PGD 2 PGD 3 PGD 4 PGD 5 PGD 6 KT-KT nội bộ Thẩm định đào tạo những nhu cầu đặt ra từ những đòi hỏi của thực tế là điều rất quan trọng Bởi vì cơ cấu tổ chức thường có tính tổng quát có tính định hướng tói các hoạt động của một công ti .Một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ linh hoạt có tính hợp lý cao sẽ tao môi trường thuận lợi cho các bộ phận trong đó phát huy được hiệu quả tạo nên sức mạnh tổng thể cho doanh nghiệp . Thực tập và viết chuyên đề là một dịp quan trọng để mỗi cá nhân có cơ hội quan sát thực tế học hỏi hình thành cho mình kinh nghiệm làm việc .Đây là thời kì để mỗi sinh viên hệ thống hóa kiến thức mình đã học được vận dụng các kiến thức mình đã học được vận dụng các kiến thức này vào phân tích thực tế và là dịp quan trọng để mỗi tập dượt chuẩn bị bước vào làm việc thật sự. Những ý kiến nêu ra trong chuyên đề này được rút ra sau khi đã có những sự quan sát từ thực tế và phân tích nghiên cứu cẩn thận Hy vọng nếu đựoc đem vận dụng sẽ đem lại hiệu quả tốt cho doanh nghiệp . Bảng danh mục tài liệu tham khảo Sách: 1. Giáo trình phân tích lao động xã hội –Nhà xuất bản lao động xã hội –Năm 2002 .Chủ biên TS Trần Xuân Cầu 2.Giáo trình Hành vi tổ chức – Nhà xuất bản thống kê– Năm 2003 Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn 3. Giáo trình quản trị học –Chủ biên GS Đỗ Hoàng Toàn PGS Nguyễn Kim Truy –Viện Đại học Mở Hà Nội Tạp chí 1. Quản lý nhà nước -số 5-2000 2. Kinh tế phát triển –số 29-1999 3.Nghiên cứu lý luận –Số 4-2002 Mục lục Lời nói đầu ......................................................................................................... 1 Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức ....................................................... 5 I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức ................................................. 5 I.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 5 1. Khái niệm về cơ cấu ............................................................................. 5 2.Khái niệm tổ chức : ................................................................................ 6 3.Khái niệm cơ cấu tổ chức : ..................................................................... 6 3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý : ................................................................ 7 3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : ................................................................. 8 II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức ............................................ 8 II.1. Chuyên môn hoá công việc ................................................................... 9 II.2. Bộ phận hoá .......................................................................................... 9 II.3. Phạm vi quản lý .................................................................................. 11 II.4. Hệ thống điều hành ............................................................................. 12 II.5. Tập quyền và phân quyền ................................................................... 13 II.6. Chính thức hoá .................................................................................... 13 1. Khái niệm ........................................................................................... 13 2.Các mức độ chính thức hoá .................................................................. 14 III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý ................................... 14 III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến ................................................................. 14 III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng .......................................................... 15 III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu ......................................................... 16 III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : ..................................... 17 IV. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ............................................... 18 IV.1. Những yếu tố khách quan .................................................................. 18 IV.2. Những yếu tố chủ quan:..................................................................... 19 Chương 2: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội ....................................................................................................... 20 I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .... 20 2. Đặc điểm về lao động-tiền lương ........................................................ 23 3. Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh ............................................................................... 24 II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội....................................................................................... 25 II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................. 25 II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : .................... 29 3. Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức .................... 31 3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức .................................................. 31 3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ ....................... 33 3.3 Về tuổi đời của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh ........... 35 3.4. Tình hình biến động về năng suất lao động của chi nhánh ............ 36 III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT. ...................... 37 1. Phân tích thực trạng các phòng ban ..................................................... 37 1.1. Về chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban .................... 37 1.2. Phân tích thực trạng của một số phòng ban ................................... 38 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT Nam Hà Nội .......................................................................... 50 I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới ......................... 50 1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2005: ......................... 50 1.1. Những mục tiêu chính .................................................................. 50 1.2 Mục tiên cụ thể ............................................................................. 51 2. Đối với vấn đề hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức của công ti ............. 53 2.1. Mục tiêu của việc hoàn thiện : ...................................................... 53 2.2. Yêu cầu của việc hoàn thiện ......................................................... 53 3. Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh: .................... 55 II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : ............................................................... 56 1. Phân công phụ trách về các phòng giao dịch cơ sở và chi nhánh con.. 56 2. Bổ sung phòng kinh doanh thành lập phòng marketing ...................... 57 3. Định biên lại lao động trong phòng HC-NS: ....................................... 59 4. Thành lập phòng đào tạo và tin học ..................................................... 61 Kết luận ............................................................................................................ 63 Bảng danh mục tài liệu tham khảo ................................................................. 64 KT-NQ Chi nhánh PGD5 KT –KT –Nội Thẩm định Phó giám đốc Chi nhánh HC-NS KH-KD TT-QT Phó giám đốc Chi nhánh PGD1 PGD2 PGD3 PGD4 Phó giám đốc Giám đốc